Ekma4314 - Edisi 2

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada
Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi

Jalan Cabe Raya, Pondok Cabe, Pamulang, Tangerang Selatan – 15418
Banten – Indonesia
Telp.: (021) 7490941 (hunting); Fax.: (021) 7490147;
Laman: www.ut.ac.id
Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

dalam bentuk apa pun, tanpa izin dari penerbit
Edisi Kedua
Cetakan pertama, Januari 2012 Cetakan kelima, Juni 2014
Cetakan kedua, Januari 2013 Cetakan keenam, September 2014
Cetakan ketiga, Januari 2014 Cetakan ketujuh, Juni 2015
Cetakan keempat, April 2014 Cetakan kedelapan, September 2015
Penulis : 1. Dra. Harti Budiyanti, M.Si., Ak.

2. Dr. I Made Narsa, M.Si., Ak.
3. Irma, S.E, M.Sak.
Penelaah Materi : Sumiyana, S.E, M.Si., Ak, Ph.D.
Pengembang Desain Instruksional: Irma, S.E, M.Sak.
Desain Cover& Ilustrator : Anggiat Mangapul

Lay-outer : Sapriyadi
Copy Editor : R.S Brontolaras
658.1511
BUD BUDIYANTI, Harti
m Materi pokok akuntansi manajemen; 1 – 9/EKMA4314/
3 sks/ Harti Budiyanti, I Made Narsa, Irma. -- Cet.8; Ed.2.--
Tangerang Selatan: Universitas Terbuka, 2015.
440 hal; 21 cm
ISBN: 978-979-011-656-6
1. akuntansi manajemen
I. Judul II. Narsa, I Made III. Irma
iiii
Daftar Isi
TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix
MODUL 1: GAMBARAN UMUM AKUNTANSI MANAJEMEN 1.1

Kegiatan Belajar 1:
Pengertian Akuntansi Manajemen ...................................................... 1.3
Latihan …………………………………………............................... 1.25
Rangkuman ………………………………….................................... 1.28
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 1.29
Kegiatan Belajar 2:
Laporan Keuangan dan Manfaat Laporan Keuangan ........................ 1.32
Latihan …………………………………………............................... 1.46
Rangkuman ………………………………….................................... 1.48
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 1.50
KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.53

GLOSARIUM .................................................................................... 1.55
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 1.57
MODUL 2: ANALISIS PERILAKU BIAYA 2.1

Kegiatan Belajar 1:
Perilaku Biaya .................................................................................... 2.2
Latihan …………………………………………............................... 2.19
Rangkuman ………………………………….................................... 2.21
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 2.22
Kegiatan Belajar 2:
Kalkulasi Biaya: Absorption Costing dan Variable Costing ............ 2.27
Latihan …………………………………………............................... 2.57
Rangkuman ………………………………….................................... 2.58
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 2.59
ii
iv

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 2.69
MODUL 3: ANALISIS BIAYA PESANAN 3.1

Kegiatan Belajar 1:
Akumulasi Biaya Pesanan .................................................................. 3.2
Latihan …………………………………………............................... 3.7
Rangkuman ………………………………….................................... 3.8
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 3.9
Kegiatan Belajar 2:
Masalah Akuntansi Biaya Pesanan .................................................... 3.12
Latihan …………………………………………............................... 3.18
Rangkuman ………………………………….................................... 3.20
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 3.20

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 3.27
MODUL 4: ANALISIS KOS – VOLUME – LABA

(COST VOLUME PROFIT ANALYSIS) 4.1
Kegiatan Belajar 1:
Pengertian dan Tujuan Analisis CVP ................................................. 4.3
Latihan …………………………………………............................... 4.21
Rangkuman ………………………………….................................... 4.30
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 4.32
Kegiatan Belajar 2:
Analisis CVP – Risiko dan Ketidakpastian, ABC ............................. 4.36
Latihan …………………………………………............................... 4.43
Rangkuman ………………………………….................................... 4.46
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 4.48
viii

GLOSARIUM .................................................................................... 4.57
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 4.59
MODUL 5: PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

(TACTICAL DECISION MAKING) 5.1
Kegiatan Belajar 1:
Konsep Kos Diferensial (Differential Cost Concept) ........................ 5.3
Latihan …………………………………………............................... 5.15
Rangkuman ………………………………….................................... 5.18
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 5.18
Kegiatan Belajar 2:
Penerapan Pengambilan Keputusan Taktis
(Tactical Decision Making Implementation) .................................... 5.22
Latihan …………………………………………............................... 5.32
Rangkuman ………………………………….................................... 5.37
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 5.37

GLOSARIUM .................................................................................... 5.44
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 5.45
MODUL 6: PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DAN

EVALUASI KINERJA 6.1
Kegiatan Belajar 1:
Pusat Pertanggungjawaban ................................................................. 6.2
Latihan …………………………………………............................... 6.15
Rangkuman ………………………………….................................... 6.21
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 6.21
Kegiatan Belajar 2:
Teknik Evaluasi Kinerja ................................................................... 6.25
Latihan …………………………………………............................... 6.39
vi
iv
Rangkuman ………………………………….................................... 6.41

Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 6.42

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 6.49
MODUL 7: PENETAPAN HARGA TRANSFER 7.1

Kegiatan Belajar 1:
Teori Dasar Harga Transfer ................................................................ 7.2
Latihan …………………………………………............................... 7.10
Rangkuman ………………………………….................................... 7.11
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 7.12
Kegiatan Belajar 2:
Metode Harga Transfer ..................................................................... 7.15
Latihan …………………………………………............................... 7.21
Rangkuman ………………………………….................................... 7.27
Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 7.27

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 7.34
MODUL 8: KALKULASI KOS BERBASIS AKTIVITAS DAN

MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS 8.1
Kegiatan Belajar 1:
Kalkulasi Kos Berbasis Aktivitas ....................................................... 8.3
Latihan …………………………………………............................... 8.14
Rangkuman ………………………………….................................... 8.22
Tes Formatif 1 ……………………………..…….............................. 8.22
Kegiatan Belajar 2:
Manajemen Kos Berbasis Aktivitas .................................................. 8.25
Latihan …………………………………………............................... 8.41
vii
v
Rangkuman ………………………………….................................... 8.44

Tes Formatif 2 ……………………………..…….............................. 8.45

GLOSARIUM .................................................................................... 8.50
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 8.53
MODUL 9: LAPORAN UNTUK MANAJEMEN 9.1

Kegiatan Belajar:
Laporan untuk Manajemen ................................................................. 9.2
Latihan …………………………………………............................... 9.21
Rangkuman ………………………………….................................... 9.25
Tes Formatif ……………………………..……................................ 9.26

DAFTAR PUSTAKA ........................................................................ 9.30
vi ix
Tinjauan Mata Kuliah
M ata kuliah Akuntansi Manajemen (EKMA 4314) ini membahas

mengenai konsep dan teori akuntansi manajemen serta
pengaplikasiannya dalam organisasi atau perusahaan, yang meliputi peran
akuntansi manajemen dalam perusahaan, konsep perilaku biaya dan kalkulasi
biaya dengan menggunakan absorption costing dan variable costing, konsep
biaya pesanan dan masalah akuntansi dalam kalkulasi biaya berdasarkan
pesanan (job order costing), konsep analisis kos-biaya-volume dan risiko dan
penanganan risiko dan ketidakpastian dengan konsep ABC, pengambilan
keputusan taktis dan penerapannya, pusat pertanggungjawaban dan teknik
evaluasi kinerja, penetapan dan metode harga transfer, kalkulasi kos berbasis
Aktivitas (ABC) dan manajemen kos berbasis aktivitas (ABM), dan laporan
untuk manajemen. Upaya yang serius dari Anda untuk mempelajari Buku
Materi Pokok ini akan membantu Anda dalam mengaplikasikan konsep dan
teori akuntansi manajemen dalam organisasi atau perusahaan. Selain itu
untuk memahami materi yang terkandung dalam modul-modul akuntansi
manajemen ini diperlukan pengetahuan dasar sebagai penunjang yang
hendaknya sudah dikuasai oleh para mahasiswa terutama pengetahuan
tentang akuntansi khususnya akuntansi biaya.
Buku Materi Pokok (BMP) ini meliputi 9 modul berikut ini.
Modul 1 mengenai Gambaran Umum Akuntansi Manajemen. Tujuan pokok
bahasan ini adalah agar Anda mampu menjelaskan definisi
akuntansi manajemen, bagaimana akuntansi manajemen membantu
manajemen menjalankan tugas-tugas manajerialnya, perbedaan
utama akuntansi manajemen dengan akuntansi keuangan,
klasifikasi informasi manajemen berdasarkan obyek informasi,
pemilihan alternatif dan wewenang manajer serta perkembangan
terkini akuntansi manajemen.
Modul 2 mengenai Analisis Perilaku Biaya. Tujuan pokok bahasan ini
adalah agar Anda mampu memisahkan biaya sesuai dengan tingkah
lakunya dengan menggunakan beberapa metode tertentu, dan
menerapkan metode-metode penentuan biaya (cost determination)
x vii
yaitu metode biaya penuh (full costing) dan metode biaya variabel
(variable costing).
Modul 3 mengenai Analisis Biaya Pesanan. Tujuan pokok bahasan ini
adalah agar Anda mampu memecahkan kasus-kasus yang
berhubungan dengan konsep biaya relevan dan memecahkan
masalah akuntansi dalam metode akumulasi biaya berdasarkan
pesanan.
Modul 4 mengenai Analisis Kos-Volume-Laba. Tujuan pokok bahasan ini
adalah agar Anda mampu menjelaskan konsep dasar analisis kos-
volume-laba (CVP) dan menerapkan analisis CVP dalam kondisi
ketidakpastian termasuk dengan pendekatan biaya berbasis aktivitas
(ABC).
Modul 5 mengenai Pengambilan Keputusan Taktis. Tujuan pokok bahasan
ini adalah agar Anda mampu menjelaskan pengertian setiap jenis
keputusan taktis, proses pengambilan keputusan taktis dan
memecahkan kasus-kasus pengambilan keputusan taktis dengan
menghitung besarnya kos relevan dari setiap keputusan taktis.
Modul 6 mengenai Evaluasi Kinerja dan Pusat Pertanggungjawaban.
Tujuan pokok bahasan ini adalah agar Anda mampu menjelaskan
tipe-tipe pusat pertanggung jawaban dan teknik untuk menilai
kinerja pusat pertanggungjawaban terutama pusat investasi serta
penerapan teknik-teknik dalam menilai kinerja pusat
pertanggungjawaban.
Modul 7 mengenai Penetapan Harga Transfer. Tujuan pokok bahasan ini
adalah agar Anda mampu menjelaskan alasan penggunaan harga
transfer, syarat penetapan harga transfer, metode-metode penetapan
harga transfer, kelemahan dan kelebihan masing-masing metode
serta penerapan metode-metode penetapan harga transfer tersebut.
Modul 8 mengenai Kalkulasi Kos Berbasis Aktivitas (ABC) dan Manajemen
Kos Berbasis Aktivitas (ABM). Tujuan pokok bahasan ini adalah
agar Anda mampu menjelaskan konsep kalkulasi kos berbasis
aktivitas (ABC) dan manajemen kos berbasis aktivitas serta
memecahkan kasus yang berhubungan dengan ABC dan ABM.
viii xi
Modul 9 mengenai Laporan Untuk Manajemen. Tujuan pokok bahasan ini

adalah agar Anda mampu menjelaskan konsep dasar pembuatan
laporan kepada manajemen dan prinsip-prinsip dasar laporan,
langkah-langkah atau proses penyusunan laporan manajemen, dan
jenis-jenis laporan manajemen serta menyusun laporan-laporan
yang dibutuhkan oleh manajemen.
Guna lebih memudahkan dalam memahami Buku Materi pokok mata

kuliah Akuntansi Manajemen ini, berikut disampaikan Desain Instruksional
yang menggambarkan tujuan dari instruksional tiap topik bahasan dan
kompetensi-kompetensi pendukung yang harus Anda kuasai untuk mencapai
kompetensi utama mata kuliah ini.
Peta Kompetensi
Akuntansi Manajemen/EKMA4314/3sks
xii
Anda mampu mengaplikasikan konsep dan teori akuntansi manajemen dalam organisasi atau perusahaan
Anda mampu menyusun laporan untuk manajemen
Anda mampu
Anda mampu Anda mampu
memecahkan kasus- Anda mampu Anda mampu Anda mampu
menerapkan analisis CVP menerapkan teknik-teknik
kasus dan masalah- memecahkan kasus- menerapkan metode- menerapkan metode-
dalam kondisi dalam menilai kinerja
masalah akuntansi yang kasus pengambilan metode penetapan harga metode penetapan harga
ketidakpastian termasuk pusat
berhubungan dengan keputusan taktis. transfer transfer
dengan pendekatan ABC pertanggungjawaban
konsep biaya pesanan
Anda mampu memisahkan biaya berdasarkan tingkah

lakunya dan menerapkan metode-metode penentuan
biaya yaitu metode biaya penuh dan metode biaya
variabel
Anda mampu menjelaskan konsep akuntansi

manajemen secara komprehensif dan peran akuntansi
manajemen dalam membantu manajemen dalam
menjalankan tugas-tugas manajerialnya
ix
Modul 1
Gambaran Umum Akuntansi

Manajemen
Dra. Harti Budiyanti, M.Si., Ak.
Irma, S.E., M.Sak.
PEN D A HU L UA N
M ateri akuntansi manajemen akan lebih mudah dipahami jika Anda telah
memahami materi akuntansi keuangan dan akuntansi kos. Fokus utama
materi akuntansi keuangan adalah penyajian laporan keuangan untuk pihak
eksternal, sementara fokus utama akuntansi kos adalah pengelolaan kos
produksi. Hasil akhir akuntansi kos adalah laporan kos produksi dan laporan
kos penjualan yang akan digunakan oleh pihak internal khususnya
manajemen untuk penetapan harga produk. Setelah memahami proses
pengelolaan kos produksi maka tahap selanjutnya adalah memanfaatkan
laporan-laporan kos produksi tersebut untuk beragam keputusan manajerial
lainnya. Akuntansi manajemen mempelajari metode penggunaan informasi
kos untuk tujuan perencanaan, pengendalian, pengambilan keputusan, dan
pengukuran kinerja.
Modul ini terdiri dari dua kegiatan belajar. Kegiatan belajar pertama
membahas konsep akuntansi manajemen secara komprehensif. Pembahasan
dimulai dengan memahami definisi akuntansi manajemen, bagaimana
akuntansi manajemen membantu manajemen menjalankan tugas-tugas
manajerialnya serta perbedaan utama akuntansi manajemen dengan akuntansi
keuangan. Pada kegiatan belajar ini juga dibahas mengenai klasifikasi
informasi manajemen berdasarkan obyek informasi, pemilihan alternatif dan
wewenang manajer. Kebutuhan akan akurasi, kecepatan, dan keterincian
informasi kos disadari mampu menjadi strategi meraih keunggulan
kompetitif. Kebutuhan informasi, perkembangan disain, teknik, metode
analisis, dan metode produksi dibahas pada bagian perkembangan terkini
akuntansi manajemen. Beberapa riset empiris tentang manfaat informasi
1.2 Akuntansi Manajemen 
akuntansi manajemen dalam organisasi menjadi penutup pembahasan dalam

kegiatan belajar ini.
Kegiatan belajar kedua memuat laporan keuangan yang menjadi sumber
informasi akuntansi manajemen. Pembahasan dimulai dengan memaparkan
fungsi/manfaat laporan keuangan dan pihak-pihak pengguna laporan
keuangan. Informasi keuangan dianggap bermanfaat jika memenuhi
karakteristik kualitatif tertentu. Laporan keuangan yang telah dihasilkan
harus memperlihatkan manfaat dengan melakukan analisis rasio. Beragam
rasio yang dapat digunakan, seperti yang dipaparkan dalam riset empiris
pemanfaatan informasi keuangan, disajikan di bagian akhir pembahasan.
Setelah mempelajari modul ini, Anda diharapkan mampu:
1. menjelaskan ruang lingkup akuntansi manajemen;
2. menjelaskan perbedaan antara akuntansi manajemen dengan akuntansi
keuangan;
3. menjelaskan peran akuntan manajemen dalam organisasi;
4. menjelaskan laporan keuangan dan manfaatnya bagi akuntan
manajemen;
5. melakukan analisis rasio keuangan;
6. menginterpretasi dan menggunakan analisis rasio keuangan.
 EKMA4314/MODUL 1 1.3
Kegiatan Belajar 1
Pengertian Akuntansi Manajemen
A. PENGANTAR
Akuntansi manajemen merupakan akuntansi yang menyediakan data dan

informasi untuk pihak internal khususnya manajer di semua aras (level)
dalam satu organisasi. Manajer membutuhkan data untuk memastikan divisi
yang menjadi tanggung jawabnya bekerja sesuai dengan harapan dan selaras
dengan tujuan utama organisasi. Pada perusahaan kecil yang dikelola
langsung oleh pemilik, kebutuhan data dan informasi tidak terlalu nyata.
Sistem dan prosedur formal tidak dibutuhkan karena pemilik yang
merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan aktivitas organisasinya.
Pemilik tidak merasa perlu menuliskan rencana-rencana jangka panjang
maupun jangka pendek secara formal, dan hanya akan menyimpannya dalam
ingatan. Organisasi terus bertumbuh dan pemilik merasa perlu membagi
wewenang dan tanggung jawab pengelolaan organisasi kepada orang lain
yang dinilai kompeten. Pengelolaan organisasi mulai dipecah berdasarkan
fungsinya: produksi, pemasaran, keuangan, dan sumber daya manusia yang
dikelola oleh satu manajer dan bertanggung jawab kepada pemilik.
Organisasi menjadi kian kompleks, intensitas kebutuhan data dan
informasi untuk mengelola dan mengendalikan perusahaan meningkat.
Pertumbuhan organisasi ini harus didukung dengan penyediaan, pengelolaan,
dan pendistribusian data dan informasi secara terpadu. Sistem informasi
manajemen berperan penting menyediakan, mengelola dan mendistribusikan
data dan informasi ini, sesuai kebutuhan tugas dan fungsi setiap divisi.
Akuntansi manajemen mampu merangkum data yang beragam dari berbagai
fungsi organisasi menjadi satu laporan yang dapat dipahami oleh semua
pihak yang berkepentingan. Agar fungsi akuntansi manajemen ini optimal
maka diperlukan sistem dan prosedur formal dalam aktivitas perencanaan,
pengendalian, dan penilaian kinerja. Kualitas data dan informasi yang
dihasilkan menentukan kualitas keputusan yang diambil oleh manajemen.
B. SISTEM INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN
Sistem informasi akuntansi merupakan sebuah sistem yang

menghubungkan informasi dari berbagai divisi dalam organisasi. Sistem
informasi akuntansi bertugas mengumpulkan informasi yang terkait dengan
perolehan dan penggunaan sumber daya organisasi, melakukan pencatatan,
mengelompokkan, menganalisis, dan melaporkannya kepada semua pihak
yang berkepentingan.
Sistem informasi akuntansi terbagi dalam dua subsistem, yaitu subsistem
informasi akuntansi finansial dan subsistem informasi akuntansi manajemen.
Dalam praktiknya, kedua sistem ini saling memberikan manfaat karena ouput
salah satu sistem akan menjadi input bagi subsistem lainnya. Subsistem
informasi finansial berfungsi menghasilkan informasi dalam bentuk laporan
keuangan untuk memenuhi kebutuhan pengguna dari luar organisasi. Laporan
keuangan ini (Laporan laba rugi, Neraca, Laporan aliran kas, dan catatan atas
laporan keuangan) disajikan sesuai dengan Standar Akuntansi Keuangan
yang ditetapkan oleh Ikatan Akuntan Indonesia. Laporan keuangan disajikan
sebagai bentuk pertanggungjawaban manajemen kepada pemilik, sebagai alat
untuk menilai kinerja manajemen serta menilai kepatuhan terhadap regulasi
yang ada.
Subsistem informasi akuntansi manajemen menghasilkan informasi bagi
pengguna yang berasal dari internal organisasi. Laporan yang dihasilkan
tidak terikat oleh aturan/standar tertentu. Tujuan Informasi yang dihasilkan
oleh subsistem ini adalah untuk: (1) perhitungan kos produksi produk
barang/jasa, (2) Perencanaan dan pengendalian, dan (3) pengambilan
keputusan baik taktis maupun strategis.
C. KEBUTUHAN INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN
Perkembangan teknologi informasi dan teknologi transportasi

meningkatkan persaingan tidak saja pada industri lokal, tetapi juga global.
Penggunaan telepon seluler, pesan elektronik, dan teleconference
mempermudah komunikasi semua pihak (produsen, konsumen, dan
distributor). Kecepatan akses informasi ini tentu akan mempersingkat siklus
produksi sehingga barang/jasa lebih cepat sampai ke konsumen. Akses
informasi dan transportasi ini mampu menurunkan kos produksi sehingga
produk (barang/jasa) memiliki daya saing lebih baik.
Peningkatan kebutuhan jasa transportasi dan komunikasi memperlihat-

kan trend meningkat. Beberapa tahun terakhir bermunculan perang tarif antar
maskapai penerbangan, sehingga pemerintah merasa perlu meregulasi
industri jasa ini. Beragam upaya dilakukan untuk menurunkan kos produksi,
seperti meniadakan makan siang pada penerbangan singkat, meningkatkan
frekuensi penerbangan siang hari (untuk mengurangi kos sewa hanggar).
Manajer perusahaan penerbangan membutuhkan informasi kos yang akurat,
sebagai dasar menentukan tarif penerbangan yang kompetitif, selain untuk
perencanaan, pengendalian dan perbaikan berkelanjutan.
Perkembangan teknologi pabrikasi yang berorientasi meningkatkan
kualitas produk, mengurangi persediaan, minimalisasi kerusakan dan
akhirnya menurunkan kos produksi. Salah satu bentuk teknologi pabrikasi
adalah Just in Time Manufacturing (JIT), Computer Integrated
Manufacturing(CIM), Total Quality Management (TQM). Fenomena di atas
menjelaskan faktor yang mempengaruhi relevansi informasi akuntansi
manajemen dalam upaya memperoleh keunggulan kompetitif di tengah
persaingan global. Penjelasan lebih rinci dapat dilihat pada bagian
perkembangan terkini akuntansi manajemen.
D. PERBANDINGAN AKUNTANSI MANAJEMEN DENGAN

AKUNTANSI KEUANGAN
Akuntansi manajemen merupakan bagian dari akuntansi yang

berhubungan dengan penyajian informasi keuangan yang ditujukan kepada
pihak internal organisasi agar dapat menjalankan fungsi manajerial.
Akuntansi keuangan merupakan bagian dari akuntansi yang berhubungan
dengan penyajian informasi keuangan untuk pihak eksternal organisasi,
meliputi pemegang saham, pemerintah, kreditor, dan investor sebagai bentuk
pertanggungjawaban atas sumber daya yang dipercayakan kepada para
manajer.
Isi, penyajian dan pemanfaatan informasi akuntansi manajemen dan
akuntansi keuangan berbeda, terutama dalam hal berikut.
1. Pengguna Laporan
Informasi akuntansi manajemen digunakan oleh manajer internal
perusahaan, sementara informasi akuntansi keuangan digunakan oleh
kelompok eksternal organisasi meliputi: kelompok pemegang saham,
kreditor, investor dan lembaga pemerintah (Bapepam, Bank Indonesia,

Otoritas pajak).
2. Periode Pelaporan
Periode pelaporan informasi akuntansi manajemen ditentukan oleh
organisasi itu sendiri, sesuai dengan kebutuhan dan kesepakatan antar
manajemen dalam organisasi. Beberapa laporan harus disajikan bulanan
(contohnya biaya gaji staf), atau disajikan mingguan (contohnya upah
karyawan pabrik). Sebaliknya, periode pelaporan dan format laporan
informasi akuntansi keuangan telah diatur oleh organisasi profesi Ikatan
Akuntan Indonesia melalui Standar Akuntansi Keuangan dan Badan
Pengawas Pasar Modal bagi perusahaan yang terdaftar di Bursa Efek
Indonesia (BEI). Pengaturan periode dan format pelaporan bertujuan untuk
menciptakan keseragaman, sehingga laporan keuangan dapat diperbanding-
kan antar waktu (satu perusahaan yang sama), serta antar perusahaan pada
industri yang sama.
3. Isi
Isi laporan akuntansi keuangan diatur oleh organisasi profesi Ikatan
Akuntan Indonesia melalui Standar Akuntansi Keuangan (SAK), dan
organisasi lainnya seperti Badan Pengawas Pasar Modal (BAPEPAM).
Standar Akuntansi Keuangan mengatur antara lain format penyajian
seperangkat laporan keuangan yang meliputi laporan laba rugi, neraca,
laporan aliran kas, laporan modal pemilik dan catatan atas laporan keuangan.
Rincian laporan berikut urutan akun yang harus di laporkan dalam laba rugi,
neraca, laporan aliran kas dan modal pemilik telah diatur dengan jelas.
Standar Akuntansi Keuangan ini harus dipatuhi terutama oleh perusahaan
yang terdaftar di Bursa Efek Indonesia. Perubahan penyajian dan pelaporan
serta dampaknya terhadap laba organisasi harus diungkap secara jelas dan
logis.
Sebaliknya, isi laporan akuntansi manajemen sangat dipengaruhi oleh
kebutuhan setiap fungsi dalam organisasi. Setiap perusahaan memiliki format
laporan akuntansi manajemen yang berbeda dengan lainnya, sesuai dengan
kebutuhan para manajernya.
4. Fungsi
Informasi akuntansi manajemen berfungsi menyediakan data dan
informasi bagi para manajer dalam mengelola divisi yang menjadi tanggung
jawabnya. Informasi akuntansi manajemen juga berfungsi membantu
pelaksanaan tugas-tugas manajerial seperti: perencanaan, pengukuran dan
pengendalian kinerja, dan pengambilan keputusan. Sedangkan Informasi
akuntansi keuangan berfungsi sebagai alat pertanggungjawaban pengelola
kepada pemilik atas sumber daya yang dipercayakan kepadanya.
5. Dimensi Waktu
Informasi akuntansi manajemen menggunakan data masa lalu, masa kini
dan masa depan untuk memfasilitasi aktivitas perencanaan jangka panjang
dan jangka pendek, aktivitas pembuatan keputusan investasi dan aktivitas
pengendalian. Sedangkan informasi akuntansi keuangan hanya menggunakan
data masa lalu untuk melaporkan kinerja keuangan kepada pihak eksternal
organisasi.
6. Audit
Informasi akuntansi keuangan menjadi subyek pemeriksaan oleh auditor
independen, terutama perusahaan yang terdaftar di bursa saham. Pemeriksaan
laporan keuangan ini dianggap perlu untuk memastikan bahwa isi laporan
keuangan telah disajikan secara wajar sesuai dengan standar akuntansi.
Sebaliknya, informasi akuntansi manajemen tidak menjadi subyek audit
meskipun beberapa akun dalam laporan keuangan dihasilkan oleh sistem
akuntansi manajemen.
7. Akurasi
Informasi akuntansi keuangan disajikan dengan mengikuti karakteristik
kualitatif informasi salah satunya akurat. Informasi yang disajikan akurat dan
menggambarkan dengan tepat posisi aset, kewajiban dan ekuitas pada satu
waktu. Sebaliknya, informasi akuntansi manajemen lebih mengutamakan
kecepatan informasi untuk pengambilan keputusan taktis, atau operasional
harian meskipun akurasi informasinya tidak tinggi.
8. Rinci
Informasi akuntansi keuangan menggambarkan kinerja satu organisasi
secara menyeluruh yang merupakan rangkuman dari kinerja semua fungsi
dalam organisasi yang diukur dengan satuan moneter. Standar Akuntansi

Keuangan mensyaratkan penggabungan laporan keuangan untuk semua
entitas dalam satu kelompok organisasi menjadi satu laporan konsolidasi.
Karenanya, informasi akuntansi keuangan merupakan informasi yang bersifat
agregat dan komprehensif. Sebaliknya, informasi akuntansi manajemen
berisi informasi rinci tentang fungsi/divisi dalam organisasi. Semua informasi
yang disajikan berbentuk data rinci berdasarkan jenis kos (bahan baku,
tenaga kerja dan overhead) per divisi untuk satu periode waktu tertentu.
Perbandingan akuntansi manajemen dengan akuntansi keuangan
disajikan secara ringkas dalam tabel berikut ini.
Tabel 1.1.
Ringkasan Perbedaan Akuntansi Manajemen dengan Akuntansi Keuangan
Butir Informasi Akuntansi Informasi Akuntansi
No.
Perbandingan Manajemen Keuangan
1. Pengguna laporan Internal organisasi: manajer Eksternal organisasi:
pemegang saham,
pemerintah, investor, kreditor
2. Periode pelaporan Tidak terikat waktu, sesuai Tahunan, bulanan,
kebutuhan manajemen semesteran.
3. Isi laporan Tidak ada format baku, sesuai Diatur dalam Standar
kebutuhan manajemen Akuntansi Keuangan dan
peraturan Bapepam
4. Fungsi informasi/ Untuk pelaksanaan aktivitas Alat pertanggungjawaban
laporan yang manajerial, perencanaan, pihak manajemen kepada
dihasilkan pengendalian dan pemilik atas sumber daya
pengambilan keputusan yang dikelolanya.
5. Dimensi waktu Data historis, data sekarang Data historis
dan proyeksi data masa depan
6. Audit Bukan obyek audit Wajib diaudit oleh KAP
(Kantor Akuntan Publik)
independen terutama untuk
perusahaan yang terdaftar di
Bursa Saham
7. Akurasi data & Tidak menghendaki akurasi Akurasi menjadi salah satu
Informasi penuh, tetapi kecepatan karakteristik laporan
penyediaan dan penyampaian keuangan yang berkualitas.
informasi menjadi
pertimbangan utama.
8. Keterincian data & Informasi sangat rinci per Informasi yang disajikan
informasi jenis biaya, per divisi dan per bersifat agregat dan
periode akumulasi. komprehensif mewakili
organisasi.
E. PERAN AKUNTAN MANAJEMEN DALAM ORGANISASI

PENENTUAN KOS PRODUKSI BARANG/JASA
Salah satu alasan utama perlunya akuntansi manajemen adalah

penentuan kos dan pendapatan yang terjadi dalam sebuah organisasi, meliputi
berikut ini.
1. Bahan baku, bahan habis pakai, yang digunakan dalam produksi dan
aktivitas lainnya, seperti pemeliharaan dan administrasi.
2. Kos tenaga kerja dan kos overhead yang digunakan.
3. Kos produksi atas pekerjaan, pesanan yang dihasilkan oleh organisasi.
4. Kos produksi jasa yang dihasilkan organisasi untuk konsumennya.
5. Kos produksi suku cadang yang menjadi bagian kecil dari produksi yang
lebih besar lagi.
6. Kos yang dikonsumsi oleh divisi, departemen dalam organisasi.
7. Kos produksi atas serangkaian proses produksi yang terjadi sebelum
dihasilkan produk final.
Sistem akuntansi manajemen tidak akan membebankan kos hanya pada

satu bagian organisasi. Akuntan manajemen bersama dengan manajemen
lainnya akan menentukan kos apa yang akan dibebankan melalui sistem dan
mengalokasikannya sesuai dengan produk dan jasa yang dihasilkan serta
metode produksi yang digunakan. Sistem akuntansi manajemen juga akan
mengidentifikasi pendapatan dari produk dan divisi bisnis yang ada.
F. PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN
Perencanaan aktivitas organisasi terbagi menjadi rencana jangka panjang

dan jangka pendek. Rencana jangka panjang dirumuskan oleh manajemen
puncak, umumnya berjangka waktu rencana 3-5 tahun mendatang. Rencana
jangka pendek dirumuskan oleh manajer fungsional. Rencana jangka panjang
diwujudkan melalui rencana-rencana jangka pendek dengan periode waktu
pelaksanaan satu tahun. Akuntansi manajemen menyediakan data kuantitatif
finansial untuk menyusun anggaran fungsional (divisi) baik jangka panjang
(3-5 tahun) maupun jangka pendek (1 tahun).
Anggaran merupakan salah satu bentuk pengendalian dalam organisasi.
Anggaran digunakan untuk meyakinkan bahwa organisasi beroperasi sesuai
harapan dan setiap divisi/departemen bekerja selaras dengan tujuan utama
organisasi. Setiap fungsi dalam organisasi memiliki anggaran dan akan

dibandingkan dengan realisasinya di akhir periode. Perbandingan ini
menghasilkan selisih anggaran (disebut variansi) dan sekaligus memperlihat-
kan kualitas kinerja departemen. Ada tiga kemungkinan yang terjadi, selisih
anggaran tidak menguntungkan, impas (realisasi sesuai dengan yang
dianggarkan) dan selisih menguntungkan. Selisih yang terjadi (baik
menguntungkan maupun tidak menguntungkan) jika dianggap cukup material
maka harus dianalisis dan diambil tindakan koreksi.
Akuntan manajemen berperan menyediakan data (score keeping) untuk
menyusun anggaran, mencatat semua realisasi anggaran, dan menyajikan
penilaian kinerja dalam bentuk analisis varian. Penilaian kinerja ini penting
bagi setiap divisi untuk mengetahui standar yang harus dipatuhi dan sanksi
yang diterima jika tidak mampu memenuhinya.
G. PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS
Dalam bisnis, terdapat banyak keputusan yang harus dibuat, baik secara
rutin, harian, mingguan, atau bulanan, dan keputusan jangka panjang.
Beberapa keputusan strategis akan mempengaruhi arah organisasi di masa
depan.
Ragam keputusan yang sering dibuat oleh manajemen adalah sebagai
berikut.
1. Keputusan Membuat atau Membeli
Keputusan ini menjawab pertanyaan apakah produk tertentu harus dibuat
sendiri atau dibeli dari luar perusahaan (outsource). Manajemen harus
membeli produk atau suku cadang dari luar karena mereka tidak memiliki
pengetahuan dan teknologi yang tepat untuk memproduksinya sendiri.
Perusahaan makanan dan minuman tentu tidak akan menyerahkan pembuatan
produknya kepada pihak luar karena akan menyebabkan resep rahasianya
diketahui para pesaing. Organisasi akan mempertimbangkan faktor kualitas
produk, keandalan pemasok, dan besaran kos sebagai referensi dalam
pengambilan keputusan ini.
2. Keputusan Meningkatkan Produksi

Keputusan ini akan mempengaruhi besaran laba organisasi yang menjadi
kepentingan manajemen. Peningkatan produksi terjadi dalam kasus
perusahaan akan memproduksi produk baru, menerima pesanan khusus
 EKMA4314/MODUL 1 1.11
(hanya satu kali pesan) atau menolaknya. Organisasi akan mempertimbang-

kan faktor kapasitas produksi saat ini, harga jual produk pesanan khusus serta
tambahan kos tetap yang terjadi jika pabrik beroperasi di atas kapasitas
normal.
Contoh 1 - 1: Menerima atau Menolak Pesanan Khusus

PT. Mountfresh adalah perusahaan yang memproduksi kursi kantor.
Pabrik Mountfresh memiliki kapasitas untuk membuat 10.000 unit kursi
setiap bulan. Saat ini sedang diproduksi untuk dijual sebanyak 7.500 kursi
dengan harga jual Rp330.000 per unit. Informasi kos produksi untuk tingkat
aktivitas 7.500 unit disajikan berikut ini (dalam ribuan rupiah).
Tabel 1.2.
Rincian Kos produksi PT. Mountfresh
Biaya variabel :
(bervariasi sesuai dengan jumlah unit yang diproduksi)
Kos bahan baku …………………………………………………. Rp577.500
Kos tenaga kerja ………………………………………………… 660.000
Kos overhead pabrik variabel
(bervariasi sesuai dengan jumlah batch yang diproduksi
dengan tarif Rp1.100 per batch. 1 batch produksi
menghasilkan 50 unit kursi. Jika produksi saat ini adalah
7500 unit maka terdapat 150 batch (7500 unit: 50 unit per
batch) yang sedang diproduksi saat ini. Kos overhead pabrik
variabel dihitung dengan cara:
150 batch @ Rp1.100 ………………………………………… 165.000
Kos overhead pabrik tetap ………………………………….. 605.000
Biaya pemasaran tetap ……………………………………….. 385.000
------------------------
Total kos produksi dan biaya pemasaran ………………... Rp.2.392.500
PT. Mountfresh baru saja menerima pesanan khusus kursi kerja standar
sebanyak 2.500 unit dengan harga jual Rp220.000. Perusahaan diminta
memproduksi kursi kerja tersebut dalam 25 batch yang masing-masing berisi
100 unit, berbeda dengan produksi reguler, di mana satu batch produksi
menghasilkan 50 unit kursi. Apakah pesanan khusus ini akan diterima?
Beberapa informasi yang harus dicermati dari contoh soal ini adalah
berikut ini.
a. Apakah tersedia kapasitas produksi yang menganggur? PT. Mountfresh

saat ini memproduksi 7.500 unit kursi dengan kemampuan produksi
normal sebanyak 10.000 unit kursi. Dengan demikian terdapat kapasitas
menganggur sebanyak 2.500 unit (kapasitas normal dikurang produksi
saat ini) yang dapat diproduksi tanpa ada tambahan kos tetap. Tambahan
produksi sebanyak 2.500 akan menimbulkan tambahan kos variabel dan
kos tetap.
b. Apakah terdapat penghematan kos yang terjadi jika menerima pesanan
khusus ini? Pada kasus ini PT. Mountfresh tidak perlu mengeluarkan
biaya pemasaran, karena pesanan khusus ini dapat langsung dikirim ke
pemesan.
c. Apakah terdapat tambahan laba kontribusi dari produksi pesanan khusus
ini? Kos produksi yang pasti ada ketika memproduksi setiap unit dan
setiap batch pesanan ini adalah kos variabel, meliputi kos bahan baku,
kos tenaga kerja dan kos overhead variabel. Total kos tetap tidak akan
berubah hingga produksi mencapai kapasitas normalnya (10.000 unit
kursi kerja), dan akan meningkat jika produksi melebihi kapasitas
normalnya. Laba kontribusi dihitung dengan cara pendapatan dikurangi
kos variabel total.
d. Perhitungan biaya, laba kontribusi dan laba operasi PT. Mountfresh
disajikan berikut ini (dalam ribuan rupiah).
Tabel 1.2.
PT. Mountfresh
Perhitungan Laba Kontribusi Pesanan Khusus
Bulan Januari 2010
Harga per Tanpa Pesanan Total

Unit Pesanan Khusus Produksi
(Rp) ( 7.500 unit) (2.500 unit) (10.000 unit)
Pendapatan
Produksi reguler 330 2.475.0004 3.025.000
Pesanan khusus 220 550.000
Kos produksi
variabel:
Kos bahan 771 577.500 192.500 770.000
Kos tenaga kerja 882 660.000 220.000 880.000
Kos overhead
pabrik 223 165.000 55.000 220.000
------------- + ------------+ -------------+
Kos variabel total (1.402.500) (467.500) (1.870.000)
 EKMA4314/MODUL 1 1.13
Harga per Tanpa Pesanan Total

Unit Pesanan Khusus Produksi
(Rp) ( 7.500 unit) (2.500 unit) (10.000 unit)
Laba kontribusi : 1.072.500 82.500 1.155.000
Kos tetap:
Kos overhead
pabrik tetap 605.000 0 605.000
Biaya pemasaran
tetap 385.000 0 385.000
---------------+ ------------+ ---------------+
Biaya tetap total (990.000) (0) (990.000)
---------------- -------------- ---------------
Laba operasi
(laba kontribusi – 82.500 82.500 165.000
kos tetap total)
Keterangan perhitungan biaya produksi variabel sebagai berikut.

1) Kos bahan baku per unit diperoleh dengan cara:
Total biaya bahan baku

Kos bahan baku / unit = ---------------------------------
Unit yang diproduksi
Berdasarkan formula ini maka diperoleh angka kos bahan sebesar

Rp77.000 per unit produksi (Rp577.500/7.500 unit). Untuk mengetahui
jumlah kos bahan baku pesanan khusus, kos bahan Rp77.000  2.500
unit maka diketahui kos bahan baku pesanan khusus sebesar
192.500.000. Kos bahan baku untuk semua produksi (10.000 unit)
diperoleh dengan cara menjumlahkan kos bahan produksi reguler dan
pesanan khusus, atau dengan cara mengalikan unit produksi dengan kos
bahan ber unitnya (77.000  10.000 = Rp770.000.000).
2) Kos tenaga kerja per unit diperoleh dengan cara:
Total kos tenaga kerja

Kos tenaga kerja / unit = ---------------------------------
Berdasarkan formula ini, kos tenaga kerja per unit adalah Rp88.000
(Rp660.000.000/7.500 unit). Kos tenaga kerja untuk pesanan khusus
adalah Rp88.000  2.500 unit, yaitu Rp220.000.000. Kos tenaga kerja
untuk 10.000 unit kursi kerja adalah (660.000.000 + 220.000.000 atau

dengan cara Rp88.000  10.000 unit) = Rp880.000.000.
3) Kos overhead pabrik variabel diperoleh dengan cara perhitungan:
Total kos overhead variabel

Kos overhead pabrik / unit = ---------------------------------
Berdasarkan formula ini, kos overhead pabrik variabel per unit adalah
Rp22.000 (Rp165.000.000/7.500 unit). Kos overhead variabel untuk
pesanan khusus adalah 22.000  2.500 unit, yaitu Rp55.000.000. Kos
overhead variabel untuk 10.000 unit kursi kerja adalah (165.000.000 +
55.000.000 atau dengan cara Rp22.000  10.000 unit) Rp220.000.000.
4) Pendapatan diperoleh dengan cara mengalikan harga jual per unit dengan
jumlah unit terjual. Harga jual unit reguler adalah Rp330.000, dan harga
jual unit pesanan khusus adalah Rp220.000. Pendapatan produk reguler
adalah sebesar (Rp330.000  7.500 unit) = Rp2.475.000.000, dan
pendapatan produk pesanan khusus adalah sebesar (Rp220.000  2.500
unit) = Rp550.000.000. Total pendapatan adalah penjumlahan
pendapatan dari produk reguler dan produk pesanan khusus, yaitu
sebesar (2.475.000.000 + 550.000.000) = Rp3.025.000.000.
5) Kesimpulan
Berdasarkan perhitungan pada Tabel 1.2 di atas, diketahui ada tambahan
laba kontribusi dan laba operasi sebesar Rp82.500.000 maka PT.
Mountfresh akan menerima pesanan khusus tersebut, selain untuk
memanfaatkan kapasitas menganggurnya juga dapat memperoleh
tambahan laba operasi. Pesanan khusus ini mungkin tidak akan diterima
jika melebihi kapasitas normal (10.000 unit) karena akan meningkatkan
kos tetap dua kali lipat dengan adanya tambahan pemakaian mesin
pabrik, adanya tambahan upah tenaga kerja akibat lembur, dan
komponen kos overhead pabrik tetap lainnya.
Pesanan khusus ini akan diterima berdasarkan asumsi bahwa penerimaan
pesanan khusus tidak akan mengganggu penjualan regulernya.
3. Keputusan Menutup atau Menghentikan Aktivitas suatu Divisi

dalam Organisasi
Organisasi sering menghadapi keputusan menutup atau menambah
cabang atau segmen bisnis baru. Manajemen akan mempertimbangkan faktor
 EKMA4314/MODUL 1 1.15
kos dan biaya yang dapat dihindari jika kantor cabang/divisi tersebut
dihentikan, pendapatan yang hilang, besaran penghematan biaya yang
diperoleh serta pengaruhnya terhadap laba/rugi operasi.
4. Keputusan Memilih Produk

Manajemen memiliki beberapa produk unggulan, namun tidak dapat
memproduksi semuanya. Manajemen harus fokus memproduksi satu produk
saja, yaitu produk yang menghasilkan laba kontribusi tertinggi dibanding
lainnya. Laba kontribusi diperoleh dengan cara mengurangkan harga jual
produk dengan kos variabelnya. Agar diperoleh gambaran yang lebih akurat,
maka laba kontribusi tersebut dinyatakan dalam bentuk persentase (%).
Contoh 1 – 2: Menentukan produk unggulan yang akan dioptimalkan

penjualannya.
Cafe Kopi adalah toko makanan dan minuman cepat saji. Cafe kopi
sedang menghitung kebutuhan ruang pendingin yang akan digunakan untuk
memajang 4 produk minuman yang berbeda. Data biaya dan penjualan
keempat produk bulan lalu disajikan pada table 1.3 berikut ini.
Tabel 1.3.
Cafe Kopi
Rincian Penjualan dan Biaya Produksi Produk Minuman
Produk Kopi hitam Cappucino Sari buah Teh beraroma

Harga/unit 27.000 28.800 39.600 57.600
Biaya variabel per unit 20.250 22.800 30.150 45.300
Jumlah unit terjual / M2 30 28 5 6
/ hari
Berdasarkan informasi ini, produk manakah yang akan dipajang lebih

banyak?
Beberapa hal yang harus dicermati dari contoh ini adalah sebagai
berikut.
a. Pemilihan produk unggulan yang akan diproduksi atau dijual terjadi jika
terdapat kendala dalam proses produksinya (terbatas kapasitas produksi)
atau terdapat keterbatasan ruang untuk memajang seperti dalam contoh
ini. Maka produk unggulan dilakukan berdasarkan analisis laba
kontribusi. Laba kontribusi dihitung dengan cara mengurangkan harga
jual dengan biaya variabel. Produk unggulan terpilih karena memiliki

laba kontribusi yang tertinggi dari berbagai produk yang ada.
b. Pemilihan laba kontribusi tertinggi ditentukan dengan membuat rasio
laba kontribusi terhadap harga jualnya. Persentase ini, memberikan
angka yang lebih tepat dibandingkan angka laba kontribusi absolut.
c. Penentuan produk unggulan yang akan dipajang dihitung dengan cara
berikut ini.
Tabel 1.4.
Cafe Kopi
Rincian Perhitungan Laba Kontribusi per Produk Cafe Kopi
Produk Kopi Hitam Kapucino Sari buah Teh Beraroma

Unit terjual / M2 / hari 30 28 5 6
Harga per unit 27.000 28.800 39.600 57.600
Pendapatan total 810.0001 806.400 198.000 345.600
Biaya variabel total 607.5002 638.400 150.750 271.800
Laba kontribusi 202.5003 168.000 47.250 73.800
% laba kontribusi 25%4 20.8% 23.9% 21.35%
Keterangan:
1. Pendapatan total = Harga jual/unit X unit terjual.
2. Biaya Variabel total = biaya variabel/unit X unit terjual
3. Laba Kontribusi = Pendapatan – biaya variabel
4. % laba kontribusi ditentukan dengan formula =
Laba kontribusi
% laba kontribusi = ------------------------ X 100 %
Pendapatan
Kesimpulan:
Berdasarkan hasil perhitungan yang tersaji pada Tabel 1.4, laba
kontribusi tertinggi diperoleh dari produk kopi hitam. Produk kopi hitam
akan menempati ruangan pendingin paling banyak, diurutkan kedua
adalah produk sari buah, ketiga adalah produk teh beraroma, serta
terakhir produk cappucino.
5. Penetapan Harga Produk

Akuntansi kos mengukur, menganalisis, dan melaporkan informasi
keuangan dan non keuangan yang berhubungan dengan perolehan dan
 EKMA4314/MODUL 1 1.17
pemanfaatan sumber daya organisasi untuk produksi barang/jasa.

Berdasarkan informasi biaya ini, akuntan manajemen bersama manajemen
lainnya menetapkan laba yang diharapkan serta harga jual produk yang
paling tepat. Banyak faktor yang menjadi pertimbangan dalam penetapan
harga jual produk, seperti daya beli konsumen, target pengguna produk
(pasar), harga produk sejenis di pasar, banyaknya produk sejenis di pasar,
harga eceran tertinggi yang ditetapkan pemerintah, serta faktor kondisi
perekonomian saat itu. Ketepatan dalam menetapkan harga produk menjadi
keputusan yang bersifat strategis dan menentukan keberlangsungan hidup
perusahaan di masa yang akan datang.
H. PERKEMBANGAN TERKINI AKUNTANSI MANAJEMEN
Sistem informasi akuntansi merupakan perpaduan aktivitas manual dan

komputerisasi seluruh aktivitas pencatatan, pengikhtiaran, peringkasan,
analisis, dan pengelolaan data untuk menghasilkan informasi, baik kualitatif
maupun kuantitatif. Sistem informasi akuntansi dapat dikelompokkan dalam
dua subsistem, meliputi sistem akuntansi keuangan dan sistem akuntansi
manajemen. Telah diketahui, sistem informasi keuangan bertujuan
menghasilkan informasi yang bermanfaat bagi pihak eksternal perusahaan
(investor, kreditor, pemerintah, dan pihak eksternal lainnya). Informasi ini
digunakan untuk pengambilan keputusan investasi, evaluasi dan
pertanggungjawaban manajer perusahaan, serta menilai kepatuhan
perusahaan terhadap peraturan/ketetapan tertentu.
Sistem akuntansi manajemen, saat ini lebih sering disebut dengan sistem
manajemen biaya, lebih banyak dimanfaatkan oleh pihak internal perusahaan.
Terdapat tiga tujuan penyajian laporan dari sistem informasi manajemen
meliputi:
1. penentuan kos produk dan jasa organisasi;
2. perencanaan dan pengendalian;
3. pengambilan keputusan strategis.
Sistem akuntansi manajemen terbagi dalam dua subsistem meliputi

subsistem akuntansi kos dan subsistem pengendalian operasional. Subsistem
pengendalian operasional dibentuk untuk memberikan umpan balik yang
cepat dan tepat atas kinerja manajer dan divisi yang dipimpinnya dalam hal
aktivitas perencanaan dan pengendalian. Aktivitas subsistem ini adalah
mengidentifikasi kesempatan perbaikan dan rekomendasi perbaikan serta

perubahan yang mungkin dilakukan. Sistem ini membantu manajemen
mengimplementasikan program perbaikan berkelanjutan di seluruh aspeknya.
Sistem akuntansi kos dibentuk untuk membantu alokasi kos ke setiap
produk/jasa atau objek lainnya sesuai ketentuan manajemen. Tidak ada
ketentuan ataupun peraturan yang mengatur mekanisme/dasar alokasi ke
setiap produk/jasa/objek. Alokasi kos semata-mata ditentukan berdasarkan
besarnya konsumsi sumber daya oleh produk/jasa/objek tersebut. Alokasi
yang tidak tepat menyebabkan kesalahan dalam penentuan harga jual
produk/jasa/objek tersebut. Kesalahan penetapan harga jual selanjutnya
berdampak pada kemampuan produk untuk bersaing di pasar, pengembangan
pasar produk terhambat dan pada akhirnya menjadi produk gagal.
Konsekuensi ini disadari oleh para manajer sehingga sejak tahun 90-an,
informasi kos produk menjadi salah satu alat untuk meraih keunggulan
kompetitif.
Melalui informasi kos produk ini, perusahaan dapat menentukan strategi
bersaingnya yaitu: menjadi cost leadership ataukah product differentiation.
Strategi cost leadership adalah strategi bersaing dengan cara menghasilkan
produk yang paling murah kos produksinya, sehingga harga jual yang
ditawarkan juga lebih murah dibanding kompetitor lainnya. Strategi product
differentiation adalah strategi bersaing yang mengutamakan inovasi,
keunikan yang tidak dimiliki oleh produk kompetitor lainnya. Strategi ini
biasanya diadopsi oleh perusahaan berbasis teknologi dan otomotif. Produk
yang dihasilkan adalah inovasi terbaru.
Perkembangan akuntansi manajemen pasca tahun 90-an sangat pesat
karena faktor-faktor berikut.
1. Persaingan Global
Perjanjian perdagangan bebas (AFTA, WTA) membuka semua jalur
komunikasi dan transportasi bagi semua negara yang terlibat di dalamnya.
Produksi dan penjualan produk dapat dilakukan lintas negara, menyebabkan
tingkat persaingan semakin tinggi. Jepang dapat membuka pabrik otomotif
dan menjualnya langsung di Amerika tanpa dikenai biaya impor. The Coca
Cola Company, Proctect & Gambler membuka pabriknya di Cina dan
menikmati pasar Asia yang potensial. Persaingan global membutuhkan
informasi kos produksi yang akurat dan rinci agar dapat memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif ini.
 EKMA4314/MODUL 1 1.19
2. Pertumbuhan Industri Jasa

Abad 21 ditandai dengan peningkatan industri jasa, seperti jasa
akuntansi, jasa manajemen, jasa transportasi, serta jasa kesehatan dan
asuransi. Meningkatnya pengetahuan masyarakat tentang hidup yang
berkualitas memungkinkan industri jasa ini akan bertumbuh dan menghadapi
persaingan global seperti yang dialami industri manufaktur. Manajer
membutuhkan informasi biaya yang lebih rigid, rinci, dan akurat sebagai
dasar pengambilan keputusan strategis. Kebutuhan ini mendorong munculnya
sistem manajemen biaya yang inovatif.
3. Perkembangan Teknologi Informasi

Teknologi informasi telah diadopsi oleh semua organisasi saat ini. Fitur
teknologi informasi seperti kecepatan proses, ketepatan, dan kemudahan
penggunaannya menjadi salah satu alasan penggunaannya dalam aktivitas
manajerial. Manajer membutuhkan informasi tentang seluruh hal yang terjadi
di sekitarnya sesegera mungkin sebagai referensi untuk bertindak tepat dan
cepat. Beberapa perusahaan juga telah menerapkan Enterprise Resource
Planning (ERP), yaitu sebuah sistem database tersentral yang
menghubungkan seluruh bagian dalam organisasi dan memungkinkan akses
real time dari berbagai fungsi organisasi. Sistem ERP ini memungkinkan
manajer melakukan perbaikan efisiensi secara kontinu baik di semua unit
organisasi maupun di semua proses/aktivitas organisasi.
Otomatisasi dan integrasi terbukti mampu meningkatkan kinerja
organisasi. Adopsi teknologi informasi juga dilakukan oleh individu melalui
penggunaan Personal Computer (PC), On Line Analytic Program (OLAP),
dan Decision Support System (DSS). PC memfasilitasi komunikasi dengan
server organisasi, OLAP dan DSS memfasilitasi pengambilan keputusan
yang lebih cepat dan berkualitas. Akurasi dan kecepatan ketersediaan kos
produksi dapat ditingkatkan dengan penggunaan program Activity Based
Costing. Program ABC ini meningkatkan akurasi estimasi kos, penentuan
harga produk, perencanaan, dan penganggaran.
Sistem perdagangan berbasis teknologi informasi berkembang sangat
cepat. Banyak perusahaan memanfaatkan informasi dan teknologi ini dengan
membuka perdagangan secara elektronik (e-commerse), pertukaran data,
penggunaan bar code sehingga dapat memangkas kos produksi dalam jumlah
yang signifikan. Teknologi ini memungkinkan terjadinya transaksi dari
berbagai belahan dunia dengan tingkat kesalahan spesifikasi yang relatif kecil
dan pelayanan yang cepat sehingga kepuasan pelanggan dapat ditingkatkan.

Pertukaran informasi antar organisasi meningkatkan database konsumen
dengan tambahan biaya yang minimal. Pertukaran ini juga memungkinkan
pembinaan hubungan antara konsumen dan produsen yang lebih baik,
sehingga memperkokoh keunggulan kompetitif perusahaan. Penerapan
pertukaran data (Electronic Data Interchange) ini menjadi bagian dari
penerapan Rantai Nilai Manajemen (Supply Chain Management). Rantai
Nilai Manajemen (Supply Chain Management) merupakan bentuk
pengelolaan hubungan yang terjadi mulai dari perolehan bahan baku, proses
produksi, hingga distribusi ke agen dan ritel. Melalui analisis mata rantai ini,
ketersediaan, jaminan harga, dan kualitas bahan baku terjaga, diproses tepat
waktu dan berkualitas serta dapat didistribusikan lebih cepat dan lebih
memuaskan.
Perkembangan teknologi informasi, komunikasi yang mendorong
otomatisasi dan integrasi data base, mendorong penggunaan informasi
akuntansi manajemen sebagai alat strategis memperoleh keunggulan
kompetitif. Akuntan manajemen tidak lagi menjadi sekedar penyedia laporan
yang pasif, tetapi menjadi tim manajemen puncak yang memberikan referensi
dalam bentuk angka-angka akuntansi dalam keputusan-keputusan strategis.
Akuntan manajemen tidak hanya memahami teknik akuntansi kos produksi,
teknik akuntansi konvensional, tetapi ia juga harus memiliki pengetahuan di
luar konteks akuntansi, seperti pemahaman bisnis organisasi, faktor kritis
organisasi, indikator kinerja baik keuangan dan non keuangan, teknologi
informasi serta aspek legal/hukum yang relevan dengan bisnis utama
organisasinya. Akuntan manajemen di era sekarang adalah mereka yang
memiliki beragam talenta, mampu berpikir analitis dan mampu bekerja dalam
tim.
4. Perkembangan Teknologi Pabrikasi

Penerapan teknologi informasi memungkinkan terjadinya otomatisasi
dan integrasi data base memiliki keunggulan kecepatan proses, akurasi dan
user friendly. Penerapan ini selanjutnya dapat meningkatkan kualitas
produk/jasa, mengurangi kos persediaan, menurunkan produk cacat, limbah
dan akhirnya menurunkan kos produksi. Teknologi pabrikasi juga mengalami
perkembangan yang hasilnya sama dengan perkembangan teknologi
informasi. Implementasi teknologi pada proses produksi mempengaruhi
sistem penentuan harga jual, sistem pengendalian produksi, alokasi kos,
 EKMA4314/MODUL 1 1.21
pengendalian persediaan, struktur kos, penganggaran, kos variabel dan

praktik akuntansi manajemen lainnya. Berbagai konsep dirumuskan
mengikuti kebutuhan informasi kuantitatif dan kualitatif yang bertujuan
mengoptimalkan kinerja organisasi. Beberapa konsep yang muncul dan
berkembang hingga saat ini meliputi berikut ini.
a. Theory of Constrain (TOC)
TOC bukan merupakan bagian dari akuntansi, melainkan suatu alat
manajemen yang bertujuan mengoptimalkan penggunaan sumber daya
yang tersedia dengan cara mengidentifikasi kendala yang terjadi dalam
proses pemanfaatan sumber daya tersebut. Identifikasi ini
memungkinkan manajemen melakukan tindakan antisipatif sehingga
dapat mengurangi waktu siklus (perolehan bahan baku-produksi-
distribusi), dan meningkatkan efisiensi pabrik. Bagian terpenting dalam
penerapan TOC adalah penerapan kos standar (standard costing).
Manfaat penerapan TOC adalah meningkatkan kualitas keputusan jangka
pendek (produksi, misalnya), menghindari penumpukan persediaan,
meningkatkan pemahaman tentang aktivitas produksi dan nonproduksi,
meningkatkan komunikasi dan proses pembelajaran dalam organisasi
(organizational learning).
b. Just in Time Manufacturing (JIT)
JIT merupakan sistem manajemen pabrikasi yang dikembangkan oleh
perusahaan-perusahaan Jepang. Filosofinya adalah produksi hanya
dilakukan sebanyak dan sesuai pesanan. Bahan baku yang dibutuhkan
didatangkan saat akan digunakan, sehingga kos bahan baku dapat
diturunkan. Termasuk bahan baku, suku cadang, fasilitas dan sumber
daya manusia digunakan ketika dibutuhkan. Tujuan utama penerapan JIT
ini adalah meningkatkan produktivitas dan mengurangi pemborosan. JIT
akan optimal jika tercipta tim kerja yang solid, terjalin komunikasi yang
efektif, sehingga pemborosan dapat dihilangkan. Jenis pemborosan yang
dihilangkan meliputi:
1) kelebihan produksi;
2) adanya waktu menunggu;
3) transportasi;
4) pemrosesan;
5) tingkat persediaan barang;
6) gerak;
7) cacat produksi.
c. Computer Integrated Manufacturing (CIM)

Otomasi teknologi pabrikasi diharapkan dapat menurunkan kos
persediaan, waktu proses, meningkatkan kapasitas produksi, kualitas
produk/jasa, dan meningkatkan output. CIM merupakan teknologi
produksi berbasis mesin/robot sejak disain produk hingga produk siap
dikirim ke konsumen. Penggunaan komputer dalam semua fase produksi
menghendaki perencanaan produksi yang akurat, karenanya penerapan
CIM biasanya disertai dengan penerapan JIT dan TQM. Penerapan CIM
berarti (1) produk didisain dengan menggunakan disain komputer
(Computer Assisted Design/CAD), (2) disain produk diuji dengan
menggunakan bantuan komputer (Computer Assisted Engineering/CAE),
dan (3) produk diproduksi dengan menggunakan bantuan komputer
(Computer Assisted Manufacturing/CAM) serta (4) sistem informasi
yang terkoneksi dengan beragam komponen otomatisasi yang ada.
d. Custormer Orientation
Terjadi pergeseran orientasi dari orientasi produk ke arah orientasi
konsumen, karena perkembangan teknologi informasi. Konsumen saat
ini adalah konsumen yang cerdas, sadar informasi dan sangat memahami
kebutuhannya. Pergeseran ke arah fokus pelanggan dilakukan untuk
meningkatkan loyalitas pelanggan. Konsep Value Chain Analysis yang
menempatkan kebutuhan pelanggan sebagai dasar untuk menilai semua
aktivitas disain, pengembangan produk, produksi, distribusi dan
pemasaran produk/jasa. Melalui analisis ini diperoleh informasi tentang
aktivitas yang dianggap penting oleh pelanggan (seperti kualitas produk,
pengembangan produk, pemeliharaan lingkungan dan sejenisnya).
Pelanggan menganggap pelayanan sebagai bagian dari produk itu
sendiri.
e. Target Costing
Konsumen menentukan fitur dan harga produk yang diinginkan,
sementara produsen berupaya menghasilkan produk dengan kos
penjualan yang lebih rendah, sehingga masih diperoleh laba kontribusi.
Pendekatan ini berbeda dengan penentuan harga jual secara
konvensional, yaitu disain, proses produksi dan penetapan harga jual.
Pendekatan target costing membutuhkan pengendalian sejak awal
persiapan produksi, selama proses produksi hingga tahap distribusi agar
kos produk tidak melebihi targetnya. Penambahan fitur produk akan
meningkatkan kos produksi, sehingga marjin keuntungan akan
berkurang, karena konsumen telah menetapkan harga produk tersebut.
 EKMA4314/MODUL 1 1.23
f. Activity Based Management (ABM)

Pendekatan ABM ini mendukung penerapan Target Costing. Inti ABM
adalah mengidentifikasi semua aktivitas produksi secara teliti dan
mengestimasi kosnya. Melalui identifikasi aktivitas ini, aktivitas yang
tidak menghasilkan nilai tambah akan dihilangkan demikian juga kosnya
sehingga kos siklus hidup produk dapat berkurang.
g. Total Quality Management (TQM)
Prinsip TQM adalah perbaikan secara berkelanjutan dan meniadakan
pemborosan menuju kualitas produk yang sangat baik (excellence).
Semua aktivitas yang dilakukan adalah aktivitas yang tepat, dilakukan
dengan cara yang tepat sejak awal hingga selesai. Jika kualitas
ditingkatkan, maka akan mendorong peningkatan produktivitas
terciptanya zero defect. Filosofi dari zero defect itu sendiri adalah
menghasilkan kualitas secara efisien dengan menerapkan pengendalian
kualitas di setiap fase produksi dan menghindarkan semua kemungkinan
yang dapat menimbulkan kesalahan internal seperti salah material,
kerusakan mesin, keterlambatan pengiriman bahan baku, dan
sebagainya.
Pedoman utama dalam pelaksanaan TQM adalah:
1) konsumen menentukan kualitas produk/jasa yang diinginkan;
2) manajer puncak memimpin dan mendukung semua ide dan tindakan
yang meningkatkan kualitas;
3) mengendalikan dan mencegah keragaman agar tercipta produk yang
berkualitas tinggi;
4) target kualitas adalah target yang berubah-ubah, karenanya
membutuhkan komitmen untuk melakukan perbaikan secara
kontinu;
5) perbaikan kualitas membutuhkan data & fakta yang mendukung
opini untuk menilai kinerja.
Tiga aspek TQM yang perlu diciptakan, yaitu berikut ini.

1) Counting. TQM membutuhkan alat, teknik, dan pelatihan untuk
melakukan analisis, memahami dan menyelesaikan masalah yang
berhubungan dengan kualitas.
2) Customer. Kepuasan konsumen menjadi kepedulian bersama yang
harus selalu diperhatikan.
3) Culture. Budaya organisasi yang disosialisasikan dan ditanamkan
pada semua komponen dalam perusahaan adalah budaya yang
mendukung terciptanya perbaikan kualitas secara kontinu.
I. RISET EMPIRIS KARAKTERISTIK INFORMASI AKUNTANSI

MANAJEMEN
Banyak riset dilakukan untuk mengungkap manfaat informasi akuntansi

manajemen, namun Clenhall dan Morris (1986) yang mengembangkan fitur
informasi akuntansi manajemen secara rinci. Tujuan penelitian ini adalah
mengungkap manfaat informasi akuntansi manajemen pada organisasi
dinamis. Menurut Clenhall dan Morris (1986) terdapat korelasi antara
perubahan organisasi dengan persepsi informasi yang bermanfaat.
Responden penelitian adalah manajer perusahaan.
Fitur informasi manajemen yang digunakan terdiri dari empat
karakteristik yaitu: cakupan, ketepatwaktuan, agregat, dan integratif. Fitur
informasi akuntansi manajemen yang rinci dapat dilihat pada penjelasan di
bawah ini.
Cakupan informasi
1. Informasi yang berkaitan dengan peristiwa yang akan terjadi di masa
depan.
2. Informasi yang berisi evaluasi kemungkinan keterjadiannya.
3. Informasi nonekonomi, seperti informasi tentang konsumen, perilaku
pelanggan, karyawan, dan sejenisnya.
4. Informasi tentang kondisi ekonomi seperti tingkat kelahiran, tingkat
pertumbuhan ekonomi, dan perkembangan teknologi.
5. Informasi produksi yang bersifat kualitatif, seperti produk cacat dan
proses produksi.
6. Informasi tentang pasar, meliputi pangsa pasar dan segmen pertumbuhan
pasar.
Ketepatwaktuan
1. Informasi tersedia dengan cepat ketika dibutuhkan.
2. Informasi dapat diakses dari sistem informasi perusahaan.
3. Laporan rutin disajikan secara berkala dan disajikan secara sistematis.
4. Informasi tersedia seketika terjadi satu peristiwa khusus.
Informasi yang agregat

1. Informasi berasal dari setiap departemen dalam organisasi.
2. Informasi berisi dampak suatu peristiwa pada satu waktu.
3. Informasi memperlihatkan pengaruh suatu peristiwa terhadap departemen
lain dalam organisasi.
4. Informasi mengenai dampak aktivitas setiap departemen terhadap laporan
 EKMA4314/MODUL 1 1.25
keuangan organisasi.
5. Informasi yang memungkinkan manajemen melakukan what – if analysis.
6. Informasi yang relevan untuk model keputusan berdasarkan analisis
diskonto aliran kas.
7. Informasi yang relevan untuk model keputusan berdasarkan analisis
pendapatan dan biaya incremental.
8. Informasi yang relevan untuk analisis kredit.
9. Informasi yang relevan untuk kebijakan pemberian kredit.
Informasi yang terintegratif

1. Informasi mengenai kos tetap dan kos variabel.
2. Informasi mengenai dampak keputusan yang diambil manajer terhadap
departemennya, dan pengaruh keputusan manajemen atas beban
tanggung jawabnya.
3. Target yang tepat untuk seluruh bagian dalam satu departemen.
4. Informasi yang menggambarkan pengaruh keputusan yang diambil
terhadap kinerja departemen.
Chenhall dan Morris (1986) menyimpulkan faktor penting yang

menentukan kebermanfaatan sistem akuntansi manajemen adalah
interdependensi pengambilan keputusan manajerial. Data akuntansi yang
bersifat agregat, informasi yang terintegrasi merupakan fitur informasi
akuntansi manajemen yang paling bermanfaat terutama untuk manajer yang
kinerjanya terpengaruh oleh departemen lain yang terkait. Fitur ini juga
dianggap sangat bermanfaat pada organisasi yang terdesentralisasi.
LAT IH A N
Untuk memperdalam pemahaman Anda mengenai materi di atas,

kerjakanlah latihan berikut!
Soal 1 (Perbedaan Akuntansi Keuangan dan Akuntansi Manajemen)

Puspita saat ini bekerja di sebuah hotel sebagai staf manajemen hotel. Ia
ingin memperdalam pengetahuannya tentang manajemen hotel secara
menyeluruh, hingga suatu saat dapat memimpin sebuah hotel. Sebuah
lembaga pendidikan menawarkan dua jenis paket kursus, yaitu kursus
akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen. Puspita membutuhkan
informasi mengenai perbedaan dan keunggulan kedua jenis akuntansi ini
dari anda, sehingga ia dapat memutuskan jenis kursus secara tepat sesuai
kebutuhannya saat ini. Bantulah Puspita memahami perbedaan antara
akuntansi keuangan dengan akuntansi manajemen.
Perbedaan antara akuntansi keuangan dengan akuntansi manajemen:

a. Pengguna Laporan
Informasi akuntansi manajemen digunakan oleh manajer internal
perusahaan, sementara informasi akuntansi keuangan digunakan oleh
kelompok eksternal organisasi meliputi: kelompok pemegang saham,
kreditor, investor dan lembaga pemerintah (Bapepam, Bank Indonesia,
Otoritas pajak).
b. Periode Pelaporan
Periode pelaporan informasi akuntansi manajemen ditentukan oleh
organisasi itu sendiri, sesuai dengan kebutuhan dan kesepakatan antar
manajemen dalam organisasi. Sebaliknya, periode pelaporan dan format
laporan informasi akuntansi keuangan telah diatur oleh organisasi profesi
Ikatan Akuntan Indonesia melalui Standar Akuntansi Keuangan dan
Badan Pengawas Pasar Modal bagi perusahaan yang terdaftar di Bursa
Efek Indonesia (BEI). Pengaturan periode dan format pelaporan
bertujuan untuk menciptakan keseragaman.
c. Isi
Isi laporan akuntansi keuangan diatur oleh organisasi profesi Ikatan
Akuntan Indonesia melalui Standar Akuntansi Keuangan (SAK), dan
organisasi lainnya seperti Badan Pengawas Pasar Modal (BAPEPAM).
Sebaliknya, isi laporan akuntansi manajemen sangat dipengaruhi oleh
kebutuhan setiap fungsi dalam organisasi. Setiap perusahaan memiliki
format laporan akuntansi manajemen yang berbeda dengan lainnya,
sesuai dengan kebutuhan para manajernya.
d. Fungsi
Informasi akuntansi manajemen berfungsi menyediakan data dan
informasi bagi para manajer dalam mengelola divisi yang menjadi
tanggung jawabnya. Informasi akuntansi manajemen juga berfungsi
membantu pelaksanaan tugas-tugas manajerial seperti: perencanaan,
pengukuran dan pengendalian kinerja, dan pengambilan keputusan.
Sedangkan Informasi akuntansi keuangan berfungsi sebagai alat
pertanggungjawaban pengelola kepada pemilik atas sumber daya yang
dipercayakan kepadanya.
 EKMA4314/MODUL 1 1.27
e. Dimensi Waktu
Informasi akuntansi manajemen menggunakan data masa lalu, masa kini
dan masa depan untuk memfasilitasi aktivitas perencanaan jangka
panjang dan jangka pendek, aktivitas pembuatan keputusan investasi dan
aktivitas pengendalian. Sedangkan informasi akuntansi keuangan hanya
menggunakan data masa lalu untuk melaporkan kinerja keuangan kepada
pihak eksternal organisasi.
f. Audit
Informasi akuntansi keuangan menjadi subyek pemeriksaan oleh auditor
independen, terutama perusahaan yang terdaftar di bursa saham.
Pemeriksaan laporan keuangan ini dianggap perlu untuk memastikan
bahwa isi laporan keuangan telah disajikan secara wajar sesuai dengan
standar akuntansi. Sebaliknya, informasi akuntansi manajemen tidak
menjadi subyek audit meskipun beberapa akun dalam laporan keuangan
dihasilkan oleh sistem akuntansi manajemen.
g. Akurasi
Informasi akuntansi keuangan disajikan dengan mengikuti karakteristik
kualitatif informasi salah satunya akurat. Informasi yang disajikan akurat
dan menggambarkan dengan tepat posisi aset, kewajiban dan ekuitas
pada satu waktu. Sebaliknya, informasi akuntansi manajemen lebih
mengutamakan kecepatan informasi untuk pengambilan keputusan taktis,
atau operasional harian meskipun akurasi informasinya tidak tinggi.
h. Rinci
Informasi akuntansi keuangan menggambarkan kinerja satu organisasi
secara menyeluruh yang merupakan rangkuman dari kinerja semua
fungsi dalam organisasi yang diukur dengan satuan moneter. Standar
Akuntansi Keuangan mensyaratkan penggabungan laporan keuangan
untuk semua entitas dalam satu kelompok organisasi menjadi satu
laporan konsolidasi. Karenanya, informasi akuntansi keuangan
merupakan informasi yang bersifat agregat dan komprehensif.
Sebaliknya, informasi akuntansi manajemen berisi informasi rinci
tentang fungsi/divisi dalam organisasi. Semua informasi yang disajikan
berbentuk data rinci berdasarkan jenis kos (bahan baku, tenaga kerja dan
overhead) per divisi untuk satu periode waktu tertentu.
Soal 2 (Karakteristik Informasi Akuntansi Manajemen)

Bagas, seorang staf akuntansi perusahaan yang memproduksi jus buah
dalam kemasan. Bagas ditugaskan melakukan analisis biaya produksi jus
tersebut, sebagai dasar menyusun anggaran produksi tahun depan. Data
yang tersedia saat ini adalah data penjualan selama 5 tahun terakhir,
pembelian bahan baku, kos bahan baku, kos tenaga kerja, kos overhead
pabrik serta laporan keuangan yang terdiri dari neraca, laba rugi dan
laporan aliran kas masing-masing selama 5 tahun. Bantulah Bagas
menentukan jenis informasi yang dapat digunakan untuk menyusun
anggaran produksi. Berikan penjelasan mengenai karakteristik informasi
akuntansi manajemen, sehingga ia dapat menggunakan beragam
informasi yang tersedia di perusahaan secara tepat.
Petunjuk Jawaban Latihan
Karakteristik dari informasi akuntansi manajemen yaitu informasi

akuntansi manajemen lebih mengutamakan kecepatan informasi untuk
pengambilan keputusan taktis, atau operasional harian yang dibutuhkan oleh
akuntan manajemen meskipun akurasi informasinya tidak tinggi.
R A NG KU M AN
Akuntansi manajemen merupakan data kuantitatif finansial yang

dihitung, disusun, dan di interpretasi untuk kepentingan pihak
manajemen dalam organisasi di semua level. Akuntansi manajemen
menyediakan data dan informasi untuk melakukan aktivitas manajerial
perencanaan, pengukuran dan pengendalian kinerja, pengambilan
keputusan, penetapan harga dan penentuan biayaserta pendapatan.
Pengguna informasi akuntansi manajemen adalah pihak internal
perusahaan meliputi dewan direksi, manajer semua lini dan fungsi serta
serikat pekerja. Bentuk dan penyajian informasi akuntansi manajemen
tidak diatur secara formal namun mengakomodasi kebutuhan para
penggunanya. Alasan ini yang menyebabkan karakteristik informasi
manajemen berbeda dengan informasi akuntansi keuangan. Keunikan
inilah yang menjadikan informasi akuntansi manajemen menjadi
informasi yang strategis bagi organisasi. Berbagai keputusan taktis dan
strategis dapat dilakukan berdasarkan informasi akuntansi manajemen
seperti penentuan produk unggulan, keputusan membuat sendiri atau
 EKMA4314/MODUL 1 1.29
outsourcing, keputusan menerima atau menolak pesanan khusus dan

keputusan penetapan harga jual produk.
Akuntansi keuangan menyajikan informasi keuangan yang akan
diperiksa oleh auditor independen. Bentuk, susunan dan isi laporan
diatur dalam Standar Akuntansi Keuangan dan Bapepam. Informasi
akuntansi keuangan ini ditujukan kepada pihak eksternal organisasi dan
menjadi alat pertanggungjawaban manajemen atas pengelolaan sumber
daya organisasi kepada pemilik.
Persaingan global, pertumbuhan sektor industri jasa, perkembangan
teknologi informasi, dan perkembangan teknologi pabrikasi menjadi
beberapa faktor yang mendorong perkembangan sistem informasi
akuntansi manajemen hingga munculnya konsep, pendekatan, teknik
alokasi dan metode analisis yang menghasilkan informasi biaya yang
lebih akurat.
TES F OR M AT IF 1
Pilihlah satu jawaban yang paling tepat!
1) Peran utama akuntan manajemen dalam aktivitas perencanaan adalah ....

A. menyiapkan skedul penyusutan aktiva tetap
B. menjelaskan laporan kinerja bulanan divisi
C. menyiapkan perbandingan biaya dari dua produsen bahan baku
yang digunakan perusahaan
D. menyiapkan anggaran perusahaan
2) Peran utama akuntan manajemen dalam aktivitas penilaian kinerja

adalah ....
A. menyiapkan skedul piutang
B. menyiapkan analisis usulan investasi yang diajukan oleh manajer
pusat investasi
C. menginterpretasi perbedaan antara hasil aktual dengan jumlah yang
dianggarkan dalam laporan kinerja bulanan
D. menyiapkan perbandingan biaya dari dua produsen bahan baku
yang digunakan perusahaan
3) Berikut ini adalah rincian tugas seorang akuntan manajemen, kecuali ....
A. membuat laporan penjualan bulanan untuk wakil direktur
pemasaran
B. membuat laporan yang menunjukkan penurunan penjualan produk
relatif terhadap tahun lalu untuk wakil direktur pemasaran
C. mereviu strategi dari lini-lini bisnis yang berbeda
D. menilai profitabilitas berbagai produk
4) Laporan keuangan berisi....

A. kinerja setiap segmen bisnis
B. informasi tentang kinerja masa lalu dan masa depan
C. kinerja masa lalu perusahaan
D. perbandingan anggaran
5) Berikut ini adalah rincian tugas akuntan manajemen sebagai pencatat

angka (score keeping), kecuali ....
A. menyusun anggaran
B. mencatat realisasi anggaran
C. melakukan analisis variansi
D. berkomunikasi dengan investor
6) Laba kontribusi adalah laba yang diperoleh dengan formula ....

A. harga jual – kos produksi
B. harga jual – kos produk terjual
C. harga jual – kos tetap
D. harga jual – kos variabel
7) Salah satu informasi akuntansi manajemen yang relevan dalam

pengambilan keputusan menutup/menghentikan aktivitas sebuah divisi
adalah ....
A. biaya tetap
B. biaya variabel
C. biaya produksi
D. harga jual
8) Berikut ini merupakan tujuan utama Just in Time Manufacturing,

kecuali ....
A. mengurangi kos tenaga kerja
B. mengurangi kos persediaan
C. mengurangi kos tetap
D. meningkatkan harga jual
 EKMA4314/MODUL 1 1.31
9) Berikut ini adalah tujuan penerapan Total Quality Management,

kecuali ....
A. perbaikan kualitas produk akhir
B. zerro defect
C. perbaikan kualitas di setiap fase proses produksi
D. penentuan biaya berbagai aktivitas dan membedakan biaya bernilai
tambah dari biaya tidak bernilai tambah.
10) Berikut ini adalah pengertian Zero defect, kecuali ....

A. tidak ada produk salah akibat kesalahan internal organisasi
B. perencanaan produksi yang terpadu dan terkoordinasi
C. tidak ada produk salah akibat kesalahan spesifikasi material
D. tidak ada produk cacat akibat kesalahan pelanggan
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif 1 yang

terdapat di bagian akhir modul ini. Hitunglah jawaban yang benar.
Kemudian, gunakan rumus berikut untuk mengetahui tingkat penguasaan
Anda terhadap materi Kegiatan Belajar 1.
Jumlah Jawaban yang Benar

Tingkat penguasaan =  100%
Jumlah Soal
Arti tingkat penguasaan: 90 - 100% = baik sekali

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang
Apabila mencapai tingkat penguasaan 80% atau lebih, Anda dapat

meneruskan dengan Kegiatan Belajar 2. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar 1, terutama bagian yang
belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Laporan Keuangan dan

Manfaat Laporan Keuangan
L aporan keuangan menjadi sumber informasi bagi akuntan manajemen.

Oleh karena itu, pemahaman atas laporan keuangan dan pelaporan
keuangan akan membantu memahami tugas dan fungsi akuntan manajemen
dalam aktivitas manajerial organisasi. Bagian ini membahas proses penyajian
laporan keuangan, manfaat, pengguna berikut kepentingannya. Acuan
pembahasan ini adalah Standar Akuntansi Keuangan (SAK) dan Pernyataan
Standar Akuntansi Keuangan (PSAK) No.1. Pemanfaatan informasi
akuntansi dalam bentuk analisis rasio keuangan dijelaskan berikutnya.
Bagian akhir kegiatan belajar ini membahas kajian empiris tentang manfaat
rasio keuangan dalam memprediksi fenomena kebangkrutan, arus kas masa
depan, dan memprediksi return saham.
A. LAPORAN KEUANGAN
Laporan keuangan merupakan produk akhir sebuah siklus akuntansi.

Siklus akuntansi dimulai dari adanya bukti transaksi yang menjadi dasar
pencatatan pertama dalam buku jurnal. Transaksi yang dicatat dalam jurnal
secara berkala dipindahkan informasinya ke dalam buku besar sesuai dengan
jenis transaksi. Berdasarkan informasi yang ada di buku besar dapat disusun
laporan keuangan dengan bantuan kertas kerja (worksheet). Proses pelaporan
keuangan dapat dilihat pada Gambar 1.1 berikut ini.
Bukti Buku Laporan

Jurnal
Besar Keuangan
Jurnal
Penyesuaian
Gambar 1.1.
Proses Pelaporan Keuangan
 EKMA4314/MODUL 1 1.33
Standar Akuntansi Keuangan menyatakan tujuan laporan keuangan

adalah untuk menyajikan informasi yang menyangkut posisi keuangan,
kinerja keuangan serta perubahan posisi keuangan suatu perusahaan yang
bermanfaat bagi sejumlah besar pemakai dalam pengambilan keputusan.
Tujuan laporan Keuangan menurut PSAK No. l adalah.
1. memberikan informasi keuangan yang dapat dipercaya mengenai aset,
kewajiban, dan modal suatu perusahaan;
2. memberikan informasi keuangan yang membantu pemakai laporan
keuangan untuk menaksir kemampuan perusahaan dalam menghasilkan
laba;
3. memberikan informasi yang dapat dipercaya mengenai perubahan dalam
aset neto (aktiva dikurangi kewajiban) suatu perusahaan yang timbul dari
kegiatan usaha dalam rangka mencari laba;
4. memberikan informasi penting lainnya mengenai perubahan dalam aset
dan kewajiban suatu perusahaan, seperti informasi mengenai aktivitas
pembiayaan dan investasi;
5. mengemukakan informasi lainnya yang berhubungan dengan laporan
keuangan yang relevan untuk kebutuhan pemakai laporan, seperti
informasi tentang kebijakan akuntansi yang dianut perusahaan.
Laporan keuangan yang disusun untuk tujuan ini memenuhi kebutuhan

bersama sebagian besar pemakai. Laporan keuangan tidak menyediakan
semua informasi yang mungkin dibutuhkan pemakai dalam pengambilan
keputusan ekonomi. Perusahaan tidak diwajibkan menyediakan informasi
non keuangan.
Pengguna laporan keuangan meliputi investor, karyawan, kreditor, para
konsumen, pemerintah, dan masyarakat luas. Setiap pengguna laporan
keuangan memiliki kepentingan yang berbeda atas laporan keuangan
tersebut. Perbedaan tujuan penggunaan ini secara jelas dinyatakan dalam
SAK, seperti yang diuraikan berikut ini.
1. Investor
Para investor berkepentingan terhadap risiko yang melekat dan hasil
pengembangan dari investasi yang dilakukannya. Investor membutuhkan
informasi untuk membantu menentukan membeli, menahan atau menjual
investasi tersebut. Investor juga berkepentingan dengan kemampuan
perusahaan dalam membayar dividen.
2. Kreditor
Kreditor harus memiliki keyakinan bahwa pinjaman berikut bunga dapat
dibayarkan tepat waktu.
3. Pemasok dan kreditor usaha lainnya
Informasi keuangan penting untuk menilai solvabilitas perusahaan.
4. Pemegang saham
Pemegang saham berkepentingan dengan informasi tentang pertumbuhan
perusahaan, pembagian keuntungan, dan penambahan modal untuk
rencana bisnis masa depan.
5. Pelanggan
Pelanggan berkepentingan dengan informasi tentang kelangsungan hidup
perusahaan, terutama jika terikat dalam perjanjian jangka panjang.
6. Pemerintah
Pemerintah berkepentingan dengan alokasi sumber daya dan aktivitas
perusahaan, penetapan kebijakan pajak, dan dasar penyusunan statistik
pendapatan nasional.
7. Karyawan
Karyawan berkepentingan dengan informasi tentang stabilitas dan
profitabilitas perusahaan yang menjadi dasar menilai kemampuan
perusahaan memberikan balas jasa, manfaat pensiun, dan kesempatan
untuk terus bekerja.
8. Masyarakat
Laporan keuangan menyediakan informasi kecenderungan (trend) dan
perkembangan terkini posisi kesejahteraan perusahaan berikut rangkaian
aktivitasnya bagi masyarakat.
B. KARAKTERISTIK KUALITATIF LAPORAN KEUANGAN
Karakteristik kualitatif merupakan ciri khusus yang membuat informasi

dalam laporan keuangan bermanfaat bagi pemakai. Terdapat empat
karakteristik utama informasi laporan keuangan, yaitu sebagai berikut.
1. Dapat Dipahami/Dimengerti
Informasi akuntansi bermanfaat bila dapat dipahami oleh pemakainya.
Ada dua hal penting dalam menginterpretasikan karakteristik ini, pertama
informasinya harus mudah dicerna dan kedua, pengguna haruslah mereka
 EKMA4314/MODUL 1 1.35
yang memahami akuntansi dan mau belajar untuk memahami informasi

akuntansi.
2. Relevan
Informasi akuntansi memenuhi kualitas relevan jika informasinya
berguna untuk evaluasi masa lalu dan masa kini, atau untuk memprediksi
posisi dan kinerja keuangan di masa depan.
3. Andal
Informasi tidak menyesatkan, bebas kesalahan material, dan dapat
diandalkan. Kualitas andal dipengaruhi oleh karakteristik berikut.
a. Penyajian jujur, informasi menggambarkan transaksi yang jujur dan
wajar.
b. Substansi mengungguli bentuk, peristiwa dicatat dan disajikan sesuai
dengan substansi dan realitas ekonomi bukan hanya dasar hukum.
c. Netralitas, informasi dibuat untuk kebutuhan umum pemakai.
d. Pertimbangan sehat, ketidakpastian diatasi berdasarkan pertimbangan
yang sehat dalam penyusunan laporan keuangan.
e. Lengkap, informasi keuangan dianggap lengkap bila memenuhi seluruh
karakteristik kualitatif dan memenuhi standar pengungkapan laporan
keuangan.
4. Dapat diperbandingkan
Laporan keuangan harus dapat diperbandingkan antarperiode untuk
mengetahui kecenderungan (trend) posisi dan kinerja keuangan.
C. JENIS LAPORAN KEUANGAN
Pemahaman laporan keuangan dengan baik akan mempermudah

memahami konsep-konsep akuntansi manajemen. Laporan keuangan
merupakan sumber yang akan digunakan untuk menjelaskan informasi
keuangan. Standar Akuntansi Keuangan (SAK) menyebutkan seperangkat
laporan keuangan terdiri dari berikut ini.
1. Neraca
Merupakan laporan keuangan yang menyajikan informasi mengenai
posisi keuangan (aset, kewajiban, dan ekuitas) perusahaan pada tanggal
tertentu. Aset disajikan sesuai urutan likuiditasnya. Neraca memiliki tiga

unsur berikut ini.
a. Aset, merupakan sumber daya yang dikuasai perusahaan. Aktiva terdiri
dari berikut ini.
1) Aset lancar, yaitu aset yang manfaat ekonominya diharapkan akan
diperoleh dalam waktu satu tahun atau kurang (siklus operasi
normal), misalnya kas, surat berharga, persediaan, piutang dan biaya
dibayar di muka.
2) Investasi jangka panjang, yaitu penanaman modal yang biasanya
dilakukan dengan tujuan memperoleh penghasilan tetap atau untuk
menguasai perusahaan lain dan jangka waktunya lebih dari satu
tahun. Contoh akun ini adalah investasi saham dan investasi
obligasi.
3) Aset tetap, yaitu aset berwujud, digunakan dalam operasi normal
perusahaan dan memberikan manfaat ekonomi lebih dari satu tahun.
Contoh akun ini adalah gedung, tanah, kendaraan, mesin dan
peralatan.
4) Aset tidak berwujud, yaitu aset yang berbentuk hak istimewa yang
memiliki manfaat ekonomi bagi perusahaan dalam jangka waktu
lebih dari satu tahun. Contoh akun ini adalah patent, goodwill,
royalty, copyright, franchise dan lisensi.
b. Kewajiban, merupakan utang perusahaan saat ini. Termasuk dalam
kelompok kewajiban sebagai berikut.
1) Kewajiban lancar, yaitu kewajiban yang penyelesaiannya dilakukan
paling lama satu tahun. Penyelesaian kewajiban akan menimbulkan
aliran kas keluar atau pengorbanan manfaat ekonomi atas sumber
daya milik perusahaan. Termasuk dalam kelompok kewajiban lancar
adalah utang dagang, utang wesel, utang gaji dan upah, utang pajak,
dan utang biaya.
2) Kewajiban jangka panjang, yaitu kewajiban yang penyelesaiannya
dilakukan lebih dari satu tahun. Seperti halnya kewajiban jangka
pendek, pelunasan kewajiban jangka panjang akan menimbulkan
aliran kas keluar atau berkurangnya manfaat ekonomis atas sumber
daya milik perusahaan. Termasuk dalam kelompok kewajiban
jangka panjang adalah utang obligasi, utang hipotik, utang bank atau
kredit investasi.
 EKMA4314/MODUL 1 1.37
3) Kewajiban lain-lain, yaitu kewajiban yang tidak termasuk dalam

kewajiban jangka pendek maupun jangka panjang. Contoh
kelompok akun ini adalah utang kepada pemegang saham.
c. Ekuitas, merupakan bagian hak pemilik yang merupakan selisih antara
aset dengan kewajiban. Ekuitas terdiri dari:
1) ekuitas berasal dari setoran pemilik; dan
2) ekuitas berasal dari hasil operasi, yaitu laba ditahan.
2. Laporan Laba Rugi

Laporan laba rugi merupakan laporan yang menggambarkan informasi
tentang potensi (kemampuan) perusahaan dalam menghasilkan laba selama
periode tertentu. Laba yang dihasilkan dari bagian akhir laporan ini
selanjutnya dipindahkan informasinya ke neraca pada pos ekuitas. Unsur-
unsur laporan laba rugi adalah sebagai berikut.
a. Pendapatan (Income), berasal dari dua macam, yaitu:
1) pendapatan dari aktivitas utama perusahaan, seperti penjualan
produk/jasa perusahaan, pendapatan bunga, dividen, royalti, dan
sewa;
2) pendapatan dari keuntungan (gains), merupakan pendapatan dari
aktivitas tidak rutin perusahaan, seperti kenaikan jumlah aset jangka
panjang, keuntungan yang timbul dari aktivitas pengalihan aset
lancar, dan lain-lain.
b. Biaya (expense) merupakan pengorbanan manfaat ekonomis, terdiri dari
dua jenis, yaitu:
1) beban yang timbul dalam pelaksanaan aktivitas perusahaan rutin;
dan
2) kerugian yang timbul dari aktivitas yang jarang terjadi seperti
bencana alam, banjir atau pelepasan aktiva tetap.
3. Laporan Aliran Kas

PSAK No. 2 menegaskan kewajiban bagi setiap perusahaan publik untuk
menyajikan laporan arus kas. Informasi arus kas bermanfaat bagi pemakai
laporan keuangan sebagai dasar menilai kemampuan perusahaan untuk
menghasilkan kas dan setara kas dan menilai kebutuhan perusahaan untuk
menggunakan arus kas tersebut. Laporan arus kas mulai diwajibkan sejak 7
September 1994, dan merupakan bagian dari laporan keuangan yang tidak
terpisahkan. Laporan arus kas disajikan dengan membagi arus kas masuk dan
keluar berdasarkan tiga aktivitas, yaitu sebagai berikut.
a. Aktivitas operasi
Merupakan arus kas yang diterima dari aktivitas utama penghasil
pendapatan perusahaan seperti penerimaan kas dari penjualan barang dan
jasa, penerimaan dari royalti, komisi, pembayaran kas kepada pemasok
barang dan jasa, pembayaran gaji, dan upah kepada karyawan.
b. Aktivitas investasi
Merupakan arus kas yang diterima dan dikeluarkan untuk memperoleh
sumber daya yang menghasilkan pendapatan dan arus kas masa depan.
Contoh aktivitas ini, pembayaran kas untuk pembelian aset tetap, aset
tidak berwujud, dan aset jangka panjang lainnya. Penerimaan kas dari
penjualan tanah, bangunan, dan peralatan.
c. Aktivitas pendanaan
Merupakan arus kas yang timbul dari klaim terhadap arus masa depan
oleh para pemasok modal perusahaan. Penerimaan kas dari emisi
obligasi, pinjaman, wesel, dan pinjaman lainnya. Sedangkan pembayaran
kas untuk pelunasan pinjaman, pembayaran kas untuk menebus saham
perusahaan.
4. Analisis Laporan Keuangan

Pengguna laporan keuangan baik internal maupun eksternal organisasi
dapat memanfaatkan informasinya dengan cara menganalisis laporan
keuangan. Bapepam mewajibkan perusahaan yang terdaftar di Bursa Efek
Indonesia menyertakan rasio keuangan yang relevan sesuai dengan
Keputusan Ketua Bapepam Nomor KEP-51/PM/1996 tanggal 17 Januari
1996. Analisis laporan keuangan memiliki manfaat untuk:
a. manajemen, analisis laporan keuangan bermanfaat untuk mengevaluasi
kinerja divisi, organisasi, penentuan kompensasi dan pengembangan
karier;
b. pemegang saham, analisis laporan keuangan ini bermanfaat untuk
mengetahui kinerja organisasi, pendapatan dan status kemajuan
investasi;
c. kreditor, analisis laporan keuangan bermanfaat mengetahui kemampuan
organisasi untuk melunasi hutang beserta bunganya;
d. pemerintah, analisis laporan keuangan bermanfaat untuk menentukan
kebijakan perpajakan dan penentuan tarif;
 EKMA4314/MODUL 1 1.39
e. karyawan, analisis ini bermanfaat untuk menentukan tarif bonus, gaji dan
kesejahteraan lainnya.
Teknik analisis laporan keuangan yang paling banyak digunakan adalah

analisis rasio. Machfoed dan Mahmudi (2003) menjelaskan 6 kelompok rasio
keuangan.
a. Rasio likuiditas, merupakan rasio yang menunjukkan kemampuan
perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendeknya. Untuk
mengukur likuiditas, dapat menggunakan rasio berikut ini.
1) Rasio Lancar (Current ratio), memperlihatkan kemampuan
perusahaan memenuhi kewajiban jangka pendeknya. Semakin tinggi
angka rasio maka likuiditas perusahaan semakin tinggi. Current
ratio diukur dengan rumus berikut.
Aset lancar
Current ratio = -------------------
Utang lancar
2) Rasio Kas (Cash ratio), memperlihatkan kemampuan perusahaan

untuk memenuhi kewajiban jangka pendeknya dengan sumber dana
kas dan Modal saham (efek). Semakin tinggi angka rasio berarti
likuiditas perusahaan tinggi. Cash ratio dihitung dengan rumus
berikut.
Kas + Modal Saham

Cash ratio = -------------------
Utang lancar
3) Rasio Cepat (Quick ratio), memperlihatkan kemampuan perusahaan

memenuhi kewajiban jangka pendeknya dengan menggunakan aset
likuid yang tersedia saat itu. Semakin tinggi angka rasio,
memperlihatkan likuiditas dari aset lancar yang dimiliki perusahaan
tinggi. Quick ratio dihitung dengan menggunakan rumus berikut.
Aset lancar - Persediaan

Quick ratio = -----------------------------------
Utang lancar
4) Rasio Modal Kerja Terhadap Total Aset (Working capital to total

asset ratio), memperlihatkan likuiditas modal kerja yang dimiliki
perusahaan terhadap total aktivanya. Working capital to total asset
ratio dihitung dengan menggunakan rumus:
Aset lancar–Utang lancar

Working capital to total assets = -----------------------------------
Total Aset
b. Rasio solvabilitas, merupakan rasio yang digunakan untuk menilai

kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban baik jangka pendek
maupun jangka panjang ketika harus dilikuidasi. Rasio solvabilitas
diperoleh dengan membandingkan total aset dengan total kewajiban.
Makin tinggi angka rasio, memperlihatkan solvabilitas perusahaan
tinggi.
Total Utang
Rasio solvabilitas = -------------------
Total Aset
c. Rasio utang, memperlihatkan kemampuan perusahaan untuk membayar

utang-utangnya. Rasio utang dapat dihitung dengan rasio berikut ini
1) Total debt to equity ratio, memperlihatkan setiap rupiah yang
digunakan sebagai jaminan utang perusahaan. Makin kecil angka
rasio, makin tinggi kemampuan perusahaan membayar utangnya
dari modal sendiri. Rasio ini diukur dengan formula:
Total Utang
Total debt to equity ratio = ------------------
Modal Saham
2) Total debt to total capital asset ratio, adalah rasio yang

memperlihatkan bagian aset modal yang digunakan untuk menjamin
utang perusahaan. Rasio ini dihitung dengan formula:
Total Utang
Total debt to total capital asset ratio = ------------------
Modal Kerja
 EKMA4314/MODUL 1 1.41
3) Times interest earned ratio memperlihatkan kemampuan perusahaan

untuk membayar bunga utang jangka panjang dari keuntungan
perusahaan. Rasio ini dihitung dengan cara:
Laba sebelum bunga

dan pajak
Times interest earned ratio = ----------------------------
Beban Bunga
d. Rasio aktivitas, memperlihatkan efektivitas penggunaan sumber daya

yang ada pada perusahaan. Rasio aktivitas diukur mencakup rasio
berikut.
1) Rasio perputaran aset, memperlihatkan kemampuan modal yang
diinvestasikan menghasilkan pendapatan. Semakin tinggi angka
rasio, makin tinggi kemampuan modal menghasilkan pendapatan.
Rasio perputaran aktiva dapat dihitung dengan rumus berikut ini
Penjualan netto
Rasio perputaran aktiva = ----------------------
Total aset
2) Rasio piutang memperlihatkan besarnya dana yang tertanam dalam

piutang. Makin tinggi angka rasio memperlihatkan tingginya dana
yang tertanam dalam satu periode tertentu.
Penjualan kredit
Rasio perputaran piutang = ------------------------
Piutang rata-rata
3) Periode rata-rata pengembalian piutang memperlihatkan kecepatan

pelunasan piutang oleh pelanggan. Makin tinggi angka rasio,
memperlihatkan efektivitas pengelolaan piutang oleh perusahaan.
Piutang rata-rata
Rata-rata pengembalian piutang = ------------------------ x 360 hari
Penjualan kredit
4) Perputaran persediaan memperlihatkan efisiensi penggunaan

persediaan atau mengukur kemampuan dana yang tertanam dalam
persediaan untuk berputar dalam satu periode tertentu. Makin tinggi
tingkat perputaran, memperlihatkan makin efisien penggunaan

sumber dayanya. Perputaran persediaan dapat diukur dengan rumus
berikut ini.
Kos Produk Terjual (HPP)

Perputaran persediaan = ---------------------------
Persediaan rata-rata
5) Avarage day's inventory adalah rasio yang digunakan untuk

menghitung rata-rata periode menahan persediaan dalam gudang.
Makin tinggi angka rasionya, makin tidak efisien penggunaan
sumber daya perusahaan.
Persediaan rata-rata
Avarage day's inventory = -------------------------------- x 360 hari
Kos Produk Terjual (HPP)
e. Rasio laba, memperlihatkan kemampuan perusahaan dalam memperoleh

laba. Rasio keuntungan dapat dihitung dengan menggunakan rasio
berikut.
1) Net profit margin (NPM), mengukur laba bersih yang dihasilkan
dari setiap penjualan yang dilakukan. Makin tinggi angka rasio,
memperlihatkan kemampuan memperoleh laba neto adalah tinggi.
Rasio NPM dihitung dengan formula berikut.
Laba Bersih setelah pajak

Net Profit Margin = ------------------------------------
Penjualan Bersih
2) Return on Assets (ROA), mengukur seberapa efektif perusahaan

memanfaatkan sumber ekonomi yang ada untuk menciptakan laba.
Rumus ROA dihitung dengan rumus berikut ini.
Laba Bersih
ROA = -------------------
Total Aset
3) Return on Equity (ROE), mengukur seberapa efektif perusahaan

memanfaatkan kontribusi dari pemilik perusahaan atau seberapa
 EKMA4314/MODUL 1 1.43
efektif perusahaan menggunakan sumber-sumber lain untuk

keputusan pemilik perusahaan. Rasio ROE dihitung dengan rumus
berikut ini.
Laba Bersih
ROE = ---------------------------
Total Ekuitas
f. Rasio rentabilitas, merupakan ukuran kemampuan perusahaan

menggunakan modalnya untuk memperoleh laba. Rasio rentabilitas
diukur dengan menggunakan formula berikut.
Laba bersih setelah pajak

Rasio Rentabilitas = ---------------------------------------- x 100%
Utang lancar
Contoh Kasus 2 - 1 : Analisis laporan keuangan

PT. Ditiasa mempunyai neraca periode 31 Desember 2008 berikut ini.
PT. DITIASA
NERACA PER 31 DESEMBER 2008
(dalam ribuan rupiah)
31 Desember 2008
Kas 1.500
Piutang 7.500
Cadangan penghapusan piutang (750)
Persediaan 6.000
Aset tetap 20.000
Akumulasi penyusutan (5.000)
------------ +
Jumlah aset 29.250
--------------
Utang dagang 4.000
Utang obligasi 8.000
Modal saham 6.000
Laba ditahan 11.250
----------- +
Jumlah utang 29.250
-------------
Laporan Laba Rugi 2008, disajikan berikut ini
PT DITIASA
LAPORAN LABA RUGI
Untuk periode yang berakhir per 31 DESEMBER 2008
(Dalam Ribuan Rupiah)
Penjualan 1.500
Persediaan awal 800
Pembelian 500
Barang siap dijual 1.300
Persediaan akhir (600)
----------- +
Harga Pokok Penjualan 700
------------ -
Laba kotor 800
Biaya operasi
Penghapusan piutang 75
Penyusutan aktiva tetap 200
Biaya penjualan 100
Biaya operasi lain 150
----------- +
Total biaya operasi (525)
----------- -
Laba bersih 275
Perhitungan rasio-rasio keuangan
Rasio & formula Perhitungan Hasil
1. Rasio likuiditas
a. Rasio lancar = Aset lancar 1.500 + (7.500-750) + 6.000 3,56
Utang lancar 4.000
b.Rasio Kas = Kas + Modal Saham 1.500 + 6.000 1,88

Utang Lancar 4.000
2. Rasio Solvabillitas
Rasio Solvabilitas = Total Utang 12.000 0,41
Total Aset 29.250
3. Rasio Utang
Rasio Total Debt to Equity = 12.000 2
Total Utang 6.000
Modal Saham
 EKMA4314/MODUL 1 1.45
4. Rasio Aktivitas
Rasio Perputaran Aktiva = 1.500 0,05
Penjualan Bersih 29.250
Total Aset
5. Rasio Laba
Return On Asset = Laba Bersih 275 0,009
Total Aset 29.250
6. Rasio Rentabilitas
Rasio Rentabilitas = 275 0,07
Laba bersih setelah pajak 4.000
Utang Lancar
D. RISET-RISET EMPIRIS TENTANG RASIO KEUANGAN
Banyak riset empiris telah menguji manfaat informasi akuntansi dengan

menggunakan rasio keuangan. Rasio keuangan ini diturunkan dari laporan
keuangan Neraca, laporan laba rugi, dan laporan aliran/arus kas. Kajian
manfaat informasi akuntansi dilakukan dengan menguji kekuatan hubungan
rasio dengan fenomena ekonomi tertentu. Beberapa penelitian monumental
yang menimbulkan gagasan penelitian sejenis ini, di antaranya berikut ini.
1. Altman (1968) menguji manfaat rasio keuangan untuk memprediksi
kebangkrutan. Penelitian ini menggunakan sampel 66 perusahaan (33
perusahaan bangkrut dan 33 lainnya tidak bangkrut). Lima rasio
keuangan yang dijadikan prediktor kebangkrutan, yaitu rasio
profitabilitas, likuiditas, dan solvency. Hasil penelitian memperlihatkan
rasio keuangan ini mampu memprediksi kebangkrutan dengan tingkat
akurasi 95% pada satu tahun sebelum bangkrut, 72% di dua tahun
sebelum bangkrut, 48% akurat di tiga tahun sebelum bangkrut dan 29 %
akurat di empat tahun sebelum bangkrut dan 36 % akurat di lima tahun
sebelum bangkrut. Penurunan ini memperlihatkan kemampuan prediksi
menurun jika jangka waktu prediksi makin panjang.
2. Parawiyati dkk (2000) meneliti penggunaan informasi keuangan untuk
memprediksi keuntungan investasi bagi investor di pasar modal
berdasarkan data laporan keuangan 48 perusahaan manufaktur yang
terdaftar di BEI mulai tahun 1989 - 1994. Informasi keuangan yang
digunakan adalah piutang, persediaan, biaya administrasi dan penjualan,
serta rasio laba kotor terhadap penjualan. Informasi keuangan ini

digunakan untuk mengestimasi laba dan arus kas untuk empat tahun ke
depan. Hasil penelitian ini membuktikan bahwa variabel laporan
keuangan (piutang, persediaan, biaya administrasi dan penjualan, serta
rasio laba kotor terhadap penjualan) mampu memprediksi laba dan arus
kas satu tahun, dua tahun, dan empat tahun berikutnya.
3. Ou dan Penman (1989) menguji manfaat rasio keuangan untuk
memprediksi keuntungan investasi saham. Peneliti menguji dua periode
yang berbeda, periode tahun amatan 1965 hingga 1972, dan periode
Tahun 1973 hingga Tahun 1977. Dari 68 rasio yang diuji, hanya 16 rasio
mampu memprediksi keuntungan saham di Tahun 1965 hingga 1972,
dan 18 rasio keuangan mampu memprediksi keuntungan saham periode
1973-1977.
Hasil penelitian di atas, jelas memperlihatkan manfaat rasio keuangan

sebagai alat untuk memprediksi/mengestimasi arus kas dan keuntungan
saham di masa depan. Analisis rasio juga mampu memprediksi kebangkrutan
suatu perusahaan di tahun depan.
LAT IH A N

Soal 1: Analisis rasio yang tepat untuk kelompok pengguna laporan
keuangan tertentu
PT. Chiko adalah perusahaan dagang yang berencana memasok produk
beras ke PT. Yales di Jakarta. Bram, merupakan staf marketing, bertugas
menilai kelayakan setiap pelanggan baru sehingga kerugian akibat gagal
bayar dapat diminimalkan. Dua bulan yang lalu, PT. Yales mengirimkan
permintaan beras kepada PT. Chiko dalam jumlah besar, dan berjanji akan
melakukan pembayaran 2 bulan setelah tanggal pengiriman barang. Tidak
semua permintaan barang direalisasi, tergantung dari studi kelayakan
pelanggan oleh pihak marketing dan akuntansi. Informasi apa saja yang
diperlukan untuk menilai kelayakan PT. Yales untuk menjadi distributor PT.
Chiko? Analisis rasio apa sajakah yang dapat digunakan untuk memberikan
rekomendasi menerima atau menolak permintaan barang dari PT. Yales?
 EKMA4314/MODUL 1 1.47
1) Rasio Lancar (Current ratio), memperlihatkan kemampuan perusahaan

memenuhi kewajiban jangka pendeknya. Semakin tinggi angka rasio
maka likuiditas perusahaan semakin tinggi.
2) Rasio Cepat (Quick ratio), memperlihatkan kemampuan perusahaan
memenuhi kewajiban jangka pendeknya dengan menggunakan aset
likuid yang tersedia saat itu. Semakin tinggi angka rasio,
memperlihatkan likuiditas dari aset lancar yang dimiliki perusahaan
tinggi.
3) Total debt to equity ratio, memperlihatkan setiap rupiah yang digunakan
sebagai jaminan utang perusahaan. Makin kecil angka rasio, makin
tinggi kemampuan perusahaan membayar utangnya dari modal sendiri.
4) Rasio solvabilitas, merupakan rasio yang digunakan untuk menilai
kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban baik jangka pendek
maupun jangka panjang ketika harus dilikuidasi. Rasio solvabilitas
diperoleh dengan membandingkan total aset dengan total kewajiban.
Makin tinggi angka rasio, memperlihatkan solvabilitas perusahaan
tinggi.
5) Times interest earned ratio memperlihatkan kemampuan perusahaan
untuk membayar bunga utang jangka panjang dari keuntungan
perusahaan.
6) Rasio perputaran aset, memperlihatkan kemampuan modal yang
diinvestasikan menghasilkan pendapatan. Semakin tinggi angka rasio,
makin tinggi kemampuan modal menghasilkan pendapatan.
7) Perputaran persediaan memperlihatkan efisiensi penggunaan persediaan
atau mengukur kemampuan dana yang tertanam dalam persediaan untuk
berputar dalam satu periode tertentu. Makin tinggi tingkat perputaran,
memperlihatkan makin efisien penggunaan sumber dayanya.
8) Net profit margin (NPM), mengukur laba bersih yang dihasilkan dari
setiap penjualan yang dilakukan. Makin tinggi angka rasio,
memperlihatkan kemampuan memperoleh laba neto adalah tinggi.
R A NG KU M AN
Laporan keuangan merupakan laporan kinerja perusahaan yang

disajikan untuk pihak eksternal perusahaan. PSAK No. 1 menyebutkan 5
manfaat laporan keuangan bagi sekelompok pengguna umum. Standar
Akuntansi Keuangan mengatur tata cara pencatatan, pengklasifikasian,
dan penyajian informasi akuntansi dalam seperangkat laporan keuangan
neraca, laporan laba rugi, dan laporan aliran kas. Informasi akuntansi
yang dapat disajikan dalam laporan keuangan harus memenuhi standar
kualitas yang disebut karakteristik kualitatif informasi sehingga
informasi yang dihasilkan bermanfaat bagi para penggunanya. Agar
bermanfaat, informasi akuntansi harus dapat dipahami oleh
penggunanya, informasinya relevan, disajikan secara netral dan
informasinya harus dapat diperbandingkan. Ringkasan rasio disajikan
berikut ini
Rasio Perhitungan Arti

Rasio likuiditas
Rasio lancar Aset lancar Mengukur kemampuan
---------------------------- perusahaan melunasi utang
utang lancar jangka pendeknya dengan
aset lancarnya.
Mengukur kemampuan
Rasio cepat (Aset lancar - Persediaan) perusahaan melunasi utang
------------------------------ jangka pendek dengan aktiva
utang lancar yang paling likuid.
Rasio Aktivitas:
Penjualan kredit Makin kecil angkanya, makin
Perputaran piutang ------------------------------ cepat perputaran piutang
Piutang rata-rata makin likuid, makin baik.
365 Mengukur kecepatan

Rata-rata umur piutang ------------------------------ perubahan dari piutang menjadi kas.
Perputaran piutang
Perputaran aset Penjualan Mengukur kemampuan

tetap ------------------------------ perusahaan menghasilkan
Aset tetap penjualan berdasarkan aset
tetap milik perusahaan.
Perputaran total Penjualan Mengukur efektivitas

aset ------------------------------ penggunaan total aset untuk
 EKMA4314/MODUL 1 1.49
Total aset menghasilkan penjualan
Rasio Utang
Total utang
Total utang ------------------------------ Mengukur likuiditas jangka
terhadap total aset Total aset panjang perusahaan.
Time interest EBIT Mengukur kemampuan perusahaan

earned (TIE). ---------------------------- membayar hutang/beban bunga
bunga dengan laba sebelum bunga
pajak.
Fixed Charge EBIT + Biaya Sewa Mengukur kemampuan

coverage -------------------------- Perusahaan membayar beban
Bunga + biaya sewa Tetap total, termasuk biaya
sewa.
Rasio Profitabilitas
Laba bersih Mengukur kemampuan perusahaan
Profit margin -------------------------- menghasilkan laba yang tinggi
Penjualan pada tingkat penjualan tertentu.
Return on Aset -------------------------- menghasilkan laba pada tingkat
aktiva tertentu.
Total aset Rasio ini sama dengan ROI,
makin tinggi makin baik.

Return on Equity --------------------- menghasilkan laba pada tingkat
Modal saham modal saham tertentu.
Price earning Ratio Harga saham per lembar Menilai harga saham relative
------------------------------------ terhadap labanya.
Laba per lembar saham
Dividend yield Dividen per lembar saham Menilai prospek pertumbuhan

------------------------------------- perusahaan. Makin rendah
Harga pasar saham per angkanya, berarti dividen tidak
lembar dibagikan dan diinvestasikan
kembali , memperlihatkan
perusahaan yang baik.
Rasio pembayaran Dividen per lembar saham Makin rendah angkanya,

dividen -------------------------------------- makin baik, identik dengan
Laba per lembar saham perusahaan yang bertumbuh
dan prospektif.
TES F OR M AT IF 2
1) Di antara pos-pos berikut yang tidak termasuk dalam akun riil adalah ....
A. penjualan
B. utang jangka pendek
C. cadangan penghapusan piutang
D. modal saham
2) Di antara laporan keuangan berikut yang disajikan dengan pendekatan

kas (cash basis) adalah ....
A. laporan laba rugi
B. laporan laba di tahan
C. neraca
D. laporan aliran kas
3) Informasi akuntansi harus memiliki karakteristik kualitatif berikut ini,

kecuali ....
A. keterpahaman
B. relevan
C. andal
D. teliti
4) Informasi akuntansi harus memiliki karakteristik kualitatif andal.

Kualitas andal dipengaruhi oleh karakteristik berikut ini, kecuali ....
A. penyajian jujur
B. netral
C. relevan
D. lengkap
5) Aktivitas pendanaan pada laporan arus kas menjelaskan hal-hal ....

A. penerimaan royalti dan komisi
B. pembayaran gaji dan upah karyawan
C. pembelian aktiva tetap
D. pelunasan pinjaman dan pembelian saham traesury
6) Jika diketahui angka perputaran piutang 8 kali, maka rata-rata umur

piutang adalah ....
A. 40,53
B. 45,63
 EKMA4314/MODUL 1 1.51
C. 50,73
D. 53,83
7) Jika diketahui penjualan Rp800.000, aktiva tetap Rp20.000.000, maka

rasio perputaran aktiva tetap ditentukan sebesar ....
A. 0.01
B. 0.02
C. 0.03
D. 0.04
8) PT. Florist memiliki total aktiva lancar sebesar Rp55.000.000, termasuk

di dalamnya persediaan sejumlah Rp13.000.000, dan utang lancar
menunjukkan angka Rp15.000.000 maka besarnya rasio aktiva lancar
(current ratio) perusahaan tersebut adalah ....
A. 4.78
B. 2.42
C. 3.67
D. 0.08
9) Masih menggunakan informasi pada soal No.8, rasio aset cepat (Quick
ratio) adalah ....
A. 2.8
B. 8.2
C. 3.1
D. 2.4
10) Jika sebuah perusahaan memiliki rasio gros profit margin 25%, berarti....
A. setiap 1 rupiah penjualan, menghasilkan laba bruto 0.75 rupiah
B. setiap 0.25 penjualan, menghasilkan laba bruto 1 rupiah
C. SETIAP 1 rupiah penjualan menghasilkan laba bruto 0.25 rupiah
D. tidak ada jawaban yang tepat


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

meneruskan dengan modul selanjutnya. Bagus! Jika masih di bawah 80%,
belum dikuasai.
 EKMA4314/MODUL 1 1.53
Kunci Jawaban Tes Formatif
Tes Formatif
1) D. Menyiapkan anggaran perusahaan.
2) C. Menginterpretasi perbedaan antara hasil aktual dengan jumlah yang
dianggarkan dalam laporan kinerja bulanan.
3) C. Me-review strategi dari lini-lini bisnis yang berbeda merupakan
tugas Chief Executive Officer.
4) C. Laporan keuangan berisi informasi mengenai posisi finansial
perusahaan saat dilaporkan, berdasarkan informasi yang telah terjadi
(historis). Termasuk dalam 1 set laporan keuangan adalah laporan
laba rugi, neraca, arus kas, catatan atas laporan keuangan.
5) D. Score keeping: akuntan manajemen bertindak sebagai pencatat nilai
terwujud dalam bentuk tugas penyusunan anggaran, pencatatan
realisasi anggaran dan penilaian kinerja. Akuntan manajemen akan
melakukan analisis atas pencapaian target yang ditetapkan dalam
anggaran, dan merekomendasikan tindakan perbaikan yang mungkin
dapat dilakukan.
6) A. Laba kontribusi dihitung dengan cara mengurangkan biaya produksi
dari harga jualnya. Termasuk dalam biaya produksi adalah biaya
bahan, biaya tenaga kerja dan biaya overhead yang dibebankan
perproduk.
7) A. Keputusan menutup suatu aktivitas divisi, membutuhkan informasi
mengenai pendapatan, biaya tetap dan biaya variabel yang dapat
dihindarkan jika divisi tersebut ditutup. Jika pendapatan yang
diperoleh tidak lagi mampu membiayai biaya tetapnya, maka
keputusan menutup aktivitas tersebut adalah tepat.
8) D. Filosofi JIT adalah minimalisasi kos persediaan, baik persediaan
bahan baku, maupun bahan jadi. Selain itu, organisasi hanya akan
berproduksi jika dibutuhkan, dengan kuantitas yang juga sesuai
kebutuhan. Jadi, peningkatan harga jual bukan menjadi tujuan.
9) D. Filosofi TQM adalah menghasilkan produk dengan terencana,
terkendali di setiap fase proses produksi serta menghasilkan produk
tanpa adanya produk cacat. Untuk itu, pengendalian mutu diterapkan
sejak disain produk, pembuatan sampel, pemesanan bahan baku,
proses produksi hingga produk diterima konsumen.
10) D. Filosofi zerro defect adalah menghasilkan produk secara efisien

dengan menerapkan pengendalian kualitas di setiap fase produksi
dan menghindarkan semua kemungkinan yang dapat menimbulkan
kesalahan internal seperti salah material, kerusakan mesin,
keterlambatan pengiriman bahan baku, dan sejenisnya.
Tes Formatif 2
1) A. Akun riil adalah akun yang termasuk dalam kelompok akun neraca.
Penjualan termasuk dalam akun laba rugi, yang harus ditutup setiap
akhir periode.
2) D. Laporan arus kas disusun dengan pendekatan cash basis, sementara
neraca dan laporan laba rugi disusun dengan pendekatan aktual.
3) D. Karakteristik kualitatif laporan keuangan adalah keterpahaman,
relevan, andal dan dapat diperbandingkan.
4) C. Kualitas informasi yang andal dipengaruhi oleh penyajian jujur,
netral dan lengkap.
5) D. Merupakan arus kas yang timbul dari klaim terhadap arus masa
depan oleh para pemasok modal perusahaan. Penerimaan kas dari
emisi obligasi, pinjaman, wesel dan pinjaman lainnya. Pembayaran
untuk pelunasan pinjaman, pembayaran kas untuk menebus saham
perusahaan.
6) B. Rata-rata umur piutang = 365/perputaran piutang, maka 365 dibagi 8
diperoleh angka 45.63.
7) D. Rasio perputaran aktiva tetap = penjualan/aktiva tetap,
800.000/20.000.000 = 0.04.
8) C. Current Ratio = total aktiva lancar/utang lancar, 55.000.000
/15.000.000 = 3.67.
9) A. Quick ratio = aset lancar - persediaan/utang lancar, 55.000.000 -
13.000.000/15.000.000 = 2.8.
10) C. Gros profit margin, mengukur laba bruto yang diperoleh dari setiap
penjualan yang dilakukan.
 EKMA4314/MODUL 1 1.55
Glosarium
Activity-based costing : pendekatan pembebanan kos yang pertama-tama

menggunakan penelusuran langsung dan
penggerak untuk membebankan kos pada
aktivitas, kemudian menggunakan berbagai
penggerak untuk membebankan kos pada objek
kos.
Anggaran : salah satu peran akuntan manajemen dalam
aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Anggaran merupakan rencana operasi dalam
bentuk kuantitatif untuk suatu organisasi.
Computer Integrated : merupakan teknologi produksi berbasis
Manufacturing mesin/robot sejak disain produk hingga produk
siap dikirim ke konsumen.
Cost Leadership : strategi bersaing dengan cara menghasilkan
produk/jasa dengan biaya terendah di
industrinya.
Electronic Commerce : bentuk bisnis yang dijalankan berbasis teknologi
(E-commerce) informasi dan komunikasi.
Electronic Data : metode pengelolaan persediaan yang
Interchange (EDI) memungkinkan pemasok mengakses database
pelanggannya.
Enterprise Resourse : sistem database yang tersentral dan
Planning mengintegrasikan seluruh fungsi dalam
organisasi dan memungkinkan akses data terkini
(real time) sehingga manajemen meningkatkan
efisiensi unit dan proses produksinya secara
kontinu.
Fitur Informasi : karakteristik kualitas informasi manajemen yang
manajemen meliputi empat dimensi, meliputi cakupan
informasi, ketepatwaktuan, informasi yang
agregat dan informasi yang informatif.
Just In Time : sistem produksi dan persediaan yang
komprehensif mulai dari proses membeli bahan
baku dan komponennya, memproduksi hanya
pada saat diperlukan dan saat akan digunakan

pada setiap tahapan proses produksi.
Keputusan membuat : keputusan untuk membuat sendiri komponen
atau membeli produk/jasa atau membelinya dari pihak luar.
Keputusan : keputusan yang berorientasi meningkatkan
meningkatkan produksi karena pertimbangan adanya produk
produksi baru dan adanya pesanan khusus.
Keputusan menutup : keputusan yang menggunakan analisis biaya
atau menghentikan relevan untuk menutup atau melanjutkan segmen
aktivitas bisnis dalam organisasi.
Product : strategi bersaing dengan cara menghasilkan
differentiation produk/jasa yang terbaik kualitasnya.
Score keeping : salah satu peran akuntan manajemen sebagai
pencatat dan penyedia data dalam menyusun
anggaran, mencatat semua realisasi anggaran dan
menyajikan penilaian kinerja dalam bentuk
analisis varian.
Supply chain : sistem manajemen produk/jasa mulai dari
management perolehan bahan baku, proses produksi, distribusi
dan pemasaran.
Theory of Constraints : metode yang digunakan untuk melakukan
perbaikan secara kontinu seluruh aktivitas
pabrikasi dan non pabrikasi.
Target Costing : metode untuk menentukan biaya produk/jasa
berdasarkan harga yang ditetapkan oleh
konsumen.
Total Quality : merupakan sebuah konsep yang menjelaskan
Management upaya manajemen dalam melakukan perbaikan
secara kontinu di setiap fase produksi, dan upaya
meniadakan produk gagal/cacat (zero defect).
Zero defect : standar kinerja kualitas produk yang diproduksi
dan di distribusi sesuai dengan spesifikasi
tertentu.
 EKMA4314/MODUL 1 1.57
Daftar Pustaka
Altman, El., (1968). Financial Ratios, Discriminant Analysis and the

Prediction of Corporate Bankruptcy, Journal of Finance, September,
hal.589-609.
Chenhall, R., Morris, D. (1986). The impact of structure, environment and

Interdependence on the perceived usefulness of Management Accounting
Systems, The Accounting Review, January, p.16 - 35.
Guan, Liming., Don R.Hansen., Maryanne M. Mowen. (2009). Cost

Management, Sixth Editions, South-Western Cengage Learning.
Horngren, Charles T., Srikant M. Datar, George Foster. (2006). Cost

Accounting : A Managerial Emphasis, 12th editions, Prentice Hall Inc.
Machfoedz, Mas'ud & Mahmudi. (2003). Akuntansi Manajemen Buku Materi

Pokok Universitas Terbuka. Edisi Satu, Pusat Penerbitan Universitas
Terbuka. Jakarta.
Standar akuntansi Keuangan. (1999). IAI. Jakarta: Salemba Empat.
Ou, Jane A, Penman, Stephen H. (1989). Financial statement analysis and the
prediction of stock returns, Journal of Accounting and Economics,
Vol.11, November, hal. 295-329.
Parawiyati, Ambar WH.,Edi S. (2000). Penggunaan Informasi Keuangan

untuk Memprediksi Keuntungan Investasi bagi Investor di Pasar Modal,
Jurnal Riset Akuntansi Indonesia, Vol. 3 No. 2, Juli, hal. 214-228.
Surat Keputusan Ketua Bapepam Nomor KEP-51/PM/1996 tanggal 17

Januari 1996.
Modul 2
Analisis Perilaku Biaya

DR. I Made Narsa, M.Si., Ak.
PEN D A HU L UA N
P ada Modul 2 ini terdapat dua kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1

membahas tentang perilaku biaya. Oleh karena itu, dalam Kegiatan
Belajar 1 ini dijelaskan tentang pengertian biaya (cost) dan beban (expenses)
serta perilakunya: biaya tetap, biaya variabel, dan biaya campuran (semi
variabel); metode-metode pemisahan biaya semi variabel (campuran) dalam
komponen-komponen tetap dan variabel; dan menjelaskan tentang cara
menghitung besarnya biaya tetap dan biaya variabel dengan menggunakan
metode-metode pemisahan biaya campuran. Kegiatan Belajar 2 membahas
tentang metode-metode penentuan biaya (cost determination) yaitu metode
biaya penuh (full costing) dan metode biaya variabel (varable costing). Oleh
karena itu, di samping menjelaskan tentang metode kalkulasi biaya dengan
metode full costing dan variable costing, pada Kegiatan Belajar 2 ini juga
akan dibahas mengenai besarnya biaya relevan dari setiap kasus pengambilan
keputusan taktis yang bersifat jangka pendek.
Setelah mempelajari Modul 2 ini, Anda diharapkan mampu:
1. mendefinisikan perilaku biaya;
2. mengklasifikasikan biaya menjadi biaya tetap, variabel, dan campuran;
3. menjelaskan alasan-alasan pemisahan biaya campuran;
4. menyebutkan dan mempergunakan berbagai metode dalam pemisahan
biaya campuran;
5. menghitung dan mengestimasi jumlah biaya menggunakan rumus biaya;
6. menjelaskan perbedaan antara full costing, variable costing, dan direct
costing;
7. menghitung besarnya biaya relevan dalam keputusan taktis jangka
pendek.
Kegiatan Belajar 1
Perilaku Biaya
P ada hakikatnya, tugas manajemen terpusat pada kegiatan perencanaan,

pengendalian, dan pengambilan keputusan. Agar dapat menjalankan
tugas tersebut manajer membutuhkan informasi mengenai organisasi. Dari
sudut pandang akuntansi, informasi yang dibutuhkan manajer adalah
informasi yang lebih sering berkaitan dengan biaya dan aktivitas suatu
organisasi. Agar dapat membaca dan menggunakan informasi biaya tersebut
manajer harus memahami konsep dan perilaku biaya.
Pada bab sebelumnya, juga sudah dijelaskan mengenai konsep-konsep
dasar biaya, di mana dari sudut pandang internal (manajemen) biaya diartikan
dan diklasifikasikan sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai. Oleh karena
itu, dikenal konsep, ―Different cost for different purposes”. Pada bab ini akan
dibicarakan mengenai perilaku biaya aktivitas.
Keberhasilan dalam merencanakan dan mengendalikan biaya tergantung
pada pemahaman yang menyeluruh terhadap hubungan antara biaya dan
aktivitas bisnis. Studi dan analisis yang hati-hati atas dampak aktivitas bisnis
atas biaya umumnya akan menghasilkan klasifikasi tiap pengeluaran sebagai
biaya tetap, biaya variabel, biaya semi variabel (Carter & Usry, 2002) atau
biaya campuran (Hansen & Mowen, 2005).
A. PERILAKU BIAYA DAN MODEL PENGGUNAAN

SUMBER DAYA
Perilaku biaya adalah suatu istilah umum untuk menggambarkan apakah

suatu biaya jumlahnya tetap atau berubah dalam kaitannya dengan perubahan
tingkat aktivitas atau volume (Hansen & Mowen, 2005). Jika suatu biaya
jumlahnya tidak berubah sementara tingkat aktivitas bisnis bertambah atau
berkurang, maka biaya tersebut disebut dengan biaya tetap. Jika suatu biaya
jumlahnya secara total berubah sejalan dengan perubahan tingkat aktivitas
bisnis maka biaya tersebut disebut dengan biaya variabel. Jika perilaku biaya
mencerminkan kedua karakteristik perubahan tersebut maka disebut biaya
campuran (mixed cost).
Dalam praktik, biasanya perilaku biaya dikaitkan dengan cakrawala
waktu (time horizon), bahwa dalam jangka panjang semua biaya adalah
variabel, sedangkan dalam jangka pendek paling tidak ada satu jenis biaya
yang bersifat tetap. Masalahnya adalah, how long is the short run?
B. KAPASITAS AKTIVITAS (ACTIVITY CAPACITY)
Kapasitas aktivitas (activity capacity), adalah kemampuan untuk

melaksanakan aktivitas. Untuk dapat melaksanakan aktivitas maka kapasitas
harus dimiliki terlebih dahulu. Berapa besar kapasitas yang dibutuhkan?,
tergantung pada kinerja yang diinginkan pada setiap tingkat aktivitas.
Biasanya, kapasitas yang dibutuhkan adalah kapasitas yang memungkinkan
pelaksanaan aktivitas yang efisien.
C. AKTIVITAS, PENGGUNAAN SUMBER DAYA (KAPASITAS),

DAN PERILAKU BIAYA
Sumber daya (resources) adalah elemen-elemen ekonomik yang

dikonsumsi pada saat pelaksanaan aktivitas. Konsumsi sumber daya oleh
aktivitas tersebut diukur dengan satuan nilai uang yang disebut dengan biaya
(costs). Oleh karena itu, disebut juga dengan biaya aktivitas. Besar kecilnya
biaya tergantung pada besar kecilnya sumber daya yang dikonsumsi. Besar
kecilnya sumber daya yang dikonsumsi tergantung pada tingkat aktivitas
yang dilaksanakan.
Dengan demikian, konsumsi sumber daya merupakan jumlah kapasitas
aktivitas yang digunakan untuk menghasilkan barang dan/atau jasa oleh suatu
organisasi. Jadi, penggunaan sumber daya ekuivalen dengan penggunaan
kapasitas aktivitas. Perubahan besarnya biaya pada setiap tingkatan
penggunaan sumber daya atau aktivitas merupakan inti dari perilaku biaya.
Dilihat dari tingkat penggunaan sumber daya (kapasitas) maka kapasitas
dapat dibagi menjadi dua, yaitu sebagai berikut.
1. Kapasitas yang jumlahnya sama dengan yang dibutuhkan dan digunakan.
Biasanya terjadi karena perusahaan tidak membeli sendiri kapasitas,
melainkan menyewa sejumlah yang dibutuhkan.
2. Kapasitas yang jumlahnya melebihi jumlah yang dibutuhkan dan
digunakan, sehingga akan ada kapasitas yang menganggur (unused atau
idle capacity). Kapasitas menganggur terjadi karena perusahaan membeli
kapasitas yang umumnya tersedia di pasar dengan ukuran-ukuran
tertentu (discrete capacity). Misalnya, perusahaan membutuhkan tangki
dengan volume 500 m3, tetapi jenis-jenis tangki yang ada di pasar tidak
ada yang berkapasitas 500 m3, melainkan yang paling mendekati
berkapasitas 650 m3. Dengan demikian, perusahaan terpaksa membeli
tangki dengan kapasitas 650 m3 sehingga ada kapasitas menganggur
sebanyak 150 meter kubik.
Dalam hal perusahaan memiliki kapasitas menganggur maka manajer

yang bertanggung jawab harus dapat mendayagunakannya untuk memperoleh
penghasilan tambahan (mampu mengambil keputusan-keputusan jangka
pendek yang menguntungkan). Dalam pengambilan keputusan ini peran
perilaku biaya sangat penting. Materi ini dibahas secara mendalam dalam
topik pengambilan keputusan taktis di mata kuliah akuntansi manajemen.
D. MENGUKUR PENGGUNAAN AKTIVITAS
Perubahan tingkat penggunaan aktivitas diukur dengan Pemicu biaya

(Cost Driver). Oleh karena itu, untuk memahami perilaku biaya pertama-
tama harus ditentukan aktivitas dan pemicu timbulnya biaya yang terkait dan
dapat mengukur kapasitas dan penggunaan aktivitas.
Perlunya memahami keterkaitan antara biaya dengan aktivitas akan
membantu kita dalam menentukan ukuran yang tepat penggunaan aktivitas
dan menentukan pemicu biaya. Misalnya penggunaan listrik diukur dengan
jumlah kwh, penggunaan elektrikal diukur dengan jam mesin, penggunaan
aktivitas pengiriman diukur dengan jumlah barang yang dijual, dan
sebagainya. Tabel 2.1 menunjukkan beberapa pemicu biaya potensial yang
dapat digunakan sebagai ukuran.
Tabel 2.1.
Contoh-contoh Pemicu Biaya yang dapat Dijadikan Ukuran
Pemicu Biaya Pemicu Biaya

Jumlah Setup Jumlah jam kerja langsung
Jumlah Perpindahan Material Jumlah jam kerja mesin
Jumlah Unit yang dikerjakan ulang Jumlah Kwh
Jumlah order yang diterima Jumlah frekuensi produksi
Jumlah jam inspeksi Dan sebagainya
Pemicu biaya dapat menjelaskan perubahan biaya aktivitas dengan

mengukur perubahan penggunaan aktivitas. Ada dua kategori umum pemicu
biaya, yaitu berikut ini.
1. Unit-based driver, yaitu pemicu biaya yang akan meningkatkan jumlah
biaya setiap kali suatu unit produk diproduksi. Misalnya: jam mesin, jam
kerja langsung, bahan baku langsung, dan sebagainya.
2. Nonunit-based driver, adalah faktor yang meningkatkan jumlah biaya
selain perubahan dalam unit. Misalnya: jumlah batch, jumlah setup, jam
inspeksi, dan sebagainya.
Untuk dapat menentukan pemicu biaya secara lebih akurat, aktivitas-

aktivitas yang terjadi dalam suatu perusahaan dikelompokkan menjadi empat
kategori, yaitu unit level, batch level, product level, dan facility sustaining
level. Dalam akuntansi manajemen tradisional perilaku biaya diasumsikan
dapat digambarkan hanya dengan unit-based driver (pemicu biaya
berdasarkan unit). Dalam akuntansi manajemen kontemporer, kedua kategori
pemicu biaya tersebut digunakan.
E. PERILAKU BIAYA
Berikut ini dibahas lebih rinci mengenai perilaku biaya dalam

hubungannya dengan tingkat aktivitas yang dilaksanakan, kemudian
dilanjutkan dengan metode untuk memisahkan biaya campuran. Gambar 2.1
menunjukkan bahwa perilaku biaya dapat dideteksi melalui perubahan
jumlah biaya akibat perubahan aras (level) aktivitas. Dari Gambar 2.1
tersebut tampak bahwa sebenarnya dalam hubungannya dengan tingkat
aktivitas biaya dapat dibedakan menjadi dua, yaitu biaya tetap dan biaya
variabel. Namun, ada beberapa biaya yang masih bersifat campuran (abu-
abu). Di samping itu, pola perubahan biaya sebenarnya bertahap, ada yang
tahapannya panjang dan ada juga yang tahapannya lebih pendek. Biaya yang
berubah secara bertahap ini disebut biaya variabel bertahap (step variable
cost) dan biaya tetap bertahap (step fixed cost).
BIAYA
ARAS AKTIVITAS
BIAYA SFC BIAYA SVC BIAYA

TETAP CAMPURAN VARIABEL
SFC = Step fixed cost; SVC = Step variable cost
Gambar 2.1.
Perilaku Biaya dalam Hubungan dengan Aras Aktivitas
F. BIAYA VARIABEL DAN BIAYA VARIABEL BERTAHAP
Biaya variabel adalah biaya yang secara total berubah jika terjadi
perubahan tingkat aktivitas. Sebenarnya sifat perubahan biaya ini tidaklah
benar-benar linear, melainkan bertahap. Untuk itu, dikenal istilah biaya
variabel bertahap (step variabel cost). Biaya variabel bertahap ini memiliki
rentang perubahan yang relatif pendek. Lebarnya rentang pada setiap tahap
menggambarkan rentang penggunaan aktivitas. Biaya variabel bertahap dan
biaya tetap bertahap sulit dibedakan karena konsep cakrawala waktu bersifat
relatif. Sebuah perilaku biaya dapat dikatakan variabel bertahap atau tetap
bertahap jika kedua biaya tersebut disandingkan. Biaya dengan tahap lebih
pendek disebut biaya variabel bertahap. Gambar 2.2 menunjukkan perbedaan
antara biaya variabel dan biaya variabel bertahap.
Biaya KV
Rp500 KVB
Rp300
Rp200
Rp100 KT
20 40 60 100 120
Aras Aktivitas
Gambar 2.2.
Biaya Tetap, Biaya Variabel, dan Biaya Variabel Bertahap
G. BIAYA TETAP DAN BIAYA TETAP BERTAHAP
Biaya tetap adalah biaya yang dalam rentang waktu atau aktivitas
(activity range) tertentu tidak berubah meskipun terjadi perubahan tingkat
aktivitas. Perlu dipahami bahwa yang dimaksud dengan tetap adalah tetap
dalam rentang waktu tertentu, sehingga jika ditunjukkan dalam gambar akan
tampak bertahap. Namun, step fixed cost memiliki rentang waktu perubahan
biaya yang lebih panjang dibandingkan dengan step variabel costs.
Biaya
Rp500 BTB
Rp300
Rp200
Kapasitas Normal Operasi
Rp100 BT
20 40 60 100 120
Aras Aktivitas
Gambar 2.3.
Biaya Tetap dan Biaya Tetap Bertahap (KTB)
Di samping konsep-konsep biaya tersebut, juga ada konsep Committed

fixed cost dan Discretionary fixed cost. Committed fixed cost adalah biaya
yang dibutuhkan agar perusahaan dapat berjalan pada kapasitas normal.
Manajemen mempunyai pengaruh yang kecil untuk mengurangi jumlah biaya

ini. Biaya jenis ini dikeluarkan dalam rangka membeli kapasitas produksi
jangka panjang. Discretionary fixed cost adalah biaya yang dikeluarkan
dalam rangka untuk membeli kapasitas produksi jangka pendek. Biaya ini
biasanya ditetapkan pada setiap awal tahun. Jadi, manajer memiliki
wewenang dalam menentukan besar kecilnya biaya ini bahkan wewenang
untuk menentukan ada tidaknya biaya ini.
1. Biaya Campuran
Biaya campuran (mixed cost) adalah biaya yang memiliki karakteristik
tetap dan juga karakteristik variabel. Gambar 2.4 menunjukkan perilaku
biaya campuran. Dari Gambar 2.4 tersebut tampak bahwa biaya total terdiri
dari unsur variabel dan unsur tetap (warna gelap). Jika dibuat notasi bahwa
biaya campuran dinotasikan dengan Y; biaya tetap dinotasikan dengan T;
biaya variabel dinotasikan dengan V; dan aras aktivitas dinotasikan dengan
X, maka secara matematis biaya campuran dapat ditulis dengan persamaan
Y=T + VX.Error! No text of specified style in document.-1: Biaya Campuran
Gambar
Biaya
Rp500 Biaya campuran
Rp300
Rp200 Unsur variabel
Rp100
Unsur tetap
20 40 60 100 120
Aras Aktivitas
Gambar 2.4.
Biaya Campuran (mixed cost)
Untuk kepentingan analisis, maka biaya yang masih bersifat campuran

ini harus dipisahkan menjadi unsur tetap (biaya tetap = BT) dan unsur
variabel (biaya variabel = BV).
2. Metode Pemisahan Biaya Campuran

Metode-metode yang dapat digunakan untuk memisahkan biaya
campuran menjadi unsur tetap dan unsur variabel adalah:
a. metode Titik Tertinggi dan terendah;
b. metode Diagram Pencar;
c. metode Kuadrat Terkecil; dan
d. metode Regresi Berganda;
e. Pertimbangan Manajemen
Biaya campuran pada dasarnya adalah biaya total, yaitu mencakup unsur
tetap dan unsur variabel, tetapi tidak terlihat dengan jelas berapa unsur tetap
dan berapa unsur variabelnya. Metode pemisahan biaya campuran secara
umum menggunakan model-model matematika, meskipun dalam praktik acap
kali seorang manajer menggunakan pertimbangan ahlinya berdasarkan
insting dan pengalaman untuk memisahkan biaya campuran. Oleh karena itu,
perlu untuk memahami fungsi biaya secara matematika. Fungsi biaya
campuran, adalah sebagai berikut.
Y = T+VX
Y = Total biaya aktivitas  variabel tidak bebas

T = Komponen biaya tetap  variabel bebas (intercept)
V = Komponen biaya variabel variabel bebas (slope parameter)
X = Aras aktivitas
a. Metode titik tertinggi-titik terendah (high – low point method)

Pendekatan ini memerlukan dua observasi atau lebih atas hasil aktivitas
masa lalu. Dari catatan tentang output dan biaya aktivitas masa lalu, dipilih
biaya aktivitas dan output tertinggi dan biaya aktivitas dan output terendah.
Kemudian diselisihkan. Tarif biaya variabel diperoleh dengan cara membagi
selisih biaya aktivitas dengan selisih output. Biaya variabel (V) adalah
perubahan biaya aktivitas dibagi perubahan aktivitas (Ya - Yb)/(Xa - Xb),
sedangkan biaya tetap diperoleh dengan mengurangkan biaya variabel dari
total biaya (Ya – Vxa) atau ( Yb – VXb).
Tabel 2.2.
Data Volume Aktivitas dan Total Biaya Aktivitas Peti Kemas
Bulan Biaya Pelayanan Peti Kemas (Rp) Jumlah Peti Kemas

Januari 2.000.000 100
Februari 2.500.000 125
Maret 2.500.000 150
April 3.000.000 200
Mei 7.500.000 500
Juni 4.500.000 300
Juli 4.000.000 250
Agustus 5.000.000 400
September 6.500.000 475
Oktober 6.000.000 425
Dari seluruh amatan pada Tabel 2.2 diketahui bahwa Ya adalah jumlah
biaya tertinggi, Yb adalah jumlah biaya terendah, Xa adalah volume aktivitas
tertinggi, dan Xb adalah volume aktivitas terendah. Dengan demikian
berdasarkan data yang disajikan pada Tabel 2.2, maka dapat dilakukan
perhitungan, dengan pertama-tama menentukan biaya dan aktivitas pada titik
tertinggi dan menentukan biaya dan aktivitas pada titik terendah. Kemudian
menyelisihkan biaya tertinggi dengan biaya terendah, demikian pula aktivitas
pada titik tertinggi dengan aktivitas pada titik terendah.
Tabel 2.3.
Penentuan Unsur Tetap dan Variabel Biaya Aktivitas Peti Kemas
Keterangan Tertinggi A Terendah B Selisih

Biaya Aktivitas (Y) Rp7.500.000 Rp2.000.000 Rp5.500.000
Peti Kemas (X) 500 100 400
Kemudian selisih biaya dibagi dengan selisih aktivitas sehingga

diperoleh komponen biaya variabel per satuan aktivitas. Dari Tabel 2.3
perhitungannya sebagai berikut.
V = Rp5.500.000/400= Rp13.750
Jadi, unsur biaya variabel per satuan aktivitas adalah Rp13.750
T = Ya - VXa
= 7.500.000 - 13.750 (500)
= 625.000
Jadi, unsur biaya tetap satu periode adalah Rp 625.000
Dengan demikian, persamaan Biaya Aktivitas: Y = 625.000 + 13.750 X
 EKMA4314/MODUL 2 2.11
Tabel 2.4 menunjukkan data biaya variabel yang diperoleh setelah

memisahkan biaya tetap dan biaya variabel dari data pada Tabel 2.2.
Tabel 2.4.
Data Biaya setelah Dipisahkan
Bulan Total Biaya (Rp) Biaya Tetap (Rp) Biaya Variabel (Rp)
Januari 2.000.000 625.000 1.375.000
Februari 2.500.000 625.000 1.875.000
Maret 2.500.000 625.000 1.875.000
April 3.000.000 625.000 2.375.000
Mei 7.500.000 625.000 6.875.000
Juni 4.500.000 625.000 3.875.000
Juli 4.000.000 625.000 3.375.000
Agustus 5.000.000 625.000 4.375.000
September 6.500.000 625.000 5.875.000
Oktober 6.000.000 625.000 5.375.000
Metode titik tertinggi titik terendah sangat sederhana, tetapi hasilnya

tidak akurat. Penggunaan dua titik sebagai representasi perubahan sebenarnya
tidak mewakili perubahan seluruh periode, melainkan hanya mewakili
perubahan di kedua titik tersebut. Akibatnya, apabila persamaan yang
dihasilkan tersebut diterapkan pada titik-titik lainnya, dipastikan hasilnya
tidak benar. Persamaan tersebut hanya benar jika data yang dimasukkan
adalah data yang berasal dari titik tertinggi dan titik terendah. Misalnya,
diambil titik tertinggi total biaya (Y) adalah Rp625.000 + Rp13.750(500)
sama dengan Rp7.500.000 (benar). Hasilnya juga akan benar jika diambil
data dari titik terendah. Akan tetapi, hasilnya pasti tidak benar jika diambil
data dari titik lainnya.
b. Metode diagram pencar

Hakikat metode ini adalah menggambarkan pola penyebaran data selama
beberapa periode amatan. Dari pola tersebut, dilakukan pengamatan secara
visual kemudian ditarik garis secara serampangan yang membelah tengah
pola penyebaran data tersebut. Langkah-langkah yang harus diikuti adalah,
pertama menempatkan titik-titik koordinat yang menunjukkan hubungan
biaya pelayanan peti kemas dan jumlah peti kemas yang ditangani untuk
semua data amatan. Kedua, amati pola penyebaran titik-titik koordinat
tersebut sehingga diperoleh bentuk gugusannya. Ketiga, lakukan pengamatan
secara visual dan dipilih dua titik pada ujung-ujung gugusan sehingga kalau
dihubungkan kira-kira mewakili kecenderungan sebaran titik-titik tersebut
atau membelah tepat di tengah-tengah gugusan.
Data pada Tabel 2.2 setelah di plot pada bidang grafik dengan metode
diagram pencar tampak pada Gambar 2.5. Dari gambar tersebut terlihat
gugusan titik-titik koordinat berbentuk oval dengan kecenderungan menyebar
dari pojok kiri bawah ke pojok kanan atas. Dari gugusan tersebut, misalnya
yang dipilih adalah titik A dan titik B. Langkah selanjutnya sama dengan
metode titik terendah dan titik tertinggi. Titik A diperlakukan sebagai titik
tertinggi, sedangkan titik B diperlakukan sebagai titik terendah.
Biaya (000)
Rp8.000
7.000 A
6.000
5.000
4.000
3.000
2.000 B
1.000
0 100 200 300 400 500

Jumlah Peti Kemas
Gambar 2.5.
Diagram Pencar
Dari garis AB pada Gambar 2.5 tersebut maka koordinatnya adalah B

(150; 2.500.000) atau pada jumlah peti kemas 150 unit jumlah biaya adalah
sebesar Rp2.500.000, dan A (500; 7.500.000) atau pada jumlah peti kemas
500 unit jumlah biaya adalah Rp7.500.000. Dengan demikian, biaya
variabelnya dapat dihitung sebagai berikut.
V = (7.500.000 -2.500.000)/(500 - 150)
= 14.285.71 dibulatkan Rp14.286 per peti kemas
Artinya, biaya variabel per peti kemas adalah sebesar Rp14.286
T = Misalkan kita ambil sembarang jumlah peti kemas (X) = 500
= Rp7.500.000 - (14.286  500) = Rp357.000
Artinya, komponen biaya tetap per bulannya adalah Rp357.000
 EKMA4314/MODUL 2 2.13
Jadi, rumus biaya total terdiri dari biaya tetap sebesar Rp357.000
ditambah dengan biaya variabel sebesar Rp14.286 per pelayanan peti kemas.
Atau kalau ditulis dalam bentuk persamaan menjadi:
Total Biaya = Rp357.000 + Rp14.286 (peti kemas).
c. Metode Kuadrat Terkecil (Least Square)

Metode ini jauh lebih teliti dibandingkan dengan dua metode
sebelumnya, karena mampu mengidentifikasi the best fitting line. Formula
untuk metode ini adalah sebagai berikut.
V = [XY - X Y/n]/[X2 - (X)2/n]..................... (1)
T = Y/n - v(X/n).................................................... (2)
Berdasarkan data pada Tabel 2.2 maka penyelesaian dengan
menggunakan metode kuadrat terkecil tampak pada Tabel 2.5.
Tabel 2.5.
Metode Kuadrat Terkecil
Peti Kemas (X) Biaya (Y) XY X2

100 2,000,000 200,000,000 10,000
125 2,500,000 312,500,000 15,625
150 2,500,000 375,000,000 22,500
200 3,000,000 600,000,000 40,000
500 7,500,000 3,750,000,000 250,000
300 4,500,000 1,350,000,000 90,000
250 4,000,000 1,000,000,000 62,500
400 5,000,000 2,000,000,000 160,000
475 6,500,000 3,087,500,000 225,625
425 6,000,000 2,550,000,000 180,625
2925 43,500,000 15,225,000,000 1,056,875
Dengan memasukkan angka-angka tersebut ke dalam rumus maka

diperoleh nilai:
V = Rp12.424,71dibulatkan Rp12.425
T = Rp 715.772 (pembulatan), jadi: Y = Rp715.772 + 12.425X
d. Regresi berganda
Prinsip pemisahan metode LS sebenarnya tidak berbeda dengan metode
regresi berganda. LS tidak lain dari bentuk Regresi Sederhana, yaitu hanya
dengan satu unsur biaya variabel (satu variabel bebas). Sedangkan regresi
berganda terdiri dari lebih dari satu variabel bebas. Dengan demikian, data
pada Tabel 2.4 di atas tidak perlu dikerjakan dengan regresi berganda karena
hanya terdiri satu variabel bebas, yaitu X (pelayanan peti kemas). Adapun
bentuk persamaan regresi berganda adalah sebagai berikut.
Y = T + V1X1 + V2X2 +...............+ VnXn.................................................... (3)
Cara menghitung angka intercept, dan koefisien regresi dalam regresi
ganda saat ini sangat mudah dengan menggunakan program-program aplikasi
seperti SPSS, Eviews, dan lainnya. Namun, yang terpenting justru bagaimana
kita dapat membaca dan menganalisis luaran program tersebut. Pada Tabel
2.6 disajikan hasil-hasil perhitungan regresi ganda.
Jika mengacu ke luaran pada Tabel 2.6 maka fungsi biaya untuk
mengestimasi biaya setup adalah sebagai berikut.
Y = 2,498.64 + 2.51X
Dari data luaran regresi di atas dapat dijelaskan bahwa 92% (lihat
adjusted R2) variansi dalam biaya setup total dapat dijelaskan oleh perubahan
dalam jam setup. Dengan memperhatikan F tes pada tabel ANOVA dapat
dikatakan bahwa model estimasi biaya setup ini sangat baik, karena jam setup
signifikan pada level 0.000025. Artinya, jam setup adalah pemicu biaya yang
baik bagi biaya penyetelan (setup).
Tabel 2.6.
Luaran Analisis Regresi
SUMMARY OUTPUT
Regression Statistics
Multiple R 0.965127
R Square 0.931469
Adjusted R Square 0.921679
Standard Error 285.6803
Observations 9
ANOVA
Df SS MS F Significance F
Regression 1 7765004 7765004 95.14395 2.52E–05
Residual 7 571292.5 81613.21
Total 8 8336296
Coefficients Std Error t Stat P-value Lower Upper
95% 95%
Intercept 2498.644 680.6304 3.671073 0.007953 889.2099 4108.078

Setup Hours 2.506915 0.257009 9.754176 2.52E–05 1.899185 3.114646
 EKMA4314/MODUL 2 2.15
e. Pertimbangan manajemen
Pada akhirnya, sering kali seorang manajer menggunakan pertimbangan
(judgement) dalam memperlakukan biaya yang terjadi di unitnya.
Pertimbangan ini umumnya didasarkan pada pengetahuan dan
pengalamannya di masa lalu. Dengan pertimbangan matang yang
dimilikinya, manajemen dapat dengan cepat menaksir atau memutuskan
berapa persen porsi biaya tetap dan berapa persen porsi biaya variabel. Cara
ini bisa dikaitkan dengan metode-metode yang sudah di bahas di depan.
1. Analisis Biaya Aktivitas

Biaya timbul karena dilakukannya aktivitas, oleh karena itu
pengendalian biaya harus dilakukan melalui pengendalian aktivitas. Berbagai
teknik manajemen telah diperkenalkan mulai dari yang konvensional sampai
ke yang kontemporer. Misalnya, Activity-based Management (ABM) yang
memiliki dua dimensi, yaitu (1) dimensi biaya—menekankan pada product
costing, dan (2) dimensi pengendalian—menekankan pada process value
analysis (driver analysis, activity analysis, dan performance measures).
Cost Dimension
Resources
Process Dimension
Driver Analysis Activities Performance

Analysis
Why? What? How well?
Products and
Customers
Sumber: (Hansen & Mowen, 2005)
Gambar 2.6.
Model Manajemen Berbasis Aktivitas
Activity-Based Management lebih menekankan pada pertanggung-

jawaban terhadap aktivitas daripada pertanggungjawaban terhadap biaya.
Filosofi dasarnya menyatakan bahwa biaya hanyalah sebuah akibat dari
dilakukannya aktivitas. Dengan filosofi ini terjadilah re-orientasi fokus
pengendalian dari pengendalian biaya ke penyebab timbulnya biaya.
2. Menganalisis Aktivitas
Analisis aktivitas adalah: seperangkat teknik yang dipergunakan untuk
mengidentifikasi aktivitas yang signifikan dari suatu organisasi sebagai dasar
untuk memperoleh gambaran dan informasi tentang proses bisnis suatu
organisasi dan menganalisis biaya dan kinerjanya secara detail. Ada empat
tahapan dalam melakukan analisis aktivitas, yaitu sebagai berikut.
Tahap 1: Identifikasi tujuan proses dan luas lingkup analisis aktivitas
(Process Objectives and Activity analysis scope Identification).
Pada tahap ini lakukan identifikasi tujuan proses berdasarkan
keinginan atau harapan konsumen, serta tentukan ruang lingkup
analisis dalam arti pahami struktur organisasi dari unit bisnis yang
akan dianalisis.
Tahap 2: Pencatatan dengan grafik (Record by Charting), yaitu melakukan
pencatatan terhadap seluruh aktivitas yang dipergunakan selama
proses menghasilkan output mulai awal sampai akhir. Sekecil
apapun aktivitas yang dilakukan harus dicatat. Jangan melakukan
analisis apapun terhadap aktivitas-aktivitas tersebut, karena pada
tahap berikutnya akan dilakukan pengklasifikasian aktivitas.
Tahap 3: Pengklasifikasian (Classification), yaitu melakukan pemilahan
dan pengelompokan-pengelompokan terhadap aktivitas-aktivitas
tersebut ke dalam kelompok-kelompok aktivitas yang diberi label
sebagai aktivitas yang menambah nilai atau tidak menambah nilai.
Tahap 4: Perbaikan berkelanjutan (Continuously Improvements). Pada
tahapan ini, setelah semua aktivitas dikelompokkan, maka
lakukan perbaikan atau peningkatan efisiensi dari seluruh aktivitas
secara berkesinambungan dan mengembangkan rencana untuk
mengurangi bahkan mengeliminasi aktivitas-aktivitas tidak
menambah nilai.
 EKMA4314/MODUL 2 2.17
a. Aktivitas menambah nilai dan tidak menambah nilai (VAA & NVAA)
Dari keseluruhan aktivitas yang ada dapat diklasifikasikan menjadi tiga,
berikut ini.
1) Aktivitas penambah nilai riil (real value added activities-RVAA) adalah
aktivitas yang benar-benar dibutuhkan dilihat dari sudut kepentingan
konsumen (menambah nilai bagi konsumen).
2) Aktivitas penambah nilai bisnis (business value added activities-BVAA)
adalah aktivitas yang sebenarnya tidak menambah nilai bagi konsumen,
tetapi sangat penting dan dibutuhkan oleh organisasi.
3) Aktivitas tidak penambah nilai (non-value added activities-NVAA)
adalah aktivitas-aktivitas yang tidak diperlukan baik oleh konsumen
maupun organisasi.
b. Indikator bahwa suatu aktivitas adalah RVAA, BVAA, atau NVAA

Pengklasifikasian aktivitas ke dalam berbagai kelompok memerlukan
perhatian yang serius dan analisis yang mendalam. Kesalahan dalam
pengklasifikasian akan berakibat pada kesalahan penentuan strategi
perbaikan. Bisa dibayangkan apa yang terjadi jika sebuah aktivitas yang
sebenarnya aktivitas penambah nilai (value added), tetapi keliru
diklasifikasikan menjadi nonvalue added. Aktivitas tersebut tentu berupaya
direduksi atau bahkan dieliminasi, padahal aktivitas tersebut sangat
dibutuhkan. Untuk dapat mengklasifikasikan aktivitas dengan benar, analisis
diawali dengan menjawab tiga pertanyaan berikut.
1) Apakah pelanggan bersedia membayar atas aktivitas yang dilaksanakan?
(artinya pelanggan tidak keberatan dibebani biaya atas aktivitas tertentu).
2) Jika suatu aktivitas tidak dilaksanakan atau bahkan dihilangkan apakah
pelanggan masih peduli?
3) Jika suatu aktivitas tidak dilaksanakan, apakah output proses tersebut
masih memenuhi kebutuhan konsumen?
Tabel 2.7 menunjukkan matriks dari analisis aktivitas yang harus

dilakukan dalam menentukan apakah suatu aktivitas tergolong ke dalam
aktivitas penambah nilai riil (RVAA), aktivitas penambah nilai bisnis
(BVAA), atau aktivitas tidak menambah nilai (NVAA).
Tabel 2.7.
Matriks Analisis Aktivitas
Jawaban atas Pertanyaan Klasifikasi

No. Jenis Aktivitas (misal)
No. 1 No. 2 No. 3 Aktivitas
1. Aktivitas A Ya Ya Tidak RVAA
2. Aktivitas B Tidak Tidak Ya NVAA
3. Aktivitas C Tidak Tidak Tidak BVAA
Atau perhatikan aktivitas yang merupakan pengulangan atau dengan

awalan ―re‖ maka berarti aktivitas tersebut merupakan aktivitas tidak
menambah nilai. Contoh: rework, review, repair, reconcile, recheck, rewrite,
dan sebagainya.
c. Cara mengurangi atau mengeliminasi NVAA

Dalam rangka business process inprovement, manajer harus terus-
menerus meningkatkan kinerja setiap aktivitas yang dapat dilakukan. Cara-
cara yang dapat ditempuh, adalah sebagai berikut.
1) Eliminasi aktivitas boros (eliminate wasteful work). Jenis aktivitas yang
jelas-jelas tidak menambah nilai harus dikurangi bahkan dihilangkan.
2) Eliminasi akar penyebab masalah (eliminate root causes of problems).
Akan lebih baik, apabila akar penyebab masalah dihilangkan daripada
hanya mengatasi permasalahan yang mungkin saja hanya merupakan
gejala (simptom). Jika hal ini dilakukan maka kemungkinan akan timbul
permasalahan yang sama secara permanen.
3) Kurangi beban kerja (reduce workload). Kurangi beban kerja dengan
tujuan meningkatkan efisiensi kerja dari value added activities, manakala
persoalan non-value added activities belum dapat diatasi.
4) Tingkatkan metode kerja (improve working methods). Proses ini
tentunya melibatkan suatu penelitian terlebih dahulu terhadap metode
kerja aktivitas yang selama ini dipakai. Beberapa hal dapat diterapkan,
yaitu sederhanakan tugas dan metode kerja, terapkan praktik-praktik
kerja yang terbaik, dan terapkan sumber daya-sumber daya alternatif.
5) Minimalkan kapasitas tak terpakai (minimize unutilized capacity).
Kapasitas menganggur (idle capacity) sebenarnya mencerminkan
pendapatan potensial (potential revenue), yang tentunya akan memberi
tambahan pendapatan bagi perusahaan.
 EKMA4314/MODUL 2 2.19
3. Biaya Aktivitas dan Pemicu biaya (Cost Driver)

Biaya aktivitas adalah semua pengeluaran atas semua faktor produksi
seperti tenaga kerja, mesin, sistem komputer, dan sebagainya untuk
melakukan suatu aktivitas. Atau dengan kata lain biaya aktivitas adalah
semua pengeluaran yang timbul akibat dilaksanakannya suatu aktivitas.
Biaya aktivitas dihitung setelah aktivitas organisasi selesai diidentifikasikan
dan ditetapkan. Biaya yang dilacak ini dinyatakan dalam suatu ukuran
aktivitas (activity measures). Ukuran aktivitas tersebut merupakan volume
yang mencerminkan jumlah terjadinya aktivitas di mana besarnya
pengeluaran akan bervariasi langsung dengan perubahan volume aktivitas
tersebut. Oleh karena ukuran aktivitas tersebut merupakan faktor yang
menentukan besarnya biaya aktivitas maka ukuran aktivitas merupakan
pemicu biaya.
4. Langkah-langkah Menghitung Biaya Aktivitas

a. Pilih dasar biaya (cost basis), yaitu dasar aktual, standar atau
dianggarkan.
b. Lakukan penelusuran sumber daya: (1) identifikasi semua aktivitas yang
terjadi; (2) kelompokkan aktivitas-aktivitas tersebut menjadi kelompok
homogen; (3) hitung besarnya biaya yang dikonsumsi oleh setiap
aktivitas.
c. Tentukan pemicu biaya (ukuran aktivitas) dan volumenya.
d. Hitung biaya aktivitas per unit, dengan cara (total sumber daya yang
dikonsumsi di bagi volume aktivitas).
LAT IH A N

Soal 1.
PT. SeyChy memiliki biaya manufaktur dan pemicu biaya aktivitas berikut.
November Desember
Level aktivitas dalam unit 3.000 7.500
Biaya variabel Rp 7.500 Rp ?
Biaya tetap 25.000 ?
Biaya campuran 11.500 13.750
Total biaya manufaktur ? ?
Diminta:
a. Berapa biaya variabel per unit?
b. Berapa total biaya tetap?
c. Berapa estimasi biaya manufaktur pada aras 6.000 unit?
Jawab:
a. Biaya Variabel ($7,500/3,000) Rp2.50
Komponen biaya variabel dari biaya campuran
[($13,750 - $11,500)/(7,500 - 3,000)] 0.50
Total biaya variabel per unit Rp3.00
b. Biaya tetap Rp25,000

Komponen biaya tetap dari biaya campuran 10,000
[$11,500 - ($0.50  3,000)]
Total biaya tetap Rp35,000
c. Estimasi biaya manufaktur = Rp35,000 + (6,000 x Rp3) = Rp53,000
Soal 2
Manajer operasi Pabrik XYZ meminta informasi untuk membantunya
mengestimasi biaya pemeliharaan. Berikut ini disajikan print out computer
mengenai informasi yang diproses dengan metoda least squares:
Intercept 7.300
Slope 4,2
Koefisien korelasi 90
Variabel aktivitas adalah jumlah unit yang diproduksi
Diminta:
a. Dengan menggunakan informasi dari print out tersebut, buatlah fungsi
biaya yang dapat digunakan untuk mengestimasi biaya pemeliharaan
pada berbagai level aktivitas!
b. Berapa estimasi biaya pemeliharaan bulan depan jika jumlah produksi
20.000 unit?
c. Berapa persen perubahan biaya pemeliharaan yang dapat dijelaskan oleh
perubahan volume produksi?
Jawab:
a. Total biaya pemeliharaan = Rp7,300 + Rp4.20X
b. Total biaya pemeliharaan = Rp7,300 + (Rp4.20 x 20.000) = Rp91,300
c. 81.0% (.902)
 EKMA4314/MODUL 2 2.21
Soal 3
Berikut ini adalah data mengenai jam mesin dan beban listrik Tahun 20xx:
Beban Beban
Jam Jam
Bulan Listrik Bulan Listrik
Mesin Mesin
(Rp) (Rp)
Januari 2.000 18.900 Juli 3.600 25.250
Februari 2.400 21.500 Agustus 3.000 23.250
Maret 1.400 14.000 September 1.500 16.000
April 2.600 23.500 Oktober 3.300 26.500
Mei 3.300 28.750 November 4.200 31.500
Juni 3.300 22.700 Desember 4.200 22.250
Diminta:
a. pergunakan metode high-low point untuk mengestimasi beban listrik
variabel per jam mesin;
b. pergunakan metode high-low point untuk mengestimasi beban listrik
tetap per bulan;
c. pergunakan metode high-low point untuk membuat fungsi biaya listrik
bulanan;
d. estimasi berapa jumlah beban listrik jika jumlah jam mesin adalah 1300
jam mesin!
Jawab:
a. Beban listrik variabel per jam mesin adalah sebagai berikut.
Rp31.500 - Rp14.000)/(4.200 – 1.400)= Rp6,25
b. Beban listrik tetap per bulan = Rp31.500 - (Rp6,25 x 4.200)= Rp5.250
c. Beban listrik per bulan = Rp5.250 + (Rp6,25 x jam mesin)
d. Jumlah beban listrik pada aktivitas 1300 jam adalah:
Rp5.250 + (Rp6,25 x 1.300)= Rp13.375
R A NG KU M AN
Perilaku biaya adalah suatu istilah umum untuk menggambarkan

apakah suatu biaya jumlahnya tetap atau berubah dalam kaitannya
dengan perubahan tingkat aktivitas atau volume (Hansen & Mowen,
2005). Jika suatu biaya jumlahnya tidak berubah sementara tingkat
aktivitas bisnis bertambah atau berkurang, maka biaya tersebut disebut
dengan biaya tetap. Jika suatu biaya jumlahnya secara total berubah
sejalan dengan perubahan tingkat aktivitas bisnis maka biaya tersebut
disebut dengan biaya variabel. Jika perilaku biaya mencerminkan kedua

karakteristik perubahan tersebut maka disebut biaya campuran (mixed
cost). Di samping itu, pola perubahan biaya sebenarnya bertahap, ada
yang tahapannya panjang dan ada juga yang tahapannya lebih pendek.
Biaya yang berubah secara bertahap ini disebut biaya variabel bertahap
(step variable cost) dan biaya tetap bertahap (step fixed cost). Biaya
variabel bertahap dan biaya tetap bertahap sulit dibedakan karena konsep
cakrawala waktu bersifat relatif. Sebuah perilaku biaya dapat dikatakan
variabel bertahap atau tetap bertahap jika kedua biaya tersebut
disandingkan.
Sementara itu terdapat biaya yang memiliki karakteristik tetap dan
juga karakteristik variabel, yang disebut dengan biaya campuran (mix
cost). Biaya campuran pada dasarnya adalah biaya total, yaitu mencakup
unsur tetap dan unsur variabel, tetapi tidak terlihat dengan jelas berapa
unsur tetap dan berapa unsur variabelnya. Metode untuk memisahkan
biaya campuran pada umumnya menggunakan model-model
matematika, meskipun dalam praktiknya sering kali seorang manajer
menggunakan pertimbangan ahlinya berdasarkan insting dan
pengalaman dalam memisahkan biaya campuran.
Metode-metode yang dapat digunakan untuk memisahkan biaya
campuran menjadi unsur tetap dan unsur variabel adalah:
1. metode titik tertinggi dan terendah;
2. metode diagram pencar;
3. metode kuadrat terkecil; dan
4. metode regresi berganda;
5. pertimbangan manajemen.
TES F OR M AT IF 1

1) Analisis perilaku biaya berfokus pada bagaimana ....
A. biaya merespons perubahan laba
B. biaya berubah sejalan dengan berlalunya waktu
C. biaya berubah jika terjadi perubahan output atau aktivitas
D. biaya merespons perubahan penjualan
2) Biaya tetap adalah dalam jumlah ....

A. total, tetap konstan dalam rentang relevan
B. total, meningkat jika terjadi peningkatan aktivitas
 EKMA4314/MODUL 2 2.23
C. total, menurun jika terjadi penurunan aktivitas

D. unit, tetap konstan jika terjadi perubahan aktivitas
3) Mana dari data berikut merupakan contoh biaya tetap ....

A. biaya power dalam departemen permesinan
B. biaya bahan baku kayu dalam perusahaan manufaktur furnitur
C. upah tenaga kerja yang dibayarkan berbasis uni hasil
D. pembayaran sewa mesin
4) Biaya variabel adalah ....

A. Dalam jumlah total, tetap konstan dalam rentang relevan
B. Dalam jumlah unit, tetap konstan meskipun terjadi peningkatan
aktivitas
C. Dalam jumlah total, menurun jika terjadi peningkatan aktivitas
D. Dalam jumlah unit, berubah jika terjadi perubahan aktivitas
5) Biaya campuran adalah biaya ....

A. bertahap
B. yang dalam jumlah total, tetap konstan dalam rentang relevan
C. yang memiliki komponen tetap dan komponen variabel
D. yang dalam jumlah unit, tetap konstan meskipun terjadi perubahan
volume aktivitas.
6) Pada bulan Januari, jumlah barang yang diproduksi sebanyak 5.000 unit
dengan biaya per unit Rp500. Pada level aktivitas tersebut porsi biaya
variabel dari total biaya adalah 40%. Pada bulan Februari, perusahaan
merencanakan memproduksi sebanyak 4.500 unit. Jika perilaku biaya
tidak berubah, maka ....
A. total biaya tetap akan menurun
B. total biaya variabel tidak berubah
C. total biaya per unit akan meningkat
D. biaya variabel per unit ada menurun
7) Jika variabel independen adalah volume produksi dan variabel dependen

adalah total biaya manufaktur, maka koefisien determinan sebesar 0,90
menunjukkan ....
A. bahwa 90% perubahan biaya manufaktur dapat dijelaskan oleh
perubahan volume produksi
B. bahwa 90% perubahan volume produksi disebabkan oleh perubahan
biaya manufaktur
C. bahwa 10% perubahan volume produksi disebabkan oleh perubahan

biaya manufaktur
D. biaya akan berubah 90% setiap kali terjadi perubahan volume
produksi
8) Diketahui fungsi biaya, Y = Rp10.000 + Rp4X, pada level aktivitas

berapa yang akan menghasilkan total biaya Rp22.000?
A. 3.000 unit
B. 3.250 unit
C. 5.500 unit
D. 10.000 unit
Soal A berikut dipergunakan untuk menjawab pertanyaan 9,10,11, dan

12.
PT. ABC memiliki data biaya dan tingkat aktivitas untuk bulan April dan
Mei sebagai berikut.
April Mei
Level aktivitas dalam unit 10.000 20.000
Biaya variabel Rp10.000 ?

Biaya tetap 30.000 ?
Biaya campuran 20.000 ?
Total Biaya Rp60.000 Rp75.000
9) Mengacu ke Soal A di atas, jika diasumsikan level ini ada dalam suatu
rentang relevan, maka biaya campuran untuk bulan Mei adalah ....
A. Rp10.000
B. Rp25.000
C. Rp40.000
D. Rp20.000
10) Mengacu ke Soal A di atas, jika diasumsikan bahwa level tersebut ada
dalam suatu rentang relevan maka biaya tetap untuk bulan Mei adalah ....
A. Rp30.000
B. Rp25.000
C. Rp20.000
D. Rp40.000
 EKMA4314/MODUL 2 2.25
11) Mengacu ke Soal A di atas, jika diasumsikan bahwa level ini ada dalam
suatu rentang relevan, maka fungsi total biaya perusahaan adalah ....
A. total kos = Rp30.000 + Rp1,00  Unit
B. total kos = Rp30.000 + Rp1,50  Unit
C. total kos = Rp$45.000 + Rp1,50  Unit
D. total kos = Rp60.000 + Rp0,50  Unit
12) Mengacu ke Soal A di atas berapa estimasi total biaya untuk bulan Juni,
asumsikan estimasi level aktivitas adalah 12.000 unit ....
A. Rp60.000
B. Rp42.000
C. Rp66.000
D. Rp63.000
Soal B berikut dipergunakan untuk menjawab pertanyaan 13, 14, dan

15
Fungsi biaya berikut telah dikembangkan untuk biaya overhead pabrik.

Biaya Overhead Pabrik Fungsi Biaya
1. Listrik Rp400 + Rp30 per jam kerja langsung
2. Pemeliharaan Rp350 + Rp10 per jam kerja langsung
3. Gaji Supervisor Rp28.000 per bulan
4. Bahan Penolong Rp12 per jam kerja langsung
13) Mengacu ke Soal B di atas, jika produksi bulan September diperkirakan

sebesar 1.500 unit memerlukan jam kerja langsung sebanyak 1.000 jam,
maka estimasi biaya overhead pabrik tetap adalah sebesar ....
A. Rp28.000
B. Rp28.750
C. Rp40.750
D. Rp72.000
14) Mengacu ke Soal B di atas, jika produksi bulan September diperkirakan

sebesar 1.500 unit, dan memerlukan jam kerja langsung sebanyak 1.000
jam, maka estimasi biaya overhead pabrik adalah sebesar ....
A. Rp80.750
B. Rp98.000
C. Rp106.750
D. Rp72.000
15) Mengacu ke Soal B di atas, bagaimana fungsi total biaya overhead

pabrik?
A. Rp28.000 + (Rp12  Jam kerja langsung)
B. Rp28.750 + (Rp52  Jam kerja langsung)
C. Rp750 + (Rp40  Jam kerja langsung)
D. Rp28.750 + (Rp40  Jam kerja langsung)


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4314/MODUL 2 2.27
Kegiatan Belajar 2
Kalkulasi Biaya:
Absorption Costing dan Variable Costing
B iaya produksi merupakan akumulasi dari seluruh biaya produksi yang

dikeluarkan mulai dari proses awal sampai dengan sebuah produk
menjadi barang jadi dan siap dijual. Komponen-komponen biaya produksi
yang diakumulasi tersebut dikelompokkan menjadi tiga kategori, yaitu biaya
bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead
pabrik. Konsep perhitungan biaya produksi yang menyerap seluruh
komponen biaya dikenal dengan nama absorption costing. Oleh karena itu,
konsep penentuan biaya produksi yang menyerap seluruh komponen biaya
yang dipergunakan juga sering disebut dengan nama full costing.
Konsep penentuan biaya absorption costing tidak memisahkan biaya
menurut perilakunya sehingga untuk kepentingan perencanaan, pengendalian,
dan pengambilan keputusan tidak banyak memberikan manfaat bagi
manajemen. Manajemen memerlukan konsep lain yang dapat memberi
informasi biaya yang lebih informatif. Pada kegiatan belajar dua ini, dibahas
dua konsep penentuan biaya (cost determination concept), yaitu absorption
costing dan variable costing, serta konsep biaya relevan untuk pengambilan
keputusan jangka pendek.
A. ABSORPTION COSTING DAN VARIABLE COSTING
Absorption costing yang dipergunakan untuk bidang akuntansi keuangan

dan penyajian laporan untuk kepentingan perpajakan, ternyata tidak dapat
memenuhi kebutuhan untuk pengambilan keputusan internal. Oleh karena itu,
lahirlah cost determination method yang disebut variable costing1. Para
akuntan manajemen lebih menyukai variable costing ini karena dapat
1
Variable costing juga dikenal dengan nama direct costing. Namun
demikian, tidak semua biaya manufaktur variabel merupakan biaya
langsung. Sebagai contoh biaya overhead variable, merupakan biaya tidak
langsung. Jadi, konsep variable costing lebih luas dibandingkan dengan
direct costing.
memenuhi kebutuhan untuk tujuan perencanaan dan pengambilan keputusan

internal, tetapi tidak dapat memenuhi kebutuhan pihak eksternal.
Dalam praktik, biasanya sebuah organisasi akan melaksanakan kedua-
duanya secara paralel, atau dalam keseharian mempergunakan metode
variable costing dan pada akhir tahun melakukan rekonsiliasi ke absorption
costing.
Kedua metode ini dapat diperbandingkan sebagai berikut.
Tabel 2.8.
Perbandingan Absorption Costing dan Variable Costing
ASPEK Absorption Costing Variable Costing

Pendekatan Fungsional, artinya biaya dikelompok- Perilaku, artinya biaya dikelompok-
kan menurut fungsi-fungsi generik kan menurut perilakunya (Biaya
dalam organisasi (Produksi, Penjualan, tetap dan biaya variabel).
Administrasi, dan umum).
Penggunaan Eksternal Internal
Biaya Bahan langsung (BL) Bahan langsung (BL)
produk: Tenaga kerja langsung (TL) Tenaga kerja langsung (TL)
Biaya overhead variable (OV) Biaya overhead variable (OV)
Biaya overhead tetap (OT) -
Biaya periode - Biaya overhead tetap (OT)
Beban penjualan variabel Beban penjualan variabel
Beban penjualan tetap Beban penjualan tetap
Beban administrasi variabel Beban administrasi variabel
Beban administrasi tetap Beban administrasi tetap
Berikut ini adalah contoh penggunaan metode penentuan biaya dalam

sebuah perusahaan manufaktur dengan menggunakan pendekatan absorption
costing dan variable costing.
PT. Cendana memiliki data berikut ini berkaitan dengan produk yang
diproduksinya:
 EKMA4314/MODUL 2 2.29
Tabel 2.9.
Data Produksi dan Biaya
Sediaan barang jadi awal:

- Barang yang diproduksi 10.000 unit
- Barang terjual (@Rp3.000) 8.000 unit
- Kapasitas normal 10.000 unit
Informasi biaya produksi variabel per unit:
- Bahan baku langsung Rp500
- Tenaga kerja langsung Rp1.000
- Biaya overhead variabel*) Rp500
- Biaya penjualan dan administrasi Rp100
Biaya-biaya tetap:
- Biaya overhead tetap Rp2.500.000
- Biaya penjualan dan administrasi tetap Rp1.000.000
*) Jumlah biaya overhead estimasian sama dengan aktual
Dari data pada Tabel 2.9, dapat dihitung biaya produksi menurut
pendekatan absorption costing dan variable costing seperti yang dijelaskan
pada tabel 2.10 berikut ini.
Tabel 2.10.
Perhitungan Biaya Produksi per Unit
Komponen Biaya Absorption Costing Variable Costing

Bahan baku langsung Rp500 Rp500
Rp1.000 Rp1.000
Tenaga kerja langsung
Rp500 Rp500
Overhead variabel Rp250 -
Overhead tetap*)
Biaya per unit Rp2.250 Rp2.000
*) Rp2.500.000/10.000
Total biaya produksi per unit berbeda sebesar Rp250 antara absorption
costing dan variable costing. Perbedaan ini disebabkan oleh adanya
pembebanan biaya overhead tetap per unit sebesar Rp250 jika biaya produksi
dihitung dengan menggunakan absorption costing. Tentu saja perbedaan
biaya produksi per unit ini akan membawa dampak pada perbedaan nilai
sediaan akhir dan biaya pokok produk terjual (cost of goods sold), akibat
selanjutnya adalah adanya perbedaan laba menurut absorption costing dan
variable costing. Besarnya perbedaan secara keseluruhan adalah sebesar
biaya overhead tetap yang melekat pada nilai sediaan akhir. Jika diasumsikan
perusahaan memiliki sediaan akhir sebesar 2.000 unit maka nilai sediaan
menurut absorptiom costing adalah 2.000  Rp2.250 adalah sebesar
Rp4.500.000, sementara nilai sediaan menurut variable costing adalah
Rp2.000  2.000, yaitu sebesar Rp4.000.000.
Dalam absorption costing, biaya produksi mencakup seluruh biaya, baik
biaya yang bersifat langsung (bahan baku langsung dan tenaga kerja
langsung) maupun biaya tidak langsung (biaya overhead pabrik tetap dan
variabel). Sementara dalam variable costing biaya produksi hanya mencakup
biaya-biaya yang bersifat variabel saja (bahan baku langsung, tenaga kerja
langsung, dan biaya overhead variabel).
Pemisahan biaya menjadi biaya tetap dan biaya variabel sangat penting
bagi manajemen karena hanya biaya-biaya variabel yang bisa dikendalikan
oleh manajemen dalam kaitannya dengan pengelolaan aktivitas perusahaan.
Biaya tetap sifatnya tidak terpengaruh oleh keputusan manajemen selama
aktivitas yang dikelola masih dalam rentang relevan (relevance range).
Dengan demikian, manajemen akan lebih cepat dan lebih tepat dalam proses
pengambilan keputusan.
Untuk memberikan gambaran yang lebih jelas mengenai perbedaan
antara absorption costing dan variabel costing, dan dampaknya terhadap laba
kita mengacu pada data yang disajikan pada Tabel 2.9.
Tabel 2.11.
PT. Cendana
Laporan Laba Rugi – Variable Costing
Penjualan Rp24,000,000
Kurangi beban-beban variabel:
- Biaya pokok produk terjual Rp16,000,000
- Biaya penjualan dan administrasi Rp800,000 Rp16,800,000
Margin kontribusi Rp7,200,000
Kurangi beban-beban tetap:
- Biaya overhead tetap Rp2,500,000
 EKMA4314/MODUL 2 2.31
- Biaya penjualan dan administrasi Rp1,000,000 Rp3,500,000

Laba Operasi Bersih Rp3,700,000
Tabel 2.12.
PT. Cendana
Laporan Laba Rugi – Absorption Costing
Penjualan 24,000,000
Biaya Pokok Penjualan 18,000,000
Laba Kotor 6,000,000
Beban penjualan dan administrasi 1,800,000
Laba Operasi Bersih 4,200,000
Dari Tabel 2.11 dan Tabel 2.12 tampak bahwa laba operasi bersih lebih
besar Rp500.000 (Rp4.200.000 – Rp3.700.000) pada perhitungan menurut
absorption costing dibandingkan dengan laba menurut variable costing.
Perbedaan ini disebabkan ada perbedaan perlakuan terhadap biaya overhead
tetap. Pada pendekatan variable costing seluruh biaya overhead tetap
dibebankan sebagai biaya periode dalam periode berjalan, sedangkan pada
pendekatan absorption costing biaya overhead tetap diperlakukan sebagai
biaya produk, sehingga yang dibebankan pada periode berjalan hanya yang
melekat pada produk yang terjual saja sehingga masih ada biaya overhead
tetap yang melekat pada nilai sediaan akhir, yaitu sebesar Rp250  2000 unit
= Rp500.000.
B. HUBUNGAN PRODUKSI, PENJUALAN, DAN LABA
Hubungan antara perubahan laba pada absorption costing dan variable

costing, terkait dengan hubungan antara perubahan produksi dan penjualan.
Terdapat tiga kemungkinan kondisi hubungan antara produksi dan penjualan.
Jika jumlah barang yang diproduksi melebihi jumlah barang yang mampu
dijual, maka akan terdapat sediaan pada akhir tahun. Jika jumlah barang yang
diproduksi terjual semua pada periode yang sama maka tidak ada sediaan
barang jadi pada akhir periode. Jika jumlah penjualan periode berjalan
melebihi jumlah barang yang diproduksi pada periode yang sama, berarti ada
sisa sediaan periode sebelumnya yang terjual pada periode berjalan.
Pada kondisi pertama, yang mana jumlah produksi melebihi jumlah

barang yang terjual akan terdapat sediaan akhir. Jika laba rugi dihitung
dengan menggunakan pendekatan absorption costing dan variable costing
maka akan terdapat perbedaan laba sebesar biaya overhead tetap yang
melekat pada sediaan akhir sebagaimana disajikan pada Tabel 2.11 dan 2.12.
Di mana laba absorption costing lebih besar dibandingkan dengan laba
variable costing.
Pada kondisi yang kedua, yang mana jumlah produksi sama dengan
jumlah barang terjual (tidak ada sediaan awal maupun akhir) maka laba yang
dihasilkan dari kedua pendekatan adalah sama. Meskipun terdapat perbedaan
perlakuan terhadap biaya overhead tetap karena tidak ada barang yang tersisa
pada akhir periode maka pada akhirnya semua biaya produksi yang terjadi
pada periode tersebut dibebankan pada periode berjalan. Akibatnya, laba
operasi yang dihasilkan oleh kedua pendekatan tidak berbeda.
Pada kondisi yang ketiga, yang mana jumlah barang yang diproduksi
pada periode berjalan lebih kecil dari jumlah barang yang terjual, berarti ada
sediaan periode sebelumnya yang terjual pada periode berjalan. Biaya
overhead tetap yang melekat pada sediaan awal pada absorption costing
menyebabkan biaya pokok barang terjual (cost of goods sold) menjadi lebih
besar, sehingga laba menjadi lebih kecil. Dengan demikian, pada kondisi
yang ketiga ini laba absorption costing lebih kecil dibandingkan dengan laba
variable costing. Tabel 2.13 menjelaskan mengenai hubungan antara proses
produksi dengan penjualan dengan menggunakan kedua sistem costing.
Tabel 2.13.
Hubungan antara Produksi, Penjualan, dan Laba
Kondisi Jika Maka Laba

1. Produksi > Penjualan, Absorption costing > Variable costing
2. Produksi = Penjualan, Absorption costing = Variable costing
3. Produksi < Penjualan, Absorption costing < Variable costing
Berikut ini merupakan contoh penerapan absorption costing dan variable

costing.
 EKMA4314/MODUL 2 2.33
PT. Melati memiliki data selama tiga tahun sebagai berikut.
Tabel 2.14.
Data Produksi, Penjualan, dan Sediaan
Keterangan 200A 200B 200C

Sediaan awal barang jadi - - 20.000
Produksi 120.000 120.000 120.000
Penjualan 120.000 100.000 140.000
Sediaan akhir barang jadi - 20.000 -
Asumsikan biaya variabel per unit adalah sebagai berikut:

Bahan baku langsung Rp4.000
Tenaga kerja langsung Rp1.500
Biaya overhead variabel Rp500 (aktual = estimasian)
Biaya penjualan dan administrasi Rp250
Biaya overhead tetap Rp12.000.000 setiap tahun (asumsikan estimasian

= aktual). Kapasitas produksi normal adalah 120.000 unit per tahun. Biaya
penjualan dan administrasi tetap adalah Rp4.000.000 per tahun, dan harga
jual per unit adalah Rp10.000.
Buatlah laporan laba rugi komparatif untuk tahun 200A, 200B, dan 200C
dengan menggunakan pendekatan absorption costing dan variable costing.
Penyelesaian:
Sebelum menyusun laporan laba rugi, terlebih dahulu perlu dihitung biaya
produksi per unit.
Tabel 2.15.
Perhitungan Biaya Produksi per Unit
Komponen Biaya Absorption Costing Variable Costing

Bahan baku langsung Rp4.000 Rp4.000
Rp1.500 Rp1.500
Tenaga kerja langsung
Rp500 Rp500
Overhead variabel
Overhead tetap*) Rp100 -

Biaya per unit Rp6.100 Rp6.000
*) Rp12.000.000/120.000
Tabel 2.16.
Laporan Laba Rugi Komparatif – Absorption Costing PT. Melati
200A 200B 200C

Penjualan 1,200,000,000 1,000,000,000 1,400,000,000
Biaya Barang Terjual* 732,000,000 610,000,000 854,000,000
Laba Kotor 468,000,000 390,000,000 546,000,000
Beban Penjualan dan adm.** 34,000,000 29,000,000 39,000,000
Laba Operasi Bersih 434,000,000 361,000,000 507,000,000
*) 200A = Rp6.100  120.000
200B = Rp6.100  100.000
200C = Rp6.100  140.000
**) 200A = Rp250  120.000 + Rp4.000.000
200B = Rp250  100.000 + Rp4.000.000
200C = Rp250  140.000 + Rp4.000.000
Tabel 2.17.
Laporan Laba Rugi Komparatif – Variable Costing PT. Melati

Penjualan 1,200,000,000 1,000,000,000 1,400,000,000
Biaya-biaya variabel:
- Biaya Barang Terjual 1 720,000,000 600,000,000 840,000,000
- Penjualan dan Administrasi2 30,000,000 25,000,000 35,000,000
Total biaya variabel 750.000.000 625.000.000 875.000.000
Kontribusi margin 450,000,000 375,000,000 525,000,000
Biaya-biaya tetap:
- Overhead tetap 12,000,000 12,000,000 12,000,000
- Penjualan dan Administrasi 4,000,000 4,000,000 4,000,000
Total biaya tetap 16.000.000 16.000.000 16.000.000
Laba Operasi bersih 434,000,000 359,000,000 509,000,000
1) 200A = Rp6.000  120.000 = Rp720.000.000
200B = Rp6.000  100.000 = Rp600.000.000
200C = Rp6.000  140.000 = Rp840.000.000
2) 200A = Rp250  120.000 = Rp30.000.000
200B = Rp250  100.000 = Rp25.000.000
 EKMA4314/MODUL 2 2.35
200C = Rp250  140.000 = Rp35.000.000
Dari laporan laba rugi sebagaimana disajikan pada Tabel 2.16 dan Tabel
2.17 tampak bahwa terjadi selisih laba berturut-turut untuk Tahun 200A,
200B, dan 200C sebesar Rp0, Rp2.000.000 (laba absorption costing lebih
besar), dan (Rp2.000.000) (laba absorption costing lebih kecil). Selisih laba
ini dapat di rekonsiliasi sebagai berikut.
Tabel 2.18.
Rekonsiliasi Absorption Costing dan Variable Costing

Unit diproduksi 120.000 120.000 120.000
Unit Dijual 120.000 100.000 140.000
Sediaan akhir 0 20.000 (20.000)
Biaya overhead tetap/unit Rp100 Rp100 Rp100
Perbedaan Laba 0 Rp2.000.000 (Rp2.000.000)
Dengan demikian, selisih laba antara absorption costing dan variable

costing dapat dihitung dengan menggunakan formula berikut.
Laba Absorption costing – Laba Variable costing = Tarif Overhead tetap 

(Jumlah Barang Diproduksi – Jumlah Barang dijual)
C. PENGGUNAAN LAPORAN VARIABEL COSTING
Pendekatan penentuan biaya variable costing memberi informasi yang

sangat bermanfaat bagi manajemen. Manajemen dapat menggunakan
informasi biaya variabel untuk berbagai kepentingan, misalnya untuk
melakukan evaluasi kinerja manajer, dan untuk analisis segmentasi.
1. Evaluasi Kinerja Manajer

Evaluasi manajer sering kali dikaitkan dengan profitabilitas dari unit-unit
yang dapat dikendalikannya. Bagaimana laba berubah dari satu periode ke
periode berikutnya dan bagaimana laba yang direncanakan dibandingkan
dengan laba yang sesungguhnya dicapai sering dipergunakan sebagai isyarat
kemampuan manajer. Untuk menjadi isyarat yang bermakna, laba haruslah
mencerminkan usaha manajer. Sebagai contoh, seorang manajer setelah

melakukan kerja keras dapat meningkatkan laba dengan tetap
mempertahankan jumlah biaya. Artinya, dengan jumlah biaya yang sama
manajer mampu meningkatkan laba. Laba inilah yang mencerminkan upaya
manajer.
Secara umum, jika laba diharapkan merefleksikan kinerja manajer maka
manajer perlu memperhatikan asosiasi antara penjualan, biaya, dan laba
sebagai berikut.
a. Jika pendapatan meningkat dari satu periode ke periode berikutnya,
semua faktor-faktor lainnya tidak berubah, maka laba akan meningkat.
b. Jika pendapatan menurun dari satu periode ke periode berikutnya, semua
faktor-faktor lainnya tidak berubah, maka laba akan menurun.
c. Jika pendapatan tidak berubah dari satu periode ke periode berikutnya,
semua faktor-faktor lainnya tidak berubah, maka laba tidak berubah.
Asosiasi-asosiasi tersebut akan sesuai dengan pendekatan variable

costing, sementara tidak sesuai di bawah pendekatan absorption costing.
Sebagai ilustrasi, asumsikan bahwa PT. Mawar, Tbk. Memiliki data operasi
untuk dua tahun pertama sebagai berikut. Asumsikan tidak ada biaya
penjualan dan administrasi.
Tabel 2.19.
Data Operasi
200A 200B
Biaya produksi variabel per unit Rp10.000 Rp10.000
Produksi (aktual = estimasian) 20.000 10.000
Barang terjual (@25.000) 10.000 20.000
Overhead tetap (actual = estimasian) Rp100.000.000 Rp100.000.000
Dari data pada Tabel 2.19 dapat dihitung tarif biaya overhead pabrik
tetap untuk tahun 200A sebesar Rp100.000.000/20.000 = Rp5.000, dan untuk
Tahun 200B sebesar Rp100.000.000/10.000 = Rp10.000. Sehingga dengan
demikian, biaya produksi penuh per unit untuk tahun 200A adalah Rp 15.000
(Rp10.000 + Rp5.000) , dan untuk Tahun 200B adalah Rp20.000 (Rp10.000
+ Rp10.000). Bagaimana kinerja manajer dari tahun 200A ke 200B, apakah
terjadi peningkatan atau penurunan kinerja?
 EKMA4314/MODUL 2 2.37
Tabel 2.20.
Perhitungan Laba Rugi Komparatif
a. Absorption Costing
200A 200B
Penjualan Rp250.000.000 Rp500.000.000
Biaya barang terjual*) Rp150.000.000 Rp350.000.000
Laba Bersih Rp100.000.000 Rp150.000.000
b. Variable Costing
200A 200B
Penjualan Rp250.000.000 Rp500.000.000
Biaya barang terjual variabel**) Rp100.000.000 Rp200.000.000
Kontribusi Margin Rp150.000.000 Rp300.000.000
Biaya tetap Rp100.000.000 Rp100.000.000
Laba Bersih Rp50.000.000 Rp200.000.000
Perhitungan biaya barang terjual (cost of goods sold):

*) Untuk pendekatan absorption costing
200A 200B
Sediaan Awal 0 150.000.000
Produksi1 300.000.000 200.000.000
Barang Tersedia 300.000.000 350.000.000
Sediaan Akhir2 150.000.000 0
Biaya Barang Terjual 150.000.000 350.000.000
1)
200A = Rp15.000  20.000 unit
200B = Rp 20.000  10.000 unit
2)
200A = (20.000 – 10.000)  Rp15.000
**) Untuk pendekatan variable costing:

200A 200B
Sediaan Awal 0 100.000.000
Produksi3 200.000.000 100.000.000
Barang Tersedia 200.000.000 200.000.000
Sediaan Akhir4 100.000.000 0
Biaya Barang Terjual 100.000.000 200.000.000
3)
200A = Rp10.000  20.000
200B = Rp10.000  10.000
4)
200B = (Rp20.000 – 10.000)  Rp10.000
Dari laporan laba rugi pada Tabel 2.20 tampak bahwa penjualan
meningkat dari tahun 200A ke 200B sebesar 100%, yaitu dari Rp250.000.000
di Tahun 200A menjadi Rp500.000.000 di Tahun 200B. Akan tetapi, dengan
menggunakan pendekatan absorption costing laba hanya meningkat sebesar
50%, yaitu dari Rp100.000.000 menjadi Rp150.000.000 di Tahun 200B.
Kinerja manajer tampak sangat buruk karena peningkatan laba tidak
proporsional dengan peningkatan penjualan. Berbeda dengan laba yang
dihitung dengan menggunakan pendekatan variable costing. Kontribusi
margin naik sebesar 100% sama dengan kenaikan penjualan, bahkan laba
bersih meningkat sebesar 400%. Pendekatan yang kedua lebih rasional dilihat
dari sisi pengendalian biaya. Artinya, kinerja manajer seharusnya dievaluasi
hanya berdasarkan apa yang dapat dikendalikannya, yaitu biaya variabel.
2. Untuk Pelaporan dan Evaluasi Kinerja Segmen

Harus diingat bahwa variable costing tidak dapat dipergunakan untuk
pelaporan eksternal, tetapi sangat bermanfaat untuk pelaporan internal,
misalnya untuk perencanaan dan pengendalian (Analisis Biaya Volume
Laba), untuk pengambilan keputusan (Keputusan Taktis), dan untuk evaluasi
kinerja. Pada bagian ini, akan dijelaskan penggunaan variable costing untuk
evaluasi kinerja (kinerja segmen), sedangkan untuk perencanaan dan
pengendalian serta untuk pengambilan keputusan, khusus dibicarakan pada
modul lainnya.
Segmen adalah segala sesuatu yang dapat menciptakan profit bagi
organisasi. Oleh karena itu, yang dapat dikategorikan sebagai segmen adalah
produk (misalnya produk A, B, C), teritori (misalnya wilayah Jatim, Jateng,
DIY, Jabar, DKI, Banten, Bali, dan sebagainya.), divisi (misalnya dalam
sebuah KAP: Divisi audit, Divisi sistem, Divisi pajak, dan sebagainya), atau
sales person (misalnya si Adi, si Badu, si Cicha, dan sebagainya).
Dalam konsep segmentasi maka biaya-biaya akan diklasifikasikan
menjadi biaya variabel, biaya tetap langsung segmen, dan biaya tetap
bersama. Biaya variabel adalah biaya-biaya yang terjadi di sebuah segmen
terkait dengan aktivitas yang dilakukan di segmen bersangkutan. Jika tidak
ada aktivitas maka tidak ada biaya variabel. Biaya tetap segmen adalah biaya-
biaya yang terkait dengan keberadaan segmen yang bersangkutan. Biaya-
biaya ini akan tetap terjadi selama segmen tersebut ada. Jika segmen tersebut
 EKMA4314/MODUL 2 2.39
dihapus atau ditutup maka biaya tetap langsung segmen ini juga hilang.
Biaya-biaya ini tidak terkait dengan variabilitas aktivitas segmen. Biaya tetap
bersama adalah biaya-biaya yang terjadi di kantor pusat ataupun biaya-biaya
yang terjadi karena penggunaan fasilitas bersama yang bersifat resource
sharing. Biaya-biaya ini bersifat alokasi dan tidak bisa dihindari meskipun
suatu segmen ditutup.
Format standar laporan segmentasi disajikan pada Tabel 2.21 berikut ini.
Tabel 2.21.
Format Standar Laporan Segmentasi
PT. Indolekso Pratama, Tbk.
Laporan Laba Rugi-Segmentasi
Periode Januari – Desember 200X
Keterangan Segmen A segmen B Segmen C Total

Penjualan xxx xxx xxx XXX
Biaya-biaya variabel:
Biaya produk variabel xxx xxx xxx XXX
Biaya penjualan dan adm. variabel xxx xxx xxx XXX
Total Biaya Variabel xxx xxx xxx XXX
Kontribusi Margin AAA BBB CCC ABC
Biaya-biaya tetap langsung
Biaya overhead tetap langsung xxx xxx xxx XXX
Biaya penjualan dan administrasi xxx xxx xxx XXX
Total biaya tetap langsung xxx xxx xxx XXX
Kontribusi margin segmen aaa bbb ccc ABC
Biaya-biaya tetap bersama*):
Biaya overhead bersama xxx xxx xxx XXX
Biaya penjualan dan adm. bersama xxx xxx xxx XXX
Total biaya tetap langsung xxx xxx xxx XXX
Laba bersih sebelum Pajak zzz zzz zzz ZZZ
*) Biaya tetap bersama dialokasikan ke masing-masing segmen atas dasar
tertentu, sebagaimana dibahas pada Modul 5.
PT. Indolekso Pratama, Tbk memiliki tiga segmen, yaitu segmen A, B,

dan segmen C. Dalam kondisi seperti ini maka muncul konsep biaya tetap
bersama dan biaya tetap langsung. Biaya tetap bersama keberadaannya tidak
tergantung kepada salah satu segmen, tetapi berkaitan dengan keberadaan
perusahaan. Sedangkan biaya tetap langsung berkaitan dengan keberadaan
segmen. Artinya, biaya tetap bersama ini akan hilang jika sebuah segmen
dihapus (di drop).
Dari sini dapat dijelaskan bahwa jika kita ingin mengukur kinerja
segmen maka biaya-biaya yang dibebankan haruslah biaya-biaya yang
berkaitan langsung dengan segmen yang bersangkutan. Adapun yang dilihat
sebagai kinerja segmen adalah segmen margin (lihat Tabel 2.21).
3. Biaya Relevan
Biaya relevan (relevant cost) adalah biaya masa yang akan datang yang
berbeda untuk berbagai alternatif (the future cost that differ across
alternatives). Jadi, suatu biaya dikatakan relevan, tidak hanya merupakan
biaya masa yang akan datang, tetapi juga harus berbeda di antara berbagai
alternatif. Seluruh keputusan berhubungan dengan masa yang akan datang,
tetapi hanya biaya masa akan datang yang relevan untuk pengambilan
keputusan. Jika biaya masa yang akan datang jumlahnya sama untuk satu
atau lebih alternatif keputusan maka biaya tersebut tidak berpengaruh untuk
pengambilan keputusan, oleh karena itu, disebut biaya tidak relevan
(irrelevant cost).
Kemampuan mengidentifikasi apakah suatu biaya adalah relevan atau
tidak relevan sangat penting dalam proses pengambilan keputusan, karena
mengambil keputusan berarti proses memilih alternatif terbaik di antara
alternatif yang saling bersaing. Informasi mengenai biaya relevan inilah yang
memengaruhi pemilihan alternatif-alternatif tersebut.
Terdapat berbagai jenis keputusan yang harus diambil oleh manajemen,
baik yang bersifat rutin maupun tidak rutin, bersifat taktis maupun strategis,
bersifat jangka panjang maupun jangka pendek. Keputusan-keputusan
operasional umumnya bersifat rutin sehingga proses pengambilan
keputusannya ditangani secara sistemik. Akan tetapi, keputusan-keputusan
taktis jangka pendek, sifatnya sangat kondisional. Misalnya berkaitan dengan
masalah utilisasi kapasitas menganggur. Oleh karena itu, diperlukan analisis
tersendiri untuk setiap jenis keputusan. Gambar 2.7 berikut ini
mengklasifikasi jenis-jenis keputusan yang harus dibuat oleh manajemen.
Long Range Strategic
Decision
Making Non-Routine
Short Range
Tactical
Routine
 EKMA4314/MODUL 2 2.41
Gambar 2.7.
Jenis-jenis Keputusan Manajerial
Yang dibahas dalam modul ini adalah keputusan taktis jangka pendek
(bersifat khusus).
Ilustrasi Keputusan Khusus

1) Biaya tenaga kerja (cost of direct labor) untuk memproduksi suku
cadang per tahun berdasar volume normal adalah Rp150.000.000,-.
Apakah biaya tersebut relevan untuk dipertimbangkan dalam keputusan
membuat atau membeli (make or buy)?
Jika diamati, biaya tenaga kerja tersebut adalah biaya masa yang akan
datang, artinya akan dikeluarkan sebesar Rp150.000 jika perusahaan
memproduksi sendiri. Apakah biaya tenaga kerja tersebut berbeda untuk
alternatif memproduksi sendiri atau membeli dari pihak luar? Jika suku
cadang dibeli dari pemasok, berarti produksi sendiri tidak dilakukan,
sehingga perusahaan tidak mengeluarkan biaya tenaga kerja, tetapi
sebagai gantinya perusahaan mengeluarkan biaya untuk membeli. Dari
analisis ini dapat disimpulkan bahwa biaya tenaga kerja adalah biaya
relevan.
2) Untuk memproduksi suku cadang seri XT-232 perusahaan menggunakan
mesin yang dibeli 5 tahun lalu dengan tarif depresiasi Rp125.000.000 per
tahun. Apakah biaya depresiasi ini relevan?
Depresiasi adalah alokasi biaya pemilikan mesin yang sudah terjadi di
masa lalu. Oleh karena itu, disebut sunk cost. Apapun alternatif yang
dipilih biaya pemilikan mesin tidak dapat dihindari (cannot be avoided).
Dengan demikian, biaya depresiasi tersebut Irrelevant Past Cost.
3) Perusahaan menyewa tempat Rp120.000.000 yang dialokasikan untuk
berbagai departemen produksi. Departemen yang memproduksi suku
cadang XYZ menerima alokasi sebesar Rp12.000.000. Apakah biaya ini
relevan?
Pembayaran sewa adalah biaya masa yang akan datang yang harus
dibayar tiap tahun, harus dibayar baik perusahaan memproduksi sendiri
atau membeli suku cadang dari pemasok. Karena biaya ini tidak bisa
dihindari maka biaya sewa yang sudah menjadi komitmen merupakan
biaya tidak relevan (irrelevant future cost).
Secara keseluruhan, analisis dari ilustrasi di atas dapat diringkas sebagai

berikut.
Biaya Biaya Biaya

Untuk Membuat Tidak Membuat Differential
Biaya tenaga kerja 150.000.000 - 150.000.000
Biaya depresiasi 125.000.000 125.000.000 -
Alokasi sewa 12.000.000 12.000.000 -
Jumlah 287.000.000 137.000.000 150.000.000
4. Model Pengambilan Keputusan

Ketika seseorang tidak dihadapkan pada pilihan, artinya hanya ada satu-
satunya pilihan maka pada saat itu, tidak diperlukan analisis untuk
membandingkan pilihan tersebut dengan lainnya, karena memang tidak ada
alternatif lainnya sebagai pembanding. Ketika alternatif yang dihadapi lebih
dari satu, bahkan banyak, maka pengambil keputusan mulai dihadapkan pada
pilihan mana yang paling baik, tentunya di antara pilihan-pilihan yang
semuanya baik. Terdapat beberapa tahap dalam model pengambilan
keputusan, sebagaimana disajikan pada Tabel 2.22.
Tabel 2.22.
Tahapan-tahapan dalam Model Pengambilan Keputusan
Tahap 1 Mengidentifikasi dan mendefinisikan masalah define the problem.

Tahap 2 Mengidentifikasi alternatif-alternatif penyelesaian masalah.
Tahap 3 Mengidentifikasi biaya dan benefit masing-masing alternatif penyelesaian
masalah yang sudah diidentifikasi pada Tahap 2.
Tahap 4 Mengumpulkan data dan menjumlahkan total biaya relevan dan benefit-benefit
untuk masing-masing alternatif. (Dukung dengan data yang diperlukan)
Tahap 5 Pertimbangkan faktor-faktor kualitatif.
Tahap 6 Mengambil keputusan.
Ilustrasi:
a. sebuah perusahaan sedang dihadapkan pada suatu keadaan, di mana
perusahaan tersebut tidak mampu memenuhi permintaan atas barang A;
b. untuk memproduksi barang A ini diperlukan dua komponen, yaitu X &
Y, sementara kapasitas pergudangan dan produksi untuk memproduksi
komponen X & Y tidak cukup;
 EKMA4314/MODUL 2 2.43
c. komponen X & Y sebenarnya bisa dibeli dari pemasok lain, tentu saja
dengan harga pasar.
Langkah-langkah pengambilan keputusan:

Langkah 1: Mengidentifikasi dan merumuskan masalah
 Bagaimana meningkatkan kapasitas untuk pergudangan
dan produksi.
Langkah 2: Mengidentifikasi alternatif solusi yang mungkin, kemudian
eliminasi alternatif yang tidak layak. Misalnya alternatif-
alternatif yang teridentifikasi adalah:
 membangun kapasitas baru;
 menyewa fasilitas yang lebih luas dan menyewakan
fasilitas yang sekarang ada;
 menyewa fasilitas sejumlah kekurangannya;
 menyewa Gudang;
 membeli komponen X & Y dari luar, tidak perlu
memikirkan kapasitas.
Asumsikan bahwa alternatif yang layak untuk dipertimbangkan
lebih lanjut adalah menyewa space untuk gudang dan
memproduksi sendiri, dan membeli komponen X dan Y dari
pemasok luar.
Langkah 3: menjumlahkan biaya dan benefit relevan masing-masing
alternatif.
Alternatif 1: Menyewa space untuk gudang
Biaya produksi variabel Rp345,000
Sewa Space Rp 35,000
Total Biaya Rp480,000
Alternatif 2: membeli X & Y dari luar:
Harga beli Rp460,000
Langkah 4: Pertimbangkan faktor kualitatif. Misalkan ada beberapa faktor-
faktor nonkeuangan yang bersifat kualitatif yang perlu
dipertimbangkan, sebagai berikut.
 Kualitas komponen X & Y.
 Dapat tidaknya supplier luar dipercaya.
 Stabilitas harga.
 Hubungan dengan tenaga kerja dan image masyarakat.
Langkah 5: Mengambil keputusan

Setelah mempertimbangkan faktor-faktor kualitatif tersebut,
misalnya kualitas komponen X dan Y dari luar diragukan;
supplier tidak dapat dipercaya berkaitan dengan ketepatwaktuan
pengerjaan; harga dari luar tidak stabil; dan banyak tenaga kerja
yang harus diberhentikan jika perusahaan tidak berproduksi.
Dengan demikian, meskipun secara finansial lebih murah
membeli dari luar, tetapi faktor kualitatif tampaknya sangat
signifikan, oleh karena itu keputusan yang diambil adalah
menyewa space gudang dan komponen X dan Y diproduksi
sendiri.
Analisis biaya relevan memainkan peran yang penting dalam proses

pengambilan keputusan, tetapi tidak seluruh informasi dari biaya relevan
harus dipertimbangkan oleh manajer perusahaan, masih diperlukan informasi
lain oleh manajer. Bagaimanakah faktor kualitatif dikendalikan dalam proses
pengambilan keputusan? yaitu dengan cara mengidentifikasi dan dicoba
untuk mengkuantifisir, kemudian lakukan analisis secara mendalam, dengan
memperhatikan kekuatan sumber daya yang dimiliki dan keberanian
manajemen.
Secara diagramatis model keputusan ini adalah sebagai berikut.
Pengambilan
Revenue
keputusan
Keuangan Past Not different

among alternatif
Cost
Future
Informasi
Different among
alternatif
Non
Keuangan Relevant Cost
Pengambilan
Keputusan
Gambar 2.8.
Model keputusan
 EKMA4314/MODUL 2 2.45
5. Jenis-jenis Keputusan Khusus

Manajemen sering kali menghadapi keadaan-keadaan yang bersifat
khusus sehingga perlu mengambil keputusan yang juga bersifat khusus. Ada
beberapa jenis keputusan khusus, yaitu:
(1). Make-or-buy : keputusan membuat sendiri atau membeli

(2). Keep-or-drop : keputusan meneruskan atau menghentikan
(3). Special-order : keputusan menerima order khusus
(4). Sell or process : keputusan untuk menjual atau memproses lebih
further lanjut
(5) Product mix : Menentukan produk mix yang paling optimal
dalam menghasilkan
Pada bagian berikut, dibahas mengenai contoh-contoh penerapan

keputusan khusus tersebut.
a. Keputusan membuat atau membeli dari supplier luar

Dalam kasus ini manajemen dihadapkan pada pilihan apakah membuat
sendiri komponen yang dibutuhkan atau membeli dari pemasok luar. Kondisi
yang mungkin terjadi adalah sebagai berikut.
1) Perusahaan sebelumnya pernah membuat, artinya ada fasilitas yang
sebelumnya dipergunakan. Fasilitas-fasilitas ini perlu dipertimbangkan
penggunaannya jika manajemen memutuskan untuk tidak lagi
memproduksi sendiri melainkan membeli dari pemasok luar. Alternatif
penggunaan fasilitas yang ada misalnya, dijual, disewakan, atau
dipergunakan untuk kepentingan lainnya yang produktif. Hasil
pendayagunaan fasilitas ini harus dipertimbangkan sebagai informasi
yang relevan.
2) Perusahaan sebelumnya belum pernah membuat, berarti apabila
perusahaan memutuskan untuk memproduksi sendiri, misalnya maka
akan ada pembelian fasilitas baru. Biaya untuk membeli fasilitas baru
tersebut juga harus dipertimbangkan dalam proses pembuatan keputusan.
Kriteria keputusan: Jika avoidable cost > Purchase price, maka Beli
Contoh:
PT. Raditya saat ini memproduksi sebuah komponen elektronik seri-423Z
yang dipergunakan untuk produksi printernya. Perusahaan harus
memproduksi komponen ini sebanyak 10,000 unit. Perusahaan juga
menerima tawaran dari supplier untuk komponen yang sama dengan harga
Rp4.750 per unit. Biaya produksi penuh (full / absorption cost) untuk
memproduksi 10.000 komponen 423Z, adalah berikut ini.
Tabel 2.23.
Data Produksi dan Biaya Per Unit
Jenis Biaya Total Per unit

Sewa Peralatan Rp12.000.000 Rp1.200
Depresiasi Peralatan 2.000.000 200
Bahan Langsung 10.000.000 1.000
Tenaga Kerja Langsung 20.000.000 2.000
Overhead Variabel 8.000.000 800
Overhead tetap 30.000.000 3.000
Total Rp82.000.000 Rp8.200
Perusahaan masih memiliki bahan baku cukup untuk memproduksi

sebanyak 5000 unit 423Z. Jika perusahaan membeli dari luar, diperlukan
tenaga bagian penerimaan dengan upah Rp8.500.000. Tabel 2.24
menjelaskan analisis biaya relevan untuk pengambilan keputusan membeli
atau membuat sendiri komponen yang dibutuhkan oleh perusahaan.
Tabel 2.24.
Analisis Biaya Relevan
Alternatif Keputusan Biaya Diferensial

Komponen
Membuat Membeli Jika Membuat
Sewa peralatan Rp12.000.000 0 Rp12.000.000
Bahan Langsung 5.000.000 0 5.000.000
Tenaga Kerja Langsung 20.000.000 0 20.000.000
Overhead Variable 8.000.000 0 8.000.000
Harga Beli 0 Rp47.500.000 -47.500.000
Tenaga penerimaan 0 8.500.000 -8.500.000
Jumlah Rp45.000.000 Rp56.000.000 (11.000.000)
 EKMA4314/MODUL 2 2.47
Jika manajemen memutuskan untuk memproduksi sendiri, maka

perusahaan bisa menghemat sebesar Rp11.000.000. Dengan demikian,
keputusannya adalah tetap memproduksi sendiri.
b. Menerima atau menolak pesanan khusus
Adakalanya perusahaan dihadapkan pada situasi sulit, misalnya
perekonomian yang mengalami kelesuan sehingga permintaan akan barang
berkurang, situasi persaingan yang sangat ketat, atau perusahaan memiliki
kapasitas menganggur. Dalam situasi seperti ini, manajemen harus
mengambil keputusan yang tepat jika ada pesanan dengan harga di bawah
harga normal. Kapan sebuah pesanan khusus diterima dan kapan ditolak?
Kriteria yang dapat dipergunakan oleh manajemen adalah kontribusi margin.
Jika kontribusi margin masih positif, maka pesanan khusus dapat
dipertimbangkan untuk diterima. Kontribusi margin yang positif berarti,
bahwa dari hasil pesanan khusus tersebut semua biaya variabel sudah tertutup
dan masih ada sisa yang dapat digunakan untuk menutup sebagian biaya tetap
yang ditanggung oleh perusahaan.
Contoh: Perusahaan ice cream hanya menggunakan 80% dari kapasitas
yang dimiliki (20 juta galon). Biaya per galon untuk tingkat produksi 16 juta
galon adalah sebagai berikut.
Biaya Variabel:
Ramuan susu, keju mentega Rp 700
Gula 100
Gula-gula dan perasa 150
Tenaga kerja langsung 250
Pengemasan 200
Komisi 20
Distribusi 30
Lain-lain 50
Total biaya variabel Rp 1.500
Total biaya tetap 97
Total Biaya Rp 1.597
Sebuah distributor ice cream dari suatu daerah yang biasanya tidak
pernah dilayani oleh perusahaan mengajukan permohonan pembelian
sebanyak 2 juta galon dengan harga Rp1.550 per galon, tetapi distributor
tersebut meminta untuk pasang label sendiri pada ice cream tersebut.
Distributor juga bersedia membayar biaya transportasi.
Analisis biaya relevan:
Biaya Variabel:
Ramuan susu, keju, mentega Rp 700
Gula 100
Gula-gula dan perasa 150
Tenaga kerja langsung 250
Pengemasan 200
Komisi 20
Distribusi 30
Lain-lain 50
Total biaya variabel Rp 1.450
Total biaya tetap 97
Total biaya Rp 1,450
Ada beberapa komponen biaya yang bisa dihindari jika perusahaan

menerima pesanan tersebut, yaitu: biaya komisi penjualan, biaya distribusi,
dan biaya tetap. Dengan mengabaikan biaya-biaya tersebut maka total biaya
per galon yang dikeluarkan oleh perusahaan sebesar Rp1.450 sehingga jika
harga pesanannya adalah Rp1.550 perusahaan masih memperoleh margin
sebesar Rp100 per galon. Berdasarkan analisis ini maka pesanan tersebut
dapat diterima.
Namun, manajemen harus hati-hati dan harus mempertimbangkan
dengan matang keputusan yang akan diambil. Meskipun kontribusi margin
positif, manajemen harus melihat apakah penerimaan pesanan khusus
tersebut berdampak atau tidak terhadap pelanggan yang ada. Jika berdampak,
perusahaan akan menghadapi masalah besar, di mana para pelanggan yang
berjumlah 80% akan meminta harga yang sama. Jika hal tersebut terjadi,
maka perusahaan akan menderita kerugian.
c. Keputusan mempertahankan atau menghentikan suatu segment

 EKMA4314/MODUL 2 2.49
Keputusan ini biasanya terjadi jika perusahaan punya banyak segmen

dan salah satu segmen mengalami kerugian secara terus-menerus. Dalam
kasus ini, manajemen harus hati-hati terhadap model hubungan antarsegmen.
Biasanya perusahaan yang memiliki banyak segmen, antara segmen yang
satu dengan segmen yang lainnya ada yang bersifat substitusi, yaitu saling
menggantikan dan ada yang bersifat komplementer, yaitu saling melengkapi
atau tidak ada hubungan.
Model-model hubungan ini akan berdampak positif atau negatif terhadap
segmen lainnya jika salah satu segmen di-drop (dihentikan). Misalnya, jika
segmen A (beras) bersifat substitusi terhadap segmen B (jagung) maka jika
salah satu segmen ditutup konsumen akan beralih ke segmen lainnya. Jagung
bersifat dapat menggantikan beras. Dengan demikian, penutupan segmen A
berdampak positif terhadap penjualan segmen B atau sebaliknya. Akan tetapi,
untuk segmen yang bersifat komplementer (saling melengkapi), misalnya
kopi dan pisang goreng maka jika perusahaan menutup penjualan kopi,
konsumen tidak akan datang hanya untuk membeli pisang goreng. Dalam
kasus ini, segmen penutupan segmen kopi berdampak negatif terhadap
segmen pisang goreng atau sebaliknya.
Dalam mengambil keputusan, apakah suatu segmen ditutup atau
diteruskan, kriteria yang dapat dipakai sebagai pedoman adalah segmen
margin. Jika segmen margin positif maka segmen tersebut sebaiknya
diteruskan saja jangan ditutup. Dengan segmen margin positif berarti, hasil
penjualan segmen masih mampu membantu menutup sebagian biaya tetap
bersama.
Contoh: PT. Laksamana menjual tiga jenis produk, yaitu Batu Bata,
Semen, dan Pasir. Berikut ini disajikan laporan laba rugi per produk/segmen.
Tabel 2.25.
Laporan Laba Rugi Segmentasi (Rp.000) PT. Laksamana
Keterangan Batu Bata Semen Pasir Total

Pendapatan Penjualan 500.000 800.000 150.000 1.450.000
Kurangi: Biaya variabel 250.000 480.000 140.000 870.000
Kontribusi margin 250.000 320.000 10.000 580.000
Kurangi Beban Tetap langsung:
- Advertensi 10.000 10.000 10.000 30.000
- Gaji 37.000 40.000 35.000 112.000
- Depresiasi 53.000 40.000 10.000 103.000
Total 100.000 90.000 55.000 245.000
Segmen Margin 150.000 230.000 -45.000 335.000

Kurangi: Beban tetap bersama 125.000
Laba Operasi 210.000
Dari Tabel 2.25 tersebut tampak bahwa produk pasir mengalami

kerugian sebesar Rp45.000.000. Jika manajemen langsung menghentikan
penjualan produk pasir, maka analisisnya akan tampak pada Tabel 2.26
berikut ini.
Tabel 2.26.
Laporan Laba Rugi Segmentasi (Rp.000) – Drop Usaha Pasir PT. Laksamana
Keterangan Batu Bata Semen Pasir Total

Pendapatan Penjualan 500.000 800.000 0 1.300.000
Kurangi: Biaya variabel 250.000 480.000 0 730.000
Kontribusi margin 250.000 320.000 0 570.000
- Advertensi 10.000 10.000 0 20.000
- Gaji 37.000 40.000 0 77.000
- Depresiasi 53.000 40.000 10.000 103.000
Total 100.000 90.000 10.000 200.000
Segmen Margin 150.000 230.000 (10.000) 370.000
Dari analisis pada Tabel 2.26, apa keputusan Saudara? Sudah benarkah
analisis di atas? Hati-hati: Analisis ini tampaknya menyarankan bahwa pasir
di-drop saja, karena kalau di-drop atau dihentikan laba perusahaan meningkat
sebesar Rp35.000.000. Dalam kasus ini biaya depresiasi, meskipun
merupakan biaya tetap langsung untuk segmen pasir, tidak bisa dihindari
karena asetnya tetap ada, dan biaya tersebut merupakan biaya yang sudah
terjadi dan terbenam (sunk cost).
Dengan menggunakan analisis biaya diferensial, maka analisis dapat
dilakukan seperti tampak pada Tabel 2.27 berikut ini.
Tabel 2.27.
Analisis Biaya Diferensial – Kasus Drop usaha pasir PT. Laksamana
Meneruskan Menghentikan Differential

Penjualan Rp150.000.000 - 150.000.000
Dikurangi:
 EKMA4314/MODUL 2 2.51
Biaya variabel (140.000.000) - (140.000.000)

Marjin kontribusi 10.000.000 - 10.000.000
Dikurangi:
Advertensi (10.000.000) - (10.000.000)
Biaya supervisi (35.000.000) - (35.000.000)
Depresiasi (10.000.000) (10.000.000) -
Relevant benefit (loss) (45.000.000) (10.000.000) (35.000.000)
Seandainya produk-produk yang dijual oleh PT Laksamana bersifat
independen satu sama lainnya, maka analisis pada Tabel 2.26 dan Tabel 2.27
di atas adalah benar. Jika perusahaan mempertahankan pasir, maka
perusahaan menyubsidi produk tersebut sebesar Rp35.000.000 (tanpa
depresiasi). Jika produk pasir dihentikan, maka perusahaan tidak perlu lagi
memberikan subsidi pada produk pasir sehingga laba perusahaan akan
meningkat sebesar nilai subsidi tersebut.
d. Produk-produk bersifat substitusi

Pada kenyataannya batu bata, semen dan pasir bersifat saling
melengkapi. Acap kali para pembeli memesan 3 produk sekaligus, sehingga
jika pasir di-drop (dihentikan) akan berdampak pada penurunan penjualan
batu bata dan juga semen. Asumsikan, jika pasir di-drop penjualan batu bata
akan turun sebesar Rp50.000.000 (10%) dan penjualan semen akan turun
sebesar Rp64.000.000 (8%), dan tentu saja seluruh penjualan pasir hilang,
yaitu sebesar Rp150.000.000.
Tabel 2.28.
PT. Laksamana
Laporan Laba Rugi Segmentasi (Rp.000)
Produk-produk Bersifat Komplementer
Batu Bata Semen Pasir

Keterangan Total
(-10%) (-8%) (-100%)
Pendapatan Penjualan 450.000 736.000 0 1.186.000
Kurangi: Biaya variabel 225.000 441.600 0 666.600
Kontribusi margin 225.000 294.400 0 519.400
- Advertensi 10.000 10.000 0 20.000
- Gaji 37.000 40.000 0 77.000
- Depresiasi 53.000 40.000 10.000 103.000
Total 100.000 90.000 10.000 200.000
Segmen Margin 125.000 204.400 (10.000) 319.400
Dari Tabel 2.28 tampak bahwa, jika perusahaan menghentikan penjualan

produk pasir penjualan batu bata turun sebesar 10% dan semen turun 8%.
Akibatnya laba perusahaan dibandingkan dengan ketika masih menjual ketiga
jenis produk turun sebesar Rp15.600.000 menjadi sebesar Rp194.400.000.
Dari hasil analisis ini, tampaknya produk pasir tetap harus dipertahankan,
meskipun secara individual produk pasir tersebut merugi. Penurunan laba ini
juga dapat dianalisis dengan menggunakan analisis biaya diferensial berikut:
Tabel 2.29.
PT. Laksamana
Analisis Biaya Diferensial (Rp.000)
Pasir Pasir
Keterangan Diferensial
Dipertahankan di-Drop
Pendapatan Penjualan 1.450.000 1.186.00 264.000
Kurangi: Biaya variabel 870.000 666.600 203.400
Kontribusi margin 580.000 519.400 60.600
- Advertensi 30.000 20.000 10.000
- Gaji 112.000 77.000 35.000
- Depresiasi 103.000 103.000 -
Total 245.000 200.000 45.000
Segmen Margin 335.000 319.400 15.600
Kurangi: Beban tetap bersama 125.000 125.000 -
Laba Operasi 210.000 194.400 15.600
e. Keputusan menjual saat split-off atau memproses lebih lanjut

Bagi perusahaan yang menghasilkan lebih dari satu produk atau produk
bersama (joint product) sering kali dihadapkan pada pilihan apakah menjual
suatu produk pada saat terpisah atau memproses lebih lanjut sebelum dijual.
Kriteria utama yang harus diperhatikan adalah apakah penambahan
pendapatan lebih besar dari penambahan biaya untuk memproses lebih lanjut.
Jika penambahan pendapatan lebih besar, maka sebaiknya diproses lebih
lanjut atau sebaliknya jika penambahan pendapatan lebih kecil, maka
sebaiknya dijual langsung pada saat terpisah.
Analisis ini tentu saja dipergunakan untuk produk-produk bersama (joint
product) yang bisa dijual langsung pada saat terpisah atau dapat diproses
 EKMA4314/MODUL 2 2.53
lebih lanjut untuk meningkatkan nilai tambah. Jika suatu produk tidak dapat
dijual pada saat titik pisah, maka pilihan satu-satunya adalah diproses lebih
lanjut, dan bukan produk seperti ini yang dimaksud dalam pembahasan ini.
Contoh: Sebuah perusahaan/perkebunan apel ketika panen menghasilkan
3 grade apel, yaitu sebagai berikut.
1) Grade A: kategori mulus/sangat baik dan ranum sebanyak 800 kg, oleh
karena itu langsung dibeli oleh supermarket dengan harga premium.
2) Grade B: layak makan, cukup baik tetapi ada cacat kecil sebanyak 600
kg. Apel ini dikemas dalam kantong-kantong plastik dalam keadaan
bercampur, pembeli harus membeli dalam bentuk paket. Tetapi ada
perusahaan besar yang meminta agar apel grade B dijadikan selai roti
dan sanggup membelinya dengan harga tertentu (Lihat Gambar 2.9).
Dengan demikian apel grade B ini dihadapkan pada dua pilihan. Dijual
langsung dalam bentuk kemasan kantong atau diproses lebih lanjut
menjadi selai roti.
3) Grade C: rusak sebanyak 600 kg, langsung dijadikan sauce apel. Apel
grade ini tidak ada pilihan kecuali harus diproses menjadi sauce apel.
Hasil saat Split-Off Setelah diproses
Apel Grade A
800 k g
Harga Jual Rp
4 0 .0 0 0 k g Dikemas
120 Kemasan
Biaya Rp5.000/kemasan
Hg Jual Rp130.000/kmsn
Apel Grade B
Joint Cost
600 kg
Rp30.000.000
Saus Apel-Kalengan
500 klg isi 16-oz
Biaya $0.10/kg
Apel Grade C Hg Jual $0.75/ klg
600 kg
Gambar 2.9.
Jenis-jenis Produk dan Alternatif Keputusan
Untuk apel Grade B, jika dijual langsung dalam bentuk kemasan

kantong, maka perusahaan mengeluarkan biaya sebesar Rp500 per kemasan,
sedangkan dari 600 kg apel grade B dapat dihasilkan 120 kemasan. Setelah
dikemas harga jualnya adalah Rp13.000 per kemasan. Sedangkan jika
diproses menjadi selai roti akan dihasilkan sebanyak 500 kaleng dengan isi
200 gram per kaleng dengan harga jual Rp9.000 per kaleng. Namun, biaya
produksi yang diperlukan untuk memproses lebih lanjut adalah Rp2.000 per
kg apel. Keputusan mana yang sebaiknya diambil oleh manajer?
Tabel 3.30.
Analisis Biaya Diferensial
Dijual Proses lanjut Differential

Pendapatan 120 x Rp13.000 = Rp1.560.000 500 x Rp9.000 = Rp4.500.000 Rp2.940.000
Biaya 120 x Rp500 = Rp 60.000 2.000 x 600 kg = Rp1.140.000
Rp1.200.000
Laba Rp1.500.000 Rp3.300.000 Rp1.800.000
Dengan demikian, sebaiknya apel grade B diproses lebih lanjut karena

diperoleh penambahan pendapatan sebesar Rp2.940.000 sementara
penambahan biaya pemrosesan lebih lanjut sebesar Rp1.140.000, sehingga
terjadi peningkatan laba sebesar Rp1.800.000.
f. Keputusan bauran produk (product mix)

Apabila sebuah perusahaan memiliki lebih dari dua segmen, sering kali
perusahaan dihadapkan pada pilihan mana di antara dua atau lebih segmen
yang dimiliki untuk diproduksi dalam jangka waktu pendek. Pilihan ini
biasanya dihadapi oleh manajemen ketika perusahaan dituntut untuk
melakukan optimalisasi penggunaan sumber daya yang dimiliki yang
jumlahnya terbatas. Keterbatasan sumber daya ini merupakan kendala
internal yang dihadapi oleh manajemen. Di samping kendala internal
perusahaan juga menghadapi kendala eksternal berupa pasar. Artinya, bisa
saja sebuah perusahaan dihadapkan pada masalah terbatasnya permintaan
atas barang tertentu.
Dalam kondisi seperti ini, perusahaan sebaiknya jangan melihat segmen
margin secara parsial, melainkan segmen margin secara keseluruhan. Kriteria
keputusan yang dapat dijadikan dasar pengambilan keputusan adalah laba
 EKMA4314/MODUL 2 2.55
yang paling optimum yang dihasilkan dari komposisi relatif penjualan produk
atau segmen.
Contoh, PT. Gunarsa memiliki kapasitas mesin 40.000 jam. Perusahaan
dapat memproduksi dua produk, yaitu X dan Y. Permintaan maksimum untuk
X adalah 15,000 unit dan permintaan maksimum untuk Y adalah 40,000
unit. Kontribusi marjin untuk X adalah Rp25.000 dan untuk Y adalah
Rp10.000.
Jika pendapatan optimum dilambangkan dengan Z, maka Z adalah fungsi
dari X dan Y, Z = f(X,Y), yang secara fungsional dapat dinyatakan sebagai
berikut.
Z = Rp25.000X x Rp10.000Y
Selanjutnya, diketahui bahwa untuk memproduksi barang X diperlukan 2

jam mesin, sementara untuk memproduksi barang Y diperlukan 0,5 jam
mesin. Oleh karena kapasitas maksimum jam mesin yang dimiliki perusahaan
adalah sebesar 40.000 jam mesin maka fungsi kendala dapat dirumuskan
sebagai berikut.
2X + 0.5Y  40,000
Untuk memecahkan masalah ini, maka dalam proses analisis untuk

memaksimalkan pendapatan dapat menggunakan pemrograman linear (linear
programming). Fungsi maximum revenue adalah Z = Rp25.000X 
Rp10.000Y, dan fungsi ini harus berada dalam kendala-kendala berikut.
2X + 0.5Y  40,000
X  15,000 (Permintaan maksimum barang X)
Y  40,000 (Permintaan maksimum barang Y)
X0
Y0
Jika X = 0, maka perusahaan dapat memproduksi Y sebesar 80.000 unit, dan
jika Y = 0, maka perusahaan dapat memproduksi X sebesar 20.000 unit.
Barang Y
80-
75- Kendala jam mesin: 2X + 0.5Y ≤ 40.000
70-
65- Kendala permintaan X = 15.000
60-
55-
50-
45-
40- E D
Kendala permintaan Y = 40.000
35-
30- C
25-
20-
15-
10-
5-
A B
0-
5 10 15 20 25 Barang X
Gambar 2.10.
Model Grafis
Dari Gambar 2.10 tampak bahwa daerah yang mungkin untuk

melakukan kombinasi produksi antara barang X dan Y adalah daerah yang
diarsir. Misalnya kombinasi dapat dilakukan pada titik B, C, D, atau E.
Sedangkan titik A menggambarkan posisi tidak memproduksi kedua jenis
barang. Jika kombinasi pada titik-titik tersebut dihitung pendapatan
maksimalnya tampak pada Tabel 2.31 berikut.
Tabel 2.31.
Analisis Kombinasi Produksi X dan Y – Solusi Optimum
Titik
Jumlah X Jumlah Y
Kombinasi Pendapatan
 EKMA4314/MODUL 2 2.57
Z =Rp25.000X+Rp10.000Y
A 0 0 -
B 15.000 0 375.000.000
C 15.000 20.000 575.000.000
D 10.000 40.000 650.000.000
E 0 40.000 400.000.000
Dari Tabel 2.31 tampak bahwa solusi optimum adalah jika perusahaan
memproduksi dengan komposisi relatif 10:40, artinya jumlah barang X yang
diproduksi sebanyak 10.000 unit dan barang Y sebanyak 40.000 unit. Dengan
kombinasi ini, perusahaan memperoleh pendapatan maksimum, yaitu sebesar
Rp650.000.000.
LAT IH A N

PT. MANISKU merupakan produsen permen cokelat susu dan hanya

menggunakan 70% dari kapasitas yang dimilikinya (30 juta pack). Biaya per
pack untuk tingkat produksi 21 juta pack permen adalah sebagai berikut.
Biaya Variabel:
 Ramuan susu = Rp1.000
 Cokelat = Rp 700
 Gula-gula = Rp 800
 Perasa dan pewarna = Rp 500
 Tenaga kerja langsung = Rp 450
 Pengemasan = Rp 200
 Komisi penjualan = Rp 150
 Distribusi = Rp 100
Total Biaya Variabel = Rp3.900
Total Biaya Tetap = Rp 100
Total Biaya = Rp4.000
PT. Gulali merupakan sebuah distributor permen cokelat susu dari suatu
daerah yang mengajukan permohonan pembelian sebanyak 5 juta pack
permen dengan harga Rp4.500 per pack. Namun PT. Gulali meminta untuk
pasang label sendiri pada permen tersebut. PT. Gulali juga menyanggupi
untuk membayar biaya transportasi pengiriman pesanan permen tersebut. Jika

anda mempunyai wewenang untuk mengambil keputusan bagi perusahaan,
apakah tawaran pesanan tersebut anda terima?
Terdapat beberapa komponen yang bisa dihindari jika perusahaan

menerima pesanan tersebut, yaitu biaya komisi penjualan, biaya distribusi,
dan biaya tetap. Dengan mengabaikan biaya-biaya tersebut maka total biaya
per pack yang dikeluarkan oleh perusahaan adalah:
 Ramuan susu = Rp1.000
 Cokelat = Rp 700
 Gula-gula = Rp 800
 Perasa dan pewarna = Rp 500
 Tenaga kerja langsung = Rp 450
 Pengemasan = Rp 200
= Rp3.650
Sehingga jika harga pesanannya adalah Rp4.500, maka perusahaan akan
menerima marjin sebesar Rp850. Berdasarkan analisis ini maka perusahaan
dapat menerima pesanan tersebut. Namun manajemen harus berhati-hati dan
harus mempertimbangkan pelanggan yang sudah ada. Sehingga perusahaan
tidak akan mendapatkan kerugian karena menerima tawaran yang baru
tersebut.
R A NG KU M AN
Biaya produksi merupakan akumulasi dari seluruh biaya produksi

yang dikeluarkan mulai dari proses awal sampai dengan sebuah produk
menjadi barang jadi dan siap dijual. Komponen-komponen biaya
produksi yang diakumulasi tersebut dikelompokkan menjadi tiga
kategori, yaitu biaya bahan baku langsung, biaya tenaga kerja langsung,
dan biaya overhead pabrik. Konsep perhitungan biaya produksi yang
menyerap seluruh komponen biaya dikenal dengan nama absorption
costing. Oleh karena itu, konsep penentuan biaya produksi yang
menyerap seluruh komponen biaya yang dipergunakan juga sering
disebut dengan nama full costing.
 EKMA4314/MODUL 2 2.59
Konsep penentuan biaya absorption costing tidak memisahkan biaya

menurut perilakunya sehingga untuk kepentingan perencanaan,
pengendalian, dan pengambilan keputusan tidak banyak memberikan
manfaat bagi manajemen. Absorption costing yang dipergunakan untuk
bidang akuntansi keuangan dan penyajian laporan untuk kepentingan
perpajakan, ternyata tidak dapat memenuhi kebutuhan untuk
pengambilan keputusan internal. Oleh karena itu, lahirlah cost
determination method yang disebut variable costing. Para akuntan
manajemen lebih menyukai variable costing ini karena dapat memenuhi
kebutuhan untuk tujuan perencanaan dan pengambilan keputusan
internal, tetapi tidak dapat memenuhi kebutuhan pihak eksternal.
Dalam praktik, biasanya sebuah organisasi akan melaksanakan
kedua-duanya secara paralel, atau dalam keseharian mempergunakan
metode variable costing dan pada akhir tahun melakukan rekonsiliasi ke
absorption costing.
TES F OR M AT IF 2
1) Ketika perusahaan menggunakan variabel costing, semua dari yang

berikut ini dimasukkan sebagai biaya produk, kecuali ....
A. tenaga kerja langsung
B. overhead tetap
C. overhead variabel
D. bahan langsung
2) Ketika perusahaan menggunakan absorption costing, semua dari yang

berikut ini dimasukkan sebagai biaya produk, kecuali ....
A. tenaga kerja langsung
B. biaya penjualan dan administrasi variabel
C. overhead variabel
D. overhead tetap
3) Pendekatan variabel costing dapat dipergunakan untuk ....

A. pelaporan eksternal
B. pelaporan internal
C. baik untuk pelaporan eksternal maupun pelaporan internal
D. tidak untuk pelaporan eksternal maupun pelaporan internal
4) Dalam pendekatan variabel costing, biaya produk mencakup ....

A. bahan langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel

B. bahan langsung, tenaga kerja langsung, overhead tetap
C. bahan langsung, tenaga kerja langsung, overhead total
D. bahan langsung, overhead tetap, overhead variabel
5) Laba bersih variabel costing adalah ....

A. lebih tinggi dari laba bersih absorption costing, jika jumlah barang
terjual lebih besar dari jumlah produksi
B. lebih rendah dari laba bersih absorption costing, jika jumlah barang
terjual lebih kecil dari jumlah produksi
C. sama dengan laba bersih absorption costing, jika jumlah barang
yang diproduksi terjual semua
D. semua jawaban di atas (a, b, dan c) benar
6) Jika perusahaan menggunakan absorption costing, biaya overhead

pabrik tetap diakui sebagai beban ketika ....
A. biaya tersebut dikeluarkan
B. produk terjual
C. produk selesai diproduksi
D. produk dicatat sebagai sediaan
7) Margin segmen, adalah sama dengan penjualan dikurangi biaya ....

A. variabel
B. variabel dan biaya tetap langsung
C. variabel dan biaya tetap tidak langsung
D. barang terjual (cost of goods sold)
8) Berikut adalah beberapa jenis biaya.

a) Biaya manufaktur variabel.
b) Biaya tetap langsung.
c) Biaya tetap bersama.
d) Biaya penjualan variabel.
e) Biaya penjualan tetap langsung.
f) Biaya penjualan tetap bersama.
Mana di antara biaya-biaya tersebut dapat dihindari jika sebuah segmen
ditutup?
A. 2, 3, 5, 6
B. 1, 2, 4, 5
C. 2, 3, 4, 5
D. 1, 4, 5, 6
 EKMA4314/MODUL 2 2.61
Soal A: Digunakan untuk menjawab pertanyaan Nomor 9, 10, 11, dan 12

PT. Raditya menggunakan sistem biaya aktual dan memproduksi satu
produk tunggal, yaitu Produk X. Informasi mengenai Produk X tahun lalu
adalah sebagai berikut.
Produk X
Produksi (unit) 100.000
Penjualan (unit) 80.000
Harga Jual (Rp) Rp16.000
Jam Mesin 50.000
Biaya-biaya manufaktur:
Bahan langsung Rp80.000.000
Tenaga kerja langsung 240.000.000
Overhead variabel 40.000.000
Overhead tetap 200.000.000
Biaya-biaya Nonmanufaktur:
Penjualan Variabel Rp48.000.000
Penjualan tetap 20.000.000
Tidak ada sediaan barang pada awal periode.
9) Mengacu ke Soal A, maka biaya Produk X per unit dengan

menggunakan variabel costing adalah ....
A. Rp4.000
B. Rp3.600
C. Rp3.200
D. Rp2.800
10) Mengacu ke Soal A maka biaya Produk X per unit dengan menggunakan
absorption costing adalah ....
A. Rp5.600
B. Rp7.600
C. Rp5.000
D. Rp4.000
11) Mengacu ke Soal A maka Biaya Produk Terjual (Cost of Goods Sold)
dengan menggunakan variabel costing adalah ....
A. Rp312.000.000
B. Rp296.000.000
C. Rp288.000.000
D. Rp256.000.000
12) Mengacu ke Soal A maka Biaya Produk Terjual (Cost of Goods Sold)
dengan menggunakan absorption costing adalah ....
A. Rp860.000.000
B. Rp728.000.000
C. Rp704.000.000
D. Rp448.000.000
Soal B: digunakan untuk menjawab pertanyaan Nomor 13, 14, 15, dan
16.
PT. Gunarsa memulai operasi pada tanggal 1 Januari. Perusahaan
menjual satu jenis produk dengan harga Rp7.000 per unit. Selama tahun
berjalan, perusahaan telah memproduksi sebanyak 50.000 dan terjual 45.000
unit. Tidak ada sediaan barang dalam proses pada tanggal 31 Desember.
Biaya aktual dan biaya dianggarkan pada tahun berjalan adalah:
Biaya Tetap Biaya Variabel

Bahan langsung -0- Rp1.400 per unit produksi
Tenaga kerja langsung -0- Rp1.700 per unit produksi
Overhead pabrik Rp80.000.000 Rp600 per unit produksi
Penjualan dan administrasi Rp35.000.000 Rp500 per unit terjual
13) Mengacu ke Soal B, biaya produk per unit di bawah variabel costing
adalah ....
A. Rp5.300
B. Rp4.700
C. Rp4.200
D. Rp3.700
14) Mengacu ke Soal B, biaya produk per unit di bawah absorption costing
adalah ....
A. Rp5.300
B. Rp4.700
C. Rp4.200
D. Rp3.700
15) Mengacu ke Soal B maka nilai sediaan akhir barang jadi di bawah
variabel costing adalah ....
A. Rp18.500.000
B. Rp23.500.000
C. Rp26.500.000
 EKMA4314/MODUL 2 2.63
D. Rp21.000.000
16) Mengacu ke Soal B, maka nilai sediaan akhir barang jadi di bawah
absorption costing adalah ....
A. Rp18.500.000
B. Rp23.500.000
C. Rp26.500.000
D. Rp21.000.000
17) Pengambilan keputusan yang berisi pemilihan di antara berbagai

alternatif dengan hasil yang bersifat segera dan terbatas disebut
sebagai pengambilan keputusan ....
A. modal
B. taktis
C. strategik
D. operasional
18) Mana di antara aktivitas berikut yang tidak termasuk dalam proses
pengambilan keputusan taktis?
A. Mendefinisikan masalah dan mengidentifikasi alternatif
B. Mengidentifikasi di biaya dan menefit setiap alternatif yang layak
C. Menilai faktor-faktor kualitatif
D. Semua jawaban di atas termasuk dalam model keputusan taktis
19) Suatu biaya agar dapat dikatakan relevan untuk satu keputusan tertentu,
maka biaya tersebut harus merupakan ....
A. biaya variabel
B. biaya yang berbeda minimal di antara dua alternatif
C. biaya yang bersifat langsung dengan keputusan yang diambil
D. biaya masa yang akan datang dan berbeda di antara berbagai
alternatif
20) Biaya masa yang akan datang yang jumlahnya sama di antara semua
alternatif dipertimbangkan sebagai biaya ....
A. relevan untuk semua alternatif
B. tidak relevan untuk semua alternatif
C. relevan hanya untuk sebagian besar alternatif
D. relevan hanya untuk sebagian kecil alternatif
21) Jika terdapat kelebihan kapasitas, harga minimum yang dapat diterima
untuk suatu pesanan khusus adalah ....
A. sebesar biaya variabel yang berkaitan dengan pesanan khusus

B. biaya manufaktur tetap dan variabel yang berhubungan dengan
pesanan khusus
C. biaya variabel dan tambahan biaya tetap yang berhubungan dengan

pesanan khusus
D. biaya variabel dan tambahan biaya tetap ditambah dengan kontribusi
margin seperti halnya pesanan reguler
22) Jika perusahaan beroperasi pada kapasitas penuh, harga pesanan khusus
minimum harus mampu menutup biaya ....
A. variabel yang berhubungan dengan pesanan khusus
B. manufaktur variabel dan tetap yang berhubungan dengan pesanan
khusus
C. variabel dan tambahan biaya tetap yang berhubungan dengan
pesanan khusus
D. variabel dan tambahan biaya tetap yang berhubungan dengan
pesanan khusus, ditambah dengan kontribusi margin yang hilang
atas unit produk reguler yang tidak diproduksi
23) Ketika terdapat satu sumber langka, produk pertama yang seharusnya
diproduksi adalah produk yang ....
A. memiliki kontribusi margin per unit tertinggi dari sumber langka
tersebut
B. memiliki harga jual per unit tertinggi dari sumber langka tersebut
C. memiliki permintaan tertinggi
D. paling rendah biaya produksinya
24) Produk bersama adalah ....

A. Tidak dapat dibedakan sebelum titik pisah
B. Dapat dibedakan sebelum titik pisah
C. Tidak dapat dibedakan setelah titik pisah
D. Dapat dibedakan sepanjang proses produksi
Soal C: Digunakan untuk menjawab pertanyaan nomor 25 dan 26

PT. Rosalina memproduksi 15.000 komponen per tahun. Biaya manufaktur
untuk komponen tersebut ditentukan sebagai berikut.
Bahan langsung Rp150.000.000
Biaya oberhead variabel 90.000.000
 EKMA4314/MODUL 2 2.65
Biaya overhead tetap 120.000.000

Total Rp600.000.000
25) Mengacu ke Soal C, asumsikan bahwa biaya overhead pabrik tetap

merefleksikan biaya fasilitas produksi. Fasilitas ini tidak dapat
digunakan untuk tujuan lain. Seorang supplier luar telah menawarkan
untuk menjual komponen yang sama kepada perusahaan dengan harga
Rp34.000. Jika Rosalina memutuskan untuk membeli dari supplier luar,
maka pengaruh keputusan tersebut terhadap laba adalah ....
A. laba menurun sebesar Rp30.000.000
B. laba menurun sebesar Rp90.000.000
C. laba meningkat sebesar Rp30.000.000
D. laba meningkat sebesar Rp90.000.000
26) Mengacu ke soal C, asumsikan Rosalina dapat menghindari biaya

overhead tetap sebesar Rp40.000.000 jika perusahaan membeli dari
supplier luar dengan harga Rp34.000. Bagaimana pengaruhnya terhadap
laba perusahaan?
A. Laba meningkat sebesar Rp 60.000.000
B. Laba meningkat sebesar Rp 10.000.000
C. Laba menurun sebesar Rp100.000.000
D. Laba meningkat sebesar Rp140.000.000
Soal D: Digunakan untuk menjawab pertanyaan nomor 27 dan 28

PT. Novita memproduksi 40.000 komponen setiap tahun. Biaya produksi
komponen tersebut adalah sebagai berikut.
Bahan langsung Rp 50.000.000
Oberhead variabel 30.000.000
Overhead tetap 40.000.000
Total Rp200.000.000
27) Mengacu ke Soal D, jika Novita membeli komponen tersebut dari

supplier luar dengan harga Rp4.250 per unit, yang mana semua biaya
overhead tetap tidak bisa dihindari. Pengaruh keputusan tersebut
terhadap laba adalah ....
A. laba menurun Rp30.000.000
B. laba meningkat Rp30.000.000
C. laba menurun Rp10.000.000
D. laba meningkat Rp10.000.000
28) Mengacu ke Soal D, asumsikan perusahaan dapat menghindari biaya

overhead tetap sebesar Rp15.000.000 jika membeli komponen dari
supplier luar dengan harga Rp4.250. Bagaimana pengaruhnya terhadap
laba?
A. Laba meningkat Rp 5.000.000
B. Laba meningkat Rp15.000.000
C. Laba menurun Rp25.000.000
D. Laba meningkat Rp35.000.000
Soal E: Digunakan untuk menjawab pertanyaan nomor 29 dan 30

PT. Laksamana memproduksi dua produk dari sebuah proses produksi
bersama (a joint process). Informasi mengenai kedua produk bersama
tersebut adalah sebagai berikut.
Product Product
X Y
Estimasi produksi(dalam kg) 2,000 4,000
Harga jual per kg saat titik pisah Rp30.000 Rp16.000
Biaya proses lanjut per kg setelah titik pisah
(semua variabel) Rp15.000 Rp30.000
Harga jual per kg setelah diproses lebih lanjut Rp40.000 Rp50.000
Total biaya bersama (joint cost) Rp85.000.000.
29) Mengacu ke Soal E, mana produk yang sebaiknya dijual saat titik pisah?
A. Hanya produk X
B. Hanya produk Y
C. Kedua Produk X dan Y
D. Tidak keduanya
30) Mengacu ke Soal E, mana produk-produk yang harus diproses lebih

lanjut?
A. Hanya produk X
B. Hanya produk Y
C. Kedua Produk X dan Y
D. Tidak keduanya
 EKMA4314/MODUL 2 2.67


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2

1) C 1) B 16) C
2) A 2) B 17) B
3) D 3) B 18) D
4) B 4) A 19) D
5) C 5) D 20) B
6) C 6) B 21) C
7) A 7) B 22) D
8) A 8) B 23) A
9) B 9) B 24) A
10) A 10) A 25) D
11) C 11) C 26) B
12) D 12) D 27) C
13) B 13) D 28) A
14) A 14) A 29) A
15) B 15) A 30) B
 EKMA4314/MODUL 2 2.69
Daftar Pustaka
Carter, William K. (2007). Cost Accounting, Eleventh Edition. South Western

Publishing. New Jersey.
Hansen, Don R., and Maryanne M.Mowen. (2009). Cost Management, Eight
Edition, South Western Publishing. New Jersey.
Hilton, Ronald W. (2009). Manageial Accounting, Eight Edition. New York:

McGraw-Hill.
Hongren, Charles T., Srikant M. Datar, George Foster. (2009). Cost

Accounting, Thirteen Edition. Prentice Hall Inc.
Machfoeds, Mas’ud dan Mahmudi. (2003). Akuntansi Manajemen : Buku

Materi Pokok Universitas Terbuka. Jakarta: Edisi Satu, Pusat Penerbitan
Universitas Terbuka
Maher, Michael W, William N. Lanen and Madhav V. Rajan (2006).

Fundamental of Cost Accounting, First edition. New York: McGraw-
Hill.
Modul 3
Analisis Biaya Pesanan

PEN D A HU L UA N
K apan sebuah perusahaan harus mengakumulasi semua biaya produksi

yang dikeluarkannya? Pertanyaan ini dapat dijawab dengan
mengidentifikasi sifat dan karakteristik proses produksi yang dilakukan oleh
suatu perusahaan. Secara garis besar ada dua kelompok perusahaan dilihat
dari sifat proses produksinya. Pertama adalah perusahaan yang berproduksi
berdasarkan pesanan. Perusahaan seperti ini hanya berproduksi untuk tujuan
memenuhi pesanan dari pelanggan. Barang yang diproduksi sangat beragam
tergantung pada spesifikasi yang diminta oleh pemesan. Kedua adalah
perusahaan yang berproduksi berdasarkan anggaran (budget). Perusahaan
seperti ini tidak tergantung pada ada tidaknya pesanan, melainkan
berproduksi untuk tujuan memenuhi pasar. Oleh karena itu, perusahaan akan
membuat anggaran produksi setiap periode.
Dari kedua karakteristik sifat produksi tersebut maka untuk perusahaan
jenis pertama akan mengakumulasi biaya produksinya setiap kali sebuah
pesanan selesai dikerjakan. Sementara perusahaan jenis kedua akan
mengakumulasi biaya produksinya secara periodik setiap akhir periode.
Pada modul ini akan dibahas akumulasi biaya berdasarkan pesanan.
Modul ini dibagi menjadi dua kegiatan belajar. Setelah mempelajari Modul 3
ini, Anda diharapkan mampu:
1. menjelaskan karakteristik job-order costing;
2. melaksanakan akumulasi biaya dengan job-order costing;
3. mengidentifikasi dan menyiapkan jurnal dasar dalam job-order costing;
4. menyiapkan kartu biaya pesanan;
5. menerapkan tarif overhead ditentukan di depan dalam job-order costing;
6. menyusun Laporan Laba Rugi dan memperlakukan selisih overhead.
Kegiatan Belajar 1
Akumulasi Biaya Pesanan
K etika kita masuk ke dalam sebuah pasar, baik tradisional maupun

modern, kita akan menemukan berbagai macam produk yang
ditawarkan. Kita bisa mendapatkan produk-produk tersebut kapan saja tanpa
harus memesan sebelumnya. Produk-produk tersebut diproduksi dan dikirim
ke pasar secara rutin oleh produsennya. Contoh produsen yang memproduksi
produk-produk ini adalah mie cepat saji, semen, sabun cuci, teh botol,
makanan dalam kemasan, dan lain sebagainya. Akan tetapi, adakalanya
produk yang kita inginkan tidak tersedia di pasar. Untuk produk-produk
seperti ini kita harus memesan sebelumnya. Produsen tidak akan
memproduksinya jika tidak ada yang memesan karena produk-produk seperti
itu bersifat unik untuk setiap konsumen. Contoh produk-produk atau jasa
yang diproduksi berdasarkan pesanan adalah pakaian dengan desain khusus,
furnitur dengan desain unik yang sesuai dengan tata ruang rumah pemesan,
gelas, keramik atau sejenisnya yang di grafir secara unik sebagai souvenir,
bengkel reparasi, kantor pengacara, dan lain sebagainya.
Ada pertanyaan menarik seperti ini: baju atau pakaian yang dipajang di
toko-toko pakaian atau di mal-mal, tiket pesawat yang bersifat unik untuk
maskapai penerbangan tertentu tetapi dipesan sepanjang tahun secara terus-
menerus, termasuk dalam kategori sifat proses produksi yang mana? Dalam
praktik, sering terjadi bahwa suatu klasifikasi tidak dapat dilihat per se. Ada
kombinasi dengan formula tertentu yang sering disebut dengan nama hybrid.
Pada pendahuluan sudah dijelaskan bahwa secara umum sifat proses
produksi diklasifikasikan menjadi dua, yaitu terus-menerus dan terputus-
putus. Metode akumulasi biaya yang dipergunakan untuk mengakumulasi
biaya produksi tergantung pada sifat proses produksinya. Ada dua metode
akumulasi biaya, yaitu metode akumulasi proses (process costing) dan
metode akumulasi berdasarkan pesanan (job-order costing). Pada Modul 3 ini
dibahas metode akumulasi berdasarkan pesanan yang selanjutnya akan
digunakan istilah aslinya, yaitu Job-order costing.
A. KARAKTERISTIK JOB-ORDER COSTING
Metode akumulasi biaya job-order costing hanya dapat diterapkan pada

perusahaan-perusahaan yang memproduksi produk atau jasa berdasarkan
pesanan. Adapun karakteristik job-order costing adalah sebagai berikut.
1. Jasa atau produk yang diproduksi sangat bervariasi, sesuai pesanan.

2. Biaya diakumulasi per pesanan setiap kali satu pesanan selesai
dikerjakan.
3. Biaya per unit dihitung dengan cara membagi total biaya pesanan dengan
jumlah unit produk yang diproduksi untuk pesanan bersangkutan.
4. Setiap komponen biaya produksi dapat diidentifikasi langsung ke
masing-masing pesanan, kecuali biaya bersifat umum dan bersama,
misalnya overhead. Oleh karena itu, dalam job-order costing biaya
produksi diklasifikasikan menjadi biaya bahan baku langsung, biaya
tenaga kerja langsung, dan overhead.
5. Setiap pesanan harus dibuatkan kartu pesanan untuk mencatat setiap
biaya yang dibebankan untuk pesanan bersangkutan.
Urutan kejadian dalam proses produksi berdasarkan pesanan tampak

seperti Gambar 3.1. Ketika menerima pesanan, perusahaan harus segera
mencatat kualifikasi produk yang dipesan secara cermat dan rinci. Kemudian
dimasukkan ke dalam kartu biaya pesanan. Perusahaan harus sudah memiliki
sistem yang memadai untuk menghitung perkiraan biaya yang akan
dikeluarkan untuk memproduksi pesanan tersebut dan perkiraan laba kotor
yang diinginkan sehingga dengan segera dapat memberikan informasi tentang
harga pesanan ke pelanggan.
Menerima Memulai
Pemesan
Pesa nan Prod uksi
a n i
Penjadwalan Pemesanan
Kerja Material
n n
a l
Gambar 3.1.
Urutan Kejadian dalam Job-order Costing
B. KARTU BIAYA PESANAN
Kartu biaya pesanan adalah sebuah dokumen yang dipergunakan untuk

mengakumulasi setiap biaya yang dibebankan ke pesanan tertentu dalam
sebuah metode akumulasi biaya berdasarkan pesanan Bentuk dan informasi

yang terdapat dalam kartu biaya pesanan tampak seperti Tabel 3.1.
Tabel 3.1.
Kartu Biaya Pesanan Berbentuk Skontro
KARTU BIAYA PESANAN PT. JATI PRATAMA SEJATI

Nomor Pekerjaan: A - 143 Date Initiated 3-4-X9
Tanggal Selesai:
Nomor Departemen: B3 Jumlah Unit Selesai:
Barang: Kayu Jati pesanan
Bahan Baku Tenaga
Tenaga Kerja Langsung Overhead Pabrik
Req. No Jumlah Tiket Jam Jumlah Jam Tarif Jumlah
Ringkasan Biaya Barang Dikirim

Bahan Baku Langsung Tanggal Nomor Jumlah
Tenaga Kerja Langsung
Overhead Pabrik
Total Kos
Kos per Unit
Kartu biaya pesanan pada Tabel 3.1 tersebut berbentuk skontro atau
menyamping. Dalam model ini komponen biaya produksi pesanan disusun
menyamping. Bahan baku langsung paling kiri, kemudian di bagian tengah
adalah kolom untuk mencatat biaya tenaga kerja langsung. Kolom paling
kanan adalah untuk mencatat biaya overhead yang dibebankan1.
Dalam job order costing, sistem biaya yang dipergunakan adalah sistem
1
biaya normal. Artinya, komponen biaya utama dibebankan sebesar nilai

aktual untuk pesanan bersangkutan, tetapi untuk biaya overhead harus
menggunakan jumlah yang diperkirakan dikonsumsi oleh pesanan
bersangkutan. Biasanya dibebankan dengan menggunakan tarif tertentu.
Tarif dapat berupa tarif tradisional, dapat juga tarif berdasarkan
aktivitas (ABC).
Tabel 3.2.
Kartu Biaya Pesanan Berbentuk Stafel
Gunarsa Company Job No. : 5574

For : Date ordered :
Product : Date started :
Spec. : Dated wanted :
Quant : Date completed :
DIRECT MATERIAL
Date Req. No. Quantity Ammount Total
DIRECT LABOR
Date Hours Rate /hr Ammount Total
FACTORY OVERHEAD
Date Hours Rate/hr Ammount Total
TOTAL COST OF JOB
Tabel 3.2 menyajikan bentuk lain yang dapat dibuat yaitu model stafel.
Dalam model ini komponen-komponen biaya produksi pesanan disusun ke
bawah. Komponen bahan baku langsung paling atas, komponen biaya tenaga
kerja langsung di bagian tengah, dan paling bawah komponen biaya overhead
yang dibebankan.
Apakah bentuknya harus seperti contoh pada Tabel 3.1 (skontro) atau
Tabel 3.2 (Stafel)? Tidak, bahkan setiap perusahaan dapat mendesain bentuk
kartu sendiri yang terintegrasi dengan sistem akuntansi dan sistem pelaporan
secara keseluruhan.
C. KLASIFIKASI BIAYA DALAM JOB-ORDER COSTING
Sudah dijelaskan bahwa komponen biaya produksi harus dapat

diidentifikasi secara langsung ke masing-masing pesanan. Meskipun biaya
overhead tidak dapat ditelusuri langsung ke masing-masing pesanan, tetapi
tarif pembebanannya harus jelas sehingga nilai biaya overhead yang
dibebankan logis. Secara diagramatis, klasifikasi biaya dalam Job-order
costing tampak pada Gambar 3.2.
Sesuai dengan Gambar 3.2 komponen bahan baku meliputi bahan baku
langsung yang dibebankan secara langsung ke akun barang dalam proses job#
(masing-masing pesanan), dan bahan baku tidak langsung yang diakumulasi
terlebih dahulu ke akun buku besar overhead control atau overhead aktual.
Demikian pula Gaji dan Upah terdiri dari komponen langsung yang
dibebankan secara langsung ke akun Barang Dalam Proses Job#, dan
komponen tidak langsung ditampung ke dalam akun buku besar overhead
kontrol. Untuk komponen biaya overhead, nilai yang dibebankan ke akun
Barang Dalam Proses Job# menggunakan tarif pembebanan yang ditentukan
di muka. Pada setiap akhir tahun buku (akhir tahun) dilakukan penutupan
akun overhead dibebankan (applied overhead) ke akun overhead control
(actual overhead). Ada kemungkinan terjadi perbedaan jumlah sehingga
timbul selisih. Selisih yang timbul bisa menguntungkan (yang dibebankan
lebih besar dari aktual) atau sebaliknya (merugikan). Selisih ini ditutup ke
akun Laba Rugi.
Bahan Overhead Tenaga

Baku Aktual Kerja
Tidak Tidak
Bahan Bakar
Langsu ng Langs ung
Listrik
Depr. Mesin
Asur. Mesin
Reparasi, dsb
Langsung Langsung
BDP BDP BDP

Job#1 Job#2 Job#3
Overhead
Dibebankan
Gambar 3.2.
Klasifikasi dan Akumulasi Biaya dalam Job-Order Costing
LAT IH A N

Soal 1
PT. Jati Karya menerima pesanan komponen komputer dari sebuah
perusahaan produsen personal computer. Jelaskan urutan kegiatan atau
kejadian yang dilakukan oleh PT. Jati Karya dalam menerima pesanan
tersebut.
Urutan kegiatan (kejadian) yang harus dilakukan oleh PT. Jati Karya
dalam menerima pesanan komponen komputer adalah:
1) Menerima pesanan.
2) Mencatat kualifikasi produk yang dipesan secara cermat dan rinci.
3) Memasukkan kualifikasi produk ke dalam kartu biaya pesanan.
4) Menghitung perkiraan biaya yang akan dikeluarkan untuk memproduksi
pesanan tersebut.
5) Menghitung perkiraan laba kotor yang diinginkan.
6) Memberikan informasi tentang harga pesanan ke pelanggan.
R A NG KU M AN
Secara umum sifat proses produksi diklasifikasikan menjadi dua,

yaitu terus-menerus dan terputus-putus. Metode akumulasi biaya yang
dipergunakan untuk mengakumulasi biaya produksi tergantung pada
sifat proses produksinya. Ada dua metode akumulasi biaya, yaitu metode
akumulasi proses (process costing) dan metode akumulasi berdasarkan
pesanan (job-order costing). Metode akumulasi biaya job-order costing
hanya dapat diterapkan pada perusahaan-perusahaan yang memproduksi
produk atau jasa berdasarkan pesanan. Adapun karakteristik job-order
costing adalah: 1) Jasa atau produk yang diproduksi sangat bervariasi,
sesuai pesanan, 2) Biaya diakumulasi per pesanan setiap kali satu
pesanan selesai dikerjakan, 3) Biaya per unit dihitung dengan cara
membagi total biaya pesanan dengan jumlah unit produk yang
diproduksi untuk pesanan bersangkutan, 4) Setiap komponen biaya
produksi dapat diidentifikasi langsung ke masing-masing pesanan,
kecuali biaya bersifat umum dan bersama, misalnya overhead, dan 5)
Setiap pesanan harus dibuatkan kartu pesanan untuk mencatat setiap
biaya yang dibebankan untuk pesanan bersangkutan. Ketika menerima
pesanan, perusahaan harus segera mencatat kualifikasi produk yang
dipesan secara cermat dan rinci. Kemudian dimasukkan ke dalam kartu
biaya pesanan. Perusahaan harus sudah memiliki sistem yang memadai
untuk menghitung perkiraan biaya yang akan dikeluarkan untuk

memproduksi pesanan tersebut dan perkiraan laba kotor yang diinginkan
sehingga dengan segera dapat memberikan informasi tentang harga
pesanan ke pelanggan.
TES F OR M AT IF 1
1) Mana di antara pernyataan berikut yang benar berkaitan dengan job

order costing?
A. Mengakumulasikan biaya produksi per departemen.
B. Digunakan pada produk-produk yang memiliki variasi yang sangat
luas.
C. Biaya per unit dihitung dengan membagi total biaya pabrik dalam
satu periode dengan jumlah barang yang diproduksi.
D. Tidak ada barang dalam proses.
2) Mana di antara pernyataan berikut yang benar berkaitan dengan job

order costing?
A. Mengakumulasikan biaya produksi per departemen.
B. Digunakan pada produk-produk yang homogen.
C. Biaya per unit dihitung dengan membagi total biaya produksi dalam
satu periode dengan jumlah barang yang diproduksi dalam periode
yang sama.
D. Semua jawaban di atas benar.
3) Mana di antara perusahaan-perusahaan berikut lebih cocok mengguna-

kan metode biaya proses daripada biaya pesanan?
A. Perusahaan arsitektur
B. Kontraktor bangunan
C. Pabrik Cat
D. Produksi kapal

kan metode biaya pesanan daripada biaya proses?
A. PT. PAL Surabaya.
B. PT. Keramik Diamond.
C. PT. semen Gresik.
D. PT. Indofood Sukses makmur.

kan metode biaya proses daripada biaya pesanan?
A. Kantor Akuntan Publik.
B. Bengkel Mobil.
C. Kantor Pengacara.
D. PT. Exxon Mobil.
6) Mana di antara kelompok berikut lebih cocok menggunakan metode
biaya pesanan daripada biaya proses?
A. Pelukis Profesional.
B. PT. Petro Kimia.
C. PT. Unilever.
D. Departemen pemrosesan Cek di Bank.
7) Dalam job order costing ....

A. dipersyaratkan pendekatan tradisional untuk biaya overhead
B. sistem Activity-Based Costing harus diterapkan oleh membebankan
biaya overhead
C. biaya overhead diperlakukan sebagai biaya periode
D. baik pendekatan tradisional maupun ABC dapat digunakan dalam
membebankan biaya overhead
8) Untuk keefektifan penggunaan sistem biaya level unit (tradisional), mana

di antara kondisi-kondisi berikut yang sesuai?
A. Biaya overhead level nonunit, persentase sangat signifikan dari total
biaya overhad.
B. Biaya untuk menggunakan sistem ABC melebihi manfaat yang
didapat.
C. Produk-produk yang diproduksi dalam lingkungan produksi pesanan
memiliki rasio konsumsi sumber daya yang bervariasi.
D. Semua jawaban di atas benar.
9) Dalam sistem biaya pesanan tradisional, pengeluaran bahan baku tidak

langsung untuk departemen produksi akan di debit pada rekening ....
A. bahan baku
B. barang Dalam proses
C. biaya Overhead pengendali
D. biaya Overhead dibebankan
10) Dalam membuat tarif overhead ditentukan di muka yang akan

dipergunakan dalam job order costing, mana di antara pembilang
(Numerator) dan penyebut (Denominator) berikut yang benar ....
A. pembilang overhead aktual, penyebut Jam mesin aktual
 EKMA4314/MODUL 3 3.11
B. pembilang overhead aktual, penyebut Estimasi jam mesin

C. pembilang Estimasi overhead, penyebut Jam mesin aktual
D. pembilang Estimasi overhead, penyebut Estimasi jam mesin


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Masalah Akuntansi Biaya Pesanan
A. MASALAH AKUNTANSI DALAM JOB-ORDER COSTING
Masalah akuntansi dalam metode akumulasi biaya berdasarkan pesanan

mencakup berikut ini.
1. Akuntansi untuk bahan baku: mencakup pencatatan baik pada saat
pembelian maupun pada saat pemakaian.
2. Akuntansi untuk tenaga kerja: mencakup pencatatan pada saat terjadinya,
saat distribusi, dan pada saat pembayaran.
3. Akuntansi untuk biaya overhead pabrik: mencakup pencatatan pada saat
pembebanan (didahului menghitung tarif), saat pencatatan overhead
aktual, dan pada saat menghitung dan menutup di akhir periode.
4. Akuntansi untuk Penyelesaian Pesanan.
5. Akuntansi untuk penjualan: mencakup pencatatan pada saat penyerahan
barang dan pada saat pengakuan pendapatan.
Ilustrasi 1
PT. X adalah perusahaan manufaktur yang berproduksi atas dasar
pesanan. Pada tahun ini perusahaan menerima tiga pesanan yang masing-
masing diberi nomor: Job#5574, Job#5575, dan Job#5576. Saldo awal bahan
baku senilai Rp100.000. Untuk mengerjakan pesanan-pesanan tersebut terjadi
transaksi-transaksi sebagai berikut (asumsikan urutan transaksi
mencerminkan urutan tanggal). Transaksi-transaksi dalam ilustrasi ini
diadopsi dari buku Cost Accounting 13rd (Carter & Usry, 2002).
1. Transaksi
a. Dibeli material secara kredit Rp25.000.000.
b. Material dipakai seharga Rp37.000.000 terdiri dari Rp31.000.000 bahan
langsung dan Rp6.000.000 bahan tidak langsung. Dari Rp31.000.000,
untuk Job#5574=Rp2.510.000, Job#5575=Rp24.070.000, dan Job#5576
=Rp4.420.000.
c. Gaji dan Upah Rp31.000.000 terdiri dari Rp27.000.000 tenaga kerja
langsung dan Rp4.000.000 tenaga kerja tidak langsung. Dari
 EKMA4314/MODUL 3 3.13
Rp27.000.000, untuk Job#5574 = Rp1.568.000, Job

#5575=Rp22.832.000, dan Job#5576 =Rp2.600.000.
d. Perusahaan menggunakan tarif overhead ditetapkan di depan atas dasar
jam mesin. Pada tahun ini Overhead yang dianggarkan adalah
Rp300.000.000/thn pada kapasitas jam mesin = 7.500 jam. Dengan
demikian, tarif pembebanan per jam mesin adalah sebesar =
Rp300.000.000/7.500 = Rp40.000.
Diketahui bahwa, masing-masing Job menggunakan Jam mesin sbb.:
- Job#5574 sebanyak 29,4 Jam mesin  Rp40.000 = Rp1.176.000.
- Job#5575 sebanyak 250,6 Jam mesin  Rp40.000 = Rp10.024.000.
- Job#5576 sebanyak 50 Jam mesin  Rp40.000 = Rp2.000.000.
e. Overhead Sesungguhnya:
- Depresiasi mesin Rp4.929.000.
- Asuransi pabrik Rp516.000.
f. Job#5574 dan Job#5575 sudah selesai dengan biaya produksi:
- Job#5574 = Rp5.254.000.
- Job #5575 = Rp56.926.000  Total = Rp62.180.000.
g. Job#5574 sudah diserahkan dengan harga Rp7.860.000, tapi belum
dibayar.
2. Pencatatan ke Masing-masing Kartu Biaya Pesanan

Selanjutnya, setiap penggunaan bahan baku, penggunaan tenaga kerja,
dan pembebanan overhead dicatat secara kronologis ke dalam buku jurnal
seperti terdapat pada Tabel 3.3, dan Kartu Biaya Pesanan Tabel 3.4 (ilustrasi
satu Job, yaitu Job#5574). Setiap pemakaian komponen biaya produksi harus
dapat ditelusuri dengan jelas untuk pengerjaan job nomor berapa, dan dicatat
pada kartu pesanan masing-masing. Pada saat mencatat ke dalam buku jurnal,
nama akun yang di debit maupun yang di kredit, sedapat mungkin juga sudah
menunjukkan untuk job nomor berapa biaya produksi tersebut dikeluarkan.
Berikut ini adalah pencatatan dalam buku jurnal umum dan kartu pesanan
salah satu pesanan, yaitu pesanan nomor #5574.
Tabel 3.3.
Jurnal Umum (Rp.000)
Tanggal Akun-akun Debit Kredit

1. Sediaan Bahan Baku Rp25.000
Utang Usaha Rp25.000
Mencatat pembelian bahan baku secara kredit
2. Biaya Overhead Aktual Rp6.000
Barang Dalam Proses Job#5574 Rp2.510
Sediaan Bahan Baku Rp37.000
Mencatat pemakaian bahan baku ke masing-masing job
3a Gaji dan Upah Rp31.000
Utang Gaji dan Upah Rp31.000
Mencatat gaji dan upah yang terutang
3b Biaya Overhead Aktual Rp4.000
Gaji dan Upah Rp31.000
Mencatat pendistribusian Gaji dan Upah
3c Utang Gaji dan Upah Rp31.000
Kas Rp31.000
Mencatat pembayaran utang gaji dan upah
5a Barang Dalam Proses Job#5574 Rp1.176
Biaya Overhead Dibebankan Rp13.200
Mencatat pembebanan biaya overhead pabrik ke masing-masing job
5b Biaya Overhead Aktual Rp5.445
Akumulasi Depresiasi Mesin Rp4.929
Uang Muka Asuransi Pabrik Rp516
Mencatat biaya overhead sesungguhnya/aktual
5c Biaya Overhead Dibebankan Rp13.200
Selisih Overhead (kurang dibebankan) Rp2.245
Biaya Overhead Aktual Rp15.445
Menutup biaya overhead dibebankan dan selisih ke overhead aktual
6. Barang Jadi Job#5574 Rp5.254
Barang Jadi Job#5575 Rp56.926
Mencatat job yang sudah selesai dikerjakan
 EKMA4314/MODUL 3 3.15
Tanggal Akun-akun Debit Kredit

7a Biaya Produk Terjual Job#5574 Rp5.254
Barang Jadi Job#5574 Rp5.254
Mencatat penyerahan job #5574 ke pelanggan
7b Piutang Usaha Rp7.860
Pendapatan Penjualan Job#5574 Rp7.860
Mencatat penjualan atas job #5574
Tabel 3.4.
Pencatatan Komponen Biaya ke Job#5574 (Rp.000)
KARTU BIAYA PESANAN

Job #5574
Gunarsa Company
Direct Material
Direct Labor
Dari kartu biaya pesanan tersebut (asumsikan untuk Job#5575 dan

Job#5576 juga sudah dicatat dalam Kartu Biaya Pesanan masing-masing),
secara kumulatif dicatat ke dalam buku jurnal. Ringkasan semua biaya
produksi untuk ketiga job tersebut adalah tampak pada Tabel 3.5 dan gambar
3.3 menunjukkan aliran biaya dalam akun-akun biaya produksi.
Tabel 3.5.
Ringkasan Biaya Produksi Pesanan
Komponen Job#5574 Job#5575 Job#5576 Total
Saldo awal BDP 0 0 0 0
Biaya perioda ini:
- Bahan Langsung 2.510.000 24.070.000 4.420.000 31.000.000
- Tenaga Kerja 1.568.000 22.832.000 2.600.000 27.000.000
Langsung 1.176.000 10.024.000 2.000.000 13.200.000
- Overhead
dibebankan
Sediaan akhir BDP 0 0 9.020.000 9.020.000
Barang Jadi 5.254.000 56.926.000 0 62.180.000
3. Aliran Biaya dalam Akun-akun Biaya Produksi
Gambar 3.3.
Aliran Biaya dalam Akun-akun Biaya Produksi
Bahan Baku Barang Dalam Proses
(0) 100.000 (2) 37,000 (2) 31,000 (6) 62,180
(1) 25,000 (3) 27,000

(4) 13,200
Gaji dan Upah
(*) 31,000 (3) 27,000
Barang Jadi
(6) 62,180 (7) 5,254

Overhead Dibebankan
(5a) 13,200 (4) 13,200
Overhead Aktual Biaya Produk Terjual
(2) 6,000 (7) 5,254

(3) 4,000 (5a) 15,445 (5a) 2,245
(5) 5,445
 EKMA4314/MODUL 3 3.17
4. Pembuatan Laporan-laporan
Dari kartu dan buku jurnal, kita dapat menyusun laporan biaya produksi,
laporan biaya produk terjual, dan laporan laba rugi. Berikut ini disajikan
laporan-laporan berkaitan dengan pengerjaan ketiga pesanan di atas, yaitu
Job#5574, Job#5575, dan Job#5576.
Catatan:
Sediaan awal bahan baku senilai Rp100.000.000 dan selisih pembebanan
overhead dibebankan ke (menambah atau mengurangi) biaya produk terjual.
Beban operasional yang dikeluarkan adalah sebagai berikut: Beban penjualan
Rp25.000 dan Beban administrasi Rp50.000.
Tabel 3.6.
Laporan Biaya Produksi Pesanan
Rayburn Company
Laporan Biaya Produk yang Diproduksi
Untuk Bulan yang berakhir 31 January 20xx
Bahan Baku Langsung:

Sediaan Bahan Baku awal Rp100.000.000
Pembelian Bahan Baku 25.000.000
Total Bahan Baku siap dipakai 125.000.000
Less: Bahan tidak langsung (6.000.000)
Sediaan Bahan Baku Akhir (88.000.000)
Total BB dipakai dalam produksi Rp31.000.000
Tenaga Kerja Langsung 27.000.000
Overhead dibebankan 13.200.000
Total Biaya Produksi bulan ini 71.200.000
Sediaan Awal BDP 0
Less: Sediaan Akhir BDP (Job#5576) (9.020.000)
Biaya Produk Jadi Rp62.180.000
Tabel 3.7.
Laporan Biaya Produk Terjual
Rayburn Company
Laporan Biaya Produk Terjual
Untuk Bulan yang berakhir 31 Januari 20xx
Sediaan Awal Produk Jadi Rp 0

Biaya Produk Jadi Rp62.180.000
Biaya Produk tersedia untuk Dijual Rp62.180.000
Less: Sediaan Akhir Produk jadi Rp56.926.000-
Biaya Produk terjual Normal Rp 5.254.000
Add: Overhead kurang dibebankan Rp 2.245.000
Biaya Produk Terjual Sesuaian Rp 7.499.000
Tabel 3.8.
Laporan Laba Rugi
Rayburn Company
Laporan Laba Rugi
Untuk Bulan yang berakhir 31 Januari 20xx
Pendapatan penjualan (Job#5574) Rp7.860.000

Biaya Produk terjual sesuaian Rp7.499.000
Laba Kotor Rp 361.000
Less: Beban penjualan dan administrasi:
Beban penjualan Rp25.000
Beban administrasi Rp50.000 Rp 75.000
Laba Operasi Bersih Rp 286.000
LAT IH A N

Soal 1
PT. Indah Cipta merupakan sebuah produsen yang menerima pesanan
pembuatan keramik. Beberapa transaksi yang terjadi pada bulan Agustus
2011 adalah sebagai berikut:
 EKMA4314/MODUL 3 3.19
1 Agustus. Dibeli material secara kredit Rp59.000.000.

3 Agustus. Material dipakai seharga Rp48.000.000 terdiri dari:
 Rp41.000.000 untuk membeli bahan baku langsung yang
dipergunakan untuk mengerjakan Job#007 = Rp5.500.000,
JoB#008 = Rp31.000.000, dan Job #009 = Rp4.500.000.
 Rp7.000.000 untuk membeli bahan baku tidak langsung.
6 Agustus. Gaji dan upah yang harus dibayarkan sebesar Rp52.000.000
terdiri dari:
 Rp42.000.000 untuk membayar tenaga kerja langsung yang
dipergunakan untuk mengerjakan Job#007 = Rp. 6.500.000,
Job#008 = Rp30.250.000, dan Job#009 = Rp5.250.000.
 Rp10.000.000 untuk membayar tenaga kerja tidak langsung.
Berdasarkan transaksi pada tanggal 3 sampai dengan tanggal 6 Agustus 2011
tersebut, anda diminta untuk membantu PT. Indah Cipta untuk mencatat
transaksi-transaksi tersebut ke dalam buku jurnal umum.
Tgl Akun-akun Debit Kredit

1. Sediaan Bahan Baku Rp59.000.000
Utang Usaha Rp59.000.000
Mencatat pembelian bahan baku secara kredit
2. Biaya Overhead Aktual Rp7.000.000
Barang Dalam Proses Job#007 Rp5.500.000
Sediaan Bahan Baku Rp48.000.000
Mencatat pemakaian bahan baku ke masing-masing job
3a Gaji dan Upah Rp52.000.000
Utang Gaji dan Upah Rp52.000.000
Mencatat gaji dan upah yang terutang
3b Biaya Overhead Aktual Rp10.000.000
Gaji dan Upah Rp52.000.000
Mencatat pendistribusian Gaji dan Upah
3c Utang Gaji dan Upah Rp52.000.000
Kas Rp52.000.000
Mencatat pembayaran utang gaji dan upah
R A NG KU M AN
Masalah akuntansi dalam metode akumulasi biaya berdasarkan

pesanan mencakup berikut ini.
1. Akuntansi untuk bahan baku: mencakup pencatatan baik pada saat
pembelian maupun pada saat pemakaian.
2. Akuntansi untuk tenaga kerja: mencakup pencatatan pada saat
terjadinya, saat distribusi, dan pada saat pembayaran.
3. Akuntansi untuk biaya overhead pabrik: mencakup pencatatan pada
saat pembebanan (didahului menghitung tarif), saat pencatatan
overhead aktual, dan pada saat menghitung dan menutup di akhir
periode.
4. Akuntansi untuk Penyelesaian Pesanan.
5. Akuntansi untuk penjualan: mencakup pencatatan pada saat
penyerahan barang dan pada saat pengakuan pendapatan.
TES F OR M AT IF 2

1) Dalam sistem biaya pesanan, pencatatan biaya tenaga kerja langsung
akan di debit ke ....
A. biaya tenaga kerja langsung
B. biaya overhead control
C. biaya gaji
D. barang dalam proses
2) Bagaimana jurnal yang harus dibuat ketika terjadi pemakaian bahan baku
untuk mengerjakan pesanan?
A. Barang Dalam proses xx
Bahan baku xx
B. Bahan Baku xx
Barang Dalam proses xx
C. Overhead Pengendali xx
Bahan Baku xx
D. Biaya Bahan xx
Bahan Baku xx
 EKMA4314/MODUL 3 3.21
3) Bagaimana jurnal yang harus dibuat ketika terjadi untuk mencatat biaya
tenaga kerja langsung?
A. Biaya gaji xx
Barang Dalam Proses xx
B. Barang Dalam proses xx
Utang Gaji xx
C. Biaya Gaji xx
Utang Gaji xx
D. Biaya Tenaga kerja Langsung xx
Overhead pengendali xx
4) Bagaimana jurnal yang harus dibuat ketika mencatat pembebanan biaya

overhead pabrik?
A. Overhead Pengendali xx
B. Sediaan Barang Jadi xx
C. Barang Dalam Proses xx
Overhead Pengendali xx
D. Overhead Pengendali xx
Utang Usaha xx
5) Bagaimana jurnal yang harus dibuat ketika mencatat biaya depresiasi

pabrik?
Utang Usaha xx
B. Overhead Pengendali xx
Akumulasi Depresiasi xx
C. Biaya Depresiasi xx
D. Akumulasi depresiasi xx
6) Bagaimana jurnal yang harus dibuat ketika mencatat biaya depresiasi

peralatan kantor?
Utang Usaha xx
C. Biaya Depresiasi xx
D. Akumulasi depresiasi xx
7) Bagaimana jurnal yang harus dibuat ketika mencatat pesanan yang

selesai dikerjakan?
A. Barang Dalam Proses xx
Barang Jadi xx
Barang Jadi xx
C. Biaya Barang Terjual (COGS) xx
D. Barang Jadi xx
8) Bagaimana jurnal yang harus dibuat ketika mencatat penyerahan pesanan

kepada pemesan?
A. Biaya Barang Terjual (COGS) xx
Barang Jadi xx
B. Barang Jadi xx
Biaya Barang Terjual (COGS) xx
D. Barang Dalam Proses xx
9) Jika terjadi selisih overhead kurang dibebankan (underapplied), maka

jurnal yang harus dibuat adalah ....
A. Biaya Barang Terjual (COGS) xx
Selisih Kurang Dibebankan xx
Selisih Kurang Dibebankan xx
D. Laba Bersih xx
 EKMA4314/MODUL 3 3.23
10) Jika terjadi selisih overhead lebih dibebankan (overapplied), maka jurnal
yang harus dibuat adalah ....
A. biaya Barang Terjual (COGS) xx
Laba Bersih xx
B. overhead Pengendali xx
Selisih Lebih Dibebankan xx
C. biaya Barang Terjual (COGS) xx
Selisih Lebih Dibebankan xx
D. overhead Pengendali xx
Soal A Digunakan untuk menjawab pertanyaan Nomor 11 dan 12
Berikut ini adalah informasi terpilih yang dipisahkan dari pencatatan PT.
Gunarsa.
Depresiasi, peralatan pabrik Rp17.000.000
Depresiasi, bangunan pabrik 10.000.000
Depresiasi, bangunan kantor 9.000.000
PT. Gunarsa menggunakan tarif tunggal untuk membebankan overhead atas

dasar jam kerja langsung. Selama periode yang baru saja berakhir, PT.
Gunarsa, mengestimasi jam kerja langsung 30.000 jam. Jam kerja aktual
adalah 27.000 jam. Asumsikan jumlah yang tertulis di atas merepresentasikan
total biaya overhead. 1.
11) Mengacu ke Soal A di atas, tarif biaya overhead adalah ....

A. Rp900 per jam kerja langsung
B. Rp1.200 per jam kerja langsung
C. Rp1.000 per jam kerja langsung
D. Rp1.330 per jam kerja langsung
12) Mengacu ke Soal A di atas, ketika overhead dibebankan ke produksi,

maka jumlah akun Barang Dalam Proses yang di debit adalah ....
A. Rp27.000.000
B. Rp36.000.000
C. Rp24.300.000
D. Rp0
13) Untuk mengerjakan pesanan nomor #211 sebanyak 10 unit produk

diperlukan waktu 24 jam kerja, dengan tarif upah Rp5.000,- per jam. Sita
(seorang karyawan) dapat menyelesaikan pesanan tersebut dalam waktu
20 jam. Jika dalam menghitung premi menggunakan Sistem Rowan
maka berapa gaji dan upah total yang diterima oleh Sita?
A. Rp110.000
B. Rp109.545
C. Rp115.000
D. Rp116.667
14) Premi lembur akan dimasukkan sebagai elemen biaya overhead pabrik,
jika kegiatan lembur terjadi sebagai akibat dari ....
A. jumlah pesanan meningkat secara tajam (rush order)
B. kekurangan kapasitas produksi
C. ketidakefisienan dalam proses produksi
D. kebijakan manajemen
15) Untuk mengerjakan job nomor# 100, telah dipakai bahan baku senilai
Rp9.500.000,- Dari jumlah tersebut 15% merupakan bahan penolong.
Jurnal yang harus dibuat untuk mencatat pemakaian bahan baku tersebut
adalah ....
A. Biaya Pemakaian Bahan Baku Rp 9.500.000
Persediaan Bahan Baku Rp 9.500.000
B. Barang Dalam proses Rp 8.075.000
Biaya Overhead Pabrik Rp 1.425.000
Persediaan Bahan Baku Rp 9.500.000
C. Barang Dalam proses Rp 8.075.000
Biaya Overhead Pabrik Rp 1.425.000
Biaya Pemakaian Bahan Baku Rp 9.500.000
D. Harga Pokok Pesanan #100 Rp 9.500.000
Biaya Pemakaian Bahan Baku Rp 9.500.000


Jumlah Soal
 EKMA4314/MODUL 3 3.25

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Tes Formatif 1 Tes Formatif 2

1) B 1) D
2) D 2) A
3) C 3) B
4) A 4) C
5) C 5) D
6) A 6) C
7) D 7) D
8) B 8) A
9) C 9) A
10) D 10) D
11) A
12) C
13) D
14) B
15) B
 EKMA4314/MODUL 3 3.27
Daftar Pustaka
Carter, William K. (2007). Cost Accounting, Eleventh Edition. New Jersey:

South Western Publishing.
Edition. New Jersey: South Western Publishing.

McGraw-Hill.


Universitas Terbuka.

Hill.
Modul 4
Analisis Kos – Volume – Laba

(Cost Volume Profit Analysis )
Irma, S.E., M.Sak.
PEN D A HU L UA N
A nalisis kos-volume-laba (CVP) adalah salah satu alat utama untuk

perencanaan dan pengambilan keputusan. Analisis ini mempunyai
manfaat pada awal tahap perencanaan karena menyajikan suatu kerangka
pemikiran yang sederhana dalam mendiskusikan isu-isu perencanaan dan
pengelolaan data yang relevan. Analisis CVP menggunakan sistem kalkulasi
kos di mana kos produk (cost of product) menggunakan Variable Costing.
Analisis CVP bermanfaat untuk mengestimasi jumlah penjualan, baik
dalam satuan unit maupun dalam satuan moneter, yang menghasilkan target
pendapatan tertentu. Manfaat lainnya, CVP dapat digunakan untuk
menstimulasi beragam kondisi dan bauran produk agar tercapai target-target
pemasaran lainnya. Analisis CVP relatif sederhana dan mudah digunakan
dengan bantuan program spread sheet (misalkan: Microsoft Excel) untuk
menghadapi perubahan-perubahan pada salah satu komponen (kos, volume
atau laba), dan melakukan perbandingan antar berbagai skenario agar target
penjualan atau laba dapat dicapai.
Modul 4 ini membahas analisis CVP secara lengkap. Modul akan dibagi
menjadi 2 kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 berisi tentang konsep dasar
analisis CVP, dan Kegiatan Belajar 2 berisi pembahasan aplikasi analisis
CVP dalam kondisi ketidakpastian termasuk dengan pendekatan berdasarkan
aktivitas.
1. menjelaskan konsep dasar analisis CVP;
2. menentukan jumlah unit yang harus dijual untuk mencapai titik impas
ataupun untuk mencapai target laba tertentu;
3. menentukan besaran pendapatan yang dibutuhkan untuk mencapai titik

impas ataupun untuk mencapai laba tertentu;
4. mengaplikasikan analisis CVP pada beragam skenario bauran produk;
5. menyusun grafik volume laba dan grafik CVP dan interpretasinya;
6. mengaplikasikan CVP dengan pendekatan berbasis aktivitas;
7. menjelaskan dampak risiko dan ketidakpastian dalam analisis CVP.
Pemahaman tentang kos produksi, kos variabel dan kos tetap sebaiknya
dipelajari kembali sebagai dasar pemahaman materi dalam modul ini. Anda
juga sebaiknya mempersiapkan alat tulis dan kalkulator sebelum mulai
mempelajarinya sehingga akan diperoleh pemahaman yang lebih optimal.
Kegiatan Belajar 1
Pengertian dan Tujuan Analisis CVP
A. PENGANTAR
Analisis CVP adalah salah satu alat utama untuk perencanaan dan
pengambilan keputusan. Analisis ini mempunyai manfaat pada awal tahap
perencanaan karena menyajikan suatu kerangka pemikiran yang sederhana
dalam mendiskusikan isu-isu perencanaan dan pengelolaan data yang
relevan. Analisis CVP menggunakan sistem kalkulasi kos di mana kos
produk (cost of product) menggunakan Variable Costing. Pendekatan untuk
analisis CVP bisa dilakukan dalam 2 cara, yaitu dengan pendekatan
matematis dan pendekatan grafik.
B. ASUMSI DASAR DALAM CVP
Terdapat beberapa asumsi dasar untuk penerapan analisis CVP, yaitu

berikut ini.
1. Fungsi pendapatan dan fungsi kos berbentuk linier.
2. Harga jual produk, total kos tetap, dan kos variabel per unit dapat
diidentifikasikan secara akurat dan tetap konstan sepanjang rentang yang
relevan.
3. Unit yang diproduksi semuanya dapat terjual.
4. Untuk analisis multiproduk, bauran penjualan dapat dihentikan dengan
pasti.
5. Harga jual dan kos diketahui dengan pasti.
C. ANALISIS TITIK IMPAS (BEP = BREAK EVEN POINT)
Langkah pertama dalam analisis CVP adalah menentukan titik impas.

Titik impas adalah volume aktivitas di mana total pendapatan sama dengan
total kos, atau titik di mana laba sama dengan nol. Untuk menemukan titik
impas dalam unit maka fokus utama adalah pada laba operasi. Pertama,
bagaimana cara untuk menentukan titik impas, selanjutnya adalah melihat
bagaimana pendekatan tersebut dapat dikembangkan dengan menentukan
jumlah unit yang harus dijual guna menghasilkan laba yang ditargetkan.
Keputusan awal perusahaan dalam mengimplementasikan pendekatan

unit yang terjual dalam analisa CVP adalah menentukan apa yang dimaksud
dengan sebuah unit. Keputusan kedua, terpusat pada pemisahan kos menjadi
komponen kos tetap (Fixed Cost) dan kos variabel (Variable Cost). Analisis
CVP memfokuskan pada berbagai faktor yang mempengaruhi perubahan
pada komponen laba.
D. PENGGUNAAN LABA OPERASI DALAM ANALISIS CVP
Laporan laba rugi merupakan suatu alat yang berguna untuk

mengorganisasikan kos-kos perusahaan ke dalam kategori kos tetap dan kos
variabel. Laporan laba rugi dapat dinyatakan dalam persamaan berikut.
Laba Operasi = Pendapatan penjualan – Kos Variabel – Kos Tetap
Laba operasi hanya mencakup pendapatan dan kos dari operasional

normal perusahaan. Istilah Laba Bersih digunakan untuk menyatakan hasil
dari Laba operasi dikurangi pajak penghasilan. Setelah memiliki jumlah unit
yang terjual maka dapat dikembangkan persamaan laba operasi di atas
menjadi persamaan sebagai berikut.
Laba Operasi = (Harga Jual x Jumlah Unit Terjual) – (Kos Variabel per
Unit x Jumlah Unit Terjual) – Total Kos Tetap
Misalkan, Premium Theater menyusun proyeksi laporan laba rugi.

Desember 2009 sebagai berikut.
Penjualan (10.000  Rp20.000) ……………. Rp200.000.000

Dikurangi: Kos Variabel (10.000  Rp12.000) 120.000.000
Marjin Kontribusi ……………………….. Rp 80.000.000
Dikurangi: Kos Tetap………………………. 50.000.000
Laba operasi ……………………………… Rp 30.000.000
Hasil proyeksi di atas menunjukkan terdapat laba operasi sebesar

Rp30.000.000 jika jumlah unit terjual sebanyak 10.000 tiket @Rp20.000, di
mana kos variabel @Rp12.000 dan kos tetap Rp50.000.000. Jika laba operasi
pada titik impas maka jumlah unit tiket yang terjual akan sebanyak:
Laba Operasi = (Harga Jual  Jumlah Unit Terjual) – (Kos Variabel

per Unit  Jumlah Unit Terjual) – Total Kos Tetap
0 = (Rp20.000  Unit) – (Rp12.000  Unit) –
Rp50.000.000
0 = (Rp8.000  Unit) – Rp50.000.000
Rp8.000 x Unit = Rp50.000.000
Unit = Rp50.000.000/Rp8.000 = 6.250
Dengan demikian, Premium Theater harus menjual sebanyak 6.250 tiket

selama Desember 2009 untuk menutupi semua kos tetap dan kos variabel
nya. Hal ini dapat dibuktikan dengan memformulasikan suatu laporan laba
rugi berdasarkan 6.250 tiket yang terjual.
Penjualan (6.250  Rp20.000) ……………. Rp 125.000.000

Dikurangi: Kos Tetap ………………………. 50.000.000
Laba operasi ……………………………… Rp 0
Jadi, jelas bahwa dengan penjualan sebanyak 6.250 tiket akan menghasilkan
laba nol.
E. MARJIN KONTRIBUSI (CONTRIBUTION MARGIN = CM)
Cara yang lebih cepat dalam menghitung unit impas adalah dengan
berpusat pada marjin kontribusi. Marjin kontribusi adalah pendapatan
penjualan dikurangi dengan total kos variabel. Pada titik impas, marjin
kontribusi sama dengan beban tetap. Apabila mengganti marjin kontribusi per
unit untuk harga dikurangi kos variabel per unit pada persamaan laba operasi
dan memperoleh jumlah unit (Q) maka akan didapat persamaan dasar titik
impas sebagai berikut.
Laba Operasi = (Harga Jual per Unit  Q) – (Kos Variabel per Unit 
Q) – Total Kos Tetap
0 = {(Harga Jual per Unit – Kos Variabel per Unit) Q}
– Total Kos Tetap
0 = Marjin Kontribusi per unit  Q – Total Kos Tetap
Q = Total Kos Tetap/Marjin kontribusi per unit
Misalkan, harga jual per unit tiket di Premium Theater sebesar Rp20.000
pada Desember 2009, namun dari jumlah tersebut sebesar Rp12.000
digunakan untuk menutupi kos variabel per tiket. Hal ini berarti terdapat
selisih Rp8.000 per tiket untuk kontribusi dalam menutup kos tetap bulanan
sebesar Rp50.000.000. Maka jumlah unit terjual untuk mencapai titik impas
dapat dihitung sebagai berikut.
Q = Total Kos Tetap/Margin Kontribusi per unit
Q = Rp50.000.000/Rp8.000 = 6.250
Premium Theater harus menjual sebanyak 6.250 tiket untuk mencapai titik
impas.
1. Penjualan dalam Unit yang Diperlukan untuk Mencapai Target

Laba
Meskipun titik impas merupakan informasi yang berguna, namun
kebanyakan perusahaan ingin mempunyai laba operasi lebih besar dari pada
nol. Analisis CVP menyediakan suatu cara untuk menentukan berapa unit
yang harus dijual untuk menghasilkan target laba tertentu. Target laba operasi
dapat dinyatakan sebagai sejumlah rupiah tertentu (misalnya Rp30.000.000)
atau suatu persentase dari pendapatan penjualan (misalnya 20% dari
pendapatan). Pendekatan laba operasi dan pendekatan marjin kontribusi dapat
disesuaikan dengan mudah untuk mencari target laba.
2. Target Laba dalam Jumlah Rupiah

Asumsikan bahwa Premium Theater ingin memperoleh laba operasi
sebesar Rp30.000.000. Berapakah tiket yang harus dijual untuk mencapai
laba tersebut? Dengan menggunakan laporan laba rugi maka dapat dihitung
sebagai berikut.
Laba Operasi = (Harga Jual per Unit  Jumlah Unit Terjual) – (Kos
Variabel per Unit  Jumlah Unit Terjual) – Total Kos
Tetap
Rp30.000.000 = (Rp20.000  Q) – (Rp12.000 x Q) – Rp50.000.000
Rp80.000.000 = Rp8.000  Q
Q = Rp80.000.000/Rp8.000
= 10.000 Unit
Jika menggunakan persamaan dasar titik impas dengan pendekatan Marjin

Kontribusi maka hanya perlu menambahkan target laba sebesar
Rp30.000.000 pada kos tetap sehingga rumus menjadi sebagai berikut.
Q = (Kos Tetap + Target Laba) / Marjin Kontribusi per unit
Sehingga contoh di atas dapat dihitung:

Q = (Rp50.000.000 + Rp30.000.000)/(Rp20.000 – Rp12.000)
Q = Rp80.000.000 / Rp8.000
= 10.000 Unit
Premium Theater harus menjual sebanyak 10.000 tiket untuk menghasilkan

laba operasi sebesar Rp30.000.000.
Secara umum, dengan asumsi kos tetap adalah konstan, dampak terhadap
laba operasi perusahaan yang dihasilkan dari perubahan jumlah unit yang
terjual (Q) dapat dinilai dengan mengalikan marjin kontribusi per unit dengan
perubahan unit yang terjual. Sebagai contoh, jika tiket yang terjual adalah
11.000 unit dan bukan 10.000 unit maka berapakah jumlah laba yang akan
diperoleh? Terlihat terdapat perubahan dalam unit yang terjual, yaitu
kenaikan 1.000 tiket. Marjin kontribusi per unit adalah Rp8.000. Maka laba
operasi akan meningkat sebanyak Rp8.000.000 (=Rp8.000  1.000).
3. Target Laba sebagai Suatu Persentase dari Pendapatan Penjualan

Anggaplah bahwa perusahaan ingin mengetahui jumlah unit yang ingin
dijual untuk menghasilkan laba 20% dari pendapatan penjualan. Pendapatan
penjualan adalah harga dikalikan dengan kuantitas yang terjual. Jadi, target
laba operasi adalah 20% dari harga dikalikan dengan kuantitasnya. Dengan
menggunakan kasus awal pada Premium Theater maka diperoleh:
(20%  Rp20.000)  Q = (Rp20.000  Q) – (Rp12.000  Q) – Rp50.000.000
Rp4.000  Q = Rp8.000  Q – Rp50.000.000
Rp4.000 Q = Rp50.000.000
Q = Rp50.000.000/Rp4.000 = 12.500 Unit.
Dengan menggunakan format laporan laba rugi dapat dibuktikan sebagai

berikut.
Penjualan (12.500  Rp20.000) ……………. Rp 250.000.000

Laba operasi ……………………………… Rp 50.000.000
Terlihat bahwa terdapat laba operasi sebesar Rp50.000.000, di mana jumlah

tersebut setara dengan 20% dari penjualan (= Rp50.000.000 / Rp250.000.000
 100% = 20%).
4. Target Laba Setelah Pajak

Pada saat menghitung titik impas, pajak penghasilan diabaikan dalam
perhitungan. Hal ini dikarenakan pajak yang dibayar atas laba nol adalah nol.
Namun, pada saat perusahaan ingin mengetahui jumlah unit yang harus dijual
untuk menghasilkan laba tertentu, diperlukan beberapa pertimbangan lain.
Perlu diketahui bahwa laba bersih adalah laba operasi setelah dikurangi pajak
penghasilan, sedangkan target laba yang digunakan adalah laba sebelum
pajak. Hal ini berarti bahwa pajak penghasilan harus ditambahkan untuk
mencapai laba operasi ketika target laba dinyatakan sebagai laba bersih.
Umumnya, pajak dihitung sebagai persentase dari laba.
Laba setelah pajak dihitung dengan mengurangkan pajak dari laba
operasi (atau laba sebelum pajak).
Laba bersih = laba operasi – pajak penghasilan
= laba operasi – (tarif pajak  laba operasi)
= laba operasi – (1 – tarif pajak)
atau
Laba Operasi = laba bersih / (1 – tarif pajak)
Misalkan, Premium Theater ingin memperoleh laba bersih sebesar

Rp21.000.000 dengan tarif pajak 30%. Untuk mengonversi target laba setelah
pajak menjadi target laba sebelum pajak (laba operasi) dilakukan dengan
penghitungan berikut.
Laba operasi = Rp21.000.000 / (1 – 30%) = Rp30.000.000
Dengan kata lain, jika tarif pajak 30% maka Premium Theater harus
menghasilkan laba operasi sebesar Rp30.000.000 untuk memperoleh laba
bersih sebesar Rp21.000.000. Dengan konversi ini maka unit yang harus
dijual untuk mencapai laba bersih sebesar Rp21.000.000 adalah:
Q = (Kos Tetap + Target Laba) / Marjin Kontribusi per unit

Q = {Rp50.000.000 + [Rp21.000.000/(1 -30%]} / Rp8.000
Q = {Rp50.000.000 + Rp30.000.000} / Rp8.000
Q = 10.000 Unit.
Untuk pembuktian maka laporan laba rugi dapat disusun sebagai berikut.
Penjualan (10.000  Rp20.000) ……………. Rp200.000.000
Laba operasi …………………………..…… Rp 30.000.000
Dikurangi: Pajak Penghasilan 30% ………… 9.000.000
Laba bersih ……………………………… Rp 21.000.000
F. RASIO MARJIN KONTRIBUSI
Sering kali manajemen lebih memilih menggunakan titik impas dalam

rupiah penjualan dibandingkan dengan unit. Misalkan, titik impas Premium
Theater pada Desember 2009 berada pada 8.000 unit maka titik impas dalam
rupiah penjualan dapat dihitung:
Titik impas dalam unit (tiket)…………………….. 8.000
Harga jual per unit ……………………………….  Rp20.000
Titik impas dalam rupiah penjualan …………….. Rp160.000.000
Rumus perhitungan di bawah ini merupakan suatu alternatif dalam

menentukan titik impas dalam rupiah penjualan:
Titik impas(Rp) = Total Kos Tetap/(Marjin Kontribusi per unit/harga jual

per unit)
Marjin Kontribusi per unit dibagi dengan harga jual per unit disebut Rasio
Marjin Kontribusi. Rasio ini dapat dinyatakan dalam persentase. Sehingga
untuk menghitung titik impas dalam rupiah penjualan dapat disederhanakan
menjadi:
Titik impas (Rp) = Total Kos Tetap/Rasio Marjin Kontribusi

Misalkan, Premium Theater menjual tiket dengan harga jual per unit
Rp20.000, kos variabel Rp12.000, dan kos tetap Rp50.000.000. Maka titik
impas dalam rupiah penjualannya adalah sebesar:
Titik impas (Rp) = Rp 50.000.000/[(Rp20.000 – Rp12.000)/Rp20.000]

Titik impas (Rp) = Rp 50.000.000/40% = Rp125.000.000
G. ANALISIS MULTIPRODUK
Analisis CVP cukup mudah diterapkan dalam pengaturan produk

tunggal. Namun, kebanyakan perusahaan memproduksi dan menjual
sejumlah produk atau jasa. Meskipun kompleksitas konseptual dari analisis
CVP lebih tinggi dalam situasi multiproduk, namun pengoperasiannya tidak
jauh berbeda.
Sebagai contoh, PT. Krisbow memutuskan untuk menawarkan dua
model mesin pemotong rumput: mesin pemotong rumput manual dengan
harga jual Rp400.000 dan mesin pemotong rumput otomatis dengan harga
jual Rp800.000. Departemen pemasaran yakin bahwa sebanyak 1.200 mesin
pemotong rumput manual dan 800 unit mesin pemotong rumput otomatis
dapat dijual selama tahun depan. Kos variabel untuk mesin pemotong rumput
manual sebesar Rp325.000/unit sedangkan untuk mesin pemotong rumput
otomatis sebesar Rp600.000/unit. Kontroler perusahaan telah menyusun
proyeksi laporan laba rugi berikut dengan berdasarkan ramalan penjualan
sebagai berikut (dalam ribuan):
Mesin Mesin
Manual Otomatis Total
Penjualan ……………………… Rp480.000 Rp640.000 Rp1.120.000
Dikurangi: Kos Variabel ……… Rp390.000 Rp480.000 Rp 870.000
Marjin kontribusi ……………. Rp 90.000 Rp160.000 Rp 250.000
Dikurangi: Kos Tetap Langsung Rp 30.000 Rp 40.000 Rp 70.000
Marjin Produk ………………… Rp 60.000 Rp120.000 Rp 180.000
Dikurangi: Kos Tetap Umum … ………… ………… Rp 26.250
Laba Operasi ………………… ………… ………… Rp 153.750
 EKMA4314/MODUL 4 4.11
Perhatikan bahwa Kontroler telah memisahkan Kos Tetap Langsung dari

Kos Tetap Umum. Kos tetap langsung (direct fixed cost) adalah kos tetap
yang dapat ditelusuri ke masing-masing produk, dan akan hilang jika produk
tersebut tidak ada. Kos Tetap Umum (common fixed cost) adalah kos tetap
yang tidak dapat ditelusuri ke produk, dan akan tetap muncul meskipun salah
satu produk dieliminasi. Dalam kasus di atas, kos tetap langsung untuk
memproduksi mesin manual sebesar Rp30.000.000 sedangkan untuk mesin
otomatis sebesar Rp40.000.000. Kos tetap umum pabrik untuk memproduksi
kedua mesin tersebut sebesar Rp26.250.000.
Berdasarkan data di atas, berapakah titik impas perusahaan untuk
menjual kedua produk tersebut?
H. TITIK IMPAS DALAM UNIT
Pemilik perusahaan agak cemas terhadap penambahan lini produk baru

dan ingin mengetahui berapa banyak masing-masing model harus terjual
untuk mencapai titik impas. Salah satu tanggapan yang mungkin adalah
dengan menggunakan persamaan yang telah kita kembangkan sebelumnya di
mana kos tetap dibagi dengan marjin kontribusi. Namun, persamaan ini
menimbulkan beberapa masalah. Persamaan ini dikembangkan untuk analisis
produk tunggal. Untuk dua produk, terdapat dua kontribusi per unit. Mesin
pemotong rumput manual memiliki marjin kontribusi sebesar Rp75.000
(= Rp400.000 – Rp325.000), dan mesin pemotong rumput otomatis memiliki
marjin kontribusi sebesar Rp200.000 (= Rp800.000 – Rp600.000).
Salah satu pemecahan yang mungkin adalah dengan menerapkan analisis
secara terpisah ke masing-masing lini produk. Dengan cara ini, akan
diperoleh titik impas individu jika laba didefinisikan sebagai marjin produk.
Q = Kos tetap / (Harga jual per unit – Kos variabel per unit)
Q manual = Rp30.000.000 / Rp75.000 = 400 unit
Q otomatis = Rp40.000.000 / Rp200.000= 200 unit
Jadi, sebanyak 400 mesin pemotong rumput manual dan 200 mesin
pemotong rumput otomatis harus dijual untuk mencapai marjin produk
impas. Namun, marjin produk impas hanya menutup kos tetap langsung,
sementara kos tetap umum masih belum tertutupi. Penjualan kedua mesin
pemotong rumput dalam jumlah tersebut akan menimbulkan kerugian sebesar
kos tetap umum. Belum ada titik impas perusahaan secara keseluruhan yang
teridentifikasi. Bagaimanapun kos tetap umum masih harus diperhitungkan

dalam analisis.
Pengalokasian kos tetap umum ke masing-masing lini produk sebelum
menghitung titik impas dapat mengatasi kesulitan ini. Permasalahan dalam
pendekatan ini adalah bahwa alokasi kos tetap umum bersifat acak. Jadi tidak
ada volume titik impas yang tampak secara langsung.
Pemecahan lainnya yang mungkin adalah dengan mengkonversikan
masalah multiproduk menjadi masalah produk tunggal. Jika ini dapat
dilakukan, maka seluruh metodologi CVP produk tunggal dapat diterapkan
secara langsung. Kunci dari konversi ini adalah mengidentifikasi bauran
penjualan yang diharapkan (dalam unit) dari produk-produk yang dipasarkan.
Bauran penjualan adalah kombinasi relatif dari berbagai produk yang dijual
oleh perusahaan.
1. Penentuan Bauran Penjualan

Bauran penjualan dapat diukur dalam unit yang terjual atau dalam bagian
dari pendapatan. Contohnya, jika PT. Krisbow berencana menjual 1.200 unit
mesin pemotong rumput manual dan 800 unit mesin pemotong rumput
otomatis maka bauran penjualan dalam unit adalah 1.200: 800 (= 3 : 2).
Dengan kata lain, untuk setiap tiga mesin pemotong rumput manual yang
terjual, maka ada dua mesin pemotong rumput otomatis yang terjual.
2. Bauran Penjualan dan Analisis CVP

Penentuan bauran penjualan tertentu memungkinkan kita mengonversi
masalah multiproduk ke dalam format CVP produk tunggal. Karena PT.
Krisbow berharap akan menjual tiga mesin pemotong rumput manual atas
setiap dua mesin pemotong rumput otomatis maka PT. Krisbow bisa
mendefinisikan produk tunggal yang dijualnya sebagai satu paket yang berisi
tiga mesin pemotong rumput manual dan dua mesin pemotong rumput
otomatis. Dengan menetapkan produk tersebut sebagai suatu paket, masalah
multiproduk dikonversi menjadi masalah produk tunggal. Untuk
menggunakan pendekatan titik impas dalam unit, harga jual per paket dan
Kos variabel per paket harus diketahui. Untuk menghitung nilai-nilai paket
tersebut, bauran penjualan, harga setiap produk, dan masing-masing kos
variabel diperlukan. Menurut data produk individu yang disajikan dalam
proyeksi laporan laba rugi paket dapat dihitung sebagai berikut.
 EKMA4314/MODUL 4 4.13
Bauran
Harga Kos Kontribusi
Variabel Kontribusi Marjin Per Unit
Produk Per Unit Per Unit Penjualan Paket Marjin
Mesin Manual Rp400.000 Rp325.000 Rp 75.000a 3 Rp225.000c
Mesin Otomatis Rp800.000 Rp600.000 Rp200.000b 2 Rp400.000d
Total Paket Rp625.000
a
(Rp400.000 – Rp325.000), b(Rp800.000 – Rp600.000),
c
(Rp75.000  3) , d(Rp200.000  2)
Berdasarkan marjin kontribusi per paket di atas, persamaan dasar titik

impas dapat digunakan untuk menentukan jumlah paket yang perlu. Dari
proyeksi laporan laba rugi PT. Krisbow, dapat diketahui bahwa total kos
tetap perusahaan adalah sebesar Rp96.250.000 (Rp30.000.000
+ Rp40.000.000 + Rp26.250.000), jadi titik impasnya adalah:
Q paket = Total Kos Tetap/Margin Kontribusi per unit paket
= Rp96.250.000/Rp625.000
= 154 paket
Dengan bauran penjualan 3 : 2 maka PT. Krisbow harus menjual 462 (= 3 
154) unit mesin pemotong rumput manual dan 308 (= 2  154) unit mesin
pemotong rumput otomatis untuk mencapai titik impas. Laporan laba rugi
untuk membuktikan hal tersebut dapat dilihat sebagai berikut (dalam ribuan).
Mesin Mesin
Manual Otomatis Total
Penjualan Rp184.800 Rp246.400 Rp 431.200
Dikurangi: Kos Variabel Rp150.150 Rp184.800 Rp 334.950
Marjin Kontribusi Rp 34.650 Rp 61.600 Rp 96.250
Dikurangi: Kos Tetap Langsung Rp 30.000 Rp 40.000 Rp 70.000
Margin Produk Rp 4.650 Rp 21.600 Rp 26.250
Dikurangi: Kos Tetap Umum Rp 26.250
Laba operasi Rp 0
Sebuah bauran penjualan yang baru akan mempengaruhi setiap produk

yang perlu dijual untuk mencapai target laba yang diinginkan. Jika bauran
penjualan untuk periode mendatang tidak pasti maka mungkin perlu
mempertimbangkan beberapa bauran yang berbeda. Dengan cara ini, manajer
dapat memperoleh tambahan pengetahuan mengenai berbagai hasil yang

mungkin dapat dicapai oleh perusahaan.
Kompleksitas pendekatan titik impas dalam unit meningkat ketika
jumlah jenis produk bertambah. Bayangkan penggunaan analisis ini pada
perusahaan yang memproduksi ratusan jenis produk. Observasi ini tampak
berlebihan dibandingkan keadaan sebenarnya. Penggunaan komputer dapat
dengan mudah menangani suatu masalah yang melibatkan sangat banyak
data. Cara lain untuk menangani masalah kompleksitas tersebut adalah
dengan beralih dari pendekatan unit yang terjual ke pendekatan pendapatan
penjualan. Pendekatan ini mampu menyelesaikan analisis CVP multiproduk
hanya dengan menggunakan data ikhtisar yang terdapat dalam laporan laba
rugi perusahaan
3. Pendekatan Titik Impas Rupiah Penjualan

Untuk mengilustrasikan titik impas dalam rupiah penjualan, contoh yang
sama akan digunakan, tetapi, satu-satunya informasi yang diperlukan adalah
proyeksi laporan laba rugi PT. Krisbow secara keseluruhan.
Penjualan Rp1.120.000
Dikurangi: Kos Variabel Rp 870.000
Marjin Kontribusi Rp 250.000
Dikurangi: Kos tetap Rp 96.250
Laba Operasi Rp 153.750
Perhatikan bahwa laporan laba rugi tersebut telah sesuai dengan kolom
total laporan laba rugi yang lebih terinci yang diperiksa sebelumnya.
Proyeksi laporan laba rugi bersandar pada asumsi bahwa 1.200 mesin
pemotong rumput manual dan 800 mesin pemotong rumput otomatis akan
terjual (yang berarti bauran penjualan = 3 : 2).
Dengan laporan laba rugi tersebut, pertanyaan umum mengenai CVP
dapat diajukan. Misalnya, berapa pendapatan penjualan yang harus dihasilkan
untuk mencapai impas? Untuk menjawab pertanyaan ini, kita dapat membagi
total Kos tetap sebesar Rp96.250.000 dengan rasio marjin kontribusi sebesar
0.2232 (= Rp250.000/Rp1.120.000). Sehingga diperoleh titik impas dalam
rupiah penjualan sebagai berikut.
 EKMA4314/MODUL 4 4.15
Titik impas Rupiah Penjualan = Total Kos tetap/Rasio marjin kontribusi

= Rp96.250.000/0.2232
= Rp431.228.000 (dibulatkan).
4. Penyajian Secara Grafis Hubungan CVP

Untuk lebih memahami lagi secara lebih mendalam mengenai hubungan
CVP dapat dilakukan melalui penggambaran secara visual. Penyajian secara
grafis dapat membantu para manajer melihat perbedaan antara Kos variabel
dengan pendapatan. Hal itu juga dapat membantu mereka memahami dengan
cepat dampak kenaikan atau penurunan penjualan terhadap titik impas. Dua
grafik dasar yang penting, grafik laba-volume dan grafik CVP, akan disajikan
sebagai berikut ini.
I. GRAFIK LABA-VOLUME
Grafik volume-laba (Profit-volume graph) menggambarkan secara visual

hubungan antara laba dan volume penjualan. Grafik volume-laba merupakan
grafik dari persamaan laba operasi (Laba operasi = (harga  Unit) – (Kos
Variabel per unit  unit – Kos tetap). Dalam grafik ini, laba operasi
merupakan variabel terikat dan unit merupakan variabel bebas. Biasanya,
nilai variabel bebas diukur pada sumbu horizontal dan nilai variabel terikat
pada sumbu vertikal.
Contoh: PT. Sriwedari memproduksi suatu produk tunggal dengan data Kos
dan harga sebagai berikut.
 Total Kos tetap Rp 100
 Kos Variabel per unit Rp 5
 Harga Jual per unit Rp 10
Dengan menggunakan data tersebut, laba operasi dapat dinyatakan sebagai
berikut.
Laba Operasi = (Rp10  Unit) – (Rp5  unit) - Rp100
= (Rp5  Unit) - Rp 100
Grafik dimulai dengan membuat sumbu horizontal sebagi unit penjualan

dan sumbu vertikal sebagai laba (rugi) operasi. Grafik dalam tampilan
gambar dapat digunakan untuk melihat laba (rugi) Sriwedari pada setiap
tingkat aktivitas penjualan. Sebagai contoh laba yang berkaitan dengan
penjualan 40 unit dapat dibaca melalui grafik dengan (1) membuat garis
vertikal dari sumbu horizontal ke garis laba dan (2) membuat garis horizontal
dari garis laba ke garis vertikal. Seperti diilustrasikan dalam tampilan
gambar, laba dari penjualan 40 unit adalah Rp100. Grafik volume-laba,
meskipun mudah untuk diinterpretasikan, gagal mengungkapkan bagaimana
Kos berubah ketika volume-volume penjualan berubah.
Terdapat sebuah pendekatan alternatif lain dalam membuat grafik yang

dapat menyediakan rincian ini, yaitu Grafik CVP.
J. GRAFIK CVP
Grafik CVP menggambarkan hubungan antara kos, volume, dan laba.

Untuk mendapatkan gambaran yang lebih rinci, perlu dibuat grafik dengan
dua garis terpisah, yaitu garis total pendapatan dan garis total kos. Kedua
garis ini disajikan, masing-masing, dengan dua persamaan berikut.
 EKMA4314/MODUL 4 4.17
Pendapatan = Harga  Unit

Total Kos = (Kos variabel per unit x unit) + Kos tetap
Dengan menggunakan contoh dari PT. Sriwedari, persamaan pendapatan dan

kosnya adalah sebagai berikut.
Pendapatan = Rp10  Unit
Total Kos = (Rp5  Unit) - Rp100
Dua buah titik itu diperlukan untuk menggambarkan masing-masing
persamaan. Untuk persamaan pendapatan, menetapkan jumlah unit sebesar 0
menghasilkan pendapatan Rp0; menetapkan jumlah unit sama dengan 20
menghasilkan pendapatan Rp200. Dengan demikian, kedua titik untuk
persamaan pendapatan adalah (0, Rp0) dan (20, Rp200). Grafik tiap
persamaan tampak dalam tampilan gambar berikut ini.
Perhatikan bahwa garis total pendapatan dimulai pada titik nol dan
meningkat dengan kemiringan yang sama dengan harga jual per unit
(kemiringan sebesar 10). Garis total kos memotong sumbu vertikal pada
sebuah titik yang sama dengan total kos tetap dan meningkat dengan
kemiringan yang sama dengan kos variabel per unit (kemiringan sebesar 5).
Jika garis total pendapatan berada di bawah garis total kos maka akan muncul
daerah rugi. Demikian juga jika garis total pendapatan berada di atas garis
total kos, maka akan muncul daerah laba. Titik di mana garis total
pendapatan dan garis total kos berpotongan adalah titik impas. Untuk
mencapai impas, PT. Sriwedari harus menjual 20 unit dan dengan demikian
memperoleh total pendapatan sebesar Rp200.
Sekarang bandingkan informasi yang tersedia pada grafik CVP dengan

yang tersedia dari grafik laba-volume. Untuk melakukannya, pertimbangkan
penjualan sebesar 40 unit. Ingat kembali bahwa grafik laba-volume
mengungkapkan bahwa penjualan 40 unit menghasilkan laba Rp100.
perhatikan kembali tampilan gambar grafik kos-volume-laba. Grafik CVP
juga memperlihatkan laba sebesar Rp100, tetapi grafik tersebut memberikan
lebih banyak informasi. Grafik CVP mengungkapkan bahwa total pendapatan
sebesar Rp400 dan total kos sebesar Rp300 berhubungan dengan penjualan
sebesar 40 unit. Selanjutnya, total kos dapat dibagi menjadi kos tetap sebesar
Rp100 dan kos variabel sebesar Rp200. grafik CVP menyediakan informasi
tentang pendapatan dan kos yang tidak disediakan oleh grafik laba volume.
Karena mengandung informasi yang lebih banyak, para manajer
kemungkinan besar mendapati bahwa grafik CVP merupakan suatu alat yang
lebih berguna.
1. Perubahan dalam Variabel CVP

Karena perusahaan beroperasi dalam dunia yang dinamis, mereka harus
memperhatikan perubahan-perubahan yang terjadi dalam harga jual, kos
variabel, dan kos tetap. Perusahaan juga harus memperhitungkan pengaruh
risiko dan ketidakpastian. Misalkan, PT. Toraja baru-baru ini melakukan
sebuah studi pemasaran tentang mesin pemotong rumput manual yang
mengungkapkan tiga alternatif berbeda.
Alternatif 1 : Jika pengeluaran iklan meningkat sebesar Rp8.000.000,
penjualan akan naik dari 1.600 unit menjadi 1.725 unit.
Alternatif 2 : Penurunan harga dari Rp400.000 menjadi Rp375.000 per
mesin pemotong rumput manual akan meningkatkan
penjualan dari 1,600 unit menjadi 1.900 unit.
Alternatif 3 : Menurunkan harga menjadi Rp375.000 dan peningkatan
pengeluaran iklan sebesar Rp8.000 000 akan meningkatkan
penjualan dari 1,600 unit menjadi 2,600 unit.
Haruskah perusahaan mempertahankan kebijakan harga jual dan kos iklan

nya saat ini, ataukah harus memilih salah satu dari ketiga alternatif yang
tersebut?
 EKMA4314/MODUL 4 4.19
Alternatif 1.
Apa pengaruhnya terhadap laba jika kos iklan naik sebesar Rp8.000.000 dan
penjualan naik sebesar 125 unit? Diketahui bahwa marjin kontribusi per unit
adalah Rp75.000 (=Rp400.000 – Rp325.000). Karena unit yang terjual naik
sebanyak 125 unit maka kenaikan total tambahan marjin kontribusi adalah
sebesar Rp9.375.000(= Rp75.000  125 unit). Akan tetapi, karena total kos
tetap meningkat sebesar Rp8.000.000, maka kenaikan laba tambahan hanya
sebesar Rp1.375.000 (= Rp9.375.000 – Rp8.000.000). Perhitungan berikut
memperlihatkan ringkasan pengaruh-pengaruh dari alternatif pertama.
Perhatikan bahwa yang perlu dilihat adalah kenaikan tambahan dalam total
marjin kontribusi dan kos tetap untuk menghitung kenaikan total laba.
SEBELUM SETELAH
KENAIKAN IKLAN KENAIKAN IKLAN
Unit Terjual 1.600 1.725
Marjin Kontribusi per Unit Rp 75.000 Rp 75.000
Total Marjin Kontribusi Rp120.000.000 Rp 129.375.000
Dikurangi: Kos Tetap Rp 45.000.000 Rp 53.000.000
Laba Operasi Rp 75.000.000 Rp 76.375.000
SELISIH LABA
Perubahan Unit Penjualan 125
Marjin Kontribusi per Unit Rp 75.000
Perubahan Marjin
Kontribusi Rp9.375.000
Dikurangi: Perubahan Kos
Tetap Rp8.000.000
Kenaikan Laba Operasi Rp1.375.000
Alternatif 2.
Kos tetap tidak mengalami kenaikan. Untuk harga jual per unit sebesar
Rp400.000 dan kos variabel per unit Rp325.000, maka marjin kontribusi per
unit adalah Rp75.000 (= Rp400.000 – Rp325.000). Jika 1.600 unit terjual,
maka total marjin kontribusi adalah Rp120.000.000 (= Rp75.000  1.600
unit). Jika harga jual per unit turun menjadi Rp375.000 maka marjin
kontribusi turun menjadi Rp50.000 per unit (Rp375.000 – Rp325.000 ). Jika
1.900 unit terjual dengan harga jual baru tersebut, maka total marjin
kontribusi yang baru sebesar Rp95.000.000 (= Rp50.000  1.900). Penurunan

harga ini mengakibatkan penurunan laba sebesar Rp25.000.000
(= Rp120.000.000 – Rp95.000.000). Pengaruh-pengaruh dari alternatif kedua
dapat dilihat sebagai berikut.
SEBELUM SETELAH
PENURUNAN PENURUNAN
Total Marjin Kontribusi Rp 120.000.000 Rp95.000.000
Dikurangi: Kos Tetap Rp 45.000.000 Rp45.000.000
Laba Rp 75.000.000 Rp50.000.000
SELISIH LABA
Perubahan marjin kontribusi Rp25.000.000
Dikurangi: Perubahan Kos Tetap -
Penurunan laba Rp25.000.000
Alternatif 3.
Total marjin kontribusi untuk 1.600 unit yang terjual adalah
Rp120.000.000. Margin kontribusi yang baru untuk 2.600 unit sebesar
Rp130.000.000 (= Rp50.000  2.600 unit). Dengan demikian terdapat
kenaikan total marjin kontribusi sebesar Rp10.000.000 (Rp130.000.000
– Rp120.000.000). Namun, untuk mencapai kenaikan tersebut, terdapat
tambahan kos tetap (kos iklan) sebesar Rp8.000.000. Pengaruh-pengaruh
pada alternatif ketiga tersaji sebagai berikut:
SEBELUM SETELAH
PERUBAHAN PERUBAHAN
Total Marjin Kontribusi Rp120.000.000 Rp130.000.000
Dikurangi: Kos Tetap Rp 45.000.000 Rp 53.000.000
Laba Operasi Rp75.000.000 Rp 77.000.000
 EKMA4314/MODUL 4 4.21
SELISIH LABA
Perubahan Marjin Kontribusi Rp10.000.000
Dikurangi: perubahan kos tetap Rp8.000.000
Kenaikan Laba Operasi Rp2.000.000
Dari ketiga alternatif tersebut, alternatif yang menjanjikan keuntungan

paling besar adalah alternatif ketiga, yaitu meningkatkan total laba operasi
sebesar Rp2.000.000. Alternatif pertama hanya meningkatkan total laba
operasi Rp1.375.000 dan alternatif kedua bahkan menurunkan laba operasi
sebesar Rp25.000.000.
LAT IH A N

Soal I
PT. Kreatif memproduksi dan menjual satu produk. Harga jual per unit Rp10,
kos variabel per unit Rp6 dan total kos tetap Rp10.000.
Diminta:
1) Buatlah grafik CVP dengan unit yang terjual sebagai sumbu horizontal
dan rupiah sebagai sumbu vertikal! Tandailah titik impas pada sumbu
horizontal!
2) Buatlah grafik CVP dengan skenario terpisah berikut!
a) Kos tetap meningkat sebesar Rp5.000.
b) Kos variabel meningkat sebesar Rp7.
c) Harga jual per unit menjadi Rp12.
d) Anggaplah bahwa kos tetap meningkat sebesar Rp5.000 dan kos
variabel per unit sebesar Rp7.
Soal II
PT. Prima menawarkan paket penjualan dalam menghadapi tahun ajaran baru
mendatang dengan data harga jual dan kos variabel per unit sebagai berikut.
Produk Bauran Harga Jual per Unit Kos Variabel per Unit
Buku tulis 4 Rp1.500 Rp700
Pensil 2 Rp1.000 Rp500
Serutan 1 Rp1.500 Rp800
Penggaris 1 Rp 750 Rp300
Adapun total kos produk tetap perusahaan Rp17.976.000 dan non

produksi tetap Rp7.704.000.
Diminta:
1) Apabila perusahaan mempunyai target untuk menjual 7.000 paket pada
tahun mendatang maka dengan menggunakan rumus CVP, tentukan
besarnya laba sebelum pajak dan tingkat penjualan dalam total yang
ditargetkan.
2) Tentukan tingkat penjualan (dalam unit untuk setiap unit produk dan
total Rp) pada titik impas.
3) Tentukan tingkat penjualan (dalam unit untuk setiap jenis produk dan
dalam total Rp) pada target laba sebelum pajak Rp 14.445.000.
Soal III
PT. Tertib Parkir adalah perusahaan swasta yang bergerak dalam bidang
pengelolaan parkir mobil. Perusahaan mempunyai 1 buah gedung berlantai
lima untuk melakukan usahanya, di mana harga perolehan gedung tersebut
sebesar Rp2.800.000.000. Taksiran umur ekonomis adalah 20 tahun dengan
nilai buku pada tahun terakhir sebesar Rp400.000.000 dan disusutkan
berdasarkan metode garis lurus.
Tarif parkir mobil Rp2.000/jam dan gedung ini dibuka untuk umum selama
24 jam nonstop. Pendapatan parkir yang diperoleh selama Juli 2009 adalah
Rp400.000.000. Informasi tambahan selama Juli 2009 adalah:
Jumlah Orang Jabatan Gaji/Orang/Bulan

1 Manajer gedung Rp15.000.000
1 Manajer Akuntansi & keuangan Rp10.000.000
1 Manajer teknik Rp10.000.000
1 Kepala Satpam Rp 3.500.000
3 Staf akuntansi & keuangan Rp 3.500.000
6 Anggota Satpam Rp 2.000.000
36 Petugas Parkir Rp 2.000.000
 EKMA4314/MODUL 4 4.23
Tambahan kos lainnya yang dikeluarkan selama Juli 2009 adalah:
Kos Tetap Kos Variabel

Kos utilitas & pemeliharaan gedung Rp 25.000.000 Rp26.000.000
Kos cetak karcis - Rp 9.500.000
Kosrupa – rupa Rp12.000.000 Rp 4.500.000
Diminta:
1) BEP dalam Rp dan jam parkir tiap bulan.
2) Jika rata–rata kendaraan parkir selama 2 jam, berapa unit kendaraan
yang harus diparkir tiap bulan agar mencapai BEP?
3) Jika laba sebelum pajak per bulan Rp18.000.000, berapa omzet per
bulan yang harus dicapai dalam Rp dan jam parkir?
Soal IV
PT. Coklat memproduksi dua produk, yaitu Square dan Circle. Proyeksi
laporan laba rugi untuk tahun mendatang, dibagi dalam segmen lini produk
sebagai berikut.
Square Circle Total

Penjualan Rp300.000 Rp2.500.000 Rp2.800,000
Dikurangi: Kos Variabel Rp100.000 Rp 500.000 Rp 600.000
Marjin kontribusi Rp200.000 Rp2.000.000 Rp2.200.000
Dikurangi: Kos Tetap Langsung Rp28,000 Rp1.500.000 Rp1,528,000
Marjin Produk Rp172.000 Rp 500.000 Rp 672.000
Dikurangi : Kos Tetap Umum Rp 100.000
Laba Operasi Rp 572.000
Harga jual adalah Rp30 untuk Square dan Rp50 untuk Circle.
Diminta:
1) Hitunglah jumlah unit tiap produk yang harus di jual untuk mencapai
titik impas!
2) Hitunglah pendapatan yang harus diterima untuk menghasilkan laba
operasi 10 persen dari pendapatan penjualan!
3) Anggaplah bahwa manajer pemasaran mengubah bauran penjualan

kedua produk sehingga rasionya adalah tiga untuk Square sebanding
dengan lima Circle. Ulang Pertanyaan 1 dan 2.
Soal 1
1)
Rp35,000
Rp30,000
Total Pendapatan, Total Kos
Rp25,000
Rp20,000
Rp15,000
Rp10,000
Rp5,000
Rp0
0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500
Unit Jual
Titik impas = 2,500 unit {= Rp10.000/(Rp10 - Rp6)}

 EKMA4314/MODUL 4 4.25
2) a. Kos tetap meningkat sebesar Rp5.000
Rp40,000
Total Pendapatan, Total
Rp35,000
Rp30,000
Rp25,000
Kos
Rp20,000
Rp15,000
Rp10,000
Rp5,000
Rp0
0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000
Unit Jual
Titik impas = 3,750 unit { = Rp15.000/(Rp10 - Rp6)}
b. Kos variabel per unit meningkat menjadi Rp7:
Rp50,000
Rp40,000
Rp30,000
Rp20,000
Rp10,000
Rp0
0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000
Unit Jual
Titik impas = 3,333 unit {=Rp10.000/(Rp10 – Rp7)}

c. harga jual per unit meningkat menjadi Rp12
Rp50,000
Rp40,000
Rp30,000
Rp20,000
Rp10,000
Rp0
0 500 1,000 1,500 2,000 2,500 3,000 3,500 4,000
Unit Jual
Titik impas = 1,667 unit {=Rp10.000 / (Rp12 - Rp6)}
d. Kos tetap meningkat sebesar Rp5.000 dan variabel Kos/unit menjadi

Rp7
Rp70,000
Rp60,000
Rp50,000
Rp40,000
Rp30,000
Rp20,000
Rp10,000
Rp0
0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000 8,000
Unit Jual
Titik impas = 5,000 unit {=Rp15.000 / (Rp10 - Rp7)}

 EKMA4314/MODUL 4 4.27
Soal II
1) Q = 7.000 paket
Harga Kos Marjin Marjin

Produk Bauran
Jual Variabel Kontribusi Kontribusi Paket
Buku tulis Rp1,500 Rp700 Rp800 4 Rp3,200
Pensil Rp1,000 Rp500 Rp500 2 Rp1,000
Serutan Rp1,500 Rp800 Rp700 1 Rp700
Penggaris Rp750 Rp300 Rp450 1 Rp450
Rp5,350
Total Kos Tetap = Rp 17.976.000 + Rp 7.704.000 = Rp 25.680.000
Q = Rp 25.680.000 + Laba Operasi = 7.000 Unit

5.350
= Rp 25.680.000 + Laba Operasi = 37.450.000  (7.000 x 5.350)
Laba Operasi = Rp37.450.000 – 25.680.000)

= Rp11.770.000
Impas (Rp) = Total Kos Tetap + Laba Operasi

Rasio Margin Kontribusi
= 25.680.000 + 11.770.000
5.350/10.250
= Rp 71.750.000 (pembulatan)
2) Q = Total Kos Tetap + Laba Operasi = 25.680.000 = 4.800

Marjin Kontribusi Paket 5.350
Produk Bauran Paket Total produk

Buku tulis 4 4.800 19.200
Pensil 2 4.800 9.600
Serutan 1 4.800 4.800
Penggaris 1 4.800 4.800
Impas (Rp) = Total Kos Tetap = 25.680.000 = Rp49.200.000

5.350
Rasio Marjin Kontribusi /10.250
3) Q pada saat laba sebelum pajak Rp14.445.000
= 25.680.000 + 14.445.000
5.350
= 7.500 paket
Produk Bauran Paket Total produk

Buku tulis 4 7.500 30.000
Pensil 2 7.500 15.000
Serutan 1 7.500 7.500
Penggaris 1 7.500 7.500
Impas (Rp) = 25.680.000 + 14.445.000

5.350/10.250
= Rp76.868.000
Soal III
Upah tenaga kerja tiap bulan sebesar Rp133.000.000 dengan perincian
sebagai berikut.
Jumlah Jabatan Gaji/orang/bulan Total

1 Manajer gedung Rp15.000.000 Rp 15.000.000
1 Manajer Akuntansi & Rp10.000.000 10.000.000
keuangan
1 Manajer teknik Rp10.000.000 10.000.000
1 Kepala Satpam Rp 3.500.000 3.500.000
3 Staf akuntansi & Rp 3.500.000 10.500.000
keuangan
6 Anggota Satpam Rp 2.000.000 12.000.000
36 Petugas Parkir Rp 2.000.000 72.000.000
Total Rp 133.000.000
 EKMA4314/MODUL 4 4.29
Total Kos yang dikeluarkan pada bulan Juli ’09:
Kos Tetap Kos Variabel

Upah tenaga kerja Rp 133.000.000 -
Beban utilitas & pemeliharaan Rp 25.000.000 Rp 26.000.000
gedung
Beban cetak karcis - 9.500.000
Beban rupa – rupa Rp 12.000.000 4.500.000
Beban penyusutan gedung*) Rp 10.000.000 -
Total Rp 180.000.000 Rp 40.000.000
*) Beban penyusutan per bulan = (Rp2.800.000.000 – Rp400.000.000)/
(20  12 bulan) = Rp10.000.000
1) Impas (Rp) = Total Kos Tetap/Rasio Marjin Kontribusi

Marjin Kontribusi = (Pendapatan–Kos Variabel)/Pendapatan
= (Rp400.000.000 – 40.000.000)/400.000.000 = 90%
Impas (Rp) = Rp180.000.000/90% = Rp200.000.000
Q (jam) = Impas (Rp)/Pendapatan per unit
= Rp200.000.000/Rp 2.000 = 100.000 jam parkir.
2) Untuk mencapai BEP terdapat 100.000 jam parkir (lihat jawaban No.1),
jika tiap kendaraan rata – rata 2 jam maka jumlah kendaraan yang
diparkir tiap bulan adalah sebesar = 100.000 jam/2 jam = 50.000 unit
kendaraan.
3) Impas(Rp) =(Rp180.000.000+Rp18.000.000)/(1– 0.1)= Rp220.000.000,-
Q (jam) = Rp220.000.000/Rp2.000 = 110.000 jam.
Soal IV
1) Bauran Penjualan
Squares: Rp300.000/Rp30 = 10.000 unit
Circles: Rp2.500.000/Rp50 = 50.000 unit
Total
Produk P V* P–V  Bauran =
Marjin
Squares Rp30 Rp10 Rp20 1 Rp20
Circles 50 10 40 5 200
Paket Rp220
*Rp100.000/10.000 = Rp10; Rp500.000/50.000 = Rp10
Q paket = Rp1.628.000/Rp220 = 7.400 unit paket

Q squares = 7.400  1 = 7.400 unit
Q circles = 7.400  5 = 37.000 unit
2) Rasio Marjin Kontribusi = Rp2.200.000/Rp2.800.000 = 0,7857

0,10 Pendapatan = 0,7857 Pendapatan – Rp1.628.000
0,6857 Pendapatan = Rp1,628,000
Pendapatan = Rp2.374.216
3) Bauran Baru:
Total
Produk P V = P–V  Bauran =
Marjin
Squares Rp30 Rp10 Rp20 3 Rp 60
Circles 50 10 40 5 200
Paket Rp260
Q paket = Rp1.628.000/Rp260 = 6.262 unit paket (pembulatan)

Q squares = 6.262  3 = 18.786 unit
Q circle = 6.262  5 = 31.310 unit
Rasio Marjin Kontribusi paket = Rp260/{(3Rp30)+(5  Rp50)}

= Rp260 / Rp340
= 0,7647
0,10 Pendapatan = 0,7647Revenue – Rp1.628.000
0,6647 Pendapatan = Rp1.628.000
Pendapatan = Rp2.449.225
R A NG KU M AN
1. Menentukan jumlah unit yang harus dijual untuk mencapai

titik impas atau menghasilkan target laba.
Pada penghitungan produk tunggal, titik impas (BEP) dalam unit
dapat dihitung dengan membagi total kos tetap dengan marjin
 EKMA4314/MODUL 4 4.31
kontribusi per unit. Marjin kontribusi per unit adalah selisih antara
harga jual per unit dengan kos variabel per unit.
Untuk analisis multiproduk harus diketahui bauran penjualan yang
diharapkan. Pada bauran penjualan tertentu, masalah multiproduk
dapat dialihkan ke dalam analisis produk tunggal. Namun, harus
diingat bahwa hasil akan berubah jika bauran penjualan juga
berubah. Perubahan bauran penjualan mengakibatkan titik impas
juga akan berubah.
2. Menghitung jumlah pendapatan yang diperlukan untuk
mencapai titik impas atau menghasilkan target laba.
Titik impas dalam rupiah penjualan untuk produk tunggal dapat
dihitung dengan membagi total kos tetap dengan rasio marjin
kontribusi. Rasio marjin kontribusi adalah marjin kontribusi dibagi
harga jual per unit.
Untuk analisis multiproduk, cara penghitungan tidak berbeda
dengan produk tunggal, hanya saja dalam multiproduk harus
diperhitungkan bauran penjualan dari produk yang dijual.
3. Membuat grafik volume laba dan grafik CVP.
CVP didasarkan atas beberapa asumsi yang harus dipertimbangkan
dalam menerapkan masalah-masalah dalam bisnis. Analisis ini
mengasumsikan bahwa fungsi kos dan pendapatan adalah linear,
tidak ada persediaan akhir barang jadi, bauran penjualan diketahui
dengan pasti, dan adanya kepastian harga jual, kos tetap dan kos
variabel. Asumsi-asumsi tersebut membentuk landasan bagi analisis
grafik sederhana dengan menggunakan grafik volume laba dan
grafik CVP.
4. Rumus persamaan-persamaan yang penting.
Rumus perhitungan dari persamaan-persamaan penting dari analisis
CVP disajikan pada tabel berikut ini.
Tabel Persamaan-persamaan Penting
1. Pendapatan (penjualan) = Harga jual per unit x Unit jual

2. Laba operasi = (Harga jual per unit x Unit jual) – (Kos variabel per unit x Unit jual) –
total kos tetap
3. Titik impas dalam unit = Total kos tetap / Marjin Kontribusi per unit
4. Marjin Kontribusi = Harga jual per unit – Kos variabel per unit
5. Titik impas dalam rupiah penjualan = Total kos tetap / rasio marjin kontribusi
6. Rasio marjin kontribusi = Marjin kontribusi / harga jual per unit
7. Laba setelah pajak = Laba operasi – (tarif pajak penghasilan x laba operasi)
8. Laba operasi = Laba setelah pajak / (1 – tarif pajak penghasilan)
TES F OR M AT IF 1
Informasi berikut ini untuk menjawab soal No.1 sampai dengan No.3
PT. Sedap Wangi mempunyai 2 restoran yang buka 24 jam sehari. Kos
tetap untuk kedua restoran sebesar Rp90.000.000 per tahun. Restoran ini
melayani permintaan mulai dari secangkir kopi hingga menu makanan
lengkap. Rata-rata pembelian per pelanggan sebesar Rp16.000. Kos variabel
rata-rata per pelanggan sebesar Rp6.400. Target laba bersih restoran tersebut
Rp10.500.000 dengan tarif pajak 30%. Pada bulan Oktober 2009, jumlah
pelanggan mencapai 12.500 pelanggan.
1) BEP (titik impas) dalam jumlah pelanggan sebesar ....

A. 14.062 pelanggan
B. 9.375 pelanggan
C. 10.469 pelanggan
D. 10.938 pelanggan
2) Target penjualan untuk mencapai laba bersih setelah pajak dalam unit
sebesar ....
A. 14.062 pelanggan
B. 9.375 pelanggan
C. 10.469 pelanggan
D. 10.938 pelanggan
3) Laba operasi yang diperoleh untuk 12.500 pelanggan sebesar ....

A. Rp120.000.000
B. Rp 30.000.000
C. Rp110.000.000
D. Rp 80.000.000
Informasi ini adalah untuk menjawab soal No.4 sampai dengan No. 6
Yayasan Harapan Batita menyediakan layanan penitipan anak untuk hari
Senin hingga Jumat. Kos variabel per anak tiap bulan adalah:
Makan siang dan makanan ringan = Rp 50.000

Perlengkapan pendidikan = Rp 37.500
Perlengkapan lainnya = Rp 12.500
Total = Rp100.000
 EKMA4314/MODUL 4 4.33
Kos tetap terdiri bulanan terdiri dari:

Sewa gedung = Rp1.000.000
Utilitas = Rp 150.000
Asuransi = Rp 150.000
Gaji = Rp1.250.000
Lain-lain = Rp 250.000
Total = Rp2.800.000
Perusahaan membebankan Kos sebesar Rp300.000 per anak.
4) Jumlah anak yang dititipkan untuk mencapai titik impas sebanyak:

A. 14 orang
B. 28 orang
C. 6 orang
D. 7 orang
5) Jika target laba operasi per bulan sebesar Rp5.200.000 maka jumlah
anak yang dititipkan sebanyak:
A. 12 orang
B. 26 orang
C. 40 orang
D. 52 orang
6) Jika perusahaan memutuskan untuk pindah gedung dengan Kos sewa

Rp1.600.000 per bulan dan menambah fasilitas antar jemput dengan Kos
yang dikeluarkan tiap bulan Rp1.000.000, maka untuk mencapai titik
impas, jumlah anak yang dititipkan harus sebanyak ....
A. 22 orang
B. 13 orang
C. 15 orang
D. 27 orang
7) Alasan yang mendasari penolakan penggunaan perhitungan kos produk

berdasarkan direct/ variable costing adalah ....
A. Penentuan harga jual dalam jangka panjang tidak membutuhkan
pengetahuan yang menyeluruh tentang kos produksi
B. Tidak bertentangan dengan pelaporan keuangan untuk publik
C. Laba yang dihasilkan sudah tepat dan akurat
D. Penilaian persediaan untuk tujuan penghitungan pajak penghasilan
tidak diperkenankan
8) Kelemahan penggunaan analisis CVP adalah ....

A. Jika lebih dari satu produk diproduksi, maka laba kontribusi tiap
produk akan tidak berubah
B. Semua biaya mudah untuk dipisahkan secara konklusif menjadi kos
tetap dan kos variabel
C. Kondisi ekonomi keseluruhan dan faktor eksternal lainnya dapat
mempengaruhi data yang akan digunakan untuk analisis
D. Semua jawaban di atas adalah benar
Informasi ini untuk menjawab pertanyaan soal No. 9 dan No. 10

PT Dunia memproduksi hanya satu jenis produk. Kapasitas normal
produksi adalah 20.000 unit per tahun, dan harga jual per unit Rp5.
Biaya yang relevan adalah ....
Kos Variabel per Unit Total Kos Tetap

Bahan baku langsung Rp1,00 -
Tenaga kerja langsung Rp1,20 -
Overhead pabrik Rp0,50 Rp15.000
Beban pemasaran Rp0,30 Rp 5.000
Beban administratif - Rp 6.000
Total Rp3,00 Rp26.000
9) Titik impas (BEP) dalam unit adalah ....

A. 5.000 unit
B. 7.500 unit
C. 13.000 unit
D. 3.000 unit
10) Jumlah unit yang harus diproduksi dan dijual untuk mencapai laba
Rp10.000 adalah ....
A. 8.000 unit
B. 18.000 unit
C. 12.500 unit
D. 10.000 unit
 EKMA4314/MODUL 4 4.35


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Analisis CVP – Risiko dan

Ketidakpastian, ABC
A. PENGANTAR RISIKO DAN KETIDAKPASTIAN
Asumsi penting dari analisis CVP adalah bahwa harga dan kos diketahui
dengan pasti. Namun, hal tersebut jarang terjadi. Risiko dan ketidakpastian
adalah bagian dari pengambilan keputusan bisnis dan bagaimanapun hal itu
harus ditangani. Secara formal, risiko berbeda dari ketidakpastian. Untuk
risiko, distribusi probabilitas variabelnya diketahui, sementara untuk
ketidakpastian, distribusi probabilitas variabelnya tidak diketahui.
B. RISIKO DAN KETIDAKPASTIAN
Bagaimana para manajer berurusan dengan risiko dan ketidakpastian?

Ada beberapa metode yang digunakan. Pertama, tentu saja manajemen harus
menyadari sifat ketidakpastian dari harga, kos, dan kuantitas di masa depan.
Selanjutnya, manajer bergerak dari pertimbangan titik impas ke
pertimbangan yang bisa disebut “kisaran titik impas”. Dengan kata lain,
karena sifat data yang tidak pasti mungkin suatu perusahaan mencapai titik
impas ketika 1.800 sampai 2.000 unit terjual. Jadi, titik impas tidak
diestimasi pada satu titik tertentu, misalnya 1.900 unit. Selain itu, manajer
dapat menggunakan analisis sensitivitas atau analisis “bagaimana jika” (If-
Then Analysis).
Dua konsep yang bermanfaat bagi manajemen adalah marjin pengaman
(margin of safety) dan pengungkit operasi (degree of operating leverage).
Kedua konsep ini dapat dipertimbangkan untuk mengukur risiko. Masing-
masing konsep mensyaratkan pengetahuan mengenai kos tetap dan kos
variabel.
C. MARJIN PENGAMAN (MARGIN OF SAFETY)
Marjin pengaman adalah unit terjual atau diharapkan untuk terjual atau
pendapatan yang dihasilkan atau diharapkan untuk dihasilkan yang melebihi
 EKMA4314/MODUL 4 4.37
volume titik impas. Sebagai contoh, jika volume pada titik impas perusahaan
adalah 200 unit dan perusahaan saat ini menjual 500 unit. Maka marjin
pengaman adalah 300 unit (500 – 200). Marjin pengaman juga dapat
dinyatakan dalam pendapatan penjualan. Jika volume titik impas adalah
Rp20.000 dan pendapatan saat ini adalah Rp350.000 maka marjin
pengamannya adalah Rp150.000. Marjin pengaman dapat dipandang sebagai
ukuran kasar risiko. Dalam kenyataannya selalu muncul peristiwa yang tidak
diketahui ketika rencana disusun, yang dapat menurunkan penjualan di
bawah jumlah yang diharapkan. Jika marjin pengaman perusahaan adalah
besaran atas penjualan tertentu yang diharapkan di tahun depan, maka risiko
menderita kerugian apabila penjualan mengalami penurunan akan lebih kecil
dibandingkan jika marjin pengamanannya kecil. Manajer yang mengalami
marjin yang rendah mungkin ingin mempertimbangkan berbagai tindakan
untuk meningkatkan penjualan atau mengurangi Kos. Langkah-langkah
tersebut akan meningkatkan marjin pengaman dan mengurangi risiko
menderita kerugian.
Marjin Pengaman = Target Pendapatan – BEP
D. PENGUNGKIT OPERASI (OPERATING LEVERAGE)
Dalam bidang keuangan, pengungkit operasi berkaitan dengan bauran

relatif dari kos tetap dan kos variabel suatu organisasi. Terkadang pertukaran
kos tetap dengan kos variabel adalah suatu hal yang mungkin untuk
dilakukan. Pada saat kos variabel turun, marjin kontribusi per unit meningkat,
yang membuat kontribusi setiap unit yang dijual menjadi lebih tinggi. Dalam
kasus demikian, fluktuasi penjualan memiliki pengaruh yang meningkat atas
profitabilitas. Jadi, perusahaan yang merealisasikan kos variabel yang lebih
rendah karena meningkatnya proporsi kos tetap, akan menikmati kenaikan
laba yang lebih besar pada saat penjualan meningkat dibandingkan dengan
perusahaan dengan proporsi kos tetap yang lebih rendah. Kos tetap
digunakan sebagai pengungkit untuk meningkatkan laba. Sayangnya,
perusahaan dengan pengungkit operasi yang lebih tinggi juga akan
mengalami pengurangan laba yang lebih besar pada saat penjualan
mengalami turun. Oleh karena itu, pengungkit operasi merupakan
penggunaan kos tetap untuk menciptakan perubahan persentase laba yang
lebih tinggi ketika aktivitas penjualan berubah. Semakin besar tingkat
pengungkit operasi, semakin banyak perubahan dalam aktivitas penjualan

yang akan mempengaruhi laba. Karena fenomena ini, bauran kos yang dipilih
organisasi memiliki pengaruh yang berarti terhadap risiko operasi terhadap
tingkat laba.
Tingkat Pengungkit Operasi untuk tingkat penjualan tertentu dapat
diukur dengan menggunakan rasio marjin kontribusi terhadap laba, sebagai
berikut.
Tingkat pengungkit Operasi = Margin kontribusi/Laba
Jika kos tetap digunakan untuk mengurangi kos variabel sedemikian rupa
sehingga margin kontribusi meningkat dan laba menurun, maka tingkat
pengungkit operasinya meningkat yang menandakan adanya peningkatan
risiko.
Sebagai contoh adalah perusahaan yang sedang merencanakan untuk
menambah sebuah lini produk baru. Untuk itu, perusahaan dapat memilih
apakah akan mengandalkan lebih berat pada otomatisasi dari pada tenaga
kerja. Jika perusahaan memilih untuk menekankan pada otomatisasi dari pada
tenaga kerja, maka kos tetap akan lebih tinggi dan kos variabel akan lebih
rendah. Data yang relevan untuk tingkat penjualan sebesar 10.000 unit adalah
sebagai berikut.
Sistem Otomatis Sistem Manual

Penjualan Rp1.000.000 Rp1.000.000
Dikurangi Kos variabel Rp 500.000 Rp 800.000
Marjin kontribusi Rp 500.000 Rp 200.000
Dikurangi: Kos tetap Rp 375.000 Rp 100.000
Laba Operasi Rp 125.000 Rp 100.000
Harga jual per unit Rp100 Rp100

Kos variabel per unit Rp 50 Rp 80
Marjin kontribusi per unit Rp 50 Rp 20
Tingkat pengungkit operasi untuk sistem otomatis adalah 4.0

(= Rp500.000/Rp125.000). Tingkat pengungkit operasi untuk sistem manual
adalah 2.0 (= Rp200.000/Rp100.000). Apa yang akan terjadi pada laba pada
 EKMA4314/MODUL 4 4.39
masing-masing sistem jika penjualan naik sebesar 30%? Untuk

mengetahuinya, dapat disusun laporan laba rugi sebagai berikut:
Sistem Otomatis Sistem Manual

Penjualan Rp1.300.000 Rp1.300,000
Dikurangi: Kos Variabel Rp 650.000 Rp1.040.000
Marjin kontribusi Rp 650.000 Rp 260.000
Dikurangi: Kos tetap Rp 375.000 Rp 100.000
Laba Operasi Rp 275.000 Rp 160.000
Laba untuk sistem otomatis akan naik sebesar Rp150.000 (= Rp275.000

– Rp125.000) untuk kenaikan sebesar 120% (= 4  30%). Pada sistem
manual, laba meningkat hanya sebesar Rp60.000 (= Rp160,000 – Rp100.000)
atas kenaikan sebesar 60% (= 2  30%). Sistem otomatis menghasilkan
persentase kenaikan yang lebih besar karena memiliki tingkat pengungkit
operasi yang lebih tinggi.
Dalam memilih di antara kedua sistem ini, pengaruh pengungkit operasi
merupakan suatu informasi yang berharga. Ketika penjualan naik 30%,
pengaruh ini dapat memberi manfaat yang signifikan bagi perusahaan.
Namun, pengaruh tersebut seperti dua sisi mata pedang. Ketika penjualan
turun, sistem otomatis juga akan menunjukkan penurunan persentase yang
lebih tinggi. Selain itu, kenaikan pengungkit operasi pada sistem otomatis
disebabkan oleh adanya kenaikan kos tetap. Titik impas untuk sistem
otomatis adalah 7.500 unit (= Rp375.000 / Rp50), sedangkan titik impas
untuk sistem manual adalah 5.000 unit (=Rp100.000 / Rp20). Jadi, sistem
otomatis memiliki risiko operasi yang lebih besar. Tentu saja, risiko yang
bertambah itu akan menyediakan potensi laba yang lebih tinggi.
E. ANALISIS CVP DAN PERHITUNGAN KOS BERDASARKAN

AKTIVITAS
Analisis CVP konvensional memfokuskan pada jumlah unit jual sebagai

pemicu kos dan penjualan. Penjualan diasumsikan linear dalam unit jual dan
kos dikelompokkan dalam dua kategori yaitu kos variabel dan kos tetap,
berkaitan dengan jumlah unit jual, dalam relevant range. Pendekatan ini
konsisten dengan sistem kalkulasi kos produk secara tradisional (traditional
product costing system), di mana alokasi kos berdasarkan satu pemicu kos
(driver) tingkat volume. Pada CVP analisis, sebagai kalkulasi kos suatu
produk, pendekatan tradisional akan menyebabkan kesalahan penafsiran atas
informasi yang diperlukan oleh manajer dalam pengambilan keputusan.
Sistem kalkulasi kos produk berdasarkan aktivitas (Activity-based costing /
ABC) mampu memberikan gambaran yang lebih baik mengenai analisis CVP
dan tentunya memberikan informasi yang lebih baik bagi manajer dalam
pengambilan keputusan.
Pada sistem perhitungan kos berdasarkan aktivitas, kos dibagi dalam
kategori berdasarkan tingkat unit dan nonunit. Sistem perhitungan kos
berdasarkan aktivitas mengakui bahwa beberapa kos berubah tergantung pada
jumlah unit yang diproduksi. Sedangkan beberapa lainnya tidak. Namun,
meskipun sistem perhitungan kos berdasarkan aktivitas mengakui bahwa kos
berdasarkan nonunit adalah tetap berkenaan dengan volume produksi, namun
perhitungan sistem kos berdasarkan aktivitas juga memperlihatkan bahwa
banyak kos berdasarkan nonunit berubah berkenaan dengan penggerak
aktivitas lainnya.
Analisis CVP menjadi lebih bermanfaat dengan menggunakan ABC,
karena dapat memberikan wawasan yang lebih akurat mengenai perilaku kos.
Wawasan tersebut memberikan keputusan yang lebih baik bagi para manajer.
Namun analisis CVP berdasarkan aktivitas harus dimodifikasi. Sebagai
contoh diasumsikan bahwa kos perusahaan dapat dijelaskan dengan tiga
variabel: penggerak aktivitas tingkat unit, yaitu unit yang dijual, penggerak
aktivitas tingkat batch, yaitu jumlah pengaturan, dan penggerak aktivitas
tingkat produk, yaitu jam rekayasa (engineering hours). Persamaan kos
berdasarkan ABC selanjutnya dapat dinyatakan sebagai berikut.
Total Kos = Kos tetap + (Kos Variabel per unit  Jumlah unit) +
(Kos pengaturan  jumlah pengaturan) + (Kos rekayasa x jumlah
rekayasa)
Laba operasi seperti sebelumnya, adalah total pendapatan dikurangi total kos.
Hal ini dinyatakan sebagai berikut.
Laba operasi = Total pendapatan – [biaya tetap + (Kos variabel per

unit  jumlah unit) + (Kos pengaturan x jumlah pengaturan ) + (Kos
rekayasa  jumlah rekayasa)]
 EKMA4314/MODUL 4 4.41
Dengan menggunakan pendekatan marjin kontribusi untuk menghitung

titik impas dalam unit, maka jumlah unit yang harus dijual (Q) untuk
mencapai impas adalah sebagai berikut.
Q = [(Total kos tetap + (kos pengaturan  jumlah pengaturan) + (kos

rekayasa  jumlah rekayasa) / Marjin kontribusi per unit
Perbedaan signifikan antara titik impas ABC dengan titik impas

tradisional ada dua. Pertama, kos tetapnya berbeda dari beberapa kos yang
sebelumnya diidentifikasi sebagai kos tetap dengan penggerak kos nonunit,
yang dalam hal ini adalah jumlah pengaturan dan jam rekayasa. Kedua,
pembilang dalam persamaan titik impas ABC memiliki dua istilah kos
variabel nonunit, yaitu aktivitas yang berkaitan dengan batch dan aktivitas
yang berkaitan dengan berkelanjutan suatu produk.
Misalkan, PT. Asri menyajikan data untuk membuat laporan laba rugi
sebagai berikut.
Harga jual per unit ……………………………….. Rp 25.000

Kos variabel per unit:
Kos produk ……………………………. Rp 14.000
Kos pemasaran dan administrasi ………… Rp 1.000
Total kos variabel per unit ……………. Rp 15.000
Kos Tetap:
Kos penyetelan ………………………….. Rp 5.200.000
Kos pemeriksaan ……………………….. Rp 21.840.000
Kos penanganan bahan baku ……………. Rp 12.960.000
Kos overhead lain ………………………. Rp 60.000.000
Kos pemasaran dan administrasi ……….. Rp 50.000.000
Total kos tetap ………………………. Rp150.000.000
Dengan menggunakan ABC, maka titik impas dalam unit (Q) sebesar:
Q = Rp150.000.000/(Rp25.000 – Rp15.000)
Q = 10.000 unit
Contoh lainnya, PT. Arumas mengestimasi target laba sebesar Rp20.000.000

untuk bulan yang akan datang dengan data sebagai berikut.
Penggerak Kos variabel Tingkat penggerak

Aktivitas per unit aktivitas (activity driver)
Jumlah unit terjual Rp 10.000 -
Penyetelan Rp1.000.000 20
Jam rekayasa Rp 30.000 1.000
Data lainnya:
Total kos tetap
(tradisional) …... …………………… Rp100.000.000
Total kos tetap
(ABC) ………… …………………... Rp 50.000.000
Harga jual per
unit …………… …………………… Rp 20.000
Berapakah unit yang harus dijual (Q) untuk mencapai target laba sebesar
Rp20.000.000 dengan menggunakan ABC dan sistem Tradisional?
Jumlah unit yang harus dijual untuk mencapai target laba yang diinginkan
dengan menggunakan ABC dapat dihitung sebagai berikut.
Q = {Total kos tetap ABC + target laba + (kos per penyetelan  jumlah
penyetelan) + (kos per rekayasa  jam rekayasa)/Margin kontribusi
per unit.
Q = {Rp50.000.000 + Rp20.000.000 + (Rp1.000.000  20) + (Rp30.000
 1.000)} / (Rp20.000 – Rp10.000)
Q = Rp120.000.000/Rp10.000 = 12.000 unit.
Jumlah unit yang harus dijual untuk mencapai target laba yang diinginkan
dengan menggunakan sistem Tradisional dapat dihitung sebagai berikut.
Q = {Total kos tetap + target laba} / Marjin kontribusi per unit.
Q = Rp120.000.000/Rp10.000 = 10.000 unit.
Meskipun jumlah unit yang dijual untuk mencapai target laba operasi
tertentu, namun penggunaan analisis CVP berdasarkan aktivitas memberikan
representasi yang lebih lengkap mengenai perilaku kos yang mendasarinya
dan dapat memberikan pemahaman strategik yang penting.
 EKMA4314/MODUL 4 4.43
LAT IH A N

Soal I
PT Toba Travel adalah agen perjalanan yang khusus melayani
penerbangan antara pulau Nias - Medan. Agen ini mengenakan tarif tiket
Merpati Airlines untuk penerbangan pulang pergi sebesar Rp1.800.000.
Sampai dengan bulan lalu, Merpati Airlines membayar komisi sebesar 10%
dari harga tiket per penumpang kepada agen tersebut, di mana komisi ini
merupakan satu-satunya sumber pendapatannya. Kos tetap per bulan yang
ditanggung agen ini sebesar Rp18.000.000 (untuk membayar gaji, sewa, dan
lain-lain), sedangkan kos variabel per unit sebesar Rp40.000 per tiket.
Merpati Airlines pada bulan ini melakukan revisi pemberian komisi
kepada seluruh agen perjalanannya, di mana komisi akan diberikan sebesar
10% per tiket sampai maksimum Rp100.000, mana yang lebih tinggi. Bagi
tiap tiket dengan harga lebih dari Rp1.000.000 maka Merpati Airlines hanya
akan membayar komisi sebesar Rp100.000 berapa pun harga tiket tersebut.
Pajak atas pendapatan 30%.
Diminta:
1) Berdasarkan struktur pemberian komisi yang lama, berapakah tiket
pulang pergi yang harus dijual agen perjalanan per bulan untuk
mencapai:
a) titik impas (BEP);
b) laba operasi per bulan Rp12.000.000.
2) Berdasarkan struktur pemberian komisi yang baru, berapakah tiket
pulang pergi yang harus dijual agen perjalanan per bulan untuk
mencapai:
a) titik impas (BEP);
b) laba operasi setelah pajak per bulan Rp4.200.000.
Soal II
Vonny Wong adalah seorang distributor bingkai foto. Untuk tahun 2010,
Vonny berencana membeli bingkai foto seharga Rp20.000 per unit dan
menjualnya seharga Rp30.000 per unit. Kos tetap diperkirakan sebesar
Rp240.000.000 dan kos variabel Rp60.000 per kiriman berapa pun jumlah
bingkai foto yang dipesan.
Diminta:
1) Jika Vonny menjual 40.000 unit bingkai foto dalam 1.000 kali
pengiriman, hitunglah laba operasi yang akan diperoleh Vonny.
2) Jika Vonny mengantisipasi akan melakukan 500 kali pengiriman selama
tahun 2010, hitunglah berapa banyak bingkai foto yang harus dijual
untuk mencapai titik impas
Soal III
SPSS adalah software alat analisis statistik dengan penjualan tertinggi.
Perusahaan pada bulan depan akan meluncurkan versi terbaru 15.0 di mana
perusahaan membagi pelanggannya menjadi 2 kelompok, yaitu pelanggan
baru dan pelanggan lama. Sekalipun isi dari software untuk kedua kelompok
sama, namun terdapat perbedaan harga jual dan kos pemasaran untuk kedua
kelompok tersebut.
Data yang tersedia untuk kedua kelompok adalah:
Pelanggan Baru Pelanggan Lama

Harga jual per unit Rp230 Rp140
Kos variabel per unit:
Kos produksi Rp35 Rp35
Kos pemasaran Rp65 Rp45
Total Kos variabel Rp130 Rp80
Marjin Kontribusi per unit Rp100 Rp60
Kos tetap sebesar Rp17,160,000 di mana bauran penjualan adalah 70% untuk
pelanggan baru dan 30% pelanggan lama.
Diminta:
1) tentukan titik impas penjualan dalam unit untuk tiap pelanggan;
2) jika penjualan mencapai 450,000 unit, hitung laba operasi yang
dihasilkan;
3) hitung marjin pengaman dan tingkat pengungkit operasi.
 EKMA4314/MODUL 4 4.45
Soal I
1) Komisi sebesar 10% dari tiap tiket = 10%  Rp1.800.000 = Rp180.000
Jadi,
Pendapatan = Rp180.000
Kos variabel per unit = Rp40.000
Marjin kontribusi per unit = Rp180.000 – Rp 40.000 = Rp140.000
Kos tetap per bulan = Rp18.000.000
a) Q = Kos Tetap/Marjin kontribusi
= Rp18.000.000 / Rp140.000 = 129 tiket
b) Jika target laba operasi per bulan sebesar Rp12.000.000
Q = (Total Kos Tetap + Laba Operasi) / Marjin kontribusi
= (Rp18.000.000 + Rp12.000.000) / Rp140.000 = 214 tiket
2) Dengan sistem komisi yang baru:

Agen hanya akan menerima Rp100.000 dari harga tiket Rp1.800.000
Jadi,
Pendapatan = Rp100.000
Kos Variabel per unit = Rp40.000
Marjin Kontribusi per unit = Rp100.000 – Rp40.000 = Rp60.000
Kos tetap per bulan = Rp18.000.000
a) Q = Total Kos Tetap / Marjin kontribusi

= Rp18.000.000 / Rp60.000 = 300 tiket
b) Target laba setelah pajak (dalam unit)

Q = (Total Kos Tetap + Laba setelah pajak)/Marjin kontribusi
= [Rp18.000.000 + {4.200.000/(1- 30%)}/Rp60.000
= (Rp18.000.000 + Rp6.000.000) / Rp60.000 = 400 tiket
Soal II
1) Laba operasi = Pendapatan – (Kos bingkai foto  jumlah bingkai foto)
– (Kos pengiriman  jumlah pengiriman) – Kos tetap
= 40.000  Rp30.000 –(Rp20.000  40.000) – (Rp60.000 
1.000) - 240.000.000
= Rp100.000.000.
2) BEP berarti laba operasi = 0; dengan menggunakan rumus No.1 hanya

jumlah bingkai diasumsikan = Q
Laba operasi = Pendapatan – (Kos bingkai foto x jumlah bingkai foto)
– (Kos pengiriman x jumlah pengiriman) – Kos tetap
0 = 30.000Q – 20.000Q – (Rp60.000  500)
– Rp 240.000.000
10.000Q = Rp270.000.000
Q = 27.000 unit
Soal III
1) 70% berbanding 30%, berarti 7 untuk pelanggan baru dan 3 untuk
pelanggan lama
Marjin kontribusi per paket = 7  Rp100 + 3  Rp60 = Rp880
Q paket = Rp17.160.000 / Rp880 = 19.500 unit paket
Titik impas dalam unit untuk tiap pelanggan adalah:
Pelanggan Baru = 19.500  7 = 136.500 unit
Pelanggan Lama = 19.500  3 = 58.500 unit
2) Jika penjualan mencapai 450.000 unit
Unit penjualan untuk pelanggan baru = 450.000  70% = 315.000 unit
Unit penjualan untuk pelanggan lama = 450.000  30% = 135.000 unit
Pendapatan
= (315.000 x Rp230 + 135.000 x Rp140) = Rp91.350.000
Dikurangi: Kos Variabel
= (315.000 x Rp130 + 135.000 x Rp80) = Rp51.750.000
Marjin Kontribusi = Rp39.600.000
Dikurangi: Kos Tetap = (Rp17.160.000)
Laba operasi = Rp22.440.000
R A NG KU M AN
Asumsi penting dari analisis CVP adalah bahwa harga dan kos
diketahui dengan pasti. Namun, hal tersebut jarang terjadi. Risiko dan
ketidakpastian adalah bagian dari pengambilan keputusan bisnis dan
bagaimanapun hal itu harus ditangani. Secara formal, risiko berbeda dari
ketidakpastian. Untuk risiko, distribusi probabilitas variabelnya
 EKMA4314/MODUL 4 4.47
diketahui, sementara untuk ketidakpastian, distribusi probabilitas

variabelnya tidak diketahui. Ada beberapa metode yang digunakan oleh
manajer dalam menangani risiko dan ketidakpastian. Pertama,
manajemen harus menyadari sifat ketidakpastian dari harga, kos, dan
kuantitas di masa depan. Kedua, manajer bergerak dari pertimbangan
titik impas ke pertimbangan yang bisa disebut “kisaran titik impas”.
Dengan kata lain, karena sifat data yang tidak pasti mungkin suatu
perusahaan mencapai titik impas ketika 1.800 sampai 2.000 unit terjual.
Jadi, titik impas tidak diestimasi pada satu titik tertentu, misalnya 1,900
unit. Terakhir, manajer dapat menggunakan analisis sensitivitas atau
analisis “bagaimana jika” (If-Then Analysis). Terdapat dua konsep yang
bermanfaat bagi manajemen dalam mengukur risiko dan ketidakpastian
adalah margin pengaman (margin of safety) dan pengungkit operasi
(degree of operating leverage). Kedua konsep ini dapat dipertimbangkan
untuk mengukur risiko. Masing-masing konsep mensyaratkan
pengetahuan mengenai kos tetap dan kos variabel.
Analisis CVP dapat digunakan dengan perhitungan kos berdasarkan
aktivitas, namun analisisnya harus dimodifikasi. Berdasarkan ABC, kos
tetap dipisahkan menjadi berbagai jenis kos yang berubah-ubah sesuai
penggerak kos (cost driver) tertentu. Pada tahap ini, cara yang paling
mudah adalah mengelompokkan biaya variabel menjadi tingkat unit,
tingkat batch dan tingkat produk. Kemudian, dampak keputusan
terhadap batch dan produk dapat diuji berdasarkan analisis CVP. Rumus
persamaan-persamaan yang penting dari analisis CVP adalah:
1. Margin Pengaman (margin of safety) = Penjualan – Penjualan pada titik impas

2. Tingkat Pengungkit Operasi (degree of Operating Leverage=DOL) = Total
Margin kontribusi / Laba operasi
3. Persentase Perubahan Laba = DOL x persentase perubahan penjualan
4. Total kos ABC = Total kos tetap + (kos variabel per unit x unit jual) + kos tingkat
batch x penggerak batch) + (kos tingkat produk x penggerak produk)
5. Unit impas ABC = Total kos ABC / Margin kontribusi per unit
TES F OR M AT IF 2

Informasi berikut ini untuk menjawab pertanyaan soal No.1 sampai
dengan No.5
PT. Swasembada memproduksi suatu produk tunggal. Laporan laba rugi
yang diproyeksikan untuk tahun mendatang adalah sebagai berikut.
Penjualan (50.000 unit @Rp5.000)………………...… Rp250.000.000
Dikurangi: Kos variabel ……………………………..... 144.000.000
Marjin Kontribusi……………………………...........…. Rp106.000.000
Dikurangi: Kos tetap ………………….....………......... 81.620.000
Laba Operasi ……………………………...........……… Rp 24.380.000
1) Titik impas dalam unit sebesar ....

A. 38.500
B. 30.000
C. 38.510
D. 50.000
2) Marjin pengaman sebesar ....

A. Rp57.500.000
B. Rp57.450.000
C. Rp57.650.000
D. Rp57.550.000
3) Tingkat pengungkit operasi sebesar ....

A. 3,35 
B. 1,36 
C. 3,42 
D. 4,35 
4) Jika penjualan naik 20% maka laba operasi naik sebesar ....
A. 87%
B. 67%
C. 68,4%
D. 27,2%
 EKMA4314/MODUL 4 4.49
5) Tingkat pajak sebesar 40%. Unit yang harus dijual untuk mendapatkan
target laba setelah pajak sebesar Rp15.900.000 adalah ....
A. 46.000
B. 45.400
C. 51.000
D. 43.500
Informasi ini untuk menjawab pertanyaan soal No.6 sampai dengan soal
No. 10
PT. Tanganmetika memproduksi kalkulator ilmiah dan kalkulator bisnis.
Pada bulan mendatang, perusahaan mengestimasi dapat menjual 2.000
kalkulator ilmiah dan 10.000 kalkulator bisnis. Laporan laba rugi segmen
untuk kedua produk adalah:
Ilmiah Bisnis Total
Penjualan Rp50.000.000 Rp200.000.000 Rp250.000.000
Dikurangi: Kos 24.000.000 90.000.000 114.000.000
variabel
Margin kontribusi Rp26.000.000 Rp110.000.000 Rp136.000.000
Dikurangi: Kos 12.000.000 96.000.000 108.000.000
tetap langsung
Margin segmen Rp14.000.000 Rp 14.000.000 Rp 28.000.000
Dikurangi: Kos 14.400.000
tetap umum
Laba Operasi Rp13.600.000
6) BEP paket dalam unit sebesar ....

A. unit
B. 1.588 unit
C. 5.100unit
D. 1.800 unit
7) Margjin pengaman sebesar ....

A. Rp26.000.000
B. Rp25.000.000
C. Rp 6.400.000
D. Rp 8.000.000
8) Jika untuk meningkatkan penjualan produk kalkulator ilmiah dilakukan

penambahan biaya iklan sebesar Rp3.000.000, maka margin segmen
produk tersebut sebesar ....
A. Rp14.000.000 laba
B. Rp3.400.000 rugi
C. Rp11.000.000 laba
D. Rp9.000.000 laba
9) Jika kos variabel per unit kalkulator bisnis dinaikkan sebesar Rp1.000
dan kos iklan untuk kalkulator bisnis naik sebesar Rp4.000.000, maka
perubahan yang terjadi adalah ....
A. total kos tetap umum tidak mengalami perubahan
B. total kos tetap langsung mengalami kenaikan
C. margin kontribusi total mengalami penurunan
D. semua jawaban di atas adalah benar
10) Jika produk kalkulator bisnis dihentikan operasinya, maka total kos tetap
sebesar ....
A. Rp 12.000.000
B. Rp 96.000.000
C. Rp108.000.000
D. Rp 26.400.000
Informasi ini untuk menjawab pertanyaan soal No.11 sampai dengan

soal No.15
PT. Sangat Kreatif memproduksi kaos berlogo berbagai tim olahraga.
Setiap kaos dikenakan harga Rp100.000. Perusahaan berencana menjual
18.000 unit pada periode mendatang. Estimasi Kos adalah sebagai
berikut.
Penggerak Kos Variabel Tingkat Penggerak

Aktivitas per Unit Aktivitas (Activity Driver)
Jumlah unit terjual Rp 40.000 -
Penyetelan Rp4.500.000 80
Jam rekayasa Rp 200.000 500
Data lainnya:
Total kos tetap
(tradisional) …... ……………… Rp960.000.000
Total kos tetap
(ABC) ………… ……………… Rp500.000.000
 EKMA4314/MODUL 4 4.51
11) Titik impas dalam unit dengan menggunakan analisis Tradisional

adalah ....
A. 9.600 unit
B. 14.600 unit
C. 16.000 unit
D. 29.200 unit
12) Titik impas dalam unit dengan menggunakan analisis ABC adalah ....
A. 9.600 unit
B. 16.000 unit
C. 16.200 unit
D. 29.200 unit
13. Margin pengaman dengan menggunakan analisis ABC adalah ....

A. Rp 80.000.000
B. Rp120.000.000
C. Rp200.000.000
D. Rp100.000.000
14) Tingkat pengungkit operasi dengan menggunakan analisis ABC adalah:

A. 8 
B. 9 
C. 0,11 
D. 0,125 
15) Jika diasumsikan bahwa penjualan naik sebesar 30% maka laba operasi
dengan menggunakan ABC akan ....
A. naik 2,7 
B. turun 2,7 
C. naik 2,4 
D. turun 2,4 


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4314/MODUL 4 4.53
Tes Formatif 1
1) B. Q impas = Total Kos Tetap
Marjin Kontribusi per unit
= Rp90.000.000
(Rp16.000 – 6.400)
= 9.375 orang
2) D. Qtarget = Total Kos Tetap + (Laba Bersih /(1- tarif pajak))
= (Rp90.000.000 + (10.500.000/70%))
(Rp16.000 – 6.400)
= 10.938 orang
3) B. Laba operasi = Pendapatan – Kos variable – Kos tetap
= (12.500  Rp16.000) – (12.500  Rp6.400) – Rp90.00.000
= Rp30.000.000
4) A. Qimpas = Total Kos Tetap
= Rp2.800.000
(Rp300.000 – Rp100.000)
= 14 orang
5) C. Q(target)= Total Kos Tetap + Laba Operasi
Margin Kontribusi per unit
= (Rp2.800.000 + 5.200.000)
(Rp300.000 – Rp100.000)
= 40 orang
6) A. Penambahan Kos sewa gedung = Rp1.600.000 – Rp1.000.000
= Rp600.000
Penambahan Kos antar jemput = Rp1.000.000
Total Kos Tetap = Rp2.800.000 + Rp600.000 + Rp1.000.000
= Rp4.400.000
Q = Rp 4.400.000
(300.000 – 100.000)
= 22 orang
7) A. Penentuan harga jual dalam jangka panjang tidak membutuhkan
pengetahuan yang menyeluruh tentang Kos produksi
(karena kos produksi tetap menjadi kos yang tidak relevan untuk
digunakan dalam pengambilan keputusan jangka panjang)
8) D. Semua jawaban di atas adalah benar
(lihat asumsi dasar dalam penerapan CVP)
9) C. Q impas = Total Kos Tetap
= Rp26.000/(Rp5 – Rp3)
= 13.000 unit
10) B. Q(target) = Total Kos Tetap + Laba Operasi
Margin Kontribusi per unit
= (Rp26.000 + 10.000)
(Rp5 – Rp3)
= 18.000 unit
Tes Formatif 2
1) A. Q impas = Total Kos Tetap
= Rp81.620.000
(Rp5.000 – 2.880)
= 38.500 unit
2) A. Marjin Pengaman = Penjualan – Impas dalam Rupiah
= (50.000 – 38.500)  Rp5.000
= Rp57.500.000
3) D. Tingkat Pengungkit Operasi = Marjin Kontribusi
Laba Operasi
= Rp106.000.000/Rp24.380.000
= 4,35 
4) A. Tingkat Pengungkit Operasi= 4,35  dan Penjualan naik 20%,
Laba Operasi naik = 4,35  20% = 87%
5) C. Q(target) = Total Kos Tetap + Laba Operasi (1- tarif pajak)
= Rp81.620.000 + (15.900.000/0.6)
(Rp5.000 – Rp2.880)
= 51.000
 EKMA4314/MODUL 4 4.55
6) D. Q impas = Total Kos Tetap/Marjin Kontribusi per unit

= Rp108.000.000 + Rp14.400.000
(Rp13.000  1 + 11.000  5)
= 1.800 unit
7) B. Marjin Pengaman = Penjualan – Impas dalam Rupiah
= (2.000 – 1.800)  1  Rp25.000 +
(2.000 – 1.800)  5  Rp20.000
= Rp25.000.000
8) C. Kos iklan merupakan kos tetap langsung, jadi marjin segmen
= (Rp26.000.000 – (12.000.000 + 3.000.000) = Rp11.000.000
9) D. Semua jawaban benar; kos variabel naik dan kos iklan naik
menyebabkan total kos tetap langsung naik Rp3.000.000; total kos
tetap umum tidak berubah, marjin kontribusi total menurun karena
kos variabel meningkat.
10) D. Jika suatu lini produk dihentikan kegiatan operasinya, maka kos
yang ditiadakan adalah kos tetap langsung, sedangkan total kos
umum tidak berubah.
Total Kos Tetap = Rp12.000.000 + Rp14.400.000
= Rp26.400.000
11) C. Q impas = Total Kos Tetap
= Rp960.000.000
(Rp100.000 – 40.000)
= 16.000 unit
12) B. Q impas = Total Kos Tetap

= Rp500.000.000 + (4.500.000  80) + (200.000  500)
(Rp100.000 – 40.000)
= 16.000 unit
13) C. Marjin Pengaman = Penjualan – Impas dalam Rupiah
= (18.000 – 16.000)  Rp100.000
= Rp200.000.000
14) B. Marjin Kontribusi = (Rp100.000 – 40.000)  18.000
= Rp1.080.000.000
Laba Operasi = (Rp100.000 – 40.000)  18.000 – 960.000.000
= Rp120.000.000
Tingkat Pengungkit Operasi = Marjin Kontribusi

Laba Operasi
= Rp1.080.000.000
Rp120.000.000
=9
15) A. Penjualan naik 30%, Tingkat pengungkit operasi = 9 
Maka Laba Operasi naik sebesar 30%  9 = 2.7 
 EKMA4314/MODUL 4 4.57
Glosarium
Activity-based : (kalkulasi kos berbasis aktivitas). Pendekatan

costing pembebanan kos yang pertama-tama mengguna-
kan penelusuran langsung dan penggerak untuk
membebankan kos pada aktivitas, kemudian
menggunakan berbagai penggerak untuk
membebankan kos pada objek kos.
Activity driver : (penggerak aktivitas). Faktor-faktor yang
mengukur konsumsi berbagai aktivitas berdasar-
kan produk atau objek kos lainnya.
Break event point : (titik impas). Titik di mana kos dan pendapatan
adalah sama; pada titik ini tidak ada laba maupun
rugi.
Common fixed cost : (kos tetap umum). Kos tetap yang tidak dapat
ditelusuri ke produk, dan akan tetap muncul
meskipun salah satu produk dieliminasi.
Contribution margin : (marjin kontribusi). Selisih antara pendapatan
penjualan dan kos variabel.
Contribution margin : (marjin kontribusi rasio). Porsi tiap rupiah
ratio penjualan yang tersedia untuk menutup kos tetap
dan menyediakan laba.
Cost object : (objek kos). Item atau aktivitas apapun yang
kosnya dibebankan dan diukur.
Cost pools : (tempat penampungan kos). Kategori-kategori di
mana overhead dibagi untuk tujuan perhitungan
tarif overhead lebih dari satu.
Cost-volume-profit : (analisis kos-volume-laba). Suatu metode untuk
analysis menetapkan volume penjualan dan bauran produk
yang diperlukan guna mencapai tingkat laba yang
diinginkan dengan sumber daya yang tersedia.
Direct fixed cost : (kos tetap langsung). Kos tetap yang dapat
ditelusuri ke masing-masing produk, dan akan
hilang jika produk tersebut tidak ada.
Fixed cost : (kos tetap). Suatu kos yang tidak berubah secara
total pada saat aktivitas bisnis meningkat atau
menurun.
Margin of safety : (marjin pengaman). Selisih antara tingkat
penjualan yang ditargetkan dengan titik impas.
Margin of safety : (rasio marjin pengaman). Margin pengaman yang
ratio dinyatakan sebagai persentase dari penjualan.
Operating Leverage : (pengungkit operasi). Penggunaan kos tetap untuk
menciptakan perubahan persentase laba yang
lebih tinggi ketika aktivitas penjualan berubah.
Prime cost : (kos utama). Penjumlahan kos bahan baku
langsung dan tenaga kerja langsung.
Relevant Range : (rentang yang relevan). Suatu rentang aktivitas
yang terbatas di mana suatu pengeluaran secara
akurat dapat diklasifikasikan bersifat tetap atau
variabel.
Sales mix : (bauran penjualan). Rasio penjualan multiproduk
dalam satu paket penjualan.
Variable cost : (kos variabel). Suatu kos yang totalnya berubah
secara proporsional terhadap peningkatan atau
penurunan dalam aktivitas.
 EKMA4314/MODUL 4 4.59
Daftar Pustaka


McGraw-Hill.



Hill.
Modul 5
Pengambilan Keputusan Taktis

(Tactical Decision Making)
Irma, S.E., M.Sak.
PEN D A HU L UA N
S alah satu peran utama sistem informasi manajemen adalah menyediakan

data kos dan pendapatan yang berfungsi sebagai dasar bagi berbagai
tindakan pengguna. Salah satu tindakan yang dapat dilakukan adalah
pengambilan keputusan taktis.
Pengambilan keputusan taktis adalah pemilihan di antara berbagai
alternatif dengan hasil langsung atau terbatas. Beberapa keputusan taktis
cenderung bersifat jangka pendek dan berupa tindakan berskala kecil namun
mengandung konsekuensi jangka panjang.
Tujuan keseluruhan dari pengambilan keputusan strategik adalah
memilih strategi alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang
dapat tercapai. Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan
keseluruhan tersebut meskipun tujuan langsungnya bersifat jangka pendek.
Jadi, pengambilan keputusan taktis yang tepat dan berdampak baik pada
jangka pendek maupun jangka panjang.
Modul 5 ini membahas penggunaan informasi akuntansi yang relevan
untuk pengambilan keputusan yang bersifat taktis. Keputusan menerima atau
menolak suatu pesanan khusus, menjual atau memproses lebih lanjut suatu
produk, dan membuat sendiri atau membeli dari pemasok luar, merupakan
beberapa contoh keputusan taktis. Inti pesan dalam modul ini adalah tidak
ada suatu informasi yang bersifat umum untuk beragam tujuan keputusan.
Suatu informasi akan berbeda dengan yang informasi lainnya tergantung dari
keputusan yang akan diambil. Maka manajer perlu memfokuskan
perhatiannya dalam mengetahui jenis dan karakteristik informasi yang
relevan dengan keputusan taktis tertentu.

1. menjelaskan model pengambilan keputusan taktis;
2. menjelaskan konsep kos relevan dan pendapatan relevan;
3. menerapkan konsep pengambilan keputusan taktis dalam beragam
situasi.
Modul ini akan lebih mudah dipahami jika Anda telah memahami
dengan baik konsep kos standar, kontribusi marjin, dan analisis varian.
Konsep ini menjadi alat untuk menganalisis beragam alternatif yang tersedia.
Pembahasan materi akan dibagi menjadi dua kegiatan belajar. Kegiatan
Belajar 1 membahas Konsep kos diferensial, sedangkan Kegiatan Belajar 2
membahas penerapan pengambilan keputusan taktis dalam bisnis.
Kegiatan Belajar 1
Konsep Kos Diferensial

(Differential Cost Concept)
A. PENGANTAR
Analisis kos diferensial bersifat jangka pendek. Analisis ini tidak

berguna untuk perencanaan strategik karena analisis ini mengabaikan dampak
jangka panjang dari keputusan yang diambil. Dalam jangka panjang, semua
kos harus dapat ditutup atau perusahaan tidak akan mendapatkan keuntungan.
Jika perusahaan tidak mendapatkan keuntungan, maka perusahaan tidak
dapat bertahan dalam jangka panjang. Untuk pengambilan keputusan
mengenai penetapan harga produk dan bauran produk jangka panjang,
perhitungan kos berbasis aktivitas (lihat Modul 8) akan memberikan
informasi yang lebih berguna. Akan tetapi untuk keputusan jangka pendek
maka analisis kos diferensial memberikan informasi yang relevan.
B. MODEL PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Sesungguhnya, tidak ada keputusan taktis yang harus dibuat jika

keputusan tersebut tidak mendukung sasaran strategik perusahaan secara
keseluruhan. Bagaimana perusahaan membuat keputusan taktis yang baik?
Terdapat enam langkah untuk menjelaskan proses pengambilan keputusan
taktis bagi perusahaan, yaitu: 1) mendefinisikan masalah, 2) mengidentifikasi
beberapa alternatif, 3) mengidentifikasi kos dan manfaat yang berkaitan
dengan tiap alternatif yang layak, 4) menghitung total kos dan manfaat yang
relevan untuk tiap alternatif yang layak, 5) memasukkan nilai faktor-faktor
kualitatif, dan 6) membuat keputusan.
1. Jenis-jenis Keputusan
Manajemen sering membuat keputusan tentang kos atau profitabilitas
potensial dari tindakan-tindakan alternatif. Akuntansi memfasilitasi proses ini
dengan menyediakan informasi yang relevan untuk pengambilan keputusan
tersebut. Jenis pengambilan keputusan yang berbeda tentunya memerlukan
penggunaan model pengambilan keputusan yang berbeda. Beberapa jenis

keputusan jangka pendek adalah:
a. menerima atau menolak pesanan khusus;
b. mengevaluasi alternatif membeli dari pemasok luar atau membuat
sendiri;
c. menentukan apakah akan menjual atau memproses lebih lanjut;
d. memperluas, menutup, atau menghilangkan suatu fasilitas.
2. Analisis Kos Diferensial

Analisis kos diferensial adalah analisis yang menentukan tingkat yang
diinginkan dari suatu keputusan dalam jangka pendek. Jika manfaat
diferensial dari suatu alternatif melebihi kos diferensialnya maka sebaiknya
keputusan diambil. Ketika alternatif yang mencapai tujuan yang sama
dievaluasi maka analisis kos diferensial menunjukkan alternatif mana yang
kosnya paling rendah.
Pendapatan adalah manfaat yang diharapkan dari hampir semua aktivitas
bisnis. Manfaat dari suatu proyek dapat berupa terhindarnya perusahaan dari
denda atau tindakan hukum. Perusahaan sering kali terlibat dalam aktivitas
sosial seperti menyediakan bantuan pendidikan dan membantu kebersihan
lingkungan. Ketika manfaat yang diperkirakan dari suatu analisis Kos
diferensial adalah pendapatan, maka hal ini disebut penghasilan marjinal
(marginal income) karena menambah total pendapatan perusahaan pada
periode tersebut.
Kos diferensial adalah kos yang harus dikeluarkan untuk menyelesaikan
suatu usulan proyek/aktivitas yang telah dilakukan. Kos diferensial sering
kali disebut kos marjinal (marginal cost) oleh para ekonom atau kos
inkremental (incremental cost) oleh para insinyur. Kos diferensial meliputi
semua pengeluaran tunai yang diperlukan, baik kos tetap maupun kos
variabel. Pengeluaran kas yang diperlukan disebut kos tunai (out of pocket
cost). Kos diferensial juga dapat dianggap sebagai kos yang dapat dihindari
apabila mengabaikan atau menghentikan proyek/aktivitas tersebut. Untuk hal
ini maka kos tersebut disebut sebagai kos yang dapat dihindari (avoidable
cost).
Namun, kos diferensial tidak termasuk kos tenggelam (sunk cost).
Contoh kos tenggelam adalah kelebihan nilai buku atas nilai sisanya. Kos
tetap yang dialokasikan tidak berubah sebagai akibat dari penerimaan atau
penolakan suatu proyek/aktivitas yang sedang dievaluasi, seperti gaji
penyelia pabrik dan beban penyusutan aktiva tetap adalah contoh lainnya.
Kos tenggelam merupakan kos historis yang terjadi karena suatu keputusan
masa lalu yang tidak dapat dibatalkan dan tidak dapat berubah dengan adanya
keputusan di masa datang, maka Kos ini tidak dapat digunakan sebagai dasar
atau tidak relevan dalam pengambilan keputusan.
Kos variabel pada umumnya adalah kos relevan dalam analisis kos
diferensial karena kos tersebut harus dikeluarkan pada saat suatu aktivitas
dilakukan atau diperluas, namun dapat dihindari (avoidable) jika aktivitas
tidak dilakukan. Apabila suatu kos tetap harus dikeluarkan untuk
melaksanakan atau memperluas suatu proyek, maka tambahan kos tetap
tersebut dapat dikategorikan sebagai kos diferensial. Pengeluaran tunai (out
of pocket cost) yang diperlukan adalah relevan bagi pengambilan keputusan.
Misalnya jika suatu perusahaan harus menyewa lebih banyak mesin untuk
meningkatkan kegiatan produksinya maka kos tambahan untuk menyewa
mesin tersebut dapat dikategorikan sebagai kos diferensial.
Selain itu, kos kesempatan (opportunity cost) sebaiknya dipertimbang-
kan juga dalam mengevaluasi masalah pengambilan keputusan jangka
pendek. Kos kesempatan adalah nilai terukur yang dikorbankan karena
menolak alternatif penggunaan terbaik dari sumber daya. Misalnya, suatu
mesin dapat digunakan untuk memproduksi atau dapat disewakan. Jika
alternatif yang dipilih adalah mesin tersebut digunakan untuk proses
produksi, maka nilai sewa dari mesin tersebut adalah kos kesempatan.
Kos terkait (imputed cost) juga dapat menjadi relevan dalam analisis kos
diferensial. Kos terkait adalah kos hipotesis dari suatu sumber daya yang
diukur dengan nilai kegunaannya. Kos terkait hampir sama dengan kos
kesempatan, perbedaannya adalah bahwa kos terkait merupakan ukuran
arbitrer. Contoh dari kos terkait adalah hilangnya kepercayaan publik karena
pengurangan karyawan atau perusakan lingkungan oleh perusahaan.
Analisis kos diferensial tidak berguna untuk perencanaan strategik
karena mengabaikan dampak jangka panjang dari suatu keputusan. Dalam
jangka panjang, semua kos harus dapat ditutup atau perusahaan tidak akan
mendapatkan keuntungan. Jika perusahaan tidak mendapatkan keuntungan,
maka perusahaan tidak dapat bertahan dalam jangka panjang. Untuk
pengambilan keputusan mengenai penetapan harga produk dan bauran
produk jangka panjang, perhitungan kos berdasarkan aktivitas memberikan
informasi yang relevan. Jika suatu proyek diprediksi jangka panjang maka
evaluasi pengeluaran modal sebaiknya digunakan. Untuk proyek atau
aktivitas yang jangka waktunya tidak melampaui satu periode, maka analisis
kos diferensial memberikan informasi yang relevan.
Sebagai ilustrasi, asumsikan bahwa sebuah mesin dibeli dengan harga
Rp4.200.000 setahun yang lalu, dan mesin itu didepresiasikan selama dua
tahun sebesar Rp2.100.000 setiap tahunnya. Mesin tersebut tidak diperjual-
belikan atau ditukarkan. Pada akhir tahun pertama, mesin tersebut
mempunyai nilai buku neto sebesar Rp2.100.000 (Rp4.200.000 – 2.100.000)
namun mesin tersebut butuh untuk diperbaiki atau ditukarkan. Asumsikan
bahwa kos untuk membeli mesin baru adalah Rp7.000.000 dan diperkirakan
akan bertahan untuk satu tahun. Sedangkan untuk memperbaiki mesin lama
dibutuhkan kos sebesar Rp3.500.000 dan akan memberikan umur ekonomis
tambahan sebanyak satu tahun. Kos listrik untuk beroperasinya kedua mesin
diperkirakan adalah Rp2.500 setiap jamnya. Mesin baru adalah mesin yang
semi-otomatis sehingga mampu untuk mengurangi kos tenaga kerja dari
Rp10.000 menjadi Rp9.500 per jamnya untuk mesin baru. Jika perusahaan
diestimasikan akan beroperasi selama 2.000 jam pada tahun yang akan
datang, maka total kos variabel untuk listrik adalah 2.000  Rp2.500 =
Rp 5.000.000, dan kos tenaga kerja akan sebesar Rp19.000.000 (= Rp 9.500
 2.000) untuk mesin baru dan Rp20.000.000 (=Rp10.000  2.000) untuk
mesin yang lama.
Data untuk penggantian mesin (contoh)

Mesin lama
Hasil produksi 2.000 jam setiap tahun
Nilai buku neto sekarang Rp2.100.000
Umur ekonomis (jika diperbaiki) 1 tahun
Kos operasional (tenaga kerja) Rp10.000 per jam
Mesin baru
Hasil produksi 2.000 jam setiap tahun
Harga beli Rp7.000.000
Umur ekonomis 1 tahun
Kos operasional (tenaga kerja) Rp9.500 per jam
Pada ringkasan informasi yang relevan di atas, menunjukkan bahwa ada

keuntungan sebesar Rp2.500.000 untuk memperbaiki mesin lama. Penurunan
sebesar Rp1.000.000 pada kos tenaga kerja adalah lebih kecil dibandingkan
dengan perbedaan sebesar Rp3.500.000 yang diperoleh dari perbedaan antara
membeli mesin baru dengan kos memperbaiki (Rp7.000.000 – 3.500.000).
Perhatikan bahwa kos listrik dan depresiasi pada mesin lama adalah tidak
diperlukan karena kos tersebut tidak relevan dengan keputusan yang akan
diambil.
3. Penggerak Kos Tingkat Batch (Batch Level Cost Driver)

Analisa di atas telah termasuk kos tetap yang berhubungan dengan
pembelian atau kos yang ditimbulkan dari perbaikan mesin yang lama, tetapi
tidak termasuk kos tenaga kerja berkaitan dengan setup. Kos penyetelan
(setup cost) adalah kos tingkat batch yang bervariasi berdasarkan jumlah
batch bukan berdasarkan unit atau waktu yang dihasilkan mesin. Andaikan
jika dilakukan setup mesin sebanyak 120 kali selama satu tahun, tidak peduli
apakah mesin yang lama atau mesin yang baru. Hal ini terdengar tidak
relevan, karena banyaknya penyetelan adalah sama untuk kedua mesin.
Namun, andaikan lagi karena mesin otomatis lebih mudah untuk disetel,
hanya membutuhkan satu jam untuk setiap penyetelan mesin baru, sedangkan
untuk mesin yang lama membutuhkan empat jam untuk penyetelan.
Asumsikan juga bahwa mesin yang otomatis menggunakan tenaga yang
kurang terampil sehingga tarif tenaga kerja menjadi Rp9.500 untuk setiap
jamnya. Analisa pergantian mesin seharusnya memasukkan perbedaan waktu
dan kos penyetelan sebagai berikut.
Kos penyetelan untuk mesin baru Kos penyetelan untuk mesin lama
Rp9.500 per jam untuk tenaga kerja Rp10.000 per jam untuk tenaga kerja
x 120 penyetelan per satu tahun X 120 penyetelan per satu tahun
x 1 jam setiap penyetelan x 4 jam setiap penyetelan
= Rp 1.140.000 = Rp4.800.000
Mesin baru mampu menghemat Rp3.660.000 (Rp4.800.000 

Rp1.140.000) dipenyetelan, sama baiknya Rp1.000.000 di tenaga kerja
langsung. Kos yang dapat disimpan secara keseluruhan sebesar Rp4.660.000
(= Rp3.660.000 + Rp1.000.000). Hasil ini lebih besar dibandingkan dengan
keuntungan yang diperoleh dari mesin yang lama yang diperbaiki, yaitu
sebesar Rp3.500.000 (= Rp7,000,000  Rp 3.500.000) dengan keuntungan
bersih sebesar Rp1.160.000 (=Rp4.660.00  Rp3.500.000) dari penggantian
mesin perusahaan.
C. PENGGUNAAN SUMBER DAYA AKTIVITAS
Sebagian besar keputusan taktis membutuhkan analisis lebih rumit

khususnya keputusan yang membutuhkan pertimbangan lebih ekstensif
mengenai perilaku kos. Perhitungan kos relevan pada awalnya menekankan
pentingnya kos relevan versus kos tetap. Kos variabel biasanya relevan,
sedangkan kos tetap tidak. Sebagai contoh, kos variabel produksi merupakan
relevan untuk keputusan membeli atau memproduksi sendiri. Kos depresiasi
dan sewa gudang adalah tidak relevan. Namun, perhitungan kos berbasis
aktivitas memungkinkan untuk menganalisis lebih dalam ketika
mempertimbangkan kos variabel yang berhubungan dengan penggerak kos
berdasar unit dan nonunit.
Kuncinya adalah perubahan pada penawaran dan permintaan sumber
daya aktivitas harus dipertimbangkan ketika menilai relevansi (lihat
Tabel 5.1). Jika perubahan permintaan dan penawaran sumber daya di antara
alternatif menciptakan perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya,
maka perubahan belanja tersebut merupakan kos relevan yang harus
digunakan dalam menilai keunggulan relatif dari kedua alternatif.
1. Sumber Daya Fleksibel (Flexible Resources)

Sumber daya fleksibel adalah sumber daya yang dapat dibeli seperlunya
dengan mudah dan saat dibutuhkan. Contohnya, listrik yang digunakan
sebagai pemanas untuk membuat selai merupakan sumber daya yang dapat
diperoleh karena digunakan dan dibutuhkan. Jika suatu aktivitas berubah di
antara alternatif, maka pengeluaran sumber daya fleksibel akan berubah,
sehingga kos aktivitas tersebut dapat dikatakan relevan terhadap keputusan
yang diambil. Kos variabel biasanya merupakan sumber daya fleksibel.
Intinya adalah sumber daya yang dibutuhkan sama dengan jumlah sumber
daya yang ditawarkan.
2. Sumber Daya Terikat (Committed Resources)

Sumber daya terikat dibeli sebelum digunakan, sehingga kemungkinan
terdapat kapasitas yang menganggur yang akan mempengaruhi pengambilan
keputusan taktis. Terdapat dua jenis sumber daya terikat, yaitu 1) jangka
pendek, dan 2) jangka panjang.
Sumber daya terikat untuk jangka pendek diperoleh sebelum penggunaan
melalui kontrak implisit dan biasanya diperoleh dalam jumlah baku. Sumber
daya terikat ini menggambarkan pengeluaran sumber daya yang berkaitan

dengan penggajian organisasi atau tenaga kerja yang dibayarkan per jam.
Pengertian implisitnya adalah organisasi akan mempertahankan tingkat
tenaga kerja meskipun terdapat penurunan sementara jumlah aktivitas yang
digunakan. Jadi, kenaikan permintaan aktivitas di antara berbagai alternatif
tidak berarti kos aktivitas meningkat. Hal ini dikarenakan ada kenaikan
permintaan yang diserap oleh kapasitas aktivitas yang tidak terpakai.
Contohnya, PT. Arum Sari memiliki lima orang insinyur produksi
dengan kapasitas produksi 2.000 jam per insinyur (=10.000 jam). Kos
kapasitas ini adalah Rp25.000 per jam. Kapasitas normal operasi adalah
9.000 jam untuk tahun berjalan. Hal ini berari terdapat 1.000 jam kapasitas
menganggur. Maka jika perusahaan mendapat pesanan khusus yang
membutuhkan 500 jam kerja, maka kos manufaktur menjadi tidak relevan
untuk pengambilan keputusan. Akan tetapi, jika perubahan permintaan di
antara aktivitas mengakibatkan perubahan penawaran sumber daya
menyebabkan kos aktivitas berubah, maka kos tersebut menjadi relevan
terhadap keputusan. Perubahan pengeluaran sumber daya bisa terjadi dengan
cara: 1) permintaan sumber daya melebihi penawaran, dan 2) permintaan
sumber daya turun secara permanen dan penawaran melebihi permintaan
sehingga kapasitas aktivitas berkurang.
Sumber daya terikat untuk jangka panjang (beberapa periode) kadang
diperoleh di muka untuk kebutuhan produksi selama beberapa periode,
sebelum tingkat kebutuhan sumber daya diketahui. Contohnya adalah
menyewa atau membeli aktiva tetap. Pembelian kapasitas aktivitas untuk
beberapa periode mendatang sering dilakukan dengan pembayaran tunai di
muka. Pengeluaran kos di muka merupakan kos tertanam sehingga tidak akan
pernah menjadi relevan atas keputusan.
Model penggunaan aktivitas sumber daya (resources) yang berkaitan
dengan penilaian relevansi dapat dilihat pada Tabel 5.1 berikut ini.
Tabel 5.1.
Model Penggunaan Sumber Daya dan Penilaian Relevansi
Kategori
Hubungan Permintaan (Demand) dan Penawaran
Sumber Relevansi
(Supply)
Daya
Sumber daya Penawaran = Permintaan
fleksibel a. Permintaan berubah a. Relevan
b. Permintaan tetap b. Tidak relevan
Diperoleh di Penawaran – Permintaan = kapasitas menganggur
Muka (Jangka a. Peningkatan Penawaran < kapasitas menganggur a. Tidak
pendek) b. Peningkatan Penawaran > kapasitas menganggur relevan
c. Penurunan Permintaan (permanen): b. Relevan
(1) kapasitas berkurang (1) Relevan
(2) kapasitas tidak berubah (2) Tidak relevan
Diperoleh di Penawaran – Permintaan = kapasitas menganggur
Muka (Jangka a. Peningkatan Penawaran < kapasitas menganggur a. Tidak relevan
panjang) b. Peningkatan Penawaran > kapasitas menganggur b. Keputusan
c. Penurunan Permintaan (permanen) modal
c. Tidak relevan
3. Kos Tetap dan Kos Depresiasi

Kesalahan persepsi yang sering terjadi adalah depresiasi dari sebuah
fasilitas atau peralatan merupakan kos yang relevan. Kenyataannya adalah,
depresiasi merupakan committed cost (alokasi dari kos pembelian terhadap
umur ekonomis yang dimiliki oleh sebuah aktiva) sehingga kos tidak relevan.
Namun, akan ada pengecualian untuk aturan ini ketika pengaruh pajak
mempengaruhi pengambilan keputusan. Dalam konteks ini, depresiasi
mempunyai nilai yang positif, sebagai beban dan akan mengurangi
pendapatan yang dikenakan pajak. Para pembuat keputusan kadang harus
mempertimbangkan dampak lokal, dan bahkan pajak internasional dalam
pengambilan suatu keputusan.
4. Informasi Relevan Lainnya: Kos Kesempatan (Opportunity Cost)

Manajer, dalam mengambil keputusan sebaiknya memasukkan beberapa
informasi seperti kapasitas yang ada di pabrik. Informasi mengenai kapasitas
penggunaan merupakan sinyal kritis dari kos kesempatan, kemungkinan
hilangnya suatu keuntungan dari sebuah keputusan karena diambilnya
keputusan yang lain. Ketika pabrik beroperasi pada kapasitas yang penuh,
kos kesempatan merupakan pertimbangan yang sangat penting ketika ada
 EKMA4314/MODUL 5 5.11
pesanan khusus atau menambahkan lini produk yang baru karena dengan
diambilnya keputusan tersebut akan mengakibatkan keterlambatan bahkan
kerugian pada penjualan. Sebaliknya, perusahaan yang masih mempunyai
kapasitas produksi berlebih, akan memungkinkan untuk menerima pesanan
khusus, atau menambah lini produk baru. Faktor lain yang penting adalah
nilai waktu dari uang (time value of money) yang relevan ketika mengambil
keputusan yang baru menunjukkan hasil dua tahun atau lebih.
D. MASALAH POTENSIAL DALAM ANALISIS KOS

DIFERENSIAL
Manajer harus menghindari dua masalah potensial dalam analisis kos

diferensial. Pertama, manajer harus waspada terhadap asumsi umum yang
tidak benar, seperti semua kos variabel adalah kos relevan dan semua kos
tetap adalah tidak relevan. Kedua, data kos per unit dapat berpotensi
menyesatkan pembuat keputusan dengan cara: a) pada saat kos tidak relevan
disertakan, dan b) ketika kos per unit yang sama digunakan pada tingkat
keluaran yang berbeda.
Cara terbaik bagi manajer untuk menghindari kedua masalah potensial di
atas adalah dengan tetap berfokus pada: 1) total pendapatan dan kos (bukan
pendapatan dan kos per unit), dan 2) konsep relevansi. Manajer harus selalu
mensyaratkan agar setiap item yang disertakan dalam analisis menjadi total
pendapatan dan total kos yang diharapkan di masa datang berbeda di antara
alternatif-alternatif yang tersedia.
1. Analisa Kos Strategik

Informasi strategi membuat pengambil keputusan untuk tetap fokus pada
strategi utama perusahaan. Keputusan manajemen biasanya melibatkan
beberapa isu strategi. Sebagai contoh, fokus kepada tujuan jangka pendek
perusahaan dan tahunan seharusnya tidak membuat manajer tidak
memperdulikan faktor strategi jangka panjang mengenai pasar dan proses
produksi. Gagal dalam memenuhi kepentingan jangka panjang seharusnya
membuat faktor jangka panjang mengurangi kompetitif di masa yang akan
datang. Faktor strategi termasuk pilihan mengenai alam dan kapasitas
produksi, dan desain produk untuk efisiensi kos.
Sebagai contoh, keputusan strategik untuk merancang proses manufaktur
untuk efisiensi yang tinggi untuk dapat memproduksi lebih banyak lagi akan
menurunkan kos produksi secara keseluruhan. Pada saat yang sama, itu dapat
menurunkan fleksibilitas perusahaan untuk memproduksi aneka produk dan
dapat meningkatkan kos jika berproduksi dalam jumlah yang kecil atau
produk yang berbeda. Keputusan yang berkaitan dengan efisiensi kos tidak
dapat dipisahkan dari penjelasan mengenai penjelasan strategi pasar, yaitu
memutuskan tipe dan ukuran pesanan apa yang dapat diterima oleh
perusahaan.
Dengan mengidentifikasi hanya kos terkait, pengambil keputusan
mungkin salah untuk menghubungkan keputusan dengan strategi perusahaan.
Pengambil keputusan juga harus memperhatikan isu strategis perusahaan.
Sebagai contoh, keputusan mengenai membeli atau memproduksi sebagian
produk perusahaan mungkin lebih masuk akal dari segi kos relevan namun
perubahan strategi yang buruk dari sisi kompetitif.
2. Kos Relevan (Relevant Cost) dan Kos Tidak Relevan (Irrelevant

Cost)
Pendekatan pengambilan keputusan taktis menekankan pentingnya
pengidentifikasian dan penggunaan kos yang relevan. Namun, bagaimana
mengidentifikasi dan menentukan kos yang mempengaruhi keputusan? Kos
relevan merupakan kos masa depan yang berbeda pada setiap alternatif.
Untuk menjadi relevan, suatu kos tidak hanya merupakan kos masa depan,
tetapi harus berbeda antara satu alternatif dengan alternatif lainnya. Jika kos
masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif, maka kos tersebut tidak
memiliki pengaruh terhadap keputusan, yang berarti kos tersebut tidak
relevan.
Sebagai contoh, PT. Tepat Ukur menetapkan kos pembuatan alat
pengukur tekanan darah per tahun yang mencakup hal berikut.
Bahan baku langsung …………….. Rp260.000.000
Tenaga kerja langsung …………… 300.000.000
Overhead variabel ………………… 130.000.000
Kos depresiasi mesin pabrik sebesar Rp125.000.000 dan perusahaan harus

menyewa gudang untuk mengatasi masalah ruangan jika produksi alat
pengukur dibuat sendiri. Kos sewa sebesar Rp150.000.000 per tahun.
Alternatif kedua adalah membeli alat pengukur dari pemasok luar dan
memanfaatkan ruangan produksi yang dikosongkan. Pemasok luar
 EKMA4314/MODUL 5 5.13
menawarkan untuk memasok produk dalam jumlah yang mencukupi sebesar

Rp650.000.000 per tahun.
3. Kos Relevant (Relevant Cost)

Dilihat dari contoh PT. Tepat Ukur diketahui bahwa kos tenaga kerja
langsung jika memproduksi sendiri sebesar Rp300.000.000 per tahun.
Apakah kos tenaga kerja termasuk kos relevan? Kos tenaga kerja merupakan
kos masa depan. Untuk memproduksi alat pengukur pada tahun berikutnya,
dibutuhkan jasa tenaga kerja langsung yang harus dibayar. Jika alat pengukur
dibeli dari pemasok luar, maka tidak diperlukan kos tersebut. Pemakaian
tenaga kerja langsung dapat dieliminasi sehingga kos tenaga kerja adalah nol.
Jadi, kos tenaga kerja berbeda di antara kedua alternatif (untuk memproduksi
sendiri dikeluarkan kos sebesar Rp300.000.000 sedangkan jika membeli dari
pemasok luar maka kos tenaga kerja sebesar Rp0).
4. Kos Tidak Relevan (Irrelevant Cost)

Menilik contoh kasus pada PT. Tepat Ukur, perusahaan mempunyai kos
depresiasi mesin pabrik sebesar Rp125.000.000 per tahun (mesin dibeli
5 tahun lalu). Apakah kos ini merupakan kos relevan? Depresiasi merupakan
alokasi kos yang telah dikeluarkan. Depresiasi merupakan kos tertanam (sunk
cost), yaitu kos yang tidak dapat dipengaruhi oleh tindakan apapun di masa
depan. Meskipun kos tertanam ini dialokasikan ke periode mendatang dan
menyebut alokasi tersebut sebagai depresiasi. Jika perusahaan membeli dari
pemasok luar, kos depresiasi tetap ada, meskipun produksi tidak dilakukan.
Jadi kos tersebut akan sama pada tiap alternatif sehingga kos depresiasi
adalah kos yang tidak relevan.
5. Kos Masa Depan yang Tidak Relevan

Kos sewa merupakan kos masa depan, karena sewa harus dibayar tiap
tahun. Namun apakah kos tersebut berbeda antara alternatif memproduksi
dengan membeli dari pemasok luar? Alternatif apa pun yang dipilih
perusahaan, pembayaran sewa gudang harus tetap dilakukan, jadi jumlahnya
sama untuk kedua alternatif. Akhirnya, meskipun kos sewa merupakan kos
masa depan, tetapi tidak berbeda di antara alternatif yang ada. Jadi, dalam
kasus ini kos sewa merupakan kos yang tidak relevan.
6. Perilaku dan Isu Penerapan

Pengertian yang mendalam dalam bisnis sekarang adalah kecenderungan
manajer untuk fokus dalam tujuan jangka pendek dan mengabaikan tujuan
strategi jangka panjang perusahaan karena kompensasi yang mereka peroleh
berdasarkan pengukuran jangka pendek, contohnya adalah laba perusahaan.
Banyak kritik mengenai analisis kos relevan berkembang dari isu ini.
Sangatlah kritikal analisis kos relevan akan melengkapi dengan pertimbangan
yang sangat hati-hati mengenai jangka panjang perusahaan. Tanpa
pertimbangan mengenai strategi perusahaan, manajemen dapat menggunakan
analisis kos relevan yang tidak sesuai dan kemungkinan akan menderita
kerugian jangka panjang yang signifikan. Sebagai contoh, perusahaan
mungkin akan menerima pesanan khusus karena analisis kos relevan
menunjukkan hasil yang positif, hanya dalam jangka pendek. Kemudian
dengan diambilnya keputusan tersebut akan mempengaruhi penjualan
perusahaan dalam jangka panjang.
E. MENGGANTI KOS VARIABEL DENGAN KOS TETAP
Pendorong potensial lain yang berhubungan dengan kos relevan adalah

manajer yang mengganti kos variabel dengan kos tetap. Hal ini mungkin
terjadi jika manajer di level menengah dan level bawah menyadari hal
tersebut berdasarkan analisis kos relevan, sedangkan manajer yang lebih
tinggi memperhatikan kos tetap. Manajer level rendah mungkin memilih
untuk menaikkan nilai dari aktiva tetap yang mereka miliki untuk
menurunkan kos variabel, meskipun hal ini akan meningkatkan kos tetap
secara signifikan. Sebagai contoh, mesin baru dapat menggantikan tenaga
kerja langsung. Kos keseluruhan ini meningkat karena kos variabel yang
berada di bawah kontrol manajer menurun dan marjin yang diperoleh
meningkat. Tujuan manajemen adalah untuk memaksimalkan marjin
kontribusi dan meminimalkan kos operasi pada saat yang sama. Manajer
dapat menggunakan analisis kos relevan untuk memaksimalkan margin
kontribusi dan harus mengembangkan metode yang sesuai untuk mengatur
kos tetap.
1. Identifikasi yang Sesuai Mengenai Kos Relevan

Hal lain yang mungkin terjadi adalah manajer dapat saja salah untuk
mengidentifikasi kos relevan. Faktanya, banyak manajer salah untuk melihat
 EKMA4314/MODUL 5 5.15
bahwa alokasi kos tetap adalah tidak relevan. Lebih mudah dilihat bahwa
manajer melihat kos tetap sebagai kos yang tidak relevan ketika diberi jumlah
keseluruhan.
LAT IH A N

Soal I
Departemen Anggaran dari PT. Jaya Perkasa membuat jadwal (schedule)
untuk overhead pabrik pada berbagai tingkat produksi.
40% 60% 80% 100%

kapasitas kapasitas kapasitas kapasitas
Unit 100.000 150.000 200.000 250.000
produk
Overhead Rp5.000.000 Rp7.500.000 Rp10.000.000 Rp12.500.000
variabel
Overhead Rp9.000.000 Rp10.000.000 Rp11.500.000 Rp12.500.000
tetap
Perusahaan memproduksi gasket untuk pipa gas alam. Di beberapa bulan

terakhir, peraturan yang tidak menguntungkan perusahaan transmisi gas telah
tertunda untuk diundangkan, sehingga pesanan pelanggan menjadi menurun.
Pada bulan Januari, hanya 150.000 gasket yang diproduksi, di mana jumlah
ini hanyalah 60% kapasitas. Di tingkat produksi mana pun, kos bahan baku
langsung sebesar Rp15.000.000 dan tenaga kerja langsung Rp11.250.000.
Indikator ekonomi menunjukkan kos produksi masa depan yang lebih tinggi,
sehingga manajemen mempertimbangkan untuk meningkatkan produksi pada
bulan Februari menjadi 100% kapasitas (tambahan 100.000 unit) untuk
disimpan sebagai persediaan selama kosnya masih rendah.
Diminta:
1) tentukan kos inkremental untuk 100.000 unit;
2) hitung total kos produksi 250.000 unit di bulan Februari;
3) tentukan harga jual yang dibutuhkan untuk produksi Februari agar

mencapai 20% markup atas kos produksi!
Soal II
PT. Audio lebih banyak memproduksi sendiri komponen produknya. Baru-
baru ini, PT. Swara Elektronik menawarkan untuk memasok satu komponen
(X-12) seharga Rp6.500 per unit. PT Audio menggunakan 5.300 unit
komponen X-12 tiap tahunnya. Kos standar per unit komponen tersebut
sebesar Rp9.150 dengan perincian:
Bahan baku langsung …………. = Rp2.950
Tenaga kerja langsung ………… = 400
Ovehead variabel ……………… = 1.800
Ovehead tetap ………………..... = 4.000
Dari Rp4.000 per unit overhead tetap terdapat Rp1.850 merupakan kos sewa
peralatan khusus untuk membuat komponen X-12. Jika produksi X-12
dihentikan, maka mesin yang disewa bisa segera dikembalikan tanpa kos
tambahan.
Diminta:
1) apa saja kos relevan untuk tiap alternatif?
2) apakah keputusan yang diambil perusahaan?
Soal III
Kadabra Kebab, gerai kebab di dekat kampus, menyewa pegawai dengan
upah Rp5.000 per jam. Setiap pegawai tahu bahwa jumlah jam berbeda setiap
minggu tergantung pada jumlah usaha yang diharapkan perusahaan. Bahan
makanan dibeli dari pemasok sesuai kebutuhan. Ketahanan bahan baku
adalah 4 hari untuk bahan baku yang cepat busuk, dan satu bulan untuk bahan
yang tahan lama. Listrik dan air dibayar tiap bulan berdasarkan pemakaian
bulan sebelumnya. Kadabra Kebab menyewa bangunan dan lahan parkir
selama tiga tahun. Tiap bulan, gerai ini membayar iklan surat kabar dan radio
untuk bulan berikutnya.
Diminta:
1) Klasifikasikan sumber daya yang ada! Apakah terikat atau fleksibel,
jangka pendek atau jangka panjang (untuk sumber daya terikat)?
 EKMA4314/MODUL 5 5.17
Soal I
1) Estimasi Kos untuk tambahan produksi 100.000 unit:
Bahan baku langsung = Rp15.000.000/150.000 x 100.000 unit = Rp10.000.000
Tenaga kerja langsung = Rp11.250.000/150.000 x 100.000 unit = 7.500.000
Overhead variabel = Rp7.500.000/150.000 x 100.000 unit = 5.000.000
Overhead tetap = Rp12.500.000 – 10.000.000 = 2.500.000
Total kos diferensial ....................................... = Rp25.000.000
2) Total Kos produksi Februari sebanyak 250.000 unit (=150.000 + 100.000)

Bahan baku langsung =Rp15.000.000 + 10.000.000 = Rp25.000.000
Tenaga kerja langsung =Rp11.250.000 + 7.500.000 unit = 18.750.000
Overhead variabel = Rp7.500.000 + 5.000.000 = 12.500.000
Overhead tetap = Rp10.000.000 + 2.500.000 = 12.500.000
Total kos produksi ....................................... = Rp68.750.000
3) Harga jual per unit untuk mencapai mark up 20% dari kos produksi:
Kos produksi per unit = Rp68.750.000/250.000 = Rp275.000
Harga jual per unit setelah mark up 20% = Rp275.000 x 120% = Rp330.000
Soal II
Kos relevan per unit untuk alternatif membuat sendiri:
Bahan baku langsung = Rp 2.950
Tenaga kerja langsung = 400
Overhead variabel = 1.800
Overhead tetap = 1.850 (kos terhindarkan)
Total kos = Rp 7.000
Kos relevan per unit untuk alternatif membeli dari pemasok adalah Rp6.500.
Maka terdapat selisih sebesar Rp500 per unit, di mana lebih menguntungkan
untuk membeli komponen dari pemasok.
Soal III
Yang termasuk kategori:
1) sumber daya fleksibel, yaitu pramusaji, bahan makanan, dan utilitas
(listrik dan air);
2) sumber daya terikat jangka pendek, yaitu perlengkapan makan (serbet,

cangkir kertas), dan kos iklan;
3) sumber daya terikat jangka panjang, yaitu sewa gedung dan lahan
parkir.
R A NG KU M AN
Analisis kos diferensial adalah analisis yang menentukan tingkat

yang diinginkan dari suatu keputusan dalam jangka pendek. Jika manfaat
diferensial dari suatu alternatif melebihi kos diferensialnya maka
sebaiknya keputusan diambil. Suatu kos dikatakan kos diferensial
apabila relevan dalam pengambilan keputusan taktis. Yang termasuk kos
diferensial adalah kos terhindarkan (avoidable cost), kos tunai (out of
pocket cost), dan kos kesempatan (opportunity cost) dan kos terkait
(imputed cost). Sedangkan yang tidak termasuk kos diferensial adalah
kos tenggelam (sunk cost) atau kos historis (historical cost).
Suatu kos dikatakan relevan terhadap keputusan taktis jika kos
tersebut terjadi di masa depan dan berbeda di antara alternatif tindakan
yang tersedia. Jika suatu kos terjadi di masa depan, namun tidak berbeda
di antara alternatif tindakan yang tersedia maka kos tersebut tidak
relevan dengan keputusan taktis.
TES F OR M AT IF 1

1) Manfaat dari analisis kos diferensial adalah untuk pengambilan
keputusan ....
A. menerima atau menolak pesanan pelanggan
B. mengevaluasi alternatif membuat atau membeli
C. menentukan menjual atau memproses lebih lanjut
D. tidak ada jawaban yang salah
2) Yang termasuk dalam kos tenggelam (sunk cost) adalah, kecuali ....
A. gaji supervisor pabrik
B. beban penyusutan peralatan pabrik
C. kelebihan nilai buku atas nilai sisanya
D. beban sewa tambahan mesin produksi untuk menambah kapasitas
produksi
 EKMA4314/MODUL 5 5.19
3) Yang bukan termasuk kos relevan adalah kos ....

A. variabel
B. tetap yang dikeluarkan untuk memperluas suatu proyek
C. terkait karena menurunnya kepercayaan publik
D. tenggelam
4) Tanda-tanda yang dapat dijadikan pertimbangan manajer dalam

menghentikan produk/fasilitas produksi tertentu adalah ....
A. meningkatnya jumlah barang yang dikembalikan (retur)
B. menurunnya volume penjualan
C. tingkat pengembalian investasi rendah
D. semua jawaban adalah benar
5) Langkah-langkah yang termasuk dalam sebuah proses pengambilan

keputusan adalah, kecuali ....
A. identifikasi permasalahan dan ketidakpastian
B. tidak perlu mengumpulkan data
C. membuat prediksi untuk masa yang akan datang
D. memilih alternatif yang paling menguntungkan di antara berbagai
alternatif
6) Kos terhindarkan (avoidable cost) mempunyai sifat ....

A. variabel saja
B. tetap saja
C. bisa tetap dan variabel
D. tidak ada jawaban yang benar
7) PT. Swallow membuat sandal dan menjualnya dengan harga jual per unit
Rp15.000. Kos produksi variabel per unit Rp7.500 dan Kos produksi
tetap per unit yang dialokasikan sebesar Rp2.500. Perusahaan
mempunyai kapasitas menganggur yang cukup tersedia untuk menerima
pesanan khusus kali ini sebanyak 10.000 unit dengan harga per unit
Rp12.500. Perusahaan tidak mengeluarkan kos pemasaran sedikit pun
untuk pesanan khusus ini. Laba atau rugi operasi dari pesanan khusus ini
sebesar ....
A. laba Rp25.000.000
B. laba Rp 50.000.000
C. tidak mendapatkan laba
D. rugi sebesar Rp25.000.000
Informasi ini untuk menjawab pertanyaan soal No. 8 sampai dengan No.
10.
Waikiki Company membuat suku cadang No.12 untuk digunakan dalam
lini produksinya. Kos manufaktur per unit untuk 20.000 unit adalah
Rp64.000 dengan perincian:
Bahan baku langsung ………………………. Rp 6.000
Upah tenaga kerja langsung ……………….. Rp30.000
Overhead pabrik – variabel ………………… Rp12.000
Overhead pabrik – tetap …………………… Rp16.000
Hanoi Company menawarkan untuk menjual 20.000 unit suku cadang

No.12 kepada Waikiki seharga Rp60.000. Waikiki akan membuat
keputusan membeli dari Hanoi jika terdapat penghematan keseluruhan
minimal Rp25.000.000. Jika Waikiki menerima tawaran Hanoi maka
sejumlah Rp9.000 per unit overhead pabrik tetap akan dihapuskan.
Waikiki memutuskan bahwa fasilitas yang dibebaskan dapat digunakan
untuk penghematan kos relevan dalam membuat suku cadang No.12.
8) Yang termasuk kos relevan adalah ....

A. kos produksi variabel
B. kos produksi tetap dan variabel
C. kos produksi variabel dan kos produksi tetap yang dihapuskan
9) Kos relevan jika membuat sendiri suku cadang No.12 adalah ....
A. Rp1.140.000.000
B. Rp 960.000.000
C. Rp1.100.000.000
D. Rp1.280.000.000
10) Total kos relevan yang harus dihemat dengan menggunakan fasilitas
yang dibebaskan untuk membuat suku cadang No.12 sebesar ....
A. Rp 80.000.000
B. Rp 85.000.000
C. Rp125.000.000
D. Rp140.000.000
 EKMA4314/MODUL 5 5.21


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Penerapan Pengambilan Keputusan Taktis

(Tactical Decision Making Implementation )
A. PENGANTAR
Pengambilan keputusan taktis terdiri atas pemilihan di antara berbagai

alternatif dengan hasil yang langsung (jangka pendek) atau terbatas (berskala
kecil), namun mempunyai konsekuensi dalam jangka panjang. Tujuan
keseluruhan dari pengambilan keputusan strategik adalah memilih strategi
alternatif sehingga keunggulan bersaing jangka panjang dapat tercapai.
Pengambilan keputusan taktis harus mendukung tujuan keseluruhan
meskipun tujuan langsungnya berjangka panjang atau terbatas.
Pendekatan pengambilan keputusan taktis menekankan pentingnya
pengidentifikasian dan penggunaan kos yang relevan. Namun, bagaimana
mengidentifikasi dan menentukan kos yang mempengaruhi keputusan? Kos
relevan merupakan kos masa depan yang berbeda pada setiap alternatif.
Untuk menjadi relevan, suatu kos tidak hanya merupakan kos masa depan,
tetapi harus berbeda antara satu alternatif dengan alternatif lainnya. Jika kos
masa depan terdapat pada lebih dari satu alternatif maka kos tersebut tidak
memiliki pengaruh terhadap keputusan yang berarti kos tersebut tidak
relevan.
B. JENIS-JENIS KEPUTUSAN
Manajemen sering membuat keputusan tentang kos atau profitabilitas

potensial dari tindakan-tindakan alternatif. Akuntansi memfasilitasi proses ini
dengan menyediakan informasi yang relevan untuk pengambilan keputusan
tersebut. Jenis pengambilan keputusan yang berbeda tentunya memerlukan
penggunaan model pengambilan keputusan yang berbeda. Beberapa jenis
keputusan jangka pendek adalah:
1. mengevaluasi alternatif membeli dari pemasok luar atau membuat
sendiri;
2. menerima atau menolak pesanan khusus;
3. menentukan apakah akan menjual atau memproses lebih lanjut;
 EKMA4314/MODUL 5 5.23
4. mempertahankan, memperluas, menutup, atau menghilangkan suatu

fasilitas;
5. memilih bauran produk.
1. Membuat atau Membeli (Make or Buy)

Manajer sering dihadapkan dengan kondisi apakah akan membuat atau
membeli komponen yang digunakan dalam produksi. Untuk itu, manajemen
secara periodik harus mengevaluasi keputusan di masa lalu yang berkaitan
dengan produksi. Kondisi yang terkait dengan keputusan masa lalu
kemungkinan berubah, dan sebagai akibatnya maka dibutuhkan pendekatan
yang berbeda.
Sebagai contoh, diasumsikan bahwa PT. Kuda Terbang selama ini
memproduksi komponen yang digunakan dalam salah satu jenis produk
printer-nya. Pada suatu masa, perusahaan akan memproduksi jenis printer
baru yang mengakibatkan komponen tersebut tidak akan digunakan lagi.
Akan tetapi, untuk tahun yang akan datang, perusahaan tetap harus
memproduksi 10.000 unit komponen untuk mendukung permintaan produksi
dari printer lama tersebut. Perusahaan ditawari oleh pemasok komponen
yang potensial. Pemasok akan membuat komponen sesuai dengan spesifikasi
perusahaan dengan harga Rp4.750 per unit. Penawaran ini tampaknya
menarik karena kos produksi komponen tersebut sebesar Rp8.200 per unit,
dengan perincian untuk 10.000 unit komponen adalah:
Total Kos Kos per unit

Sewa peralatan Rp 12.000.000 Rp 1.200
Penyusutan peralatan 2.000.000 200
Bahan baku langsung 10.000.000 1.000
Upah tenaga kerja langsung 20.000.000 2.000
Overhead variabel 8.000.000 800
Overhead tetap 30.000.000 3.000
Total Rp 82.000.000 Rp 8.200
Informasi lain yang tersedia adalah sebagian besar peralatan adalah

menyewa dari perusahaan sewa. Namun, ada satu peralatan khusus sehingga
harus dibeli. Peralatan yang disewa dapat dikembalikan kapan saja tanpa
dikenakan denda. Satu jenis peralatan khusus belum habis disusutkan pada
akhir tahun ini dan tidak dapat dijual karena dirancang khusus untuk
perusahaan. Saat ini perusahaan telah membeli 5.000 unit komponen dan
tidak ada alternatif untuk penggunaan lainnya. Overhead variabel dibebankan
ke komponen sebesar Rp400 per upah tenaga kerja langsung. Overhead tetap
dibebankan ke komponen sebesar Rp30.000.000. Apakah keputusan yang
akan diambil PT. Kuda Terbang?
Untuk kasus ini, penyusutan dapat diabaikan, karena merupakan kos
tenggelam (sunk cost). Karena bahan baku langsung telah dibeli dan tidak ada
alternatif lain untuk digunakan maka setengah dari total kos bahan baku
langsung dikategorikan juga sebagai kos tenggelam. Hal yang sama untuk
overhead tetap. Sedangkan kos lainnya termasuk kos yang relevan. Kos lain
terkait dengan pembelian komponen dari pemasok luar adalah terdapat kos
baru yang muncul karena aktivitas penerimaan dan pengecekan komponen
tersebut. Kos tersebut adalah untuk upah tenaga kerja sebesar Rp8.500.000.
Daftar kos relevan dari tiap alternatif disajikan sebagai berikut.
Alternatif Kos
Membuat Membeli Diferensial
Sewa peralatan Rp12.000.000 - Rp12.000.000
Bahan baku 5.000.000 - 5.000.000
langsung
Upah tenaga 20.000.000 - 20.000.000
kerja langsung
Overhead 8.000.000 - 8.000.000
variabel
Harga Beli - Rp47.500.000 (47.500.000)
Upah bagian - 8.500.000 (8.500.000)
penerimaan
Total Kos Rp45.000.000 Rp56.000.000 Rp(11.000.000)
relevan
Analisis di atas menunjukkan bahwa membuat sendiri komponen

tersebut jauh lebih murah Rp11.000.000 dibandingkan jika membeli dari
pemasok luar. Kesimpulannya, tawaran dari pemasok luar akan ditolak.
Banyak studi mengindikasikan bahwa beberapa perusahaan melalukan
telaah (review) mengenai keputusan memproduksi sendiri atau membeli dari
pemasok luar (make or buy decision). Keputusan ini dipengaruhi oleh
beberapa faktor, baik finansial (kuantitatif) maupun nonfinansial (kualitatif).
 EKMA4314/MODUL 5 5.25
Sehubungan dengan keputusan ini, manajemen harus melakukan hal-hal

sebagai berikut.
a. Mempertimbangkan kuantitas, kualitas, dan keandalan pasokan
komponen, serta pengetahuan teknis untuk memproduksi komponen
tersebut. Kemudian menimbang syarat-syarat untuk jangka pendek
maupun jangka panjang.
b. Membandingkan kos untuk memproduksi komponen tersebut dengan kos
untuk membeli komponen tersebut.
c. Mempertimbangkan alternatif yang lebih menguntungkan, apakah lebih
baik membuat dari pada membeli ataupun sebaliknya.
d. Memperhatikan selisih investasi modal yang diperlukan dan waktu arus
kas.
e. mengadaptasi tindakan yang konsisten dengan kebijakan perusahaan
secara keseluruhan. Reaksi oleh pelanggan dan pemasok sering
digunakan pada keputusan ini.
Para akuntan harus menunjukkan laporan yang menunjukkan

perbandingan antara kos yang dikeluarkan perusahaan jika membuat sebuah
produk dengan harga yang dikeluarkan pemasok. Penelitian yang hanya
memperhatikan kos diferensial tanpa alokasi dari kos overhead tetap yang
ada mengindikasikan pengurangan hanya dalam jangka pendek.
Bagaimanapun, jika perusahaan menanyakan apakah akan menjual sebuah
produk pada harga diferensial maka hal itu tidak dapat dilakukan karena
dalam jangka panjang, seluruh kos harus ditutupi dan laba yang wajar akan
diperoleh.
2. Mempertahankan atau Menghentikan (Keep or Drop)

Analisa kos diferensial juga dapat digunakan ketika bisnis menghadapi
kemungkinan dari penurunan fasilitas produksi dan pasar. Dalam jangka
pendek, perusahaan lebih baik menghentikan suatu produksi dari pada tidak
beroperasi, selama kos variabel dan kos tetap dapat tetap tertutupi.
Menghentikan suatu lini produk tidak akan menghapus kos secara
keseluruhan. Depresiasi, bunga, pajak bangunan, dan asuransi akan tetap
berjalan selama suatu lini produksi dihentikan.
Jika penjualan tidak menutupi kos variabel dan sebagian dari kos tetap
yang tidak dapat dihindari, perusahaan lebih baik menghentikan secara
permanen daripada menghentikan hanya secara sementara. Menutup sebuah
fasilitas dan kemudian membukanya kembali tentu akan mengeluarkan kos.

Penghentian memerlukan prosedur pemeliharaan tertentu untuk memelihara
mesin dan gedung selama periode tidak aktif. Sebelum memutuskan untuk
menghentikan atau mempertahankan suatu lini produk, manajemen harus
menjawab pertanyaan, antara lain sebagai berikut.
a. Produk mana yang paling menguntungkan?
b. Apakah harga produk sudah pantas?
c. Produk mana yang harus lebih dipromosikan dan diiklankan lebih
agresif?
d. Manajer produk mana yang seharusnya diberikan penghargaan?
Sebagai contoh, PT. Granit Tile memproduksi 3 jenis produk, yaitu A, B,

dan C. Laporan laba rugi untuk tahun 2009 (dalam ribuan rupiah) adalah:
A B C Total
Penjualan Rp500.000 Rp 800.000 Rp 150.000 Rp1.450.000
Kos Variabel 250.000 480.000 140.000 870.000
Marjin Rp250.000 Rp 320.000 Rp 10.000 Rp 580.000
Kontribusi
Kos tetap
langsung:
Iklan Rp 10.000 Rp 10.000 Rp 10.000 Rp 30.000
Gaji 37.000 40.000 35.000 112.000
penyelia
Penyusutan 53.000 _____40.000 ______10.000 ____103.000
Total Rp100.000 Rp 90.000 Rp 55.000 Rp 245.000
Marjin Rp150.000 Rp 230.000 Rp (45.000) Rp 335.000
Segmen
Kos tetap 125.000
umum
Laba operasi Rp 210.000
Melihat kinerja dari tiap produknya, presiden direktur perusahaan

memutuskan untuk menghentikan produksi produk C. Alasannya, meskipun
perusahaan kehilangan Rp10.000.000 marjin kontribusi namun dapat
menghemat Rp45.000.000 (kos depresiasi tidak relevan dalam pengambilan
keputusan karena merupakan kos tenggelam) dengan menghentikan produksi
produk C. Manajer pemasaran mengatakan bahwa apabila produk C
 EKMA4314/MODUL 5 5.27
dihentikan produksinya, maka penjualan produk A akan turun sebesar 10%

dan produk B akan turun sebesar 8%. Hal ini dikarenakan, produk C
merupakan barang komplementer bagi produk A dan B. Banyak pelanggan
yang membeli produk C sekaligus membeli produk A atau B pada saat yang
sama.
Menghentikan produksi produk C akan menurunkan total pendapatan
dari penjualan sebesar Rp264.000.000 (=Rp50.000.000 untuk produk
A (= 10%  Rp500.000.000), Rp64.000.000,00 untuk produk B (= 8% 
Rp800.000.000) dan Rp150.000.000 untuk produk C). Untuk kos variabel
juga akan berkurang sebesar Rp203.400.000(=Rp25.000.000 untuk produk
A (=10%  Rp250.000.000), Rp38.400.000 untuk produk B (= 8% 
Rp480.000.000) dan Rp140.000.000 untuk produk C). Daftar analisis kos
diferensial yang dapat dibuat adalah:
Dipertahankan Dihentikan Kos Diferensial

Penjualan Rp1.450.000.000 Rp1.186.000.0001 Rp264.000.000
Kos Variabel 870.000.000 666.600.0002 203.400.000
Marjin Rp 580.000.000 Rp 519.400.000 Rp 60.600.000
Kontribusi
Kos Tetap
Langsung: Rp 30.000.000 Rp 20.000.0003 Rp (10.000.000)
Iklan ____112.000.000 77.000.0004 __(35.000.000)
Gaji Rp 142.000.000 Rp 97.000.000 Rp (45.000.000)
penyelia
Total
Laba operasi Rp 438.000.000 Rp 422.400.000 Rp 15.600.000
1)
Rp1.450.000.000 – Rp264.000.000
2)
Rp870.000.000 – Rp203.400.000
3)
Rp10.000.000 + Rp10.000.000
4)
Rp37.000.000 + Rp40.000.000
Dari hasil analisis yang dilakukan oleh manajer pemasaran maka dapat
disimpulkan bahwa lebih menguntungkan untuk tetap memproduksi produk
C dibandingkan jika produksi produk C dihentikan.
Mempertahankan atau Menghentikan dengan Alternatif Penggunaan

Fasilitas (Keep or Drop with Alternatif Use of Facilities).
Dengan menggunakan contoh yang sama, presiden direktur PT. Granit
Tile mendapatkan masukan dari penyelia produksi. Penyelia produksi setuju
untuk menghentikan produk C, namun fasilitas yang menganggur digunakan
untuk memproduksi produk D. Penyelia produksi menjamin bahwa mesin
yang ada saat ini dapat digunakan untuk memproduksi produk D tanpa perlu
tambahan kos. Atas usulan ini, manajer pemasaran menyatakan bahwa
produk D masih memiliki pangsa pasar yang luas karena masih sedikitnya
pesaing. Namun, penurunan penjualan produk A dan B atas penghentian
produk C masing-masing tetap sebesar 10% dan 8%. Estimasi pendapatan
dan kos atas produk D adalah sebagai berikut.
Penjualan Rp100.000.000
Kos Variabel 40.000.000
Marjin Kontribusi Rp 60.000.000
Kos Tetap Langsung 55.000.000
Marjin Segmen Rp 5.000.000
Dari analisis sebelumnya, penghentian produk C akan memperoleh

marjin kontribusi sebesar Rp60.600.000 sedangkan jika produk C diganti
oleh produk D maka terdapat marjin kontribusi sebesar Rp60.000.000.
Analisis untuk pengambilan keputusan ini.
Dihentikan dan
Dipertahankan Kos Diferensial
Digantikan
Penjualan Rp1.450.000.000 Rp1.286.000.0001 Rp 164.000.000
Kos Variabel 870.000.000 706.600.0002 163.400.000
Marjin Rp 580.000.000 Rp 579.400.000 Rp 600.000
Kontribusi
1) Rp1.186.000.000 + Rp100.000.000
2) Rp666.600.000 + Rp40.000.000
Kos tetap langsung menjadi kos tenggelam karena produk D

menggunakan fasilitas yang digunakan untuk produk C. Berdasarkan analisis
di atas, maka presiden direktur perusahaan mengambil keputusan untuk tetap
memproduksi produk C.
 EKMA4314/MODUL 5 5.29
3. Keputusan Pesanan Khusus (Special Order)

Kos diferensial sebaiknya dipertimbangkan ketika suatu keputusan
melibatkan perubahan dalam keluaran. Kos diferensial dari penambahan
produksi adalah selisih antara kos output sekarang dengan kos keluaran yang
direncanakan. Jika kapasitas tersedia, analisis kos diferensial dapat
mengindikasikan kemungkinan untuk menjual output tambahan dengan harga
di bawah kos rata–rata per unit sekarang. Suatu pesanan khusus sering kali
menarik untuk diterima, terutama jika perusahaan beroperasi di bawah
kapasitas maksimal.
Sebagai contoh, setelah beberapa tahun menjual dan memproduksi pada
kapasitas 50.000 unit, PT. Melati berencana untuk memproduksi dan menjual
38.000 unit pada tahun ini. Seorang pelanggan potensial menawarkan untuk
membeli 7.000 unit dengan harga Rp18.000 per unit, di mana harga normal
adalah Rp 30.000 per unit. PT Melati juga harus membayar kos komisi
sebesar Rp600 per unit jika pesanan khusus ini diterima. Apakah penawaran
khusus ini akan diterima, jika kos per unit sebesar Rp21.250 dengan
perincian sebagai berikut.
Kos bahan baku langsung = Rp 9.000
Upah tenaga kerja langsung = 6.500
Overhead variabel = 2.000
Overhead tetap = 3.750
Pada umumnya, jika dihadapkan pada masih tersedianya kapasitas
produksi, maka pesanan khusus cenderung diterima. Analisis pada kasus ini,
kos overhead tetap tidak diperhitungkan karena merupakan kos tenggelam,
sehingga kos relevan per unit adalah sebesar Rp17.500. Penjualan sebesar
Rp126.000.000 (=7.000  Rp18.000). Total kos variabel sebesar
Rp122.500.000 (=7.000  Rp17.500). Sehingga marjin kontribusi sebesar
Rp3.500.000 (=Rp126.000.000  Rp122.500.000). Kos komisi sebesar
Rp2.100.000. Analisis kos relevan dari diterima atau ditolaknya penawaran
khusus ini dapat dilihat sebagai berikut.
Diterima Ditolak Kos Diferensial

Penjualan Rp126.000.000 - Rp 126.000.000
Kos variabel 122.500.000 - 122.500.000
Marjin kontribusi Rp 3.500.000 - Rp 3.500.000
Kos tetap langsung 2.100.000 - 2.100.000
Laba operasi Rp 1.400.000 Rp 0 Rp 1.400.000
Dari hasil analisis diperoleh kesimpulan bahwa pesanan khusus diterima

karena dapat meningkatkan laba sebesar Rp1.400.000.
4. Menjual atau Proses Lebih Lanjut (Sell or Process Further)

Produk gabungan melalui proses yang sama dan kos produksi yang sama
hingga titik pisah (split-off point). Pada titik ini, tiap produk sudah dapat
dibedakan. Misalnya untuk perkebunan apel, pada saat dipanen maka sudah
dapat dibedakan mana apel dengan kualitas premium dan mana yang tidak.
Terkadang, produk gabungan dapat dijual saat titik pisah, atau diproses lebih
lanjut sebelum dijual. Penentuan apakah suatu produk akan dijual saat titik
pisah ataukah akan diproses lebih lanjut terlebih dahulu merupakan salah satu
keputusan yang penting bagi manajer.
Sebagai contoh, PT. Segarnya Apel menghasilkan berbagai kualitas apel
pada saat dipanen. Kos untuk merawat dan memanen apel sebesar
Rp30.000.000 per ton per tahun. Pada saat panen, apel langsung
dikategorikan berdasarkan ukuran dan kematangannya menjadi kualitas A
(premium), B, dan C. Dari setiap 2 ton dihasilkan 800 kg kualitas A yang
dijual ke supermarket besar dengan harga Rp35.000/kg, 600 kg kualitas B
dihasilkan 120 kantong yang dijual dengan harga Rp13.000/kantong (1
kantong = 5 ons, dan kos kantong = Rp500/unit), dan 600 kg kualitas C yang
diproses menjadi jus apel dihasilkan 500 kotak yang dijual dengan harga
Rp15.000/kotak (1 kotak = 16 ons). Kos proses lanjutan untuk produk C =
Rp5.000/kg. Baru-baru ini, jaringan supermarket meminta perusahaan untuk
menyediakan selai apel yang dikemas dalam botol 16 ons. Harga yang
ditawarkan adalah Rp19.000/botol. Untuk keperluan ini, dari penelitian yang
dilakukan perusahaan, maka apel kualitas B yang tepat untuk dijadikan selai
apel. Kos untuk memproses apel menjadi selai sebesar Rp8.000/kg, dan
dihasilkan 400 botol. Apakah penawaran dari jaringan supermarket tersebut
diterima?
Jika apel kualitas B dijual saat titik pisah, perusahaan memperoleh
pendapatan bersih sebesar Rp12.500/kantong (=Rp13.000Rp500). Sehingga
total pendapatan yang diperoleh sebesar Rp1.500.000 (=Rp12.500  120).
Sedangkan jika diproses menjadi selai, maka total pendapatan sebesar
Rp7.600.000 (=Rp19.000  400 botol). Kos inkremental untuk memproses
menjadi selai sebesar Rp4.800.000 (=Rp8.000  600). Sehingga marjin laba
jika diproses menjadi selai sebesar:
 EKMA4314/MODUL 5 5.31
Rp2.800.000 (=Rp7.600.000 Rp4.800.000). Analisis lebih ringkas dari

keputusan yang akan diambil disajikan sebagai berikut.
Proses
Dijual Kos Diferensial
Lanjutan
Penjualan Rp7.600.000 Rp1.500.000 Rp6.100.000
Kos incremental 4.800.000 - 4.800.000
Marjin laba Rp2.800.000 Rp1.500.000 Rp1.300.000
Dari analisis di atas, maka dapat disimpulkan bahwa apel kualitas B akan
diproses lebih lanjut menjadi selai karena menghasilkan marjin laba yang
lebih besar bagi perusahaan.
5. Bauran Produk (Product Mix)

Setiap bauran produk mencerminkan suatu alternatif yang mengandung
tingkat laba terkait. Seorang manajer harus memilih alternatif yang akan
memaksimalkan total laba. Karena kos tetap tidak bergantung pada tingkat
aktivitas, maka total kos tetap akan sama pada semua bauran sehingga tidak
relevan untuk keputusan. Jika perusahaan memiliki sumber daya yang tidak
terbatas dan permintaan atas tiap produk tidak terbatas maka keputusan
bauran produk dengan mudah dapat dibuat, yaitu memproduksi produk dalam
jumlah yang tidak terbatas. Sayangnya, tiap perusahaan mempunyai kendala
keterbatasan, baik sumber daya maupun permintaan. Seorang manajer harus
memilih bauran optimal dengan berbagai kendala yang terdapat pada
perusahaan. Dengan kata lain, seorang manajer perlu memilih alternatif yang
memaksimalkan total marjin kontribusi.
Sebagai contoh, PT. Kuansa memproduksi dua jenis produk, X dan Y,
dengan marjin kontribusi per unit masing-masing sebesar Rp250.000 dan
Rp100.000. Setiap produk dibuat oleh mesin khusus. Perusahaan mempunyai
delapan mesin yang secara bersama mempunyai kapasitas 40.000 jam mesin
per tahun. Produk X membutuhkan 2 jam mesin, sedangkan produk Y
membutuhkan 0,5 jam mesin. Dengan asumsi tidak ada kendala lainnya,
berapakah bauran optimal kedua produk tersebut?
Produk X dapat diproduksi sebanyak 20.000 unit (= 40.000 jam/2 jam)
tiap tahun. Dengan harga Rp250.000 per unit, maka total marjin kontribusi
sebesar Rp5.000.000.000 (= 20.000  Rp250.000).
Produk Y dapat diproduksi sebanyak 80.000 unit (= 40.000 jam/0,5 jam) per
tahun. Dengan harga Rp100.000 per unit maka total marjin kontribusi sebesar
Rp8.000.000.000 (=80.000  Rp100.000). Dari perhitungan tampak bahwa
produk Y menghasilkan marjin kontribusi lebih tinggi dibandingkan produk
X, meskipun marjin kontribusi per unit produk X adalah 2,5 (=Rp250.000 :
Rp100.000) kali lebih besar dari marjin kontribusi per unit produk Y. Namun
marjin kontribusi per unit bukan merupakan masalah penting. Produk yang
menghasilkan marjin kontribusi tertinggi per jam mesin yang harus dipilih,
karena kelangkaan dari sumber dayanya. Produk X menghasilkan Rp125.000
per jam mesin (=Rp250.000/2 jam). Produk Y menghasilkan Rp200.000 per
jam mesin (=Rp100.000/0,5 jam). Jadi, bauran optimalnya adalah 80.000 unit
produk Y dan tidak ada untuk produk X.
LAT IH A N

Soal I
PT. Swara Indah membuat CD player untuk mobil dan menjualnya ke
produsen mobil seharga Rp1.000.000 per unit. Kapasitas penuh perusahaan
sebesar 20.000 unit per bulan, dan saat ini perusahaan memproduksi 18.000
unit untuk pelanggan regulernya. Laporan bulanan perusahaan menunjukkan:
Per Unit Total (000)

Pendapatan Rp 1.000.000 Rp 18.000.000
Kos :
Bahan baku langsung Rp 250.000 Rp 4.500.000
Tenaga kerja langsung Rp 100.000 Rp 1.800.000
Ovehead variabel Rp 220.000 Rp 3.960.000
Overhead tetap Rp 30.000 Rp 540.000
Beban penjualan variabel Rp 190.000 Rp 3.420.000
Beban penjualan tetap Rp 20.000 Rp 360.000
Total Kos Rp 810.000 Rp 14.580.000
Laba Operasi Rp 190.000 Rp 3.420.000
 EKMA4314/MODUL 5 5.33
Manajer perusahaan menerima pesanan khusus dari PT. Mobilindo

sebanyak 2.000 unit dan akan membeli seharga Rp650.000 per unit. Untuk
pesanan khusus ini, perusahaan tidak akan mengeluarkan beban penjualan.
Diminta: Apakah pesanan khusus tersebut diterima?
Soal II
PT. Rumahku Istanaku membuat rumah minimalis. Presiden direktur
perusahaan, tertarik untuk mempertimbangkan apakah akan lebih baik jika
pintu yang akan digunakan pada setiap rumah di produksi sendiri atau
membelinya dari pemasok luar. Informasi di bawah ini berdasarkan produksi
500 pintu, diberikan untuk membantu memberikan pilihan yang terbaik.
Kos per unit

Bahan baku langsung Rp 35.000
Tenaga kerja langsung 50.000
Overhead Variabel 10.000
Overhead Tetap
Gaji Bagian Administrasi 7.000
Pajak Bumi Bangunan 2.000
Asuransi 5.000
Utilitas 5.000
Kos lain-lain 6.000
Total Kos Rp120.000
Dari kos overhead tetap, perusahaan dapat menghemat Rp5.000 per unit
dari kos lain-lain jika membeli pintu dari pemasok dan mengalokasikan kos
overhead tetap ke tempat lain. Harga dari pemasok untuk pintu adalah
Rp55.000.000.
Diminta: Tentukan apakah perusahaan lebih baik membuat sendiri atau

membeli dari pemasok!
Soal III
PT. Burung Airlines melayani rute penerbangan Jakarta-Batam. Kursi yang
tersedia di pesawat ini hanya kursi untuk turis, dan data yang tersedia adalah:
Kapasitas kursi per pesawat 360 penumpang

Rata-rata penumpang per 200 penumpang
penerbangan
Harga jual tiket rata-rata sekali jalan Rp500.000 per penumpang
Kos bahan bakar variabel Rp14.000.000 per penerbangan
Kos layanan makanan & minuman Rp20.000 per penumpang
Komisi untuk agen perjalanan 8% dari harga jual
Kos sewa pesawat tahunan Rp53.000.000 per penerbangan
Kos jasa di bandara Rp7.000.000 per penerbangan
Gaji tetap awak pesawat Rp4.000.000 per penerbangan
Diminta:
1) Hitunglah total marjin kontribusi untuk penerbangan sekali jalan!
2) Dari riset yang dilakukan, jika harga rata-rata sekali jalan diturunkan
menjadi Rp480.000 per penumpang maka jumlah penumpang akan naik
menjadi 215 orang, apakah Burung Airlines akan menurunkan harga jual
tiketnya?
Soal IV
PT. Bersih Berkilau memproduksi berbagai jenis cairan pembersih, baik
untuk penggunaan industri maupun rumah tangga. Salah satu produknya,
bubuk pembersih kasar disebut VIM, yang mempunyai kos produksi variabel
Rp1.600 per kg dan dijual Rp2.000 per kg. Sebagian kecil dari produksi
tahunan produk ini akan diproses lebih lanjut di Departemen Pencampuran,
di mana produk ini digabungkan dengan beberapa bahan baku lain untuk
menghasilkan pasta pemoles perak yang dijual Rp4.000 per stoples. Untuk
proses lebih lanjut ini, satu stoples memerlukan 1/4 kg VIM, bahan baku
lain, upah tenaga kerja, dan kos overhead variabel sebesar Rp2.500 per
stoples, serta kos pemasaran variabel sebesar Rp300 per stoples. Jika proses
lebih lanjut ini dilakukan maka terdapat kos tetap di departemen
Pencampuran sebesar Rp5.600.000 yang dapat dihindari (avoidable cost).
Diminta: hitung jumlah stoples minimum pasta pemoles perak yang harus
dijual jika keputusan untuk melakukan proses lebih lanjut menguntungkan
bagi perusahaan!
 EKMA4314/MODUL 5 5.35
Soal I
Pendapatan dari pesanan khusus:

= Rp650.000  2.000 unit Rp1.300.000.000
Kos produksi variabel:
= (Rp250.000 + 100.000 + 220.000)  2.000 (Rp1.140.000.000)
Laba operasi - pesanan khusus Rp 160.000.000
Pesanan khusus dari PT. Mobilindo akan diterima, karena masih ada
kapasitas produksi yang menganggur (kapasitas 20.000 unit sedangkan
produksi masih 18.000 unit). Selain itu, pesanan khusus ini masih
mendapatkan laba operasi sebesar Rp160.000.000.
Kos yang relevan untuk pengambilan keputusan ini hanya kos variabel
produksi, sedangkan kos variabel penjualan tidak dimasukkan karena
perusahaan tidak menanggung kosnya.
Soal II
Jika membuat sendiri maka kos yang dikeluarkan adalah:
Kos per unit Kos 500 unit

Bahan baku langsung Rp35.000 Rp17.500.000
Tenaga kerja langsung 50.000 25.000.000
Overhead variabel 10.000 5.000.000
Overhead tetap:
Gaji bagian administrasi 7.000 3.500.000
Pajak Bumi Bangunan 2.000 1.000.000
Asuransi 5.000 2.500.000
Utilitas 5.000 2.500.000
Kos lain-lain 6.000 3.000.000
Total Kos Rp120.000 Rp60.000.000
Jadi, total kos untuk membuat 500 pintu adalah Rp60.000.000,

sedangkan jika perusahaan membeli dari pemasok hanya mengeluarkan kos
sebesar Rp55.000.000. Jadi, lebih menguntungkan jika perusahaan membeli

pintu yang dibutuhkannya dari pemasok.
Soal III
1) Rata-rata harga tiket sekali jalan = Rp 500.000
Kos komisi agen = 8%  Rp500.000 = (40.000)
Pendapatan bersih per tiket = Rp 460.000
Pendapatan bersih per penerbangan=Rp460.000200penumpang=Rp 92.000.000
Kos makanan & minuman = Rp20.000 x 200 penumpang = (Rp 4.000.000)
Total marjin kontribusi per penerbangan sekali jalan = Rp 88.000.000
2) Jika harga tiket diturunkan menjadi Rp480.000

Rata-rata harga tiket sekali jalan = Rp 480.000
Kos komisi agen = 8% x Rp480.000 = (38.400)
Pendapatan bersih per tiket = Rp 441.600
Pendapatan bersih perpenerbangan=Rp441.600 215 penumpang= Rp94.944.000
Kos makanan & minuman = Rp20.000  215 penumpang = (Rp4.300.000)
Total marjin kontribusi per penerbangan sekali jalan = Rp90.644.000
Burung Airlines sebaiknya menurunkan harga tiketnya menjadi

Rp480.000 karena penurunan ini memberikan marjin kontribusi yang
lebih tinggi dibandingkan jika harga tiket sebesar Rp500.000.
Soal IV
Harga jual per stoples ................................................................ = Rp 4.000
Kos variabel per toples:
Bahan Baku VIM = 1/4 x Rp1.600 = Rp 400
Bahan baku lain, upah tenaga kerja, dan
overhead variabel ...................... = Rp 2.500
Kos pemasaran ............................. = Rp 300 +
Total Kos variabel ......................................... = (Rp 3.200)
Marjin Kontribusi ................................................ = Rp 800
Kos kesempatan jika diproses lebih lanjut
= 1/4 x (Rp2.000  Rp1.600) ............................. = (Rp 100)
Marjin Kontribusi (net) ......................................... = Rp 700
 EKMA4314/MODUL 5 5.37
Jika diproses lebih lanjut, maka terdapat keuntungan sebesar Rp700 per
stoples.
Minimum penjualan yang harus dilakukan =Rp5.600.000/Rp700 = 8.000
stoples.
R A NG KU M AN
Suatu kos dikatakan relevan terhadap keputusan taktis jika kos

tersebut terjadi di masa depan dan berbeda di antara alternatif tindakan
yang tersedia. Jika suatu kos terjadi di masa depan, namun tidak berbeda
di antara alternatif tindakan yang tersedia maka kos tersebut tidak
relevan dengan keputusan taktis.
Beberapa contoh yang menggambarkan penerapan perhitungan kos
relevan disajikan pada kegiatan belajar ini, di antaranya adalah
keputusan membuat atau membeli, keputusan meneruskan atau
menghentikan, keputusan menerima pesanan khusus, keputusan menjual
atau memproses lebih lanjut, dan keputusan bauran produk.
TES F OR M AT IF 2
Informasi ini untuk menjawab pertanyaan soal No.1 sampai dengan No.3
PT Sumber Ayu memproduksi dua jenis produk (Junho dan Hera) yang
menggunakan masukan yang sama. Junho menggunakan 2 kg bahan
baku untuk tiap unit yang diproduksi, dan Hera menggunakan 3 kg
bahan baku untuk tiap unit yang diproduksi. Saat ini perusahaan
mempunyai 16.000 kg bahan baku dalam persediaan. Semua bahan
impor. Untuk tahun mendatang, perusahaan berencana mengimpor
tambahan 8.000 kg untuk memproduksi 2.000 unit Junho dan 4.000 unit
Hera. Marjin kontribusi per unit untuk Junho Rp30.000 dan Hera
Rp60.000.
Perusahaan telah menerima informasi bahwa sumber bahan ditutup
karena embargo. Konsekuensinya, perusahaan tidak akan dapat
mengimpor 8.000 kg yang rencananya digunakan untuk produksi tahun
mendatang. Tidak terdapat sumber bahan lain.
1) Jenis sumber daya bahan baku tersebut adalah sumber daya ....
A. fleksibel
B. terikat jangka panjang

C. terikat jangka pendek
D. tidak relevan
2) Marjin kontribusi per unit Hera ....
A. Rp60.000
B. Rp45.000
C. Rp30.000
D. Rp12.000
3) Bauran produk Junho : Hera untuk penggunaan optimal 16.000 kg bahan

baku, jika untuk produk Junho perusahaan memproduksi 2.000 unit ....
A. 3 : 2
B. 2 : 3
C. 5 : 6
D. 1 : 1
Informasi ini untuk menjawab pertanyaan soal No.4 sampai dengan No.6
PT Semarak Dunia memproduksi 4 jenis produk (K, L, M, N) dari
sumber daya yang sama. Gabungan kos untuk satu kuartal adalah:
Bahan baku langsung ……………. Rp130.000.000
Tenaga kerja langsung …..……….. 58.000.000
Overhead …………………...……... 82.000.000
Pendapatan tiap produk adalah: K = Rp140.000.000, L = Rp95.000.000,
M = Rp32.000.000, dan N = Rp45.000.000.
Pihak manajemen sedang mempertimbangkan untuk memproses lebih
lanjut produk N sehingga meningkatkan nilai penjualan N menjadi
Rp75.500.000. Akan tetapi, untuk memproses lebih lanjut produk N,
perusahaan harus menyewa beberapa peralatan khusus dengan kos per
kuartal Rp15.000.000. Kos utama tambahan juga diperlukan sebesar
Rp8.500.000 per kuartal.
4) Kos relevan untuk proses lebih lanjut sebesar ....

A. Rp23.500.000
B. Rp15.000.000
C. Rp 8.500.000
D. Rp44.500.000
5) Laba operasi per kuartal keempat produk adalah ....
A. Rp72.500.000
B. Rp42.000.000
C. Rp64.000.000
D. Rp49.000.000
 EKMA4314/MODUL 5 5.39
6) Laba operasi perusahaan jika produk N diproses lebih lanjut sebesar:

A. Naik sebesar Rp35.500.000
B. Naik sebesar Rp27.000.000
C. Naik sebesar Rp20.500.000
D. Naik sebesar Rp12.000.000
Informasi ini untuk menjawab pertanyaan soal No.7 dan No.8

Setelah beberapa tahun memproduksi dan menjual sesuai kapasitasnya
(50.000 unit), PT. Laut Berombak menghadapi suatu tahun dengan
proyeksi penjualan dan produksi sebanyak 38.000 unit. Seorang
pelanggan potensial menawarkan untuk membeli 7.000 unit dengan
harga Rp18.000 per unit. Harga penjualan normal per unit Rp30.000.
Informasi kos per unit adalah Bahan baku langsung Rp9.000, tenaga
kerja langsung Rp6.500, overhead variabel Rp2.000, dan overhead tetap
Rp3.750. Perusahaan membayar komisi penjualan Rp1.750 per unit atas
pesanan khusus ini.
7) Kos relevan per unit jika pesanan khusus ini diterima sebesar ....
A. Rp19.250
B. Rp17.500
C. Rp21.250
D. Rp23.000
8) Keputusan atas penawaran tersebut adalah ....

A. Diterima, karena masih ada kapasitas yang menganggur
B. Diterima, karena masih mendapat keuntungan sebesar Rp500 per
unit
C. Ditolak, karena rugi sebesar Rp1.250 per unit
D. Ditolak, karena rugi sebesar Rp12.000 per unit
Informasi ini digunakan untuk menjawab pertanyaan soal No.9 dan

No.10.
Ken Watanabe membeli mobil bekas X yang telah digunakan selama 2
tahun seharga Rp102.000.000. Sejak membeli mobil bekas tersebut, Ken
telah mengeluarkan kos untuk aksesori lainnya sebesar Rp9.400.000,
yaitu sistem audio video dan navigasi Rp12.000.000, cat hias
Rp4.000.000, dan ban baru Rp2.400.000. Sayangnya, sistem navigasi
tidak sepenuhnya berfungsi dengan baik. Ken memperkirakan kos
perbaikan sebagai berikut. Perbaikan transmisi Rp2.800.000, pompa
Rp1.400.000 dan kerja silinder utama Rp1.500.000. Ken ingin membeli
mobil bekas Y yang baru digunakan satu tahun dan masih dalam kondisi
baik seharga Rp100.000.000, namun mobil bekas X hanya dihargai

9) Kos yang dikeluarkan Ken untuk membeli aksesori mobil bekas X

termasuk sebagai Kos ....
A. terikat (imputed cost)
B. tenggelam (sunk cost)
C. terhindarkan (avoidable cost)
D. kesempatan (opportunity cost)
10) Keputusan yang diambil Ken atas mobil yang akan digunakannya:
A. Menjual mobil bekas X dan membeli mobil bekas Y
B. Membeli mobil bekas Y tapi tidak menjual mobil bekas Y
C. Tidak jadi membeli mobil bekas Y
D. Menjual mobil bekas X dan tidak membeli mobil bekas Y


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4314/MODUL 5 5.41
Tes Formatif 1
1) D. Manfaat analisis kos diferensial untuk pengambilan keputusan:
1) menerima atau menolak pesanan pelanggan;
2) mengurangi harga dari suatu pesanan khusus;
3) mengurangi harga di pasar yang kompetitif;
4) mengevaluasi alternatif membuat atau membeli;
5) menentukan menjual atau memproses lebih lanjut;
6) memperluas atau menghentikan suatu fasilitas.
2) D. Kos tenggelam merupakan kos yang tidak relevan, sedangkan kos
sewa tambahan mesin produksi untuk menambah kapasitas
produksi merupakan kos relevan.
3) D. Kos variabel, kos tetap untuk memperluas proyek dan kos terkait
termasuk dalam kos relevan, sedangkan kos tenggelam tidak
termasuk dalam kos relevan.
4) D. Beberapa tanda penghentian produk/fasilitas produksi adalah:
1) meningkatnya jumlah barang yang dikembalikan (retur);
2) menurunnya volume penjualan;
3) tingkat pengembalian investasi rendah;
4) tidak berfungsinya produk/fasilitas produksi karena ada produk
saingan yang lebih superior;
5) kos variabel mendekati atau melebihi pendapatan;
6) kos promosi yang naik secara kontinu untuk mempertahankan
penjualan.
5) B. Langkah/tahap dalam proses pengambilan keputusan adalah:
1) identifikasi permasalahan dan ketidakpastian;
2) mengumpulkan data terkait;
3) membuat prediksi untuk masa yang akan datang;
4) memilih alternatif yang paling menguntungkan dari berbagai
alternatif;
5) mengimplementasikan keputusan, mengevaluasi dan
melakukan perbaikan jika dibutuhkan;
6) C. Bisa tetap dan bisa variabel.
7) B. Karena kapasitas produksi masih banyak menganggur dan mampu
memenuhi pesanan khusus tanpa harus mengorbankan penjualan
reguler dan tidak perlu kos pemasaran khusus, maka yang dihitung
hanya kos produksi variabel sebagai kos relevannya.
Profit = (Rp12.500 – Rp7.500}  10.000 unit = Rp50.000.000,-
8) C. Kos variabel dan kos tetap yang dihapuskan.
9) A. Kos Relevan:
1) kos variabel = {Rp64.000 – 16.000}  20.000 = Rp960.000.000
2) kos tetap yang dihapuskan = Rp9.000  20.000 = Rp180.000.000
Total kos relevan = Rp1.140.000.000,-
10) B. Total kos jika membeli dari luar=Rp60.000Rp20.000
= Rp1.200.000.000
Total kos jika membuat sendiri = Rp1.140.000.000
Penghematan jika membuat sendiri = Rp60.000.000
Minimum kebijakan penghematan jika membeli dari luar = Rp25.000.000
Total penghematan jika membuat sendiri = Rp85.000.000,-
Tes Formatif 2
1) A. Bahan baku merupakan sumber daya yang dapat dibeli seperlunya
dengan mudah dan saat dibutuhkan. Jadi termasuk sumber daya
fleksibel.
2) D. Marjin Kontribusi per unit = Rp60.000/5 = Rp12.000
3) C. Agar optimal Junho = 2.000 x 2 kg = 4.000 kg.
Hera = (16.000 kg – 4.000 kg) / 5 = 2.400
Bauran produk Junho : Hera = 2.000 : 2.400 = 5 : 6
4) A. Kos Relevan = Rp15.000.000 + 8.500.000 = Rp23.500.000
(Kos gabungan tidak diperhitungkan karena dalam kasus ini
menjadi kos tidak relevan).
5) B. Laba operasi = Rp312.000.000 – Rp270.000.000 = Rp42.000.000
6) D. Pendapatan inkremental = Rp35.500.000 (=Rp75.500.000 –
Rp40.000.000)
Kos inkremental = Rp23.500.000 (=Rp15.000.000 + 8.500.000)
Laba inkremental = Rp12.000.000 (=35.500.000 – 23.500.000)
7) A. Rp19.250 (kos tetap merupakan kos yang tidak relevan).
8) C. Ditolak karena akan rugi sebesar Rp1.250 (= Rp18.000 – 19.250).
9) B. Kos tenggelam, karena kos tersebut tidak diperhitungkan dalam
penjualan berikutnya.
 EKMA4314/MODUL 5 5.43
10) B. Kos relevan memperbaiki mobil X = Rp5.700.000 (=Rp2.800.000

+ 1.400.000 + 1.500.000)
Kos Relevan membeli mobil Y = Rp100.000.000
Pendapatan dari penjualan mobil X = 96.000.000
4.000.000
Kos diferensial = Rp1.700.000 (=5.700.000 – 4.000.000*)
*) 100.000.000 – 96.000.000
Glosarium
Avoidable cost : (kos terhindarkan), kos yang dapat dihindari

apabila mengabaikan atau menghentikan suatu
proyek/aktivitas.
Committed resources : (sumber daya terikat), sumber daya yang dibeli
sebelum digunakan sehingga kemungkinan
terdapat kapasitas yang menganggur yang akan
mempengaruhi pengambilan keputusan taktis.
Differential Cost : (kos diferensial), kos yang harus dikeluarkan
untuk menyelesaikan suatu usulan proyek/
aktivitas yang telah dilakukan.
Flexible Resources : (sumber daya fleksibel), sumber daya yang dapat
dibeli seperlunya dengan mudah dan saat
dibutuhkan.
Incremental cost : (kos inkremental), kos yang harus terjadi untuk
menyelesaikan suatu usulan proyek/aktivitas
yang telah dilakukan.
Incremental revenue : (pendapatan inkremental/marjinal), pendapatan
yang menyediakan tambahan bagi total
pendapatan untuk periode tersebut.
Imputed cost : (kos terkait), kos historis yang mencerminkan kos
suatu sumber daya diukur dari nilai kegunaannya.
Opportunity cost : (kos kesempatan), nilai yang terukur dari suatu
kesempatan yang dilewatkan karena menolak
penggunaan alternatif terbaik untuk sumber daya.
Out of pocket cost : (kos tunai), pengeluaran kas yang diperlukan
untuk suatu proyek/aktivitas.
Relevant cost : (kos relevan), kos di masa datang yang berubah
di setiap alternatif.
Sunk Cost : (kos tenggelam/tertanam), kos historis yang
terjadi karena suatu keputusan masa lalu yang
tidak dapat dibatalkan dan tidak dapat berubah
dengan adanya keputusan di masa datang.
 EKMA4314/MODUL 5 5.45
Daftar Pustaka

Hansen, Don R., and Maryanne M. Mowen. (2009). Cost Management, Eight

Machfoeds, Mas’ud dan Mahmudi. (2003). Akuntansi Manajemen: Buku

Materi Pokok Universitas Terbuka, Edisi Satu. Jakarta: Pusat Penerbitan
Modul 6
Pusat Pertanggungjawaban dan

Evaluasi Kinerja
Irma, S.E., M.Sak.
P EN D A HU L UA N
M odul ini memaparkan teori mengenai tipe-tipe pusat pertanggung

jawaban dan teknik untuk menilai kinerja pusat pertanggungjawaban
terutama pusat investasi. Teori ini banyak diimplementasikan oleh berbagai
perusahaan dalam kadar yang berbeda-beda. Di samping itu, modul ini juga
akan memaparkan evaluasi kinerja dengan menggunakan Balance Scorecard.
Modul 6 ini akan dibagi menjadi 2 kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 berisi
tentang konsep pusat pertanggungjawaban, dan Kegiatan Belajar 2 berisi
pembahasan mengenai teknik evaluasi kinerja dengan menggunakan
beberapa instrumen pengukuran seperti Return On Investment (ROI),
Economic Value Added (EVA) dan Residual Income (RI).
1. menjelaskan mengapa perusahaan memilih struktur organisasi
terdesentralisasi;
2. mendefinisikan akuntansi pertanggungjawaban dan menjelaskan empat
tipe pusat pertanggungjawaban;
3. melakukan evaluasi kinerja segmen usaha dengan menggunakan Return
On Investment (ROI), Economic Value Added (EVA) dan Residual
Income (RI);
4. menjelaskan konsep dasar Balance Scorecard.
Kegiatan Belajar 1
Pusat Pertanggungjawaban
A. PENGANTAR
Sebuah perusahaan yang baik adalah hasil dari sebuah pengelolaan yang
baik. Salah satu cara pengelolaan adalah dengan membuat struktur organisasi
yang jelas dan mendeskripsikan tugas yang jelas untuk masing-masing posisi.
Ada berbagai macam bentuk struktur organisasi yang dapat dipilih oleh
perusahaan atau organisasi. Setiap struktur mempunyai konsekuensi terhadap
pelimpahan tugas dan wewenang. Dalam modul ini akan dijelaskan mengenai
salah satu model pelimpahan tugas dan wewenang, yaitu model
terdesentralisasi. Selain itu, akan dibahas hal-hal terkait dengan sistem
terdesentralisasi tersebut.
B. STRUKTUR ORGANISASI PERUSAHAAN
Secara umum ada dua tipe struktur organisasi yang berpengaruh dalam
cara pendelegasian wewenang. Pertama, struktur organisasi terpusat
(sentralisasi). Kedua, struktur organisasi desentralisasi. Pada struktur
organisasi terpusat, hanya sedikit wewenang yang dilimpahkan atasan kepada
bawahannya. Sebaliknya organisasi yang memilih struktur organisasi
terdesentralisasi, akan banyak terjadi pelimpahan wewenang dari atasan
kepada bawahan. Dengan semakin besarnya ukuran perusahaan, biasanya
struktur organisasi akan mengarah pada sistem terdesentralisasi. Rentang
pelimpahan wewenang organisasi biasanya berada di antara sangat terpusat
sampai sangat terdesentralisasi. Kebanyakan perusahaan berada di tengah-
tengah dengan kecenderungan mengarah ke desentralisasi. Ada beberapa
alasan mengapa perusahaan memilih sistem terdesentralisasi antara lain,
berikut ini.
1. Penggunaan Data Lokal dan Kecepatan Mengambil Keputusan

Perusahaan yang besar biasanya mempunyai cabang di berbagai daerah
bahkan di berbagai negara. Manajemen pusat belum tentu mengetahui dengan
pasti situasi (seperti: situasi pasar, persaingan lokal, karakteristik konsumen,
tenaga kerja, dan lain-lain) di daerah atau di negara tempat cabang
perusahaan berada. Oleh karena itu, manajer lokal merupakan orang yang
mempunyai akses informasi terbesar terhadap kondisi dan situasi lokal
sehingga manajer lokal juga merupakan orang yang paling tepat untuk
mengambil keputusan.
Masalah kedua jika menganut sistem terpusat maka akan terjadi
penumpukan informasi (information overload). Jika keputusan harus diambil
oleh manajemen pusat maka semua informasi haruslah disampaikan kepada
manajemen pusat. Hal ini menyebabkan manajemen pusat dipenuhi oleh
berbagai informasi. Pada dasarnya, di dunia ini tidak ada orang yang
menguasai semua permasalahan. Sehingga walaupun manajemen pusat
menerima banyak informasi, belum tentu dapat mengambil keputusan yang
tepat untuk suatu masalah di luar bidang keahliannya. Daripada harus
memiliki banyak ahli di pusat, akan lebih baik memberikan tanggung jawab
pada para pegawai yang mempunyai keahlian untuk bertanggung jawab di
bidang keahliannya. Misalnya seorang manajer yang memiliki keahlian untuk
menjual produk bisa dijadikan kepala bagian pemasaran atau jika seorang
manajer memiliki keahlian teknologi informasi, maka dia bisa dijadikan
kepala divisi sistem informasi.
Permasalahan ketiga adalah kecepatan mengambil keputusan. Jika
menganut sentralisasi permasalahan lokal harus disampaikan kepada
manajemen pusat, kemudian pusatlah yang akan menentukan tindakan apa
yang harus dilakukan. Proses ini akan memakan waktu. Untuk persaingan
usaha hal ini jelas tidak menguntungkan. Akan lebih baik jika masalah lokal
dapat diselesaikan cepat.
2. Fokus Kerja Manajemen Pusat

Dengan sistem terdesentralisasi, keputusan-keputusan yang sifatnya
harian dan operasional bisa diambil oleh manajer tingkat rendah atau manajer
lokal. Hal ini memungkinkan manajemen pusat untuk berkonsentrasi pada
keputusan-keputusan yang bersifat untuk perencanaan strategis dan jangka
panjang. Kelangsungan hidup perusahaan jauh lebih penting dan harus
menjadi fokus kerja manajemen pusat dibanding operasi harian.
3. Pelatihan Untuk Memotivasi Manajer

Regenerasi merupakan suatu keniscayaan dalam sebuah organisasi.
Suatu saat manajemen pusat akan berganti karena alasan telah berakhirnya
masa kerja (pensiun) atau pindah ke tempat lain. Untuk kelancaran organisasi
akan sangat baik jika organisasi mempunyai orang di dalam perusahaan yang
bisa menggantikan posisi manajer level yang lebih tinggi yang telah kosong
tersebut. Cara terbaik untuk melatih karyawan di level bawah adalah dengan
mengizinkan mereka untuk mengambil keputusan-keputusan yang signifikan
sehingga siap untuk menduduki posisi yang lebih tinggi. Sistem
terdesentralisasi ini juga merupakan sarana bagi manajer puncak untuk
mengevaluasi manajer-manajer yang lebih rendah dan menilai siapa yang
bisa mendapatkan promosi.
Di samping itu, pemberian tanggung jawab akan memberikan kepuasan
tersendiri bagi lokal manajer sehingga mereka akan berusaha bekerja lebih
keras, lebih baik dan lebih kreatif. Hal ini tentu saja akan berdampak baik
bagi perusahaan. Tapi tentu saja seberapa jauh manfaat dari pemberian
tanggung jawab ini terkait dengan bagaimana seorang manajer dievaluasi dan
bagaimana perusahaan menghargai kerja keras manajer tersebut.
4. Meningkatkan Kompetisi
Jika perusahaan memiliki struktur organisasi yang sangat terpusat,
laporan keuangan setiap segmen akan digabung menjadi satu. Hal ini bisa
menutupi kekurangan atau kerugian yang dialami oleh sebuah segmen usaha.
Segmen yang merugi jika dibiarkan, dalam jangka panjang akan
mempengaruhi stabilitas perusahaan secara keseluruhan. Hal ini tentu saja
tidak dapat dibiarkan begitu saja. Salah satu cara terbaik untuk memperbaiki
kinerja segmen usaha adalah dengan memberikan tanggung jawab dan
otonomi yang luas atas tindakan bisnis yang mereka lakukan. Otonomi
segmen ini akan meningkatkan persaingan antar segmen dan diharapkan akan
membuat manajer segmen lebih sadar terhadap kinerja segmen yang
dipimpinnya. Secara berkala manajemen pusat akan melakukan penilaian
kinerja segmen melalui laporan keuangan per segmen usaha.
C. PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Seiring dengan pendelegasian wewenang yang lebih luas maka tanggung

jawab pun akan semakin luas. Oleh karena itu, manajemen puncak membuat
pusat-pusat pertanggungjawaban untuk menjelaskan batas-batas wilayah
kerja dan tanggung jawab manajemen lokal. Pusat pertanggungjawaban
(responsibility center) adalah suatu segmen usaha di mana manajer
bertanggung jawab terhadap satu set aktivitas tertentu. Akuntansi
pertanggungjawaban (responsibility accounting) adalah sebuah sistem yang

mengukur hasil dari setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan
informasi yang dibutuhkan oleh manajer untuk menjalankan pusat
pertanggungjawaban tersebut.
Pusat pertanggungjawaban erat kaitannya dengan akuntansi
pertanggungjawaban, anggaran dan laporan pertanggungjawaban. Apabila
sebuah organisasi sudah menerapkan sistem pusat pertanggungjawaban maka
sistem akuntansi yang diterapkan haruslah sebuah sistem akuntansi yang
mendukung cara kerja pusat pertanggungjawaban.
Adapun anggaran sangat krusial peranannya dalam pusat pertanggung-
jawaban. Anggaran pada dasarnya merupakan alat yang digunakan untuk
mengendalikan obyek yang dikehendaki. Anggaran kos merupakan alat untuk
mengendalikan kos, anggaran penjualan merupakan alat untuk mengendali-
kan penjualan. Proses pengendalian berjalan pada saat anggaran telah
dilaksanakan kemudian dibandingkan dengan hasil aktual pelaksanaan.
Apakah pusat pertanggungjawaban telah bekerja sesuai dengan anggaran atau
tidak. Semua ini tertuang dalam laporan pertanggungjawaban.
Untuk lebih jelasnya perhatikan ilustrasi berikut!
Pada suatu siang di bulan Desember tahun 2009, bapak Heru mengajak
seluruh staf yang berada di bawah divisinya untuk makan siang di
sebuah restoran. Hari itu bapak Heru dan stafnya ingin merayakan
keberhasilan divisi yang dipimpinnya. Perayaan ini tidaklah berlebihan
karena baru saja manajemen tempat bapak Heru bekerja
mengumumkan bahwa divisi yang dipimpin oleh bapak Heru merupakan
divisi yang paling efisien dibanding dengan divisi-divisi lain sehingga
karyawan divisi tersebut berhak untuk mendapatkan bonus tahunan
yang lebih besar dibanding karyawan divisi lain.
Bagaimana proses penentuan bahwa divisi yang dipimpin bapak Heru
adalah divisi yang paling efisien?
Pertama pada akhir Tahun 2008, para direktur beserta kepala divisi
departemen, unit dan kepala bagian bersama-sama menyusun anggaran
untuk tahun 2009. Bapak Heru sebagai seorang kepala divisi ikut serta
dalam proses penyusunan anggaran kos divisi yang akan digunakan
untuk mengendalikan kos divisi yang dipimpinnya. Kemudian
manajemen (controller) akan mengakumulasi seluruh data aktual pada
akhir periode yang ditentukan (triwulan, semester atau tahun).
Kemudian akuntan manajemen akan menyusun laporan pertanggung-
jawaban yang berisikan perbandingan anggaran yang disusun pada akhir
Tahun 2008 dengan hasil kerja selama Tahun 2009. Laporan ini akan
disampaikan kepada pihak manajemen (dalam kasus ini adalah atasan
bapak Heru) dan juga dikirimkan kepada bapak Heru sendiri. Dari hasil
laporan tersebut, manajemen dapat melihat variansi (variance) hasil
kerja dengan anggaran yang telah ditetapkan. Variansi bisa merupakan
variansi yang menguntungkan (Favorable) atau sebaliknya
(Unfavorable). Berdasarkan laporan inilah manajemen bisa menetapkan
besaran bonus untuk para karyawan.
Dari ilustrasi di atas, muncul pertanyaan, apa yang mendorong Bapak

Heru beserta stafnya mampu bekerja dengan baik, mampu menggunakan
sumber daya perusahaan secara efisien? Jawabannya sudah jelas bahwa
mereka mempunyai motivasi untuk memperoleh bonus. Lebih jauh lagi
karena mereka punya motivasi untuk dihargai. Terlihat sistem penghargaan
dan hukuman (reward and punishment) punya dampak yang signifikan di
sini. Jika tidak ada penghargaan dan hukuman yang dikaitkan dengan
pelaporan pertanggung jawab ini, maka sistem kemungkinan akan sulit untuk
berjalan dengan baik, karena tidak ada motivasi atau tekanan yang
mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik.
Dari contoh tersebut, dapat disimpulkan bahwa ada beberapa unsur yang
diperlukan dalam model pengawasan dalam akuntansi pertanggungjawaban.
Unsur-unsur tersebut adalah sebagai berikut.
1. Bagian (unit organisasi) yang akan dikendalikan (responsibility center).
2. Penanggung jawab bagian (responsibility person/manajer).
3. Anggaran sebagai alat pengendali (budget).
4. Laporan pertanggungjawaban (responsibility report).
D. TIPE-TIPE PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
Ada empat tipe pusat pertanggungjawaban, yaitu:

1. Pusat Kos: manajer bertanggung jawab terhadap kos yang berada dalam
wilayah wewenangnya. Kos yang tidak dapat ditelusuri secara langsung
kepada segmen usaha tidak menjadi tanggung jawab manajer pusat kos.
2. Pusat Pendapatan: manajer bertanggung jawab terhadap pendapatan
segmen yang dipimpinnya. Pendapatan yang tidak dapat ditelusuri secara
langsung kepada segmen, tidak menjadi tanggung jawab manajer pusat
pendapatan.
3. Pusat Laba: manajer bertanggung jawab terhadap pendapatan maupun
kos yang bisa ditelusuri secara langsung segmen yang dipimpinnya.
4. Pusat Investasi: manajer berhak melakukan investasi dan harus

mempertanggungjawabkan pendapatan dan kos terkait investasi yang
dilakukan.
Pemilihan tipe pusat pertanggungjawaban untuk tiap segmen usaha

tidaklah selalu sama. Bisa saja di sebuah perusahaan sebuah segmen
dianggap sebagai pusat kos sedangkan di perusahaan yang lain segmen yang
sama diperlakukan sebagai pusat laba. Departemen produksi dalam sebuah
pabrik seperti bagian perakitan dan bagian pengemasan bisa menjadi sebuah
pusat kos jika penyelia pada departemen tersebut hanya memiliki wewenang
untuk mengendalikan kos. Akan tetapi, jika penyelia departemen produksi
selain bisa mengendalikan kos, berhak juga melakukan pengambilan
keputusan terkait pemasaran produk, seperti penetapan harga maka
departemen produksi tersebut dianggap sebagai pusat laba.
Divisi atau cabang sering kali dijadikan contoh sebagai pusat investasi.
Seorang manajer divisi bisa mempunyai wewenang untuk mengendalikan
kos, pendapatan, dan melakukan keputusan-keputusan investasi, seperti
membeli atau menjual mesin produksi, menutup lini produk yang merugikan,
dan lain sebagainya. Jika wewenang manajer divisi seperti itu maka cara
yang paling baik untuk menilai kinerjanya adalah dengan membandingkan
laba hasil usaha dengan investasi yang telah dilakukan. Pusat investasi
merupakan penerapan konsep desentralisasi yang paling luas karena
wewenang manajer pusat investasi paling luas dibanding ketiga tipe pusat
pertanggungjawaban lainnya.
1. Bagian (Unit Organisasi) sebagai Pusat Pertanggungjawaban

Unsur penting yang harus ada dalam akuntansi pertanggungjawaban
adalah menentukan tempat yang akan dikendalikan. Untuk menentukan
tempat-tempat ini, perusahaan perlu menyusun sebuah struktur organisasi.
Adapun fungsi struktur organisasi adalah untuk penetapan dan penentuan:
a. deskripsi tugas masing-masing orang (person) yang berada dalam posisi
yang ada dalam struktur tersebut;
b. wewenang dan tanggung jawab dari masing-masing posisi yang ada di
dalam struktur tersebut;
c. garis pelaporan pertanggungjawaban.
Bentuk dan tipe struktur organisasi pada dasarnya bermacam-macam,

tapi pada umumnya akan disusun secara berjenjang dimulai dari yang
tertinggi Dewan Komisaris, kemudian diikuti oleh Presiden Direktur yang
membawahi beberapa Direktur. Setiap Direktur biasanya membawahi
beberapa kepala departemen. Kepala departemen mungkin akan membawahi
beberapa kepala bagian. Untuk lebih jelasnya perhatikan Gambar 6.1 berikut
ini.
Gambar 6.1.
STRUKTUR ORGANISASI PT. VIONA
(Contoh Penerapan Akuntansi Pertanggungjawaban)
Dewan
Komisaris
Presiden
Direktur
Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur

Keuangan Sistem Produksi Pemasaran Personalia
Informasi
Departemen Departmen Departemen

Pemeliharaan Pen gawas Operasi Pengawas
Kualitas Produksi
Bagian Bagian Bagian

Pemotongan Perakitan Pengepakan
Tiap bagian atau posisi digambarkan dalam bentuk kotak. Kotak atau
posisi merupakan tempat pertanggungjawaban atau biasa disebut dengan
pusat pertanggungjawaban, misalnya kotak dengan nama Bagian
Pemotongan.
2. Manajer Pusat Pertanggungjawaban (Responsibility Person)

Sebagaimana telah diuraikan sebelumnya, sebuah perusahaan biasanya
terdiri dari beberapa kelompok kerja atau unit-unit kerja yang merupakan
pusat-pusat pertanggungjawaban. Dalam proses pengendalian kos atau

pendapatan, unit-unit kerja tersebut harus dipimpin oleh seseorang yang akan
mempertanggungjawabkan kos atau pendapatan yang dikeluarkan atau yang
dihasilkan oleh unit tersebut. Orang yang mempertanggungjawabkan kos atau
pendapatan tersebut disebut sebagai manajer pusat pertanggungjawaban
(responsibility person).
3. Anggaran
Anggaran (budget) berbeda dengan penganggaran (budgeting). Anggaran
merupakan pernyataan mengenai estimasi kinerja yang hendak dicapai
selama periode waktu tertentu yang dinyatakan dalam ukuran finansial,
sedangkan penganggaran adalah proses atau metode untuk mempersiapkan
suatu anggaran. Penganggaran adalah kegiatan operasi yang ditentukan di
muka sebelum operasi sesungguhnya berjalan dan kegiatan tersebut
dijabarkan dalam bentuk uang (financial).
Dalam perusahaan, anggaran memiliki peran penting dalam proses
perencanaan dan pengendalian keuangan perusahaan. Agar fungsi
perencanaan dan pengendalian ini dapat berjalan dengan baik maka proses
pembuatan anggaran pun menjadi suatu yang krusial sifatnya. Partisipasi
pelaksana anggaran, target yang diharapkan, dan keterlibatan manajer senior
merupakan faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam penyusunan
anggaran. Pengaruh faktor-faktor tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut.
a. Partisipasi dalam penyusunan anggaran

Ada dua pendekatan yang biasa digunakan dalam penyusunan anggaran
yaitu top down approach dan bottom up approach. Pada pendekatan top
down, manajemen senior akan menetapkan besaran anggaran untuk
manajemen yang berada di bawahnya. Manajemen pada level yang lebih
rendah hanya sebagai pelaksana. Sedangkan pada pendekatan bottom up
manajemen pada tingkat yang lebih rendah ikut berpartisipasi dalam proses
penyusunan anggaran. Manajemen tingkat lebih rendah akan memberikan
masukan-masukan misalnya seberapa besar target yang sanggup mereka
capai, kondisi yang dihadapi saat ini, dan lain sebagainya. Dengan
mempertimbangkan masukan dan informasi dari manajemen level lebih
bawah maka manajemen senior menyusun anggaran.
Pendekatan yang dipilih akan mempengaruhi motivasi dari pelaksana
anggaran. Jika pelaksana diikutsertakan dalam proses penyusunan (bottom up
approach) maka biasanya motivasi dan komitmen moral pelaksana akan

lebih baik dalam melaksanakan target yang ditetapkan dalam anggaran
sehingga kesenjangan anggaran (budget slack/budget padding) akan menjadi
lebih kecil.
b. Tingkat kesulitan target anggaran

Target yang ditetapkan oleh manajemen yang lebih tinggi cukup besar
pengaruhnya terhadap pelaksana. Target yang terlalu tinggi akan membuat
pelaksana atau penanggung jawab anggaran menjadi putus asa (demotivated)
untuk memenuhi target tersebut. Sebaliknya, jika terlalu rendah juga tidak
baik. Target yang ditetapkan dalam anggaran hendaklah cukup menantang
tapi mungkin untuk dicapai (demanding but achievable).
c. Keterlibatan manajemen senior

Dalam pendekatan bottom up, walaupun anggaran awal disusun oleh
pelaksana/penanggung jawab anggaran (budgetee), tidak berarti manajemen
senior tinggal menyetujui saja. Manajemen senior haruslah menelaah
anggaran yang telah dibuat oleh pelaksana anggaran, melakukan tindak
lanjut, dan memberi saran-saran atas realisasi anggaran. Hal ini penting
sebagai umpan balik bagi pelaksana dan membuatnya lebih termotivasi
dalam usaha untuk mencapai target yang telah disepakati bersama.
4. Laporan Pertanggungjawaban
Laporan pertanggungjawaban merupakan bagian integral dari sistem
akuntansi pertanggungjawaban. Laporan ini merupakan sarana untuk
penilaian kinerja dari pusat-pusat pertanggungjawaban. Biasanya laporan ini
dibuat pada akhir periode dan merupakan gabungan laporan-laporan unit
yang berada di bawah seorang manajer pusat pertanggungjawaban, kemudian
akan diserahkan kepada manajer/pejabat yang lebih tinggi. Isi dari laporan
adalah data anggaran, data aktual atau realisasi anggaran, dan varians
(selisih) antara yang dianggarkan dengan realisasi. Selisih bisa merupakan
selisih yang menyenangkan (favorable) jika kos aktual lebih kecil daripada
kos yang dianggarkan. Akan tetapi, varians bisa juga merupakan varians
yang tidak menyenangkan (unfavorable), bilamana kos aktual lebih besar
daripada kos yang telah dianggarkan. Berikut adalah sebuah contoh serta
prosedur pembuatan laporan pertanggungjawaban. (Diasumsikan setiap unit
dalam organisasi merupakan pusat kos, di mana unit-unit tersebut harus
 EKMA4314/MODUL 6 6.11
mempertanggungjawabkan kos-kos yang berada di bawah pengawasan serta

wewenangnya).
Tahap 1
Tahap pertama pembuatan laporan adalah pembuatan laporan setiap
bagian yang ada di bawah sebuah departemen. Pada modul ini kita ambil
contoh proses pembuatan laporan yang berada di bawah pimpinan Direktur
Produksi. Pertama kali setiap bagian yang berada di bawah departemen
produksi akan membuat laporan bagian masing-masing. Dalam kasus ini
akan ada 3 (tiga) buah laporan bagian, yaitu: Laporan Kos Bulanan dari
Bagian Pemotongan, Bagian Perakitan, dan Bagian Pengepakan. Berikut ini
disajikan sebagai contoh adalah Laporan Kos Bulanan dari Bagian Perakitan.
Kos-kos yang dilaporkan adalah kos-kos yang sifatnya dapat dikendalikan
oleh masing-masing bagian.
Tabel 6.1.
Laporan Tingkat I (Bagian Perakitan)
PT. VIONA
Bagian Perakitan
Laporan Kos Bulanan
(Dalam juta rupiah)
Laporan bulan: Oktober 2009

Pimpinan Bagian: M. Akbar ST
Anggaran Aktual Varians
Jenis Kos
Bulan ini s/d Bulan ini Bulan ini s/d Bulan ini Bulan ini s/d Bulan ini
Kos tenaga kerja lgs 1,400 4,000 1,600 4,300 200 UF 300 UF
Kos listrik 400 1,200 350 1,100 (50) F (100) F
Bahan-bahan 1,000 2,800 940 2,640 (60) F (160) F
pembantu
Premi lembur 600 2,000 640 2,200 40 UF 200 UF
Lain-lain 800 2,800 820 3,000 (20) F 200 UF
Total 4,200 12,800 4,350 13,240 150 UF 440 UF
Catatan: UF = Unfavorable ; F = Favorable
Tahap 2
Setiap bagian akan menyerahkan laporan yang telah dibuat kepada
kepala departemen. Kepala departemen kemudian akan menggabungkan
laporan-laporan yang berada di bawahnya. Dalam kasus PT. Viona dapat kita
lihat laporan berikut. Bapak Sigit, S.T., selaku kepala Departemen Pengawas
Operasi Produksi akan membuat laporan departemennya yang berisikan
gabungan dari 3 (tiga bagian) yang ada di bawahnya, yaitu bagian
pemotongan, bagian perakitan, dan bagian pengepakan. Selain berisikan

jumlah kos ketiga bagian, akan ada tambahan kos yang dilaporkan berupa kos
kantor Departemen Pengawas Operasi. Sama halnya seperti bagian-bagian
yang berada di bawahnya, Kepala Departemen Pengawas Operasi hanya
melaporkan kos-kos yang bisa dikendalikan dan diawasinya. Kos-kos ini
telah direncanakan sebelumnya (dianggarkan) dan Kepala Departemen
Pengawas Operasi ikut berpartisipasi di dalam penyusunan anggaran tersebut.
Dalam laporan akan disajikan varians antara kos aktual dengan kos yang
dianggarkan sebagai sebuah bentuk pertanggung jawab dari Kepala
Departemen.
Sedangkan kos penyusutan yang metodenya ditentukan oleh pimpinan
atau kos tetap lain di mana besaran yang harus ditanggung oleh tiap
departemen ditentukan oleh pimpinan yang lebih tinggi tidak perlu
dicantumkan dalam laporan pertanggungjawaban karena bukan sepenuhnya
tanggung jawab kepala departemen. Berikut adalah contoh laporan kos
bulanan dari Departemen Pengawas Operasi.
Tabel 6.2.
Laporan tingkat II (Departemen Pengawas Operasi)
PT. VIONA
Departemen Pengawas Operasi
Laporan Kos Bulanan
(Dalam juta rupiah)

Pimpinan Bagian: Sigit Sumantri, S.T.
Anggaran Aktual Varians
Jenis Kos
Bulan ini s/d Bulan ini Bulan ini s/d Bulan ini Bulan ini s/d Bulan ini
Kos Dept. Pengawas
Operasi produksi 2,000 6,400 2,100 6,700 100 UF 300 UF
Bagian Pemotongan 6,000 19,000 6,200 19,600 200 UF 600 UF
Bagian Perakitan 4,200 12,800 4,350 13,240 150 UF 440 UF
Bagian Pengepakan 3,000 10,000 2,800 9,200 (200) F (800) F
Total 15,200 48,200 15,450 48,740 250 UF 540 UF
Tahap 3
Berdasarkan struktur organisasi PT. Viona terlihat bahwa Direktur
Produksi membawahi tiga departemen yaitu departemen pemeliharaan,
departemen pengawas operasi dan departemen pengawas kualitas produksi.
Masing-masing departemen akan menyerahkan laporan pertanggungjawaban
 EKMA4314/MODUL 6 6.13
kepada Direktur Produksi. Direktur produksi kemudian akan menggabungkan

ketiga laporan pertanggungjawaban tersebut dalam laporan pertanggung-
jawaban Direktur Produksi, ditambah dengan kos kantor Direktur Produksi.
Laporan ini kemudian akan diserahkan kepada Presiden Direktur. Berikut
adalah contoh laporan yang dibuat oleh Direktur Produksi PT. Viona untuk
bulan Oktober 2009.
Tabel 6.3.
Laporan Tingkat III (Direktur Produksi)
PT. VIONA
Direktur Produksi
Laporan Kos Bulanan
(Dalam juta rupiah)

Pimpinan Bagian: Dimas Abdurrahman, S.T., M.B.A.
Jenis Kos Anggaran Aktual Varians

Bulan s/d Bulan Bulan ini s/d Bulan Bulan ini s/d
ini ini ini Bulan ini
Kos kantor Direktur
Produksi 3,200 12,000 3,800 13,000 600 UF 1,000 UF
Dept. Pemeliharaan 5,000 16,000 4,900 16,200 (100) F 200 UF
Dept. Pengawas 15,200 48,200 15,450 48,740 250 UF 540 UF
Operasi
Dept. Pengawas
Kualitas Produksi 8,000 25,000 9,700 24,200 1,700 UF (800) F
Total 31,400 101,200 33,850 102,140 2,450 UF 940 UF
Tahap 4
Ini adalah tahap terakhir dari proses laporan pertanggungjawaban.
Semua laporan yang diserahkan oleh para Direktur akan digabungkan
menjadi satu yang menjadi laporan perusahaan secara keseluruhan. Berikut
contoh laporan rangkuman dari laporan para Direktur PT. Viona.
Tabel 6.4.
Laporan Tingkat IV (Presiden Direktur)
PT. VIONA
Rangkuman Laporan Direktur
Laporan Kos Bulanan
(Dalam juta rupiah)

Bulan ini s/d Bulan Bulan ini s/d Bulan Bulan ini s/d Bulan
ini ini ini
Kos kantor
Presiden 20,000 62,000 22,000 64,000 2,000 UF 2,000 UF
Direktur
Direktur 45,000 125,000 47,000 122,000 2,000 UF (3,000) F
Keuangan
Direktur Sistem 28,000 87,000 27,000 85,200 (1,000) F (1,800) F
Informasi
Direktur 31,400 101,200 33,850 102,140 2,450 UF 940 UF
Produksi
Direktur `24,000 76,000 22,000 73,000 2,000 UF (3,000) F
Pemasaran
Direktur 15,000 54,000 14,000 52,500 (1,000) F (1,500) F
Personalia
Presiden Direktur
Rizky Rahmaji SE, MM

 EKMA4314/MODUL 6 6.15
LAT IH A N

Soal I
PT. Rapih adalah sebuah perusahaan yang memproduksi dan menjual
beberapa jenis pulpen dengan merek “Rapih”. Perusahaan dipimpin oleh
Direktur Utama dan membawahi beberapa direktur, salah satu di antaranya
adalah Direktur Pabrik (Produksi). Direktur Pabrik membawahi empat
departemen, yaitu 1) departemen body pulpen yang membuat badan (rangka)
pulpen, 2) departemen isi pulpen yang membuat isi pulpen, 3) departemen
perakitan yang menggabungkan badan pulpen dengan isi pulpen sehingga
pulpen siap digunakan, 4) departemen pembantu yang bertugas membantu
seluruh departemen. Masing-masing departemen dipimpin oleh seorang
penyelia (supervisor).
Di samping departemen-departemen tersebut, perusahaan juga memiliki
divisi penjualan yang dipimpin oleh direktur penjualan, divisi personalia
yang dipimpin oleh direktur personalia dan controller. Para direktur dan
controller bertanggung jawab kepada direktur utama.
Diminta:
Buatlah bagan organisasi untuk PT. Rapih!
Soal II
Penyelia dari “departemen perakitan” pada sebuah perusahaan pembuat
mobil-mobilan menerima salinan (copy) dari laporan departemen perakitan
untuk bulan November 2009 dari controller (bagian akuntansi) sebagai
berikut.

Bahan baku langsung Rp 200.000,000 Rp 255.000,000 Rp 55.000.000 UF
Upah langsung 90.000,000 95.480.000 5.480.000 UF
Overhead pabrik 60.000.000 62.000.000 2.000.000 UF
Total Rp 350,000,000 Rp 412.480.000 Rp 62.480,000 UF
Melihat dari laporan tersebut, dia bertanya kepada pegawai dari

departemen controller: “Maaf pak, apakah laporan bulan November 2009 ini
betul? Saya tidak yakin bahwa pekerjaan saya sejauh itu menyimpang dari
anggaran?”
Pegawai bagian controller tersebut kemudian mempersilakan untuk
melihat catatan-catatan yang ada pada departemen sebagai berikut.
Standar kos untuk memproduksi 1 (satu) buah mobil-mobilan adalah
sebagai berikut.
Bahan baku langsung (0,5 kg @ Rp 8000) Rp 4.000

Tenaga kerja langsung (0,3 jam @ Rp 6000) 1.800
Overhead pabrik
- Variabel (0,3 jam @ Rp 3000) 900
- Tetap (0,3 jam @ Rp 1000) 300
Total standar kos per unit Rp7.000
(* Pembebanan kos overhead pabrik tetap berdasarkan kapasitas normal
50.000 unit sepeda (15,000 jam kerja langsung))
Adapun informasi lain terkait produksi adalah sebagai berikut.

a. Hasil produksi aktual: 52.000 unit sepeda lipat.
b. Pembelian material sebanyak 30.000 kg dengan total kos
Rp255.000.000 dan digunakan untuk produksi sebanyak 25.500 kg.
c. Tenaga kerja langsung telah bekerja selama 15.400 jam dengan upah
Rp6.200 per jam.
d. Overhead pabrik yang sesungguhnya terjadi:
- Variabel : Rp46.700.000
- Tetap : Rp15.300.000
Diminta:
a. Coba analisis, apakah laporan controller tersebut benar!
b. Beri komentar atas variansi yang terjadi!
 EKMA4314/MODUL 6 6.17
Soal I
a. Bagan organisasi sebagai berikut.
DIREKTUR
UTAMA
DIREKTUR DIREKTUR DIREKTUR CONTROLLER

PENJUALAN PRODUKSI PERSONALIA (SDM)
DEPT DEPT DEPT DEPT

BODY PULPEN ISI PULPEN PERAKITAN PEMBANTU
Soal II
a. Untuk mengetahui apakah laporan Controller benar atau tidak kita harus
menghitung varians (penyimpangan) yang ada secara lebih detail (lihat
kembali modul kos standar (standar costing). Berikut perhitungan detail
varians untuk masing-masing komponen kos produksi.
Varians/penyimpangan bahan baku langsung (Direct Material Variance).

1) Material Purchase Price Variance
= (Harga aktual/unit* – Harga standar/unit)  Q yang dibeli
(purchased)
= ( Rp8.500/kg – Rp8.000/kg)  30.000 kg
= Rp15.000.000 UF
* (Harga aktual/unit = Rp255.000.000/30.000 kg = Rp8.500/kg)
2) Material Usage Price Variance
= (Harga aktual/unit – Harga standar/unit )  Q aktual yang
digunakan (actual used)
= (Rp8.500/kg – Rp8.000/kg)  25.500 kg
= Rp12.750.000 UF
3) Material Quantity Variance

= (Q actual used – Q allow for actual production*)  P standar/unit
= (25,500 kg – 26,000 kg)  Rp8.000
= (Rp4.000.000) F
* (Q allow for aktual production = Actual production  standard for
1 unit = 52,000 unit  0,5kg/unit = 26,000 kg)
4) Total Variance Material = Material Usage Price Variance +
Material Quantity Variance
= Rp12.750.000 UF + (4.000.000) F
= Rp8.750.000 UF (jadi bukan
Rp55.000.000 UF seperti pada laporan)
Varians/penyimpangan tenaga kerja langsung (Direct Labor Variance):

1) Labor Rate Variance
= (Rate aktual/hour – Rate standar/hour)  Jam Kerja aktual
= (Rp6.200/jam – Rp6.000/jam)  15,400 hour
= Rp3.080.000 UF
2) Labor Efficiency Variance
= (Jam kerja aktual – Jam kerja allow for actual production/hour*)
x Jam kerja standar
= (15.400 jam – 15.600 jam)  Rp6.000/jam
= Rp1.200.000 F
* (Jam kerja allow for aktual production = Actual Production 
standard hour/unit = 52,000 unit  0,3 hour/unit = 15,600 hour)
3) Total Varians Direct Labor
= Labor Rate Variance + Labor Efficienci Variance
= Rp3.080.000 UF + (Rp1.200.000) F
= Rp1.880.000 UF (bukan Rp5.480.000 UF seperti pada laporan)
 EKMA4314/MODUL 6 6.19
Variansi Overhead Pabrik Variabel (Variable Overhead Variance)
Applied Variable
Overhead
Actual Variable Budgeted Variable (Tarif/jam x standar jam
Overhead Overhead yg diizinkan untuk
Rp 46.700.000 (Tarif/jam x jam aktual) produksi aktual)
= Rp3.000/jam x 15,400 jkl = Rp3.000 x 15,600 jkl
= Rp 46.200,000 = Rp 46.800,000
Variable Overhead Variable Overhead

Spending Variance Efficiency Variance
Rp 500.000 U F Rp (400. 000) F
Total Varb. Overhead

Variance
100.000 UF
Variansi Overhead Pabrik Tetap (Fixed Overhead Variance)
Applied Fixed Overhead

Budgeted Fixed Overhead (Tarif/jam xstandar jam yg
Actual Fixed (Tarif/jam x kapasitas diizinkan untuk produksi
Overhad normal) aktual)
Rp 15.300.000 = Rp 1.000/jam x 15,000 jkl = Rp 1.000/jam x 15,600 jkl
= Rp 15.000,000 = Rp 15.600.000
Fixed Overhead Volume Variance

Spending Variance (Rp 600.000) F
Rp 300.000 UF
Total Fixed Overhead

Variance
(Rp 300.000) F
Overhead Variance Total = Variable Overhead Variance + Fixed Overhead

Variance
= Rp 100.000 UF + (Rp 300,000) F
= (Rp 200.000) F (jadi bukan Rp 2.000.000 UF
seperti pada laporan)
b. Komentar atas penyimpangan yang terjadi sebagai berikut.

1) Anggaran yang dibuat oleh controller adalah anggaran berdasarkan
kapasitas normal, yaitu untuk produksi sebanyak 50,000 unit atau
15,000 jam kerja langsung. Seharusnya sebagai pembanding,
anggaran harus direvisi untuk produksi aktual sebanyak 52,000 unit.
Dalam laporan yang dibuat oleh controller tidaklah mengherankan
jika kos aktual akan jauh lebih tinggi dari kos yang telah
dianggarkan (sehingga penyimpangan/variance juga tinggi) karena
produksi aktual juga di atas jumlah produksi yang diharapkan
(kapasitas normal).
2) Penyimpangan yang terjadi akan lebih informatif jika dibuat secara
lebih detail. Penyimpangan bisa terjadi karena adanya perbedaan
harga atau tarif sewaktu penetapan anggaran dengan waktu
pelaksanaan anggaran atau karena penggunaan sumber daya yang
tidak efisien.
3) Penyimpangan-penyimpangan kos yang terjadi bukanlah seluruhnya
tanggung jawab penyelia produksi. Selisih harga bahan baku
langsung adalah tanggung jawab bagian pembelian bahan. Selisih
tarif tenaga kerja langsung sifatnya di luar kendali penyelia produksi
jika terjadi kenaikan upah minimum regional yang ditentukan oleh
pemerintah. Penyelia produksi hanya bertanggung jawab terhadap
pemakaian bahan baku (Material Quantity Variance), dan terhadap
lama atau tidaknya buruh bekerja (Labor Efficiency Variance).
Labor rate variance hanya perlu dipertanggungjawabkan penyelia
produksi jika terjadi lembur sehingga harus membayar lebih mahal
dari upah harian. Pada kasus ini tidak terjadi lembur.
4) Total overhead variance setelah dihitung dengan benar, ternyata
penyimpangan yang terjadi adalah penyimpangan yang baik
(favorable). Hal ini berarti penyelia produksi telah melakukan
pengawasan dengan baik sehingga produksi aktual melebihi
 EKMA4314/MODUL 6 6.21
kapasitas yang diharapkan sehingga overhead bisa lebih rendah dari

yang dianggarkan.
R A NG KU M AN
1. Ada dua sistem pelimpahan wewenang yang dapat dipilih oleh

sebuah perusahaan yaitu: sentralisasi dan desentralisasi. Dalam
sistem sentralisasi, keputusan di ambil oleh manajemen pusat dan
hanya sedikit wewenang yang dilimpahkan pada level yang lebih
bawah. Sedangkan dalam sistem terdesentralisasi terdapat
pelimpahan yang lebih besar pada level yang lebih di bawah.
2. Kebanyakan perusahaan besar dan multinasional memilih sistem
desentralisasi dengan alasan: (a) penggunaan data lokal dan
kecepatan mengambil keputusan; (b) fokus kerja manajemen pusat;
(c) pelatihan dan untuk memotivasi manajer; dan (d) untuk
meningkatkan kompetisi antar segmen usaha.
3. Ada empat tipe pusat pertanggungjawaban yang dapat dipilih oleh
perusahaan, yaitu pusat kos, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat
investasi. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban
tergantung dari luas wewenang yang dimiliki. Keluasan wewenang
selain berdampak terhadap keluasan keputusan yang dapat diambil
juga mempunyai dampak terhadap keluasan laporan pertanggung
jawaban serta metode evaluasi kinerja yang digunakan.
TES F OR M AT IF 1
1) Pernyataan yang tepat mengenai perbedaan organisasi dengan struktur

organisasi yang terpusat (tersentralisasi) dan yang terdesentralisasi
adalah ....
A. Organisasi dengan struktur organisasi yang terpusat berarti
organisasi tersebut tidak memiliki cabang di daerah atau negara lain,
sedangkan organisasi dengan struktur yang terdesentralisasi
memiliki banyak cabang di daerah atau di negara lain
B. Model struktur organisasi yang terdesentralisasi hanya bisa
diterapkan oleh perusahaan berskala multinasional
C. Perusahaan yang menerapkan sistem tersentralisasi berarti

perusahaan yang banyak mendelegasikan pengambilan keputusan
kepada unit-unit yang lebih rendah
D. Perusahaan yang menerapkan sistem terdesentralisasi berarti
kepada unit-unit yang lebih rendah
2) Berikut adalah beberapa alasan mengapa perusahaan multinasional lebih

memilih struktur organisasi yang terdesentralisasi. Alasan-alasan
tersebut adalah sebagai berikut.
(1) Penggunaan data lokal dan kecepatan mengambil keputusan.
(2) Fokus kerja manajemen divisi/segmen usaha.
(3) Pelatihan dan untuk memotivasi manajer lokal.
(4) Untuk meningkatkan kompetisi antar perusahaan multinasional.
Dari empat alasan di atas, pernyataan yang benar adalah ....
A. Pernyataan 1 dan 2 benar
B. Pernyataan 1 dan 3 benar
C. Pernyataan 3 dan 4 benar
D. Pernyataan 1,2,3 dan 4 benar
3) Berikut adalah pernyataan mengenai fungsi struktur organisasi.

(1) Untuk penetapan dan penentuan deskripsi tugas masing-masing
orang (person) yang berada dalam posisi yang ada dalam struktur
tersebut.
(2) Untuk penetapan dan penentuan wewenang dan tanggung jawab dari
masing-masing posisi yang ada di dalam struktur tersebut.
(3) Untuk penetapan dan penentuan garis pelaporan pertanggung-
jawaban.
(4) Untuk memudahkan dalam pembuatan anggaran.
Pernyataan yang benar adalah ....
A. pernyataan 1 dan 2 benar
B. pernyataan 1, 2 dan 3 benar
C. pernyataan 1,2 dan 4 benar
D. pernyataan 1,2,3 dan 4 benar
4) Fungsi anggaran dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah

sebagai ....
A. alat perencanaan kegiatan di masa yang akan datang
B. tolok ukur keberhasilan sebuah pusat pertanggungjawaban
C. alat perencanaan dan evaluasi kinerja pusat pertanggungjawaban
D. laporan kepada manajemen
 EKMA4314/MODUL 6 6.23
5) Akuntansi pertanggungjawaban meliputi ....

A. pertanggungjawaban (responsibility), akuntansi (accounting), dan
penganggaran (budgeting)
B. pertanggungjawaban (responsibility), pertanggunggugatan
(accountability), dan penganggaran (budgeting)
C. pertanggungjawaban (responsibility), pertanggunggugatan
(accountability), pedelegasian wewenang, dan pelaporan
D. pertanggungjawaban (responsibility), pertanggunggugatan
(accountability), penganggaran (budgeting), dan pelaporan
(reporting)
6) Jika sebuah unit dianggap sebuah pusat laba, maka wewenang dan
tanggung jawab manajer unit tersebut meliputi ....
A. kos yang dapat dikendalikan oleh unit bersangkutan
B. kos dan penjualan yang terjadi di unit bersangkutan
C. penjualan dan investasi yang terjadi di unit bersangkutan
D. kos, penjualan, dan investasi yang terjadi di unit bersangkutan
7) Berikut ini adalah kos-kos yang sifatnya dapat dikendalikan

(controllable)....
A. kos bahan langsung, kos bahan tidak langsung, dan kos tenaga kerja
langsung
B. kos bahan langsung, kos tenaga kerja langsung, dan kos overhead
pabrik
C. beban penyusutan gedung pabrik dan gaji supervisor pabrik
D. kos listrik, kos perbaikan pabrik, dan kos administrasi tetap
8) Tipe pusat pertanggungjawaban yang merupakan penerapan konsep

akuntansi pertanggungjawaban yang paling luas adalah ....
A. pusat kos
B. pusat pendapatan
C. pusat laba
D. pusat investasi
9) Proses pembuatan anggaran yang cukup baik adalah proses pembuatan....

A. dengan top down approach dengan target menantang
B. dengan bottom up approach dengan target menantang
C. dengan top down approach dengan target pencapaian yang tinggi
D. anggaran yang bersifat partisipatif dengan target pencapaian yang
sedang-sedang saja
10) Penyimpangan (variance) yang menguntungkan (favorable) apabila ....

A. kos aktual lebih kecil dari kos yang dianggarkan; Pendapatan aktual
lebih kecil dari pendapatan yang ditargetkan
B. kos aktual lebih besar dari kos yang dianggarkan; Pendapatan aktual
lebih kecil dari pendapatan yang ditargetkan
C. kos aktual lebih kecil dari kos yang dianggarkan; Pendapatan aktual
lebih besar dari pendapatan yang ditargetkan
D. kos aktual lebih besar dari kos yang dianggarkan; Pendapatan aktual
lebih besar dari pendapatan yang ditargetkan


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4314/MODUL 6 6.25
Kegiatan Belajar 2
Teknik Evaluasi Kinerja
A. PENGANTAR
Evaluasi kinerja segmen usaha merupakan hal yang krusial dalam

perusahaan karena hasil evaluasi terkait erat dengan kompensasi yang akan
diterima oleh manajer sebagai pemimpin segmen usaha. Kesalahan dalam
penilaian kinerja bisa berdampak buruk bukan hanya terhadap moral manajer
tetapi bisa berdampak buruk juga terhadap segmen usaha tersebut bahkan
perusahaan secara keseluruhan. Penilaian yang adil (fair) terhadap kinerja
segmen usaha dan manajer sangatlah dibutuhkan. Keadilan penilaian kinerja
terkait erat dengan teknik evaluasi yang digunakan.
B. EVALUASI KINERJA SEGMEN USAHA
Evaluasi kinerja mencakup dua hal, yaitu evaluasi atas segmen usaha dan
evaluasi individu yang memimpin segmen usaha tersebut. Kedua hal tersebut
harus dibedakan karena bisa saja kinerja sebuah segmen tidak ada kaitannya
dengan upaya yang dilakukan oleh manajer segmen. Karena alasan ini maka
perusahaan berusaha memisahkan keduanya. Manajer harus dinilai dari segi
prestasi mereka dalam mengendalikan kos/pendapatan/laba/investasi yang
sudah menjadi wewenangnya. Sementara dari segi segmen usaha/divisi,
penilaian bisa ditekankan pada keberhasilan atau kegagalan usaha yang
dilakukan oleh segmen usaha tersebut, bukan oleh orang (manajer) yang
melakukan.
Bisa saja sebuah segmen usaha/divisi mengalami keberhasilan yang
baik, sementara mungkin manajer divisi tersebut tidak terlalu banyak
“berkeringat” atas keberhasilan divisi yang dipimpinnya. Contohnya: divisi
penjualan mampu melakukan penjualan di atas target yang telah ditetapkan
bukan karena kepemimpinan manajer divisi tersebut, tapi lebih karena produk
tersebut memang sudah menjadi kebutuhan dan dikenal baik oleh masyarakat
pengguna. Di sisi lain, ada manajer yang sudah berusaha keras
mengendalikan kos-kos yang berada di bawah kendalinya, akan tetapi karena
keadaan perekonomian yang tidak menguntungkan (sesuatu yang di luar
kendali manajer dan perusahaan) usaha tersebut menjadi tidak terlihat
hasilnya. Penilaian yang tepat terhadap kinerja manajer merupakan hal yang
strategis sifatnya karena penilaian kinerja erat kaitannya dengan motivasi
manajer dalam bekerja.
Untuk memahami keterkaitan antara segmen usaha, kinerja manajer dan
evaluasi kinerja, perhatikan ilustrasi berikut.
Kompensasi CEO di Home Depot

Setelah CEO Bob Nardelli menarik kontrak tahun sebelumnya sebesar
$38.1 juta, para investor yang marah menyatakan akan memperkarakan
kejadian tersebut pada rapat tahunan, Mei 2007. Ketika anggota dewan
memerintahkan agar Nardelli lebih mengaitkan antara penghargaan
(reward) sahamnya di masa yang akan datang dengan keuntungan para
pemegang saham. Keadaan menjadi semakin panas pada rapat dewan
pada tanggal 2 Januari 2007, yang berujung pada pengumuman yang
menghebohkan keesokan harinya, bahwa Nardelli akan mengundurkan
diri sebagai CEO Home Depot.
Apabila dinilai dari pengukuran keuangan perusahaan semata, Nardelli
seharusnya menikmati pujian karena telah mengubah Home Depot dari
sebuah perusahaan ritel besar yang sedang goyah menjadi perusahaan
ritel yang menguntungkan. Didorong oleh booming renovasi rumah
tinggal, jumlah penjualan meningkat tajam dari $46 miliar pada tahun
2000, tahun di mana Nardelli mulai mengambil alih kepemimpinan
Home Depot, menjadi $ 81.5 miliar pada tahun 2005. Rata-rata
pertumbuhan per tahun adalah 12%. Laba meningkat lebih dari dua kali
lipat, menjadi $5.8 juta pada tahun tersebut.
Pada saat renovasi perumahan menurun, keuangan Home Depot ikut
tergerus. Reputasi Nardelli sebagai CEO juga ikut memburuk karena
adanya pengaruh dari Wall Street yang berasal dari saingan utama Home
Depot yaitu Lowe’s Companies. Harga Saham Lowe’s Companies
meningkat tajam lebih dari 200%, sedangkan harga saham Home Depot
turun sebanyak 6%.
Analisis Illustrasi:
Keadaan yang tidak menyenangkan ini mungkin terjadi akibat
kepemimpinan Nardelli yang cukup lama di Home Depot. Nardelli jauh
dari pelanggan sebagaimana dia jauh dari para pegawainya.
Pengurangan pegawai mengakibatkan banyak terjadi keluhan dari
pelanggan karena kurangnya pegawai untuk melayani pelanggan di toko
Home Depot. Pada Tahun 2005 peringkat Home Depot meluncur ke
peringkat akhir dari seluruh retailer di Amerika Serikat dalam index
 EKMA4314/MODUL 6 6.27
kepuasan pelanggan Amerika yang dikeluarkan secara tahunan oleh

Universitas Michigan. Bagaimana perusahaan mengukur dan menghargai
kinerja akan mempengaruhi kinerja manajer dalam rangka
melaksanakan strategi dan mencapai tujuan perusahaan. Sebagaimana
ilustrasi Home Depot ini, jika pengukuran tidak tepat dan tidak lengkap,
para manajer bisa saja memperbaiki kinerja mereka sesuai dengan
metode evaluasi yang digunakan oleh perusahaan sehingga nantinya
akan meningkatkan kompensasi mereka tanpa perlu mencapai tujuan
perusahaan. Dalam kasus Home Depot, Nardelli sebagai CEO
menekankan pada kinerja akuntansi perusahaan bukan pada kinerja
saham perusahaan. Dari sisi kinerja akuntansi seperti pendapatan dan
laba, kinerja Nardelli sangatlah bagus. Akan tetapi, walaupun laba per
lembar saham naik, namun harga per lembar saham Home Depot justru
turun. What is clear is that what gets measured and rewarded is what
gets done.
Sumber: Brian Grow, “Behind the Flameout of Controversial CEO Bob Nardelli”,
Business week, 4 Januari 2007 (dalam Horngren, 2009).
C. TEKNIK EVALUASI KINERJA
Pada umumnya untuk menilai kinerja sebuah segmen usaha adalah

dengan membandingkan antara hasil aktual dengan anggaran yang telah
ditetapkan sebelumnya. Perbedaan perlakuan terhadap segmen usaha yang
dianggap sebagai pusat pertanggungjawaban akan menyebabkan perbedaan
dalam penekanan pembuatan anggaran dan penilaian kinerja.
Jika sebuah segmen usaha dianggap sebagai pusat kos maka penilaian
kinerja dilakukan dengan membandingkan kos aktual yang terjadi dengan
standar kos yang telah ditetapkan. (Materi ini dipelajari dalam Modul 3
mengenai kos standar (standard costing).
Jika sebuah segmen usaha dianggap sebagai pusat pendapatan maka
penilaian kinerja dilakukan dengan membandingkan penjualan aktual dengan
target penjualan yang telah ditetapkan. Sedangkan jika sebuah segmen usaha
diperlakukan sebagai pusat laba maka yang dibandingkan adalah laba aktual
dengan target laba .
Untuk pusat investasi ada berbagai cara yang bisa dipilih oleh
perusahaan untuk mengevaluasi kinerja segmen usaha antara lain yaitu:
Return On Investment (ROI), Nilai Tambah Ekonomis (Economic Value
Added) dan Penghasilan Residu (Residual Income). Modul ini akan
menekankan pada penilaian kinerja untuk pusat investasi.
1. Return On Investment (ROI)

Sebuah pusat investasi harus mempertanggungjawabkan setiap investasi
yang dilakukan. Pilihan investasi haruslah investasi yang bisa menambah
laba bagi segmen usaha. Untuk mengukur return dari sebuah investasi bisa
digunakan rumus ROI berikut.
ROI = Margin  Assets Turnover

= (Laba Operasi/Penjualan)  (Penjualan/Rata-Rata Aset Operasi)
= Laba Operasi/Rata-Rata Aset Operasi
Keterangan :
ROI = Tingkat pengembalian dari investasi yang dilakukan.
Margin = Memperlihatkan penjualan yang tersedia untuk
bunga, pajak, dan laba.
Assets Turnover = Menunjukkan seberapa produktif aset digunakan
untuk menghasilkan penjualan. Dalam bahasa
Indonesia disebut sebagai perputaran aset.
Laba Operasi = Laba Sebelum Bunga dan Pajak (Earning Before
Interest and Tax).
Aset Operasi = Seluruh aset yang digunakan untuk menghasilkan
laba operasi, termasuk kas, piutang, persediaan,
tanah, bangunan, mesin, dan lain sebagainya).
Rumus Rata-rata = (Nilai Buku Bersih Awal + Nilai Buku Bersih Akhir).
Aset Operasi 2
Hasil perhitungan ROI, Margin dan Asset Turn Over sangat berguna
untuk menilai dan membandingkan kinerja antarsegmen usaha. Berikut
contoh perhitungan ROI, Margin, dan Assets Turnover pada divisi mie instan
dan divisi kecap di PT. Indonesiana.
 EKMA4314/MODUL 6 6.29
Tabel 6.5.
PT. INDONESIANA
Divisi Mie Instan Divisi Kecap

2008:
Penjualan Rp 60.000.000 Rp 234.000.000
Laba Operasi 3.600.000 7.020.000
Rata-rata Aset 20.000.000 39.000.000
ROIa 18% 18%
2009:
Penjualan Rp 80.000.000 Rp 234.000.000
Laba Operasi 4.000.000 5.850.000
Rata-rata Aset 20.000.000 39.000.000
ROIa 20% 15%
a.
Laba Operasi /Rata-Rata Aset Operasi
Tabel 6.5 menunjukkan ROI dari dua divisi untuk tahun 2008 dan 2009.
Pada Tahun 2008, kedua divisi memiliki ROI yang sama, yaitu 18%.
Sedangkan pada Tahun 2009, ROI divisi mie instan mengalami peningkatan
menjadi 20%, sebaliknya ROI divisi kecap turun menjadi 15%. Hal ini
dapat dijelaskan dengan melihat margin dan Assets Turn Over kedua divisi
tersebut. Perhatikan Tabel 6.6 berikut ini.
Tabel 6.6.
PT. INDONESIANA

2008 2009 2008 2009
Marginb 6.0% 5.0% 3.0% 2.5%
Assets Turnoverc X 300% X 400% X 600% X 600%
ROI 18.0% 20.0% 18.0% 15.0%
b
Laba Operasi/Penjualan
c
Penjualan/Rata-rata Aset Operasi
Pada Tabel 6.6 terlihat bahwa kedua divisi mengalami penurunan yang
sama pada rasio margin yaitu sebesar 16.67%. Margin bisa turun karena
adanya kenaikan biaya-biaya atau penurunan harga akibat tekanan persaingan
atau keduanya. Pada divisi mie instan, penurunan margin dapat ditutup oleh
kenaikan Assets Turnover . Berbeda dengan divisi kecap, selain mengalami
penurunan rasio margin, divisi ini juga mengalami penurunan perputaran
aset. Hal ini berarti divisi mie instan lebih optimal menggunakan aset divisi.
(Perhatikan tabel, bahwa rata-rata aset divisi mie instan tidak berubah tapi
laba operasi meningkat). Sementara divisi kecap pada Tahun 2009 menjadi
kurang optimal dalam menggunakan aset divisi tersebut.
Setidaknya ada 3 hal kelebihan ROI untuk penilaian kinerja di samping
kemudahan dalam penghitungan rasio tersebut. Adapun kelebihan-kelebihan
tersebut adalah mendorong manajer untuk lebih fokus:
1. pada hubungan antara fakta penjualan, biaya-biaya, dan investasi;
2. melakukan efisiensi kos;
3. dalam optimalisasi penggunaan aset.
Di samping kelebihan, ROI juga memiliki kelemahan. Adapun

kelemahan tersebut adalah sebagai berikut.
1. ROI bisa mendorong manajer segmen berpandangan sempit hanya pada
laba segmen.
2. Manajer bisa terjebak hanya untuk mengoptimalkan kinerja jangka
pendek.
ROI hanyalah sebuah angka. Tidaklah sulit untuk memain-mainkan

angka untuk meningkatkan rasio ini. Seperti kita ketahui rumus ROI adalah
Laba Operasi/Rata-rata Aset Operasi. Untuk meningkatkan ROI ada dua cara,
yaitu meningkatkan laba operasi atau menurunkan jumlah aset operasi. Untuk
meningkatkan laba bisa dilakukan dengan meningkatkan pendapatan
(penjualan) atau menurunkan beban-beban.
Apabila rasio ROI meningkat karena adanya kenaikan penjualan, hal
tersebut positif. Begitu juga jika dilakukan dengan efisiensi kos (cost
efficiency) dan optimalisasi penggunaan aset. Akan tetapi, apabila ROI
meningkat karena pengurangan kos melalui pemotongan kos (cost cutting)
maka dalam jangka panjang hal ini akan merugikan segmen usaha tersebut.
Ada perbedaan signifikan antara efisiensi kos dengan pemotongan kos.
Efisiensi kos adalah dengan berusaha mengurangi kos-kos yang tidak ada
nilai tambah. Seperti perpindahan barang (moving), dan penyimpanan barang
(storing). Sedangkan pemotongan kos adalah mengurangi kos-kos yang
sebenarnya memiliki nilai tambah bagi segmen usaha, seperti pemotongan
kos iklan, pemotongan kos pemeliharaan, dan penggunaan bahan baku
murahan.
 EKMA4314/MODUL 6 6.31
Optimalisasi penggunaan aset yang ada merupakan langkah positif untuk

meningkatkan ROI. Optimalisasi berbeda dengan pengurangan aset.
Optimalisasi atau efisiensi berarti menggunakan secara optimal aset yang ada
dan mengeliminasi aset-aset yang menganggur. Sedangkan pengurangan aset,
berarti menghapuskan atau menjual aset yang sebenarnya masih produktif.
Untuk jangka pendek, pengurangan aset produktif akan menaikkan ROI, tapi
untuk jangka panjang tindakan tersebut akan merugikan perusahaan.
Karena ROI juga hanyalah sebuah hasil perhitungan matematis maka hal
ini juga akan menjebak manajer dalam pemilihan investasi. Manajer sebuah
segmen hanya akan melakukan investasi apabila secara total investasi yang
baru akan meningkatkan rasio ROI segmen yang dipimpinnya. Jika investasi
baru tersebut bisa memperbaiki laba operasi perusahaan secara keseluruhan,
akan tetapi menurunkan laba segmen maka manajer tidak akan melakukan
investasi tersebut.
2. Penghasilan Residu (Residual Income)

Berbeda dengan ROI yang menggunakan persentase dalam perhitungan,
Penghasilan Residu (RI) menggunakan jumlah rupiah sebagai hasil akhir
untuk menilai kinerja segmen. Adapun rumus penghasilan residu adalah
sebagai berikut.
RI = Laba Operasi – (minimum RR x investasi)
Keterangan:
RI = Penghasilan Residu (Residual Income)
Laba Operasi = Laba sebelum bunga dan pajak (Earning Before Interest
and Tax)
Investasi = (Nilai Buku Bersih Awal + Nilai Buku Bersih Akhir)
2
Minimum RR = Tingkat kembalian minimum (Minimum Rate of Return)
Untuk ilustrasi akan digunakan kembali divisi mie instan dan divisi
kecap yang ada di PT. Indonesiana. Berikut data dan hasil perhitungan
penghasilan residu. Untuk kalkulasi penghasilan residu digunakan tingkat
kembalian minimum (Minimum RR) sebesar 14%. Angka 14% diambil
karena ROI kedua divisi berada di atas 14%.
Tabel 6.7.
PT. INDONESIANA

2008:
Rata-rata Rp 20.000.000 Rp 39.000.000
Aset
RIa = Rp3.600.000 – (14% x Rp20.000.000) = Rp7.020.000 – (14% x 39.000.000)
= Rp800.000 = Rp1.560.000
2009:
Rata-rata Rp 20.000.000 Rp 39.000.000
Aset
RIa = Rp4.000.000 – (14% xRp20.000.000) = Rp5.850.000 – (14% x 39.000.000)
= Rp1.200.000 = Rp390.000
a.
Minimum RR = 14%
Sebagaimana ROI, penggunaan Penghasilan Residu (RI) sebagai alat

ukur kinerja juga mempunyai kelebihan dan kekurangan. Adapun kelebihan
penggunaan Penghasilan Residu (RI) adalah sebagai berikut.
1. Mendorong segmen usaha untuk mengambil sebuah kesempatan untuk
berinvestasi selama memberikan tambahan pendapatan (income) bagi
segmen tersebut (selama hasil RI positif, manajer akan mengambil
kesempatan investasi tersebut).
2. Perusahaan dapat melakukan penyesuaian tingkat kembalian yang
diharapkan (required rate of return) untuk risiko yang berbeda. Misalnya
untuk segmen usaha dengan risiko usaha yang lebih tinggi dapat
dievaluasi dengan menggunakan tingkat pengembalian minimum yang
lebih tinggi.
3. Perusahaan dapat menetapkan tingkat kembalian yang berbeda untuk
tipe aset yang berbeda. Misalnya untuk aset yang memiliki umur
ekonomis panjang dikenakan minimum rate of return yang lebih tinggi.
Sedangkan kekurangan Penghasilan Residu (RI) adalah sebagai berikut.

1. Pengukuran dengan menggunakan PR hanya akan menguntungkan
segmen usaha yang besar, jika digunakan tingkat pengembalian yang
rendah.
2. RI tidak se-intuitive ROI.
3. Kesulitan untuk menetapkan tingkat kembalian minimum.
 EKMA4314/MODUL 6 6.33
3. Nilai Tambah Ekonomis (Economic Value Added)

Selain Penghasilan Residu, ada teknik lain yang dapat mengatasi
kekurangan ROI, yaitu teknik Nilai Tambah Ekonomis (Economic Value
Added / EVA). Ide dasar dari Nilai Tambah Ekonomis mirip dengan ide dasar
Penghasilan Residu (Residual Income), yaitu mendorong manajer untuk
melakukan investasi yang menguntungkan dan menilai kinerja secara lebih
layak. Sebagaimana teknik Penghasilan Residu, Nilai Tambah Ekonomis juga
menggunakan nilai rupiah bukan persentase sebagai hasil pengukuran.
Berbeda dengan Penghasilan Residu, Nilai Tambah Ekonomis menggunakan
kos modal (cost of capital) bukan tingkat pengembalian minimum. Adapun
rumus dari Nilai Tambah Ekonomis adalah:
Nilai Tambah Ekonomis (EVA) = Laba Setelah Pajak – (Rata-Rata
Tertimbang Kos Modal  Total
Modal yang Digunakan)
Agar bisa menghitung Nilai Tambah Ekonomis, perusahaan harus

mengetahui berapa rata-rata tertimbang kos modal (Weighted Average Cost
of Capital (WACC)). Untuk menghitung WACC perusahaan harus
mengidentifikasikan semua sumber dana yang digunakan untuk melakukan
investasi. Berikut contoh soal penghitungan WACC dan Nilai Tambah
Ekonomis.
Contoh:
PT. Eldivo mempunyai dua buah sumber pendanaan, yaitu Rp40.000.000
obligasi jangka panjang dengan tingkat bunga 9% dan Rp120.000.000 saham
biasa yang dianggap memiliki risiko rata-rata. Jika tarif pajak adalah 40%
dan tingkat bunga obligasi ritel Indonesia (ORI) 6% maka WACC dapat
dihitung sebagai berikut.
Tabel 6.8.
Sumber Jumlah Persentase Kos Setelah Pajak Kos
Dana Tertimbang
(a) (b) (c) (d) (e) = (c) x (d)
Obligasi Rp 40.000.000 0.25 0.09 (1 – 0.4) = 0.0135
0.054
Ekuitas 120.000.000 0.75 0.06 + 0.06 = 0.120 0.0900
Total Rp 160.000.000 0.1035
Jadi, WACC perusahaan adalah 10.35%.
Jika diketahui jumlah modal yang digunakan (capital employed) sebesar

Rp200.000.000 maka kos modal (cost of capital):
Rp200.000.000  10.35% = Rp20.700.000
Jika laba perusahaan setelah pajak sebesar Rp35.800.000 maka Nilai Tambah
Ekonomis adalah:
Laba setelah pajak Rp 35.800.000
Dikurangi: kos modal 20.700.000
Nilai Tambah Ekonomis (EVA) Rp 15.100.000
Nilai Tambah Ekonomis yang positif memiliki arti bahwa PT. Eldivo
akan memperoleh laba melebihi atau di atas dari kos modal dari modal yang
digunakan. Hal ini sama artinya investasi ini akan menambah kekayaan
perusahaan.
D. BALANCE SCORECARD
Pada era teknologi informasi saat ini, persaingan perusahaan menjadi

sangat ketat. Untuk dapat bertahan perusahaan tidak bisa hanya
mengandalkan informasi dari dalam, tetapi juga harus memiliki informasi
yang cukup mengenai berbagai hal terkait dengan bisnis yang digeluti oleh
perusahaan tersebut. Strategi yang tepat dan informasi mengenai produk atau
jasa apa yang diinginkan pelanggan menjadi sangat krusial. Untuk memenuhi
keinginan pelanggan diperlukan inovasi yang kreatif dan terus menerus.
Kreasi yang inovatif dapat diperoleh dari sumber daya manusia yang andal
dan infrastruktur yang memadai. Oleh karena itu, perlu adanya suatu sistem
yang bisa menerjemahkan dan mengaitkan antara strategi, pelanggan, produk,
dan sumber daya perusahaan.
1. Pengukuran Kinerja Tradisional

Sebelumnya telah diuraikan berbagai teknik pengukuran kinerja
perusahaan atau segmen usaha. Pengukuran kinerja tersebut antara lain
adalah analisis variansi antara kos aktual dengan kos standar, return on
investment, penghasilan residu (residual income) dan nilai tambah ekonomis
(economic value added). Terlihat dari berbagai metode tersebut penekanan
kinerja hanya pada aspek keuangan tanpa melibatkan aspek nonkeuangan. Ini
adalah model pengukuran kinerja tradisional.
 EKMA4314/MODUL 6 6.35
Model pengukuran kinerja tradisional ini kemudian dimodifikasi karena

tidak cukup akomodatif untuk era informasi saat ini. Keberhasilan dalam
bidang keuangan bukanlah merupakan keberhasilan tunggal. Keberhasilan di
bidang keuangan merupakan sebuah proses yang melibatkan banyak aspek,
termasuk aspek nonkeuangan. Akhirnya, banyak perusahaan yang mulai
memasukkan pengukuran kinerja yang tidak hanya melibatkan aspek
keuangan, tapi juga aspek nonkeuangan.
Dari penelitian yang dilakukan oleh David Norton, CEO dari Nolan
Norton dan Robert Kaplan, seorang konsultan akademis, pada Tahun 1990,
ditemukan bahwa penilaian kinerja yang berlandaskan laporan keuangan
semata telah menjadi usang. Model penilaian ini akan menyebabkan
perusahaan terhalang untuk menciptakan nilai ekonomis di masa yang akan
datang. Dari hasil riset tersebut, Kaplan dan Norton berhasil
memformulasikan sebuah teori yang melibatkan seluruh aspek yang ada di
dalam sebuah organisasi atau perusahaan, baik aspek keuangan atau
nonkeuangan. Teori ini dikenal dengan nama Balance Scorecard. Teori ini
terus disempurnakan oleh Kaplan dan Norton sampai saat ini.
Balance scorecard masih mempertahankan pengukuran keuangan
tradisional. Akan tetapi, pengukuran keuangan hanya menjelaskan mengenai
masa lalu. Pengukuran tradisional tidak menganggap penting mengenai
kemampuan investasi untuk jangka panjang dan hubungan dengan pelanggan.
Pengukuran keuangan semata tidaklah cukup. Bagaimanapun juga untuk
dapat sukses dalam dunia bisnis, sebuah perusahaan harus menciptakan nilai
tambah di masa yang akan datang melalui investasi pada pelanggan,
pemasok, pegawai, proses, teknologi, dan inovasi.
2. Konsep Dasar Balance Scorecard

Banyak perusahaan yang telah melakukan pengukuran kinerja dengan
memasukkan aspek nonfinansial. Akan tetapi perusahaan-perusahaan tersebut
menggunakan pengukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan hanya untuk
umpan balik taktis (tactical feedback) dan operasi jangka pendek. Menurut
Kaplan and Norton (1996), pengukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan
haruslah merupakan bagian integral dari sistem informasi pada setiap level
organisasi. Pegawai lini depan harus memahami konsekuensi keuangan dari
keputusan dan tindakan yang diambilnya, eksekutif senior harus memahami
faktor pendorong untuk kesuksesan jangka panjang.
Tujuan dan pengukuran balance scorecard lebih dari sekedar hanya

pengukuran keuangan dan nonkeuangan semata. Pengukuran tersebut
diturunkan dari atas ke bawah (top down process) dengan memperhatikan
misi dan strategi dari unit bisnis. Balance scorecard harus menerjemahkan
misi dan strategi bisnis unit menjadi tujuan yang terlihat dan terukur.
Pengukuran merupakan sebuah keseimbangan (balance) antara pengukuran
eksternal untuk pemegang saham (shareholders) dan pelanggan, serta
pengukuran internal yaitu proses bisnis, inovasi, pembelajaran, dan
pertumbuhan. Pengukuran diseimbangkan antara pengukuran hasil (outcome
measure) – hasil dari upaya masa lalu – dengan pengukuran yang mendorong
kinerja masa datang. Balance Scorecard menunjukkan keseimbangan antara
tujuan (objective), pengukuran hasil yang mudah dikuantifisir dengan
pendorong kinerja dari pengukuran hasil yang bersifat taksiran (judgmental).
3. Perspektif Balance Scorecard

Dari penjelasan sebelumnya dapat disimpulkan pengukuran balance
scorecard meliputi empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran, dan
pertumbuhan (infrastruktur).
a. Perspektif keuangan, menjelaskan konsekuensi ekonomi atas tindakan
yang dilakukan pada tiga perspektif lainnya.
b. Perspektif pelanggan: mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan di
mana unit bisnis akan bersaing.
c. Perspektif proses bisnis internal, menjelaskan proses internal yang
diperlukan untuk memberikan nilai pada pelanggan dan pemilik.
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur), mendefinisikan
kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan
jangka panjang dan perbaikan. Perspektif ini mengacu pada tiga faktor
yang memungkinkan, yaitu kemampuan pegawai, kemampuan sistem
informasi, dan perilaku pegawai (misalnya dari aspek motivasi,
pemberdayaan, dan kesetaraan).
4. Pemetaan Strategi
Untuk dapat membuat sebuah sistem pengukuran yang menggambarkan
strategi perusahaan diperlukan sebuah model umum strategi. Balance
Scorecard menawarkan sebuah kerangka kerja untuk menggambarkan
 EKMA4314/MODUL 6 6.37
strategi yang menciptakan nilai. Ada beberapa elemen penting dalam

memetakan strategi ke dalam empat perspektif, yaitu berikut ini.
a. Kinerja keuangan, sebuah indikator yang memberikan definisi akhir dari
kesuksesan sebuah organisasi. Strategi menggambarkan bagaimana
sebuah organisasi berniat untuk menciptakan pertumbuhan berkelanjutan
dari nilai pemilik saham. Kinerja keuangan dapat diukur dari
pertumbuhan pendapatan, penurunan biaya atau pemanfaatan aset.
b. Sukses dengan pelanggan, merupakan target dan sebuah komponen
kunci dalam perbaikan kinerja keuangan. Indikator kesuksesan
perspektif pelanggan bisa berupa kepuasan, retensi pelanggan, dan
pertumbuhan pelanggan. Perspektif pelanggan mendefinisikan proposisi
nilai untuk segmen pelanggan yang ditargetkan. Memilih proposisi nilai
pelanggan merupakan elemen sentral dari strategi.
c. Proses internal menciptakan dan mengantarkan proposisi nilai untuk
pelanggan. Proposisi nilai bagi pelanggan bisa berupa harga yang
ditawarkan, mutu produk, ketersediaan produk, fungsi produk atau citra
produk. Proposisi nilai didapat dari hasil proses internal, misalnya:
penciptaan produk baru atau penurunan waktu pengembangan produk
baru.
d. Aset tak berwujud (intangible assets) adalah sumber daya penting dari
penciptaan nilai berkelanjutan. Tujuan dari pembelajaran dan
pertumbuhan menggambarkan bagaimana manusia, teknologi, dan iklim
organisasi dikombinasikan untuk mendukung strategi.
Adapun keterkaitan pemetaan strategi dengan keempat perspektif dapat

dilihat pada Gambar 7.1 berikut.
Gambar 6.1.
Pemetaan Strategi: Model Sederhana untuk Penciptaan Nilai
Organisasi Sektor Swasta
STRATEGI
Perspektif Keuangan:
Jika kita sukses, bagaimana kita akan melihat
para pemegang saham?
Perspektif Pelanggan:
Untuk mencapai visi kita, bagaimana seharusnya
kita memandang pelanggan kita?
Perspektif Internal:
Untuk dapat memuaskan pelanggan kita, proses
mana yang harus unggul?
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan:

Untuk mencapai visi kita, bagaimana seharusnya
organisasi belajar dan meningkat (improve)?
Sumber: Strategy Map, Kaplan and Norton (2004)

 EKMA4314/MODUL 6 6.39
Gambar 6.2.
Pemetaan Strategi: Model Sederhana untuk Penciptaan Nilai
Organisasi Sektor Publik dan Nirlaba
MISI
Perspektif Pendonor: Perspektif Pelanggan:

Jika kita sukses, bagaimana kita akan Untuk mencapai v isi kita, bagaimana
melihat para pembayar pajak seharusnya kita memandang
(donator)? pelanggan kita?
Perspektif Internal:
Untuk dapat memuaskan pelanggan
kita, proses mana yang harus unggul?
Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan:
Untuk mencapai visi kita, bagaimana
seharusnya organisasi bel ajar dan
meningkat (improve)?
Sumber: Strategy Map, Kaplan and Norton (2004)
LAT IH A N

Divisi Kosmetika pada PT. Rancak Nian mempunyai peluang untuk

menginvestasikan dana pada 2 (dua) proyek sebagai berikut.
Krim Anti Penuaan Krim Anti Kerut

Investasi yang dibutuhkan Rp 74.000.000 Rp39.000.000
Penjualan 116.600.000 56.200.000
Laba operasi 26.820.000 19.364.000
Dengan mengoperasikan aset operasi sebesar Rp250.000.000, pada tahun

berjalan Divisi Kosmetika berhasil mencapai penjualan Rp175.000.000 dan
memperoleh laba operasi Rp31.500.000. Untuk memanfaatkan peluang
investasi tersebut, manajer perusahaan telah menyetujui tambahan modal
sampai dengan Rp115.000.000.
Ada 4 (empat) alternatif yang akan dipertimbangkan berkaitan dengan
peluang investasi tersebut, yaitu:
1) tidak melakukan investasi dana pada kedua proyek;
2) menginvestasikan dana pada proyek Krim Anti Penuaan;
3) menginvestasikan dana pada proyek Krim Anti Kerut;
4) menginvestasikan dana pada kedua proyek.
Jika tingkat kembalian minimum yang diharapkan (expected minimum

rate of return) adalah 12%, kos modal (cost of capital) ditetapkan 10%,
tingkat pajak sebesar 30%.
1) Hitunglah:
a. Margin, Asset Turnover (ATO), Return on Investment (ROI);
b. Penghasilan Residu (RI);
c. Economic Value Added/EVA (nilai tambah ekonomis) untuk
keempat alternatif di atas!
2) Tentukan alternatif mana yang paling menguntungkan untuk dipilih, bila
keputusan didasarkan pada (a). ROI, (b). RI, dan (c). nilai tambah
ekonomis (EVA)!
1) a. Menghitung: Margin, Asset Turnover dan ROI

Alternatif I Alternatif II Alternatif III Alternatif IV
(Tidak ada (Krim Anti (Krim Anti (Kedua Krim)
investasi Penuaan) Kerut)
tambahan)
Rata-rata Rp 250.000.000 Rp 324.000.000 Rp 289.000.000 Rp 363.000.000
aset operasi
Penjualan 175.000.000 291.600.000 231.200.000 287.400.000
Laba Operasi 31.500.000 58.320.000 50.864.000 77.684.000
Margina 18% 20% 22% 27.03%
Asset 0.7 0.9 0.8 0.79
Turnoverb
ROIc 12.6% 18% 17.6% 21.4%
 EKMA4314/MODUL 6 6.41
a.
Laba Operasi/Penjualan
b.
Penjualan/Rata-rata aset
c.
Margin x Asset Turnover
2) b. Menghitung Residual Income (RI)

(Tidak ada (Krim Anti (Krim Anti (Kedua Krim)
investasi Penuaan) Kerut)
tambahan)
Laba Operasi Rp 31.500.000 Rp58.320.000 Rp50.864.000 Rp77.684.000
Rata-rata Rp 250.000.000 Rp324.000.000 Rp 289.000.000 Rp363.000.000
aset operasi
RIa Rp 1.500.000 Rp19.440.000 Rp 16.184.000 Rp 34.124.000
a
Laba operasi – (12% x Rata-rata Aset perasi)
3) c. Menghitung Nilai Tambah Ekonomis (Economic Value Added)

(Tidak Ada (Krim Anti (Krim Anti (Kedua Krim)
Investasi Penuaan) Kerut)
Tambahan)
Laba Operasi Rp31.500.000 Rp58.320.000 Rp50.864.000 Rp77.684.000
Laba Setelah Rp. 22.050.000 Rp40.824.000 Rp35.604.800 Rp54.378.800
Pajak
Rata-rata aset Rp250.000.000 Rp 324.000.000 Rp 289.000.000 Rp363.000.000
operasi
Nilai Tambah (Rp 2.950.000) Rp 8.424.000 Rp 6.704.800 Rp18.078.800
Ekonomisa
a
Laba Setelah Pajak – (10% x rata-rata aset operasi)
R A NG KU M AN
1. Terkait dengan sistem pelimpahan wewenang dan penilaian kinerja

maka perlu ditetapkan jenis pusat pertanggungjawaban segmen
usaha. Ada 4 (empat) tipe pusat pertanggungjawaban, yaitu pusat
kos, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi. Perbedaan
tipe pusat pertanggungjawaban akan menyebabkan perbedaan cara
dalam pengukuran kinerja.
2. Penilaian kinerja pusat investasi bisa dilakukan dengan berbagai
metode, yaitu
a. ROI = Laba Operasi/Rata-Rata Aset Operasi;
b. RI= Laba Operasi – (minimum RR x investasi);
c. Nilai Tambah Ekonomis = Laba Setelah Pajak – (Rata-Rata

Tertimbang Kos Modal x Total Modal yang Digunakan).
Balance Scorecard adalah sistem manajemen strategis yang

mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan
strategi. Balance Scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi
dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif
yaitu: perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(infrastruktur)
TES F OR M AT IF 2
1) Berikut ini adalah beberapa teknik yang dapat digunakan untuk

mengevaluasi kinerja sebuah segmen usaha maupun sebuah organisasi....
A. Return On Investment, Residual Income, Economic Value Added,
dan Balance Scorecard
B. Return On Investment, Residual Income, Economic Value Added,
dan Cost Volume Profit
C. Income Statement, Cost Volume Profit, dan Just In Time
D. Balance Sheet, Cost Volume Profit, dan Retained Earning Statement
2) Perhatikan dan telitilah pernyataan-pernyataan berikut.

I. Pengukuran dengan menggunakan teknik Penghasilan Residu (RI)
hanya akan menguntungkan segmen usaha yang besar, jika
digunakan tingkat pengembalian yang rendah.
II. Agar bisa menghitung Nilai Tambah Ekonomis (EVA), perusahaan
harus mengetahui berapa rata-rata tertimbang kos modal (Weighted
Average Cost of Capital / WACC).
III. Apabila kinerja sebuah pusat laba menggunakan ROI maka manajer
bisa terjebak hanya untuk mengoptimalkan kinerja jangka pendek.
VI. Balance scorecard adalah sebuah teknik evaluasi kinerja yang
memperhitungkan dua buah aspek yaitu aspek keuangan dan aspek
pelanggan.
Pernyataan yang benar dari penyataan-penyataan di atas, adalah ....
A. I dan II
B. II dan III
C. I, II, dan III
D. I, II, III ,dan IV
 EKMA4314/MODUL 6 6.43
3) Kriteria yang dapat digunakan oleh sebuah pusat investasi dalam

memutuskan jadi atau tidaknya melakukan investasi pada sebuah proyek
adalah ....
A. Selama ROI proyek lebih besar daripada ROI yang ditentukan
kantor pusat walaupun lebih rendah dari ROI divisi pelaksana,
proyek layak untuk dilakukan
B. Proyek layak dilaksanakan jika ROI proyek tersebut lebih besar dari
ROI yang ditetapkan oleh kantor pusat dan ROI divisi pelaksana
C. Selama proyeksi laba operasi dari proyek menunjukkan nilai positif
maka proyek tersebut layak dilakukan
D. Selama proyeksi nilai dari Nilai Tambah Ekonomis proyek
menunjukkan nilai positif maka proyek tersebut layak dilakukan
Untuk Soal 4, 5,6, dan 7 pergunakan data “PT. Sejahtera” sebagai

berikut.
Divisi Minyak Goreng Divisi Deterjen

2009:
Penjualan Rp180.000.000 Rp240.000.000
Laba Operasi 7.600.000 10.800.000
Rata-rata Aset 40.000.000 60.000.000
Operasi
4) Marjin Divisi Minyak Goreng dan Divisi Deterjen adalah ....

A. 4.22% dan 4.5%
B. 4.275% dan 5.4%
C. 2.4% dan 4.5%
D. 2.4% dan 5.4%
5) Perputaran Aset (Assets Turnover) Divisi Minyak Goreng dan Divisi

Deterjen adalah ....
A. 5.4 dan 4
B. 4.5 dan 4
C. 4.5 dan 5
D. 4 dan 5
6) Return on Investment (ROI) Divisi Minyak Goreng dan Divisi Deterjen

adalah ....
A. 16% dan 19%
B. 16% dan 18%
C. 19% dan 18%

D. 18% dan 19%
7) Jika minimum tarif kembalian minimum (minimum rate of return) 15%

maka Penghasilan Residu Divisi Minyak Goreng dan Divisi Deterjen
adalah:
A. Rp1.700.000,- dan Rp1.800.000,-
B. Rp1.800.000,- dan Rp1.600.000,-
C. Rp1.600.000,- dan Rp1.700.000,-
D. Rp1.600.000,- dan Rp1.800.000,-
Soal berikut digunakan untuk menjawab soal nomor 8, 9 dan 10

Dari neraca per 31 Desember 2008, 5DIVA Corp. diketahui bahwa
perusahaan mempunyai tiga buah sumber pendanaan yaitu:
Rp600.000.000 obligasi jangka panjang dengan tingkat bunga 9%; utang
bank berjangka waktu 5 tahun sebesar Rp200.000.000 dengan tingkat
bunga 12% dan Rp800.000.000 saham biasa yang dianggap memiliki
risiko rata-rata. Tarif pajak adalah 30% dan tingkat bunga obligasi ritel
Indonesia (ORI) 8%. Pada tahun 2008 tersebut tercatat total aset 5DIVA
Corp. sebesar Rp1.900.000.000. dan laba operasi setelah pajak sebesar
Rp270.500.000.
8) Weighted Average Cost of Capital (WACC) dari 5DIVA Corp. Adalah....

A. 14.11%
B. 11.14%
C. 11.41%
D. 14.02%
9) Cost of capital 5DIVA Corp adalah ....

A. Rp790.2186.000,-
B. Rp216.790.000,-
C. Rp612.790.000,-
D. Rp280.276.000,-
10) Nilai Tambah Ekonomis (Economic Value Added / EVA) 5DIVA Corp.
Adalah ....
A. Rp53.710.000,-
B. Rp47.140.000,-
C. Rp71.530.000,-
D. Rp74.140.000,-
 EKMA4314/MODUL 6 6.45


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Tes Formatif 1
1) D. (Perusahaan yang menerapkan sistem terdesentralisasi berarti
kepada unit-unit yang lebih rendah).
2) B. Ada empat alasan mengapa perusahaan memilih struktur
terdesentralisasi:
a) penggunaan data lokal dan kecepatan mengambil keputusan,
b) fokus kerja manajemen pusat,
c) pelatihan dan memotivasi manajer lokal,
d) meningkatkan kompetisi antardivisi.
Jadi, pernyataan yang benar adalah 1 dan 3
3) B. Pernyataan 1,2, dan 3 benar.
4) C. Anggaran dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban berfungsi
untuk alat perencanaan dan evaluasi kinerja pusat pertanggung-
jawaban.
5) C. Akuntansi pertanggungjawaban meliputi a) tanggung jawab atasan
terhadap bawahan, b) tanggung gugat bawahan kepada atasan, c)
pendelegasian wewenang sesuai jenis pusat pertanggungjawaban d)
sistem pelaporan yang merupakan pertanggungjawaban dari level
yang lebih rendah kepada level yang lebih tinggi.
6) B. Wewenang manajer pusat laba meliputi: kos dan penjualan divisi
yang dipimpinnya.
7) A. Kos yang dapat dikendalikan adalah jenis kos langsung dan
termasuk kategori kos variabel. Jadi yang tergolong kos terkendali
adalah kos bahan langsung, kos bahan tidak langsung dan kos
tenaga kerja langsung.
8) D. Pusat investasi karena di antara semua manajer pusat
pertanggungjawaban, manajer pusat investasilah yang memiliki
wewenang paling luas, meliputi, kos, pendapatan serta diizinkan
melakukan investasi tanpa persetujuan manajemen pusat.
9) B. Proses pembuatan anggaran yang cukup baik adalah proses yang
memperhatikan usulan dari bawah (bottom up approach) dan
penetapan target yang cukup tinggi tapi mungkin untuk dicapai
(menantang).
 EKMA4314/MODUL 6 6.47
10) C. Variansi bersifat menguntungkan apabila kos aktual lebih kecil dari
kos yang dianggarkan dan apabila pendapatan aktual lebih besar dari
pendapatan yang dianggarkan.
Tes Formatif 2
1) A. Return On Investment, Residual Income, Economic Value Added dan
Balance Scorecard merupakan beberapa teknik yang dapat
digunakan dalam mengukur kinerja. Balance Scorecard adalah
sebuah teknik yang penilaian kinerja yang tidak hanya mengukur
kinerja keuangan akan tetapi juga mengukur aspek nonkeuangan.
2) C. (Pernyataan I, II dan III benar. Pernyataan IV salah karena balance
scorecard tidak hanya memperhitungkan aspek keuangan dan aspek
pelanggan akan tetapi juga memperhatikan aspek-aspek lain seperti
aspek pembelajaran dan pertumbuhan, aspek inovasi, dan terkadang
juga aspek sosial untuk jenis organisasi tertentu).
3) D. (Pernyataan a, b dan c salah. Jika dilihat dari segi ROI, seorang
manajer divisi hanya akan melaksanakan proyek yang berada di atas
target ROI yang ditetapkan kantor pusat dan sekaligus
meningkatkan ROI divisi yang dipimpinnya. Jika ROI proyek baru
berada di atas target kantor pusat, tapi akan menurunkan ROI divisi,
manajer tidak akan melakukan investasi tersebut karena kinerja dia
akan dilihat dari ROI divisinya.
Laba yang positif belum tentu berarti proyek tersebut layak
dilaksanakan. Harus dilihat dahulu, untuk memperoleh laba tersebut,
berapa banyak investasi yang telah dilakukan. Jadi, jawaban yang
benar adalah D.
Perhitungan untuk Soal 4, 5,6 sebagai berikut.
No Divisi Minyak Goreng Divisi Detergen

4. Marjin (= Laba / 7.600.000/180.000.000 = 4.22% 10.800.000/240.000.000= 4.5%
Penjualan)
5. ATO (= Penjualan/ 180.000.000/40.000.000 = 4.5 240.000.000/60.000.000 = 4
Aset)
6. ROI (=Laba/Aset = 7.600.000/40.000.000 = 19% 10.800.000/60.000.000 = 18%
Marjin  ATO)
4) A.
5) B.
6) C.
7) D. (RI = Laba Operasi – (Minimum RR  Rata-rata Aset)

RI – Div. Minyak Goreng = Rp7.600.000 – (15%  Rp 40 jt) =
Rp1.600.000,-
RI – Div. Deterjen = Rp10.800.000 – (15%  Rp 60jt) =
Rp1.800.000,-
8) C. (WACC = 11.41%)
Sumber Jumlah % Dana Terhadap Kos Setelah Kos Rata-rata

Dana (b) Total Dana Pajak Tertimbang
(a) (c) = (b) / Total (b) (d) (e) = (c) x (d)
Obligasi Rp600.000.000 Rp600 jt/ 1.6M = 0.09(1-0.3) = 0.0236
0.375 0.063
Utang Rp200.000.000 Rp200 jt/1.6M = 0.12(1-0.3) = 0.0105
Bank 0.125 0.084
Saham Rp800.000.000 Rp800 jt/ 1.6M = 0.08 + 0.08 = 0.08
Biasa 0.5 0.16
Total Rp1.600.000.000 =0.1141
11.41%
9) B. (Cost of Capital = WACC  Total Capital Employed = 11.41% 

Rp1.900.000.000 = Rp216.790.000,-
10) A. (Nilai Tambah Ekonomis = Laba Setelah Pajak – Cost of Capital =
Rp270.500.000 – Rp216.790.000 = Rp53.710.000).
 EKMA4314/MODUL 6 6.49
Daftar Pustaka
Blocher, Edward C., Kung H.Chen, Gary Cokins and Thomas W. Lin.
(2005). “Cost Management – A Strategic Emphasis”. Mc. Graw Hill, 3rd
edition.
Hansen, Don. R, and Maryannee M. Mowen. (2008). “Management

Accounting”. Thomson South Western, 8th ed.
Horngren, Charles.T, Srikant M.Datar, George Foster, Madhav Rajan and

Christopher Ittner, (2009). “Cost Accounting – A Manajerial Emphasis”.
Pearson International Edition, 13th ed.
Kaplan, Robert S dan David P. Norton. (1996). “Balance Scorecard –

Translating Strategy into Action”. President and Fellows of Harvard
College.
Kaplan, Robert S dan David P.Norton. (2004). “Strategy Maps – Converting

Intangible Assets into Tangible Outcomes”. Harvard Business School
Publishing Corporation.
Mahmudi, Mas’ud Machfoedz. “Akuntansi Manajemen”. Buku Materi

Pokok, EKMA 4314/3SKS/Modul 1-9, Pusat Penerbitan Universitas
Terbuka, Edisi ketiga.
William K. Carter. (2006). “Cost Accounting”. Thomson, 14th ed.

Modul 7
Penetapan Harga Transfer

Irma, S.E., M.Sak.
PENDAHULUA N
M odul ini memaparkan teori mengenai harga transfer (transfer pricing)

yang mencakup: alasan penggunaan harga transfer, syarat penetapan
harga transfer, dan metode-metode penetapan harga transfer. Harga transfer
biasanya diimplementasikan pada perusahaan yang memiliki derajat integrasi
vertikal yang tinggi. Integrasi vertikal yang tinggi bermakna bahwa setiap
segmen usaha (unit bisnis) memiliki aktivitas penciptaan nilai yang berbeda
satu sama lain. Sebagai contoh adalah perusahaan pembuat komputer,
perusahaan makanan, dan perusahaan automobil.
Modul 7 ini akan membahas mengenai harga transfer secara lengkap.
Modul akan dibagi menjadi 2 kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 berisi
tentang teori dasar harga transfer dan Kegiatan Belajar 2 berisi tentang
pembahasan metode harga transfer dan aplikasinya.
1. menjelaskan alasan perusahaan menerapkan harga transfer;
2. menjelaskan syarat penetapan harga transfer;
3. menerapkan pendekatan kos kesempatan dalam penentuan harga
transfer;
4. menggunakan berbagai metode harga transfer.
7.2 Akuntansi Manajemen z
Kegiatan Belajar 1
Teori Dasar Harga Transfer
M odul ini memaparkan teori mengenai harga transfer (transfer pricing)

yang mencakup: alasan penggunaan harga transfer, syarat penetapan
harga transfer, dan metode-metode penetapan harga transfer. Harga transfer
biasanya diimplementasikan pada perusahaan yang memiliki derajat integrasi
vertikal yang tinggi. Integrasi vertikal yang tinggi bermakna bahwa setiap
segmen usaha (unit bisnis) memiliki aktivitas penciptaan nilai yang berbeda
satu sama lain. Sebagai contoh adalah perusahaan pembuat komputer,
perusahaan makanan, dan perusahaan automobil.
A. KAPAN HARGA TRANSFER DIPERLUKAN?
Sering kali kita temui dalam dunia bisnis yang memiliki beberapa
segmen usaha yang terkait satu sama lain. Misalnya perusahaan yang
bergerak di industri komputer. Perusahaan ini bisa mempunyai beberapa
segmen usaha mulai dari pembuatan chip komputer, mother board, modem
internal, dan komponen-komponen komputer lainnya sampai dengan
komputer yang utuh. Komponen komputer yang dibuat oleh suatu segmen
akan dipergunakan oleh segmen yang menghasilkan komputer yang utuh.
Jika organisasi perusahaan komputer tersebut menerapkan sistem
desentralisasi maka setiap segmen usaha merupakan sebuah pusat
pertanggungjawaban. Jika segmen usaha tersebut dianggap sebagai sebuah
pusat laba atau pusat investasi maka segmen tersebut akan dievaluasi
berdasarkan laba yang dihasilkan atau berdasarkan Return On Investment
(ROI) atau Residual Income (RI) atau dengan menggunakan ukuran
Economic Value Added (EVA).
Lalu bagaimana dengan komponen yang ditransfer dari segmen
komponen (selanjutnya akan disebut dengan divisi komponen) ke divisi
komputer? Bagaimana dengan nilai dari komponen tersebut? Tentu saja
divisi komponen tidak bisa memberi secara gratis kepada divisi komputer
karena divisi komponen berkewajiban untuk menghasilkan laba dalam usaha
yang dilakukannya. Oleh karena itu, divisi komponen akan “menjual” dan
mengenakan harga kepada divisi komputer. Harga inilah yang disebut dengan
harga transfer. Bagi divisi komponen, transaksi ini akan menjadi pendapatan,
z EKMA4314/MODUL 7 7.3
sedangkan bagi divisi komputer harga yang dikenakan tersebut menjadi kos
(cost).
Pada Gambar 7.1 dijelaskan bagaimana mekanisme harga transfer
tersebut. PT. Viona mempunyai dua buah divisi, yaitu divisi komponen dan
divisi komputer. Divisi komponen menghasilkan komponen-komponen
komputer, sedangkan divisi komputer merakit komponen-komponen
komputer menjadi sebuah komputer yang utuh. Divisi komponen selain
menjual komponen kepada divisi komputer juga bisa menjual komponen
yang diproduksinya ke pasar bebas, tergantung kebijakan perusahaan dan
harga jual mana yang lebih menguntungkan divisi tersebut. Divisi komputer
akan menghasilkan komputer utuh yang merupakan produk akhir PT. Viona
dan kemudian menjual komputer tersebut ke pasar bebas. Selain bisa
membeli komponen dari divisi komponen, divisi komputer berhak untuk
membeli komponen dari pasar bebas (missal PT. X) jika dirasa membeli
komponen dari divisi komponen tidak menguntungkan bagi divisi komputer
tersebut. Mekanisme harga transfer pada PT. Viona dapat dilihat pada
Gambar 7.1 berikut ini.

Jual komponen
(eksternal)

Jual komponen PASAR
(internal)
Divisi Divisi
Komponen komputer
Harga Transfer
PT VIONA
PT X Jual Komputer
(Pemasok Eksternal)
Beli komponen
Gambar 7.1.
Mekanisme Harga Transfer
B. TUJUAN PENETAPAN HARGA TRANSFER
Ada tiga tujuan penetapan harga transfer, yaitu 1) untuk memotivasi

manajer; 2) untuk memberikan insentif kepada manajer agar mengambil
keputusan yang diharapkan sejalan dan konsisten dengan tujuan perusahaan;
3) menyediakan basis penilaian dan penghargaan yang adil bagi manajer.
(Blocher et.al. 2005).
Agar dapat memenuhi ketiga tujuan tersebut, dalam penetapan harga
transfer harus memperhatikan tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan.
Sebagai contoh adalah contoh kasus pada PT. Viona. Manajer divisi
komputer mempunyai dua alternatif pemasok komponen, yaitu pemasok
internal (divisi komponen) atau pemasok eksternal (membeli dari pasar
bebas). Sehubungan dengan penilaian kinerja berdasarkan laba divisi yang
dipimpinnya maka manajer divisi komputer akan berusaha untuk mencari
komponen dengan harga relatif murah sehingga kos produksi (production
cost) bisa menjadi relatif murah dan pada akhirnya akan memaksimalkan laba
dari divisi yang dipimpinnya. Bila harga komponen dari pihak internal lebih
mahal dari pihak luar maka divisi komputer akan memilih untuk membeli
dari pihak luar.
Sebagaimana divisi komputer, divisi komponen juga mempunyai dua
alternatif penjualan komponen produknya. Menjual secara internal atau
menjual ke pasar bebas. Divisi ini juga akan berusaha memaksimalkan laba
divisinya sendiri dengan berusaha menjual sebanyak mungkin komponen
yang dihasilkannya dan dengan harga yang bagus pula. Jika menjual ke pasar
bebas lebih baik daripada menjual pada pihak internal maka divisi komponen
akan cenderung menjual komponen hasil produksinya ke pasar bebas. Akan
tetapi, pada kenyataannya penentuan harga transfer tidaklah sesederhana itu.
Banyak faktor yang menentukan dan mempengaruhi besaran harga transfer
antardivisi antara lain kebijakan manajemen pusat, kondisi perusahaan secara
umum, dan peraturan-peraturan negara partner jika transfer barang dilakukan
secara internasional.
C. SYARAT UNTUK PENETAPAN HARGA TRANSFER
Untuk penetapan harga transfer agar sesuai dengan tujuan penetapan

harga transfer, ada beberapa syarat yang harus dipenuhi, yaitu:
1. Manajemen pusat dari induk perusahaan akan mengukur keberhasilan

divisi dari kontribusi laba divisi/cabang kepada perusahaan secara
keseluruhan.
2. Manajer divisi harus memiliki motivasi dan pola pikir untuk mengejar
laba yang tinggi dengan asumsi jika laba divisi makin tinggi berarti
makin sukses manajer mengelola divisi tersebut.
3. Divisi/cabang merupakan pusat laba atau pusat investasi yang
mempunyai otonomi cukup luas dalam melakukan keputusan bisnis dan
dalam pengaturan administrasi, seperti menjual atau membeli dari pihak
luar perusahaan. Akan tetapi, pusat (induk perusahaan) tetap memegang
kebijakan yang menyeluruh dan mempunyai kekuasaan tertinggi yang
suatu saat bisa menentukan kebijakan yang berbeda dengan kebijakan
divisi/cabang.
D. MASALAH HARGA TRANSFER
Apabila perusahaan menerapkan sistem harga transfer maka sistem harga

transfer tersebut harus memenuhi tiga syarat berikut, yaitu 1) evaluasi kinerja
yang akurat; 2) keselarasan tujuan (goal congruence); dan 3) terpeliharanya
otonomi divisi/cabang.
Evaluasi kinerja yang akurat bermakna bahwa tidak ada satu manajer
divisi yang bisa mengambil keuntungan dari kerugian divisi lainnya.
Keselarasan tujuan artinya manajer divisi harus berusaha untuk memilih
tindakan yang akan memaksimumkan laba perusahaan secara keseluruhan.
Otonomi, artinya manajemen pusat jangan sampai melakukan campur tangan
dalam hal pengambilan keputusan yang terkait divisi/cabang. Permasalahan
harga transfer adalah bagaimana agar ketiga hal tersebut terpenuhi.
Meski intervensi langsung manajemen pusat dalam hal penentuan harga
transfer tidak disarankan, pembuatan petunjuk umum (general guidelines)
masih dapat diterima. Salah satu petunjuk yang dapat diterima disebut
dengan pendekatan kos kesempatan (opportunity cost approach), dapat
menjadi panduan untuk rentang harga transfer.
Pandangan dan kesempatan yang dimiliki oleh divisi pembeli atau divisi
penjual sangat penting diperhatikan dalam penetapan harga transfer.
Pendekatan kos kesempatan berusaha untuk mengidentifikasikan harga
transfer minimum dan maksimum untuk mengakomodir kepentingan divisi
penjual dan divisi pembeli tersebut. Adapun definisi harga transfer minimum
dan maksimum menurut Hansen dan Mowen (2006) adalah sebagai berikut.
Harga transfer minimum (the minimum transfer price) adalah harga

transfer yang bersedia diterima oleh divisi penjual jika menjual kepada
divisi internal tanpa merugikan divisi penjual jika dibandingkan dengan
menjual produknya (output) kepada pihak eksternal perusahaan. Harga
ini terkadang disebut juga dengan harga dasar (floor price) dari rentang
penawaran.
Harga transfer maksimum (the maximum transfer price) adalah harga
transfer yang dapat diterima oleh divisi pembeli jika membeli bahan
baku (input) dari pihak internal tanpa merugikan divisi pembeli jika
dibandingkan dengan membeli bahan baku serupa dari pihak eksternal
perusahaan. Harga ini juga biasa disebut dengan harga atas (ceiling
price) dari rentang penawaran.
Proses transfer internal antardivisi akan terjadi jika harga transfer

minimum berada di bawah harga transfer maksimum. Pendekatan ini akan
menjamin bahwa tidak ada satu divisi pun yang akan mengalami kerugian
dari proses transfer internal. Tidak terjadinya kerugian berarti laba total dari
divisi tidak akan mengalami penurunan akibat terjadinya transfer internal.
E. HARGA TRANSFER DALAM PERDAGANGAN

INTERNASIONAL
Globalisasi membuat perdagangan internasional atau antarnegara

menjadi semakin marak. Sebuah perusahaan tidak lagi hanya membuka
cabang atau perusahaan di dalam negeri, akan tetapi juga membuka cabang
atau anak perusahaan di luar negeri dengan berbagai tujuan. Ada dengan
tujuan untuk memperluas pasar dan ada dengan tujuan untuk mendapatkan
kos produksi yang lebih murah.
Isu harga transfer menjadi sebuah hal yang penting sehubungan dengan
perdagangan internasional, terutama isu perpajakan. Beberapa tujuan
tambahan harga transfer pada perdagangan internasional adalah: 1)
meminimalkan beban pajak lokal dan internasional; 2) meminimalkan beban
cukai; 3) terkait dengan pembatasan mata uang oleh negara asing; 4) terkait
dengan risiko pengambilalihan oleh negara asing. Pengambilalihan
(expropriation) terjadi ketika sebuah pemerintahan mengambil hak
kepemilikan dan pengendalian atas harta (assets) investor asing yang telah
diinvestasikan di negara tersebut. Banyak sengketa yang terjadi sehubungan
dengan harga transfer terkait perdagangan internasional. Oleh karena itu,

dalam mengelola hubungan dengan negara manapun, seorang akuntan
manajemen haruslah berusaha menemukan strategi yang dapat
menyeimbangkan antartujuan yang terkadang bertentangan satu sama lain.
1. Meminimalkan Beban Pajak Lokal dan Internasional (Minimization

of International and Local Tax Cost)
Salah satu tujuan strategis harga transfer adalah untuk meminimalkan
beban pajak lokal maupun internasional. Dengan menetapkan harga transfer
yang tinggi untuk barang yang akan dikirim ke negara dengan tarif pajak
(penghasilan) yang tinggi, perusahaan dapat mengurangi utang pajak.
Penetapan harga transfer yang tinggi akan menyebabkan kos yang tinggi bagi
divisi yang membeli sehingga akan mengurangi laba dan akhirnya akan
mengurangi pajak divisi yang berada di negara dengan tarif pajak yang tinggi
tersebut. Di sisi lain, divisi penjual akan memperoleh laba yang tinggi dan
akan dikenakan pajak yang lebih rendah.
2. Meminimalkan Beban Cukai (Minimization of Custom Charges)

Di sisi lain, besaran harga transfer akan mempengaruhi kos keseluruhan
termasuk beban cukai dari barang yang diimpor dari negara lain. Misalkan
untuk membuat komputer, divisi perakitan PT. Viona yang berada di
Indonesia membutuhkan beberapa komponen pokok yang harus di impor dari
negara Taiwan. Jika tarif cukai impor di Indonesia cukup signifikan, maka
penetapan harga transfer yang cukup rendah akan menguntungkan divisi di
Indonesia untuk mengurangi beban cukai impor komponen tersebut.
Mekanisme harga transfer pada perdagangan internasional dapat dilihat pada
Gambar 7.2 berikut ini.
PT VIONA
Divisi Divisi
Komponen komputer
Komponen
Harga Transfer
(Pajak, cukai impor,
Taiwan mata uang asing, Indonesia
expropriation risk )
PASAR
Komponen Komputer
Gambar 7.2.
Mekanisme Harga Transfer pada Perdagangan Internasional
3. Pembatasan Mata Uang (Currency Restrictions)

Divisi atau cabang yang berada di luar negeri tentunya diharapkan oleh
induk perusahaan di negara asal untuk meraih laba. Masalah akan muncul
jika negara tempat cabang/divisi tersebut berada membatasi jumlah dan/atau
waktu pengembalian laba ke perusahaan induk. Salah satu cara untuk
mengatasi hal ini adalah dengan menetapkan harga transfer yang rendah agar
profit yang diakumulasikan juga menjadi relatif lebih rendah. Tujuan ini
tentu harus mempertimbangkan dampak pada tujuan yang lain.
4. Risiko Pengambilalihan (Risk of Expropriation)

Jika terdapat risiko pengambilalihan pada suatu negara cukup signifikan
maka perusahaan harus mengambil tindakan-tindakan pengamanan yang
diperlukan, seperti: membatasi jumlah investasi baru, membangun hubungan
yang baik dengan pemerintah setempat, dan menetapkan harga transfer
sedemikian rupa kemudian mengirimkan kembali dana di negara tersebut
sesegera mungkin ke negara asal perusahaan.
Kasus: Konversi Mata Uang Asing, Harga Transfer, dan Laba.

Sewaktu mata uang di Negara-negara Asia Tenggara (Rupiah Indonesia, Dolar
Singapura, Ringgit Malaysia, Baht Thailand, dan Rupee Srilanka) mengalami
depresiasi dibanding mata uang dollar Amerika, maka hal ini dianggap merupakan
kesempatan yang baik bagi pengusaha di Asia Tenggara (AsTeng) untuk
meningkatkan ekspor ke Amerika Serikat (AS). Idenya adalah depresiasi mata uang di
Asia Tenggara akan membuat produk-produk AsTeng menjadi relatif lebih murah
daripada produk AS sehingga bisa meningkatkan permintaan. Nike sebagai salah satu
perusahaan yang memiliki banyak pabrik di AsTeng menyatakan bahwa perubahan
atas nilai tukar Dolar AS terhadap mata uang AsTeng tidak akan mempunyai efek
yang signifikan terhadap harga di AS. (Blocher; 2005)
Pertanyaan Diskusi
Apakah Nike sepertinya kehilangan kesempatan untuk menekan harga dan
meningkatkan penjualan produk di AS?
Jawaban Kasus: Konversi Mata Uang Asing, Harga Transfer, dan Laba
Pernyataan Nike mungkin benar bahwa penurunan nilai tukar dolar AS tidak
berpengaruh banyak terhadap harga produk Nike. Hal ini dapat dijelaskan sebagai
berikut: kos yang terkena dampak penurunan nilai tukar hanyalah kos tenaga kerja
langsung (labor cost). Proporsi kos tenaga kerja langsung terhadap total kos produksi
besarannya sedang. Sedangkan proporsi terbesar kos produksi adalah kos bahan
baku langsung (direct material) dan masih harus diimpor dari AS dan negara lain di luar
Negara AsTeng. Oleh karena itu penurunan nilai tukar dolar AS hanya sedikit
dampaknya terhadap kos produksi.
Sebaliknya jika mata uang lokal AsTeng mengalami penurunan maka kos pendanaan
(financing cost) menjadi meningkat dan terkadang juga bisa mengurangi ketersediaan
dana. Penurunan mata uang lokal juga akan menyebabkan harga bahan baku impor
menjadi mahal.
Dari sudut pandang harga transfer, perubahan nilai tukar yang dramatis menghadirkan
masalah dalam evaluasi kinerja. Apakah divisi lokal harus bertanggung jawab terhadap
perubahan nilai tukar dolar AS terhadap mata uang lokal? Apakah fluktuasi nilai tukar
dapat dikendalikan (controllable) oleh manajer lokal? Pertanyaan-pertanyaan tersebut
sulit untuk dijawab. Akan tetapi banyak perusahaan berharap agar manajer lokal
mengambil tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mengendalikan efek negatif dari
fluktuasi nilai tukar.
L A TIH A N

1) Apa yang dimaksud dengan harga transfer?

2) Apa tujuan perusahaan menerapkan sistem harga transfer?
3) Salah satu syarat agar harga transfer yang ditetapkan adalah adanya
otonomi divisi atau cabang. Jelaskan maksudnya!
4) Apa yang dimaksud dengan harga transfer maksimum?
5) Apa kaitan tarif pajak suatu negara dengan penetapan harga transfer?
1) Harga transfer adalah harga yang dibebankan pada produk yang

dipindahkan dari satu divisi (cabang) ke divisi (cabang) lain yang masih
dalam satu lingkup perusahaan. Harga transfer diterapkan akibat adanya
penilaian kinerja yang dilakukan pada pusat laba atau pusat investasi.
2) Tujuan perusahaan menetapkan sistem harga transfer adalah:
a) untuk memotivasi manajer;
b) untuk memberikan insentif kepada manajer agar mengambil
keputusan yang diharapkan sejalan dan konsisten dengan tujuan
perusahaan; dan
c) menyediakan basis penilaian dan penghargaan yang adil bagi
manajer.
3) Salah satu syarat agar harga transfer yang ditetapkan adalah adanya
otonomi divisi atau cabang, maksudnya adalah: manajemen pusat tidak
melakukan intervensi (ikut campur) dalam pengelolaan divisi atau
cabang, bahkan juga dalam penentuan harga transfer untuk transaksi
internal yang terjadi antar divisi atau cabang.
4) Harga transfer maksimum (the maximum transfer price) adalah harga
transfer yang dapat diterima oleh divisi pembeli jika membeli bahan
baku (input) dari pihak internal perusahaan tanpa merugikan divisi
pembeli jika dibandingkan dengan membeli bahan baku serupa dari
pihak eksternal perusahaan. Harga ini juga biasa disebut dengan harga
atas (ceiling price) dari rentang penawaran.
5) Kaitan tarif pajak suatu negara dengan penetapan harga transfer adalah:
Tarif pajak yang berbeda-beda antar negara akan mempengaruhi besaran
harga transfer yang ditetapkan atas transaksi internal yang terjadi antar
divisi atau cabang yang berada di negara yang berbeda dengan tujuan
untuk memaksimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. Jika divisi
pembeli berada di negara yang menerapkan tarif pajak signifikan tinggi
sedangkan divisi penjual berada di negara dengan tarif pajak relatif lebih
rendah maka perusahaan akan menerapkan harga transfer yang tinggi.
Harga transfer yang tinggi akan menyebabkan kos produksi divisi
pembeli menjadi tinggi dan laba menjadi rendah, sehingga beban pajak
yang akan ditanggung oleh divisi pembeli akan menjadi lebih sedikit.
RA NGK UMA N
1. Harga transfer dibutuhkan jika terdapat transfer internal antar dua

divisi dalam sebuah perusahaan dan setiap divisi dianggap sebagai
pusat laba atau pusat investasi.
2. Ada tiga tujuan penetapan harga transfer, yaitu
a. untuk memotivasi manajer;
b. untuk memberikan insentif kepada manajer agar mengambil
keputusan yang diharapkan sejalan dan konsisten dengan tujuan
perusahaan;
c. menyediakan basis penilaian dan penghargaan yang adil bagi
manajer.
3. Tiga syarat harga transfer yang baik, yaitu
a. dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja secara akurat;
b. terdapat keselarasan tujuan (goal congruence) antar tujuan
divisi dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan;
c. terpeliharanya otonomi divisi/cabang.
4. Pendekatan kos kesempatan (opportunity cost approach) adalah
pendekatan yang dapat digunakan dalam menetapkan harga transfer
dengan memperhatikan kos transfer minimum dan kos transfer
maksimum.
5. Harga transfer minimum (the minimum transfer price) adalah harga
transfer yang bersedia diterima oleh divisi penjual jika menjual
kepada divisi internal tanpa merugikan divisi penjual jika menjual
produknya (output) kepada pihak eksternal.
6. Harga transfer maksimum (the maximum transfer price) adalah
harga transfer yang bersedia diterima oleh divisi pembeli jika
membeli dari divisi internal tanpa merugikan divisi pembeli jika

membeli bahan baku (input) dari pihak eksternal.
7. Harga transfer pada perdagangan internasional mempunyai empat
tujuan tambahan yaitu: a) meminimalkan beban pajak lokal dan
internasional, b) meminimalkan beban cukai, c) terkait dengan
pembatasan mata uang oleh negara asing, dan d) terkait dengan
risiko pengambilalihan oleh negara asing.
TES FORMATIF 1

1) Harga transfer akan dibutuhkan jika terjadi transfer produk antardua ....
A. perusahaan independen dalam satu negara
B. divisi dalam perusahaan yang sama dan kedua divisi merupakan
pusat kos
C. divisi dalam perusahaan dan kedua divisi merupakan pusat investasi
D. perusahaan yang berada pada dua negara yang berbeda
2) Apabila sebuah perusahaan telah menggunakan sistem harga transfer

untuk perpindahan barang antardivisi maka pernyataan yang tepat untuk
divisi pembeli dan divisi penjual adalah divisi ....
A. pembeli wajib membeli barang yang dibutuhkan dari divisi penjual
B. penjual hanya boleh menjual produk yang dihasilkan secara internal
C. pembeli berhak untuk memilih apakah akan membeli dari divisi
penjual (internal perusahaan) maupun dari pasar bebas (eksternal
perusahaan)
D. penjual wajib memberikan harga transfer yang lebih murah dari
harga pasar kepada divisi pembeli
3) Pernyataan berikut terkait dengan syarat-syarat penetapan harga transfer.

I. Dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja secara akurat.
II. Terdapat keselarasan tujuan (goal congruence) antartujuan divisi
dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.
III. Divisi atau cabang memiliki otonomi yang luas dalam hal
pengelolaan.
IV. Adanya komunikasi dan koordinasi yang baik antardivisi/cabang.
Pernyataan yang benar adalah ....
A. I, II, IV
B. I, II, III
C. II, III, IV
D. I, II, III, IV
4) Pendekatan yang digunakan untuk menetapkan harga transfer adalah

pendekatan ....
A. keselarasan tujuan (goal congruence approach)
B. kos yang terpakai (out of pocket cost approach)
C. kos kesempatan (opportunity cost approach)
D. meminimalkan kos (minimizing cost approach)
5) Harga transfer minimum (the minimum transfer price) adalah harga

transfer yang ....
A. bersedia diterima oleh divisi penjual jika menjual kepada divisi
internal tanpa merugikan divisi penjual jika menjual produknya
(output) kepada pihak eksternal
B. bersedia diterima oleh divisi pembeli jika membeli dari divisi
internal tanpa merugikan divisi pembeli jika membeli bahan baku
(input) dari pihak eksternal
C. berhasil dicapai oleh divisi pembeli dengan kos dan usaha
seminimal mungkin
D. dicapai berdasarkan kesepakatan antar divisi pembeli dan divisi
penjual
6) Transfer internal akan terjadi jika harga transfer minimum ....

A. berada di bawah harga transfer maksimum
B. sama dengan harga transfer maksimum
C. berada di atas harga transfer maksimum
D. di atas atau minimal sama dengan harga transfer maksimum
7) Manakah pernyataan berikut yang benar terkait dengan tujuan harga

transfer pada perdagangan internasional?
A. Meminimalkan seluruh kos dan biaya perusahaan induk di negara
asal.
B. Meminimalkan beban cukai impor dari divisi pembeli.
C. Pencucian uang (money laundering) yang berasal dari transaksi di
negara asal induk perusahaan.
D. Memudahkan pengambilalihan risiko yang ditanggung oleh
perusahaan kepada negara tempat dilakukan investasi.
8) Jika negara tempat divisi penjual mempunyai regulasi yang membatasi

pengiriman kembali laba yang diperoleh di negara tersebut ke negara
induk perusahaan maka harga transfer yang akan ditetapkan kepada
divisi penjual akan ....
A. lebih tinggi dari harga pasar
B. sama dengan harga pasar
C. lebih rendah dari harga pasar

D. tidak ada pengaruhnya
9) Bila tarif pajak di negara tempat divisi pembeli tinggi, sedangkan tarif
pajak di divisi penjual rendah maka harga transfer yang akan ditetapkan
akan ....
A. lebih tinggi dari harga pasar
B. sama dengan harga pasar
C. lebih rendah dari harga pasar
D. tidak ada pengaruhnya
10) Isu harga transfer menjadi penting dan bersifat kritis jika transfer produk
terjadi secara internasional karena ....
A. menyangkut kesempatan (opportunity) yang dapat diraih oleh
perusahaan induk
B. menyangkut penilaian kinerja dari divisi pembeli dan penjual
C. penetapan harga transfer potensial menimbulkan konflik antar tujuan
yang ada
D. menyangkut masalah penyucian uang (money laundering)


Tingkat penguasaan = × 100%
Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Kegiatan Belajar 2
Metode Harga Transfer
H arga transfer adalah salah satu faktor penting untuk menilai kinerja
divisi-divisi yang ada di sebuah perusahaan yang memilih sistem
pengaturan organisasi terdesentralisasi. Pemilihan metode dalam penetapan
harga transfer dengan sendirinya akan berpengaruh pada kinerja divisi-divisi
yang terlibat. Oleh karena itu, pemilihan metode yang tepat dalam situasi
tertentu menjadi sangat penting agar pengukuran kinerja divisi tidak menjadi
bias.
A. METODE HARGA TRANSFER
Ada tiga metode yang dapat dipilih untuk menetapkan harga transfer,
yaitu
1. harga pasar (market price);
2. harga transfer negosiasi (negotiated transfer price);
3. harga transfer berbasis kos (cost based transfer price).
1. Harga Pasar (Market Price)

Metode ini hanya dapat digunakan jika tersedia pasar persaingan
sempurna untuk barang yang ditransfer. Dengan adanya pasar persaingan
sempurna ini maka divisi penjual dapat menjual semua barang yang
diproduksinya dengan harga pasar, begitu juga sebaliknya, divisi pembeli
dapat membeli barang yang dibutuhkannya pada harga pasar. Transfer
internal di bawah harga pasar akan merugikan divisi penjual dan sebaliknya
transfer internal tidak akan terjadi jika divisi pembeli harus membeli di atas
harga pasar. Pada kasus seperti ini maka harga transfer minimum sama
dengan harga transfer maksimum maka jika transfer internal tidak
menggunakan harga pasar hanya akan menurunkan laba perusahaan secara
keseluruhan. Jika telah tersedia harga pasar maka sebaiknya tidak ada
intervensi (campur tangan) manajemen pusat dalam penentuan harga transfer.
2. Harga Transfer Negosiasi (Negotiated Transfer Price)

Dalam kenyataan keberadaan pasar persaingan sempurna sulit ditemui.
Dalam banyak kasus, penjual atau pembeli dapat mempengaruhi harga pasar
sampai tingkat tertentu, misalnya dengan membeli dalam jumlah besar atau
dengan menjual barang yang bersifat unik. Jika tidak tersedia pasar
persaingan sempurna untuk barang intermediari maka digunakan harga
transfer melalui negosiasi (negotiated transfer price).
Rentang harga yang dapat di negosiasi sebesar selisih dari harga transfer
maksimum dengan harga transfer minimum. Harga transfer minimum dan
maksimum ini besarannya tergantung pada berikut ini.
a. Apakah ada kos distribusi yang dapat dihindari dalam proses transfer
internal?
Jika transfer internal dapat menghilangkan ongkos angkut maka harga
beli dari sisi divisi pembeli (harga transfer maksimum) akan lebih besar
daripada harga jual dari sisi divisi penjual (harga transfer minimum).
Selisih harga transfer ini memungkinkan untuk terjadinya negosiasi
dalam penetapan harga transfer.
Contoh:
Divisi A memproduksi komponen yang dapat dipergunakan oleh Divisi
B dalam proses produksinya untuk membuat barang jadi (finished
goods). Kos produksi komponen yang dihasilkan oleh divisi A adalah
sebagai berikut.
- Bahan baku langsung (Direct Material) Rp 6.000

- Tenaga kerja langsung (Direct Labor) 4.000
- Overhead variabel (Variable Overhead) 3.000
- Overhead tetap (Fixed Overhead) 1.000
--------------
Total Rp 14.000
Divisi A mempunyai kapasitas produksi sebanyak 60.000 unit dan saat
ini beroperasi pada kapasitas penuh. Divisi A menjual komponen hasil
produksinya seharga Rp25.000/unit sudah termasuk Rp5.000 yang
merupakan ongkos transport yang dapat dihindari jika komponen dijual
internal. Divisi B membeli komponen serupa dari pihak luar sebanyak
10.000 unit dengan harga Rp23.000/unit.
Dalam kasus ini maka:
- harga transfer maksimum adalah Rp23.000/unit,
- harga transfer minimum adalah Rp20.000 (Rp25.000 – ongkos

transport Rp5.000),
- selisih Rp3.000 (Rp23.000 – Rp20.000) adalah rentang harga yang
dapat dinegosiasikan untuk menetapkan harga transfer internal.
Jika harga transfer hasil negosiasi adalah Rp22.000 maka:

- divisi A akan mendapatkan keuntungan tambahan sebesar
Rp2.000/unit (Rp22.000 – Rp20.000) atau total keuntungan =
Rp20.000.000 (Rp2.000/unit × 10.000 unit),
- divisi B akan memperoleh penghematan sebesar Rp1.000 (Rp23.000
– Rp22.000), total penghematan = Rp10.000.000 (Rp1.000/unit ×
10.000 unit),
- keuntungan bersama (joint benefit): Rp3.000/unit × 10.000 unit =
Rp30.000.000.
b. Apakah divisi penjual memiliki kapasitas produksi yang berlebih?

Jika jumlah produksi aktual divisi penjual berada di bawah kapasitas
produksi maka terdapat kapasitas produksi yang menganggur. Jika divisi
pembeli memesan barang dari divisi penjual maksimum sejumlah
kapasitas produksi yang menganggur dari divisi penjual maka terbuka
peluang untuk melakukan negosiasi harga transfer dari kedua divisi.
Contoh:
Divisi K memproduksi komponen yang dapat dipergunakan oleh Divisi
F dalam proses produksinya untuk membuat barang jadi (finished
goods). Kos produksi komponen yang dihasilkan oleh divisi K adalah
sebagai berikut.
- Bahan baku langsung (Direct Material) Rp8.000

- Tenaga kerja langsung (Direct Labor) 6.000
- Overhead variabel (Variable Overhead) 4.000
- Overhead tetap (Fixed Overhead) 2.000
-------------
Total Rp 20.000
Divisi K mempunyai kapasitas produksi sebanyak 80.000 unit dan saat

ini karena perekonomian sedang lesu, divisi K hanya memproduksi
sebanyak 60.000 unit. Divisi K menjual komponen hasil produksinya
seharga Rp35.000/unit kepada konsumen luar. Divisi B membeli
komponen serupa dari pihak luar sebanyak 20.000 unit dengan harga
Rp32.000/unit.
Dalam kasus ini maka:
- Harga transfer maksimum adalah Rp32.000/unit.
- Harga transfer minimum adalah Rp18.000 (Rp8.000 + Rp6.000 +
Rp4.000). Dalam kasus terdapat kapasitas yang menganggur maka
kos yang relevan diperhitungkan hanyalah kos overhead variabel.
Kos overhead tetap yang dianggarkan sebesar Rp160.000.000
(Rp2.000/unit × 80.000 unit) adalah untuk rentang produksi sampai
dengan 80.000 unit. Jadi, walaupun jumlah total produksi hanya
sebanyak 60.000 unit, total kos overhead tetap (fixed overhead cost)
akan tetap Rp160.000.000 sehingga tidak relevan untuk
diperhitungkan oleh divisi K dalam memutuskan menerima atau
menolak tawaran divisi F.
- Selisih Rp14.000 (Rp32.000 – Rp18.000) adalah rentang harga yang
dapat dinegosiasikan untuk menetapkan harga transfer internal.
Jika harga transfer hasil negosiasi adalah Rp28.000 maka:

- Divisi K akan mendapatkan keuntungan tambahan sebesar
Rp10.000/unit (Rp28.000 – Rp18.000) atau total keuntungan =
Rp200.000.000 (Rp10.000/unit × 20.000 unit).
- Divisi B akan memperoleh penghematan sebesar Rp4.000
(Rp32.000 – Rp28.000). Total penghematan: Rp80.000.000
(Rp4.000/unit × 20.000 unit).
- Keuntungan bersama (joint benefit): Rp14.000/unit × 20.000 unit =
Rp280.000.000.
Harga transfer yang dinegosiasikan mempunyai tiga buah kelemahan,

yaitu:
1) manajer divisi yang memiliki informasi lebih bisa mengambil
keuntungan dari manajer divisi lainnya;
2) pengukuran kinerja bisa berdistorsi oleh kemampuan negosiasi manajer;
3) negosiasi kadang kala memakan banyak waktu dan sumber daya.
Walaupun memiliki sejumlah kelemahan akan tetapi metode negotiated

transfer price ini memungkinkan untuk terpenuhinya tiga syarat harga
transfer yang baik, yaitu: 1) evaluasi kinerja yang akurat; 2) keselarasan

tujuan (goal congruence); dan 3) terpeliharanya otonomi divisi/cabang.
3. Harga Transfer Berbasis Kos (Cost-Based Transfer Price)

Beberapa perusahaan ada yang menetapkan harga transfer berdasarkan
kos (cost). Metode ini dipilih jika transfer internal tidak memiliki dampak
yang signifikan terhadap laba divisi lainnya. Daripada menghabiskan sumber
daya hanya untuk proses negosiasi, lebih baik manajemen menetapkan
penggunaan metode ini dalam penentuan harga transfer.
Ada beberapa varian dalam penetapan cost yang dapat dipilih, yaitu 1)
full cost, 2) full cost plus markup, dan 3) variable cost plus fixed fee. Berikut
ini adalah rumus dan penjelasan untuk masing-masing varian tersebut.
a. Harga Transfer Kos Penuh (Full Cost Transfer Pricing)

Rumus menghitung harga transfer kos penuh adalah:
Bahan Baku Langsung (BBL) + Tenaga Kerja Langsung (TKL) +

Overhead Variabel (OH Variabel) + Overhead Tetap (OH Tetap).
Metode ini bersifat menyederhanakan persoalan penentuan harga

transfer. Di satu sisi penggunaan metode ini akan memudahkan, tapi di
sisi lain akan membuat distorsi pengukuran kinerja divisi. Penggunaan
metode ini tidak membuka peluang untuk terjadinya negosiasi harga
antara divisi penjual dan pembeli. Hal ini bisa merugikan baik divisi
penjual maupun pembeli tergantung dari kondisi yang terjadi. Peniadaan
kesempatan untuk bernegosiasi bisa membuat divisi penjual atau divisi
pembeli enggan untuk melakukan transfer internal.
b. Harga Transfer Kos Penuh ditambah Markup (Full Cost plus Markup)
Rumus menghitung harga transfer kos penuh ditambah markup:

Overhead Variabel (OH Variabel) + Overhead Tetap (OH Tetap) +
Markup (dapat dinegosiasikan)
Pada metode ini harga transfer tidak hanya menutup kos produksi divisi
penjual tapi masih ada markup yang dapat diperoleh oleh divisi penjual.
Markup ini dapat dinegosiasikan besarnya dengan divisi pembeli.

Metode ini sebenarnya mirip dengan negotiated transfer price. Akan
tetapi, masih mengandung kelemahan karena tidak memikirkan kapasitas
produksi.
c. Harga Transfer Kos Variabel ditambah Ongkos Tetap (Variable Cost

plus Fixed Fee)
Rumus menghitung kos variabel ditambah ongkos tetap:
Overhead Variabel (OH Variabel) + Ongkos Tetap (dapat
dinegosiasikan).
Metode ini baik digunakan jika divisi penjual beroperasi di bawah

kapasitas normal. Besaran fixed fee dapat dinegosiasikan. Jika kasusnya
seperti ini, maka metode ini sama dengan negotiated transfer price.
Akan tetapi jika divisi penjual beroperasi pada kapasitas penuh, maka
divisi penjual tidak akan mau melakukan transfer internal karena akan
merugikan divisi tersebut. Jika manajemen pusat tetap memaksakan
metode ini untuk transfer internal, maka divisi penjual akan menderita
kerugian dan akan terjadi distorsi dalam pengukuran kinerja divisi.
B. PENENTUAN METODE HARGA TRANSFER
Untuk memilih metode harga transfer yang tepat ada beberapa

pertanyaan yang harus bisa dijawab oleh manajemen divisi. Pertanyaan-
pertanyaan tersebut adalah sebagai berikut.
1. Apakah ada pemasok di luar dari divisi internal perusahaan? Jika ada,
perhatikan kos variabel dari divisi penjual. Jika tidak ada pemasok luar,
gunakan metode negotiated transfer price.
2. Apakah divisi penjual beroperasi dengan kapasitas penuh? Jika
beroperasi dengan kapasitas penuh, perhatikan apakah ada kos distribusi
yang dapat dihindari? Ada tiga kemungkinan jawaban, yaitu berikut ini.
a. Jika divisi penjual beroperasi pada kapasitas penuh dan tidak ada
kos distribusi yang dapat dihindari, maka transfer internal akan
menggunakan harga pasar (market price).
b. Jika divisi penjual beroperasi pada kapasitas penuh dan ada kos
distribusi yang dapat dihindari, maka gunakan negotiated transfer
price.
c. Jika divisi penjual beroperasi di bawah kapasitas normal, selama
jumlah pemesanan sebesar kapasitas menganggur, gunakan
negotiated transfer price.
3. Apakah transfer internal mempunyai dampak yang signifikan bagi laba
divisi? Jika ya maka harga transfer bisa menggunakan harga pasar atau
negotiated transfer price, tergantung dari kondisi. Jika transfer internal
tidak berdampak signifikan maka gunakan cost based transfer price.
L A TIH A N

Soal II
Divisi Tepung adalah divisi penghasil tepung yang hasil produksinya
digunakan oleh Divisi Mie Instan. Kos produksi untuk menghasilkan 1 kg
tepung adalah sebagai berikut:
- Bahan baku langsung Rp1.500

- Buruh langsung 900
- Overhead variabel 500
- Overhead tetap * 300
------------
Total kos Rp3.200
* Untuk kapasitas produksi 400.000 kg
Kos-kos lain yang terjadi di Divisi Tepung adalah:

- Kos penjualan dan administrasi tetap : Rp38.000.000
- Kos penjualan variabel (per kg) : Rp400
Tepung hasil produksi Divisi Tepung biasa dijual kepada pihak luar
seharga Rp5.500/kg. Divisi ini mampu menghasilkan 400.000 kg tepung
setiap tahun akan tetapi karena perekonomian sedang lesu maka pada tahun
depan, Divisi Tepung memprediksikan hanya 300.000 kg tepung yang dapat
diserap oleh pasar. Kos penjualan variabel sebesar Rp400/kg dapat dihindari
jika dijual internal.
Divisi Mie Instan membeli jenis tepung yang sama dari luar sebagai
bahan dasar pembuatan mie instan dengan harga Rp5.300/kg. Divisi Mie
Instan merencanakan untuk membeli 100.000 kg tepung pada tahun depan.
Manajer Divisi Mie Instan mendekati Manajer Divisi Tepung untuk membeli
100.000 kg tepung dengan harga Rp4.500/kg.
Instruksi:
a. Tentukan harga transfer minimum!
b. Tentukan harga transfer maksimum!
c. Perlukah transfer internal terjadi? Mengapa? Jika anda adalah manajer
Divisi Tepung, apakah Anda akan menerima tawaran Divisi Mie instan
untuk menjual tepung dengan harga Rp4.500/kg?
d. Jika Divisi Tepung beroperasi pada kapasitas penuh, perlukah terjadi
transfer internal? Mengapa?
e. Jika diasumsikan penjualan tepung kepada pihak luar sebanyak 300.000
kg dengan harga Rp5.500/kg dan 100.000 kg tepung ditransfer ke Divisi
Mie instan dengan harga Rp5.000/kg, hitunglah laba operasi Divisi
Tepung!
Soal II
Limus Nunggal Corp. adalah sebuah perusahaan besar yang mempunyai lebih
dari 50 divisi termasuk divisi A, B dan H. Divisi A ingin membeli onderdil
untuk produksi akhir yang dibuatnya. Ada dua pemasok yang telah
menawarkan onderdil kepada divisi A, yaitu pemasok “PT. Kurnia Jaya” dan
“PT. Subur Makmur”. PT. Kurnia Jaya mengajukan harga sebesar
Rp212.000, sedangkan PT. Subur Makmur mengajukan harga Rp200.000.
Jika Divisi A membeli onderdil dari PT. Kurnia Jaya, maka PT. Kurnia Jaya
akan membeli bahan baku dari Divisi H seharga Rp30.000 di mana kos
variabel produk Divisi H adalah sebesar Rp10.000. Jadi, transaksi ini akan
menambah laba Limus Nunggal Corp secara keseluruhan sebesar Rp20.000.
Sedangkan PT. Subur Makmur tidak mengambil bahan baku dari Limus
Nunggal Corp.
Instruksi:
a. Susunlah suatu diagram aliran kas (cash flow) untuk kedua alternatif
pembelian tersebut! Apakah harga pasar yang murah secara otomatis
merupakan harga terbaik yang harus dipilih?
b. Misalkan divisi B mampu membuat onderdil yang dibutuhkan oleh divisi
A dan beroperasi dengan kapasitas penuh (full capacity). Harga jual
onderdil produk divisi B dijual, baik kepada pihak internal atau
eksternal, dengan harga Rp212.000 (asumsi: harga pasar Rp212.000).
Kos yang harus dikeluarkan (outlay cost) divisi B untuk membuat
onderdil tersebut sebesar Rp150.000. Divisi B tidak membeli bahan baku
dari divisi H sebagaimana PT. Kurnia Jaya. Jika divisi A membeli
onderdil dari divisi B dengan harga transfer Rp212.000, apakah
keputusan tersebut merupakan keputusan optimal bagi perusahaan secara
keseluruhan? (Dalam kasus ini PT. Subur Makmur dianggap tidak ada).
Soal I
1) Harga transfer minimum adalah: Rp2.900 Divisi tepung memiliki
kapasitas yang berlebih (excess capacity), jadi kos yang relevan untuk
diperhitungkan dalam penentuan harga transfer hanyalah kos produksi
variabel.
2) Harga transfer maksimum adalah: Rp5.300 sebesar harga beli dari
supplier luar. Divisi Mie Instan tidak akan mau membayar lebih dari
harga tersebut.
3) Transfer internal perlu terjadi karena harga transfer maksimum
(opportunity cost divisi pembeli) masih lebih besar dari harga transfer
minimum (opportunity cost divisi penjual). Divisi Tepung akan
memperoleh laba tambahan sebesar Rp210.000.000 (= (Rp4.500 – Rp
2.400) × 100.000kg ), jika menerima tawaran transfer Divisi Mie Instan.
4) Walau Divisi Tepung telah beroperasi penuh, transfer internal masih
perlu terjadi karena ada kos variabel penjualan yang dapat dihindari
dalam transfer internal. Divisi Tepung akan bersedia melepas tepung
kepada Divisi Mie instan selama harga transfer besar sama Rp5.100
(=Rp5.500 – Rp 400).
5) Laporan laba rugi Divisi Tepung:

Penjualan
((Rp5.500 × 300.000) + (Rp5.000 x 100.000)) Rp2.150.000.000
- Harga pokok penjualan variabel (Rp2.900 × 1.160.000.000
400.000)
- Beban penjualan variabel (Rp400 × 300.000) 120.000.000
----------------------
Marjin kontribusi Rp870.000.000
- Overhead tetap (Rp300 × 400.000) 120.000.000
- Beban penjualan & administrasi tetap 38.000.000
----------------------
Laba operasi Rp712.000.000
Soal II
Persoalan harga transfer menjadi suatu hal yang menarik bila ada saling
keterkaitan antardivisi maupun dengan pasar. Pertanyaan penting yang harus
diajukan adalah apakah keputusan yang diambil merupakan keputusan
optimal bila dilihat dari sisi perusahaan secara keseluruhan. Harga pasar
(market price) bukanlah merupakan harga terbaik untuk menentukan harga
transfer bila tingkat keterkaitan sangat tinggi sekalipun tidak ada niat untuk
melakukan transfer internal.
a. Kasus ini akan menjelaskan bahwa harga pasar tidak secara otomatis
memberikan keputusan yang optimal bagi perusahaan secara keseluruhan
sekalipun bukan dalam masalah harga transfer. Ternyata jika Divisi A
memutuskan untuk membeli onderdil dari PT. Kurnia Jaya seharga
Rp212.000 maka perusahaan secara keseluruhan justru akan memperoleh
keuntungan sebesar Rp8.000. Perhitungan sebagai berikut.
Membeli dari PT. Subur Membeli dari PT. Kurnia

Makmur (alternatif 1) Jaya (alternatif 2)
Rp200.000 Rp212.000
Cash outflow = Rp212.000 – (30.000 –
perusahaan secara Rp200.000 10.000)
keseluruhan. = Rp192.000
Dari perhitungan di atas terlihat walaupun divisi A membeli lebih mahal

dari PT. Kurnia Jaya, tapi bagi Limus Nunggal Corp secara keseluruhan,
kas yang keluar justru lebih sedikit (hanya Rp192.000) dibanding jika
divisi A membeli dari PT. Subur Makmur.
Diagram Cash Outlay
Limus Nunggal
Corp
(1) Rp200.000
Divisi A PT SUBUR
MAKMUR
(2) Rp 212.000
(2) Rp 10.000 Divisi H PT KURNIA

JAYA
(2) Rp 30.000
Dari diagram di atas terlihat bahwa perusahaan Limus Nunggal Corp.

akan menerima keuntungan lebih bila divisi A justru membayar
Rp12.000 lebih mahal. Jika dilihat dari sisi divisi maka divisi H juga
akan menerima keuntungan apabila divisi A membeli pada PT. Kurnia
Jaya. Akan tetapi bagi divisi A sendiri akan lebih menguntungkan divisi
jika membeli dari PT. Subur Makmur dengan harga Rp200.000. Jadi jika
manajer divisi A tidak memperoleh penilaian khusus atas “pengorbanan”
yang telah dilakukan dengan membeli Rp12.000 lebih mahal maka hal
ini justru akan menjadi sebuah masalah yang cukup sulit.
b. Pada kasus ini, keputusan yang akan menguntungkan perusahaan adalah
membeli dari PT. Kurnia Jaya. Penjelasan adalah sebagai berikut:
Diagram Cash Outlay
Limus Nunggal
Corp
(1) Rp 212.000
Divisi A
Divisi H PT. Kurnia

Jaya
(1)Rp 10.000 (1) Rp30.000
(1) Rp 212.000 (pembeli luar)

Divisi B
(2) ) Rp150.000 (pengeluaran jika
(1) Rp150.000
terjadi transaksi internal)
Ket: (1) Membeli dari PT. Kurnia Jaya

(2) Membeli dari PT. B
Keterangan:
Membeli dari PT. Kurnia Jaya Membeli dari Divisi B
(Alternatif 1) (Alternatif 2)
a. Bila membeli dari PT. Kurnia Jaya maka Bila membeli dari Divisi B maka B akan
mengeluarkan uang untuk pembelian
Divisi A akan mengeluarkan uang untuk
bahan baku sebesar Rp 150.000,-
pembelian onderdil sebesar Rp 212.000
b. PT. Kurnia Jaya akan membeli bahan baku
dari Divisi H, sehingga Divsi H akan
memperoleh keuntungan sebesar Rp
20.000 (Rp30.000 – Rp10.000)
c. Divisi B akan menjual produknya pada
pihak eksternal sehingga akan
mendapatkan keuntungan sebesar
Rp62.000 (Rp212.000 – Rp150.000)
Efek terhadap arus kas perusahaan secara keseluruhan
Membeli dari PT. Kurnia Membeli dari Divisi B

Jaya (alternatif 1) (alternatif 2)
Cash inflow: Cash outflow: Rp150.000
30.000 + 212.000 = Rp242.000
Cash outflow:
212.000 +10.000 + 150.000 = (Rp372.000)
U
Cash outflow = (Rp130.000)

U U
RA NGK UMA N
1. Ada tiga metode yang dapat dipilih untuk menetapkan harga

transfer, yaitu harga:
a. pasar (market price);
b. transfer negosiasi (negotiated transfer price); dan
c. transfer berbasis kos (cost based transfer prices).
2. Harga pasar digunakan jika terdapat pasar persaingan sempurna dan
divisi penjual beroperasi pada kapasitas penuh serta tidak ada kos
distribusi yang dapat dihindari. Harga transfer negosiasi digunakan
jika divisi penjual memiliki kapasitas yang berlebih atau ada kos
distribusi yang dapat dihindari. Cost based transfer price digunakan
jika transfer internal tidak berdampak signifikan terhadap laba
masing-masing divisi.
3. Negosiasi bisa dilakukan jika harga transfer maksimum lebih besar
dari harga transfer minimum. Rentang negosiasi adalah selisih dari
harga transfer maksimum dengan harga transfer minimum.
TES FORMATIF 2
Kasus berikut dipergunakan untuk Soal 1 s/d 5

PT. Kali Untung memiliki sejumlah divisi termasuk di antaranya adalah
Divisi Matras dan Divisi Furnitur. Divisi matras membuat berbagai macam
jenis dan ukuran matras sedangkan Divisi furnitur membuat berbagai macam
perabotan. Di antara berbagai macam perabotan yang dibuat oleh Divisi
Furnitur ada yang menggunakan matras. Setiap bulan Divisi Furnitur

membutuhkan 8.000 unit matras. Saat ini Divisi Furnitur selalu membeli dari
pihak luar dengan harga Rp 130.000. Manohara, manajer Divisi Furnitur
mendekati Fakhri manajer Divisi Matras untuk membeli matras. Adapun kos
produksi untuk satu buah matras adalah sebagai berikut.

Buruh langsung 25.000
Overhead variable 12.000
Overhead tetap 8.000
--------------
Total kos manufaktur Rp 100.000
Kapasitas produksi Divisi Matras adalah 30.000 unit per bulan, namun saat
ini Divisi Matras hanya membuat sebanyak 20.000 unit. Divisi Matras
menjual matras kepada pihak luar dengan harga Rp135.000,-
1) Berapakah harga transfer maksimum?

A. Rp135.000
B. Rp130.000
C. Rp100.000
D. Rp 92.000
2) Berapakah harga transfer minimum?

A. Rp135.000
B. Rp130.000
C. Rp100.000
D. Rp 92.000
3) Jika harga transfer adalah Rp110.000, berapa penghematan yang

diperoleh oleh Divisi Furnitur?
A. Rp20.000
B. Rp15.000
C. Rp10.000
D. Rp 8.000
4) Jika harga transfer adalah Rp110.000, berapa keuntungan tambahan yang

diperoleh oleh Divisi Matras?
A. Rp20.000
B. Rp18.000
C. Rp15.000
D. Rp 8.000
5) Jika Divisi Matras beroperasi pada kapasitas penuh, berapakah harga jual
Matras yang akan ditawarkan oleh Divisi Matras kepada Divisi Furnitur?
A. Rp135.000
B. Rp130.000
C. Rp100.000
D. Rp 92.000
Kasus berikut dipergunakan untuk menjawab Soal 6 s/d 10

PT. Camsung, Tbk., memproduksi berbagai macam elektronik seperti TV,
stereo, kamera dan lain sebagainya. Perusahaan ini mempunyai dua divisi
yaitu: Divisi Komponen dan Divisi FG. Divisi Komponen memproduksi
berbagai macam komponen elektronik yang dapat digunakan oleh Divisi FG.
Seluruh komponen yang dihasilkan oleh Divisi Komponen dapat dijual
kepada pihak luar. Salah satu komponen hasil produk Divisi Komponen
adalah komponen model CJ7. Kos produksi per unit model CJ7 adalah
sebagai berikut.

Buruh langsung 80.000
Overhead variabel 30.000
Overhead tetap total dianggarkan sebesar Rp900.000.000 untuk kapasitas

produksi sebanyak 45.000 unit komponen. Saat ini Divisi Komponen
beroperasi pada kapasitas penuh dan menjual komponen model CJ7 kepada
pihak luar dengan harga Rp320.000 per unit. Sedangkan Divisi FG membeli
komponen yang sama dari pihak luar seharga Rp310.000 per unit. Jika
transfer internal terjadi, maka kos transport untuk mengantar komponen yang
dapat dihindari sebanyak Rp30.000 per unit.
6) Berapakah harga transfer maksimum?

A. Rp320.000
B. Rp310.000
C. Rp300.000
D. Rp290.000
7) Berapakah harga transfer minimum?

A. Rp320.000
B. Rp310.000
C. Rp300.000
D. Rp290.000
8) Jika terjadi kesepakatan bahwa harga transfer berada di tengah-tengah

harga transfer maksimum dan minimum, berapakah harga transfer
internal tersebut?
A. Rp320.000
B. Rp310.000
C. Rp300.000
D. Rp290.000
9) Jika jumlah unit yang ditransfer secara internal sebanyak 20.000 unit
dengan harga transfer sebesar Rp300.000, berapakah total keuntungan
atau kerugian gabungan?
A. Keuntungan gabungan sebesar Rp400.000.000
B. Kerugian gabungan sebesar (Rp400.000.000)
C. Keuntungan gabungan sebesar Rp600.000.000
D. Kerugian gabungan sebesar (Rp600.000.000)
10) Berapa marjin kontribusi (contribution margin) dari komponen model

CJ7, jika sebanyak 10.000 unit dijual kepada Divisi FG dengan harga
Rp300.000.000 dan sisa produk CJ7 dijual kepada pihak luar?
A. Rp10.420.000.000
B. Rp 7.200.000.000
C. Rp 1.050.000.000
D. Rp 5.950.000.000


Tingkat penguasaan = × 100%
Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Tes Formatif 1
1) C.
2) C.
3) B.
4) C.
5) A.
6) A.
7) B.
8) C.
9) A.
10) C.
Tes Formatif 2
1) B. (Rp130.000/unit, yaitu harga divisi furnitur membeli dari pihak
luar).
2) D. (Rp92.000/unit. Karena divisi matras masih memiliki kapasitas
menganggur sebanyak 10.000 unit (30.000 – 20.000), maka jika
pesanan masih berada dalam rentang kapasitas menganggur tersebut,
maka harga transfer untuk pesanan tersebut minimal harus menutup
seluruh kos-kos variabel (Rp55.000 + Rp25.000 + Rp12.000).
3) A. (Rp20.000/unit = Rp130.000/unit – Rp110.000/unit).
4) B. (Rp18.000/unit = Rp110.000/unit – Rp92.000/unit).
5) A. (Rp135.000/unit, sama dengan harga yang ditawarkan kepada pihak
luar. Jika divisi matras menawarkan lebih rendah maka akan
mengurangi profit divisi tersebut dan tentu saja manajer divisi tidak
menginginkan hal tersebut).
6) B. (Rp310.000/unit, sama dengan pembelian divisi FG dari pihak luar).
7) D. (Rp290.000/unit = Rp320.000/unit – Rp30.000 (kos transport yang
dapat dihindari jika terjadi transfer internal)).
8) C. (Rp300.000/unit, kedua divisi sama-sama memperoleh penghematan
atau tambahan keuntungan sebesar Rp10.000/unit).
9) C. (Keuntungan gabungan sebesar Rp600.000.000 = {(Rp300.000 –
Rp290.000)/unit × 20.000 unit) + (Rp310.000 – Rp290.000)/unit x
20.000 unit)}
10) D. (Rp5.950.000.000)
Penjualan
((Rp320.000 × 35.000) + (Rp300.000 × 10.000)) Rp14.200.000.000
- Harga Pokok Penjualan variabel (Rp160.000 ×
45.000) (7.200.000.000)
- Beban transport (Rp30.000 × 35.000) (1.050.000.000)
------------------
Marjin Kontribusi Rp 5.950.000.000
Daftar Pustaka
Blocher, Edward C., Kung H.Chen, Gary Cokins and Thomas W. Lin.
(2005). “Cost Management – A Strategic Emphasis”. Mc. Graw Hill, 3rd
edition.
Hansen, Don. R, and Maryannee M. Mowen. (2008). “Management

Accounting”. Thomson South Western, 8th ed.
Horngren, Charles.T, Srikant M.Datar, George Foster, Madhav Rajan and

Christopher Ittner. (2009). “Cost Accounting – A Manajerial Emphasis”.
Pearson International Edition, 13th ed.
Kaplan, Robert S dan David P. Norton. (1996). “Balance Scorecard –

Translating Strategy into Action”. President and Fellows of Harvard
College.
Kaplan, Robert S dan David P.Norton. (2004). “Strategy Maps – Converting

Intangible Assets into Tangible Outcomes”. Harvard Business School
Publishing Corporation.
Mahmudi, Mas’ud Machfoedz. “Akuntansi Manajemen”. Buku Materi

Pokok, EKMA 4314/3SKS/Modul 1-9, Pusat Penerbitan Universitas
Terbuka, Edisi ketiga.
William K. Carter. (2006). “Cost Accounting”. Thomson, 14th ed.

Modul 8
Kalkulasi Kos Berbasis Aktivitas dan

Manajemen Berbasis Aktivitas
Irma, S.E., M.Sak.
PEN D A HU L UA N
K onsep kalkulasi kos produk berbasis volume (Volume-Based Costing/

VBC atau Traditional Costing) dianggap tidak mampu menghasilkan
kos yang akurat. Penentuan kos produk dengan pendekatan volume
mengabaikan variasi konsumsi sumber daya, terutama kos tidak langsung.
Perataan kos, lebih lanjut dapat menyebabkan kos barang atau jasa menjadi
tidak akurat, dapat ditetapkan lebih tinggi (overstated) atau ditetapkan lebih
rendah (understated). Produk yang dinilai kosnya terlalu rendah akan dijual
dengan harga yang lebih rendah. Keadaan ini dimaksudkan sebagai daya tarik
bagi calon pembeli, namun faktanya justru dapat menyebabkan kerugian bagi
perusahaan dalam jangka panjang. Sedangkan produk yang dinilai kosnya
terlalu tinggi akan dijual dengan harga yang tinggi. Hal ini menyebabkan
permintaan akan barang tersebut menurun, atau dengan kata lain, produk
menjadi tidak laku.
Kalkulasi kos produk berbasis aktivitas (Activity-Based CostingABC)
diharapkan dapat mengatasi kelemahan yang terdapat pada kalkulasi kos
berbasis volume. Pendekatan ABC menghasilkan kos produk yang lebih
akurat dan informatif. ABC memiliki banyak keunggulan dibanding VBC
(Volume-Based Costing), namun bukan berarti tidak ada kelemahan dalam
penerapan ABC. Besarnya investasi untuk menerapkan ABC menjadi salah
satu pertimbangan utama selain manfaat yang akan dapat diperoleh.
Manajemen berbasis aktivitas (Activity-Based ManagementABM)
adalah sistem yang lebih komprehensif daripada sistem ABC. ABM
menambahkan pendekatan proses dalam ABC. ABM melibatkan ABC dan
menggunakannya sebagi sumber informasi utama. ABM dapat dilihat sebagai
sistem informasi yang bertujuan untuk memperbaiki pengambilan keputusan
dengan menginformasikan kos yang akurat dan mengurangi kos dengan

menerapkan berbagi usaha ke arah perbaikan yang berkelanjutan (continuous
improvement).
Modul 8 ini membahas secara rinci konsep ABC dan ABM. Modul ini
terdiri dari 2 kegiatan belajar. Kegiatan Belajar 1 lebih berfokus pada ABC
dan Kegiatan Belajar 2 lebih berfokus pada ABM. Untuk meningkatkan
pemahaman materi ini maka di akhir setiap kegiatan belajar tersedia soal-soal
latihan dan tes formatif, berikut jawaban dan penjelasannya. Setelah selesai
mempelajari Modul 8 ini, Anda diharapkan mampu:
1. menjelaskan konsep ABC dan VBC;
2. menjelaskan perbedaan konsep ABC dengan VBC;
3. menerapkan kalkulasi kos produksi dengan menggunakan konsep VBC
dan ABC;
4. menjelaskan konsep ABM;
5. menyusun laporan aktivitas kos.
Pemahaman materi modul ini akan optimal terutama jika Anda membaca
kembali materi pembebanan kos overhead pabrik dan penetapan tarif kos
overhead pabrik pada modul Akuntansi Biaya. Siapkan alat tulis dan
kalkulator agar proses pembelajaran berjalan lancar.
Kegiatan Belajar 1
Kalkulasi Kos Berbasis Aktivitas
A. PENGANTAR
Pada masa lalu, perusahaan membuat variasi jenis produk yang terbatas,
di mana kos tidak langsung hanya mengambil porsi yang kecil dari total kos
produk sehingga penggunaan sistem kalkulasi kos secara sederhana untuk
mengalokasikan kos secara lebih mudah, sudah cukup akurat. Namun,
dengan semakin berkembangnya teknologi, sehingga variasi jenis produk
semakin beragam dapat diciptakan, maka perataan kos akan menyebabkan
alokasi kos menjadi semakin tidak akurat, terutama untuk kos tidak langsung.
Misalnya penggunaan satu tarif dalam mengalokasikan kos overhead pabrik
 kos tidak langsung  ke produk, sering menghasilkan informasi kos produk
yang bias, terlalu rendah (undercosting) atau terlalu tinggi (overcosting).
Contoh berikut menggambarkan bagaimana penghitungan kos dapat
memberikan informasi kos yang tidak akurat dan menyesatkan. Empat
sekawan (Julian, George, Anne, dan Dick) berkumpul di Resto “Wuenak
Tenan”. Mereka memesan hidangan utama, hidangan penutup, dan minuman
yang berbeda sesuai selera masing-masing. Jumlah tagihan yang harus
dibayar oleh empat sekawan tersebut adalah sebesar Rp432.000 dengan
perincian sebagai berikut:
Hidangan Hidangan
Minuman Total
Utama Penutup
Julian Rp 60.000 Rp16.000 Rp 32.000 Rp108.000
George Rp 80.000 Rp32.000 Rp 56.000 Rp168.000
Anne Rp 44.000 - Rp 16.000 Rp 60.000
Dick Rp 56.000 Rp16.000 Rp 24.000 Rp 96.000
Total Rp240.000 Rp64.000 Rp128.000 Rp432.000
Jika total tagihan dibagi rata, maka masing-masing akan menanggung

kos sebesar Rp108.000 (= Rp432.000 : 4). Untuk hal tersebut, kemungkinan
besar Anne dan Dick akan keberatan untuk membayar sebesar Rp108.000
karena Anne sesungguhnya hanya perlu membayar sebesar Rp60.000 dan
Dick sebesar Rp96.000, sehingga dalam hal ini Anne dan Dick akan dibebani
kos terlalu tinggi (overcosting). Sedangkan George tentunya tidak keberatan

jika harus membayar Rp108.000 karena sesungguhnya George harus
membayar Rp168.000, dalam hal ini George akan dibebani kos terlalu rendah
(undercosting). Sedangkan Julian akan dibebankan kos yang sama dengan
yang seharusnya dibayarkan.
Perataan kos lebih lanjut dapat menyebabkan kos barang atau jasa
menjadi lebih tinggi (overcosting) atau lebih rendah (undercosting):
1. kos produk dinilai terlalu tinggi (overcosting); produk yang
menggunakan sumber daya yang lebih sedikit namun kos per unit
dilaporkan lebih tinggi;
2. kos produk dinilai terlalu rendah (undercosting); produk yang
menggunakan sumber daya yang lebih banyak namun kos per unit
dilaporkan lebih rendah.
Produk yang kosnya dinilai terlalu rendah akan dijual dengan harga lebih
rendah sehingga permintaan akan produk tersebut meningkat, namun
sebenarnya penjualan atas produk tersebut akan menyebabkan kerugian.
Sebaliknya jika produk yang kosnya dinilai terlalu tinggi akan dijual dengan
harga lebih tinggi sehingga permintaan akan produk tersebut menjadi
berkurang dan bahkan akan kehilangan konsumen karena kalah dari pesaing
yang menerapkan harga yang lebih kompetitif. Dengan kata lain, penetapan
kos produk yang tidak tepat akan menyebabkan perusahaan mengalami
kerugian, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang.
1. Kalkulasi Kos Berbasis Volume (Volume-Based Costing)

Volume-Based Costing (VBC) merupakan strategi yang baik bagi
beberapa perusahaan. Hal itu tepat secara garis besar ketika kos langsung
(direct cost) adalah kos utama pada barang atau jasa yang diberikan dan
kegiatan pendukung dari kegiatan produksi sederhana, berkos rendah, dan
hampir sama dengan lini produk yang lainnya. Sebagai contoh adalah kos
pekerja profesional dalam sebuah perusahaan. Beban ini akan dibebankan
kepada seluruh lini produksi yang ada di perusahaan. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa penggunaan metode ini dapat membuat sebuah produk
overcosting atau undercosting karena penggunaan aktivitas tidak dalam porsi
volume produksi.
2. Prosedur Dua Tahap Alokasi Kos

Prosedur ini menempatkan kos sumber daya seperti overhead pabrik
pada suatu aktivitas penggerak (activity driver) dan kemudian ke objek kos
untuk kemudian memperkirakan kos dari sumber daya tersebut untuk setiap
objek kos. Pada VBC, penempatan kos overhead pabrik, pertama, ke tempat
penampungan kos (cost pool) dari sebuah departemen, dan kemudian ke
barang atau jasa. Tahapan yang pertama, VBC membebankan kos overhead
pabrik ke kos pabrik atau penggerak kos (cost driver) sebuah departemen.
Pendekatan ini tepat dan mudah, karena banyak sistem akuntansi yang
digunakan sekarang menggunakan informasi akumulasi kos dari departemen,
di mana lebih mudah dengan menggunakan pabrik. Pada tahapan kedua, tarif
volume-based digunakan pada setiap objek kos. Gambar 8.1 menunjukkan
prosedur pada VBC.
Sumber Daya
Bahan baku langsung dan

Tenaga kerja langsung Overhead pabrik
Tahap Pertama: bahan baku

langsung dan tenaga kerja
langsung ditetapkan di objek
kos; kos overhead pabrik
ditetapkan langsung ke
departemen pabrik Tempat penampungan kos:
pabrik atau departemen di
pabrik
Tahap kedua: kos pabrik atau

departemen dibebankan ke
objek kos menggunakan pemicu Objek kos
kos dari VBC
Gambar 8.1.
Prosedur Dua Tahap pada Volume-Based Costing
3. Kalkulasi Kos Berbasis Aktivitas (Activity-Based Costing)

Dibandingkan dengan kalkulasi kos berbasis VBC, ABC lebih
mencerminkan penerapan penelusuran kos yang lebih menyeluruh. Jika
perhitungan kos produk pada VBC menelusuri kos bahan baku langsung dan
tenaga kerja langsung ke tiap unit volume (output) maka ABC mengakui
bahwa banyak kos lain pada kenyataannya tidak dapat ditelusuri ke unit
volume, melainkan ke aktivitas yang diperlukan untuk memproduksi unit
volume.
Dasar yang digunakan dalam mengalokasikan kos overhead pabrik
disebut sebagai penggerak (driver), dasar yang digunakan untuk
mengalokasikan suatu sumber daya ke berbagai aktivitas berbeda disebut
penggerak sumber daya (resource driver). Istilah lain yang digunakan dalam
ABC adalah penggerak aktivitas (activity driver), yaitu dasar yang digunakan
untuk mengalokasikan kos dari suatu aktivitas ke objek kos.
ABC mengakui aktivitas, kos aktivitas, dan penggerak aktivitas pada
tingkatan agregasi (level of aggregation) yang berbeda dalam satu
lingkungan produksi. Terdapat empat tingkatan yang umumnya
diidentifikasikan sebagai berikut.
a. Tingkat unit (unit-level)

Kos pada tingkat ini akan meningkat ketika satu unit diproduksi. Kos ini
adalah satu-satunya kos yang selalu dapat dengan akurat dibebankan secara
proporsional terhadap volume. Contohnya adalah kos listrik jika mesin
bertenaga listrik digunakan untuk memproduksi tiap unit dan kos pemanasan
jika tiap unit mengalami pemanasan. Penggerak tingkat unit adalah ukuran
aktivitas yang bervariasi dengan jumlah unit yang diproduksi. Semua
penggerak tingkat unit bersifat proporsional terhadap volume. Penggerak
tingkat ini merupakan satu-satunya dasar alokasi yang berkaitan dengan
volume yang digunakan dalam ABC. Contohnya adalah jam tenaga kerja
langsung, kos tenaga kerja langsung, jam mesin, jumlah komponen bahan
baku, dan lain-lain. Penggerak tingkat ini yang juga digunakan sebagai dasar
alokasi pada sistem kalkulasi kos berdasarkan VBC.
b. Tingkat batch (batch-level)

Kos pada tingkat ini merupakan kos yang muncul disebabkan oleh
jumlah batch yang diproduksi dan tidak tergantung dari jumlah unit.
Contohnya adalah kos penyetelan, sebagian besar dari kos penanganan bahan
baku, kos pemasaran, dan administratif yang terjadi untuk mendapatkan serta
memproses pesanan, dan biaya administratif untuk akuntansi dan penagihan.
Penggerak tingkat batch adalah ukuran aktivitas yang bervariasi dengan
jumlah batch yang diproduksi. Contohnya adalah penyetelan, jam penyetelan,
dan permintaan bahan baku.
c. Tingkat produk (product-level)

Kos pada tingkat produk merupakan kos yang terjadi untuk mendukung
sejumlah produk berbeda yang dihasilkan. Kos ini tidak harus dipengaruhi
oleh produksi dan penjualan dari satu batch atau satu unit yang lebih banyak.
Contohnya adalah kos desain produk, kos pengembangan produk, kos
pelatihan, kos pembuatan prototipe, paten, riset pasar, promosi produk, dan
kos teknik produksi. Penggerak tingkat produk adalah ukuran aktivitas yang
bervariasi dengan jenis produk yang diproduksi. Contohnya adalah
perubahan desain dan jam desain.
d. Tingkat pabrik (plant-level)

Kos tingkat pabrik adalah kos untuk memelihara kapasitas di lokasi
produksi. Contohnya adalah kos sewa pabrik, penyusutan pabrik, pajak
properti pabrik dan asuransi pabrik. Pembebanan tingkat pabrik ke produk,
batch atau unit merupakan alokasi yang arbitrer. Contoh dari ukuran tingkat
pabrik adalah total kos konversi, jumlah unit, dan total kos langsung.
4. Prosedur Dua Tahap Alokasi Kos

Dalam ABC, tahap pertama adalah menempatkan kos overhead pabrik
pada aktivitas dengan menggunakan penggerak biaya yang sesuai dengan
sumber daya yang digunakan. Sedangkan pada tahap kedua menempatkan
kos dari sebuah aktivitas pada objek kos dengan menggunakan aktivitas yang
sesuai, yang mengukur permintaan dari objek kos di sebuah aktivitas. Dengan
menggunakan penggerak kos yang tepat pada tahap yang pertama maupun
tahap yang kedua, maka sistem ABC akan menyediakan ukuran yang lebih
akurat untuk kos atas barang atau jasa. Gambar 8.2 berikut menunjukkan
prosedur tahapan pada ABC.
Sumber Daya
Bahan baku langsung

dan Tenaga kerja Overhead pabrik
langsung
Tahap Pertama: bahan baku

langsung dan tenaga kerja
langsung ditetapkan di objek kos;
kos overhead pabrik ditetapkan ke Tempat Penampungan
kos objek berdasarkan kos: aktivitas di pabrik
penggunaan sumber daya
Tahap kedua: aktivitas

pendorong kos dibebankan
kepada objek kos menggunakan
penggunaan aktivitas Objek Kos
Gambar 8.2.
Prosedur Dua Tahap pada Activity-Based Costing (ABC)
Berdasarkan Gambar 8.1 dan Gambar 8.2, maka dapat disimpulkan

bahwa ABC berbeda dengan VBC dalam dua tahap. Pertama, sistem ABC
menetapkan tempat penampungan kos adalah aktivitas, bukan pabrik atau
departemen produksi. Kedua, penggerak kos yang digunakan oleh sistem
ABC untuk menetapkan kos ke objek kos adalah berdasarkan aktivitas yang
dilakukan kepada objek kos tersebut.
5. Tahapan dalam Mengembangkan Activity- Based Costing (ABC)
a. Tahapan pertama: mengidentifikasi sumber kos dan kegiatan

Tahapan pertama dalam mendesain sistem ABC adalah menggunakan
analisis aktivitas untuk menganalisis sumber dari kos dan aktivitas yang
dilakukan oleh perusahaan. Kebanyakan perusahaan mencatat sumber dari
kos pada suatu akun khusus. Contoh dari akun ini adalah peralatan, gedung,
kos peralatan, pembelian, dan gaji. Bagaimanapun, usaha khusus ini

dibutuhkan untuk menentukan sumber kos yang sesuai untuk setiap aktivitas
karena secara umum banyak sumber kos yang dicatat dalam akun yang sama
atau bahkan ada sebuah aktivitas yang dicatat dalam beberapa akun.
Dengan analisis aktivitas, perusahaan mengidentifikasi kegiatan yang
dilakukan dalam kegiatan operasinya. Analisis kegiatan meliputi
pengumpulan data dari dokumen dan catatan sebelumnya, dan juga
pengumpulan data tambahan menggunakan kuesioner, observasi, atau
wawancara.
b. Tahapan kedua: menempatkan sumber kos ke aktivitas

ABC menggunakan sumber daya untuk menentukan sumber kos ke
dalam aktivitas. Karena aktivitas mempengaruhi kos dari sumber daya yang
digunakan perusahaan dalam kegiatan operasinya, maka perusahaan
sebaiknya memilih penggunaan sumber penggerak kos berdasarkan
hubungan sebab-akibat.
Kos sumber daya dapat dibebankan ke aktivitas dengan cara penelusuran
secara langsung atau mengestimasi. Penelusuran secara langsung mengukur
penggunaan aktual dari sumber daya dalam sebuah kegiatan.
c. Tahapan ketiga: menempatkan kos aktivitas ke objek kos

Langkah terakhir adalah menempatkan kos dari sebuah aktivitas ke objek
kos berdasarkan aktivitas yang sesuai. Hasilnya adalah objek kos yaitu
produk atau jasa. Perusahaan menggunakan aktivitas penggerak kos (activity
cost driver) untuk menentukan kos aktivitas. Aktivitas penggerak kos harus
mampu menjelaskan mengapa kos dari sebuah objek kos bisa naik atau turun.
6. Keunggulan ABC
Pada awalnya, banyak perusahaan yang menggunakan ABC untuk
mengurangi penyimpangan kos sebuah produk yang biasa ditemui dalam
VBC. Volume-Based Costing (VBC) merupakan suatu sistem menghasilkan
kos produk yang tidak memiliki hubungan dengan kegiatan atau sumber daya
yang digunakan. ABC secara jelas menunjukkan efek dari perbedaan
aktivitas dan perubahan produk pada kos. Beberapa keunggulan ABC, di
antaranya berikut ini.
a. Memberikan informasi pengukuran laba yang lebih baik, karena ABC
memberikan kos produk yang lebih akurat dan informatif.
b. Pengambilan keputusan yang lebih baik, karena ABC memberikan

pengukuran yang lebih akurat dari kos yang ditimbulkan oleh aktivitas.
c. Peningkatan proses, karena ABC juga merupakan suatu proses
memberikan informasi untuk mengidentifikasi area di mana peningkatan
atas proses dibutuhkan.
d. Estimasi kos.
e. Menyediakan data tentang kapasitas kos yang tidak digunakan.
7. Keterbatasan ABC
Meskipun ABC mempunyai beberapa keunggulan, manajer tetap harus
memperhatikan keterbatasan yang dimiliki oleh sistem ABC, antara lain
berikut ini.
a. Beberapa kos membutuhkan alokasi dari departemen dan produk
berdasarkan pengukuran yang berubah-ubah.
b. Kos produk yang diidentifikasi oleh sistem ABC tidak mencakup seluruh
kos yang berkaitan dengan produk.
c. Sistem ABC membutuhkan waktu dan kos yang cukup besar untuk
mengembangkan dan mengimplementasikannya.
8. Perbandingan Antara VBC dan ABC

Contoh berikut adalah perbedaan pada Tahap 2 dan 3 antara sistem VBC
yang menggunakan jam kerja langsung secara penggerak kos (cost driver)
dengan ABC yang menggunakan beberapa penggerak kos dalam menentukan
kos produknya. PT. Sentral memproduksi dan menjual dua jenis produk,
yaitu produk AW dan SZ. Perusahaan mempunyai anggaran overhead pabrik
sebesar Rp31.000.000 dengan dasar 200.000 jam kerja. Data kedua produk
AW SZ
Unit produksi 10.000 40.000
Harga jual per unit Rp 5.000 Rp 2.500
Kos utama per unit Rp 2.000 Rp 800
Jam tenaga kerja langsung per unit 5 3.75
Tarif upah per jam Rp 200 Rp 200
 EKMA4314/MODUL 8 8.11
Perhitungan dengan VBC:
Total overhead = Rp31.000.000

Total jam kerja langsung = 200.000
Tarif overhead per jam kerja = Rp 155
Alokasi overhead pabrik ke tiap produk sebesar:
AW SZ
Total overhead yang dibebankan Rp7.750.000 Rp23.250.000
Overhead pabrik per unit Rp 775 Rp 581,25
Karena perusahaan menggunakan 50.000 jam kerja langsung (= 5 jam 

10.000 unit) untuk memproduksi 10.000 unit AW maka total kos overhead
pabrik yang dibebankan kepada AW adalah sebesar Rp7.750.000 (= 50.000
jam  Rp155) dan per unit Rp775 (=Rp7.750.000/5.000). Sedangkan untuk
SZ karena digunakan 150.000 jam kerja langsung (=3.75 jam  40,000 unit)
maka total kos overhead pabrik untuk SZ adalah Rp23.250.000 (=150.000
jam  Rp155) dan per unit Rp581.25 (= Rp23.250.000/40.000). Sehingga
analisis laba per unit yang akan diperoleh perusahaan jika menggunakan
sistem VBC adalah berikut ini.
AW SZ
Harga jual Rp 5.000 Rp 2.500
Kos produksi:
Kos utama Rp 2.000 Rp 800
Overhead pabrik 775+ 581,25+
Total kos ( 2.775) ( 1.381,25)
Laba Rp 2.225 Rp 1.118,75
9. Perhitungan dengan ABC

Tambahan informasi adalah perusahaan telah mengidentifikasi beberapa
aktivitas berikut, kos yang dianggarkan, dan penggunaan aktivitas yang
menjadi penggerak kos jika ABC digunakan:
Aktivitas Anggaran Kos Penggunaan aktivitas

Perekayasaan Rp2.500.000 Jam rekayasa
Penyetelan 6.000.000 Jumlah penyetelan
Penggunaan mesin 21.000.000 Jam mesin
Pengemasan 1.500.000 Jumlah pesanan pengemasan
Total Rp31.000.000
Informasi lainnya tentang data produksi yang berkaitan dengan

produksinya, sebagai berikut.
AW SZ Total
Jam rekayasa 10.000 15.000 25.000
Jumlah penyetelan 400 200 600
Jam mesin 100.000 200.000 300.000
Jumlah pesanan pengemasan 5.000 20.000 25.000
Tarif per penggerak aktivitas dapat dihitung sebagai berikut.
Tarif
Jumlah
Penggerak kos Kos (=Kos/jumlah
Aktivitas
aktivitas)
Jam rekayasa Rp2.500.000 25.000 Rp 100
Jumlah penyetelan 6.000.000 600 10.000
Jam mesin 21.000.000 300.000 70
Jumlah pesanan pengemasan 1.500.000 25.000 60
Kos overhead pabrik yang dibebankan pada kedua produk dengan ABC
AW ( 10.000 unit)
Tarif per Total Overhead
Penggerak Aktivitas Aktivitas Aktivitas Overhead per Unit
Jam rekayasa Rp 100 10.000 Rp 1.000.000 Rp 100
Jumlah penyetelan 10.000 400 4.000.000 400
Jam mesin 70 100.000 7.000.000 700
Jumlah pesanan 60 5.000 300.000 30
pengemasan
Kos Overhead Rp12.300.000 Rp 1.230
 EKMA4314/MODUL 8 8.13
SZ ( 40.000 unit)
Tarif
Total Overhead
per
Penggerak Aktivitas Aktivitas Aktivitas Overhead per Unit
Jam rekayasa Rp 100 15.000 Rp1.500.000 Rp 37,5
Jumlah penyetelan 10.000 200 2.000.000 50
Jam mesin 70 200.000 14.000.000 350
Jumlah pesanan 60 20.000 1.200.000 30
pengemasan
Overhead cost Rp18.700.000 Rp 467,5
Sehingga laba per unit yang akan diperoleh perusahaan jika

menggunakan ABC adalah sebagai berikut.
AW SZ
Harga jual Rp 5.000 Rp 2.500
Kos produksi:
Kos utama Rp 2.000 Rp 800
Overhead pabrik 1.230 + 467,5 +
Total kos 3.230 1.267,5
Laba Rp 1.770 Rp 1.232,5
Dari perhitungan kedua sistem di atas, maka dapat terlihat selisih kos
overhead per unit dan selisih laba per unit atas tiap produk perusahaan, yaitu
sebesar berikut ini.
AW SZ
Kos overhead per unit:
VBC Rp 775 Rp 581,25
ABC 1.230 467,50
Selisih Rp 455 Rp 113,75
Laba per unit:
VBC Rp 2.225 Rp 1.118,75
ABC 1.770 1,232,50
Selisih Rp 455 Rp 113,75
Perbandingan antara VBC dengan ABC tersebut menunjukkan bahwa

ketika dengan VBC, produk AW akan undercosting karena volume produksi
lebih sedikit sedangkan produk SZ akan overcosting karena volume
produksinya lebih banyak. Inilah yang kadang disebut sebagai cross–
subzdization, yakni akuntansi kos yang mensubsidi kos suatu produk ke
produk lainnya.
LAT IH A N

Soal I
PT. Sorensen memproduksi dua jenis produk: deluxe dan reguler. Pada tahun-
tahun terakhir manajer produksi melaporkan data-data berikut.
Overhead yang dianggarkan Rp180.000.000

Aktivitas yang diharapkan ( dalam jam tenaga kerja langsung) 50.000
Aktivitas aktual (dalam jam tenaga kerja langsung) 51.000
Overhead aktual Rp200.000.000
Deluxe Reguler
Unit yang diproduksi 5.000 50.000
Total Kos Utama Rp40.000.000 Rp300.000.000
Jam tenaga kerja langsung 5.000 46.000
Diminta:
1. Hitung tarif overhead yang dianggarkan berdasarkan jam tenaga kerja
langsung!
2. Berapakah overhead yang dibebankan?
3. Berapakah overhead yang dibebankan terlalu tinggi atau terlalu rendah?
4. Hitung kos per unit untuk tiap produk!
Soal II
PT. Indah Dunia memproduksi dua tipe stereo: deluxe dan reguler data
aktivitas adalah sebagai berikut.
 EKMA4314/MODUL 8 8.15
Data perhitungan kos produk

Ukuran penggunaan aktivitas Deluxe Reguler Total
Unit yang diproduksi 5.000 50.000 55.000
Kos utama Rp39.000.000 Rp369.000.000 Rp408.000.000
Jam tenaga kerja langsung 5.000 45.000 50.000
Jam mesin 10.000 90.000 100.000
Proses produksi 10 5 15
Jam perpindahan (moving hours) 120 60 180
Data kos aktivitas:
Aktivitas Kos aktivitas

Penyetelan Rp 60.000.000
Penanganan bahan Rp 30.000.000
Energi Rp 50.000.000
Pengujian Rp 40.000.000
Total Rp 180.000.000
Diminta:
1. hitung rasio konsumsi tiap aktivitas!
2. kelompokkan aktivitas berdasarkan rasio konsumsi dan tingkat aktivitas!
3. hitung tarif tiap kelompok aktivitas!
4. dengan menggunakan tarif kelompok aktivitas, hitunglah kos produk per
unit!
Soal III
Supermarket Sanjaya telah mengalami kerugian dari lini produk makanan
beku untuk beberapa periode terakhir. Manajemen percaya bahwa toko dapat
meningkatkan keuntungan yang diperolehnya jika menghentikan lini produk
makanan beku yang diperolehnya. Hasil operasi untuk beberapa periode
terakhir adalah (dalam ribuan) sebagai berikut.
Makanan Makanan Sayuran segar

beku ringan
Penjualan Rp120.000 Rp90.000 Rp158.125
Harga pokok penjualan 105.000 67.000 110.000
Controller mengestimasikan bahwa kos pendukung toko adalah 20

persen dari penjualan dan mengatakan bahwa tidak setiap penjualan
membutuhkan kos pendukung yang sama. Analisis yang telah dilakukan
sebelumnya mengungkapkan bahwa kegiatan pendukung untuk ketiga lini
produk adalah sebagai berikut.
Aktivitas Makanan Makanan Sayuran

Beku Ringan Segar
Pemrosesan pesanan 10 55 90
Pengantaran 10 70 120
Jarak antar (km) 2 0.5 4
Layanan pelanggan (unit) 30 40 86
Controller juga memperkirakan kos yang dikeluarkan untuk setiap

aktivitas pendukung.
Pemrosesan pesanan Rp 8.000 setiap pemesanan

Pengantaran Rp 11.000 setiap kali antar
Jarak antar Rp 1.500 per kilo meter
Layanan pelanggan Rp 200 per unit
Diminta:
1. Hitung keuntungan yang diperoleh dari setiap lini produk dengan
menggunakan sistem perhitungan kos yang telah digunakan supermarket
tersebut!
2. Hitung keuntungan yang diperoleh dari setiap lini produk dengan
menggunakan sistem ABC dengan menggunakan informasi yang telah
diberikan!
3. Hal apa yang ditunjukkan oleh sistem ABC pada pertanyaan kedua?
Soal IV
PT. Sumber Elektrik memproduksi berbagai peralatan elektronik. Salah satu
dari pabriknya memproduksi printer laser merek: Super dan Biasa. Pada awal
tahun, data berikut disiapkan untuk pabrik:
 EKMA4314/MODUL 8 8.17
SUPER BIASA
Harga Jual Rp 900.000 Rp 750.000
Kos utama Per unit Rp 529.000 Rp 482.750
Kos Overhead per unit Rp 47.000 Rp 117.250
Kos overhead pabrik dibebankan menggunakan jam tenaga kerja

langsung.
Pada tingkat pengujian data, bagian pemasaran terkesan dengan tingkat
laba per unit dari printer merek SUPER dan menyarankan untuk memberikan
penekanan lebih pada produksi dan penjualan produk ini. Manajer pabrik
yang keberatan dengan strategi ini membantah dan mengatakan bahwa kos
printer SUPER dihitung terlalu rendah. Dia berargumentasi bahwa kos
overhead dapat dibebankan secara lebih akurat dengan menggunakan
penggerak aktivitas – yaitu faktor-faktor yang merefleksikan permintaan
masing-masing produk pada aktivitas overhead. Guna meyakinkan
manajemen di tingkat yang lebih tinggi bahwa tarif overhead dengan
menggunakan penggerak aktivitas dapat menghasilkan perbedaan signifikan
akan kos produk, dia mengumpulkan informasi perhitungan dari controller
untuk output produksi sebagai berikut ini:
Tarif
Nama Kelompok Penggerak Aktivitas kelompok SUPER BIASA
Penyetelan Jumlah Penyetelan Rp3.000 300 200
Pemesinan Jam Mesin Rp 200 100.000 300.000
Teknik Jam Teknik Rp 40 50.000 100.000
Pengepakan Perintah Pengepakan Rp 20 100.000 400.000
Penyediaan Tempat Jam Mesin Rp 1 200.000 800.000
Diminta:
1. Hitunglah persentase laba kotor (laba kotor dari persentase penjualan),
laba kotor per unit, dan total laba kotor tiap produk!
2. Dengan menggunakan tarif kelompok, hitunglah kos overhead per unit
untuk masing-masing produk! Dengan menggunakan kos unit baru ini,
hitunglah persentase laba kotor, laba kotor per unit, dan total laba kotor
untuk tiap produk!
Soal I
1) Tarif = Rp180.000.000/50.000 = Rp3.600 per jam tenaga kerja
langsung
2) Overhead yang dibebankan = Rp3.600  51.000 = Rp183.600.000
3) Variasi overhead = Rp200.000.000  Rp183.600.000 = Rp16.400.000
dibebankan terlalu rendah
4) Kos per unit:
Deluxe Reguler
Kos Utama Rp 40.000.000 Rp300.000.000
Kos Overhead:
Rp3.600  5.000 Rp 18.000.000
Rp3.600  46.000 Rp165.600.000
Total kos Produksi Rp 58.000.000 Rp465.600.000
Kos per unit (Kos total / unit) Rp11.600 Rp9.312
Soal II
1)
Aktivitas Overhead Deluxe Reguler Penggerak aktivitas

Penyetelan 0,67* 0,33* Proses produksi
Penanganan bahan baku 0,67** 0,33** Jumlah perpindahan
Energi 0,10*** 0,90*** Jam mesin
Pengujian 0,10**** 0,90**** Jam tenaga kerja langsung
*10/15(deluxe) dan 5/15 (reguler)

**120/180(deluxe) dan 60/180 (reguler)
***10.000/100.000(deluxe) dan 90.000/100.000(reguler)
****5.000/50.000(deluxe) dan 45.000/50.000(reguler)
2) Yang termasuk tingkat batch adalah Penyetelan dan Penanganan bahan

baku yang termasuk tingkat unit adalah Energi dan Pengujian
 EKMA4314/MODUL 8 8.19
3)
Kelompok Tingkat Batch Kelompok Tingkat Unit

Penyetelan Rp60.000.000 Energi Rp50.000.000
Penanganan bahan Rp30.000.000 Pengujian Rp40.000.000
Total Rp90.000.000 Total Rp90.000.000
Proses produksi 15 Jam mesin 100.000
Tarif kelompok Rp 6.000.000 Tarif kelompok Rp900
4) Kos per unit berdasarkan aktivitasnya:
Deluxe Reguler
Kos utama Rp39.000.000 Rp369.000.000
kos Overhead
Kelompok tingkat batch:
(Rp6.000.000  10) Rp60.000.000
(Rp6.000.000  5) Rp 30.000.000
Kelompok tingkat unit :
(Rp900  10.000) Rp 9.000.000
(Rp900  90.000) Rp 81.000.000
Total kos produksi Rp108.000.000 Rp480.000.000
Kos per unit (kos total/unit) Rp21.600 Rp9.600
Soal III
1) (dalam ribuan)
Makanan Beku Makanan Ringan Sayuran Segar
Penjualan Rp120.000 Rp 90.000 Rp158.125
Laba kotor 15.000 23.000 48.125
Kos pendukung (20% 24.000 18,000 31.625
sales)
Laba (rugi ) operasi Rp (9.000) Rp 5.000 Rp 16.500
2) (dalam ribuan)
Makanan Beku Makanan Ringan Sayuran Segar
Penjualan Rp 120.000 Rp 90.000 Rp 158.125
Laba kotor 15.000 23.000 48.125
Kos pendukung:
Pemrosesan pesanan 800 4.400 7.200
Pengantaran 1.100 7.700 13.200
Jarak antar 3.000 750 6.000
Layanan pelanggan 6.000 8.000 17.200
Laba (rugi ) operasi Rp 4.100 Rp 2.150 Rp 4.525
3) Dengan menggunakan sistem ABC, perusahaan dapat mengetahui kos

yang benar-benar terjadi dalam suatu lini bisnis.
Soal IV
1) (dalam ribuan rupiah)
SUPER Persen BIASA Persen

Harga jual per unit Rp900 100% Rp750 100%
Kos penjualan per unit 576* 64** 600 80
Laba kotor per unit Rp324 36% Rp150 20%
* Rp529 + Rp47
** Rp482,75 + Rp117,25
Total Laba Kotor:
Super = Rp324  100.000 = Rp32.400.000

Biasa = Rp150  800.000 = Rp120.000.000
 EKMA4314/MODUL 8 8.21
2) (dalam ribuan rupiah)

SUPER BIASA
Tingkat unit:
Permesinan:
Rp200  100.000 Rp20.000.000
Rp200  300.000 Rp60.000.000
Tingkat batch:
Penyetelan:
Rp3.000  300 900.000
Rp3.000  200 600.000
Pengepakan:
Rp20  100.000 2.000.000
Rp20  400.000 8.000.000
Tingkat Produk:
Teknik:
Rp40  50.000 2.000.000
Rp40  100.000 4.000.000
Tingkat Fasilitas Pabrik:
Penyediaan tempat:
Rp1  200.000 200.000
Rp1  800.000 800.000
Total overhead Rp25.100.000 Rp73.400.000
Units 100.000 800.000
Overhead per unit Rp 251 Rp 91,75
SUPER Persen BIASA Persen

Harga jual per unit Rp900 100% Rp750 100%
Kos penjualan per unit 780* 87 574,50 77
Laba kotor unit Rp120 13% Rp175,50 23%
*Rp529 + Rp251
**Rp482.75 + Rp91.75
Total laba kotor:
Super = Rp120  100.000 = Rp12.000.000

Biasa = Rp175,50  800.000 = Rp140.400.000
R A NG KU M AN
Sistem kalkulasi kos berbasis aktivitas mengakui bahwa unit produk

bukan merupakan satu-satunya objek kos yang penting di mana
manajemen memerlukan informasi yang dapat diandalkan. Pada
beberapa organisasi yang kompleks, kemungkinan lebih banyak jumlah
kos yang dapat ditelusuri ke aktivitas yang diperlukan untuk
memproduksi sekumpulan (batch) produk atau ke aktivitas
mempertahankan kemampuan perusahaan memproduksi berbagai jenis
produk, dibandingkan dengan kos yang dapat ditelusuri langsung ke
produk. Pada sistem yang berbasis volume, dengan membebankan semua
biaya ke unit output berdasarkan satu atau lebih ukuran volume, dapat
mendistorsi kos produk dan memberikan informasi yang menyesatkan
kepada para pengambil keputusan. Pada saat sistem kalkulasi berbasis
aktivitas diterapkan dalam pengelolaan organisasi, hal tersebut
membantu untuk mencapai perbaikan, baik dalam proses, pengambilan
keputusan maupun pengendalian kos.
TES F OR M AT IF 1
1) Salah satu kelemahan dari Volume-Based Costing dibandingkan dengan

metode ABC adalah ....
A. kurang tepat dalam membebankan kos bahan baku langsung
B. selalu menggunakan dasar pembebanan kos overhead berdasarkan
volume
C. selalu memberikan informasi laba yang tidak sesuai dengan standar
akuntansi
D. memberikan gambaran produk di mana volume yang kecil dibebani
kos overhead lebih besar
2) Dari empat level aktivitas, mana yang pengaruhnya tidak berbeda

dengan metode Volume-Based Costing ....
A. batch level
B. unit level
C. product level
D. plant level
 EKMA4314/MODUL 8 8.23
3) Penyebab terjadinya distorsi ketika perusahaan memproduksi

multiproduk dengan volume yang berbeda dan perusahaan menggunakan
sistem volume-based costing, adalah tidak akurat dalam menentukan
kos ....
A. bahan baku langsung
B. upah tenaga kerja langsung
C. overhead pabrik
D. pemasaran dan administratif
4) Metode ABC membantu pembuatan keputusan yang lebih baik daripada

metode VBC dalam hal mengambil keputusan yang bersifat ....
A. keputusan menerima dan menolak pesanan khusus
B. keputusan untuk menambah atau mengurangi kapasitas
C. keputusan memberi harga jual yang lebih tepat
D. semua jawaban benar
5) Kelemahan utama dari penerapan sistem ABC adalah ....

A. memerlukan tingkat produksi yang tinggi
B. tidak bermanfaat untuk perusahaan yang membuat satu jenis produk
C. kos implementasi ABC memerlukan waktu yang lama dan kos yang
tinggi
D. jawaban B dan C adalah benar
6) Tingkatan kos dalam ABC yang sedikit atau tidak ada memberikan
manfaat dibandingkan dengan volume-based costing adalah ....
A. plant (facilities–sustaining) level
B. product level
C. unit level
7) Pemicu kos dari aktivitas untuk tingkat batch yang benar adalah ....
A. lot bahan baku yang dipindahkan
B. jam mesin
C. produk jadi yang dihasilkan dalam pound
D. jumlah nomor atau kode komponen yang digunakan
8) Manfaat antara ABC dalam ABM adalah ....

A. keputusan penetapan harga dan bauran produk
B. keputusan pengurangan harga dan perbaikan proses
C. keputusan yang berkaitan dengan perancangan
D. semua jawaban adalah benar
9) PT. Metalindo memproduksi suku cadang untuk peralatan militer yang

terbuat dari plat logam. Aktivitas yang memberikan nilai tambah pada
produk adalah ....
A. dipindahkan ke tempat pengiriman
B. ditempatkan dalam antrian menunggu inspeksi
C. plat logam dipotong sesuai ukuran
10) Item di bawah ini merupakan penggerak aktivitas potensial kos overhead
di tingkat produk, kecuali ....
A. penambahan design
B. promosi pemasaran
C. penyetelan (setup) mesin
B. jawaban A dan B adalah benar


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
 EKMA4314/MODUL 8 8.25
Kegiatan Belajar 2
Manajemen Kos Berbasis Aktivitas
A. PENGANTAR
Activity-Based Management (ABM) adalah pendekatan untuk

keseluruhan sistem yang terintegrasi dan berfokus pada perhatian manajemen
atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan
laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai tersebut. Keterkaitan antara
ABM dengan ABC adalah ABC merupakan sumber utama informasi
manajemen berdasarkan aktivitas. Model ABM terdiri dari 2 (dua) dimensi,
yaitu dimensi kos (cost dimension) dan dimensi proses (process dimension).
Pada ABC lebih ditekankan pada penetapan kos produk, sedangkan ABM
berfokus pada pengendalian kegiatan untuk mengurangi kos dan
meningkatkan nilai pelanggan. Pengendalian aktivitas dilakukan dengan
menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value added)
sekaligus meningkatkan efisiensi aktivitas yang bernilai tambah. Hal tersebut
tentu akan mengurangi kos dari aktivitas yang tidak bernilai tambah,
sehingga terjadilah apa yang disebut reduksi kos, yang pada akhirnya terjadi
efisiensi kos. Model ABM dapat dilihat pada Gambar 8.3 berikut ini.
Sumber Daya
Analisis Dimensi Aktivitas Analisis Kinerja
Produk dan
Pelanggan
Gambar 8.3.
Dua Dimensi Model ABM
B. PENERAPAN ABM
ABM merupakan sistem yang lebih komprehensif dibandingkan ABC.

ABM menambahkan pandangan proses pada pandangan kos dalam ABC.
ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi
utama. ABM dapat dipandang sebagai sistem informasi dengan tujuan yang
lebih luas, yaitu 1) meningkatkan pengambilan keputusan dengan menyajikan
informasi tentang kos yang akurat, dan 2) mengurangi kos dengan
mendorong dan mendukung usaha perbaikan yang berkelanjutan. Tujuan
pertama adalah unsur ABC, sedangkan tujuan kedua berkaitan dengan
analisis nilai proses (Process Value Analysis–PVA). Tujuan kedua
membutuhkan data yang lebih rinci dibandingkan tujuan pertama dalam
meningkatkan keakuratan pengalokasian kos. Jika suatu perusahaan
berencana untuk menggunakan ABC dan PVA maka pendekatan yang
digunakan untuk penerapannya harus dipahami secara baik. Dengan kata lain,
bagaimana menerapkan sistem ABM merupakan pertimbangan yang utama.
Gambar 8.4 berikut ini menyajikan model yang menjelaskan tujuan
menyeluruh dari ABM yaitu meningkatkan profitabilitas perusahaan, di mana
tujuan tersebut dapat dicapai dengan mengidentifikasi dan memilih peluang
untuk perbaikan dan menggunakan lebih banyak informasi yang akurat untuk
memperoleh keputusan yang lebih baik. Model ini juga menggambarkan 10
tahap penerapan ABM, yaitu 4 tahap berkaitan dengan ABC, 4 tahap
berkaitan dengan PVA, dan 2 tahap umum. Kedua tahapan umum tersebut
adalah: 1) perencanaan sistem (system planning), dan 2) identifikasi, definisi
(penentuan), dan pengklasifikasian aktivitas (activity identification, definition
and classification).
 EKMA4314/MODUL 8 8.27
Model ABM
Perencanaan Sistem
Identifikasi, Penentuan, dan

Klasifikasi aktivitas
PVA
ABC
Membuat penilaian
atas isi aktivitas Membebankan Kos
Sumber daya ke
aktivitas
Menentukan akar
penyebab masalah Mengurangi Memper-
Kos baiki Mengidentifikasi
keputusan objek kos dan
penggerak aktivias
Membuat ukuran
kinerja aktivitas
Menghitung tarif per
Meningkatkan aktivitas
Mencari peluang Profitabilitas
untuk perbaikan
Membebankan kos ke
objek kos
Gambar 8.4.
Model Penerapan ABM
C. PERENCANAAN SISTEM
Perencanaan sistem menyajikan pertimbangan untuk penerapan ABM

dan menekankan atas hal-hal berikut:
1. Maksud dan tujuan sistem ABM.
2. Posisi bersaing organisasi masa kini dan yang diinginkan.
3. Proses bisnis dan bauran produk dari organisasi.
4. Jangka waktu yang dialokasikan untuk pertanggungjawaban dan sumber
daya yang dibutuhkan untuk implementasi.
5. Kemampuan organisasi dalam mengimplementasikan, mempelajari, dan
menggunakan informasi baru.
Untuk dapat diterapkan, tujuan sistem ABM harus diidentifikasi secara

cermat dan berkaitan dengan posisi yang diinginkan dalam persaingan, proses
bisnis, dan bauran produk perusahaan. Selain tujuan jangka panjang, yaitu
meningkatkan keakuratan dan perbaikan berkelanjutan, perlu dibuat hasil
tertentu yang diinginkan yang berkaitan dengan tiap tujuan. Misalnya,
perubahan bauran produk yang didasarkan atas keakuratan kos dan
peningkatan posisi bersaing perusahaan dengan meningkatkan efisiensi
proses melalui pengurangan aktivitas yang tidak bernilai tambah (non value-
added activity).
Meskipun kelima hal di atas sangat penting, namun informasi yang akan
digunakan perlu perhatian khusus. Keberhasilan penerapan sangatlah
tergantung dari kemampuan organisasi untuk mempelajari bagaimana
menggunakan informasi baru yang dihasilkan oleh ABM. Para pengguna
harus yakin bahwa informasi baru tersebut dapat menyelesaikan masalah
tertentu. Para pengguna juga harus dilatih untuk menggunakan informasi
ABC agar dihasilkan keputusan yang lebih baik, selain harus memahami
bagaimana ABM mendorong dan mendukung perbaikan berkelanjutan.
D. IDENTIFIKASI, PENENTUAN, DAN KLASIFIKASI AKTIVITAS
Pengidentifikasian, penentuan, dan pengklasifikasian aktivitas

membutuhkan perhatian lebih banyak pada konsep ABM daripada ABC.
Pedoman aktivitas harus termasuk daftar rincian tugas berisi penjelasan dari
tiap aktivitas. Pengetahuan atas tugas dapat sangat membantu dalam
meningkatkan efisiensi aktivitas bernilai tambah (value added activity).
Pengklasifikasian aktivitas juga membuat ABM berkaitan dengan sistem lain
guna perbaikan berkelanjutan, seperti JIT (just in time), TQM (total quality
management), dan total environment quality cost management.
E. PENYEBAB KEGAGALAN PENERAPAN ABM
Kegagalan penerapan ABM dapat disebabkan oleh berbagai hal. Salah

satu alasan utama adalah kurangnya dukungan dari level manajemen yang
lebih tinggi. Dukungan harus tetap diperoleh terus-menerus dan bukan hanya
pada saat sebelum pelaksanaan. Kehilangan dukungan dapat terjadi jika
penerapan membutuhkan waktu yang lama atau hasil yang diharapkan tidak
signifikan. Hasil dapat saja tidak sesuai dengan yang diharapkan karena
 EKMA4314/MODUL 8 8.29
manajer operasi dan penjualan tidak mempunyai pengalaman dalam

menggunakan informasi baru. Untuk itu, pelatihan dan pendidikan
merupakan langkah yang harus segera dilakukan.
Salah satu alasan utama lainnya atas kegagalan penerapan sistem ABM
adalah gagal mengintegrasikan sistem ini. Kemungkinan keberhasilan dapat
meningkat jika sistem ABM tidak bersaing dengan program perbaikan
lainnya atau sistem akuntansi yang digunakan. Merupakan hal yang penting
untuk mengkomunikasikan konsep bahwa ABM melengkapi dan
mengembangkan program perbaikan lainnya.
F. PROCESS VALUE ANALYSIS (PVA)
PVA merupakan dasar untuk akuntansi pertanggungjawaban berbasis

aktivitas. Fokus PVA pada akuntabilitas tiap aktivitas daripada terhadap kos,
dan lebih menekankan pada kinerja sistem secara maksimal dibandingkan
dengan kinerja perorangan. PVA membantu perubahan konsep akuntansi
berbasis aktivitas dari dasar secara konseptual menjadi dasar secara
operasional. Seperti pada Gambar 8.4, PVA menitikberatkan pada: 1) analisis
atas penggerak (driver analysis); 2) analisis aktivitas (activity analysis); dan
3) ukuran kinerja atas aktivitas (activity performance measurement).
1. Analisis Penggerak: Mencari Akar Permasalahan

Untuk mengelola aktivitas dibutuhkan pemahaman terhadap hal yang
menyebabkan timbulnya kos aktivitas. Tiap aktivitas tentunya mempunyai
input dan output. Input adalah sumber daya yang digunakan dalam tiap
aktivitas untuk menghasilkan output. Sedangkan output adalah hasil atau
produk dari suatu aktivitas.
Ukuran output adalah frekuensi suatu aktivitas dilakukan dalam waktu
tertentu, sehingga suatu output dapat diukur. Misalnya, jumlah penyetelan
adalah ukuran yang mungkin digunakan untuk penyetelan suatu mesin.
Ukuran output secara efektif adalah suatu ukuran dalam suatu aktivitas
dan disebut sebagai penggerak aktivitas (activity driver). Akar permasalahan
merupakan dasar dari suatu pelaksanaan aktivitas. Tujuan dari analisis ini
adalah mencari akar permasalahan. Jadi, pada analisis ini, dicari faktor–faktor
yang menyebabkan terjadinya kos aktivitas. Misalnya, dari analisis yang
dilakukan didapat bahwa timbulnya kos perpindahan bahan baku disebabkan
oleh tata letak pabrik. Selain itu, dapat juga ditemukan hal lain yang terkait
dengan aktivitas. Misalnya kualitas yang rendah dari pemasok dapat

mengakibatkan timbulnya kos inspeksi pembelian suku cadang dan kos
pemesanan kembali.
2. Analisis Aktivitas: Identifikasi dan Pembebanan Nilai

Analisis aktivitas merupakan jantung dari PVA. Analisis aktivitas adalah
proses identifikasi, pemaparan, dan evaluasi terhadap aktivitas yang
dilakukan organisasi. Analisis aktivitas menghasilkan 4 hal, yaitu: 1)
aktivitas apa yang dilakukan, 2) berapa orang yang melakukan aktivitas, 3)
waktu dan sumber daya yang dibutuhkan, dan 4) pembebanan nilai aktivitas
ke organisasi, termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan
nilai tambah.
Berkaitan dengan pengurangan kos pada sistem Kaizen maka analisis
aktivitas dapat mengurangi kos melalui 4 cara, yaitu 1) eliminasi aktivitas, 2)
pemilihan aktivitas, 3) pengurangan aktivitas, dan 4) penyatuan aktivitas.
Aktivitas terdiri dari aktivitas yang bernilai tambah (value-added activity)
dan aktivitas yang tidak bernilai tambah (non-value-added activity). Contoh
kegiatan yang bernilai tambah adalah waktu proses suatu aktivitas.
Sedangkan contoh kegiatan yang tidak bernilai tambah adalah 1)
penjadwalan (scheduling), 2) perpindahan (moving), 3) waktu tunggu
(waiting time), 4) inspeksi (inspecting), dan 5) penyimpanan (storing).
3. Pengukuran Kinerja Aktivitas

Aktivitas ini mencakup pengukuran secara finansial maupun
nonfinansial. Pengukuran dirancang untuk menilai seberapa lancar suatu
aktivitas dilaksanakan dan hasil yang dicapai, serta tindakan yang akan
dilakukan jika terjadi perbaikan tidak mengalami perubahan. Tiga hal yang
menjadi pusat dari ukuran aktivitas, yaitu 1) efisiensi, 2) kualitas, dan 3)
waktu.
Efisiensi menjelaskan keterkaitan antara input dan output. Kualitas
berkaitan dengan ketepatan suatu aktivitas dilakukan pertama kali.
Sedangkan waktu berkaitan dengan berapa lama suatu aktivitas dilaksanakan.
Ukuran finansial untuk efisiensi aktivitas terdiri dari: 1) pelaporan kos
dari aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah, 2) pelaporan trend
kos aktivitas, 3) standar kaizen, 4) benchmarking, dan 5) penghitungan kos
siklus hidup.
 EKMA4314/MODUL 8 8.31
a. Pelaporan kos dari aktivitas bernilai tambah dan tidak bernilai tambah
Rumus:
Kos Bernilai Tambah = SQ  SP
Kos Tidak Bernilai Tambah = (AQ – SQ)  SP
Di mana: SQ = kuantitas standar dari tiap aktivitas

AQ = kuantitas aktual dari tiap aktivitas
SP = harga standar
Contoh: PT. Merah Delima menggunakan standar bernilai tambah untuk

empat aktivitas berkaitan dengan suku cadang, yaitu pembelian,
pemasangan, pengelolaan, dan pemeriksaan. Data yang tersedia untuk
Tahun 2007 adalah sebagai berikut (Asumsi: harga aktual dari tiap
aktivitas sama dengan harga standar).
Aktivitas Penggerak Aktivitas SQ AQ SP

Pembelian Frekuensi pemesanan 1.500 2.100 Rp30.000
Pemasangan Jam kerja 180.000 199.500 1.200
Pengelolaan Jumlah suku cadang 18.000 25.800 1.100
Pemeriksaan Jam pemeriksaan 0 75.000 15.000
Penghitungan kos aktivitas bernilai tambah, aktivitas tidak bernilai

tambah dan total kos aktual tiap aktivitas untuk Tahun 2007 adalah
sebagai berikut.
1) Kos aktivitas bernilai tambah (= SQ  SP)

Pembelian = 1.500  Rp30.000 = Rp 45.000.000
Pemasangan = 180.000  Rp1.200 = Rp216.000.000
Pengelolaan = 18.000  Rp1.100 = Rp 19.800.000
Pemeriksaan = 0  Rp75.000 = Rp 0
Total kos ............................. = Rp280.800.000
2) Kos Aktivitas tidak bernilai tambah (= (AQ – SQ)  SP)
Pembelian = (2.100 – 1.500)  Rp30.000 = Rp 18.000.000
Pemasangan = (199.500 – 180.000)  Rp1.200 = Rp 23.400.000
Pengelolaan = (25.800 – 18.000)  Rp11.000 = Rp 85.800.000
Pemeriksaan = (75.000 – 0)  Rp15.000 = Rp1.125.000.000

Total kos .............................................. = Rp1.252.200.000
3) Kos aktual tiap aktivitas
{=kos aktivitas bernilai tambah + kos aktivitas tidak bernilai tambah
(1+2) }
Pembelian = Rp 45.000.000 + Rp18.000.000 = Rp 63.000.000
Pemasangan = Rp216.000.000 + Rp23.400.000 = Rp 239.400.000
Pengelolaan = Rp19.800.000 + Rp85.800.000 = Rp 105.600.000
Pemeriksaan = 0 + Rp1.125.000.000 = Rp1.125.000.000
Total …………………………………. = Rp1.533.000.000
b. Pelaporan trend kos aktivitas

Pelaporan trend menunjukkan pengurangan kos (cost reduction) yang
dilakukan sesuai yang diharapkan. Pelaporan dari kos aktivitas tidak
bernilai tambah menunjukkan tidak hanya pengurangan kos tapi juga
aktivitas terjadinya. Hal ini menyediakan informasi bagi manajer
seberapa besar potensi pengurangan kos dapat dilakukan. Akan tetapi,
terdapat kualifikasi yang lebih penting. Standar atas aktivitas bernilai
tambah tidaklah baku. Adanya teknologi baru, rancangan baru, dan
inovasi lainnya dapat mengubah dasar pelaksanaan suatu aktivitas.
Aktivitas bernilai tambah dapat berubah menjadi aktivitas tidak bernilai
tambah. Oleh karena itu, manajer tidak boleh berdiam diri tetapi secara
berkesinambungan mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi dari
sebelumnya.
Contoh: Menilik kembali data Tahun 2007 dari PT. Merah Delima.
Perusahaan melakukan analisis trend untuk mengurangi kos aktivitas
tidak bernilai tambah. Data yang tersedia untuk Tahun 2008 adalah:
Aktivitas Penggerak Aktivitas SQ AQ SP

Pembelian Frekuensi pemesanan 1.500 1.800 Rp30.000
Pemasangan Jam kerja 180.000 186.000 1.200
Pengelolaan Jumlah suku cadang 18.000 24.000 11.000
Pemeriksaan Jam pemeriksaan 0 45.000 15.000
Maka pengurangan kos dari aktivitas yang tidak bernilai tambah dapat
dihitung:
 EKMA4314/MODUL 8 8.33
2007 2008*) Perubahan

Pembelian Rp18.000.000 Rp 9.000.000 Rp9.000.000
Pemasangan 23.400.000 7.200.000 16.200.000
Pengelolaan 85.800.000 66.000.000 19.800.000
Pemeriksaan 1.125.000.000 675.000.000 450.000.000
Total Rp1.252.200.000 Rp757.200.000 Rp495.000.000
*) cara penghitungan sama dengan Tahun 2007)
Dari hasil analisis trend diperoleh bahwa terdapat penurunan kos dari
aktivitas yang tidak bernilai tambah sebesar Rp495.000.000 pada Tahun
2008 dari tahun sebelumnya.
c. Peranan Standar Kaizen
Penghitungan kos pada standar Kaizen berkaitan dengan penurunan kos
berbagai produk-produk dan proses yang telah ada. Dalam istilah
operasional, hal ini dapat dikatakan sebagai penurunan kos atas aktivitas
tidak bernilai tambah. Pengendalian atas penurunan kos proses dapat
dicapai melalui penggunaan berulang dari 2 subsiklus utama, yaitu 1)
Siklus Kaizen–perbaikan berkelanjutan, dan 2) Siklus Pemeliharaan
(maintenance). Subsiklus Kaizen berkaitan dengan urutan Plan-Do-
Check-Act. Standar Kaizen menggambarkan rencana (Plan) perbaikan
untuk periode mendatang. Rencana ini diasumsikan dapat dicapai
sehingga standar kaizen dapat dikatakan sebagai standar yang dapat
dicapai (current attainable standard). Kemudian dilakukan berbagai
aktivitas untuk menerapkan perbaikan yang direncanakan (Do).
Selanjutnya, hasil aktual dibandingkan dengan standar kaizennya untuk
memberikan ukuran dari tingkat perbaikan yang dicapai (Check).
Terakhir, penetapan standar tersebut sebagai standar minimum baru
untuk dasar pengukuran kinerja mendatang serta memulai siklus
pemeliharaan (maintenance) dan pencarian secara simultan untuk
peluang perbaikan yang diperlukan (Act). Subsiklus perbaikan berkaitan
dengan urutan Standard-Do-Check-Act. Standar dibuat berdasarkan atas
perbaikan sebelumnya (Standard); kemudian tindakan dilakukan (Do)
dan berbagai hasilnya diperiksa untuk meyakinkan bahwa kinerja sesuai
dengan tahap yang baru (Check), dan jika tidak sesuai maka segera
dilakukan tindakan untuk memperbaiki (Act). Proses penurunan kos
berdasarkan standar Kaizen dapat dilihat pada Gambar 8.5.
Check Check
Do Act Do Act
Plan Standard
Subsiklus Kaizen Subsiklus Pemeliharaan
Gamber 8.5.
Proses Standar Kaizen
d. Patok duga (benchmarking)

Pendekatan lain yang digunakan untuk membuat standar adalah patok
duga (benchmarking). Patok duga menggunakan praktek-praktek terbaik
sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas. Proses patok duga
dapat dilakukan baik dengan cara melihat secara internal maupun
eksternal dari suatu organisasi. Dalam suatu organisasi, berbagai divisi
yang berbeda yang melakukan beberapa aktivitas yang sama akan
diperbandingkan. Divisi yang mempunyai kinerja terbaik untuk suatu
aktivitas akan menetapkan standar di organisasi tersebut. Kemudian
berbagai divisi lainnya akan memiliki target untuk dipenuhi atau
dikalahkan. Selanjutnya, divisi dengan praktik terbaik dapat berbagi
informasi bagaimana cara mencapai hasil terbaik. Agar hal ini dapat
berhasil maka definisi aktivitas dan ukuran kinerja yang digunakan harus
konsisten antardivisi.
Tujuan dari patok duga adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan
berbagai aktivitas dan proses. Untuk itu, patok duga juga harus melihat
para pesaing atau industri lainnya, namun data yang dibutuhkan kadang
sulit diperoleh. Pada beberapa situasi, kemungkinan melihat praktik
terbaik dari nonpesaing juga dapat dilakukan. Jika praktik terbaik
eksternal superior dapat diidentifikasi maka kondisi ini dapat diterapkan
sebagai standar untuk memotivasi perbaikan internal.
e. Kos siklus hidup
Salah satu dampak dari kecepatan sistem otomatisasi pabrikasi adalah
membuka peluang perusahaan untuk memproduksi beragam produk
Semakin cepatnya inovasi teknologi menyebabkan siklus hidup produk
 EKMA4314/MODUL 8 8.35
lebih pendek dan meningkatkan kebutuhan peluncuran produk baru ke

pasar dengan lebih cepat, agar dapat tetap bertahan hidup. Kos untuk
riset dan pengembangan produk baru, kos untuk mendesain produk
semenarik mungkin, kos untuk memproduksi produk yang ramah
lingkungan, kos untuk memasarkan produk, dan kos yang dikeluarkan
melayani purna jual produk terbaik bagi pelanggan adalah total kos
rantai nilai yang harus dicermati dengan baik agar perusahaan dapat
tetap bertahan dalam persaingan bisnis.
4. Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok Berbasis Aktivitas

Dalam sistem ABC, keakuratan kalkulasi kos produk dapat ditingkatkan
dengan menelusuri kos aktivitas yang dibebankan ke produk yang
menggunakan aktivitas tersebut. ABC dapat juga digunakan untuk
menentukan secara tepat kos pelanggan dan kos pemasok. Pengetahuan atas
kos pelanggan dan pemasok dapat menjadi informasi kritis dalam
peningkatan profitabilitas perusahaan.
5. Analisis Profitabilitas Pelanggan

Analisis profitabilitas pelanggan menggabungkan analisis pendapatan
dari pelanggan dan analisis kos untuk pelanggan untuk mengetahui
keuntungan yang diperoleh dari pelanggan dan membantu mengidentifikasi
tindakan yang diperlukan untuk meningkatkan keuntungan yang diperoleh
dari pelanggan.
Analisis profitabilitas pelanggan mengidentifikasi kegiatan jasa yang
diberikan kepada pelanggan dan penggerak kos serta memperhitungkan
keuntungan yang akan diperoleh dari setiap pelanggan atau kelompok
pelanggan. Yang dimaksud jasa kepada pelanggan adalah mengikuti setiap
kegiatan yang dilakukan perusahaan untuk melakukan penjualan dan
memuaskan pelanggan, termasuk di dalamnya pemasaran, jasa pengantaran,
jasa penagihan, jasa perbaikan, dan kegiatan lainnya. Dengan dilakukannya
analisis profitabilitas pelanggan akan memudahkan manajer, antara lain
untuk:
a. mengidentifikasi pelanggan yang paling memberi keuntungan kepada
perusahaan;
b. mengatur kos untuk setiap pelanggan;
c. menetapkan kos tambahan yang akan dikenakan atas setiap kegiatan
yang dilakukan untuk kegiatan untuk pelanggan;
d. mengurangi kegiatan jasa kepada pelanggan yang memakan kos yang

tinggi;
e. memperkenalkan produk dan jasa baru yang lebih menguntungkan;
f. menghentikan produk dan jasa serta pelanggan yang tidak
menguntungkan; dan
g. meningkatkan jasa yang diberikan kepada pelanggan.
6. Analisis Kos Pelanggan

Tidak semua pelanggan membutuhkan kegiatan jasa yang sama untuk
memenuhi keinginan mereka baik yang dilakukan sebelum ataupun sesudah
penjualan. Analisis kos pelanggan mengidentifikasi kegiatan–kegiatan dan
penggerak kos untuk memberikan jasa kepada pelanggan, namun tidak
termasuk kos produk. Biasanya, kos-kos ini dimasukkan dalam kos
pemasaran, layanan pelanggan, dan bagian penjualan. Analisis ini membantu
manajer untuk mengetahui kos yang akan mereka keluarkan untuk melayani
para pelanggan.
Kegiatan yang berbeda mempunyai penggerak kos yang berbeda pula.
Berdasarkan kegiatan dan cost driver yang akan mempengaruhi jasa yang
diberikan untuk mendapatkan dan menyelesaikan transaksi, kos pelanggan
dapat diklasifikasikan menjadi beberapa kategori sebagai berikut.
a. Kos pelanggan tingkat unit (customer unit–level cost)
Adalah sumber daya yang digunakan untuk setiap unit yang terjual
kepada pelanggan. Contohnya adalah pemberian komisi penjualan yang
didasari banyak unit yang terjual, kos pengiriman ketika kos yang
dibebankan adalah berdasarkan berapa banyak unit yang akan diangkut,
dan kos yang ditimbulkan dari setiap unit yang dikembalikan oleh
pelanggan.
b. Kos pelanggan tingkat batch (customer batch–level cost)
Adalah sumber daya yang digunakan setiap transaksi penjualan terjadi.
Contohnya terdiri dari kos pemesanan barang, kos penagihan, dan kos
pencatatan retur penjualan atau penyisihan setiap ada unit yang
dikembalikan oleh pelanggan diterima perusahaan.
c. Kos pelanggan tingkat produk (customer product–level cost)
Adalah sumber daya yang digunakan untuk memberikan jasa kepada
pelanggan tanpa memperdulikan jumlah unit yang dibeli oleh pelanggan
tersebut. Contohnya adalah kos yang dikeluarkan oleh bagian penjualan
 EKMA4314/MODUL 8 8.37
untuk mengujungi pelanggan setia mereka, dan kos yang dikeluarkan

untuk menagih pelanggan yang telat membayar.
d. Kos jaringan distribusi (distribution–channel cost)
Adalah sumber daya yang digunakan di setiap saluran distribusi yang
digunakan perusahaan. Contohnya kos operasional yang dikeluarkan
setiap gudang untuk melayani pelanggan utama di setiap wilayah, atau
kos yang dikeluarkan oleh distributor utama perusahaan yang akan
mendistribusikan produk perusahaan kepada penjual retail yang lebih
kecil.
e. Kos pendukung penjualan (sales– sustaining cost)
Adalah sumber daya yang dikeluarkan untuk memelihara penjualan dan
kegiatan jasa yang tidak dapat diklasifikasikan berdasarkan unit,
pelanggan, dan saluran distribusi. Contohnya adalah kos yang
dikeluarkan perusahaan untuk kegiatan penjualan, gaji karyawan, dan
bonus yang diberikan kepada manajer penjualan.
Sebagai contoh, berikut ini adalah aktivitas yang dilakukan PT. Junior
kepada pelanggannya beserta dengan tarif dan penggerak kos untuk
masing-masing kegiatan.
Kegiatan Cost Driver dan tarif

Penerimaan pesanan Rp 30 per pesanan
Pemrosesan pesanan Rp 20 per pesanan dan Rp 1 per
jenis
Pengiriman Rp 100 per perjalanan dan Rp 1
per km
Kos pesanan, pengolahan, dan Rp 800 per pesanan
pengiriman (sebagai kos tambahan)
Kunjungan ke pelanggan Rp 200 per kunjungan
Tagihan Bulanan:
Pengiriman pertama Rp5 per pernyataan
Peringatan berikutnya Rp25 per peringatan
Retur Penjualan Rp100 per kejadian
Pengisian kembali persediaan Rp5 per unit yang dikembalikan
Kantor Penjualan:
Gaji dan tunjangan Rp100,000 per bulan
Kos kantor Rp50,000 per bulan
Berdasarkan keterangan di atas, kita dapat mengklasifikasikan kegiatan

yang dilakukan dan kos yang akan dikeluarkan PT. Junior berdasarkan
kategori kos pelanggan yang telah dibahas sebelumnya.
Kegiatan Penggerak Kos dan Tarif Kategori Kos

Penerimaan pesanan Rp30 per pesanan Customer batch–level
Pemrosesan pesanan Rp20 per pesanan dan Customer batch–level
Rp 1 per jenis Customer unit–level
Pengiriman Rp100 per perjalanan Customer batch–level
dan Rp1 per km Customer batch–level
Kos pesanan, Rp800 per pesanan Customer batch–level
pengolahan, dan
pengiriman (sebagai
kos tambahan)
Kunjungan ke Rp200 per kunjungan Customer product-
pelanggan level
Tagihan Bulanan:
Pengiriman pertama Rp5 per pernyataan Customer product-
level
Peringatan berikutnya Rp25 per peringatan Customer product-
level
Retur Penjualan Rp100 per kejadian Customer batch–level
Restocking Rp5 per unit yang Customer unit–level
dikembalikan
Kantor Penjualan:
Gaji dan tunjangan Rp100,000 per bulan Sales–sustaining
Kos kantor Rp50,000 per bulan Sales–sustaining
Diasumsikan bahwa PT. Junior mempunyai 3 pelanggan tetap, yaitu PT.

A, PT. B, dan PT. C. Kegiatan yang dilakukan PT. Junior kepada ketiga
pelanggannya tersebut:
PT. A PT. B PT. C

Penjualan Neto (dalam ribuan) Rp 463.917 Rp 477.600 Rp 472.576
Jumlah pemesanan 2 20 80
Rata-rata unit setiap 400 38 8
pemesanan
Jarak antar 10 15 20
Jumlah pesanan terkirim 0 0 5
(expedited)
Kunjungan yang dilakukan 1 2 5
 EKMA4314/MODUL 8 8.39
bagian penjualan
Jumlah permintaan 2 1 10
Rata-rata setiap 3 4 2
pengembalian
Manajer PT. Junior dapat melakukan analisis kos yang dikeluarkan PT.
Junior untuk setiap pelanggan. Caranya adalah dengan menghitung
setiap kategori kos yang telah dilakukan oleh PT. Junior.
Analisis Kos Pelanggan PT. Junior (dalam ribuan rupiah)
8.40
PT. A PT. B PT. C
Customer unit - level cost
Pemrosesan pesanan 400  2  Rp 1 = Rp 800 38  20  Rp 1 = Rp 760 8  80  Rp 1 = Rp 640
Restocking 2  3  Rp 5 = 30 1  4  Rp 5 = 20 10  2  Rp 5 = 100
Customer batch – level cost
Terima pesanan 2  Rp 30 = 60 20  Rp 30 = 600 80  Rp 30 = 2.400
Pemrosesan pesanan 2  Rp 20 = 40 20  Rp 20 = 400 80  Rp 20 = 1.600
Pengiriman:
Perjalanan 2  Rp 100 = 200 20  Rp 100 = 2.000
KM 10  2  Rp 1 = 20 15  20  Rp 1 = 300
Pesanan terkirim 0 0 Rp 800  5 = 4.000
Retur penjualan 2  Rp 100 = 200 1  Rp 100 = 100 10  Rp 100 = 1.000
Customer sustaining cost
Kunjungan ke pelanggan 1  Rp 200 = 200 2  Rp 200 = 400 5  Rp 200 = 1.000
Akuntansi Manajemen 
Tagihan bulanan 1  Rp 5 = 5 1  Rp 5 = 5 1  Rp 5 = 5
Peringatan berikutnya 0 0 2  Rp 25 = 50
Total Rp 1.555 Rp 4.585 Rp 10.795
 EKMA4314/MODUL 8 8.41
LAT IH A N

Soal I
PT. Semesta Alam mempunyai 20 orang staf yang bekerja di departemen
Utang Dagang. Gaji rata-rata satu orang staf sebesar Rp2.000.000. Suatu
penelitian menunjukkan aktivitas berikut dan waktu relatif yang dibutuhkan
untuk setiap aktivitas.
Aktivitas Persentase waktu

1) Membandingkan pesanan pembelian dan 15
penerimaan pesanan dan faktur
2) Menyelesaikan ketidakcocokan pada ketiga 70
dokumen
3) Menyiapkan cek untuk tiap pemasok 10
4) Membuat ayat jurnal dan mengirim cek 5
Diminta:
1) Klasifikasikan keempat aktivitas tersebut di atas sebagai bernilai tambah
atau tidak bernilai tambah!
2) Hitung kos administrasi untuk tiap aktivitas!
Soal II
PT. Permata Hati telah mengembangkan standar bernilai tambah untuk
aktivitas pembelian, peralatan, perakitan peralatan, administrasi peralatan,
dan pemeriksaan peralatan. Data yang tersedia adalah sebagai berikut:
Penggerak Jumlah Jumlah Standar

Aktivitas
Aktivitas Standar Aktual Kos
Pembelian peralatan Pesanan 2.100 3.400 Rp300.000
Perakitan peralatan Jam tenaga kerja 170.000 200.000 12.000
Administrasi peralatan Jumlah peralatan 18.000 26.500 110.000
Pemeriksaan peralatan Jam pemeriksaan 0 60.000 15.000
Diminta:
Siapkan laporan kos bernilai tambah, kos tidak bernilai tambah, dan kos
aktual tiap aktivitas!
Soal III
PT. Seputih Salju memproduksi transmisi untuk mobil salju. Karena tekanan
persaingan, perusahaan berusaha mengurangi kos. Sebagai bagian dari usaha
ini, pihak manajemen mengimplementasikan sistem manajemen berbasis
aktivitas dan mulai fokus pada proses dan aktivitas. Pembelian adalah salah
satu aktivitas yang dikaji secara seksama. Kajian ini menunjukkan jumlah
pesanan pembelian adalah penggerak yang baik untuk kos pembelian. Selama
tahun lalu, perusahaan mengeluarkan kos pembelian tetap sebesar
Rp25.200.000 (gaji dari enam orang karyawan). Kos tetap ini menyediakan
kapasitas pemrosesan dari 28.800 pesanan (4.800 per karyawan pada
kapasitas praktis). Pihak manajemen memutuskan jumlah pesanan pembelian
standar bernilai tambah sebesar 14.400. Pesanan aktual yang diproses pada
periode terakhir sebesar 27.600.
Diminta:
1) Buatlah laporan yang menunjukkan kos bernilai tambah, kos tak bernilai
tambah, dan kos aktual dari pembelian!
2) Asumsikan pihak manajemen dapat memperbaiki aktivitas pembelian
dan mengurangi permintaan untuk pembelian dari 27.600 pesanan
menjadi 21.600 pesanan. Tindakan apa yang perlu dilakukan dalam
kaitannya dengan manajemen berbasis aktivitas?
Soal I
1) Klasifikasi tiap kegiatan
a) Aktivitas bernilai-tambah:
1) Menyiapkan cek untuk pemasok.
2) Membuat ayat jurnal dan mengirim cek.
b) Aktivitas yang tidak bernilai-tambah:
1) Membandingkan pesanan pembelian dan penerimaan pesanan
dan faktur.
2) Menyelesaikan ketidakcocokan pada ketiga dokumen.
 EKMA4314/MODUL 8 8.43
2) Kos yang dikeluarkan untuk tiap aktivitas:

a) Membandingkan pesanan pembelian dan penerimaan pesanan dan
faktur = 15%  20  Rp2.000.000 = Rp6.000.000
b) Menyelesaikan ketidakcocokan pada ketiga dokumen
=70%  20  Rp2.000.000 = Rp28.000.000
c) Menyiapkan cek untuk pemasok
= 10%  20  Rp2.000.000 = Rp4.000.000
d) Membuat ayat jurnal dan mengirim cek
= 5%  20  Rp2.000.000 = Rp2.000.000
Soal II
1) Kos aktivitas bernilai-tambah (= SQ  SP)
Pembelian = 2.100  Rp300.000 = Rp 630.000.000
Perakitan = 170.000  Rp12.000 = Rp2.040.000.000
Administrasi = 18.000  Rp110.000 = Rp1.980.000.000
Total kos ................................ = Rp4.650.000.000
2) Kos Aktivitas tidak bernilai-tambah (= (AQ – SQ)  SP)

Pembelian = (3.400 – 2.100)  Rp300.000 = Rp 390.000.000
Perakitan = (200.000 – 170.000)  Rp12.000 = Rp 360.000.000
Administrasi = (26.500 – 18.000)  Rp110.000 = Rp 935.000.000
Pemeriksaan = (60.000 – 0)  Rp15.000 = Rp 900.000.000
Total kos .............................................. = Rp2.585.000.000
3) Kos aktual tiap aktivitas

(= kos aktivitas bernilai-tambah + kos aktivitas tidak bernilai-tambah)
Pembelian = Rp630.000.000 + Rp390.000.000 = Rp 1.020.000.000
Perakitan = Rp2.040.000.000 + Rp360.000.000 = Rp 2.400.000.000
Administrasi = Rp1.980.000.000 + Rp935.000.000 = Rp 2.915.000.000
Pemeriksaan = 0 + Rp900.000.000 = Rp 900.000.000
Total ………………………………………. = Rp7.235.000.000
Soal III
1) Tarif aktivitas tetap = Rp25.200.000/28.800 = Rp875 per pesanan
Kos bernilai-tambah = Rp875  14.400 = Rp12.600.000
Kos tidak bernilai tambah = Rp875  Rp14.400 = Rp12.600.000
Laporan kos bernilai tambah adalah:

Kos bernilai tambah Kos tidak bernilai-tambah Kos Aktual
Pembelian Rp12.600.000 Rp12.600.000 Rp25.200.000
Dengan mengurangi proses pesanan, manajer akan menghemat kos gaji

2) Dengan mengurangi pesanan sebanyak 6.000 (27.600 – 21.600)
penggunaan kapasitas tidak terpakai akan sama dengan 7.200 pesanan,
nilai ini setara dengan 1.5 karyawan pembelian. Sehingga jumlah
karyawan pembelian dapat dikurangi dari 6 orang menjadi 5 orang, yang
berarti terjadi penghematan sebesar Rp4.200.000.
R A NG KU M AN
Manajemen berbasis aktivitas (ABM) berfokus pada aktivitas yang

bertujuan memperbaiki nilai bagi pelanggan dan meningkatkan
profitabilitas. ABM melihat dari segi kos dan proses. Dari segi kos
berkaitan dengan pembebanan kos secara akurat sedangkan dari segi
proses berkaitan dengan pengurangan kos dengan mengeliminasi kos
aktivitas yang tidak menambah nilai bagi produk.
Analisis nilai proses menyediakan informasi tentang mengapa suatu
aktivitas dilakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut diterapkan.
Analisis nilai proses (PVA) berkaitan dengan analisis penggerak kos,
analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja. Dimensi ini yang
menghubungkan PVA dengan konsep perbaikan berkelanjutan. Elemen
utama dari pengendalian berdasar aktivitas adalah analisis aktivitas.
Pengurangan kos direalisasikan dengan cara penurunan, eliminasi,
pemilihan, dan pembagian aktivitas. Penekanan diberikan pada
identifikasi kos yang berasal dari aktivitas yang tidak bernilai tambah
dan mengeliminasinya.
Kinerja aktivitas dievaluasi melalui 3 dimensi, yaitu efisiensi,
kualitas, dan waktu. Ukuran finansial dari efisiensi memungkinkan
manajer mengidentifikasi sejumlah nilai untuk perbaikan yang potensial
dan perbaikan yang tercapai. Ukuran finansial atas efisiensi aktivitas di
antaranya adalah: 1) laporan kos aktivitas bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah, 2) pelaporan trend, 3) patok duga (benchmarking), 4)
standar Kaizen, 5) manajemen kapasitas, dan 6) perhitungan anggaran
daur-hidup produk.
 EKMA4314/MODUL 8 8.45
TES F OR M AT IF 2
1) Kos yang digunakan untuk tiap transaksi penjualan yang terjadi di sebut
kos ....
A. jaringan penjualan
B. pelanggan tingkat unit
C. pelanggan tingkat batch
D. pelanggan tingkat produk
2) Aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah bagi produk adalah ....
A. penerapan sistem Just-in-Time
B. penggunaan standar Kaizen
C. penjadwalan dan Perpindahan
D. pemeriksaan dan Penerapan sistem Just-in-Time
3) Dimensi utama dari pengukuran kinerja aktivitas adalah kecuali ....

A. kualitas
B. kuantitas
C. waktu
D. efisiensi
4) Kos untuk menagih pelanggan yang telat membayar termasuk dalam

kategori kos ....
A. jaringan penjualan
B. pelanggan tingkat unit
C. pendukung penjualan
D. pelanggan tingkat produk
Informasi ini untuk menjawab pertanyaan soal No.5 sampai dengan No.7.
Setiap unit dari suatu produk memerlukan 6 komponen. Rata-rata jumlah
komponen adalah 6,5 karena kegagalan komponen memerlukan pengerjaan
ulang dan komponen tambahan. Dengan mengembangkan hubungan dengan
pemasok yang tepat dan meningkatkan kualitas komponen yang dibeli, rata-
rata komponen bisa berkurang hingga 6 komponen per unit. Kos per
komponen adalah Rp550.000
5) Akar penggerak kos aktivitas adalah ....

A. desain produk
B. pemasok
C. tata letak pabrik

D. desain proses
6) Ukuran pengurangan kos yang dilakukan perusahaan adalah ....
A. pemilihan aktivitas
B. pengurangan aktivitas
C. eliminasi aktivitas
D. penyatuan aktivitas
7) Perkiraan kos dari pengurangan kos aktivitas tidak bernilai tambah
sebesar ....
A. Rp300.000 per unit
B. Rp275.000 per unit
C. Rp550.000 per unit
D. Rp400.000 per unit
Informasi ini untuk menjawab pertanyaan Soal No. 8 sampai dengan No.10.
Suatu pabrik memproduksi 100 jenis produk elektronik. Setiap produk
membutuhkan rata-rata 8 komponen yang dibeli dari pemasok luar. Tiap
bagian komponen tersebut berbeda-beda. Dengan mendesain ulang produk
maka untuk memproduksi 100 jenis produk akan memiliki 4 komponen yang
sama. Kondisi ini akan mengurangi permintaan untuk pembelian,
penerimaan, dan pembayaran tagihan. Perkiraan penghematan dari
pengurangan permintaan sebesar Rp90.000.000 per bulan.
8) Perkiraan kos aktivitas tidak bernilai tambah sebesar ....

A. Rp900.000.000 per bulan
B. Rp9.000.000 per bulan
C. Rp90.000.000 per bulan
D. Tidak terdapat penghematan kos
9) Akar penggerak dari kos aktivitas adalah ....
A. tata letak pabrik
B. banyaknya pemasok
C. desain proses
D. desain produk
10) Ukuran pengukuran kos yang dilakukan perusahaan tersebut adalah ....
A. Pemilihan aktivitas
B. Pengurangan aktivitas
C. Eliminasi aktivitas
D. Penyatuan aktivitas
 EKMA4314/MODUL 8 8.47


Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

belum dikuasai.
Tes Formatif 1
1) B. Volume-based costing selalu menggunakan dasar pembebanan
overhead pabrik berdasarkan volume (unit).
2) B. Unit level digunakan baik di VBC maupun ABC.
3) C. Ketidakakuratan adalah pada pembebanan kos produk untuk kos
tidak langsung, yang dalam hal ini adalah overhead pabrik.
4) D. ABC menyediakan informasi yang akurat untuk keputusan-
keputusan tersebut.
5) D. Implementasi ABC membutuhkan kos yang tinggi dan waktu yang
lama (karena dibutuhkan survei untuk melihat aktivitas yang tepat
yang memicu timbulnya kos overhead); ABC tidak bermanfaat
untuk perusahaan yang membuat 1 jenis produk, karena semua kos
overhead hanya akan dibebankan ke satu produk tersebut.
6) C. Unit level menyebabkan distorsi kos pada VBC.
7) A. Lot bahan baku yang dipindahkan merupakan penggerak aktivitas
pada penanganan bahan baku (batch level).
8) D. ABM dan ABC memberikan manfaat pada keputusan-keputusan
tersebut.
9) C. Plat logam dipotong sesuai ukuran merupakan aktivitas proses
produksi, yang berarti merupakan aktivitas yang bernilai-tambah.
10) C. Penyetelan (setup) mesin merupakan aktivitas di tingkat batch.
Tes Formatif 2
1) C. Kos yang terjadi pada setiap transaksi penjualan adalah termasuk
kategori kos pelanggan tingkat batch, di antaranya adalah kos
penagihan, kos pemesanan barang, retur penjualan.
2) C. Penjadwalan (schedulling) dan perpindahan (moving) adalah
aktivitas yang tidak bernilai-tambah.
3) B. Dimensi utama pengukuran kinerja aktivitas adalah efisiensi,
kualitas, dan waktu.
4) D. Kos yang dikeluarkan untuk menagih pelanggan yang telat
membayar termasuk kategori kos pelanggan tingkat produk.
5) B. Pemasok merupakan akar penggerak kos aktivitas, karena dengan
membuat hubungan dengan pemasok yang baik maka komponen
dapat dihemat penggunaannya.
 EKMA4314/MODUL 8 8.49
6) C. Eliminasi merupakan aktivitas pengurangan kos, di mana dengan

pengurangan komponen yang digunakan akan terjadi penghematan.
7) B. Rp275.000 (= 6.5 – 6)  Rp550.000).
8) C. Rp90.000.000 yang merupakan pengurangan permintaan.
9) D. Desain produk, dengan desain ulang produk maka diperoleh 4
komponen yang sama di setiap jenis produk yang diproduksi.
10) D. Penyatuan aktivitas dari 100 jenis produk sehingga ada 4 komponen
yang sama.
Glosarium
Activity-based costing : pendekatan pembebanan kos yang pertama-
(kalkulasi kos berbasis tama menggunakan penelusuran langsung dan
aktivitas). penggerak untuk membebankan kos pada
aktivitas, kemudian menggunakan berbagai
penggerak untuk membebankan kos pada objek
kos.
Activity–based : pendekatan atas keseluruhan sistem dan
management terintegrasi yang memusatkan perhatian
(manajemen berbasis manajemen pada berbagai aktivitas dengan
aktivitas). tujuan meningkatkan nilai bagi pelanggan dan
laba yang diperoleh.
Activity driver : faktor-faktor yang mengukur konsumsi
(penggerak aktivitas). berbagai aktivitas berdasarkan produk atau
objek kos lainnya.
Activity elimination : proses mengeliminasi aktivitas yang tidak
(eliminasi aktivitas). menambah nilai.
Activity reduction : menurunkan waktu dan sumber daya yang
(pengurangan dibutuhkan oleh sebuah aktivitas.
aktivitas).
Activity selection : proses memilih di antara berbagai rangkaian
(pemilihan aktivitas). aktivitas yang disebabkan oleh berbagai pilihan
strategi.
Activity sharing : meningkatkan efisiensi atas berbagai aktivitas
(pembagian aktivitas). yang dibutuhkan dengan menggunakan skala
ekonomi.
Batch-level driver : suatu ukuran dari aktivitas yang bervariasi
(penggerak tingkat batch). dengan jumlah batch yang diproduksi.
Benchmarking : pendekatan yang menggunakan praktik-praktik
(patok duga). terbaik sebagai dasar untuk mengevaluasi
kinerja aktivitas.
Cost object (objek kos). : item atau aktivitas apapun yang kosnya
dibebankan dan diukur.
Cost pools (tempat : kategori-kategori di mana overhead dibagi
penampungan kos). untuk tujuan perhitungan tarif overhead lebih
dari satu.
 EKMA4314/MODUL 8 8.51
Customer unit – level : sumber daya yang digunakan untuk setiap unit
cost (Kos pelanggan yang terjual kepada pelanggan.
tingkat unit).
Customer batch– level : sumber daya yang digunakan setiap transaksi
cost (Kos pelanggan penjualan terjadi.
tingkat batch).
Customer product– : sumber daya yang digunakan untuk
level cost memberikan jasa kepada pelanggan tanpa
(Kos pelanggan tingkat mempedulikan jumlah unit yang dibeli oleh
produk). pelanggan tersebut.
Distribution – channel : sumber daya yang digunakan di setiap saluran
cost (Kos jaringan distribusi yang digunakan perusahaan.
distribusi).
Driver (peggerak). : faktor-faktor yang menyebabkan perubahan
dalam penggunaan sumber daya, penggunaan
aktivitas, kos, dan pendapatan.
Fixed cost (kos tetap). : suatu kos yang tidak berubah secara total pada
saat aktivitas bisnis meningkat atau menurun.
Kaizen standard : standar interim yang mencerminkan perbaikan
(standard kaizen). yang direncanakan pada suatu periode
mendatang.
Nonvalue-added : aktivitas selain aktivitas yang benar-benar
activity (aktivitas tidak penting untuk tetap ada dalam bisnis.
bernilai tambah).
Plant-level driver : ukuran dari suatu aktivitas untuk
(penggerak tingkat mempertahankan kapasitas di lokasi produksi.
pabrik).
Process value analysis : pendekatan yang berfokus pada proses dan
(analisis nilai proses). aktivitas serta menekankan kinerja keseluruhan
sistem, bukan kinerja perorangan.
Product-level driver : ukuran dari suatu aktivitas yang dilaksanakan
(penggerak tingkat untuk memungkinkan produksi tiap jenis
produk). produk yang berbeda.
Sales – sustaining cost : sumber daya yang dikeluarkan untuk
(Kos pendukung memelihara penjualan dan kegiatan jasa yang
penjualan). tidak dapat diklasifikasikan berdasarkan unit,
pelanggan, dan saluran distribusi.
Unit-level driver : ukuran dari suatu aktivitas yang bervariasi

(penggerak tingkat dengan jumlah unit yang diproduksi dan dijual.
unit).
Value-added activity : aktivitas yang dibutuhkan sebuah organisasi
(aktivitas bernilai untuk mencapai tujuan dan bertahan.
tambah).
 EKMA4314/MODUL 8 8.53
Daftar Pustaka


McGraw-Hill.


Modul 9
Laporan untuk Manajemen

PEN D A HU L UA N
S emua aktivitas yang dilakukan oleh semua bagian dalam suatu organisasi,
harus terekam dalam sebuah laporan yang tersusun secara sistematis dan
bertujuan. Disusun secara sistematis artinya laporan harus disusun menurut
langkah-langkah tertentu yang efisien, memenuhi prinsip-prinsip pelaporan
yang baik, menggunakan format-format yang tepat, dan mengikuti
mekanisme pelaporan yang jelas. Laporan harus bertujuan, artinya laporan
harus disusun sesuai dengan tujuan para pengguna laporan dan sesuai dengan
kepada siapa laporan tersebut ditujukan.
Modul 9 ini hanya terdiri dari 1 kegiatan belajar yang membahas tentang
konsep dasar pembuatan laporan kepada manajemen dan prinsip-prinsip
dasar laporan, langkah-langkah atau proses penyusunan laporan manajemen,
dan jenis-jenis laporan manajemen, termasuk latihan. Kegiatan belajar dalam
Modul 9 ini diakhiri dengan evaluasi atas pemahaman dan penguasaan
peserta didik terhadap materi yang dibahas dalam bentuk tes formatif.
1. menjelaskan tujuan pembuatan laporan;
2. menjelaskan prinsip-prinsip dasar laporan;
3. menjelaskan proses penyusunan laporan;
4. menjelaskan jenis-jenis laporan manajemen;
5. menyusun laporan manajemen.
Kegiatan Belajar
Laporan untuk Manajemen
P erusahaan adalah organisasi yang memiliki rentang kompleksitas yang

sangat panjang. Artinya, dilihat dari sudut skala usaha ada perusahaan
yang berskala kecil, perusahaan berskala menengah, dan perusahaan berskala
besar. Dilihat dari luasan cakupan pasar, ada perusahaan yang bersifat lokal,
regional, dan internasional. Dilihat dari sisi jenis bidang usaha ada
perusahaan jasa yang sangat sederhana sampai kompleks, perusahaan dagang,
dan perusahaan manufaktur. Demikian pula jika dilihat dari penggunaan
teknologi, ada perusahaan yang sepenuhnya padat karya, dan ada perusahaan
yang sepenuhnya padat modal dengan teknologi yang sangat canggih.
Apapun jenis perusahaan, lingkup perusahaan, skala perusahaan, dan lain
sebagainya, yang pasti adalah semua perusahaan tersebut memiliki sistem
perencanaan, sistem pengendalian, sistem pengambilan keputusan, sistem
pengawasan, dan sistem pelaporan yang berbeda-beda sesuai dengan jenis
dan karakteristik perusahaan termasuk karakteristik lingkungan di mana
perusahaan beroperasi. Salah satu sistem yang penting adalah sistem
pengawasan. Dalam perusahaan kecil yang pada umumnya perusahaan
perseorangan, pengawasan cukup dilakukan oleh pimpinan sendiri, bahkan
semua proses manajerial dilakukan sendiri oleh pimpinan yang sekaligus
sebagai pemilik.
Pemilik yang merangkap sebagai manajemen melakukan semua aktivitas
mulai dari perencanaan, pengendalian, pelaporan, dan evaluasi. Pemilik akan
melihat secara langsung kegiatan karyawannya dan laporan yang ditujukan
kepadanya sering kali bersifat lisan atau dalam bentuk tulisan yang
sederhana.
Ketika perusahaan semakin berkembang, jumlah aktivitas semakin
kompleks, jumlah karyawan semakin banyak, fungsi-fungsi yang terjadi
dalam organisasi juga berkembang, maka pemilik akan semakin memiliki
keterbatasan di dalam melakukan fungsi-fungsi manajemen. Pemilik
perusahaan akan semakin sulit dalam melaksanakan tugas-tugasnya,
melakukan pengawasan sendiri, dan laporan-laporan yang dilakukan secara
lisan menjadi tidak efektif .
Manusia memiliki keterbatasan dan tidak mungkin mengingat sekian
banyak persoalan. Di samping itu, jika manajemen tidak segera
mengembangkan sistem pengawasan dan sistem pelaporan yang memadai,

ada risiko bahwa banyak hal penting yang tidak terekam. Oleh karena itu,
perusahaan-perusahaan menengah ke atas, di mana skala usahanya sudah
meningkat, jumlah karyawan banyak, jumlah departemennya lebih dari empat
buah, maka manajemen memerlukan adanya pendelegasian wewenang untuk
pengambilan keputusan dan juga untuk menjalankan pengawasan atas operasi
perusahaan.
Setiap kali terjadi pelimpahan wewenang dari manajemen pada level
yang lebih tinggi ke manajemen pada level di bawahnya, akan selalu disertai
dengan pemberian tanggung jawab dari manajemen level yang lebih rendah
ke level manajemen yang lebih tinggi. Penerima wewenang harus
mempertanggungjawabkan wewenang yang dilimpahkan kepadanya. Ia harus
selalu melaporkan perkembangan-perkembangan perusahaan dan masalah-
masalah yang dihadapinya. Dalam konteks ini, laporan lisan tentu saja sangat
tidak efektif sehingga memerlukan laporan tertulis yang disusun secara
sistematik.
Pada bagian berikut ini akan dibahas bagaimana seharusnya dan
sebaiknya laporan untuk manajemen dibuat demi keefektifan dan keefisienan,
sehingga terjadi kelancaran dan keteraturan jalannya perusahaan. Di samping
membahas masalah jenis-jenis laporan yang harus dibuat, juga dibahas proses
penyusunan laporan yang dihubungkan dengan individual sebagai
penanggung jawab laporan tersebut. Dalam konteks akuntansi manajemen
sistem pelaporan yang berkaitan dengan konsep pertanggungjawaban disebut
dengan akuntansi pertanggungjawaban (responsibility accounting).
A. KONSEP DASAR PELAPORAN
Setiap manajemen sebagai individu, dalam sebuah perusahaan, memiliki

gaya yang berbeda-beda satu sama lainnya. Mereka memiliki gaya kognitif
yang berbeda, cara memproses informasi yang berbeda, cara menganalisis
informasi yang berbada, dan bahkan gaya pengambilan keputusan yang juga
berbeda. Oleh karena itu, sebetulnya tidak ada standar pelaporan dan laporan
yang efektif untuk seluruh jenis perusahaan. Perusahaan yang satu akan lebih
tepat menggunakan uraian yang panjang lebar dalam laporannya tetapi
perusahaan lain akan lebih tepat membuat laporan yang singkat.
Akan tetapi, secara umum ada konsep dasar yang harus dipenuhi oleh
sebuah laporan yang baik. Setiap perusahaan dalam pembuatan laporan tentu
saja harus disesuaikan dengan besar kecilnya perusahaan, jenis usaha,

kemampuan (pendidikan), penerima laporan, dan sebagainya.
1. Membuat Informasi Efektif

Pelaporan, apapun bentuknya harus mampu menjadikan data yang
disajikan memberi informasi yang efektif. Informasi yang efektif adalah
informasi yang memiliki karakteristik kualitatif tertentu seperti: valid,
reliable, tepat waktu, relevan, dan dapat dipahami oleh penggunanya. Valid
artinya informasi tersebut harus sesuai dengan tujuan penggunaannya dan
tepat sasaran. Reliable berarti informasi yang disajikan harus dapat dipercaya
dan akurat. Tepat waktu berarti informasi harus disajikan tepat pada saat
dibutuhkan. Informasi yang valid dan reliable tidak akan berguna jika
disajikan tidak tepat pada waktu yang dibutuhkan. Relevan berarti sesuai
dengan tujuan penggunaannya. Mudah dipahami berarti informasi tersebut
harus disajikan dengan cara tertentu, baik dalam bentuk tabel, grafik, trend,
ataupun komparasi.
Kelihatannya tidak perlu diperdebatkan mengenai pentingnya penyajian
sebuah laporan. Sebagai ilustrasi, jika biaya belum dapat dikendalikan,
upaya-upaya penjualan akan sulit diarahkan ke jalur yang tepat. Perencanaan
laba akan menjadi tidak efektif, jika fakta tidak disajikan kepada eksekutif
dan supervisor dengan cara-cara tertentu, yang mudah dipahami sehingga
penerima laporan segera mengambil tindakan atas informasi yang terdapat
dalam laporan tersebut. Dalam konteks ini, bahkan tidak cukup hanya
menyajikan fakta belaka. Fakta tersebut harus dapat dipahami,
signifikansinya harus direalisasikan oleh tim manajemen, dan manajemen
harus termotivasi.
Laporan tidak hanya sekedar menyajikan tabulasi dan tabel-tabel,
melainkan harus meringkas intisari data. Informasi harus disaring dan
digarisbawahi untuk memberikan basis bagi tindakan eksekutif. Jika hal ini
tidak dilakukan, justru kerugian bisa dua kali lipat. Biaya untuk penyajian
data itu sendiri sudah merupakan pemborosan. Oleh karena itu, jangan
sampai ada tindakan koreksi lagi untuk informasi-informasi yang tidak
diperlukan.
2. Laporan Berulang dan Laporan Khusus

Pisahkan dengan tegas laporan berulang (repetitive) dan laporan khusus
(special). Artinya, laporan yang disajikan ke departemen controller harus
disiapkan dan disajikan dengan cara berbeda antara laporan yang bersifat
berulang (repetitive) dan laporan yang bersifat khusus (special). Laporan
yang bersifat berulang dilakukan secara rutin dan reguler. Laporan seperti ini
harus menggunakan format yang standar dan konsisten. Sebaiknya laporan-
laporan seperti ini ditangani secara sistemik, artinya menggunakan sistem
yang dibangun secara otomatis. Tidak perlu ada penggunaan energi atau
upaya yang berlebihan untuk menyiapkan laporan yang bersifat berulang dan
rutin. Sebagai contoh, laporan laba rugi, neraca, dan laporan aliran kas.
Untuk menyiapkan laporan-laporan tersebut, pada umumnya, perusahaan
sudah mengembangkan sistem akuntansi dan sistem pelaporannya. Dalam
laporan berulang ini pada bagian pendahuluan biasanya berisi ringkasan
selayang pandang atau secara garis besar mengenai isi laporan.
Sementara itu, laporan khusus biasanya digunakan untuk melaporkan
isu-isu khusus, sebagai contoh komponen biaya-biaya tertentu meningkat
sangat tajam jauh melebihi biaya yang direncanakan. Tidak seperti laporan
yang bersifat berulang, format laporan khusus biasanya mengikuti isi laporan,
artinya tergantung pada apa yang dilaporkan dan situasi saat laporan dibuat.
Pada bagian pendahuluan laporan khusus, harus memuat atau menyatakan
dengan jelas isu apa yang dilaporkan dalam laporan tersebut. Jika dipandang
perlu, pada bagian pendahuluan berisi indeks yang menjelaskan proses
keputusan. Para penerima laporan harus mengerti isu-isu yang dilaporkan.
Dalam laporan khusus ini, juga harus memuat simpulan dan rekomendasi.
Alternatif-alternatif dari rekomendasi tersebut harus disertai dengan argumen
kuat yang mendukungnya.
3. Lima Prinsip Penyajian Laporan

Konsep yang ketiga adalah bahwa laporan yang efektif sebaiknya
meliputi paling tidak lima prinsip penyajian laporan, sebagai berikut, yaitu
(a) prinsip pertanggungjawaban; (b) prinsip management by exception; (c)
prinsip keterbandingan, artinya angka-angka dalam laporan sebaiknya ada
pembandingnya; (d) prinsip peringkasan, yaitu bahwa laporan harus disusun
semakin ke tingkat atas semakin berbentuk ringkasan (executive summary);
dan (e) prinsip komentar dan interpretasi, bahwa laporan sebaiknya meliputi
komentar dan keterangan serta interpretasi yang baik dari pembuat laporan.
a. Prinsip pertanggungjawaban
Berdasarkan prinsip pertanggungjawaban ini diseminasi fakta-fakta dan
gambar-gambar mengenai pendapatan dan biaya dari sebuah segmen
dalam suatu organisasi dapat dilaporkan dengan baik. Dalam membuat
laporan sebaiknya penanggung jawab dari laporan tersebut harus
dicantumkan dengan jelas karena di dalam evaluasi penanggung jawab
bisa menjelaskan penyebab-penyebab terjadinya penyimpangan-
penyimpangan, pemborosan-pemborosan, atau sebagainya. Sebaliknya,
pembaca laporan atau atasan atau pimpinan bisa menilai hasil kerja dari
penanggung jawab laporan serta bawahan-bawahannya.
Laporan-laporan yang tidak menyebutkan siapa penanggungjawabnya
sering kali sukar diperbaiki karena kurang jelas siapa yang langsung
berhubungan dengan perbaikan laporan tersebut. Untuk itu, sebaiknya
setiap laporan dihubungkan dengan penanggung jawab dan sekaligus
sebagai laporan pertanggungjawaban individu-individu yang menerima
pelimpahan wewenang. Di samping itu, laporan-laporan harus
dibandingkan dengan dasar-dasar penilaian, misalnya standar anggaran
atau pencapaian tahun sebelumnya, dan lain sebagainya. Ilustrasi yang
disajikan pada Tabel 9.1, Tabel 9.2, dan Tabel 9.3 menunjukkan prinsip
pertanggungjawaban dalam pelaporan.
Laporan tersebut disusun dari lingkup tanggung jawab manajer yang
lebih sempit ke lingkup yang lebih luas. Dengan laporan semacam itu
kita dapat mengetahui penyebab terbesar dari penyimpangan laba
perusahaan sebesar Rp41.000.000 dengan cepat (penyebab terbesar
adalah penyimpangan yang merugikan dari manajer DKI Jaya). Oleh
sebab itu, manajer puncak dapat segera melakukan koreksi-koreksi yang
diperlukan.
b. Prinsip manajemen pengecualian (management by exception)

Secara umum dapat dikatakan, bahwa untuk tujuan pengendalian,
perhatian harus ditujukan pada hal-hal yang menyimpang dari kebiasaan.
Akibat adanya perluasan fungsi, seorang eksekutif tidak ada waktu untuk
melihat data secara keseluruhan dan rinci. Oleh karena itu, akan lebih
bermanfaat dan efisien jika yang dilaporkan hanya yang menyimpang
saja. Melaporkan jumlah pekerja yang tidak hadir dalam suatu hari, jauh
lebih efisien dibandingkan dengan melaporkan seluruh pekerja yang
hadir.
Dengan menyajikan data yang menyimpang maka pihak eksekutif

dengan segera dapat memberi perhatian terhadap penyimpangan tersebut
dan mencari solusinya. Jika sebuah perusahaan memiliki toleransi
terhadap penyimpangan sebesar 2,5% maka yang perlu dilaporkan
adalah setiap penyimpangan yang melebihi 2,5%. Tabel 9.1, Tabel 9.2,
Tabel 9.3 merupakan contoh laporan yang menggunakan prinsip
pertanggungjawaban.
Tabel 9.1.
PT. Distributor Utama
Laporan Pertanggungjawaban
Untuk Manajer Produk-Mesin A Wilayah Surabaya
Juni 200x
Bulan ke 6/semester I Jumlah untuk semester I

Keterangan Anggaran Selisih Anggaran Selisih
Penjualan Rp. 180 Rp. 10 Rp. 1.000 Rp. 50
Biaya Variabel 80 11 310 55
Marjin Kontribusi 100 -1 690 -5
Biaya Tetap
Langsung 60 4 355 30
Marjin Produk 40 3 335 25
Tabel 9.2.
Untuk Manajer Wilayah Surabaya
Juni 200x
Bulan ke 6/semester I Jumlah untuk semester I

Margin Produk:
1. Mesin A 40 3 335 25
2. Mesin B 40 -4 238 -10
3. Mesin C 20 2 200 25
Jumlah Marjin Produk 100 1 773 40
Biaya Regional
Surabaya 40 -5 -250 -30
Marjin Reg. Surabaya 60 -4 523 10
Tabel 9.3.
Untuk Seluruh Wilayah
Juni 200x
Bulan ke 6/Semester I Jumlah untuk Semester I

Marjin Regional
1. Surabaya 60 -4 523 25
2. Semarang 40 5 100 10
3. Yogyakarta 10 2 52 5
4. DKI Jaya -5 -35 75 -20
5. Bandung 8 6 65 25
Jumlah Marjin
Regional 113 -26 815 45
Biaya umum
perusahaan 40 -15 -250 -30
Laba Perusahaan 73 -41 565 15
c. Prinsip keterbandingan
Laporan yang menyajikan data mengenai kinerja aktual saja tidak
memiliki signifikansi yang berarti bagi pengguna laporan. Data aktual
seharusnya dibandingkan dengan target atau standar atau pencapaian
kinerja pada periode sebelumnya, atau ukuran-ukuran lainnya.
Perbandingan antara data aktual dengan anggaran, atau standar, atau
kinerja masa lalu sangat diperlukan. Karena tanpa data pembanding,
pembaca laporan akan mengevaluasi dengan interpretasinya sendiri atau
dengan data yang secara subjektif dianggap sebagai pembanding yang
objektif. Hal ini bisa menimbulkan salah tafsir yang berakibat pada
keliru mengambil keputusan. Oleh karena itu, data pembanding yang
disampaikan akan sangat membantu pembaca laporan dalam menilai,
menganalisis, mengevaluasi isi laporan, kemudian mengambil
keputusan.
Sebagai contoh: Departemen A mengeluarkan biaya pemasaran sebesar
Rp750.000.000, di sini pembaca laporan tidak mengetahui apakah biaya
pemasaran tersebut cukup efisien atau tidak bagi departemen yang
bersangkutan. Apakah biaya tersebut naik atau turun dibandingkan
periode sebelumnya tidak diketahui sehingga sukar diinterpretasikan.
d. Prinsip peringkasan
Informasi yang dibutuhkan seorang tenaga penjual akan sangat berbeda
dengan informasi yang dibutuhkan oleh seorang supervisor penjualan,
dan akan sangat berbeda dengan informasi yang dibutuhkan oleh seorang
manajer penjualan. Dengan area yang sangat luas, seorang manajer
penjualan tidak mungkin dapat melihat keadaan setiap wilayah secara
mendetail. Semakin tinggi jabatan, semakin luas cakupan
pengendaliannya. Semakin besar perusahaan berarti semakin besar dan
semakin luas pengawasan yang harus dilakukan oleh pimpinan. Semakin
banyak karyawan semakin banyak pula tingkat atau jenjang
kepemimpinan. Ketika perusahaan masih kecil (perseorangan misalnya)
pimpinan cukup dibantu wakilnya yaitu seorang mandor (supervisor)
sebagai pengawas pekerja, tetapi semakin besar dan semakin luas operasi
perusahaan tidak mungkin semua kegiatan ditangani dan diawasi oleh
satu orang saja. Ada direktur produksi yang membawahi pengawas
produksi. Pengawas produksi membawahi kepala departemen, kepala
departemen membawahi mandor-mandor atau supervisor, dan para
mandor (supervisor) tersebut membawahi buruh-buruh. Demikian pula
bagian-bagian lainnya, seperti direktur penjualan, direktur teknik,
direktur personalia dan sebagainya, memiliki bawahan-bawahan yang
berjenjang.
Semakin ke atas jenjang kepemimpinannya, berarti semakin besar dan
luas tanggung jawabnya, banyak masalah harus dipecahkan. Oleh karena
itu, sebaiknya laporan-laporan yang dibuat oleh masing-masing bagian
atau jenjang memakai prinsip semakin ke atas semakin ringkas. Dalam
konteks ini prinsip ”by exception” juga bisa diterapkan, artinya tidak
perlu melaporkan semuanya, hanya yang menyimpang saja. Artinya,
laporan yang disampaikan semakin ke jenjang atas ”semakin ringkas,
tapi menyangkut masalah luas” hanya penyimpangan-penyimpangan
yang serius (material) saja yang ditonjolkan, khususnya laporan-laporan
untuk direktur ke atas. Sedangkan masalah-masalah kecil seperti
penyimpangan-penyimpangan yang tak material pengaruhnya tidak
signifikan terhadap proses pengambilan keputusan bersifat rutin cukup
dievaluasi di tingkat jabatan menengah ke bawah.
e. Prinsip komentar dan interpretasi

Tujuan utama dari laporan adalah mengkomunikasikan ide-ide kepada
pihak lain. Jika laporan dalam bentuk tulisan, ada kemungkinan ketika
laporan tersebut dibaca pihak lain atau pengguna, para penyusunnya
tidak ada bersama pembacanya. Oleh karena itu, laporan harus dapat
dipahami tanpa menanyakan kepada penyusunnya.
Di samping itu, ada kemungkinan para pembaca laporan tidak dari

disiplin ilmu yang sama. Setiap orang dalam profesi akuntansi, misalnya,
dengan segera dapat mengetahui makna sebuah gambar dan data yang
disajikan, tetapi belum tentu hal itu dapat dilakukan oleh orang pada fungsi
yang berbeda. Oleh karena itu, setiap laporan yang disajikan harus disertai
interpretasi komentar atas laporan tersebut. Laporan harus dapat menjelaskan
isinya sendiri.
Laporan tanpa komentar atau keterangan dari pembuat laporan sering
kali tidak mempunyai arti atau tidak bisa dibaca oleh pembaca laporan.
Seperti misalnya laporan mengenai hasil penjualan yang naik drastis yang
menunjukkan jumlah rupiah yang naik luar biasa, tanpa ada keterangan atau
komentar dari pembuat laporan sehingga sangat mungkin pembaca akan
mengambil kesimpulan yang salah atau sama sekali tidak tahu arti laporan
tersebut. Apakah kenaikan tersebut wajar atau karena masalah khusus dan
sebagainya. Komentar dan keterangan dari pembuat laporan sangat
membantu pembaca laporan untuk menentukan analisis atau evaluasi yang
diperlukan. Dalam sebuah laporan laba rugi, misalnya, tampak bahwa laba
sebelum pajak sangat tinggi meningkat tajam dibandingkan tahun
sebelumnya. Harus ada penjelasan apakah laba yang tinggi tersebut berasal
dari kegiatan operasional utama perusahaan atau dari kegiatan lain-lain yang
bukan merupakan kegiatan utama perusahaan atau justru berasal dari
kejadian-kejadian luar biasa yang bersifat insidental. Inilah esensi dari prinsip
komentar dan interpretasi tersebut.
Di samping kelima prinsip dasar laporan tersebut, untuk lebih baik dan
mengenai sasaran, laporan yang dibuat sebaiknya memenuhi syarat-syarat
tambahan sebagai berikut.
1) Memiliki nilai prediktif
Laporan yang disampaikan harus memiliki nilai prediktif, artinya dapat
digunakan sebagai dasar untuk melakukan prediksi oleh para pengguna
laporan.
2) Laporan sebaiknya sederhana dan jelas baik data maupun komentar dan
keterangannya.
 EKMA4314/MODUL 9 9.11
3) Bahasa dalam laporan hendaknya mudah dimengerti oleh pembaca

laporan. Artinya, laporan disusun dengan menggunakan tata bahasa yang
benar dan penggunaan kata yang efisien.
4) Laporan harus menggambarkan hal-hal yang sebenarnya, terutama untuk
laporan informasional. Data harus objektif dan akurat.
5) Sedapat mungkin menarik, artinya melaporkan hal-hal penting dan
urgent.
6) Lampiran hendaknya disesuaikan dengan tingkat pejabat yang akan
membaca baik masalah bahasa maupun isi komentarnya.
7) Laporan harus bersifat penting untuk disampaikan bukan masalah yang
setiap orang sudah pasti tahu.
8) Biaya pembuatan laporan harus bisa dipikirkan seefisien mungkin.
B. LANGKAH-LANGKAH PENYAJIAN LAPORAN
Berikut ini pada Gambar 9.1 disajikan sifat laporan dan langkah-langkah
penyiapan laporan. Laporan yang bersifat rutin menggunakan format standar,
sedangkan laporan yang bersifat spesifik menggunakan format yang relevan
dengan materi yang dilaporkan serta isu-isu spesifik yang dilaporkan.
Mempertimbangkan Tujuan yang

diinginkan dan Isu -isu Khusus
Laporan R utin Laporan Khusus
Pergunakan Format Pergunakan Format

Standar Relevan
Pendahuluan: Pendahuluan:
Ringkasan Garis Besar Pernyataan isu -isu
Pendekatan Analitik
Pokok -pokok Pokok -pokok

(highlights) (highlights)
Diskusi dan Komentar Diskusi dan Komentar

(Ketika dapat diaplikasikan) (siapkan analisis pendukung
ketika mencukupi)
Implikasi Saran -saran Rekomendasi

alternatif
Gambar 9.1.
Langkah-langkah Penyiapan Laporan
Tahap awal dalam penyiapan laporan adalah mengidentifikasi tujuan

pelaporan dan isu-isu khusus yang hendak dilaporkan. Kemudian
menentukan sifat laporan apakah laporan yang akan dibuat bersifat rutin
berulang atau laporan bersifat khusus mengenai isu spesifik. Pentingnya
penentuan sifat laporan ini karena terkait dengan bentuk atau format laporan
yang akan dipergunakan. Jika laporan bersifat berulang maka format laporan
bersifat standar, jika laporan bersifat khusus maka format laporan yang
digunakan juga spesifik relevan dengan isi dan tujuan laporan.
Langkah selanjutnya, untuk laporan berulang, adalah membuat ringkasan
eksekutif tentang isi laporan secara garis besar. Sedangkan untuk laporan
khusus pada bagian ini dibuat ringkasan isu-isu khusus yang menjadi fokus
perhatian dalam laporan khusus tersebut. Pada laporan khusus ini
 EKMA4314/MODUL 9 9.13
dipergunakan pendekatan analitik untuk menjawab mengapa? Dan

bagaimana? Oleh karena itu, pada laporan khusus harus ada implikasi, saran-
saran alternatif, dan rekomendasi dari pembuat laporan.
C. JENIS-JENIS LAPORAN
Laporan manajemen internal dapat diklasifikasikan menurut berbagai

cara, misalnya menurut sifatnya ada laporan rutin dan laporan khusus;
menurut pihak penerima ada laporan internal dan laporan eksternal; dan lain
sebagainya. Jenis laporan yang dibuat dan diperlukan oleh berbagai jenis
perusahaan, tentu saja tidak mungkin diidentifikasikan dan dihitung dengan
pasti jenisnya. Akan tetapi, dasar klasifikasi yang paling praktikal adalah
menurut fungsi atau tujuan. Secara umum, laporan-laporan yang didasarkan
pada fungsi atau tujuan dan ditujukan untuk manajemen bisa dikelompokkan
ke dalam tiga kelompok, yaitu: (1) laporan-laporan perencanaan (planning
report); (2) laporan-laporan pengawasan (control report); dan (3) laporan-
laporan informasi (information report).
1. Laporan-laporan Perencanaan
Laporan perencanaan berkaitan dengan program-program yang bersifat
antisipatif untuk operasi atau kondisi keuangan masa yang akan datang.
Laporan jenis ini berisi uraian dan penjelasan serta penyebaran dari rencana
perusahaan.
Laporan perencanaan ini diklasifikasikan ke dalam tiga macam laporan
perencanaan, berdasarkan jangka waktu perencanaan, yaitu berikut ini.
a. Laporan perencanaan jangka pendek: korporasi atau divisi
Laporan ini berisi proyeksi atau program-program yang disusun secara
reguler mencakup sebagian besar perusahaan secara relatif, atau sebagian
besar segmen. Proyeksi yang disajikan secara relatif berjangka waktu
pendek, umumnya tidak lebih dari satu tahun. Contoh-contoh laporan ini
adalah:
1) laporan estimasi laba dan biaya;
2) laporan estimasi aliran kas; dan
3) laporan estimasi kondisi keuangan.
b. Laporan perencanaan studi khusus jangka pendek atas suatu segmen
Pengelompokan ini dimaksudkan untuk menyajikan atau melaporkan
hasil studi khusus mengenai segmen tertentu, atau masalah-masalah
tertentu, atau segmen-segmen substandar, di mana manajemen harus

memberi perhatian tertentu. Laporan khusus ini mencakup semua studi-
studi khusus tetapi hanya untuk fungsi-fungsi terbatas atau wilayah
geografi tertentu yang berkaitan dengan bisnis. Contoh-contoh laporan
khusus jangka pendek adalah:
1) laporan distribusi produk di wilayah tertentu;
2) laporan kompensasi tenaga penjual;
3) laporan biaya penanganan gudang – area tertentu; dan
4) hasil studi lokasi pabrik di wilayah tertentu.
c. Laporan perencanaan jangka menengah dan panjang
Laporan perencanaan jangka panjang bersifat melihat berbagai
kemungkinan di masa yang akan datang dalam jangka panjang,
mencakup proyeksi lima sampai sepuluh tahun. Laporan jangka
menengah dan jangka panjang pada umumnya dijabarkan dalam
anggaran (budget) pembelian barang modal, perencanaan ekspansi, dan
sebagainya. Contoh Laporan Perencanaan Biaya Overhead Pabrik,
disajikan pada Tabel 9.4 berikut ini.
Tabel 9.4.
Laporan Perencanaan Biaya Produksi
Keterangan April Mei Juni Total

Produksi dalam unit 10.000 12.500 15.000 37.500
Biaya Produksi (Rp):
-Utilitas Rp6.000 Rp7.000 Rp8.000 Rp21.000
-Perlengkapan pabrik 7.000 8.500 10.500 26.000
-Bahan baku tidak langsung 50.000 60.000 75.000 185.000
-PBB untuk pabrik*) 1.500 1.500 1.500 4.500
-Tenaga kerja tidak langsung 60.000 65.000 70.000 195.000
-Biaya iklan 6.000 7.000 8.000 21.000
-Pemeliharaan pabrik 12.000 15.000 18.000 45.000
-Tenaga kerja langsung 70.000 85.000 105.000 260.000
-Bahan baku langsung 75.000 90.000 110.000 275.000
Jumlah Rp287.500 Rp339.000 Rp406.000 Rp1.032.500
*) alokasi
2. Laporan-laporan Pengendalian (Control)

Setelah perencanaan disusun, biasanya langsung dibuat mekanisme
pengendaliannya sehingga perencanaan yang dibuat diikuti dengan
implementasi yang tepat. Laporan pengendalian berisi data yang dapat
 EKMA4314/MODUL 9 9.15
digunakan manajemen untuk mengadakan pengendalian terhadap

implementasi perencanaan sebagaimana tertuang dalam laporan perencanaan.
Laporan pengendalian ini pada umumnya disajikan dalam bentuk komparasi
atau perbandingan antara pelaksanaan sesungguhnya dengan
perencanaannya. Bagi manajemen, laporan pengendalian ini sangat penting
untuk pengambilan keputusan dan analisis bagi manajemen. Laporan
pengendalian juga dapat dilakukan dalam bentuk trend dari tahun ke tahun,
sehingga dapat diketahui apakah terjadi perbaikan dari tahun-tahun
sebelumnya. Contoh-contoh laporan pengendalian adalah: Laporan
perbandingan antara anggaran (budget) dengan realisasi, Laporan trend,
Laporan estimasi posisi kas dengan realisasinya, dan sebagainya.
Laporan pengendalian dapat diklasifikasikan menjadi dua jenis laporan,
yaitu sebagai berikut.
a. Ringkasan laporan pengendalian

Laporan ini meringkas kinerja organisasi dalam suatu periode waktu
tertentu, biasanya bulanan, dan memberikan paling tidak dua fungsi yang
bermanfaat, yaitu: pertama memberi informasi kepada manajemen yang
lebih tinggi mengenai seberapa efektif pencapaian kinerja, dan kedua
berperan sebagai pengecekan terhadap laporan pengendalian periode
berjalan. Secara umum dikatakan, laporan pengendalian periode berjalan
seharusnya merekonsiliasi keterkaitan antara ringkasan laporan
pengendalian dengan laporan keuangan. Oleh karena ketepatwaktuan
merupakan faktor penting, kemungkinan terjadinya perbedaan-perbedaan
kecil harus sudah diantisipasi. Contoh-contoh ringkasan laporan
pengendalian adalah:
1) laporan pendapatan dan biaya aktual dengan yang dianggarkan;
2) laporan pendapatan dan biaya per produk atau segmen;
3) laporan perbandingkan antara penjualan aktual dan dianggarkan
menurut wilayah;
4) laporan ringkasan biaya departemental atau divisional; dan
5) laporan sediaan bulanan dan laporan analisis umur piutang;
b. Laporan pengendalian periode berjalan

Laporan pengendalian periode berjalan merupakan laporan yang dibuat
dengan basis per jam, harian, atau mingguan, yang menunjukkan adanya
penyimpangan-penyimpangan dari rencana atau standar. Tujuan
penyajian laporan ini adalah untuk mendorong adanya tindakan koreksi

sebelum penyimpangan atau kerugian yang lebih besar terjadi. Contoh-
contoh laporan ini adalah:
1) laporan penjualan harian atau mingguan menurut produk,
dibandingkan dengan kuota atau ramalan;
2) laporan sisa bahan atau bahan rusak harian atau mingguan;
3) laporan sediaan real time;
4) laporan dengan basis per jam, harian, atau mingguan yang
membandingkan antara jam kerja aktual dan standar;
5) laporan biaya aktual dan dianggarkan departemental dengan basis
bulanan;
6) laporan real time atau mingguan mengenai penerimaan kas,
pembayaran kas, dan saldo kas dibandingkan dengan tujuan.
Pada Tabel 9.5 menyajikan contoh laporan pengendalian biaya.
Tabel 9.5.
Laporan Pengendalian Biaya Produksi
Biaya Aktual Biaya Standar Variansi KET

Bahan Langsung 9,768,000 8,960,000 808,000 unfavorable
Gaji Upah Langsung 10,498,0000 10,080,000 418,000 unfavorable
Overhead Pabrik 5,512,000 5,320,000 192,000 unfavorable
Total Variansi 1,418,000 unfavorable
Contoh lain laporan pengendalian disajikan pada Tabel 9.6 berikut ini.
 EKMA4314/MODUL 9 9.17
Tabel 9.6.
Laporan Pengendalian
PT. ABC
LAPORAN BIAYA KUALITAS
Untuk Tahun Yang Berakhir 31 Maret 200B
Kategori Biaya Kualitas Aktual Standar Variansi Ket
200B 200B
Prevention:
Tetap:
Pelatihan Rp35.000 Rp30.000 Rp5.000 Unfav
Kehandalan rekayasa Rp80.000 Rp80.000 Rp 0
Total Biaya Prevention Rp115.000 Rp110.000 Rp5.000 Unfav
Appraisal:
Variabel
Inspeksi Bahan
Inspeksi Kehandalan Produk Rp20.000 Rp28.000 (Rp8.000) Fav
Inspeksi Kehandalan Proses Rp10.000 Rp15.000 (Rp5.000) Fav
Total Biaya Appraisal Rp38.000 Rp35.000 Rp3.000 Unfav
Rp68.000 Rp78.000 (Rp10.000) Fav
Internal Failure Costs:
Variabel:
Scrap
Pengerjaan ulang Rp50.000 Rp44.000 Rp6.000 Unfav
Total Biaya Kegagalan Internal Rp35.000 Rp36.500 (Rp1.500) Fav
Rp85.000 Rp80.500 Rp4.500 Unfav
External Filure Costs:
Tetap:
Tuntutan Konsumen Rp25.000 Rp25.000 Rp0
Variabel:
Garansi Rp25.000 Rp20.000 Rp5.000 Unfav
Reparasi Rp15.000 Rp17.500 Rp2.500 Fav
Total Biaya Kegagalan Eksternal Rp65.000 Rp62.500 Rp2.500 Unfav
Total Biaya Kualitas Rp333.000 Rp331.000 Rp2.000 Unfav
(asumsi: Sales = Rp2.800.000) 11.90% 11.82% 0.07% Unfav
Unfavorable = Tidak menguntungkan; Favorable = menguntungkan

c. Laporan informasi (information reports)

Sebenarnya laporan ini bersifat historis. Artinya melaporkan apa yang
sudah terjadi kepada manajemen. Laporan informasi perlu disampaikan
kepada manajemen yang berkenaan dengan keadaan yang telah ada
akibat dari pelaksanaan aktivitas di masa lalu. Informasi yang terdapat
dalam laporan ini dapat digunakan oleh manajemen untuk menentukan
tindakan-tindakan yang perlu dilakukan untuk masa yang akan datang.
Laporan ini merupakan hasil pengolahan laporan perencanaan dan
laporan pengawasan, laporan informasi bisa dikelompokkan ke dalam
dua jenis laporan, yaitu laporan trend dan laporan analitis.
1) Laporan trend
Laporan trend, adalah laporan yang membandingkan suatu kondisi
atau aktivitas selama beberapa tahun (periode). Laporan trend akan
memakai tahun dasar tertentu dan tahun dasar ini dijabarkan dalam
angka persentase seratus penuh (100%) sedang tahun-tahun lainnya
akan dibandingkan dengan tahun dasar ini. Contoh laporan dasar
trend tampak pada Tabel 9.7 dan Tabel 9.8 berikut ini.
Tabel 9.7.
Laporan Pengendalian Biaya Kualitas Total
PT. ABC
LAPORAN BIAYA KUALITAS SECARA TOTAL
Untuk Tahun 2006 - 2010
TAHUN BIAYA PENJUALAN BIAYA SEBAGAI
KUALITAS AKTUAL % DARI SALES
Rp Rp
2006 462.000 2.200.000 21.0
2007 423.000 2.350.000 18.0
2008 412.500 2.750.000 15.0
2009 406.000 2.800.000 14.5
2010 333.000 2.800.000 11.9

 EKMA4314/MODUL 9 9.19
Tabel 9.8.
Laporan Pengendalian Biaya Kualitas Per Kategori
PT. ABC
LAPORAN TREND BIAYA KUALITAS MENURUT KATEGORI
Untuk Tahun 2006 - 2010
TAHUN PREVENTION APPRAISAL INTERNAL EXTERNAL
COSTS COSTS FAILURE FAILURE
COSTS COSTS
(%) (%) (%) (%)
2006 6.0 4.5 4.5 6.0
2007 6.0 4.0 3.5 4.5
2008 5.4 3.6 3.0 3.0
2009 5.6 3.2 3.1 2.6
2010 4.1 2.4 3.0 2.3
Laporan trend juga dapat disajikan dalam bentuk grafik seperti

ditunjukkan pada Gambar 9.2 berikut ini.
Gambar 9.2.
Trend Biaya Kualitas Total
Sumbu vertikal menggambarkan persentase biaya kualitas, sementara

sumbu horizontal menggambarkan trend biaya kualitas selama lima
tahun terakhir yang menunjukkan trend menurun. Jika tren ini disajikan
per katagori biaya kualitas, maka tampak seperti pada Gambar 9.3
berikut.
Gambar 9.3.
Trend Biaya Kualitas Menurut Kategori
2) Laporan analitis
Laporan analitis merupakan tindak lanjut dari hasil laporan
pengendalian. Jika dalam laporan pengendalian disajikan adanya
penyimpangan, maka perlu ada laporan lebih mendetil yang
menganalisis mengapa terjadi penyimpangan. Dalam laporan
analitis dicari sumber-sumber penyebab penyimpangan dan
alternatif solusinya, termasuk rekomendasi. Contoh-contoh laporan
analisis adalah:
a) laporan analisis selisih (variance);
b) laporan analisis laba kotor;
c) laporan analisis penjualan per produk; dan
d) laporan penentuan titik impas;
 EKMA4314/MODUL 9 9.21
LAT IH A N

Soal I. Perencanaan
Berikut ini adalah data untuk menyusun rencana pada bulan Mei 200A
1) Saldo kas 1 Mei, Rp2.500.000
2) Penjualan aktual untuk bulan Maret dan April:
Maret April
Penjualan tunai Rp10.000.000 Rp15.000.000
Penjualan kredit Rp25.000.000 Rp35.000.000
Total penjualan Rp35.000.000 Rp50.000.000
3) Periode pembayaran atas penjualan kredit adalah selama 3 bulan, yaitu:
50% pada bulan yang sama dengan saat penjualan, 30% pada bulan
kedua, dan 15% pada bulan ke tiga. Sisa piutang sebesar 5%
diperkirakan tak tertagih.
4) Pembelian barang dagangan setiap bulan rata-rata 65% dari penjualan
bulan bersangkutan. Pembelian dilakukan secara kredit dengan
pembayaran 60% dibayar pada bulan yang sama dengan pembelian dan
40% dilakukan pada bulan berikutnya.
5) Gaji dan upah total Rp9.500.000 per bulan.
6) Biaya sewa sebesar Rp1.500.000 per bulan.
7) Pajak bumi dan bangunan yang dibayar pada bulan Mei Rp6.500.000
8) Anggaran penjualan pada bulan Mei adalah penjualan tunai
Rp20.000.000 dan penjualan kredit Rp40.000.000
Dari data di atas, buatlah laporan rencana penerimaan dan pengeluaran

kas untuk bulan Mei 200A. Lengkapi Laporan Rencana tersebut dengan
perhitungan pendukung (Tabel rencana pembayaran utang bulan Mei dan
rencana penerimaan piutang bulan Mei 200A).
Laporan Rencana Penerimaan dan Pengeluaran Kas

Bulan Mei 200A
Saldo awal 2.500.000

Penerimaan:
Penjualan tunai 20.000.000
Penerimaan piutang 1) 34.250.000 54.250.000
Kas tersedia 56.750.000
Pengeluaran:
Pembayaran Utang 2) 38.000.000
Gaji dan Upah 9.500.000
Biaya sewa 1.500.000
PBB 6.500.000 55.500.000
Saldo Akhir Kas 1.250.000
Perhitungan pendukung:
1) Perhitungan rencana penerimaan kas dari piutang:
Bulan Piutang Maret April Mei

Maret 25.000.000 12.500.000a 7.500.000b 3.750.000d
April 35.000.000 - 17.500.000c 10.500.000e
Mei 40.000.000 - - 20.000.000f
100.000.000 12.500.000 25.000.000 34.250.000
a) Rp25.000.000  50%
b) Rp25.000.000  30%
c) Rp25.000.000  15%
d) Rp35.000.000  50%
e) Rp35.000.000  30%
f) Rp40.000.000  50%
 EKMA4314/MODUL 9 9.23
2) Rencana Pembayaran utang:
Bulan Utang Maret April Mei

a c
April 32.500.000 - 19.500.000 9.750.000d
Mei 39.000.000b - - 23.400.000e
71.500.000 - 19.500.000 33.150.000
a) Rp50.000.000  65%
b) Rp60.000.000  65%
c) Rp35.000.000  60%
d) Rp35.000.000  40%
e) Rp40.000.000  60%
Soal II. Laporan Pengendalian dan Laporan Analitis
PT. Mendulang Jaya memiliki standar biaya produksi per unit untuk produk
“A” sebagai berikut:
 Bahan baku langsung (2 kg, @ Rp 500) Rp 1.000
 Tenaga kerja langsung (0.5 jam, @ Rp 1.000) Rp 500
 Overhead tetap (0.5 jam, @ Rp 200*) Rp 100
 Overhead variabel (0.5 jam, @ Rp 400) Rp 200
Rp 1.800
*) Kapasitas Normal: 2.500 jam
Hasil aktual yang dicapai dalam periode ini adalah:

 Produksi 6.000 unit
 Bahan baku langsung (beli = pakai) 11.750 kg Rp6.110.000
 Tenaga kerja langsung (2.900 jam) Rp2.958.000
 Overhead tetap Rp 600.000
 Overhead variabel Rp1.050.000
Diminta:
1) Buatlah laporan kinerja, dengan format sebagai berikut.
No. Komponen Biaya Aktual Standar Selisih

1. Biaya Bahan Baku
2. Biaya Tenaga Kerja
3. Biaya Overhead
2) Lakukan analisis/investigasi terhadap selisih tersebut, untuk mengetahui

penyebab selisih! (Untuk Selisih Bahan Baku: Harga dan Kuantitas.
Untuk Tenaga Kerja: Tarif Upah dan Efisiensi. Untuk BOP: Selisih
Anggaran dan Volume).
1) Laporan Pengendalian
Komponen Biaya Aktual Standar Selisih Keterangan

Biaya Bahan Baku 6.110.000 6.000.000 110.000 Unfav
Biaya Tenaga Kerja 2.958.000 3.000.000 (42.000) Fav
Overhead Pabrik 1.650.000 1.800.000 (150.000) Fav
Jumlah 10.718.000 10.800.000 (82.000) Fav
2) Laporan Analitis: Analisis Variansi
Keterangan Kuantitas Harga Jumlah

Harga Bahan Aktual 11.750 Rp520 Rp6.110.000
Harga Bahan Standar 11.750 Rp500 Rp5.875.000
Selisih harga Rp 235.000 (Unfav)
Biaya bahan aktual 11.750 500 Rp5.875.000

Biaya bahan Standar 12.000 500 Rp6.000.000
Selisih kuantitas (Rp 125.000) (Fav)
Total Rp 110.000 (Unfav)

 EKMA4314/MODUL 9 9.25
Dari laporan analitis di atas tampak bahwa selisih tidak menguntungkan

biaya bahan baku sebesar Rp110.000 terdiri dari selisih harga Rp235.000
tidak menguntungkan (harga aktual per unit Rp520 padahal seharusnya
menurut standar Rp500) dan selisih kuantitas sebesar Rp125.000 yang
bersifat menguntungkan sehingga secara keseluruhan terdapat selisih tidak
menguntungkan sebesar Rp110.000.
Selanjutnya:
Dengan menggunakan cara yang sama, lakukan analisis terhadap selisih
biaya tenaga kerja dan biaya overhead pabrik. Sebaiknya Anda kembali
membuka materi biaya standar pada Modul 7 tentang analisis biaya standar.
R A NG KU M AN
Ketika perusahaan semakin berkembang, jumlah aktivitas semakin

kompleks, jumlah karyawan semakin banyak, fungsi-fungsi yang terjadi
dalam organisasi juga berkembang, maka pemilik akan semakin
memiliki keterbatasan di dalam melakukan fungsi-fungsi manajemen.
Pemilik perusahaan akan semakin sulit dalam melaksanakan tugas-
tugasnya, melakukan pengawasan sendiri, dan laporan-laporan yang
dilakukan secara lisan menjadi tidak efektif. Manusia memiliki
keterbatasan dan tidak mungkin mengingat sekian banyak persoalan. Di
samping itu, jika manajemen tidak segera mengembangkan sistem
pengawasan dan sistem pelaporan yang memadai, ada risiko bahwa
banyak hal penting yang tidak terekam. Oleh karena itu, perusahaan-
perusahaan menengah ke atas, di mana skala usahanya sudah meningkat,
jumlah karyawan banyak, jumlah departemennya lebih dari empat buah,
maka manajemen memerlukan adanya pendelegasian wewenang untuk
pengambilan keputusan dan juga untuk menjalankan pengawasan atas
operasi perusahaan.
Setiap kali terjadi pelimpahan wewenang dari manajemen pada level
yang lebih tinggi ke manajemen pada level di bawahnya, akan selalu
disertai dengan pemberian tanggung jawab dari manajemen level yang
lebih rendah ke level manajemen yang lebih tinggi. Penerima wewenang
harus mempertanggungjawabkan wewenang yang dilimpahkan
kepadanya. Ia harus selalu melaporkan perkembangan-perkembangan
perusahaan dan masalah-masalah yang dihadapinya. Dalam konteks ini,
laporan lisan tentu saja sangat tidak efektif sehingga memerlukan
laporan tertulis yang disusun secara sistematik.
Namun karena setiap manajemen sebagai individu, dalam sebuah

perusahaan, memiliki gaya yang berbeda-beda satu sama lainnya.
Mereka memiliki gaya kognitif yang berbeda, cara memproses informasi
yang berbeda, cara menganalisis informasi yang berbada, dan bahkan
gaya pengambilan keputusan yang juga berbeda. Oleh karena itu,
sebetulnya tidak ada standar pelaporan dan laporan yang efektif untuk
seluruh jenis perusahaan. Perusahaan yang satu akan lebih tepat
menggunakan uraian yang panjang lebar dalam laporan tertulisnya tetapi
perusahaan lain akan lebih tepat membuat laporan tertulis yang singkat.
Laporan yang efektif sebaiknya meliputi paling tidak lima prinsip
penyajian laporan, sebagai berikut, yaitu (a) prinsip
pertanggungjawaban; (b) prinsip management by exception; (c) prinsip
keterbandingan, artinya angka-angka dalam laporan sebaiknya ada
pembandingnya; (d) prinsip peringkasan, yaitu bahwa laporan harus
disusun semakin ke tingkat atas semakin berbentuk ringkasan (executive
summary); dan (e) prinsip komentar dan interpretasi, bahwa laporan
sebaiknya meliputi komentar dan keterangan serta interpretasi yang baik
dari pembuat laporan.
Secara umum, laporan-laporan yang didasarkan pada fungsi atau
tujuan dan ditujukan untuk manajemen bisa dikelompokkan ke dalam
tiga kelompok, yaitu: (1) laporan-laporan perencanaan (planning report);
(2) laporan-laporan pengawasan (control report); dan (3) laporan-
laporan informasi (information report).
TES F OR M AT IF
Jawablah pertanyaan-pertanyaan Bagian A berikut dengan cara memilih

jawaban yang benar dari daftar jawaban yang sudah disediakan pada bagian
B! Satu pertanyaan memiliki lebih dari satu jawaban sesuai dengan yang
diminta dalam soal (lihat dalam kurung).
Bagian A: Pertanyaan
1) Sebutkan tiga konsep dasar pelaporan (ada tiga jawaban tersedia, nilai
3)!
2) Laporan yang efektif adalah laporan yang memiliki karakteristik
kualitatif berikut (ada 5 jawaban tersedia, nilai 5).
3) Sebutkan lima prinsip penyajian laporan (ada 5 jawaban tersedia, nilai
5)!
 EKMA4314/MODUL 9 9.27
4) Sebutkan delapan syarat tambahan suatu laporan (ada 8 jawaban

tersedia, nilai 8)!
5) Sebutkan tiga jenis laporan (ada 3 jawaban tersedia, nilai 3)!
6) Sebutkan masing-masing dua contoh laporan dari tiga jenis laporan yang
Saudara jawab pada pertanyaan nomor 5 (ada 6 jawaban tersedia, nilai
6)!
Bagian B: Pilihan Jawaban
No. Pilihan Jawaban No. Pilihan Jawaban

1. Membuat informasi efektif 16. Tepat waktu
2. Pertanggungjawaban 17. Laporan Pengendalian
3. Laporan Berulang dan 18. Menyajikan fakta
Laporan Khusus
4. Manajemen dengan 19. Laporan Perencanaan
pengecualian
5. Memenuhi lima prinsip dasar 20. Menarik
6. Keterbandingan 21. Laporan Informasi
7. Valid 22. Lampiran sesuai level
pejabat
8. Peringkasan 23. Laporan Perencanaan
jangka pendek
9. Reliable 24. Penting untuk dilaporkan
10. Komentar dan Interpretasi 25. Laporan perencanaan studi
khusus
11. Nilai prediktif 26. Manfaat melebihi biaya
12. Sederhana dan jelas 27. Ringkasan laporan
pengendalian
13. Relevan 28. Laporan trend
14. Bahasa mudah dimengerti 29. Laporan Pengendalian
periode berjalan
15. Dapat dipahami 30. Laporan analitis
Cocokkanlah jawaban Anda dengan Kunci Jawaban Tes Formatif yang

Anda terhadap materi Kegiatan Belajar.

Jumlah Soal

80 - 89% = baik
70 - 79% = cukup
< 70% = kurang

mengikuti Ujian Akhir Semester (UAS). Selamat! Jika masih di bawah 80%,
Anda harus mengulangi materi Kegiatan Belajar, terutama bagian yang
belum dikuasai.
 EKMA4314/MODUL 9 9.29
Tes Formatif
Nomor Nomor
Jawaban
Soal Jawaban
1. 1. 1. Membuat informasi efektif.
2. 3. Laporan berulang dan Laporan Khusus.
3. 5. Memenuhi lima prinsip dasar laporan.
2. 4. 7. Valid.
5. 9. Reliable.
6. 13. Relevan.
7. 15. Dapat dipahami.
8. 16. Tepat waktu.
3. 9. 2. Pertanggungjawaban.
10. 4. Manajemen dengan pengecualian.
11. 6. Keterbandingan.
12. 8. Peringkasan.
13. 10. Komentar dan Interpretasi.
4. 14. 11. Nilai prediktif.
15. 12. Sederhana dan Jelas.
16. 14. Bahasa mudah dimengerti.
17. 18. Menyajikan fakta.
18. 20. Menarik.
19. 22. Lampiran sesuai level pejabat.
20. 24. Penting untuk dilaporkan.
21. 26. Manfaat melebihi biaya.
5. 22. 17. Laporan Pengendalian.
23. 19. Laporan perencanaan.
24. 21. Laporan Informasi.
6. 25. 23. Laporan perencanaan jangka pendek.
26. 25. Laporan Perencanaan studi khusus.
27. 27. Ringkasan laporan pengendalian.
28. 28. Laporan tren.
29. 29. Laporan pengendalian periode berjalan.
30. 30. Laporan analitis.
Daftar Pustaka

Edition, South Western Publishing. New Jersey.

McGraw-Hill.



Bahasa

Ekma4314 - Edisi 2

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Deskripsi:

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Deskripsi:

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ekma4314 - Edisi 2

Judul Asli:

Diunggah oleh

Deskripsi:

Hak Cipta:

Format Tersedia

Hak Cipta  dan Hak Penerbitan dilindungi Undang-undang ada pada

Universitas Terbuka - Kementerian Riset, Teknologi, dan Pendidikan Tinggi

Dilarang mengutip sebagian ataupun seluruh buku ini

Penulis : 1. Dra. Harti Budiyanti, M.Si., Ak.

Desain Cover& Ilustrator : Anggiat Mangapul

TINJAUAN MATA KULIAH ........................................................... ix

MODUL 1: GAMBARAN UMUM AKUNTANSI MANAJEMEN 1.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 1.53

MODUL 2: ANALISIS PERILAKU BIAYA 2.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 2.68

MODUL 3: ANALISIS BIAYA PESANAN 3.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 3.26

MODUL 4: ANALISIS KOS – VOLUME – LABA

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 4.53

MODUL 5: PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 5.41

MODUL 6: PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN DAN

Rangkuman ………………………………….................................... 6.41

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 6.46

MODUL 7: PENETAPAN HARGA TRANSFER 7.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 7.32

MODUL 8: KALKULASI KOS BERBASIS AKTIVITAS DAN

Rangkuman ………………………………….................................... 8.44

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 8.48

MODUL 9: LAPORAN UNTUK MANAJEMEN 9.1

KUNCI JAWABAN TES FORMATIF ............................................. 9.29

Tinjauan Mata Kuliah

M ata kuliah Akuntansi Manajemen (EKMA 4314) ini membahas

Modul 9 mengenai Laporan Untuk Manajemen. Tujuan pokok bahasan ini

Guna lebih memudahkan dalam memahami Buku Materi pokok mata

Anda mampu menyusun laporan untuk manajemen

Anda mampu memisahkan biaya berdasarkan tingkah

Anda mampu menjelaskan konsep akuntansi

Gambaran Umum Akuntansi

akuntansi manajemen dalam organisasi menjadi penutup pembahasan dalam

Pengertian Akuntansi Manajemen

Akuntansi manajemen merupakan akuntansi yang menyediakan data dan

B. SISTEM INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN

Sistem informasi akuntansi merupakan sebuah sistem yang

C. KEBUTUHAN INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN

Perkembangan teknologi informasi dan teknologi transportasi

Peningkatan kebutuhan jasa transportasi dan komunikasi memperlihat-

D. PERBANDINGAN AKUNTANSI MANAJEMEN DENGAN

Akuntansi manajemen merupakan bagian dari akuntansi yang

kreditor, investor dan lembaga pemerintah (Bapepam, Bank Indonesia,

dalam organisasi yang diukur dengan satuan moneter. Standar Akuntansi

E. PERAN AKUNTAN MANAJEMEN DALAM ORGANISASI

Salah satu alasan utama perlunya akuntansi manajemen adalah

Sistem akuntansi manajemen tidak akan membebankan kos hanya pada

F. PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

Perencanaan aktivitas organisasi terbagi menjadi rencana jangka panjang

organisasi. Setiap fungsi dalam organisasi memiliki anggaran dan akan

G. PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS

2. Keputusan Meningkatkan Produksi

(hanya satu kali pesan) atau menolaknya. Organisasi akan mempertimbang-

Contoh 1 - 1: Menerima atau Menolak Pesanan Khusus

Biaya pemasaran tetap ……………………………………….. 385.000

Total kos produksi dan biaya pemasaran ………………... Rp.2.392.500