Anda di halaman 1dari 18

CINDY VICA AZIZAH

041611333084

RESUME MANAJEMEN STRATEGIK


“STRATEGY MAPS”

CHAPTER 1
INTRODUCTION
Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi, misi, strategi organisasi
diimplementasikan dalam aktivitas sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan
KPI. Dengan menggunakan strategy map bisa di dilihat dengan jelas keterkaitan antar visi, misi
organisasi dengan Key Performance Indicator (KPI). Strategy Map dibuat dengan
menghubungkan strategic objectif organisasi secara eksplisit dengan masing-masing KPI yang
dikelompokan dalam keempat perspektif balance scorecard. Unsur-unsur penting dari kerangka
BSC :
1. Kinerja keuangan (Financial performance)
2. Proposisi nilai pelanggan (Customer value proposition)
3. Proses internal (Internal processes)
4. Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and growth objectives)
Hubungan dari keempat elemen tersebut adalah rantai hubungan sebab-akibat (chain of
cause-and-effect relationship). Kerangka untuk penciptaan nilai dalam organisasi sektor publik
dan nirlaba mirip dengan kerangka sektor swasta.
Bagaimana Organisasi Menciptakan Nilai?
Keempat model perspektif tersebut menyediakan sebuah bahasa yang mana dapat digunakan
oleh tim eksekutif untuk membahas arah dan prioritas perusahaan mereka sebagai rangkaian
hubungan sebab-akibat antara tujuan dalam empat perspektif Balanced Scorecard.
Manfaat dari Strategi Map:
1. Merupakan representasi visual dari hubungan sebab-akibat antara komponen strategi
suatu organisasi.
2. Menyediakan missing link antara formulasi strategi dan eksekusi strategi.
3. Menyediakan daftar normatif untuk komponen strategi dan keterkaitan.
Beberapa Prinsip Strategi Map:
1. Keseimbangan dari kekuatan strategi saling bertentangan.
2. Strategi ini didasarkan pada perbedaan nilai proposisi pelanggan.
3. Nilai diciptakan melalui proses bisnis internal (manajemen operasi, manajemen
pelanggan, inovasi, peraturan dan sosial).
4. Strategi terdiri dari simultaneous complementary themes.
5. Keselarasan strategis menentukan nilai aset-aset intangible (modal manusia, modal
informasi,modal organisasi).
CHAPTER 2
STRATEGY MAPS
Strategi adalah bagaimana organisasi bermaksud untuk menciptakan nilai yang berkelanjutan
bagi para pemegang saham. Menciptakan nilai dari aset tidak berwujud berbeda dalam
beberapa cara dari menciptakan nilai aset berwujud, karena:
1. Value creation is indirect: aset tidak berwujud jarang memiliki dampak langsung.
2. Value is contextual: tergantung pada keselarasan dengan strategi.
3. Value is potential: aset tidak berwujud memiliki nilai potensi tetapi tidak nilai pasar.
4. Assets are bundled: aktiva tidak berwujud jarang menciptakan nilai sendiri.
Balanced Scorecard menyediakan kerangka kerja untuk menggambarkan bagaimana strategi
menghubungkan aktiva tidak berwujud dengan proses penciptaan nilai.Kerangka dari Balanced
Scorecard adalah:
1. The Financial Perspective: hasil nyata dari strategi.
2. The Customer Perspective: proposisi nilai bagi pelanggan sasaran.
3. The Internal Process Perspective: mengidentifikasi beberapa proses penting yang
diharapkan memiliki dampak terbesar pada strategi.
4. The Learning and Growth Perspective: mengidentifikasi aset tidak berwujud yang
paling penting untuk strategi (mana yang diperlukan untuk mendukung proses internal
dalam penciptaan nilai).
Keempat perspektif memiliki tujuan yang dihubungkan oleh hubungan sebab-akibat (cause-
and-effect relationships) adalah struktur yang mana strategi map dikembangkan.
Financial Perspektive
Dua dimensi strategi keuangan: Strategi Pertumbuhan dan Strategi Produktivitas.
· Strategi Pertumbuhan: Perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan pendapatan yang
tergantung pada hubungan dengan pelanggan dan dengan menjual produk yang baru.
· Strategi Produktivitas: Perusahaan dapat mengurangi biaya dengan menurunkan biaya
langsung dan tidak langsung dan perusahaan dapat memanfaatkan aset keuangan dan fisik
mereka lebih efisien.Tindakan untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan umumnya
memakan waktu lebih lama untuk menciptakan nilai daripada tindakan untuk meningkatkan
produktivitas. Jadi, strategi pertumbuhan adalah dimensi jangka panjang dan strategi
produktivitas dimensi pendek pendek.
Operations Management Processes Ada empat cara organisasi untuk meningkatkan proses
manajemen operasi mereka untuk memberikan barang dan jasa:
1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan pemasok.
2. Menghasilkan produk dan jasa.
3. Mendistribusikan dan memberikan produk dan layanan kepada pelanggan.
4. Mengelola risiko.
Customer Perspective
Hasil dari strategi yang dirumuskan dan diimplementasikan dalam Customer Perspective
adalah:
1. Kepuasan pelanggan
2. Retensi pelanggan
3. Akuisisi Pelanggan
4. Profitabilitas pelanggan
5. Pangsa Pasar
6. Akun yang dibagikan
Sebuah perusahaan yang dapat memahami siapa pelanggan yang ditargetkan akan dapat
mengidentifikasi tujuan dan ukuran nilai proporsi yang ditawarkan. Proporsi nilai harus
mengkomunikasikan apa yang perusahaan harapkan untuk dilakukan kepada pelanggan yang
lebih baik atau berbeda dibandingkan pesaingnya.
Internal Perspective
Tujuan dalam perspektif internal serta pembelajaran dan pertumbuhan menjelaskan bagaimana
strategi yang akan dicapai.
Internal proses mencapai 2 komponen penting dari strategi organisasi:
1. Memproduksi dan memberikan proposisi nilai bagi pelanggan.
2. Memperbaiki proses dan mengurangi biaya untuk komponen produktivitas dalam
perspektif keuangan.
Proses internal Organisasi mempunyai 4 cluster:
1. Proses manajemen operasi
2. Proses manajemen pelanggan
3. Proses inovasi
4. Proses regulasi dan Sosial
Value-Creating Processes:
Ada beberapa proses yang mana perusahaan harus fokus pada memberikan proposisi nilai
pembeda dan yang paling penting untuk meningkatkan produktivitas dan mempertahankan
waralaba organisasi untuk beroperasi.
Proses Manajemen Pelanggan.
Manajemen pelanggan harus: (1) Memilih pelanggan, (2) Memperoleh pelanggan, (3)
Mempertahankan pelanggan, (4) Menumbuhkan hubungan dengan pelanggan.Strategy Map
dapat memberikan nilai yang signifikan bagi perusahaan yang menggunakan program
berkualitas lainnya dalam empat cara:
1. Mereka menyediakan eksplisit dan menguji hubungan kausal antara strategi dan realitas.
2. Mereka menetapkan target melampaui praktik terbaik yang ada.
3. Mereka mengidentifikasi proses yang sama sekali baru yang sangat penting untuk
mencapai tujuan strategis.
4. Mereka menetapkan prioritas strategis untuk proses perangkat tambahan.
Proses inovasi. Mengelola inovasi harus mencakup empat proses penting: (1) Mengidentifikasi
peluang untuk produk dan layanan baru, (2) Mengelola penelitian dan pengembangan
portofolio, (3) Merancang dan mengembangkan produk dan layanan baru, (4) Membawa
produk dan layanan baru ke pasar.
Proses regulasi dan Sosial meliputi: (1) Lingkungan, (2) Keselamatan dan kesehatan kerja,
(3) Praktek kerja, (4) Investasi masyarakat.
Strategi adalah salah satu langkah dalam kontinum logis yang menggerakan organisasi dari
pernyataan misi tingkat tinggi untuk performance kerja oleh karyawan garis depan atau
backline.
Misi organisasi memberikan titik awal dengan mendefinisikan mengapa atau bagaimana
membuat organisasi yang ada. Sedangkan visi organisasi adalah memberikan gambaran masa
depan arah organisasi dan membantu setiap orang untuk memahami mengapa dan bagaimana
mereka harus mendukung organisasi tersebut. Pernyataan misi dan visi menetapkan tujuan dan
arah organisasi yang dapat membantu stakeholder perusahaan seperti pemegang saham,
pelanggan dan karyawan memahami apa perusahaan dan apa yang hendak dicapai.
CHAPTER 3
Operations Management Processes
Operations Management Processes merupakan proses operasi memproduksi dan
memberikan barang dan jasa kepada pelanggan. Keunggulan operasional saja tidak dapat
menjadi dasar untuk strategi yang berkelanjutan, mengelola kegiatan operasi tetap menjadi
prioritas bagi semua organisasi.Manajemen operasi mencakup 4 proses penting yaitu:
1. Mengembangkan dan mempertahankan hubungan dengan pemasok Perusahaan-
perusahaan menikmati keuntungan kompetitif yang signifikan dari jaringan yang baik atas
hubungannya dengan pemasok. Salah satu tujuan dari hubungan dengan pemasok yang efektif
adalah untuk menurunkan “cost of ownership" total. Selain biaya untuk harga pembelian,
perusahaan juga mengeluarkan biaya-biaya lainnya untuk aktivitas pengadaan ketika
memperoleh suatu barang.
2. Menghasilkan produk dan Perputaran persediaan

Tujuan Ukuran

Proses pengembangan yang berkelanjutan · Biaya Inspeksi


· Jumlah proses non-value added
yang dieliminasi

Menurunkan biaya produksi · Activity-based cost


· Biaya per unit produk

Mengembangkan efisiensi modal kerja · Presentasi stockouts


· Perputaran persediaan

3. Mendistribusikan dan memberikan produk dan jasa kepada pelanggan

Tujuan Ukuran

Menurunkan cost to serve · ABC cost gudang dan pengiriman


ke pelanggan
Mengirimkan secara responsif ke · Kepemimpinan waktu mulai dari
pelanggan pemesanan sampai pengiriman
· Persentase pengiriman yang tepat
waktu

Meningkatkan kualitas · Persentase barang yang berhasil


dikirim tanpa kerusakan atau kekurangan
apapun

4. Mengelola risiko
- Mengurangi biaya yang terkait dengan kesulitan keuangan
- Mengurangi risiko yang dihadapi oleh investor non-diversified
- Menurunkan pajak
- Mengurangi biaya pemantauan
- Meminimalkan biaya modal
Ada empat hubungan dengan tujuan perspektif pelanggan, yaitu: (1) Harga yang kompetitif
dan total biaya penawaran yang rendah, (2) Kualitas yang sempurna, (3) Kecepatan dan
ketepatan berbelanja,(4) Seleksi yang bermutu. Ada tiga hal yang berperan dalam Learning
And Growth, yaitu Human Capital, Information Capital,dan Organization Capital (Teamwork
and Learning, Culture).
Manajemen berbasis aktivitas menghasilkan operasional perbaikan melalui proses lima
langkah:
1. Mengembangkan kasus bisnis
2. Menetapkan Prioritas
3. Memberikan justifikasi biaya
4. Melacak manfaat
5. Mengukur kinerja untuk perbaikan berkelanjutan.
Measure Performance for Ongoing Improvement:
Manajer dapat menentukan proses penggerak yang membantu untuk menjelaskan kuantitas
sumber daya, dan karenanya biaya, diperlukan untuk melakukan suatu kegiatan. Untuk
perbaikan terus menerus terhadap karyawan bisa dilakukan dengan motivasi dan evaluasi setiap
hari atas aktivitas yang dilakukan.
Total Quality Management (TQM).
Sebagian besar organisasi telah memiliki program perbaikan berkelanjutan. Kondisi
saling menguntungkan antara implementasi strategi dengan program peningkatan kualitas:
1. Quality measurement in strategy maps.
Pengukuran kualitas sangat penting bagi proses operasional manajemen seperti
pembelian, pengaturan hubungan dengan pemasok,memproduksi produk, dan distribusi pada
pelanggan.
2. A strategy map enhance quality program.
Ada empat cara di mana strategy map membuat nilai yang signifikan bahkan untuk
perusahaan yang telah menerapkan TQM: (1) BSC menyediakan hubungan sebab akibat
eksplisit melalui strategy map dan tujuan mengalir, (2) BSC menetapkan target untuk terobosan
kinerja bukan hanya untuk mencocokan praktek terbaik yang ada, (3)BSC sering
mengidentifikasi sepenuhnya proses baru yang sangat penting untuk mencapai tujuan strategis,
(4) BSC menetapkan strategi prioritas untuk proses perbaikan.
3. Reengineering, discontinuous process improvement.
Program kualitas berhubungan dengan perbaikan terus-menerus, sedangkan kadang
proses yang telah ada sangat tidak efisien atau teknologi yang digunakan sudah usang. Untuk
masalah ini perusahaan perlu untuk melakukan reengineering atau menghentikan proses
tersebut.

CHAPTER 4
Customer Management Processes
Terdapat empat proses manajemen pelanggan:
1. Memilih pelanggan. Mengidentifikasi segmen pelanggan yang menarik bagi
perusahaan,kerajinan proposisi nilai, dan menciptakan citra merek.
2. Mengakuisisi pelanggan. Mengkomunikasikan pesan ke pasar, prospek aman, dan
mengkonversiprospek ke pelanggan.
3. Mempertahankan pelanggan. Memastikan kualitas, masalah yang benar, dan
mengubahpelanggan ke tingkat kepuasan lebih tinggi (loyalitas pelanggan).
4. Mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Mengenal pelanggan, membangun
hubungan,dan meningkatkan pangsa perusahaan aktivitas pembelian pelanggan sasaran.
Memilihan pelanggan
Pelanggan dapat dibagi sesuai dengan manfaat atau hubungan mereka dengan perusahaan:
(1)intensitas penggunaan,
(2) manfaat yang dicari,
(3) loyalitas,
(4) sikap.
Segmentasi lebih mudah diamati dari karakteristiknya, untuk segmen misalnya dengan jelas:
faktordemografi, faktor geografis, dan faktor gaya hidup.
Tujuan dan ukuran untuk proses seleksi pelanggan adalah:

Customer Selecting Objectives Measures

Understand customer segments Profit contribution by segment.


Market share by target segment

Screen unprofitable customers Percent of unprofitable customers

Target high-value customers Number of strategic account

Manage the brand Customer survey on brand

Mengakuisisi Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses akuisisi pelanggan adalah:

Customer Acquisition Objectives Measures

Communicate value proportion Brand awareness (survey)


Customer mass marketing Customer response rate to campaign.
Number of customer using promotion to
sample the product.

Acquire new customers Percent of lead converted.


Cost per new customer acquired.
Estimated of new customer acquired.

Develop dealer/distributor relationship Dealer scorecard.


Dealer survey feedback.

Mempertahankan Pelanggan
Tujuan dan ukuran untuk proses mempertahankan pelanggan adalah:

Customer Selecting Objectives Measures

Provide premium customer service Number of premium customers.Quality


rating from premium customers.Percent of
customer is not satisfied.

Create value-added partnership Dollar and percent revenue from sole source
contract.

Provide service excellence Service level by channel

Create highly royal cuatomers Account share of customers.


Number of refferals to new customers.
Number of new customers acquire from
refferals, by existing customer.

Mengembangkan Hubungan dengan Pelanggan


Tujuan dan ukuran untuk proses mengembangkan hubungan dengan pelanggan adalah:
Customer Selecting Objectives Measures

Cross-sell customers Number of product per customers.


Cross-market revenue.

Solution selling Number of jointly developed services


agreement.
Revenue/margin from post-sale services.
Number of value-added services available to
customers.

Partner with customers Number of sole-source contract.


Number of gain-sharing agreements.
Money earned from gain-sharing
agreements.
Number of hours spent with customers.
CHAPTER 5
Innovation Processes
Untuk mempertahankan keunggulan kompetitif, sebuah organisasi diharuskan
berinovasi secara kontinuitas dalam membuat produk, pelayanan dan proses. Hal ini
dikarenakan tanpa inovasi proposisi nilai perusahaan pada akhirnya dapat ditiru. Persaingan
mengarah hanya pada harga.Namun ketika ada inovasi, perusahaan dapat bersaing melalui jenis
produk dan pelayanan.
Proses Inovasi.
Untuk mengelola inovasi terdapat 4 proses yang dibutuhkan :
1. Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan layanan
2. Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan
3. Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan
4. Membawa pproduk baru dan pelayanan ke dalam pasar
Mengidentifikasi peluang untuk produk baru dan pelayanan.
Dalam mencari ide sebuah organisasi tidak harus fokus di dalam penelitian dan
pengembangan. Hal ini dapat di peroleh dari sumber daya eksternal, yakni dengan menjadikan
pemasok dan pelanggan sebagai partner dalam menghasilkan ide produk baru itu sendiri.
Contohnya: Pemasok dapat membantu mencari bahan yang murah dengan kualitas yang sama
bagusnya. Titik sasaran dari proses berikut :

Mengantisipasi kebutuhan pelanggan di Menemukan dan mengembangkan


masa yang akan datang produkyang lebih efektif

Waktu yang dihabiskan dengan pelanggan Jumlah proyek dan konsep baru yang
utama dalam perhitungan tentang peluang muncul untuk dikembangkan
masa depan dan kebutuhan mereka

Prosentase proyek baru yang diluncurkan Jumlah penambahan nilai dari pelayanan
berdasarkan masukan pelanggan yang teridentifikasi

Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan.


Kategori dari penelitian dan pengembangan :
1. Dasar penelitian dan pengembangan lanjutan dari proyek yang telah dibuat
2. Terobosan pengembangan proyek
3. Besarnya pengembangan proyek
4. Derivatif pengembangan proyek
5. Proyek aliansi
Titik Sasaran proses ini : Mengelola produk dengan aktif/ menawarkan portofolio untuk
inovasisuperior serta posisi pelanggan, kinerja dan profitabilitas, Memperluas besaran
produk saat ini kepasar baru dan pasar yang sudah ada, Memperluas portofolio produk
melalui kolaborasi.
Membentuk dan membangun produk baru dan pelayanan.
Proses pengembangan produk adalahsatu set kompleks kegiatan yang melintasi multifungsi
bisnis. Proses biasanya terdiri dari serangkaiantahapan : Konsep pengembangan, Perencanaan
produk, dan Detail dari produk dan proses mesin.Titik Sasaran :
1. Mengelola Portofolio proyek, Jumlah hak paten, dan Prosentase proyek lanjutan dari
bagian kebagian.
2. Mengurangi waktu pengembangan siklus, Jumlah proyek yang tepat waktu, dan Rata–
rata waktu yang dihabiskan dalam pengembangan proyek.
3. Mengelola biaya pengembangan siklus.
Membawa produk baru dan pelayanan ke dalam pasar.
Dalam fase terakhir, perusahaan akan memproduksi pada volume terendah untuk
memastikan proses produksinya dan pemasok dapat dengan konsisten memproduksi dan
mengirim produk.
Titik sasaran : Kecepatan peluncuran produk, Keefektifan produksi dari produk baru,
dan Keefektifan pemasaran, distribusi, dan penjualan produk baru.
Hubungan Inovasi dengan Tujuan dari Segi Pandang Pelanggan
Komponen tujuan pelanggan:
1. Memberikan peningkatan fungsi produk dan jasa kepada pelanggan. Kinerja Atribut
spesifik dari produk / jasa baru (misalnya ukuran, akurasi, konsumsi daya, panas yang
dihasilkan, kecepatan,kecerahan, daya simpan, kejelasan, daya tahan, kemudahan
penggunaan, waktu respon).
2. Menjadi produk/jasa yang pertama di pasar. Lead time relatif terhadap pesaing, jumlah
produk/jasa baru,yang pertama di pasar, persen produk yang diluncurkan tepat waktu.
3. Perluasan produk/jasa kepada segmen baru. Jumlah aplikasi baru dari platform
products,Pendapatan dari pasar dan segmen baru.
Komponen terpenting dari tujuan keuangan (financial objectives):
1. Pengembalian dari investasi pada R&D
2. Pendapatan bertambah dari pelanggan yang telah ada
3. Pendapatan bertambah dari pelanggan baru
4. Mengelola biaya siklus hidup (Life Cycle costs)
Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and Growth):
1. Human capital : (a) mencapai keahlian fungsional yang mendalam, (b)
mengembangkan istilah yang efektif fungsional interdisipliner dan lintas.
2. Information: (a) Menggunakan teknologi komputer untuk simulasi dan virtual
prototyping, (b)Menggunakan teknologi untuk peluncuran produk yang cepat, (c)
Menangkap pengetahuan terkemuka dari komunitas ilmiah dan teknologi.
3. Organization: Menumbuhkan budaya Inovasi.

CHAPTER 6
Regulatory and Social Processes
Perusahaan harus terus mendapatkan hak untuk beroperasi di masyarakat dan negara
dimana mereka memproduksi dan menjual. Peraturan nasional dan lokal - pada lingkungan,
kesehatan dan keselamatan karyawan, dan pengangkatan dan praktek karyawan -
memberlakukan standar pada perusahaan korporasi.
Perusahaan tanpa mempunyai reputasi umumnya meningkatkan citra mereka melalui
pelanggan dan sosial. Semua hubungan ini - untuk meningkatkan sumber daya manusia,
operasi, pelanggan,dan proses keuangan serta menggambarkan seberapa efektif pengelolaan
peraturan dan kinerja manajemen untuk menciptakan nilai jangka panjang bagi pemegang
sahamnya.
Mengelola proses regulasi dan sosial.
Perusahaan mengelola dan melaporkan kinerja peraturan dan sosial mereka dari beberapa
dimensi:
1. Lingkungan
2. Keselamatan dan kesehatan
3. Praktek karyawan
4. Investasi komunitas
Environment Performance.
Karena regulasi yang luas dalam mengembangkan negara, kinerja lingkungan merupakan yang
paling berkembang dari sistem pengukuran peraturan dan sosial bagi pelaporan perusahaan.
Secara umum, perusahaan memiliki beberapa komponen laporan kinerja enviromental mereka:
1. Energy and resource concumption.
2. Water emissions.
3. Air emissions
4. Solid waste production and disposal
5. Product performance
6. Aggregate environmental measure
Linking Environmental Measures to Strategy. Terdapat lima cara di mana perusahaan dapat
memanfaatkan kemampuan lingkungan untuk menciptakan nilai pemegang saham:
1. Reduce cost. Michael Porter mempopulerkan gagasan bahwa perusahaan secara
bersamaan bisa memotong biaya dan meningkatkan kinerja lingkungan. Activity-based
cost system dapat mengungkapkan jumlah siklus biaya hidup dengan menetapkan biaya
limbah dan pembuanganke proses individu dan produk.
2. Differentiate products. Perusahaan dapat berusaha untuk memulihkan biaya
lingkungan yang lebih tinggi dengan membedakan produk mereka. Kondisi sukses
diferensiasi produk lingkungan: (a) Pelanggan bersedia membayar lebih untuk produk
ramah lingkungan, (b)Perusahaan telah mampu berkomunikasi dipercaya manfaat
lingkungan produk ini, (c)Perusahaan dapat melindungi keuntungan lingkungan dari
pesaing.
3. Manage competitors. Strategi ini tersedia untuk perusahaan yang sudah melebihi
persyaratan peraturan yang ada dengan produk dan proses, yang tidak dilakukan oleh
pesaing (mereka hanya mematuhi persyaratan).
4. Redefine market. Beberapa perusahaan telah didefinisikan ulang model bisnis mereka
dengan cara menurunkan biaya, meningkatkan kemauan pelanggan untuk membayar, dan
mengurangi dampak lingkungan.
5. Manage Risk. Perusahaan perlu untuk mengelola risiko mereka dari insiden
lingkungan. Insiden lingkungan dapat mengakibatkan biaya pembersihan berat, litigasi,
boikot konsumen, dan hilangnya reputasi.
Safety and Health Performance.
Keselamatan dan kesehatan pelaporan sebagian besar dipicu oleh persyaratan peraturan.
Beberapa perusahaan mengembangkan definisi insiden yang berhubungan dengan keselamatan
dan melacak frekuensi insiden tersebut.
Employment Practices.
Kebanyakan laporan kuantitatif tentang praktik kerja berkaitan dengan meningkatkan
keanekaragaman karyawan. Peningkatan keragaman merupakan kontribusi untuk kesuksesan
perusahaan.
Community Investment.
Banyak perusahaan menyediakan: Deskripsi yang lengkap tentang moneter, kontribusi dan
ekstensif dilakukan oleh relawan, karyawan perusahaan di komunitas (Coca cola), Informasi
kuantitatif spesifik (Bristol Myers Squibb-Heathcare , IBM-Education,etc).The Dark Side:
Mengungkapkan hanya tentang masukan yang telah digunakan / berkontribusi tapi kita belajar
tidak sistematis tentang dampak perusahaan `substansial investasi.Perusahaan harus mencari
peluang yang memanfaatkan kompetensi mereka dan meningkatkan tujuan strategis mereka.
Perusahaan harus rajin dan ketat dalam menilai keuntungan mereka dari investasi masyarakat
karena dalam mengevaluasi efektivitas investasi mereka di aset berwujud & tidak berwujud.
CHAPTER 7
Aligning Intangible Assets to Enterprise Strategy
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan balanced scorecard menyoroti peran untuk
menyelaraskan aset tidak berwujud organisasi terhadap strategi. Perspektif ini berisi tujuan dan
mengukur tiga komponen aktiva tidak berwujud penting untuk penerapan strategi:
1. Human Capital
2. Information Capital
3. Organization Capital.
I. Keselarasan (Alignment). Aktiva berwujud harus selaras dengan strategi,
dan dapat menciptakan nilai lain.
II. Integrasi (Integration). Peran strategis aset tak berwujud tidak dapat diatasi
sendiri. Program terpadu diperlukan untuk mendukung peningkatan semua aset tidak
berwujud dalam organisasi.
Aset tidak berwujud (Intangible assets)
telah digambarkan sebagai "pengetahuan yang ada dalam suatu organisasi untuk menciptakan
keunggulan diferensial atau kemampuan karyawan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan. Contohnya seperti paten, copyright, pengetahuan karyawan, kepemimpinan, sistem
informasi, dll.
Terdapat enam tujuan balanced scorecard: Human Capital (1) Kompetensi strategis,
Information capital (2) Informasi strategis, dan Organization capital (3) Budaya, (4)
Kepemimpinan, (5)Keselarasan, (6) Kerja sama.
Tujuan ini menggambarkan aset tak berwujud yang penting dan menyediakan kerangka kerja
yang kuat untuk menyelaraskan dan mengintegrasikan mereka dengan strategi organisasi.
Menyelaraskan dan mengintegrasikan aset tidak berwujud
Aset tidak berwujud harus selaras terhadap proses penciptaan nilai internal. Ada tiga teknik
pelurusan untuk membangun jembatan antara strategy map dan aset tidak berwujud:
1. Strategic job families. untuk setiap proses strategi, satu atau dua job families akan
memiliki dampak terbesar pada strategi.
2. Strategic IT portofolio. untuk setiap proses strategi, sistem TI yang spesifik dan
implementasi dukungan infrastruktur.
3. Organization change agenda. strategi membutuhkan perubahan dalam nilai-nilai
budaya, baik secara internal maupun serta eksternal.
Mengukur aset tidak berwujud
CHAPTER 8
Human Capital Readiness
Bagaimana organisasi mengembangkan ukuran kesiapan modal manusia:
1. Identify Strategic Job Families adalah posisi di mana karyawan dengan kompetensi
dapat memiliki dampak terbesar pada peningkatan proses internal.
2. Build The Competency Profile menjelaskan persyaratan kerja secara rinci.
3. Asses Human Capital Reading mendefinisikan kemampuan organisasi dalam setiap
dimensi pekerjaan pada profil kompetensi.
4. Competency gap, perbedaan antara kebutuhan dan kemampuan saat ini, kesiapan
sumber daya manusia.
STEP 1 : IDENTIFY STRATEGIC JOB FAMILIES
Strategi proses manajemen modal manusia harus mengidentifikasi dan fokus pada beberapa
pekerjaan penting yang memiliki dampak terbesar pada strategi. Unicco: manajer proyek,
direktur operasional, dan pengembangan bisnis eksekutif.Chemico innovation theme memiliki
dua strategi:
1. Bermitra untuk meningkatkan keragaman dan kecepatan pengembangan produk baru.
2. Penelitian terapan untuk memastikan aliran produk baru proprietary.
Chemico’s Strategic Job Family:
v Pengembangan produk proses kemitraan: manajer program joint venture
v Proses penelitian terapan, ilmuwan senior
v Proses kemitraan pelanggan, solusi insinyur
v Proses pemenuhan pesanan, hubungi perwakilan pusat
v Proses perencanaan supply chain, supply-chain spesialis manajemen desain, Expediters
v Mengadakan Program saham, pedagang saham
v Program kinerja lingkungan, insinyur lingkungan
STEP 2 : BUILD THE COMPETENCY PROFILE
Pada langkah kedua mendefinisikan persyaratan dari pekerjaan secara rinci, tugas sering
disebut sebagai profil pekerjaan atau kompetensi profiling. Tiga Komponen dalam profil
kompetensi chemico adalah: (1) Pengetahuan, (2) Keterampilan, dan (3) Nilai.
Sebuah diagram sederhana untuk menggambarkan tiga komponen dalam profil
kompetensinya.Departement Sumber Daya Manusia (SDM) memiliki berbagai metode untuk
membuat profil tersebut. Profil kompetensi menyediakan titik preferensi bahwa departemen
HR dapat digunakan saat: merekrut, mempekerjakan, pelatihan, dan mengembangkan orang
untuk posisi tersebut.
STEP 3 : ASSES HUMAN CAPITAL READINESS
Pada langkah ketiga, organisasi menilai kemampuan saat ini dan kompetensi karyawan dalam
job family strategis. Bagi banyak organisasi, jelas mengartikulasikan strategi mereka melalui
disiplin terstruktur peta strategi adalah pengalaman baru.
STEP 4 : THE HUMAN CAPITAL DEVELOPMENT PROGRAM
Program Sumber Daya Manusia: Merekrut, Pelatihan, dan perencanaan karir yang
mengembangkanmodal manusia organisasi. Model untuk Strategis Human Capital
Development:
1. Strategic Job Family Model. Organisasi berkonsentrasi program sumber daya manusia
pada beberapa pekerjaan penting yang penting untuk strategi.
2. Nilai-nilai Strategis Model. Dimulai dengan premis bahwa strategi adalah tugas semua
orang yang srategy melibatkan seperangkat nilai-nilai dan prioritas yang harus dimasukkan
ke dalam tujuan dan tindakan semua orang