TUGAS SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

Nama : Johan Pratama

NIM : 1602114212

Jurusan : Akuntansi
 Sistem Manajemen Biaya Berdasarkan Aktivitas

Manajemen berdasarkan aktivitas ( Activity Based Management) yakni pendekatan

secara keseluruhan system yang terintegrasi dan berfokus pada aktivitas-aktivitas yang bertujuan
meningkatkan nilai bagi pelanggan dan laba ysng dicapai dengan mewujudkan nilai tersebut.
sumber informasi utama dari ABM ini sendiri adalah Activity Based Costing (ABC). Model
ABM dibagi atas 2 dimensi yakni, Dimensi Biaya yang memberikan informasi mengenai
sumber daya, aktivitas dan objek biaya dengan tujuan memperbaiki akurasi pembebanan biaya.
Kemudian Dimensi Proses yang memberikan informasi tentang aktivitas apa yg harus
dilakukan, mengapa dilakukan dan seberapa baik dilakukan.

Perencanaan Sistem memberikan justifikasi untuk implementasi ABM dan menjawab

berbagai masalah berikut :

1. Sasaran dan tujuan sistem ABM

2. Posisi persaingan perusahaan saat ini dan yang diinginkan
3. Proses bisnis dan bauran produk perusahaan
4. Jadwal, tanggung jawab yang dibebankan, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk
implementasi
5. Kemampuan perusahaan untuk mengimplementasikan, mempelajari dan menggunakan
informasi baru.

 Identifikasi, Definisi, dan Klasifikasi aktivitas

Klasifikasi aktivitas memungkinkan ABM untuk terhubung dengan berbagai usaha
perbaikan berkelanjutan, seperti proses manufaktur just-in-time (JIT), manajemen kualitas total,
dan manajemen biaya kualitas lingkungan keseluruhan. Penyebab kegagalan implementasi
ABM adalah kurangnya dukungan dari manajer tingkat atas.

 Pemberian Tanggung Jawab

 Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian
manajemen dan ditentukan melalui 4 elemen penting yaitu pemberian tanggung jawab,
pembuatan ukuran kinerja/ benchmarking, pengevaluasian kinerja dan pemberian penghargaan.
Akuntansi pertanggung jawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga
seseorang/kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama.
Ada 3 jenis sistem akuntansi pertanggungjawaban yang telah berubah sepanjang waktu
adalah berdasarkan keuangan (fungsional), aktivitas, dan strategi.Sistem akuntansi pertanggung
jawaban berdasarkan keuangan (fungsional) memberikan tanggung jawabpada berbagai unit
perusahaan dan menyatakan berbagai ukuran kinerja dalam bentuk keuangan. Akuntansi
pertanggung jawaban berdasarkan aktivitas adalah akuntansi pertanggungjawaban yang
dikembangkan untuk perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang mengalami perbaikan
berkelanjutan.

 Perbandingan Pemberian Tanggung Jawab

Pertanggungjawaban Berdasarkan Pertanggungjawaban Berdasarkan

Keuangan Aktivitas

 Unit Perusahaan  Proses

 Efisiensi operasional lokal  Efisiensi Keseluruhan Sistem
 Akuntabilitas Individu  Akuntabilitas Tim
 Hasil keuangan  Hasil keuangan

Pengadaan, pengembangan produk baru, produksi dan layanan pelanggan adalah contoh
dari berbagai proses. Berbagai proses tersebut adalah mengubah cara berbagai hal dilakukan
yang berarti mengubah prosesnya. Tiga metode yang memungkinkan perubahan cara berbagai
hal dilakukan, yaitu perbaikan proses, invoasi proses, dan penciptan proses. Perbaikan
proses merujuk pada peningkatan bertahap dan konstan dalam efisiensi suatu proses yang telah
ada. Inovasi proses (rekayasa ulang bisnis) merujuk pada kinerja proses dalam cara baru yang
radikal dengan tujuan mencapai perbaikan yang dramatis dalam hal waktu respons, kualitas, dan
efisiensi.Penciptaan proses merujuk pada instalasi sebuah proses yang seluruhnya baru dengan
maksud memenuhi tujuan pelanggan dan keuangan.

Penetapan Ukuran Kinerja setelah tanggung jawab ditetapkan, ukuran kinerja harus
diidentifikasi dan standar harus ditetapkan untuk berfungsi benchmarking untuk ukuran kinerja.

Ukuran Berdasarkan Keuangan Ukuran Berdasarkan Aktivitas

1. Anggaran Unit Perusahaan 1. Standar berorientasi pada proses
2. Perhitungan Biaya standar 2. Standar bernilai-tambah
3. Standar statis 3. Standar dinamis
4. Standar saat ini dapat dicapai 4. Standar optimal

Evaluasi Kinerja dalam kerangka kerja berdasarkan keuangan, kinerja diukur dengan
membandingkan berbagai hasil sesungguhnya dengan hasil yang dianggarkan.

Evaluasi Kinerja Berdasarkan Evaluasi Kinerja Berdasarkan

Keuangan Aktivitas
1. Efisiensi keuangan 1. Pengurangan waktu
2. Biaya yang dapat dikendalikan 2. Perbaikan kualitas
3. Biaya aktual versus standar 3. Pengurangan biaya
4. Ukuran keuangan 4. Pengukuran tren

Pemberian Penghargaan dalam kedua sistem tersebut, tiap orang akan diberi
penghargaan atau hukuman sesuai dengan berbagai kebijakan dan kehendak pihak manajemen
yang lebih atas.

Penghargaan Berdasarkan Penghargaan Berdasarkan Aktivitas

Keuangan
1. Berdasarkan kinerja keuangan 1. Berdasarkan kinerja multidimensi
2. Penghargaan individual 2. Penghargaan kelompok
3. Kenaikan gaji 3. Kenaikan gaji
4. Promosi 4. Promosi
5. Bonus dan pembagian laba 5. Bonus, pembagian laba & keuntungan

 Analisis Nilai Proses

Analisis ini berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya; dan
analisis ini menekankan pada maksimalisasi kinerja keselruhan sistem sebagai ganti kinerja
individual.

 Analisis Penggerak

Merupakan usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasi berbagai faktor yang

merupakan akar pemicu dari biaya aktivitas. Analisis penggerak bertujuan mengungkapkan akar
pemicu. Akar pemicu (root cause) adalah penyebab yang paling dasar dari suatu aktivitas yang
dilakukan.

 Analisis Aktivitas

Proses untuk mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi berbagai aktivitas yang

dilakukan perusahaan. Analisis aktivitas harus menunjukkan empat hasil:

1. Aktivitas apa saja yang dilakukan

2. Berapa banyak orang yang melakukan aktivitas tersebut
3. Waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan berbagai aktivitas
4. Penilaian atas nilai aktivitas bagi perusahaan termasuk saran untuk memilih dan
mempertahankan berbagai aktivitas yang menambah nilai.

Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya melalui empat cara:

1. Eliminasi aktivitas; berfokus pada berbagai aktivitas yang tak-bernilai tambah.

2. Pemilihan aktivitas; melibatkan pemilihan berbagai rangkaian aktivitas yang timbul oleh
beberapa strategi yang saling bertentangan.
3. Pengurangan aktivitas; mengurangi waktu dan sumber daya yang dibutuhkan suatu
aktivitas.
4. Penyatuan aktivitas; meningkatkan efisiensi dari berbagai aktivitas yang dibutuhkan
dengan menggunakan economy of scale.
 Pengurangan Kinerja Aktivitas
Ukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama:
1. Efisiensi; berfokus pada hubungan berbagai input aktivitas dengan output aktivitas
2. Kualitas; berkaitan dengan melakukan aktivitas yang benar sejak aktivitas tersebut
dilakukan pertama kali. Ouput aktivitas yang cacat perlu diulang hingga menyebabkan
biaya yang tidak dibutuhkan dan pengurangan efisiensi.
3. Waktu; dibutuhkan untuk melakukan uatu aktivitas merupakan hal penting.

Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi:

1. laporan biaya bernilai-tambah dan tak-bernilai-tambah
2. Tren dalam laporan biaya aktivitas
3. Penetapan standar kaizen
4. Benchmarking
5. Perhitungan biaya siklus hidup

Sumber : https://shpashter.wordpress.com/2014/06/26/abm-manajemen-berdasarkan-aktivitas-
makalah-akuntansi-manajemen/
 INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN UNTUK PENENTUAN
AKTIVITAS DAN PROSES PEMBUATAN KEPUTUSAN

A. Sunk Cost (Biaya Tertanam)

sunk cost adalah biaya investasi yang sudah dikeluarkan oleh seseorang dan tidak dapat

dipulihkan kembali. Dalam konteks perusahaan, definisi sunk cost dapat menjadi sedikit berbeda,

yaitu suatu biaya yang telah dikeluarkan, tetapi tidak memiliki hubungan langsung dengan proses

produksi yang terjadi di dalam perusahaan tersebut. Jika kita ingin menghitung sunk cost, maka

kita tidak akan terlepas dari biaya tetap atau fixed cost, dan biaya tetap yang dapat dihindari atau

avoidable fixed cost.

Fixed Cost = Sunk cost + Avoidable Fixed Cost

Jika di analisis lebih jauh, sunk cost dapat menjadi penghalang bagi suatu perusahaan

untuk keluar dari industrinya. Salah satu kategori biaya yang sering menyebabkan kebingungan

bagi pembuat keputusan terdiri dari yang terjadi di masa lalu, atau biaya tertanam. Akuntan

manajemen terkadang menyediakan informasi tentang biaya dan pendapatan relevam untuk

membantu manajer dalam membuat keputusan special dalam suatu waktu. Salah satu contohnya

adalah keputusan membuat atau membeli.

B. Pengaruh Faktor Kualitatif dalam Pengambilan keputusan

Dengan memahami faktor-faktor kualitatif anda dapat mempertimbangkan semua

konsekuensi dari keputusan bisnis. keputusan manajerial berbasis akuntansi mempengaruhi

reputasi eksternal perusahaan. , informasi kuantitatif lalai memberikan informasi tentang

kualitas. Bisnis, cerdas mencari untuk mengurangi biaya, harus berhati-hati untuk menghindari
mengorbankan kepentingan jangka panjang yang terkait dengan produk dan layanan berkualitas

untuk kepentingan kuantitatif jangka pendek memotong biaya.

C. Theory of Constraint (Teori Kendala)

Menurut teori kendala jika hendak memperbaiki kinerja maka kita harus mampu

mengidentifikasi kendala dan megeksploitasi kendala dalam jangka pendek serta menemukan

solusi untuk kendala jangka panjang. Teori kendala berfokus pada tiga ukuran kinerja yaitu

sebagai berikut.

 Throughput, Besarnya throughput sesuai dengan margin kontribusi.

 Persediaan, seluruh uang yang dikeluarkan organisasi dalam mengubah bahan baku

menjadi throughput.

 Beban Operasi, adalah seluruh uang yang dikeluarkan organisasi untuk mengubah

persediaan menjadi throughput.

Berdasarkan ketiga hal di atas maka tujuan manajemen adalah meningkatkan throughput,

meminimalkan persediaan dan menurunkan beban operasi. keunggulan dengan adanya penerapan

teori kendala adalah:

 Produk yang Lebih Baik

 Harga yang Lebih Rendah.

 Daya Tanggap.

Adapun langkah-langkah teori kendala adalah:

  Mengidentifikasi kendala-kendala perusahaan (Kendala eksternal dan internal)

 Mengeksploitasi kendala-kendala yang mengikat

 Menyubordinasi apa pun, selain keputusan yang dibuat pada langkah kedua

 Mengangkat kendala-kendala yang mengikat

 Mengulangi proses

Karena hubungannya dengan strategi operasi dan dibutuhkannya pelatihan maka top

manajemen cenderung menyerahkan TOC kepada mid manajemen.

D. Sistem Manufaktur Just In Time

Sistem produksi Just In Time pada awalnya dikembangkan dan di promosikan oleh

Toyota Motor Corporation di Jepang. Tujuan utama dari diterapkannya sistem produksi Just In

Time ini adalah mengurangi ongkos produksi dan meningkatkan produktivitas total industri

secara kesuluruhan dengan cara menghilangkan pemborosan (waste) secara terus menerus (John

A. White: Production HandBook, Georgia Institute of Technology, 1987). Sasaran dari strategi

produksi Just In Time (JIT) adalah reduksi biaya dan meningkatkan arus perputaran modal

(capital turnover ratio). JIT adalah suatu filosofi yang berfokus pada upaya untuk menghasilkan

produk dalam jumlah yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan, pada tempat dan waktu yang

tepat. Nilai tambah produk, merupakan kata kunci dalam JIT.

sistem produksi JIT mempunyai enam tujuan dasar sebagai berikut :

 Mengintegrasikan dan mengoptimumkan setiap langkah dalam proses manufacturing.

 Menghasilkan produk berkualitas sesuai keinginan pelanggan

 Menurunkan ongkos manufacturing secara terus – menerus.

 Menghasilkan produk hanya berdasarkan permintaan pelanggan.

  Mengembangkan fleksibilitas manufacturing.

 Mempertahankan komitmen tinggi untuk bekerja sama dengan pemasok dan pelangggan.

Pendekatan JIT pada pengendalian kualitas terpadu (Total Quality Control = TQC)

bertujuan untuk membangun suatu sikap yang berdasarkan pada tiga prinsip utama, yaitu:

 Prinsip pertama : output yang bebas cacat adalah lebih penting dari pada output itu

sendiri.

 Prinsip kedua : cacat, kesalahan – kesalahan, kerusakan, kemacetan, dll., dapat dicegah.

 Prinsip ketiga : tindakan pencegahan adalah lebih murah daripada pekerjaan ulang

(rework).

Manfaat JIT antar lain :

 Mengurangi ruangan gudang untuk penyimpanan barang.

 Mengurangi waktu setup dan penundaan jadwal produksi

 Mengurangi pemborosan barang rusak dan barang cacat dengan mendeteksi kesalahan

pada sumbernya.

 Penggunaan mesin dan fasilitas secara baik.

 Menciptakan hubungan yang lebih baik dengan pemasok.

 Layout pabrik yang lebih baik.

 Pengendalian kualitas dalam prosess.

Untuk mengimplentasikan JIT diperlukan adanya system total quality secara keseluruhan

dalam organisasi. JIT mensyartkan semua departemen dapat merespon kebutuhan-

kebutuhannya. Apabila departemen produksi melaksanakan JIT, tetapi organosasi secara

keseluruhan tiadak mengupayakan TQM, maka personil departemen produksi akan menghadapi

hambatan yang beda.

E. Biaya Kualitas

Yang termasuk biaya kualitas bukan hanya biaya - biaya yang terjadi karena kualitas

yang tidak baik yang tidak memenuhistandar/spesifikasi. Tetapi juga mencakup biaya - biaya

untuk mencegah timbulnya biaya karena kualitas yang buruk. Oleh karena itu, diperlukan

penanganan yang cermat agar semua biaya – biaya tersebut dapat ditekan.

Biaya kualitas terdiri dari 4 jenis biaya yaitu:

1) Prevention cost atau biaya pencegahan adalah biaya yang terjadi dalam upaya

mencegah adanya produk dengan kualits tidak baik.

2) Apprisial cost atau biaya pengukuran adalah biaya yang terjadi untuk menentukan

suatau produk memenuhi karakteristik yang ditetapkan atau sesuai dengan permintaan

konsumen.

3) Internal failure cost atau biaya kegagalan internal adalah biaya atau kerugian ang

terjadi karena produk tidak memenuhi spesifikasi yang telah ditetapkan dan produk

belum sampai konsumen

4) External failure cost atau biaya kegagalan eksternal adalah biaya atau kerugian yang

terjadi karena produk tidak memenuhi spesifikasi yang telah ditetapkan dan produk

sudah sampai konsumen

  Waktu-Unsur Kompetitif Baru

Akuntansi dapat mendukung penghapusan waktu noncontributing dengan menggunakan

teknik-teknik yang meliputi:

1. Menerapkan pertukaran data elektronik (EDI)

2. Memodifikasi evaluasi penanaman modal

3. Meningkatkan komunikasi dengan pemasok

Jika sebuah perusahaan ingin menggunakan data keuangan untuk membantu

mengevaluasi bagaimana noncontributing time dapat dikurangi atau dihilangkan, perlu informasi

yang akurat tentang kegiatan yang menyebabkan noncontibuting time tersebut dan biaya atas

kegiatan tersebut. Dengan demikian, perusahaan harus menggunakan penetapan biaya

berdasarkan aktivitas (ABC) untuk mengidentifikasi kegiatan, dan biaya produk atau jasa.

Sumber : https://www.scribd.com/document/245913095/Kel-2-Informasi-Akuntansi-

Manajemen-Untuk-Penentuan-Aktivitas-Dan-Proses-Pembuatan-

Keputusan