ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR

MAKALAH

PERUBAHAN DAN ANTITESA PERUBAHAN

PARTIAL CHANGES

OLEH :
Pandu Hidayat (11118004)

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS NAROTAMA SURABAYA
2019
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .............................................................................................. 3

BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................... 4

1.1 LATAR BELAKANG ............................................................................................................ 4
1.2 RUMUSAN MASALAH ........................................................................................................ 5
1.3 TUJUAN PENULISAN ......................................................................................................... 5

BAB II PEMBAHASAN .......................................................................................... 6

2.1 KOMPONEN PERUBAHAN ................................................................................................ 6
2.2 TIPOLOGI PERUBAHAN .................................................................................................... 7
2.3 ANTITESA PERUBAHAN ................................................................................................ 10
2.3.1 Resistant to change. ...................................................................................................10
2.3.2 Temporal change. .......................................................................................................10
2.3.3 Kurangnya ilmu pengetahuan ..............................................................................11
2.4 PARTIAL CHANGES PADA DUNIA PENDIDIKAN ........................................................ 11

BAB III PENUTUP................................................................................................14

3.1 KESIMPULAN .................................................................................................................. 14

DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................15

2
 KATA PENGANTAR

Assalamu’alaikum warahmatullahi wabarakatuh

Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan kami kemudahan
sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan tepat waktu. Tanpa
pertolongan-Nya tentunya kami tidak akan sanggup untuk menyelesaikan
makalah ini dengan baik. Shalawat serta salam semoga terlimpah curahkan
kepada baginda tercinta kita yaitu Nabi Muhammad SAW yang kita nanti-
natikan syafa’atnya di akhirat nanti.
Penulis mengucapkan syukur kepada Allah SWT atas limpahan nikmat
sehat-Nya, baik itu berupa sehat fisik maupun akal pikiran, sehingga penulis
mampu untuk menyelesaikan pembuatan makalah sebagai tugas dari mata
kuliah Organizational Behaviourdengan judul “Perubahan dan Antitesa
Perubahan Partial Changes”.
Penulis tentu menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kata
sempurna dan masih banyak terdapat kesalahan serta kekurangan di dalamnya.
Untuk itu, penulis mengharapkan kritik serta saran dari pembaca untuk
makalah ini, supaya makalah ini nantinya dapat menjadi makalah yang lebih
baik lagi. Kemudian apabila terdapat banyak kesalahan pada makalah ini
penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya.
Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang
telah membimbing dalam menulis makalah ini. Demikian, semoga makalah ini
dapat bermanfaat. Terima kasih.

Surabaya, 20 Juli 2019

Penulis

3
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perubahan di dalam semua segi kehidupan manusia dewasa ini terutama
disebabkan karena kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi. Terjadinya
perubahan besar tersebut oleh karena sumber kekuatan dan kemakmuran suatu
masyarakat saat ini tidak ditentukan oleh seberapa luas negara kekuasaannya
dan seberapa banyak sumber daya alamnya, melainkan dari kualitas sumber
daya manusianya. Sumber daya manusia menjadi penting, karena dari manusia
yang unggul ilmu pengetahuan dan teknologi berkembang dan
mensejahterakan masyarakat.
Organisasi merupakan suatu kumpulan manusia yang dilandasi oleh
beberapa kesamaan, saling bekerja sama untuk mewujudkan tujuan yang
disepakati bersama. Dalam mencapai tujuan, organisasi selalu melihat dan
memperhatikan kondisi lingkungan organisasi baik internal ataupun eksternal.
Kondisi eksternal lebih sering untuk berubah dengan cepat, untuk hal tersebut
organisasi melakukan pembaharuan dan pengembangan. Dengan harapan,
ketercapaian tujuan organisasi dapat ditempuh dengan cara yang efektif dan
efisien, dan menjaga survivebilitas organisasi.
Perubahan mempunyai manfaat yang besar bagi kelangsungan hidup
suatu organisasi, termasuk organisasi yang bergerak dalam bidang pendidikan,
seperti sekolah, perguruan tinggi, lembaga pelatihan, dan lain sebagainya.
Tanpa adanya perubahan, dapat dipastikan bahwa usia suatu organisasi tidak
akan bertahan lama, karena di antara tujuan penting adanya perubahan adalah
agar organisasi tidak menjadi statis, melainkan tetap dinamis dalam
menghadapi perkembangan zaman, kemajuan teknologi dan dalam
memberikan pelayanan yang berkualitas pada bidang yang digelutinya.
Para pemimpin di dunia pendidikan saat ini ditantang untuk
mempersiapkan diri menghadapi perubahan, karena perubahan bersifat
mendadak (krisis) dan lebih sering dilakukan, seperti kegiatan
merger (penggabungan), akusisi, pengambilalihan secara paksa, deregulasi,
teknologi baru, sentralisasi dan desentralisasi. Kadang perubahan

4
(change) sangat tidak disukai karena dapat menghancurkan sesuatu yang
sudah dalam waktu yang lama berjalan dengan normal.

1.2 Rumusan Masalah

A. Apa saja komponen dalam perubahan?
B. Bagaimana penjelasan mengenai tipologi perubahan?
C. Apa yang dimaksud dengan antitesa perubahan?
D. Bagaimana penjelasan mengenai partial changes dalam dunia pendidikan
di Indonesia?

1.3 Tujuan Penulisan

A. Mengetahui komponen-komponen perubahan.
B. Mengetahui penjelasan tentang tipologi perubahan.
C. Mengetahui antitesa perubahan.
D. Mengetahui apa saja persoalan pada dunia pendidikan di Indonesia ditinjau
dari perubahan yang hanya menyentuh sebagian kecil (partial changes)

5
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Komponen Perubahan

Menurut Thomas la Bella (1976) komponen perubahan adalah teknologi,
institusi sosial dan ideologi. Yang dimaksud dengan teknologi adalah
termasuk di dalamnya sumber daya manusia, modal dan anggaran, input-input
energi yang masuk dalam organisasi dan memungkinkan terjadinya
perubahan. Institusi sosial adalah hubungan-hubungan yang berkaitan dengan
pasar, tuntutan luar dan konsumen yang memungkinkan untuk terjadinya
perubahan. Sedangkan ideologi adalah hal yang menentukan sekali dalam
jalannya perubahan karena ideologi dapat menjadi kekuatan pendorong atau
bahkan penghambat terhadap terjadinya perubahan.
Kreitner dan Kinicki menyebutkan bahwa kekuatan-kekuatan untuk
perubahan Kreitner dan Kinicki menyebutkan bahwa kekuatan-kekuatan untuk
perubahan dapat berasal dari sumber eksternal di luar organisasi dan dari
sumber internal. Kekuatan-kekuatan eksternal untuk perubahan berasal dari
luar perusahaan. Ada empat kekuatan eksternal kunci untuk perubahan yaitu:
(1) karakteristik demografi, (2) kemajuan teknologi, (3) perubahan dasar, dan
(4) tekanan sosial dan politik. Sedangkan kekuatan-kekuatan internal untuk
perubahan berasal dari dalam organisasi. Adapun sumber kekuatan internal
untuk perubahan tersebut adalah masalah/prospek sumber daya manusia, dan
perilaku keputusan manajerial.
Robbins menyebutkan enam kekuatan sebagai pendorong perubahan
dalam menghadapi lingkungan yang dinamis dan penuh perubahan, yang
menuntut organisasi untuk menyesuaikan diri, yaitu: (1) sifat angkatan kerja;
(2) teknologi; (3) kejutan ekonomi; (4) persaingan; dan (5) kecenderungan
sosial.
Menurut Hussey sebagaimana dikutip oleh Wibowo, terdapat enam faktor
yang menjadi pendorong bagi kebutuhan akan perubahan, yaitu: (1) perubahan
teknologi yang terus meningkat; (2) persaingan semakin intensif dan menjadi
lebih global; (3) pelanggan semakin banyak tuntutan; (4) profil demografis

6
negara berubah; (5) privatisasi bisnis milik masyarakat berlanjut; dan (6)
pemegang saham minta lebih banyak nilai.
Menurut Benninton, faktor-faktor yang mendorong perubahan adalah (1)
pertumbuhan dan sebaliknya; (2) merger dan akuisisi; (3) joint venture; (4)
komersialisasi dan privatisasi; (5) kompetisi internasional dan lokal; (6)
reformasi peraturan; (7) berubahnya keinginan customer; (8) kemajuan
operasional; (9) tawaran pasar yang berbeda; (10) kesepakatan manajerial baru
atau ide-ide manajemen baru; dan (11) teknologi baru.
Greenberg dan Baron membagi kekuatan dibelakang kebutuhan dan
perubahan pada perubahan terencana dan tidak terencana. Dalam perubahan
terencana kekuatan tersebut adalah (1) perubahan dalam produk atau jasa; (2)
perubahan dalam urkuran dan struktur organisasi; (3) perubahan dalam sistem
administrasi; dan (4) introduksi teknologi baru. Sedangkan perubahan tidak
terencana terjadi karena, (1) pergeseran demografis pekerja; (2) kesenjangan
kinerja; (3) peraturan pemerintah; (4) kompetisi global; (5) perubahan kondisi
ekonomi; dan (6) kemajuan dalam teknologi.
Dari berbagai pendapat tersebut, dapat disimpulkan bahwa perubahan
dapat terjadi karena faktor internal ataupun eksternal. Selain daripada itu,
perubahan juga dapat terjadi dengan rencana ataupun tidak terencana.
Adapun faktor-faktor pendorong perubahan dari berbagai pendapat
tersebut adalah; (1) perkembangan teknologi; (2) institusi sosial (perubahan
pasar, tuntutan konsumen, perubahan struktur organisasi); (3) idiologi (politik
dunia, tekanan sosial dan politik); (4) perubahan demografi; (5) persaingan
global; (6) merger dan akuisisi; (7) komersialisasi dan privatisasi; (8)
peraturan pemerintah; (9) masalah sumber daya manusia; dan (10)
perilaku/keputusan manajerial.

2.2 Tipologi Perubahan

Becher dan Kogan membagi perubahan dalam proses dan struktur di
pendidikan tinggi dalam dua model yaitu Radical change dan Organic
growth. Radical change ditandai dengan perubahan mendasar, cepat, resiko
besar, dan komponen luas. Sedangkan, Organic growth ditandai dengan
bersifat pertumbuhan organic, perlahan, dan sesuai dengan waktu.

7
 Kreitner dan Kinicki membuat tipologi umum untuk perubahan
organisasional dalam tiga bentuk, yaitu; perubahan adaptif, perubahan
inovatif, dan perubahan inovatif secara radikal. Perubahan adaptif adalah
yang paling rendah dalam hal kompleksitas, biaya, dan ketidakpastian.
Perubahan inovatif terletak di tengah-tengah dari kontinum kompleksitas,
biaya, dan ketidakpastian. Sedangkan perubahan inovatif secara radikal
adalah di ujung kanan kontinum dari kompleksitas, biaya, dan
ketidakpastian. Perubahan jenis ini adalah yang paling sulit
diimplementasikan dan cenderung menjadi suatu hal yang paling
mengancam bagi kepercayaan manajerial dan keamanan pekerjaan
karyawan.
Robbins memberikan makna perubahan sebagai membuat sesuatu
menjadi lain, dan membedakan perubahan pada prosesnya yaitu terencana
dan tidak terencana. Perubahan yang terencana, yaitu suatu kegiatan
perubahan yang disengaja dan berorientasi pada tujuan. Perubahan
terencana dalam urutan besarnya dibagi menjadi dua, yaitu (1) perubahan
urutan pertama bersifat linear dan berkesinambungan. Sedangkan (2)
perubahan urutan-kedua adalah perubahan multidimensional,
multitingkatan, tidak berkesinambungan, dan radikal yang mencakup
pengkerangkaan ulang atas pengandaian mengenai organisasi dan dunia
tempat organisasi itu beroperasi.
Hussey membagi jenis perubahan pada dua model yaitu incremental
dan fundamental, pada masing-masing darinya didasari atas tingkatan
mengenai urgensi dan resistensinya. Dicirikan bahwa perubahan
incremental terjadi dengan sendirinya atau melalui evolusi. Namun
demikian itu dipengaruhi hubungan antara “tingkat urgensi dengan tingkat
resistensinya”. Bila tingkat urgensi dan tingkat resistensi rendah, maka sifat
perubahan menjadi “partisipasi ekstensif”. Namun bila tingkat urgensinya
rendah, tetapi tingakt resistensinya tinggi, maka perubahannya akan bersifat
“persuasive”. Tetapi sebaliknya, bila tingkat urgensi tinggi, sedangkan
tingkat resistensinya rendah, maka sifat perubahannya adalah “partisipasi
terfokus”. Sedangkan bila urgensi dan resistensi tinggi, maka perubahan
dapat bersifat “persuasif sampai dengan memaksa”.

8
 Sedangkan perubahan fundamental merupakan perubahan strategi,
visioner, dan transformasional. Perubahan ini biasanya besar dan secara
dramatis mempengaruhi operasi masa depan organisasi. Dalam perubahan
fundamental bila tingkat urgensi tinggi, sedangkan tingkat resistensi rendah,
maka sifat perubahan adalah visioner atau karismatik. Sedangkan bila
tingkat resistensinya tinggi, maka dapat bersifat visioner atau memaksa.
Namun, bila urgensinya pada tingkat kritis dan bila tingkat resistensinya
rendah, maka sifat perubahannya visioner atau persuasif. Bila resistensinya
tinggi, maka sifat perubahan adalah diktatorial.
Meyerson sebagaimana dikutip oleh Wibowo memperkenalkan
Tempered Radical Change. Yaitu perubahan yang dilakukan dengan cara
yang sangat drastis sampai pada cara yang melalui adaptasi evolusioner.
Dalam pendapatnya, Meyerson mengungkapkan bahwa strategi perubahan
merupakan suatu kontinum dari yang sifatnya sangat pribadi (most
personal) sampai pada sangat umum (most public). Bentuk perubahan yang
terjadi dapat berupa; (1) disruptive self-expression; (2) verbal jujitsu; (3)
variable-term opportunism; dan (4) strategic alliance building.
Disruptive self-expression (ekspresi diri bersifat mengganggu)
secara pelan-pelan dapat mempengaruhi orang lain. Kadang-kadang yang
dilakukan sangat sederhana seperti penggunaan bahasa, cara berpakaian,
atau sikap tertentu secara perlahan mengubah iklim kerja.
Verbal jujitsu (bela diri secara lisan) telah melibatkan kekuatan
untuk mengarahkan perubahan situasi. Pekerja yang menerapkan verbal
jujitsu bereaksi atas pernyataan yang tidak diinginkan dan mengalihkan
menjadi peluang untuk perubahan yang diperhatikan orang lain.
Variable-term opportunism (variable oportunisme) mengubah
sesuatu yang sudah menjadi kebiasaan sejak lama dan secara kreatif
membuka peluang baru. Dalam jangka pendek, berarti menyiapkan
kapitalisasi lingkungan. Dan dalam jangka panjang berarti sesuatu yang
lebih proaktif.
Strategic alliance building (membangun persekutuan strategis)
berarti membangun perserikatan atau kerja sama dengan orang lain. Dengan

9
 demikian, akan didapatkan legitimasi, akses pada sumber daya dan kontak,
bantuan teknis dan tugas, dukungan emosional dan saran.
Dari berbagai penjelasan tersebut dapat digaris bawahi, bahwa jenis
perubahan organic growth dapat dilakukan oleh organisasi dengan tingkat
pengembangan berkelanjutan atau continual improvement. Sedangkan,
perubahan dengan jenis radical change dapat diimplementasikan pada
organisasi dengan keinginan yang mendesak untuk berubah, dan untuk
organisasi yang mengadakan merger atau akusisi

2.3 Antitesa Perubahan

Kendala atau masalah yang timbul dari perubahan adalah:

2.3.1 Resistant to change.

Penolakan terhadap perubahan, seringkali ketika pimpinan akan
melakukan perubahan, ada kelompok dalam organisasi yang menolak degnan
berbagai alasan, baik alasan subyektif yang menyangkut pemindahan posisi
dan fungsi seorang individu, maupun alasan obyektif. Dalam hal alasan
subyektif, ialah keadaan individu atau kelompok dalam organisasi lebih
memikirkan posisi dan keuntungan atau kerugiannya. Yaitu pendapat dan
response terhadap perubahan didasarkan oleh hitungan pribadi. Sedangkan
alasan obyektif, ialah harapan akan perbaikan dan progress secara jangka
panjang dan menyeluruh untuk mengejar cita-cita organisasi.

2.3.2 Temporal change.

Yaitu perubahan hanya beberapa saat saja, dalam perubahan
diperlukan energi untuk melanjutkan perubahan orang-orang dalam
organisasi dengan teknologi yang menopangnya. Dengan kata lain, harus ada
continous change, dan ada inovasi, itulah sebabnya dibutuhkan energy
perubah. Energi perubahan ini dalam bentuk control, juga bisa melalui
dukungan sistem informasi dan teknologi, pengawasan teknis maupun
terhadap personal juga harus dilakukan, untuk menjamin keberlanjutan
perubahan.

10
 2.3.3 Kurangnya ilmu pengetahuan
Pergaulan, dan keinginan untuk maju. Ilmu pengetahuan merupakan
hal penting dalam membuat suatu perubahan dalam organisasi. Seringkali
perubahan disikapi sebagai ancaman. Di sini letak pentingnya ilmu
pengetahuan dan pergaulan anggota organisasi, terutama pimpinan.
Lemahnya pengetahuan dan pembacaan akan lingkungan serta pergaulan
positif, dapat menyebabkan keengganan untuk berubah. Seringkali kita
melihat dan merasakan orang orang yang berjiwa penakut, kebanyakan orang
kalau tidak tahu ingin menghindar dari segenap resiko, menerapkan
manajemen kaku dan lebih mengedepankan manajemen yang tertutup.
Seringkali akibat dari mandeknya pengetahuan menjadikan individu yang
status quo, yang tidak mau kehilangan posisi, tinggalah sikap jumud,
kemandekan.
Robbins mengkategorikan keengganan terhadap perubahan pada dua
tingkatan yaitu keengganan individual dan keengganan organisasi. Dalam
kategori keengganan individual adalah (1) kebiasaan; (2) keamanan; (3)
faktor-faktor ekonomi; (4) rasa takut terhadap yang tidak dikenal; dan (5)
pemrosesan informasi selektif. Sedangkan dalam kategori keengganan
organisasi adalah; (1) kelembaman struktural; (2) fokus terbatas terhadap
perubahan; (3) kelembaman kelompok; (4) ancaman terhadap keahlian; (5)
ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang mapan; dan (6) ancaman
terhadap sumber daya yang mapan.

2.4 Partial Changes Pada Dunia Pendidikan

Era otonomi daerah telah mengakibatkan terjadinya pergeseran arah
paradigma pendidikan. Sebelum otonomi, pengelolaan pendidikan sangat
sentralistik. Hampir seluruh kebijakan pendidikan dan pengelolaan
pelaksanaan pendidikan diatur dari Departemen Pendidikan dan Kebudayaan
(sekarang Kemendikbud). Pemerintah daerah sampai sekolah harus mengikuti
dan taat terhadap kebijakan yang seragam secara nasional, dan petunjuk
pelaksanaannya.
Pemerintah daerah dan sekolah tidak diperkenankan merubah, menambah
dan mengurangi yang sudah ditetapkan oleh departemen, sekalipun tidak
sesuai dengan kondisi, potensi, kebutuhan sekolah, dan masyarakat di daerah.
11
Era reformasi, paradigma sentralistik berubah ke desentralistik. Desentralistik
dalam arti pelimpahan sebagian wewenang dan tanggung jawab dari pusat ke
daerah (propinsi dan kabupaten/kota), bahkan juga kepada sekolah-sekolah.
Pada perguruan tinggi negeri/swasta dilimpahkan kepada rektor, bahkan juga
pada fakultas, dan juga pada jurusan/program studi.
Sebelum otonomi pendidikan, orientasi pengembangan pendidikan
bersifat parsial. Misalnya, pendidikan lebih ditekankan untuk mendukung
pertumbuhan ekonomi, menciptakan stabilitas politik dan teknologi perakitan
(Jalal, 2001:5). Pendidikan juga terlalu menekankan segi kognitif, sedangkan
segi afektif (spiritual, emosional dan sosial) dan psikomotorik (fisik dan seni)
kurang mendapatkan tekanan (Suparno dalam Jalal (2001)). Akibatnya anak
didik kurang berkembang secara menyeluruh. Dalam pembelajaran yang
ditekankan hanya to know (untuk tahu), sedangkan unsur pendidikan yang lain
to do (melakukan), to live together (hidup bersama), dan to be (menjadi)
kurang ditekankan. Kesadaran akan hidup bersama kurang mendapat tekanan,
dengan akibat peserta didik lebih suka mementingkan hidupnya sendiri. Selain
itu, pendekatan dan pengajaran di sekolah kebanyakan terpisah-pisah dan
kurang berintegrasi. Setiap mata pelajaran berdiri sendiri, seakan tidak ada
kaitan dengan pelajaran lain.
Berbeda dengan itu, setelah reformasi orientasi pengembangan bersifat
holistik. Pendidikan diarahkan untuk pengembangan kesadaran untuk bersatu
dalam kemajemukan budaya, menjunjung tinggi nilai moral, kemanusiaan dan
agama, kesadaran kreatif, produktif, dan kesadaran hukum (Jalal, 2001:5).
Menurut Suparno dalam Jalal (2001), pendidikan holistik dipengaruhi oleh
pandangan filsafat holisme, yang cirinya adalah keterkaitan (connectedness),
keutuhan (wholeness), dan proses menjadi (being).
Konsep saling keterkaitan mengungkapkan bahwa saling keterkaitan
antara suatu bagian dari suatu sistem dengan bagian-bagian lain dan dengan
keseluruhannya. Maka tidak mungkin suatu bagian dari suatu sistem lepas
sendiri dari sistem itu dan lepas dari bagian-bagian yang lain.
Prinsip keutuhan menyatakan bahwa keseluruhan adalah lebih besar
daripada penjumlahan bagian-bagiannya. Prinsip keutuhan sangat jelas
diwujudkan dengan memperhatikan semua segi kehidupan dalam membantu

12
perkembangan pribadi siswa secara menyeluruh dan utuh. Maka, segi
intelektual, sosial, emosional, spiritual, fisik, seni, semua mendapat porsi yang
seimbang. Salah satu unsur tidak lebih tinggi dari yang lain sehingga
mengabaikan yang lain. Kurikulum dibuat lebih menyeluruh dan memasukkan
banyak segi. Pendekatan terhadap siswapun lebih utuh dengan memperhatikan
unsur pribadi, lingkungan, dan budaya. Pembelajaran lebih menggunakan
inteligensi ganda, dengan mengembangkan intelligence qoutient (IQ), spiritual
qoutient (SQ), dan emotional qoutient (EQ) secara integral.
Prinsip “proses menjadi” mengungkapkan bahwa manusia memang terus
berkembang menjadi semakin penuh. Dalam proses menjadi penuh itu unsur
partisipasi, keaktifan, tanggung jawab, kreativitas, pertumbuhan, refleksi, dan
kemampuan mengambil keputusan sangat penting. Proses itu terus menerus
dan selalu terbuka terhadap perkembangan baru. Dalam pendidikan, prinsip
kemenjadian ini ditonjolkan dengan pendekatan proses, siswa diaktifkan untuk
mencari, menemukan dan berkembang sesuai dengan keputusan dan tanggung
jawabnya. Dalam proses itu, siswa diajak lebih banyak mengalami sendiri,
berefleksi dan mengambil makna bagi hidupnya. Dalam proses ini siswa
dibantu sungguh menjadi manusia yang utuh, bukan hanya menjadi calon
pekerja atau pengisi lowongan kerja.
Namun bukan berarti perubahan pengembangan pendidikan dari
sentralistik ke desentralistik tidak lepas dari persoalan. Satu persoalan klasik
yang mendera dunia pendidikan di Indonesia adalah begitu mudahnya
kurikulum berubah. Sudah menjadi rahasia umum jika ganti periode
pemerintahan, ganti menteri pendidikan, maka berubah pula kurikulum
pendidikan nasional. Sebagai contoh berubahnya kurikulum KTSP (2006)
menjadi kurikulum 2013. Perubahan memang hal yang pasti karena
merupakan jalan ke arah yang lebih baik. Namun, kekhawatiran di dunia
pendidikan muncul dikarenakan setiap adanya pergantian menteri maka
kurikulum pun ikut berubah.

13
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Dari uraian makalah di atas dapat disimpulkan bahwa perubahan dapat
terjadi karena faktor internal ataupun eksternal. Selain daripada itu, perubahan
juga dapat terjadi dengan rencana ataupun tidak terencana.
Adapun faktor-faktor pendorong perubahan dari berbagai pendapat
tersebut adalah; (1) perkembangan teknologi; (2) institusi sosial (perubahan
pasar, tuntutan konsumen, perubahan struktur organisasi); (3) idiologi (politik
dunia, tekanan sosial dan politik); (4) perubahan demografi; (5) persaingan
global; (6) merger dan akuisisi; (7) komersialisasi dan privatisasi; (8)
peraturan pemerintah; (9) masalah sumber daya manusia; dan (10)
perilaku/keputusan manajerial.
Jenis perubahan organic growth dapat dilakukan oleh organisasi dengan
tingkat pengembangan berkelanjutan atau continual improvement. Sedangkan,
perubahan dengan jenis radical change dapat diimplementasikan pada
organisasi dengan keinginan yang mendesak untuk berubah, dan untuk
organisasi yang mengadakan. merger atau akuisisi.
Penolakan terhadap perubahan, seringkali ketika pimpinan akan
melakukan perubahan, ada kelompok dalam organisasi yang menolak degnan
berbagai alasan, baik alasan subyektif yang menyangkut pemindahan posisi
dan fungsi seorang individu, maupun alasan obyektif.
Pembahasan mengenai partial changes dalam dunia pendidikan di
Indonesia dapat ditarik kesimpulan bahwa desentralisasi pendidikan telah
mengubah paradigma pada pengembangan pendidikan itu sendiri. Sebelum
otonomi pendidikan, orientasi pengembangan pendidikan bersifat parsial.
Namun pendidikan pada era reformasi juga ditemukan beberapa persoalan
terutama menenai pemabaharuan kurikulum. Perubahan kurikulum memang
suatu keniscayaan agar selalu sesuai dengan perkembangan zaman. Akan
tetapi dalam perubahannya meski hati-hati dan harus melalui suatu tahapan
dan kajian evaluasi yang mendalam. Karena dampak yang dilakukan dalam
perubahan kurikulum akan dirasakan masyarakat dalam jangka waktu yang
panjang.
14
 DAFTAR PUSTAKA

Jalal, F. 2001. Reformasi Pendidikan dalam Konteks Otonomi Daerah. Yogyakarta:

Adicita Karya Nusa.
Muchtar, Amin. Al-Quran dan Terjemah. Bandung: Syaamil Quran. 2011.
Nasution, M. Nur. 2010. Manajemen Perubahan. Jakarta : Ghalia Indonesia
P. Robbins, Stephen dan Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi buku 1.
Jakarta: Salemba Empat.
Thoha, Miftah. 2001. Perilaku Organisasi, Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta :
Raja Grafindo Persada.
Tilaar, H.A.R. 2012. Perubahan Sosial dan Pendidikan:
Pengantar Pedagogik Transformatif untuk Indonesia,Jakarta: Rineka Cipta
Wibowo. 2007. Manajemen Perubahan, Jakarta: Raja Grafindo Persada
Winardi, J. 2004. Manajemen Perilaku Organisasi. Bandung:
Prenada Media.
https://yogapermanawijaya.wordpress.com/2015/01/15/analisis
-mengenai-alasan-penundaan-kurikulum-2013/

15