NAMA : YERRI YASIN

NO. STAMBUK : 16 11 078

KELAS : A
TUGAS : MANAJEMEN STRATEGIK

PENGUKURAN EKSTERNAL

A. Sifat Audit Eksternal

Tujuan audit eksternal (eksternal audit) adalah untuk mengembangkan daftar

yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang
harus dihindari. Seperti dijelaskan oleh istilah terbatas, audit eksternal tidak
ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor
yang mungkin memengaruhi suatu bisnis; sebaliknya ia ditujukan untuk
mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan.
Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktor-
faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang diambil keuntungan dari
peluang eksternal atau meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.

Kekuatan-kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi lima

kategori besar:

1. Kekuatan Ekonomi. Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap

daya tarik potensial dari beragam strategi. Sebagai contoh, ketika tingkat suku
bunga naik, dana yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal
atau tidak tersedia. Juga, ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan
diskresioner menurun dan permintaan akan barang diskresioner pun turun.
Ketika harga saham naik, permintaan akan ekuitas sebagai sumber modal bagi
pengembangan pasar meningkat. Selain itu, ketika pasar bertumbuh, kekayaan
konsumen dan bisnis meluas.
2. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografis, dan Lingkungan. Perubahan sosial,
budaya, demografis, dan lingkungan memiliki dampak yang besar terhadap
 hamper semua produk, jasa pasar, dan konsumen. Perusahaan ataupun
organisasi-organisasi kecil maupun besar, berorientasi laba dan nirlaba di
semua industri dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang
muncul dari perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan
lingkungan. Dalam hampir segala hal, dunia saat ini sangat berbeda
dibandingkan kemarin, dan esok menjajikan perubahan yang lebih besar lagi.
3. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum. Faktor politik, pemerintah, dan
hukum, oleh karenanya, dapat menjadi peluang atau ancaman utama untuk
perusahaan kecil maupun besar. Untuk perusahaan dan industri baru yang
bergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi, ramalan politik dapat
menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal.
4. Kekuatan Teknologi. Pengambilan keputusan strategi mutlak perlu
memahami perkembangan teknologi yang sudah, sedang dan akan terjadi
sehingga mampu mengetahui dan menetapkan teknologi mana yang tepat untuk
diterapkan dalam segi dan proses bisnis yang akan di lakukan. Kemajuan ilmu
pengetahun dan teknologi tentunya memberikan sumbangan besar bagi
kemajuan serta hasil produksi suatu perusahaan, apalagi jika orientasi para
pengambil keputusan strategi semata-mata orientasi efisiensi, pemanfaatan
teknologi akan cenderung semakin meluas dan meliputi makin banyak segi dan
proses organisasional.
5. Kekuatan Bersaing. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang
pesaing merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi.
Identifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan
memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri yang berbeda. Kebanyakan
perusahaan multidivisi biasanya tidak memberikan informasi penjualan dan
laba dengan basis divisi untuk alasan kompetitif.
B. Analisis Bersaing: Model Lima Kekuatan Porter
1. Persaingan Antar-perusahaan yang Bersaing. Persaingan antarperusahaan
saingan biasanya merupakan kekuatan yang paling hebat dari lima kekuatan
 kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuh perusahaan dapat berhasil
hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang
dijalankan perusahan asing. Perubahan dalam strategi oleh suatu perusahan bisa
jadi ditanggapi dengan serangan balasan, seperti penurunan harga ,peningkatan
kualitas, penambahan fitur (feature), penyediaan layanan jasa, perpanjangan
garansi, dan pengintensifan iklan.
2. Potensi Masuknya Pesaing Baru. Bila perusahan baru dapat dengan mudah
masuk ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan
meningkat. Tetapi, hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup
kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara tepat, kebutuhan untuk
menguasai teknologi dan trik – trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas
konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang
besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan regulatif
pemerintah, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikaan paten,
lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahan yang sudah
mapan, dan potensi penyaringan pasar.
3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi. Di banyak industri,perusahaaan
berkompetisis ketat dengan produsen produk – produk pengganti di industri
lain. Hadirnya produk – produk pengganti ini meletakkaan batas tertinggi
(plafon) untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke
produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan
kompetisi yang lebih intens antarpesaing. Besarnya tekanan kompetitif yang
berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukan oleh rencana
pesaing untuk memperluas kapasitas produksi,selain angka penjualan dan
pertumbuhan laba mereka.
4. Daya Tawar-menawar Pemasok. Daya tawar-menawar memengaruhi
intensitas persaingan dalam suatu industri, khususnya ketika ada sejumlah besar
pemasok, ketika hanya ada sedikit barang mentah substitusi yang cukup bagus,
atau ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal. Sering kali
 kepentingan yang dicari oleh pemasok dan produsen adalah saling memberikan
harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru,
pengiriman just-in-time, dan mengurangi biaya persediaan, dengan demikian
memperbaiki profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak yang
berkepentingan.
5. Daya Tawar-menawar Konsumen. Ketika konsumen terkonsentrasi atau
besar jumlahnya, atau membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar
mereka menjadi kekuatan utama yang memengaruhi intensitas persaingan
dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang
lebih panjang atau jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika
kekuatan tawar-menawar konsumen cukup besar. Kekuatan tawar-menawar
konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak
terdiferensiasi
C. Analisis Industri : Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)

Matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) membantu pembuat stratejik dalam

merangkum dan mengevaluasi faktor ekonomi, sosial, kebudayaan, demografi,
lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan informasi
persaingan. Matriks EFE dapat dikembangkan dengan lima langkah, yaitu :
1. Merinci faktor-faktor eksternal kunci yang terdiri dari kesempatan dan
ancaman.
2. Menentukan bobot tiap-tiap faktor dengan jangkauan dari angka 0.0 (tidak
penting) sampai 1.0 (sangat penting) bagi perusahaan. Jumlah dari keseluruhan
bobot harus sama dengan 1.
3. Menetukan urutan (rating) antara 1 (lemah) sampai 4 (kuat) dari tiap-tiap faktor
eksternal utama untuk mengindikasikan seberapa efektifnya strategi yang
diterapkan dari perusahaan untuk menanggapi faktor-faktor tersebut.
4. Mengalikan bobot tiap-tiap faktor untuk mendapatkan nilai bobot
5. Jumlahkan nilai bobot dari tiap variabel untuk mendapatkan total nilai bobot
dari organisasi.