Anda di halaman 1dari 17

ESENSI MANAJEMEN STRATEGI

TUGAS MATAKULIAH
MANAJEMEN STRATEJIK

Disusun Oleh :

FAKULTAS EKONOMI & BISNIS


UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2019
BAB I
DASAR TEORI

1.1 Definisi Manajemen Stratetegi


Manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan yang
ingin dicapai. Manajemen strategi berfokus pada mengintegrasikan manajemen, fungsi pemasaran,
fungsi keuangan dan akuntansi, fungsi produksi dan operasi, fungsi penelitian dan pengembangan
(R&D), dan fungsi system informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi. Dalam dunia bisnis,
manajemen strategis sering disebut pula sebagai perencanaan strategis.
Terkadang istilah manajemen strategis digunakan untuk merujuk pada perumusan strategi,
implementasi, dan evaluasi, sedangkan perencanaan strategis hanya mengacu pada perumusan
strategi. Tujuan dari manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang
baru dan berbeda untuk hari esok; melakukan perencanaan jangka panjang, serta mencoba
mengoptimalkan tren hari ini untuk perencanaan ke depan.
Rencana strategis pada dasarnya adalah rencana permainan perusahaan. Sehingga setiap
perusahaan membutuhkan rencana permainan yang baik untuk memiliki peluang dan bersaing
dengan perusahaan lain sehingga dapat membuat perusahaan tersebut sukses. Sebuah rencana
strategis dihasilkan dari keputusan manajerial yang sulit diantara alternative-alternatif yang baik,

1.2 Tahapan Manajemen Strategi


Proses manajemen strategis memiliki tiga tahap yaitu perumusan strategi, implementasi strategi
dan evaluasi strategi.
a. Perumusan Strategi
Perumusan strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang
dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan
tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternative, dan memilih strategi tertentu untuk
dicapai.
Perumusan strategi juga dapat digunakan untuk memutuskan bisnis baru apa yang akan
dimulai dan bisnis apa yang harus ditinggalkan, apakah akan memperluas operasi dan
diversifikasi, apakah akan memasuki pasar international, atau membentuk usaha bersama.
Tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tidak terbatas sehingga ahli
strategi harus memutuskan alternatif strategi mana yang paling menguntungkan perusahaan.
Keputusan perumusan strategi berpengaruh terhadap produk, pasar, sumber daya dan teknologi
tertentu dalam waktu yang lama. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang
dan keputusan strategis memiliki konsekuensi multifungsi yang dapat berdampak besar bagi
organisasi. Manajer puncak memiliki perspektif yang terbaik untuk memahami konsekuensi
keputusan dari strategi yang dirumuskan dan mereka memiliki wewenang untuk mengatur
sumber daya yang diperlukan dalam mengimplementasikan strategi yang telah dirumuskan.
b. Implementasi Strategi
Implementasi strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan,
menyusun kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga
strategi yang dirumuskan dapat dijalankan. Implementasi strategi mencangkup pengembangan
budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, merencanakan
pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan menggunakan system informasi dan
menghubungkan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi.
Implementasi strategi sering disebut sebagai tahap tindakan manajemen strategis.
Menerapkan strategi berarti mengarahkan karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi
yang telah dirumuskan. Tahapan ini seringkali dianggap sebagai tahapan yang paling sulit
dalam manajemen strategi karena perlu adanya disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan.
Implementasi strategi sangat bergantung pada kemampuan manajer untuk memotivasi
karyawan, Jika manajer dapat memotivasi karyawan dengan baik, maka strategi yang
dirumuskan dapat sukses diinplementasikan. Strategi yang dirumuskan tetapi tidak diterapkan
tidak akan memiliki tujuan yang bermanfaat.
Keterampilan interpersonal sangat penting untuk keberhasilan implementasikan
strategi. Implementasi strategi mempengaruhi semua karyawan dan manajer dalam suatu
organisasi. Setiap divisi dan departemen harus mengetahui cara untuk menerapkan strategi
organisasi dan cara untuk menyelesaikan tugas dan tanggung jawab dari masing-masing fungsi.
Tantangan dalam implementasi strategi adalah untuk memotivasi manajer dan karyawan di
seluruh organisasi agar dapat memiliki rasa bangga dan antusiasme untuk mencapai tujuan yang
diharapkan perusahaan.
c. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi merupakan tahapan akhir dalam manajemen strategis. Manajer sangat
perlu untuk mengetahui kapan strategi yang dijalankan tidak berfungsi dengan baik. Evaluasi
strategi adalah cara utama untuk mendapatkan informasi mengenai apakah strategi yang
dijalankan dapat berfungsi atau tidak. Semua strategi dapat dimodifikasi karena adanya faktor
eksternal dan internal yang berubah seiring dengan perkembangan yang terjadi. Tiga kegiatan
dalam evaluasi strategi, yaitu :
- Meninjau faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi
- Mengukur kinerja
- Mengambil tindakakan korektif
Evaluasi strategis diperlukan agar perusahaan dapat terus memperbaiki diri dan sukses
mencapai tujuan yang diharapkan.
Perumusan, implementasi dan evaluasi kegiatan strategi terjadi pada tiga tingkatan hirarki yaitu
unit bisnis korporasi, divisi, dan fungsional. Dengan menjaga komunikasi dan interaksi antara
manajer dan karyawan, perusahaan akan memiliki tim yang solid dan berperan aktif dalam setiap
kegiatan manajemen strategis.

1.3 Mengintegrasikan Intuisi dan Analisis


Proses manajemen strategis dapat digambarkan sebagai pendekatan yang objektif, logis dan
sistematis untuk membuat suatu keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses ini mengelola
informasi kualitatif dan kuantitaf yang dapat membantu manajemen untuk membuat keputusan
yang efektif dalam kondisi ketidakpastian.
Berdasarkan pengalaman, penilaian dan pengalaman masa lalu, banyak orang mengakui bahwa
intuisi sangat penting untuk membuat keputusan strategis yang baik. Intuisi sangat berguna untuk
membuat keputusan dalam situasi yang tidak pasti. Intuisi juga membantu dalam pemilihan
alternatif yang sesuai ketika terdapat variabel-variabel yang sangat saling terkait. Beberapa
manajer dan pemilik bisnis mengakui bahwa mereka memiliki kemampuan yang luar biasa dalam
menggunakan intuisi untuk mengatur strategi yang cemerlang.
Meskipun beberapa organisasi saat ini dapat bertahan dan sukses karena mereka mimiliki para
genius intuitif yang mengelola organisasi tersebut, masih banyak organisasi yang tidak
seberuntung itu. Sebagian organisasi dapat mengambil manfaat dalam penerapan manajemen
strategis yang didasarkan pada pengintegrasian intuisi dan analisis dalam pengambilan keputusan.
Berpikir analisis dan bepikir intuitif dapat dikolaborasikan untuk mengambil keputusan secara
tepat dan efektif.

1.4 Istilah Kunci Manajemen Strategis


Terdapat sembilan kunci utama dalam manajemen strategis yaitu:
1. Keunggulan kompetitif
Manajemen strategis adalah segala hal yang dilakukan untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Mendapatkan dan menjaga keunggulan kompetitif
sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang dalam suatu organisasi. Memiliki asset tetap
lebih sedikit daripada perusahaan pesaing dapat memberikan keunggulan kompetitif. Sebagai
contoh, Apple hampir tidak memiliki fasilitas manufaktur sendiri, dan saingannya Sony
memiliki 57 pabrik elektronik. Apple hampir seluruhnya bergantung pada kontrak produsen
untuk produksi semua produknya, sedangkan Sony memiliki pabrik sendiri. Memiliki lebih
sedikit aset tetap telah memungkinkan Apple untuk tetap ramping secara finansial
2. Ahli Strategi
Ahli strategi adalah individu yang paling bertanggung jawab atas keberhasilan atau
kegagalan suatu organisasi. Ahli strategi membantu organisasi mengumpulkan, menganalisis,
dan mengatur informasi. Ahli strategi memiliki fungsi untuk melacak tren industri dan
persaingan, mengembangkan model peramalan dan analisis skenario, mengevaluasi kinerja
perusahaan dan divisi, melihat peluang pasar yang muncul, mengidentifikasi ancaman bisnis,
dan mengembangkan rencana aksi kreatif. Ahli strategi biasanya memiliki otoritas yang cukup
besar untuk pengambilan keputusan di perusahaan. Setiap manajer yang memiliki tanggng
jawab terhadap unit atau divisi, bertanggung jawab atas hasil laba rugi perusahaan, atau
memiliki otoritas langsung atas bagian utama bisnis adalah manajer strategis (ahli strategis),
dan CEO merupakan manajer strategis yang paling terlihat dan krusial.
Setiap ahli strategi memiliki karakteristik yang berbeda dalam sikap, nilai, etika, kesediaan
untuk mengambil resiko, kepedulian terhadap tanggunga jawab social, kepedulian terhadap
profitabilitas, kepedulian terhadap tujuan jangka pendek dan jangka panjang, serta gaya
manajemennya.
3. Pernyataan Visi dan Misi
Banyak organisasi saat ini mengembangkan pernyataan visi yang menjawab pertanyaan
“Kita ingin menjadi apa?”. Mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai langkah
pertama dalam perencanaan strategis.bahkan pernyataan visi tersebut dibuat sebelum
pengembangan pernyataan misi.
Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan yang digunakan dalam kurun waktu tertentu
yang membedakan satu bisnis dengan bisnis lain yang sejenis. Pernyataan misi
mengidentifikasikan ruang lingkup operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar. Pernyataan
misi yang jelas menggambarkan nilai-nilai prioritas suatu organisasi. Mengembangkan
pernyataan misi memaksa ahli strategi untuk berpikir tentang sifat dan ruang lingkup operasi
saat ini dan untuk menilai potensi daya tarik pasar dan kegiatan di masa depan.
Pernyataan misi tidak hanya secara luas memetakan arah masa depan sebuah organisasi
tetapi juga berfungsi sebagai pengingat bagi karyawannya mengenai mengapa organisasi itu
ada dan apa yang diimpikan pendiri perusahaan.
4. Peluang dan ancaman eksternal
Peluang dan ancaman eksternal merujuk pada trend dan peristiwa ekonomi, social, budaya,
demografi, lingkungan, politik, hokum , pemerintah, teknologi dan persaingan yang dapat
menguntungkan atau merugikan organisasi secara signifikan di masa depan, Peluang dan
ancaman sebagian besar di luar kendali suatu organisasi. Strategi harus dirumuskan dan
diterapkan berdasarkan informasi factual tertentu sejauh mungkin, karena begitu banyak faktor
yang dipertaruhkan dalam membuat perencanaan strategis.
Trend an peristiwa eksternal dapat menciptakan jenis konsumen yang berbeda sehingga
menyebabkan adanya jenis produk, layanan dan strategi yang berbeda pula. Kekuatan pesaing
bisa menjadi ancaman atau kelemahan pesaing bisa menjadi peluang.
Prinsip dasar manajemen strategis adalah bahwa perusahaan perlu merumuskan strategi
untuk mengambil keuntungan dari peluang eksternal dan menghindari atau mengurangi dampak
ancaman eksternal yang sangat penting untuk mencapai keberhasilan.
5. Kekuatan dan kelemahan internal
Kekuatan internal dan kelemahan internal adalah kegiatan organisasi yang dapat dikontrol
secara baik maupun buruk. Kekuatan dan kelemahan ini selalu ada dalam seluruh kegiatan ,baik
manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, penelitian dan pengembagan maupun sistem
informasi menajemen (MIS) dari suatu bisnis. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan
dan kelemahan organisasi di bidang fungsional bisnis adalah kegiatan manajemen strategis
yang penting. Organisasi berusaha untuk mengejar strategi yang memanfaatkan kekuatan
internal dan menghilangkan kelemahan internal.
Kekuatan dan kelemahan ditentukan relatif terhadap pesaing. Kekurangan atau
keunggulan relative merupakan informasi yang sangat penting bagi perusahaan. Kekutan dan
kelemahan juga dapat ditentukan oleh unsur-unsur serta kinerja. Kekuatan dapat melibatkan
kepemilikan sumber daya alam atau reputasi kualitas masa lalu, dan kekuatan dan kelemahan
dapat ditentukan relative terhadap tujuan perusahaan. Sebagai contoh, perputaran persediaan
yang tinggi mungkin menjadi kekuatan bagi perusahaan yang berusaha untuk menjaga
ketersediaan persediannya.
Baik faktor internal maupun eksternal harus dinyatakan sespesifik mungkin dengan
menggunakan pendekatan kuantitatif seperti menggunakan angka, prosentase, rupiah, dan rasio
serta perbandingan dari waktu ke waktu untuk meningkatkan daya saing perusahaan.
Spesifikasi tersebut penting karena informasi tersebut dapat digunakan untuk merumuskan
suatu strategi dan mengalokasikan sumber daya yang ada.
Faktor-faktor internal dapat ditentukan dalam beberapa cara, termasuk rasio komputasi,
pengukuran kinerja, dan membandingkan dengan periode lalu dan rata-rata industri. Berbagai
jenis survei juga dapat dikembangkan dan dikelola untuk memeriksa faktor-faktor internal,
seperti semangat kerja karyawan, efisiensi produksi, efektivitas periklanan, dan loyalitas
pelanggan
6. Tujuan jangka panjang
Tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil spesifik yang ingin dicapai oleh suatu organisasi
dalam mengejar misi dasarnya. Jangka panjang berarti lebih dari satu tahun. Tujuan sangat
penting untuk keberhasilan organisasi karena tujuan tersebut dapat memberikan arahan,
bantuan dalam evaluasi, membuat sinergi, mengungkap prioritas, memfokuskan koordinasi,
dan memberikan dasar untuk perencanaan yang efektif, pengorganisasian, memotivasi dan
mengendalikan kegiatan-kegiatan yang dilakukan suatu organisasi atau perusahaan. Tujuan
haruslah menantang, terukur, konsisten, masuk akal, dan jelas.
7. Strategi
Strategi adalah sarana untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat
mencangkup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar,
penghematan divestivasi, likuidasi dan usaha bersama. Strategi adalah tindakan potensial yang
memerlukan keputusan manajemen puncak dan sejumlah besar sumber daya perusahaan.
Strategi juga memiliki konsekuensi terhadap organisasi dan memerlukan pertimbangan faktor
eksternal dan internal yang dihadapi oleh perusahaan.
8. Tujuan tahunan
Tujuan tahunan adalah tonggak jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Seperti tujuan jangka panjang, tujuan tahunan harus dapat
diukur, kuantitatif, menantang, realistis, konsisten, dan diprioritaskan. Seperangkat tujuan
tahunan diperlukan untuk setiap tujuan jangka panjang. Tujuan ini sangat penting dalam
implementasi strategi, sedangkan tujuan jangka panjang sangat penting dalam perumusan
strategi. Tujuan tahunan memberikan dasar untuk mengalokasikan sumber daya.
9. Kebijakan
Kebijakan adalah sarana untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup pedoman,
aturan, dan prosedur yang ditetapkan untuk mendukung upaya mencapai tujuan yang
dinyatakan. Kebijakan adalah panduan untuk pengambilan keputusan dan mengatasi situasi
yang berulang. Kebijakan dapat mencangkup keseluruhan fungsi pada organisasi seperti
manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, R&D, dan kegiatan system informasi. Kebijakan
ini berlaku untuk kegiatan operasional.
Seperti tujuan tahunan, kebijakan sangat penting dalam implementasi strategi karena
kebijakan tersebut menguraikan harapan organisasi terhadap karyawan dan manajernya.
Kebijakan memungkinkan konsistensi dan koordinasi di dalam dan di antara departemen
organisasi. Perubahan kebijakan terkadang sulit.

1.5 Model Manajemen Strategis


Proses manajemen strategis dapat dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan model.
Setiap model mewakili semacam proses.
Gambar 1.1 Model Manajemen Strategis

Kerangka kerja yang diilustrasikan dalam gambar 1.1 merupakan model komprehensif yang
diterima secara luas dari proses manajemen strategis. Model ini tidak menjamin kesuksesan, namun
model tersebut mewakili pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan, melaksanakan, dan
mengevaluasi strategi. Model ini menunjukkan bagaimana sebuah organisasi sebenarnya
melakukan perencanaan strategis.
Mengidentifikasi visi, misi, tujuan, dan strategi organisasi yang ada adalah titik awal yang logis
untuk manajemen strategis karena situasi dan kondisi perusahaan saat ini dapat menghalangi
strategi tertentu dan bahkan mungkin menentukan tindakan tertentu. Setiap organisasi memiliki
visi, misi, tujuan, dan strategi, bahkan jika elemen-elemen ini tidak dirancang, ditulis, atau
dikomunikasikan secara sadar. Proses manajemen strategis adalah dinamis dan berkelanjutan.
Perubahan pada salah satu komponen utama dalam model dapat merubah salah satu atau semua
komponen lainnya. Kegagalan untuk mencapai tujuan tahunan dapat memerlukan perubahan
kebijakan, atau perubahan strategi pesaing utama mungkin dapat merubah misi perusahaan. Oleh
karena itu, perumusan strategi, implementasi dan kegiatan evaluasi harus dilakukan secara
berkelanjutan, tidak hanya pada akhir tahun atau setiap semester.
Banyak organisasi melakukan pertemuan formal setiap setengah tahun untuk membahas dan
memperbarui visi, misi, peluang, ancaman, kekuatan, kelemahan, strategi, tujuan, kebijakan, dan
kinerja perusahaan. Alasan untuk melakukan pertemuan manajemen strategis secara berkala dari
tempat kerja adalah untuk mendorong lebih banyak kreativitas dan keterbukaan dari para peserta.
Komunikasi dan umpan balik yang baik diperlukan selama proses manajemen strategis
Penerapan proses manajemen strategis biasanya lebih formal di organisasi yang lebih besar dan
mapan. Formalitas mengacu pada sejauh mana peserta, tanggung jawab, wewenang, tugas, dan
pendekatan ditentukan. . Perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang kompleks dan cepat
berubah, seperti perusahaan teknologi, cenderung lebih formal dalam perencanaan strategis.
Perusahaan yang memiliki banyak divisi, produk, pasar, dan teknologi juga cenderung lebih formal
dalam menerapkan konsep manajemen strategis. Formalitas yang lebih besar dalam menerapkan
proses manajemen strategis biasanya secara positif terkait dengan keberhasilan organisasi.

1.6 Perangkap dalam Perencanaan Strategis


Perencanaan strategis adalah proses yang saling bersangkutan, rumit dan kompleks yang
membawa organisasi untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Perencanaan strategis membutuhkan
suatu kerangka kerja untuk menangani setiap persoalan dan memecahkan masalah. Menyadari
adanya potensi jebakan dan siap untuk mengatasinya merupakan hal yang sangat penting untuk
kesuksesan sebuah organisasi. Berikut adalah beberapa jebakan yang harus diperhatikan dan
dihindari dalam perencanaan strategis:
1. Menggunakan perencanaan strategis untuk mendapatkan kendali atas keputusan dan sumber
daya.
2. Melakukan perencanaan strategis hanya untuk memenuhi persyaratan akreditasi atau peraturan
3. Terlalu cepat merumuskan misi berdasarkan pengembangan misi
4. Gagal mengkomunikasikan rencana strategis yang akan diterapkan kepada karyawan
5. Manajer puncak membuat banyak keputusan intuitif yang bertentangan dengan rencana formal.
6. Manajer puncak tidak secara aktif mendukung proses perencanaan strategis.
7. Gagal menggunakan rencana sebagai standar untuk mengukur kinerja
8. Mendelegasikan perencanaan ke hanya pada perencana tanpa melibatkan semua manajer
perusahaan.
9. Gagal melibatkan karyawan kunci dalam semua fase perencanaan.
10. Gagal menciptakan iklim kolaboratif yang mendukung perubahan
11. Melihat perencanaan sebagai hal yang tidak perlu atau tidak penting
12. Terlalu focus dengan masalah yang dihadapi saat ini sehingga tidak memiliki cukup waktu atau
tidak memiliki perencanaan ke depan.
13. Menjadi sangat formal atau kaku dalam perencanaan strategis sehingga fleksibilitas dan
kreativitas terhambat.
BAB II
PEMBAHASAN

Pada bab ini kami membahas jurnal berjudul “ Hubungan Kepemimpinan, Budaya,
Strategi, dan Kinerja: Pendekatan Konsep ” yang disusun oleh Armanu Thoyip. Pada
jurnal ini membahas tentang konsep-konsep dan hubungan variabel-variabel
kepemimpinan, budaya, strategi, dan kinerja. Untuk mengetahui hubungan keempat
variabel tersebut di atas, penulis memaparkan definisi dari keempat variabel di atas
kemudian menjelaskan hubungannya dalam 3 tahapan berjenjang. Yaitu :

a. Hubungan Kepemimpinan Dan Budaya Organisasi

b. Hubungan Kepemimpinan, Budaya, dan Strategi

c. Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja.

2.1 Pengertian Kepemimpinan

Untuk mendapatkan definisi dari kepemimpinan, penulis merujuk dari beberapa


sumber. Diantaranya Andrew J. DuBrin, seorang Profesor emeritus Manajemen di Sekolah
Tinggi Bisnis E. Philip Saunders di Institut Teknologi Rochester, pengajar sekaligus
peneliti dalam kepemimpinan, perilaku organisasi, proses pengaruh, dan manajemen
karier. Selain itu penulis juga mengambil sumber dari Fred Luthans, seorang profesor
manajemen yang berspesialisasi dalam perilaku organisasi. Dia adalah Profesor
Manajemen Universitas dan George Holmes di Universitas Nebraska – Lincoln.

Oleh Dubrin, kepemimpinan didefinisikan sebagai kemampuan untuk menanamkan


keyakinan serta memperoleh dukungan dari anggota organisasi demi tercapai tujuan
organisasi. Sedangkan oleh Luthans diperinci dengan mensegmentasi jiwa kepemimpinan
yang sesuai dengan perkembangan zaman terkini. Yaitu : Innovates (mampu membuat hal
baru); An original (berasal dari seorang pemimpin); Develops (mengembangkan); Focuses on
people (fokus pada masyarakat); Inspires trust (dapat dipercaya); Long-range perspective
(visioner); Asks what and why (mampu membaca keadaan dan penyebabnya); Eye on the
horizon (berpandangan sama pada sesamanya); Originates (memiliki keaslian); Challenges the
Status quo (menentang kemapanan); Own person (mengakui tanggung jawab ada pada
pemimpin); Does the right thing (mengerjakan yang benar). Untuk memperkuat pentingnya
seorang pemimpin memiliki karakter yang relevan dengan kemajuan zaman, pada bab
pendahuluan jurnal penulis mengutip teori fase perkembangan organisasi menurut Ichak
Adizes dalam judul bukunya “Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow
and Die and What to do About It”. Dimana dijelaskan bahwa salah satu faktor terpenting
dari hidup atau matinya suatu organisasi adalah faktor kepemimpinan.
2.2 Definisi Budaya Organisasi

Dalam penyampaian definisi budaya organisasi, penulis merujuk beberapa referensi


yang terangkum pada definisi yang dikembangkan Stephens P Robbins dalam bukunya
yang berjudul " Organizational Behavior ", dimana budaya organisasi didefinisikan
sebagai suatu system nilai yang dipegang dan dilakukan oleh anggota organisasi, sehingga
hal yang sedemikian tersebut bisa membedakan organisasi tersebut dengan organisasi
lainnya. Budaya organisasi memiliki keunikan tersendiri yang mampu menjadi identitas
suatu perusahaan yang tidak dimiliki oleh perusahaan lain. Berdasarkan teori yang
dikembangkan oleh Robbins, budaya organisasi memiliki karakteristik berjumlah 7 poin.
Yaitu Innovation and Risk Taking; Attention to Detail; Outcome Orientation; People
Orientation; Team Orientation; Aggressiveness; dan Stability.

Tantangan serta permasalahan dari berjalannya sebuah organisasi berasal dari internal
dan eksternal. Sebuah budaya organisasi yang tertanam kuat pada anggota organisasi,
mampu menjadi alat untuk mengatasi hal tersebut di atas. Budaya organisasi dapat menjadi
sebuah karakter strategis anggota organisasi yang mampu mendukung tercapainya tujuan
organisasi.

2.3 Pengertian Kinerja

Stephens P Robbins mendefinikan istilah kinerja sebagai keluaran dari seseorang atau
organisasi yang diukur dari productivity, absence, turnover, citizenship, dan satisfaction.
Sedangkan Cash dan Fischer menyamakan kinerja dengan result yang berarti keluaran yang
dihasilkan oleh individu karyawan. Adapun parameter yang mempengaruhi adalah
Organizational Development, Compensation Plan, Communi-cation System, Managerial
Style, Organization Structure, Policies and Procedures . Dalam buku yang berjudul
Behavior in Organizations, Kinerja menurut Baron dan Greenberg disebut dengan job
performance, work outcome, task performance.

2.4 Hubungan Kepemimpinan dan Budaya Perusahaan

Untuk menjelaskan hubungan Kepemimpinan dan Budaya Perusahaan. Penulis


mencantumkan dua buah teori yang saling bertentangan. Khususnya pada teori asal mula
terbentuknya Budaya Perusahaan. Pada konsep pertama yang dicetuskan oleh Erwin dan
Douglas melalui teori Six Sigma dan Schein dalam buku Organizational Culture and
Leadership, menyatakan bahwa budaya perusahaan dibentuk oleh program atau aturan
yang telah dibentuk oleh pemimpinnya. Semakin banyak perilaku anggota organisasi yang
sesuai dengan budaya Perusahaan maka nilainya akan semakin tinggi, namun apabila
semakin kecil perilaku anggota organisasi maka nilainya semakin kecil.
Pada konsep kedua menyatakan bahwa berlaku hukum terbalik, dimana seorang
pemimpin dibentuk oleh sebuah budaya perusahaan. Namun hal ini akan terjadi apabila
sistem kepemimpinannya bersifat succession atau sebagai penerus dari pendahulunya dan
di sisi yang lain budaya perusahaan telah mengakar dan menjadi bagian dari organisasi
tersebut.

Meskipun kedua konsep tersebut saling bertentangan mengenai asal budaya


perusahaan, namun dapat ditarik kesimpulan bahwa karakteristik seorang pimpinan dapat
mempengaruhi budaya perusahaan. Perilaku seorang pemimpin dapat menjadi tauladan
bagi bawahannya dimana apabila terjadi berulang dan dalam jangka waktu yang lama akan
secara langsung menciptakan budaya Perusahaan.

2.5 Hubungan Kepemimpinan, Budaya, dan Strategi.

Sebuah teori yang menyatakan keterkaitan dari 7 hal dalam sebuah organisasi. Teori
tersebut bernama McKinsey 7-S Framework. Adalah suatu model manajemen yang
menyatakan bahwa suatu organisasi memerlukan tujuh unsur (yang masing-masing
diawali dengan huruf s) untuk dapat berjalan dengan baik. Ketujuh unsur tersebut adalah
structure (struktur), strategy (strategi), systems (sistem), skills (keterampilan), style (gaya),
staff (karyawan), dan superordinate goals/shared values (nilai bersama) yang dikenal
dengan culture (budaya). Model ini dicetuskan oleh Robert H. Waterman, Jr., Thomas J.
Peters, dan Julien R. Phillips dari McKinsey & Company melalui artikel "Structure is Not
Organization".

Gambar 2.1 McKinsey 7-S Framework

McKinsey 7s terdiri dari 7 elemen yang dibagi menjadi 2 kelompok besar, yang pertama
adalah Kelompok “Keras” atau “Hard” yang meliputi Strategy, Structure dan System. Ketiga
elemen tersebut dikategorikan sebagai Kelompok “Keras” karena lebih mudah
diidentifikasikan dan dapat dipengaruhi oleh Manajemen secara langsung. Sedangkan
Kelompok kedua adalah Kelompok “Lunak” atau “Soft” yang meliputi Share Values, Skills,
Staff dan Style. Empat Elemen tersebut dikategorikan sebagai Kelompok “Lunak” karena
tidak berwujud dan relatif sulit untuk dijabarkan serta sangat dipengaruhi oleh budaya suatu
organisasi. McKinsey menjelaskan bahwa strategi (Strategy) yang telah disepakati oleh para
pemimpin harus didukung oleh struktur organisasi (Structure) dan sistem (System) yang
diterapkan dalam organisasi tersebut. Structure dan system tersebut ditentukan oleh pemimpin
(Style). Pemimpin menentukan siapa orang yang membantunya (Staff), dan Skill yang
dimiliki oleh staff.

2.6 Hubungan Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja.

Pada penjelasan hubungan antara keempat variabel tersebut di atas, penulis


memaparkan sejumlah hasil penelitian maupun teori yang berasal dari peneliti dalam
negeri maupun luar negeri. Dari beberapa hasil penelitian tersebut terangkum dengan jelas
dalam sebuah penelitian yang dilakukan oleh Kotter & Heskett (1992). Dalam penelitian
mereka menemukan bahwa terdapat 4 (empat) faktor yang menentukan perilaku kerja
manajemen suatu perusahaan, yaitu (1) budaya perusahaan; (2) struktur, sistem, rencana
dan kebijakan formal; (3) kepemimpinan (leadership); dan (4) lingkungan yang teratur dan
bersaing. Ditegaskan pula oleh Hickman and Silva (1986) bahwa Stategy ditambah dengan
Budaya Organisasi (Culture) akan menghasilkan suatu keistimewaan (Excellence). Selain
itu penulis membuat conceptual framework yang menjelaskan hubungan antara variabel
Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja.

Gambar 2.2 Conceptual Framework yang menunjukkan hubungan variabel


Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja

Kepemimpinan dan Budaya Organisasi keduanya berhubungan dan bisa saling berpengaruh
(Schein, 1991; Pearce and Robinson, 2000: 399-400). Kepemimpinan yang diterapkan oleh
pemimpin berpengaruh terhadap penentuan strategi dan kinerja karyawan. Begitu pula Budaya
Organisasi yang diciptakan oleh pemimpin akan berpengaruh terhadap penerapan strategi dan
keberhasilannya serta terhadap kinerja karyawan (Hickman and Silva,1986; Kotter & Heskett, 1992;
Nurfarhati, 1999; Yaqin, 2003; Moelyono, 2003).
BAB III
KESIMPULAN

Dari makalah ini dapat disimpulkan bahwa :

1. Setiap perusahaan membutuhkan rencana strategis yang baik untuk memiliki peluang dan bersaing
dengan perusahaan lain sehingga dapat membuat perusahaan sukses.
2. Terdapat tiga tahapan penting dalam manajemen strategi yaitu perumusan strategi, implementasi
strategi dan evaluasi.
3. Dengan mengintegrasikan intuisi dan analisis dalam mengambil keputusan, mengelola 9 kunci utama
strategis, dan memperhatikan dan menghindari perangkap atau jebakan dalam perencanaan strategis,
diharapkan organisasi atau perusahaan untuk dapat berhasil dan mencapai tujuan yang diharapkan.
4. Variabel Kepemimpinan, Budaya Perusahaan, Strategi, dan Kinerja dapat dibuktikan bahwa saling
berhubungan.
5. Faktor kepemimpinan adalah faktor yang paling dibutuhkan dalam suatu organisasi.
6. Budaya perusahaan dapat dibentuk oleh seorang pemimpin, dan juga seorang pemimpin juga dapat
dibentuk oleh budaya perusahaan (successtion leader).
DAFTAR PUSTAKA

Adizes, Ichak. 1988. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and

Die and What to do About It. New Jersey: Prentice Hall.

-------------, Kumpulan Hasil-hasil Penelitian Tentang Pengembangan Sumberdaya

Baron, R. A., and J. Greenberg. 1990. Behavior in Organization: Understanding and

Managing the Human Side of Work, Third Edition. Toronto: Allyn and Bacon.

Brown, A. 1998. Organizational Culture. Singapore: Prentice Hall.

Cash, W.H. and F.E. Fischer. 1987. Human Resource Planning. Dalam Famularo,
J.J., Hand Book of Human Resources Administration (hlm 10.3-10.20).
Singapore: Fong and Sons Printers Pte Ltd.

David, F. R. 2003. Strategic Management: Concepts and Cases, Ninth Edition.

Singapore: Prentice Hall.

Dubrin, A. J. 2001. Leadership: Research Findings, Practices, and Skills, Third

Edition. Boston: Houghton Mifflin Company.

Erwin, Jane and PC. Douglas. 1996. It’s not difficult to change company culture,
Pro-quest, UMI, CD-ROM: Business Journal.

Galpin, T.J., and P. Murray. 1997. Connect Human Resource Strategy to the
Business Plan. Human Resource Magazine, March, 1997.

Hatch, M. J. 1997. Organization Theory: Modern, Symbolic, and Postmodern

Hickman, C.R., and M.A. Silva. 1986. Creating Excellence: Managing Corporate
Culture, Strategy and Change in the New Age. Canada: New American
Library.

Kotter, J.P. & Heskett, J.L. 1992. Corporate Culture and Performance. New York:

The Free Press.