Anda di halaman 1dari 19

PEMBAHASAN KASUS

CHADWICK, Inc. : THE BALANCED SCORECARD

Oleh :

NILA RAMADHANI, S.E, Ak

DIAN WAHYUNI, S.E

TUTI DASRITA S.E

TA
S I
R S
E
U N IV

R
IAU

F
E A K S
U LTA
I

K M
O N O

MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS RIAU

2012
CHADWICK, Inc. : THE BALANCED SCORECARD

Latar Belakang Perusahaan

Chadwick, Inc. Perusahaan yang bervariasi dalam produk konsumen produk dan farmasi.
Divisi Norwalk yang merupakan pengembangan dari Chadwick, memproduksi dan menjual obat
legal untuk digunakan oleh manusia dan hewan. Chadwick merupakan salah satu dari lima atau
enam perusahaan yang cukup besar dalam pasar dan belum mendominasi industri. Produk yang
dihasilkan oleh perusahaan dinilai cukup baik dan diakui kualitasnya. Norwalk tidak
menyediakan seluruh kebutuhan pokok untuk bersaing,tapi lebih mengkhususkan pada pasar
mikro dan berusaha untuk terus mencari aplikasi baru untuk senyawa yang ada.
Norwalk menjual produknya ke beberapa distribusi kunci yang merupakan supplier
pasar lokal seperti toko eceran, organisasi pelayanan kesehatan dan rumah sakit dan praktek
dokter hewan. Norwalk bergantung pada hubungan baik dengan distributor yang
mempromosikan produknya pada konsumen dan juga menerima umpan balik dari konsumen
tentang produk baru yang diinginkan oleh konsumen.
Chadwick mengetahui jika kesuksesan jangka panjang tergantung pada banyaknya uang
yang dihasilkan oleh distributor melalui promosi dan penjualan produk Norwalk. Jika
keuntungan penjualan meningkat berarti produk tersebut dipromosikan secara besar-besaran
oleh distributor dan Norwalk mendapatkan banyak informasi tentang kebutuhan pelanggan di
masa depan. Di masa lalu, Norwalk mengalami kesuksesan yang diketahui dari penelusuran
catatan penjualan karena menerapkan aliran umpan balik dari produknya yang paling populer.
Pada pertengahan tahun 1980, proses persetujuan untuk produk baru lebih panjang dan hanya
sedikit produk yang dihasilkan dari laboratorium penelitian dan pengembangan Norwalk.
Penelitian dan Pengembangan
Pengembangan obat legal yang baru berasal dari proses yang panjang, mahal dan sulit
diramalkan. Siklus pengembangan sekarang memerlukan waktu rata-rata sekitar 12 tahun.
Proses tersebut dimulai dengan pemilihan sejumlah senyawa yang potensial digunakan. Untuk
obat yang disetujui untuk digunakan dan dijual, jumlah senyawa yang harus diuji mencapai
30.000 senyawa. Jumlah ini hanya untuk awal pengembangan. Proses pengembangan dan
pengujian terdapat beberapa siklus. Siklus pengembangan diawali dengan penemuan dari
senyawa yang diinginkan untuk diproses lebih lanjut dan tes yang luas serta membutuhkan
waktu yang cukup lama, adanya dokumentasi yang menunjukkan bahwa obat yang terbaru
sudah sesuai dengan peraturan pemerintah. Peraturan ini mengharuskan bahwa obat tersebut
memberikan manfaat, produksi secara masal bisa diandalkan dan tidak menimbulkan efek
samping yang mengganggu.
Obat yang telah disetujui dan dipatenkan akan menghasilkan pendapatan untuk
Norwalk dan distributornya. Keuntungan Norwalk selama tahun 1980 dipengaruhi oleh
diselesaikannya suatu obat yang penemuannya dimulai sejak tahun 1960. Tidak ada penemuan
yang luar biasa pada tahun 1980. Bagaimanapun juga evaluasi dan pengetesan obat jenis baru
bukan merupakan proses yang benar seperti keinginan manajemen Norwalk. Manajemen
menekankan para ilmuwan dibagian penelitian dan pengembangan untuk meningkatkan
penemuan produk baru yang menjanjikan serta mengurangi biaya dan waktu dari siklus
pengembangan produk.
Salah satu pendekatan yang cukup murah untuk memperbanyak hasil penelitian dan
pengembangan dengan mengidentifikasi penerapan baru unsur senyawa yang telah ada dan
telah disetujui untuk digunakan. Teknik tersebut diterapkan oleh Norwalk dengan harapan
efisiensi waktu dan biaya. Dengan menggunakan senyawa yang telah ada maka akan
mempersingkat waktu karena tidak harus menunggu pengesahan dan persetujuan dari
pemerintah. Dengan menggunakan senyawa yang sudah ada maka akan memerlukan biayayang
lebih murah daripada menciptakan dan mengembangkan senyawa baru. Penjual tidak hanya
dilatih untuk menjual produk yang telah ada tetapi dilatih juga untuk mendengarkan konsumen
yang sering menggunakan produk Norwalk dan dapat memberikan ide bagaimana seharusnya
penggunaan produk Norwalk.

Proses Produksi/Manufaktur
Proses produksi Norwalk merupakan proses produksi yang terbaik dibandingkan dengan
industri yang sama. Manajemen bangga akan proses produksi yang cepat dan efisien untuk
menghasilkan obat baru dengan mempersingkat prosedur proses perijinan dari pemerintah.
Waktu yang seharusnya dihabiskan, dimanfaatkan oleh Norwalk untuk memproduksi obat jenis
baru dalam jumlah batch kecil.

Pengukuran Kinerja
Chadwick mengijinkan beberapa divisi untuk dikelola secara desentralisasi. Pembagian
manajer telah melalui suatu pertimbangan dan dilakukan secara merata pada semua tingkat
pengelolaan kritis seperti penelitian dan pengembangan, produksi, penjualan dan pemasaran,
serta beberapa fungsi administrasi seperti keuangan, SDM dan hukum.
Chadwick menyusun target keuangan yang cukup berani untuk dicapai oleh seluruh
divisi. Biasanya target yang harus dicapai diungkapkan sebagai Return on Capital Employed
(ROCE). Chadwick menginginkan adanya penyebaran tingkat pengembalian keuntungan dari
divisi yang tinggi keuntungannya ke divisi yang pencapaian keuntungannya cukup rendah dari
perkembangan dengan kategori menguntungkan. Rangkuman keuangan yang dibuat secara
bulanan wajib diserahkan oleh masing-masing divisi ke perusahaan. Komite Eksekutif Chadwick,
terdiri dari CEO, pimpinan bidang operasional, Executive Vice President dan pimpinan bidang
keuangan berkumpul tiap bulan dengan para pimpinan divisi untuk menganalisis kinerja ROCE
dan membuat salinan keterangan keuangan untuk bulan berjalan.

Proyek Balanced Scorecard


Bill Baron, pengawas dari Chadwick, mencari perbaikan metode untuk mengevaluasi
kinerja dari berbagai divisi. Dikarenakan para manajer divisi yang terus mengeluh tentang
tekanan untuk memenuhi target keuangan jangka pendek yang membutuhkan investasi luas
dalam proyek yang beresiko untuk menghasilkan keuntungan jangka panjang. Balanced
scorecard merupakan cara yang konstruktif untuk menyeimbangkan tujuan-tujuan keuangan
jangka pendek dan jangka panjang untuk mencapai kinerja perusahaan.
Baron membawa artikel dan konsep kepada Daniels , presiden sekaligus COO dari
Chadwick. Daniels berbagi antusiasme Baron untuk konsep tersebut, merasa bahwa Balanced
scorecard akan memungkinkan manajer divisi Chadwick lebih fleksibel dalam mengukur dan
mempresentasikan hasil operasi manajemen perusahaan dan tiap manajer bertanggung jawab
untuk meningkatkan kinerja jangka panjang.
Setelah beberapa hari, Daniels mengeluarkan memo kepada semua manajer divisi
Chadwick yang mengharuskan untuk membaca artikel Balanced Scorecard, kembangkan
scorecard disetiap divisi dan persiapkan untuk hadir pada rapat kwartal perusahaan 90 hari
dari sekarang dan membela divisi Chadwick scorecard untuk komite eksekutif Chadwick.
John Greenfield, manajer divisi Norwalk, menerima memo tersebut dengan sedikit
kekhawatiran. Dia menyukai ide untuk mengembangkan scorecard yang akan lebih responsif,
tetapi dia tidak percaya akan kebebasan yang harus dikembangkan.
Dia tahu jika harus mengembangkan rencana sebagai tindakan untuk memenuhi
permintaan perusahaan, tapi kurang pengertian bagaimana komitmen Chadwick adalah
konsep, sehingga tidak siap untuk mengambil banyak waktu dari bawahannya untuk
bertanggung jawab atas proyek tersebut.
Pada pertemuan mingguan komite divisi operasioal,Greenfield membagikan memo
tersebut dan mengangkat seorang pria tiga komite dan diketuai oleh divisi controller, Will
Wagner, untuk memfasilitasi dalam proses penciptaan Balanced Scorecard bagi Norwalk.
Wagner didekati Greenfield setelah hari tersebut :
“ Saya membaca artikel balancesorcard, sepengetahuan saya tentang konsep tersebut,
kita harus mulai dengan mendefinisikan visi perusahaan. Saya tidak yakin saya memiliki
pemahaman yang jelas tentang visi dan strategi perusahaan untuk Norwalk. Bagaimana saya
dapat memulai scorecard tanpa pemahaman tersebut ?”
Pengakuan Greenfield :
“ itu titik validnya. kita lihat apa yang akan saya lakukan agar kamu memulainya”
Greenfield mengeluarkan pernyataan singkat mengenai strategi bisnis Norwalk (Exhibit
1). Wagner dan kelompoknya mulai merumuskan ukuran scorecard untuk divisinya dari
pernyataan singkat tersebut.

EXHIBIT 1
Norwalk Pharmaceutical Division ² Business Strategy
1. Manage Norwalk portofolio of investment
Minimaze cost to executing our exsisting business base
Masimize return/yield on all development spending
Invest in discovery of new compounds
2 Satisfy customer needs
3.Drive responsibility to the lowest level
Minimize centralized staff overhead
4. People development
Industry training
Unique mix of technical and commercial skil

Beberapa hari kemudian, greenfield mengirimkan Wagner salinan memo yang diterima
dari Daniels. Presiden telah memutuskan bahwa semua divisi untuk mengikuti beberapa prinsip
untuk mengembangkan scorecard. Tetapi dia ingin semua scorecard menggunakan data
kuantitatif, data objektif. Daniels pernah mendengar bahwa beberapa divisi ingin mencakup
tindakan pada kepuasan pelanggan yang dikumpulkan dari survei dan wawancara. Daniels
hanya menginginkan “hard data” scorecard. Langkah-langkah dalam survei tersebut
dikumpulkan untuk tujuan divisi internal, tetapi tidak boleh dikirimkan kekantor pusat atau
dibahas dalam Komite Eksekutif atau terdengar oleh anggota Komite Eksekutif. Manajer di
Chadwick tidak berfokus pada “soft data “

Menciptakan Balanced Scorecard pada Norwalk


Proyek scorecard tiba pada saat Will Wgner dan dua anggota lain timnya sudah
mempunyai skedul yang padat. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bener-benar mulai
bertemu dan fokus pada proyek. Beberapa minggu berlalu sebelum tim bisa menjadwalkan
pertemuan dengan top manajemen divisi Norwalk. Pertemuan tersebut diperlukan untuk
meminta informasi lebih lanjut tentang strategi divisi dan faktor-faktor utama penentu
keberhasilan dan untuk mendapatkan umpan balik pada mengukur set tentatif tim proyekyang
telah dirumuskan.
Setelah banyak penundaan, pertemuan sehari dijadwalkan dengan senior manajemen
divisi untuk mengomentari tujuan scorecard tim Wagner. Pertemuan ini hanya 10 hari sebelum
Greenfield akan menyajikan scorecard kepada Komite Executive Chadwick di kantor pusat.
Wagner merasa bahwa pertemuan sehari penuh diperlukan untuk mencapai konsensus jadi dia
menjadwalkan pertemuan diluar yaitu di sebuah hotel, satu blok dari kantor Norwalk. Dengan
menghindar dari kekacauan kantor, Wagner berharap agar manajemen divisi bisa berfokus
kepada rincian desain scorecard.
Wagner tiba lebih awal di hotel tempat lokasi pertemuan. Ia menerima sebuah pesan
dari sekretaris Greenfield bahwa general manager divisi akan terlambat tiba dipertemuan,
tetapi pertemuan harus tetap di mulai tanpa dia. Wagner membuka pertemuan dengan 10
manajer puncak (selain dari Greenfield). Ia menguraikan peraturan dasar yang dibentuk oleh
Presiden Daniels, meninjau ulang laporan strategi Greenfield untuk Norwalk, dan mengusulkan
suatu proses untuk mengembangkan dan mengkaji ulang pengukuran dari masing-masing
empat perspektif dari Balanced Scorecard. Ketika Wagner mengakhiri laporan pembukaannya,
ia kesulitan untuk menemukan Mike Hassler, VP Marketing, yang tidak hadir di ruangan.
Wagner belajar bahwa Hassler sedang menegosiasikan sebuah kontrak dengan distributor
paling besar Norwalk dan tidak bisa bergabung dalam pertemuan hingga jam 3:00 sore hari.
Kelompok 10 manajer mulai untuk mendiskusikan pengukuran berbasis pelanggan dan
keuangan dan Wagner senang dengan antusias kelompok itu yang membawa pekerjaan. Tapi
setelah 25 menit , telpon hotel berbunyi . Hassler butuh untuk berbicara dengan vice presiden
penjualan. Wagner mencoba untuk memelihara momentum diskusi dengan sembilan manajer
lainnya, tetapi pembicaraan melalui telepon yang berlangsung di belakang itu dengan jelas
mengganggu kelompok.
Saat hari berakhir, telepon telah berbunyi lebih dari tujuh kali untuk menarik para
manajer keluar dari diskusi untuk memperhatikan bisnis perusahaan. Greenfield tidak pernah
muncul. Wagner, bagaimanapun, tetap berada di bawah kondisi yang sulit dan mungkin mampu
mengerahkan para manajer untuk hadir menghasilkan sebuah BalancedScorecard untuk Divisi
Norwalk (lihat Exhibit 2). Wagner memberi pengarahan singkat kepada Greenfield tentang
scorecard, pada pertemuan sarapan pagi beberapa hari kemudian, sebelum penampilan
Greenfield di kantor pusat perusahaan Chadwick.

Exhibit 2. Norwalk Pharmaceutical Division

FINANCIAL MEASURES CUSTOMER MEASURES INTERNAL MEASURES INNOVATIONMEASURES

Net Contribution Market Share for Price index for “basket” $ Revenue from
keymarkets of formulation NewProduct introduced
inlast 3 years

Working Capital Customer Cost index fortechnical


ComplaintRate compounds

Operating Profit - Capital Turnover


AfterTaxes -Inventory turns
byproduct class
-Gross Margin $SG & A
Pembahasan :

 Analisis SWOT strategi bisnis Chadwick khususnya divisi Norwalk :


- Strengh , yang menjadi kekuatan/ keunggulan dari divisi Norwalk
 Produk Norwalk Terspesialisasi dan Fokus Untuk Pasar Mikro
Norwalk tidak membuat berbagai macam produk melainkan spesialisasi untuk produk pasar
mikro dan terus mengembangkan produk ini secara terus-menerus sehingga menghasilkan
produk yang berkualitas tinggi.

 Penjualan dengan Mengandalkan Distributor Kunci Sebagai Customer Care


Pendekatan yang baik kepada distributor akan mendatangkan dampak positif bagi Norwalk
karena distributor ternyata juga sebagai customer care sehingga apa yang diinginkan oleh
pelanggan bisa diketahui oleh Norwalk dan kemudian Norwalk dapat menyediakan produk
seperti yang dikehendaki oleh pelanggan, juga distributor merupakan perpanjangan tangan
untuk mempromosikan produk dari norwalk.

 Penelitian dan Pengembangan Yang Baik


Norwalk terus melakukan penelitian dan pengembangan meskipun waktu yang dibutuhkan
untuk hal tersebut sangat lama dan biaya yang besar ( lebih kurang 12 tahun ). Namun demikian
Norwalk dengan berjalannya waktu melakukan sejumlah inovasi dalam penelitian &
pengembangannya. Mereka untuk memperpendek waktu dan mengurangi biaya dengan
menggunakan senyawa yang sudah ada dan diperbolehkan. Hal tersebut juga atas masukan
dari konsumen. Norwalk lebih unggul dibandingkan pesaing dengan mendapatkan ijin
pemerintah lebih cepat dan efisien.

- Weakness/ beberapa yang menjadi kekurangan Norwalk adalah sebagai berikut :


 Ketergantungan Kepada Distributor
Disamping penguasaan distributor menjadi kekuatan pemasaran dari Norwalk namun demikian
strategi penjualan Norwalk tersebut berarti bergantung kepada hubungan baik antara
Distributor dengan konsumen dan bergantung kepada promosi yang dilakukan oleh distributor
akan menjadi resiko tersendiri bagi Norwalk. Resiko tersebut misalnya distributor tidak lagi mau
mempromosikan produk2 norwalk karena ada pesaing yang mungkin bisa melobi lebih dari
Norwalk maka tentunya penjualan Norwalk itu sendiri akan turun. Sehingga seharusnya
disamping mengandalkan promosi dan umpan balik konsumen ke distributor sebaiknya
Norwalk juga mengadakan promosi langsung dibawah perusahaan/ divisi Norwalk.

 Produk Tidak Terdiversifikasi


Dimasa sekarang ini dimana begitu banyak competitor baik dari produk sejenis maupun
substitusi produk sehingga jika hanya mengandalkan 1 produk utama , itu juga merupakan
resiko tersendiri, dimana ketika ada produk sama yang lebih baik dari segi kualitas dan
pemasaran maka tentunya Norwalk tidak bisa berbuatapa-apa dan penjualan tentunya akan
turun dengan sendirinya. seharusnya Norwalk juga memproduksi produk utama lain dengan
mutu yang bisa lebih baik dan inovativ sehingga bisa mengurangi resiko seandainya ada pesaing
lain yang muncul dari produk yang sudah ada.

 Penelitian & Pengembangan


Dengan fokus hanya kepada senyawa yang sudah ada bisa berdampak dalam jangka panjang,
dimana ketika senyawa yang sudah ada sekarang tidak mampu menjawab kebutuhan dimasa
datang. Sehingga seharusnya seiring berjalannya waktu, maka Norwalk tetap melakukan
penelitian untuk kebutuhan jangka panjang.

 Penilaian dari pernyataan Greenfield ( Exhibit 1 )


Dari pernyataan Greenfild pada exhibit 1 belum mencakup balancescorcard secara utuh yang
meliputi 4 perspektif pada pengukuran balancescorcard yakni : Financial perspective, Customer
perspective, Internal business process perspective, Learning and growth perspective. Hal
tersebut karena itu merupakan pernyataan singkat yang belum memperkirakan apa sebenarnya
balancesorcard yang seharusnya sebelum penyusunan strategi pengukuran tersebut, maka
manajemen penting untuk mengetahui atau mendefinisikan visi, misi, strategi, target dari
perusahaan yang harus di bahas dan kombinasi dengan berbagai bidang yang ada dalam
perusahaan.

 Penilaian Norwalk Balanced Scorecard (Exhibit. 2)


Pada Exhibit 2 telah mengacu pada 4 perspektif Balanced Scorecard :
1 Financial perspective,
2 Customer perspective,
3 Internal business process perspective,
4 Learning and growth perspective

Namun demikian jika dilihat proses pembuatan strategi tersebut hanya dibuat dalam
waktu singkat dan hanya ditentukan secara desentralisasi masing-masing divisi. Dalam Divisi
Norwalk sendiri pertemuan untuk membahas Balaced Scorecard tersebut hanya satu hari dan
ada beberapa bagian yang tidak bisa hadir seperti Manajer Umum yang telat ,VP pemasaran
tidak hadir dah bahkan pada saat pembahasannya pun kemudian para manajer tidak fokus
karena urusan pekerjaan masing-masing dan percakapan ditelpon yang berkenaan dengan
strategi tersebut.
Dari Hal diatas terlihat bahwa belum semua bagian dari divisi Norwalk ikut berperan
merumusakan Balanced Scorecard. Padahal pembuatan Balanced Scorecard ini meliputi
berbagai macam perspektif yang telah disebutkan diatas. Disamping itu Pembuatan Balanced
Scorecard juga harus disesuaikan dengan tujuan perusahaan baik dalam jangka pendek maupun
jangka panjang. Yang dengan kata lain juga harus disesuaikan dengan visi dan misi perusahaan.
Dilihat dari kebijakan Manajemen yang menghendaki pembuatan BalancedScorecard
yang berdasar pada data kuantitatif juga kurang tepat, karena jika dilihat dari 4 perspektif
Balanced Scorecard yang ada tentunya ada bagian-bagian yang tidak bisa diukur secara
kuantitatif.
Jika dilihat dari Balanced Scorecard yang ada terlihat memberi penekanankepada aspek
keuangan (financial perspektif) padahal ada perspektif lain yang tidak kalah penting. Dan Tujuan
Balanced Scorecard itu sendiri menyeimbangkan 4 perspektif itu agar tercapai tujuan
perusahaan baik jangka pendek maupun jangkapanjangnya.
Seharusnya dalam Balanced Scorecard yang dibuat tersebut masing-masing perpektif itu
ada tujuan, ukurannya dan target yang diinginkan sehingga jelas apa alat ukur yang digunakan
untuk mencapai suatu target tertentu yang dirangkum dalam 4 perspektif tersebut.

 Dimana idealnya ke 4 perspektif tersebut seharusnya mempunyai beberapa komponen sbb :


a. Financial Perspective
Dalam pengukuran kinerja keuangan harus ditentukan tujuannya misalnya menaikkkan
kontribusi, menaikkan working capital, menaikkan profit. Setelah tujuan ditentukan baru
menentukan alat ukur pencapaiannya dan juga menentukan targetnya.
BSC dapat menjelaskan lebih lanjut tentang pencapaian visi yang berperan di dalam
mewujudkan pertambahan kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai
berikut:

1. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui peningkatan


revenue).
2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba (melalui
peningkatan cost effectiveness).
3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns dengan
mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam proyek yang menghasilkan
return yang tinggi.

b. Customer Perspective
Tentukan tujuan dari perspektif ini yaitu dengan meningkatkan market share dan menurunkan
customer complain, baru kemudian menentukan ukuran dan menentukan target yang ingin
dicapai. Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan segmen
pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan usaha

Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu:

1. Kelompok pengukuran inti (core measurement group).


Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan memenuhi
kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan, memperoleh, dan
merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok pengukuran inti, kita mengenal
lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi pelanggan (perolehan pelanggan), retensi
pelanggan (pelanggan yang dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.

2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).


Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan mengukur nilai
pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin bisa mereka masuki.
Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan pemacu kinerja yang menyangkut apa
yang harus disajikan perusahaan untuk mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan
akuisisi pelanggan yang tinggi. Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan
perusahaan dalam produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan
pelanggan. Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:

a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.


b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada pelanggan, termasuk
respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah
membeli produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan.
c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan untuk menarik
pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli produk.
c. Internal business process perspective
Para manajer harus mampu menyusun proses produksi yang produktif dengan menggunakan
perhitungan biaya produksi yang efektif. Disini harus ditentukan tujuan perusahaan dalam
membuat proses produksinya menjadi lebih baik dan murah misalnya, meningkatkan formula
standar harga, mengurangi indeks biaya,meningkatkatkan capital turnover.
Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan unit bisnis
untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan mempertahankan pelanggannya
di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan para pemegang saham melalui
flnancial retums (Simon, 1999).
Idealnya untuk memberikan kerangka kerja yang diperlukan untuk perspektif ini, rantai nilai
proses didefinisikan. Rantai nilai tersebut terdiri dari proses inovasi, operasional dan pasca
penjualan

d. learning and growth perspective


Dalam Balanced Scorecard yang dibuat Norwalk tidak ada variabel yangme ngukur learning and
growth perspective, seharusnya suatu organisasi harus menyediakandalam jangka panjang
pertumbuhan dan perbaikan yang ingin dicapai. Tidak ada perspektif bagimana membuat
pertumbuhan yang berkelanjutan yang ada hanya bagaimana mendapatkan pendapatan dari
produk baru yang akan diperkenalkan selama 3 (tiga) tahun. Sehingga Norwalk tidak
mempunyai strategi bagaimana harus menjaga pertumbuhan jangka panjang perusahaan.

Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada peralatan untuk
menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada infrastruktur, yaitu: sumber
daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan, pelanggan, dan proses bisnis
internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari
manusia, sistem, dan prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha
harus melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan kemampuan
sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang ada.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang terkait dengan
kondisi intemal perusahaan, yaitu:
1. Kapabilitas pekerja.
KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada perusahaan. Sehubungan
dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus diperhatikan oleh manajemen:

a. Kepuasan pekerja.
Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas, tanggungjawab,
kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat diukur dalam kepuasan pekerja
adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil keputusan, pengakuan, akses untuk
mendapatkan informasi, dorongan untuk bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta
dukungan dari atasan.

b. Retensi pekerja.
Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam perusahaan.
Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka panjang bagi perusahaan. Jadi,
keluamya seorang pekerja yang bukan karena keinginan perusahaan merupakan loss pada
intellectual capital dari perusahaan. Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di
perusahaan.

c. Produktivitas pekerja.
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari peningkatan keahlian
dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah untuk
menghubungkan output yang dihasilkan oleh pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya
untuk menghasilkan output tersebut.

2. Kapabilitas sistem informasi.


Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat ketersediaan
informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka waktu untuk memperoleh
informasi yang dibutuhkan.

3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan adalah penting
untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif.
Adapun yang menjadi tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan
pekerja.

 Balance scorecard yang seharusnya dipresentasikan kepada Chadwick Corporate


Tujuan pembuatan Balanced Scorecard seharusnya adalah untuk mengukur kinerja baik jangka
pendek maupun jangka panjang sehingga seharusnya tidak hanya fokus kepada financial
perspective. Sementara jika dilihat dari balanced scorecard yang ada di norwalk lebih fokus
kepada financial perspective, hal ini sebenarnya sesuai dengan yang diinginkan chadwick yaitu
target keuangan Return on Capital Employed (ROCE) berupa”Hard Data “ yang harus dipatuhi
oleh Norwalk. Namun demikian untuk tujuan dari Balanced Scorecard sendiri adalah untuk
mencapai keseimbangan tujuan perusahaan antara kinerja jangka pendek maupun kinerja
jangkapanjang perusahaan.
Tidak adanya perspektif learning and growth akan merugikan Norwalk untuk jangka
panjangnya karena perusahaan tidak memiliki strategi bagaimana harus terus berinovasi
sehingga menjaga pertumbuhan perusahaan di masa datang. Dengan demikian disamping
harus melihat data-data”hard data” Norwalk juga harus memperhitungkan “soft data” seperti
strategi pengembangan ke depan dan lain sebagainya yang tertuang dalam 3 perspektif selain
keuangan tersebut.
Formulasi BSC yang sebaiknya dipresentasikan :

TUJUAN UKURAN TARGET

FINANCIAL MEASURES

Net Contribution % Kenaikan Kontribusi Margin Mencapai target tertentu, misal


90 %
Dengan pemanfaatan capital
Working Capital % Kenaikan Working kapital yang optimal sehingga dapat
mencapai target yang
disesuaikan/ tertinggi
Dengan produktivitas
Operating Profit AfterTaxes - % Kenaikan laba Bersih pemanfaatan pendapatan, dan
- Profitabilitas produk efisiensi pengeluaran biaya
danpelanggan maka diharapkan tercapai target
laba bersih yang tinggi

CUSTOMER MEASURES

-Market Share for keymarkets - Persentase (%) pasar Dapat mendefinisikan dan
-Peningkatan retensi pasar - % pertumbuhan bisnis memilih pelanggan dan segmen
pelanggan pasar dimana perusahaan
bersaing

Customer ComplaintRate - Survey pelanggan Pelanggan mencapai tk


- peningkatan kepuasan kepuasan tertinggi dan semua
pelanggan complain customer dapat
diakomodir

INTERNAL MEASURES

Price index for “basket” of - Persentase kenaikan Mencapai formula standar


formulation formula standar harga harga yang seimbang anatara
keininan pelanggan dan
pemegang saham
- Persentase
Cost index for technical penurunan indeks Mencapai minimumim biaya /
compounds biaya efisiensi biaya

- Capital Turnover - Persentase kenaikan


-Inventory turns byproduct class capital turnover
-Gross Margin $SG & A

INNOVATION MEASURES

$ Revenue from New Product - Tingkat kepuasan Melaksanakan pembelajaran


introduced inlast 3 years pegawai untuk memenuhi/ menunjang
- Untuk tujuan tersebut - Persentase pergantian ketiga perspektif yang lain
maka diperlukan : pegawai sehingga perusahaan mencapai
1. Peningkatan - Produktivitas pegawai perkembangan baik dari sisi
kemampuan pegawai - Saran pegawai keuangan, produk dan pekerja
2. Peningkatan motivasi - Persentase proses
3. Peningkatan kemampuan merespon
kemampuan system balik kebutuhan
informasi pelanggan
- Persentase lamanya
waktu pembuatan
produk baru
DAFTAR PUSTAKA

Mowen, Hansen, 2009, Akuntansi Manajerial, Salemba empat, Jakarta

www.Google.com/PENERAPAN-BALANCED-SCORECARD-SEBAGAI-TOLOK-UKUR-PENGUKURAN-

KINERJA.htm

www.google.com/cara-soho-mendongkrak-kinerja.htm