Anda di halaman 1dari 21

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

Mata Kuliah

Akuntansi Sektor Publik

Dosen Pembimbing: Dr. Firdaus AR, SE., M.Si., Ak., CA

KELOMPOK 3

1. Annur Ramaliya 165310654


2. Febi Yolanda 165310536
3. Rani Nurjannah 165310636
4. RR Dita Puspita C 165310627

FAKULTAS EKONOMI

PRODI AKUNTANSI S1

UNIVERSITAS ISLAM RIAU

2018
KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas kesehatan yang di berikan
kepada kami sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini sesuai dengan yang kami
harapkan.
Kami juga mengucapkan terimakasih kepada dosen matakuliah Akuntansi Sektor
Publik atas bimbingan beliau kami dapat menyelesaikan tugas ini dengan baik.
Dalam makalah yang berjudul SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR
PUBLIK ini, kami membahas beberapa hal tentang anggaran yaitu pengertian sistem
pengendalian manajemen sektor publik, fungsi sistem pengendalian manajemen, tipe
pengendalian manajemen sektor publik, struktur pengendalian manajemen sektor publik ,
proses pengendalian manajemen sektor publik.

Kami juga menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Untuk itu kami
sangat terbuka terhadap kritik dan saran demi perbaikan dimasa depan. Akhirnya, kami
berharap semoga makalah ini berguna bagi para pengajar, mahasiswa, dan pembaca pada
umumnya.
DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR

DAFTAR ISI

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


1.2 Rumusan Masalah
1.3 Tujuan Pembelajaran
1.4 Manfaat

BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik


2.2. Fungsi Sistem Pengendalian Manajemen
2.3. Tipe Pengendalian Manajemen Sektor Publik
2.4. Struktur Pengendalian Manajemen Sektor Publik
2.5. Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik

BAB III

3.1. Kesimpulan

DAFTAR PUSTAKA
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Setiap organisasi publik maupun swasta memiliki tujuan yang hendak dicapai. Untuk
mencapai tujuan organisasi tersebut diperlukan strategi yang dijabarkan dalam bentuk
program-program atau aktivitas. Organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen
untuk memberikan jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan efisisen
sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Dengan tercapainya sebuah tujuan, manajemen
organisasi dapat mengukur bagaimana kinerjanya selama proses hinggga tujuan itu dapat
tercapai dan dapat menilai apakah manajemen itu sudah bekerja dengan baik. Dalam hal ini
tujuan dari Akuntansi Sektor Publik tidak untuk mencari keuntungan melainkam pelayanan
terhadap masyarakat.

Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu: (1) Perencanaan, (2)


Koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi, (3) Komunikasi informasi, (4)
Pengambilan keputusan, (5) Memotivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku
sesuai dengan tujuan organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi, (6)
Pengendalian, (7) Penilaian kinerja. Kegagalan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan dapat terjadi karena adanya kelemahan atau kegagalan pada salah satu atau
beberapa tahap dalam proses pengendalian manajemen.

Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus pada bagaimana melaksanakan


strategi organisasi secara efektif dan efesien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Sistem
pengendalian manajemen tersebut harus didukung dengan perangkat yang lain berupa
struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan,
manajemen sumber daya manusia, dan lingkungan yang mendukung. Struktur organisasi
harus sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen, karena sistem pengendalian
manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat pertanggungjawaban. Pusat-
pusat pertanggungjawaban tersebut merupakan basis perencanaan, pengendalian, dan
penilaian kerja.
1.2. RUMUSAN MASALAH

Berdasarkan latar belakang maslah yang telah dipaparkan terlebih dahulu, maka penulis
mengemukakan pokok permaslahan sebagai berikut:
1. Apa pengertian dari sistem pengendalian manajemen sektor publik ?
2. Apa fungsi sistem pengendalian manajemen ?
3. Bagaimana tipe pengendalian manajemen sektor publik ?
4. Bagaimana struktur pengendalian manajemen sektor publik ?
5. Bagaimana proses pengendalian manajemen sektor publik ?

1.3. TUJUAN

Sesuai dengan rumusan masalah yang telah dikemukakan diatas, maka tujuan dari
penulisan makalah ini adalah :

1. Untuk mengetahui apa pengertian sistem pengendalian manajemen sektor publik.


2. Untuk mengetahui apa fungsi pengendalian manajemen.
3. Untuk mengetahui bagaimana tipe pengendalian manajemen sektor publik.
4. Untuk mengetahui bagaimana struktur pengendalian manajemen sektor publik.
5. Untuk mengetahui bagaimana proses pengendalian manajemen sektor publik.

1.4. MANFAAT

Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya,
maka manfaat dari penulisan makalah ini adalah sebagai berikut :

1. Diharapkan mampu menambah wawasan dan pengetahuan pembaca mengenai sistem


pengendalian manajemen sektor publik.
2. Diharapkan dapat memberi informasi bagi kita semua sehingga dapat memperkaya
bahan kajian tentang sistem pengendalian manajemen sektor publik.
BAB II

PEMBAHASAN

2.1. PENGERTIAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu proses untuk menentukan suatu sasaran agar
seluruh fungsi dapat melaksanakan sesuai dengan fungsinya. Sedangkan proses pengendalian
manajemen adalah proses dimana manajer diseluruh tingkatan memastikan bahwa orang-
orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.

2.2. FUNGSI SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

Setiap organisasi baik organisasi publik maupun swasta memiliki tujuan yang hendak
dicapai. Untuk mencapai tujuan organisasi tersebut diperlukan strategi yang dijabarkan dalam
bentuk program-program atau aktivitas. Organisasi memerlukan sistem pengendalian
manajemen untuk memberikan jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan
efisien sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Fungsi pengendalian manajernen meliputi
beberapa aktivitas, yaitu: (1) perencanaan, (2) koordinasi antar berbagai bagian dalam
organisasi, (3) komunikasi informasi, (4) pengambilan keputusan, (5) memotivasi orang-
orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi, (6) pengendalian,
dan (7) penilai-an kinerja.

Kegagalan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan dapat terjadi karena
adanya kelemahan atau kegagalan pada salah satu atau beberapa tahap dalam proses
pengendalian manajemen. Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus pada
bagaimana melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan
organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian manajemen tersebut harus didukung dengan
perangkat yang lain berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian
manajemen yang, digunakan, manajemen sumber daya manusia, dan lingkungan yang
mendukung.

Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem pengendallan manajemen, karena
sistem pengendalian manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat
pertanggungjawaban. Pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut merupakan basis
perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja. Manajemen sumber daya manusia harus
dilakukan sejak proses seleksi dan rekrutmen, training, pengembangan, dan promosi hingga
pemberhentian karyawan. Faktor lingkungan meliputi kestabilan politik, ekonomi, sosial,
keamanan, dan sebagainya. Kesemua unsur tersebut hendaknya dapat mendukung
pelaksanaan strategi organisasi.

2.3. TIPE PENGENDALIAN MANAJEMEN

Tipe pengendalian manajemen dapat dikatcgorikan menjadi tiga kelompok, yaitu:

1. Pengendalian preventif (prevenlive control). Dalam tahap ini pengendalian


manajernen terkait dengan perumusan strategi dan perencanaan strategik yang
dijabarkan dalam bentuk program-program.
2. Pengendalian operasional (operational control). Dalam tahap ini pengendalian
manajemen terkait dengan pengawasan pelaksanaan program yang telah ditetapkan
melalui alat berupa anggaran. Anggaran digunakan untuk menghubungkan
perencanaan dengan pengendalian.
3. Pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis
evaluasi kinerja berdasarkan tolok ukur kinerja yang telah ditetapkan.

2.4. STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik.
Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban
(responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh
manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang
dipimpinnya. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggung
jawaban.

Tujuan dibuatnya pusat-pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:

1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit
organisasi yang dipimpinnya;
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi;
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence;
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat;
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan;
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien;
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.

Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk men:uiPnaantkaka


hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan output yang
dihasiin kan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang
di-sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan.

Pusat-Pusat Pertanggungjawaban

Pada dasarnya terctat empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu:

1. Pusat biaya (expense center)


Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai
berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat
biaya apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang tel digunakan (bukan nilai
output yang dihasilkan). Pusat biaya banyak dijumpai pada sektor publik karena
output yang dihasilkan seringkali ada akan tetapi tidak dapat diukur atau hanya dapat
diukur secara fisik tidak dalam nilai rupiahnya. Contoh pusat biaya adalah
Departemen Produksi, Dinas Sosial, dan Dinas Pekerjaan Umum.
2. Pusat pendapatan (revenue center)
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajemya dinilai
berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Contoh pusat pendapatan adalah Dinas
Pendapatan Daerah dan Departemen Pemasaran.
3. Pusat laba (profit center) Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang
menandingkan input (expense) dengan output (revenue) dalam satuan moneter.
Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Contoh: BUMN dan 113
UMD, obyek pariwisata milik PEMDA, bandara, dan pelabuhan.
4. Pusat investasi (investment center)
Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai
berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada
pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Contoh pusat investasi adalah
Departemen Riset dan Pengembangan dan Balitbang.

Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat


pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program yang
telah diseleksi melalui proses perencanaan strategik. Pusat-pusat pertanggungjawaban orga-
nisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan
pengendalian anggaran. Meialui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan jika
telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawah untuk
dilaksanakan.

Suatu organisasi besar, seperti pernerintah daerah, dapat dianggap sebagai suatu pusat
pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban besar tersebut dapat dipecah-pecah lagi
menjadi pusat-pusat pertanggungjawaban yang kecil hingga pada level pelayanan atau
program, misalnya dinas-dinas dan subdinas-subdinas. Pusat-pusat pertanggungjawaban
tersebut kemudian menjadi dasar untuk perencanaan dan pengendalian anggaran serta
penilaian kinerja pada unit yang bersangkutan. Manajer pusat pertanggungjawaban, sebagai
budgel holder, memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan anggaran. Pusat
pertanggungjawaban memperoleh sumber daya input berupa tenaga kerja, material, dan
sebagainya yang dengan input tersebut diharapkan dapat menghasilkan output dalam bentuk
barang atau pelayanan pada tingkat kuantitas dan kualitas tertentu. Anggaran mencerminkan
nilai rupiah dari input yang dialokasikan ke pusat-pusat pertanggungjawaban dan output yang
diharapkan atau level aktivitas yang dihasilkan. Pengendalian anggaran meliputi pengukuran
terhadap output dan belanja yang riil dilakukan dibandingkan dengan anggaran. Adanya
perbedaan atau varians antara hasil yang dicapai dengan yang dianggarkan kemudian
dianalisis untuk diketahui penyebabnya dan dicari siapa yang bertanggungjawab atas
tcrjadinya varians tersebut, sehingga dapat segera dilakukan tindakan korektif. Tindakan
tersebut biasa dilakukan pada perusahaan-perusahaan swasta. Pada organisasi-organisasi
publik, mekanisme tersebut perlu dilakukan sebagai salah satu cara pengendalian anggaran.

ldealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan


dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan perkataan lain, tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan
penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut
seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi,
sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.

Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja


(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran sejalan
dengan progragan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk
dievaluasi kinerjanya yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai anggaran.
dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sist: anggaran berjalan
dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu.
Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbaru (up to date) dan akurat. Informasi
yang relevan adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelas antara biaya dapat
dikendalikan secara langsung (controllable) dengan biaya-biaya yang tidak dapat
dikendalikan (unconfrollable) oleh manajer pusat pertanggungjawaban.

Untuk biaya-biaya yang sifatnya controllable pengendaliannya dapat dilakukan dengan


menetapkan standar biaya yang tepat. Penetapan standar biaya dapat dilakukan dengan
menggunakan Standard Spending Assessment atau Standar Analisa Belanja (SAB).
Sementara itu, untuk biaya yang sifatnya uncontrollable yang biasanya berupa discretionary
expenses maka pengendahannya dilakukan melalui perencanaan anggaran yang ketat (hard
budget). Untuk menjembatani masalah tersebut, maka setiap pusat pertanggungjawaban perlu
ditetapkan tolok ukur kinerjanya.

Anggaran sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi harus dipersiapkan dengan
sebaik-baiknya agar tidak terjadi bias atau penyimpangan. Pusat pertanggungjawaban
merupakan bagian yang paling kompeten untuk menyiapkan anggaran karena merekalah yang
paling dekat dan berhubungan langsung dengan aktivitas pelayanan masyarakat. Pusat
pertanggungjawaban dapat berfungsi sebagai jembatan untuk dilakukannya bottom-up
budgeting atau participative budgeting. Karena pusat pertanggungjawaban mengemban
fungsi sebagai budget holder, maka proses penyiapan dan pengendalian anggaran harus
menjadi fokus perhatian manajer pusat pertanggungjawaban. Keberadaan departemen
anggaran dan komite anggaran pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk membantu
terciptanya anggaran yang efektif.

Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran biasanya banyak di-ketahui
oleh bagian departemen anggaran. Departemen anggaran memiliki fungsi sebagai berikut:

1. Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggaran;


2. Mengkoordinasikan dan membuat asumsi-asumsi sebagai dasar anggaran (asumsi
tersebut rnisalnya tingkat inflasi, nilai tukar, dan harga migas);
3. Membantu mengkomunikasikan anggaran ke seluruh bagian organisasi;
4. Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada budgetee
(budget dan manajer pusat pertanggungjawaban;
5. Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, mengintepretasikan hasil, dan
menyiapkan ikhtisar laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban;
6. Menyiapkan pembuatan revisi anggaran jika diperlukan.

Komite anggaran biasanya terdiri dari para pimpinan puncak, seperti kepala departemen,
kepala dinas, kepala biro, dan sebagainya. Komite anggaran juga memiliki peran yang vital.
Komite anggaran bertugas menyusun anggaran untuk tiap-tiap unit operasi. Departemen
anggaran dan komite anggaran merupakan perangkat yang berada pada pusat
pertanggungjawaban. Oleh karena itu pusat pertanggungjawaban merupakan alat yang sangat
vital untuk pelaksanaan dan pengendalian anggaran. Di samping itu, pusat
pertanggungjawaban merupakan basis pengukuran kinerja, yaitu pembandingan antara apa
yang telah dicapai oleh unit organisasi dengan anggaran yang telah ditetapkan.

2.4. PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan
menggunakan saluran komunikasi formal maupun informal. Saluran komunikasi formal
terdiri dari aktivitas formal dalam organisasi yang meliputi: (1) perumusan strategi (strategy
formulation), (2) perencanaan strategik (strategic planning), (3) penganggaran, (4)
operasional (pelaksanaan anggaran), dan (5) evaluasi kinerja. Saluran komunikasi informal
dapat dilakukan melalui komunikasi langsung, pertemuan informal, diskusi, atau melalui
metoda managemenl by walking around.

Sistem pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk mempengaruhi orang-


orang di dalam organisasi tersebut agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi.
Pengendalian organisasi dapat berupa aturan dan prosedur birokrasi atau melalui sistem
pengendalian dan manajemen informasi yang dirancang secara formal.

Dalam suatu organisasi setiap orang memiliki tujuan personal (individual goal). Untuk
menyikapi hal tersebut perlu adanya suatu `jembatan' yang mampu mengantarkan organisasi
mencapai tujuannya, yaitu tercapainya keselarasan antara individual goal dengan organisasi
goal. Dalam hal ini, sistem pengendalian manajemen hendaknya dapat menjadi jembatan
dalam mewujudkan adanya goal congruence, yaitu keselarasan antara tujuan organisasi
dengan tujuan personal.

Faktor-faktor yang mempengaruhi goal congruence tersebut dapat kategorikan dalam dua
kelompok , yaitu faktor pengendalian formal dan faktor informal. Faktor pengendalian formal
misalnya formal misalnya adalah sistem pengendalian manajemen, sistem aturan reward &
punishment system. Sementara itu, faktor informal terdiri atas eksternal dan internal. Faktor
pengendalian informal yang bersifat eksternal, misalnya etos kerja, dan loyalitas karyawan
(dalam sistem pemerintahan dikenal istilah "abdi negara dan abadi masyarakat"), sedangkan
yang bersifat internal misalnya: kultur organisasi, gaya manajemen (managemen style), dan
gaya komunikasi (communication style).

Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Rumusan strategi merupakan proses penentuan visi, tujuan, sasaran, target (outcome),
arah dan kebijakan, serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dan
tanggungjawab manajemen puncak (top mamagement). Dalam organisasi pemerintahan,
perumusan strategi dilakukan oleh dewan legislatif yang hasilnya berupa Garis-Garis Besar
Haluan Negara (GBHN) yang akan menjadi acuan bagi eksekutif dalam bertindak.

Hasil pertimusan strategi bersifat permanen dan berjangka panjang, bisa berjangka 4, 5,
10, atau bahkan 20 Dalam suatu organisasi baik swasta maupun pemerintahan sangat jarang
dilaktikan perubahan visi, misi, dan tujuan organisasi. Yang sering dilakukan adalah revisi
strategi atau adopsi strategi baru untuk mewujudkan visi, misi, dan tujuan yang telah
ditetapkan. Pertimbangan untuk melakukan revisi strategi atau mengadopsi strategi baru
muncul apabila terdapat faktor lingkungan yang berubah yang dapat berupa ancamam (threat)
atau peluang barti (opportunity).

Perubahan lingkungan dalam organisasi publik sangat mungkin terjadi karena organisasi
sektor publik sangat dipengaruhi oleh faktor politik, ekonomi, sosial, dan budaya.
Ketidakstabilan politik dan ekonomi secara terus-menerus dapat mendorong pemerintah
untuk sewaktu-waktu mengeluarkan kebijakan dan strategi baru. Ancaman dan peluang bisa
muncul setiap saat. Oleh karena itu, perumusan strategi dapat bersifat tidak sistematis dan
tidak harus kaku.

Strategi yang dihasilkan dari proses perumusan strategi merupakan strategi global
(makro) atau dalam perusahaan disebut corporate level strategy. Strategi makro tersebut
kemudian dijabarkan (break down) menjadi strategi yang lebih mikro dalam bentuk program-
program, kegiatan, atau proyek (dalam perusahaan disebut unit business level strategy).
Untuk melaksanakan program tersebut diperlukan anggaran dan pusat pertanggungjawaban
dalam bentuk unit-unit kerja organisasi sebagai alat perencanaan dan pengendalian anggaran.
Strategi organisasi ditetapkan untuk memberikan kemudahan dalam mencapai tujuan
organisasi. Salah satu metode penentuan strategi adalah dengan menggunakan analisis SWOT
(sirength, weakness, opportunity, threao. Analisis SWOT dikembangkan dengan
menganalisis faktor internal organisasi yang menjadi kekuatan dan kelemahan organisasi
(core competence) dan memperhitungkan faktor eksternal berupa ancaman dan peluang.
Berdasarkan analisis SWOT tersebut, organisasi dapat menentukan strategi terbaik untuk
mencapai tujuan organisasi. Strategi perusahaan dapat berubah atau mengalami revisi
(strategy revision), jika terdapat lingkungan yang berubah yang dipengaruhi oleh adanya
ancaman threat dan kesempatan (opportunity) misalnya adanya inovasi teknologi baru,
peraturan pemerintah baru, atau perubahan lingkungan politik dan ekonomi lokal dan global.

Analisis Eksternal Analisis Internal

Ekonomi, Sosial, Politik, Peraturan Teknologi yang dimiliki


(regulasi), Trend global, Teknologi
baru Sumber Daya Sumber Daya Alam Sumber
Daya Manusia Infrastruktur, dsb.

Opportunity & Threat Identifikasi Strength & Weakness Identifikasi kekuatan


peluang dan ancaman dan kelemahan (Competencies)

Penyesuaian kompetensi dengan


peluang dan ancaman

Strategi

Gambar 3.1

Proses Perumusan Strategi

Proses perumusan strategi pada organisasi sektor publik banyak dipengaruhi oleh per-
kembangan di sektor swasta. Sama halnya dengan sektor swasta, tahap paling awal dari
manajemen strategik pada sektor publik adalah perencanaan. Perencanaan dimulai dari
perumusan strategi. Olsen dan Eadic (1982) menyatakan bahwa proses perumusan strategi
terdiri atas lima komponen dasar, yaitu:
1. Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh manajemen
eksekutif organisasi dan memberikan rerangka pengembangan strategi serta target
yang akan dicapai;
2. Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran
(assessment) faktor-faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi
dipertimbangkan pada saat merumuskan strategi organisasi;
3. Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu
dipertimbangkan dalam perencanaan strategic;
4. Perumusan, evaluasi, dan pemilihan strategi Implementasi dan;
5. pengendalian rencana strategik.

Initiate and agree process

Stakeholders Mission and mandate

INTERNAL EXTERNAL

ENVIRONMENTAL ENVIRONMENTAL

ANALYISIS ANALYSIS
Strengths and Strategic Opportunites and
weaknesses Issues threats

Strategies
PEST ANALYSIS

 Political
Vision for the
 Economic
future
 Sociological
 Technical
Actions

Outcomes

Gambar 3.2

Model Perumusan Strategi pada Organisasi Sektor Publik


Sementara itu, Bryson (1995) membuat model delapan langkah untuk memfasilitasi
proses perumusan strategi, yaitu:

1. Memulai dan menyetujui proses perencanaan strategik


2. Identifikasi apa yang menjadi mandat organisasi
3. Klarifikasi misi dan nilai-nilai organisasi
4. Menilai lingkungan eksternal (peluang dan ancaman)
5. Menilai lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan)
6. Identifikasi isu strategik yang sedang dihadapi organisasi
7. Perumusan strategi untuk me-manage isu-isu 8. Menetapkan visi organisasi untuk
masa ke depan

Perencanaan Strategik (Strategic Planning)

Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategik (stralegic planning).


Perencanaan strategik adalah proses penentuan program-program, aktivitas, atau proyek yang
akan dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang
akan dibutuhkan.

Perbedaannya dengan perumusan strategi adalah perumusan strategi merupakan proses


untuk menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategik adalah proses menentukan
bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil perencanaan strategik berupa
rencana-rencana strategik (strategic plans). Dalam proses perumusan strategi, manajemen
memutuskan visi, misi, dan tujuan organisasi serta strategi untuk mencapai tujuan organisasi.
Perencanaan strategik merupakan proses menurunkan strategi dalam bentuk program-
program.

Strategi A Program A

Strategi B Program B Seleksi program dikaitkan


Perencanaan dengan prioritas dan
Strategi C Strategi Program C
sumber daya yang tersedia
Strategi D Program D

Review startegi, program, Anggaran yang Program yang lulus


prioritas, dan anggaran dibutuhkan diseleksi

Gambar 3.3

Proses Perencanaan
Startegik
Perencanaan Perencanaan Anggaran Pelaporan LPJ Kepala
Startegi Kinerja Kinerja Kinerja Daerah

Visi, misi, dan


filosofi Unit Sub-sistem
Kerja Pengumpulan
Data

Tujuan Unit
Kerja

Sasaran dan Ukuran Target


Target Kinerja Efektivitas Kinerja

Strategi dan Ukuran Target


Action Plan Ekonomi Kinerja
Laporan
Keuangan
Ukuran Target Kinerja Pemda
Efisien dan Analisis
Biaya
Ukuran Justifikasi
Penjelas

Gambar 3.4

Sistem Manajemen Startegik pada Pemerintah Daerah

Perencanaan strategik merupakan proses yang sistematik yang memiliki prosedur dan
skedul yang jelas. Organisasi yang tidak memiliki atau tidak melakukan perencanaan
strategik akan mengalami masalah dalam penganggaran, misalnya terjadinya beban kerja
anggaran(budgel workload) yang terlalu berat, alokasi sumber daya yang tidak tepat sasaran,
dan di-lakukannya pilihan strategi yang salah. Orientasi dilakukannya manajemen strategik
pada organisasi publik menuntut adanya stralegic vision, strategic thinking, stralegic
leadership, dan strategic organization.
Manfaat perencanaan strategik bagi organisasi

Perencanaan strategik sangat penting bagi organisasi. Manfaat perencanaan strategik bagi
organisasi antara lain:

1. Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif;


2. Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah
ditetapkan;
3. Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang optimal
(efektif dan efisien);
4. Sebagai rerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek (short lerm aclion);
5. Sebagai sarana bagi manajemen untuk dapat memahami strategi organisasi secara
lebih jelas dan;
6. Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi.

Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi antara


manajer puncak dengan manajer level bawahnya. Adanya komunikasi ini akan
memungkinkan terjadi persetujuan antara manajer puncak dengan manajer level bawah
mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi yang ditetapkan. Hal ini akan
mendorong terwujudnya goal congruence.

Mengubah Perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata

Perencanaan strategik dapat digunakan untuk membantu mengantisipasi dan memberikan


arahan perubahan. Akan tetapi, perubahan belum tentu berjalan dengan mulus meskipun
sudah dilakukan perencanaan strategik. Perencanaan strategik bukan merupakan hasil akhir
yang final. Perencanaan strategik perlu ditranslasikan dalam bentuk tindakan-tindakan
konkrit. Untuk itu, perencanaan strategik harus didukung oleh hal-hal berikut:

1. Struktur pendukung, baik secara manajerial maupun;


2. Proses dan praktik implementasi di lapangan dan;
3. Kultur organisasi.

Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Desain sistem


pengendalian manajemen harus didukung oleh struktur organisasi yang sesuai. Visi, misi,
tuju-an, dan strategi yang sudah disusun secara baik dapat gagal dicapai apabila struktur
organisasi tidak mendukung strategi. Oleh karena itu, perlu dilakukan restrukturisasi dan
reorganisasi (institutional reform) agar selaras dengan strategi dan desain sistem
pengendalian manajemen. Restrukturisasi tersebut didasarkan pada prinsip:

1. Perubahan struktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan kapasitas untuk


mencapai strategi yang efektif. Dalam hal ini, struktur organisasi hendaknya ramping,
akan tetapi kaya fungsi (form follow function). Konsekuensinya adalah adanya
penghapusan unit-unit yang disfungsional atau dimerger dengan unit lain yang hampir
sama fungsinya, sehingga overlapping antar unit kerja dapat dihilangkan.
2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan
kebijakan hingga level bawah. Visi, misi, dan tujuan organisasi harus selalu
dikomunikasikan dan di-tanamkan ke seluruh anggota organisasi baik melalui
komunikasi formal maupun informal.
3. Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan
dan otorisasi alokasi sumber daya, dan menilai kinerja manajemen (eksekutif).

Proses dan praktik implementasi di lapangan terkait dengan prosedur dan sistem
pengendalian. Perencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem pengendalian
tidak sesuai dengan strategi. Harus ada kejelasan wewenang dan tanggung jawab,
pendelegasian wewenang dan tugas. Selain itu harus didukung dengan adanya regulasi
keuangan, pengendalian personel, dan manajemen kompensasi yang jelas danfair. Kultur
organisasi terkait dengan lingkungan kerja dan kesediaan anggota untuk me-lakukan
perubahan. Perencanaan strategik harus didukung dengan budaya organisasi yang kuat.
Perencanaan strategik harus diikuti dengan perubahan perilaku dan sikap anggota organisasi
untuk melaksanakan program-program secara efektif dan efisien. Program-program yang
sudah dirancang secara baik dapat gagal bila personel di lapangan bertindak tidak sesuai
dengan arah dan strategi. sMasalah lain adalah adanya resistensi untuk berubah (resistance to
change) terutama jika ada isu akan dilakukannya restrukturisasi dan reorganisasi.

Penganggaran

Apabila tahap perencanaan strategik telah selesai dilakukan, tahap berikutnya adalah
menentukan anggaran. Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor
publik merupakan tahap yang dominan. Proses penganggaran pada organisasi sektor publik
memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan penganggaran pada sektor swasta.
Perbedaan tersebut terutama adalah adanya pengarub politik dalani proses penganggaran.
Penilaian Kinerja

Tahap akhir dari proses pengendalian manajemen adalah penilaian kinerja. Penilaian
kinerja merupakan bagian dari proses pengendalian manajemen yang dapat digunakan
sebagai alat pengendalian. Pengendalian manajemen melalui sistem pendaian kinerja
dilakukan dengan cara menciptakan mekanisme reward punishment. Sistem pemberian
penghargaan (rewards) dan hukuman (punishment) digunakan sebagai pendorong bagi
pencapaian strategi. Sistem penilaian kinerja dan mekanisme reward & punishment harus
didukung dengan manajemen kompensasi yang memadai. Manajemen kompensasi
merupakan mekanisme penting untuk mendorong dan memotivasi manajer untuk mencapai
tujuan organisasi. Insentif positif bagi pencapaian tujuan disebut penghargaan (reward),
sedangkan insentif negatif jika tujuan tidak tercapai disebut hukuman (punishment). Peran
penting adanya penghargaan (rewards) dalam sebuah organisasi adalah untuk mendorong
tercapainya tujuan organisasi dan untuk menciptakan kepuasan bagi setiap individu.

Pemberian imbalan (reward) dapat berupa finansial dan nonfinansial seperti


pshycological reward dan social reward. Imbalan atau penghargaan yang sifatnya finansial
misalnya berupa kenaikan gaji, bonus, dan tunjangan. Imbalan yang bersifat psikologis dan
sosial misalnya berupa promosi jabatan, penambahan tanggung jawab dan kepercayaan,
otonom i yang lebih besar, penempatan kerja di lokasi yang baik, dan pengakuan. Mekanisme
pemberian sanksi dan hukuman untuk kondisi tertentu diperlukan. Namun, orientasi penilaian
kinerja hendaknya lebih diarahkan pada pemberian penghargaan (reward oriented).
BAB III

PENUTUP

3.1. KESIMPULAN

Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu: (1) perencanaan, (2)


koordinasi, (3) komunikasi informasi, (4) pengambilan keputusan, (5) Memotivasi, (6)
pengendalian, (7) penilaian kinerja. Akuntansi manajemen sektor publik memegang peran
kunci sebagai penyedia informasi bagi manajer untuk perencanaan dan pengendalian. Proses
pngendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan menggunakan
saluran komunikasi formal maupun informal. Sistem pengendalian manajemen suatu
organisasi rancang untuk mempengaruhi orang-orang di dalam organisasi tersebut agar
berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi. Sistem pengendalian manajemen harus didukung
organisasi yang baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat
pertanggungjawaban (responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit
organisasi yang dipimpin oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban
adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan
dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu, dan
penggabungan program-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut
seharusnya mendukung program pusat pertanggung-jawaban pada level yang lebih tinggi,
sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai. Pusat pertanggungjawaban
dapat berfungsi sebagai jembatan untuk dilakukannya bottom-up budgeling atau parlicipative
budgeling. Karena pusat pertanggungjawaban mengemban fungsi sebagai budgel holder,
maka proses penyiapan dan pengendalian anggaran harus menjadi fokus perhatian manajer
pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban merupakan basis pengukuran kinerja,
yaitu pembandingan antara apa yang telah dicapai oleh unit organisasi dengan anggaran yang
telah ditetapkan.
DAFTAR PUSTAKA

http://lestachi.blogspot.com/2013/10/sistem-pengendalian-manajemen-sektor.html

http://santigustiani.wordpress.com/2009/10/30/sistem-pengendalian-manajemen-sektor-

publik/

http://winterwithsunshine.wordpress.com/2011/04/04/sistem-pengendalian-manajemen-

sektor-publik/

Mardiasmo., 2009, Akuntansi Sektor Publik, Yogyakarta: ANDI.

Anda mungkin juga menyukai