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UNIVERSIDAD GALILEO

CEI BOCA DEL MONTE – COACTEMALAN


Nombre de la Carrera: Licenciatura en Administración de Empresas
Curso: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
horario: 9 – 10 am
Tutor: DORA ALICIA JOSEFINA, GARCÍA LINARES
Correo: tutor03874@galileo.edu

NOMBRE DE LA TAREA
TAREA 1 – ENTREGA EN SEMANA 2
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Y PROCESO DE LA PLANEACION ESRATÉGICA

Nombre del Alumno:


Ordoñez Gonzales; José Benigno
Carné: 18010349
Fecha de Entrega: 10/10/19
Semana 2
índice

introducción …………………………………………………….. 2
contenido ……………………………………………………….. 2
conclusión ……………………………………………………… 3
bibliografía ……………………………………………………... 3

introducción

todas las organización compiten por obtener recursos, mercados, clientes, personas,
imagen y prestigio, actúan como agentes activos dentro del contexto dinámico e incierto que
generan los veloces cambios que sufren las sociedades, los mercados, las tecnologías, el mundo
de los negocios y el medio ambiente.

contenido

INVESTIGUE:

 ¿Cuáles son las escuelas predominantes en el entorno de la empresa guatemalteca?

1. Escuela de diseño (Selznick 1957, Andrews 1965):

Visualiza a la estrategia como un proceso de concepción, interpreta la creación de estrategia


como un proceso de diseño informal, esencialmente referido a su concepción. El elemento clave
para definir el rumbo de la organización es el Director, y la forma adecuada de cambio
organizacional es ocasional y cuántico.

2. Escuela de planificación (Ansoff 1965):

La estrategia es vista como un proceso formal. Formalizó la perspectiva de la escuela de diseño


y consideró a la creación de estrategia como un proceso más independiente y sistemático de
planificación formal. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el
Planificador, y la forma adecuada de cambio organizacional es periódico e incremental.

3. Escuela de posicionamiento (Schendel y Hatten a mediados de los 70, Porter 1980 y 1985):

La estrategia como un proceso analítico se concentra en la selección de posiciones dentro del


mercado económico. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Analista,
y la forma adecuada de cambios organizacionales son graduales y frecuentes.

4. Escuela empresarial (Schumpeter 1950, Cole 1959):


Es vista la estrategia como un proceso visionario. Algunos autores notables han asociado a la
estrategia como la empresa, y han descrito el proceso en términos de crear una visión para el
gran líder. El elemento clave para definir el rumbo de la organización es el Líder, y la forma
adecuada de cambio organizacional es ocasional, oportunista y revolucionaria.

5. Escuela cognoscitiva (Simon 1947 y 1957, March y Simon 1958):

La estrategia es vista como un proceso mental. Si la estrategia puede ser una visión
personalizada, entonces su formación también debe ser entendida como el proceso de
consecución conceptual en la cabeza de una persona. Esta escuela procura utilizar los mensajes
de la psicología cognitiva para penetrar en la mente del estratega. El elemento clave para definir
el rumbo de la organización es la mente, y la forma adecuada de cambio organizacional es poco
frecuente, resistido y construido mentalmente.

6. Escuela de aprendizaje (Lindblom 1959 y 1968, Cyert y March 1963, Weick 1969, Quinn
1980, Prahalad y Hamel 1990):

La estrategia se convierte en un proceso emergente. El mundo es demasiado complejo como


para permitir que las estrategias se desarrollen todas al mismo tiempo como planes claros o
visiones. Por lo tanto deben emerger de a pequeños pasos, a medida que la organización se
adapta o aprende. El elemento clave para definir el rumbo de la organización son los que
aprenden, cualquiera puede hacerlo y la forma adecuada de cambio organizacional es continuo,
incremental y gradual.

7. Escuela de poder (Allison 1971, Pfeffer y Salancik 1978, Astley 1984):

Es vista la estrategia como un proceso de negociación, ya sea entre grupos en conflicto dentro
de una organización, o entre las mismas instituciones y su ambiente externo. El elemento clave
para definir el rumbo de la organización es cualquiera con poder, y la forma adecuada de cambio
organizacional es frecuentes y graduales.

8. Escuela cultural (Rhenan y Normann 1968):

Como un proceso colectivo se considera la formación de estrategia, además de estar arraigada


en la cultura de la organización. El proceso es visto fundamentalmente colectivo y cooperativo.
El elemento clave para definir el rumbo de la organización es la colectividad, y la forma adecuada
de cambio organizacional es poco frecuente.

9. Escuela ambiental (Hannan y Freeman 1977):

Teóricos de las organizaciones que creen que la formación de estrategia es un proceso reactivo,
donde la iniciativa no debe buscarse dentro de la institución sino en un contexto externo. Por
ello, procuran comprender las presiones que se imponen sobre una organización. El elemento
clave para definir el rumbo de la organización es el entorno, y la forma adecuada de cambio
organizacional son raros y cuánticos.
10. Escuela de configuración (Chandler 1962, Grupo McGill 1965, Mintzberg y Miller 1979,
Miles y Snow 1978):

En la búsqueda de integración, las personas que pertenecen a esta escuela agrupan los diversos
elementos del management estratégico –el proceso de creación de estrategia, el contenido de
las mismas, las estructuras de las organizaciones y sus contextos – en etapas o episodios, por
ejemplo, de crecimiento empresarial o madurez estable, algunas veces ordenados en una
secuencia temporal que describiría los ciclos vitales de las organizaciones. Otro aspecto de esta
escuela considera al proceso como de transformación, lo cual incorpora buena parte de la
información y práctica sobre “cambio estratégico”. El elemento clave para definir el rumbo de
la organización es cualquiera, en transformaciones el Director general, y la forma adecuada de
cambio organizacional es ocasional, revolucionaria e incremental.

Diversos investigadores coinciden en afirmar que no hay una estrategia que sea mejor que las
demás, la clave de crecimiento está en los procesos de innovación que la organización integre.
Por lo tanto, los directivos de las organizaciones no pueden dejar el crecimiento al azar; estos
necesitan crear una estrategia de crecimiento y, además, deben aplicar de manera continua
procesos de innovación con más rapidez que su competencia.

¿Cuáles son los factores determinantes en la planeación estratégica en la PYME de Guatemala


y Centroamérica?

Factores determinantes del éxito competitivo en la PYME actualmente, las organizaciones se


están enfrentando a cambios importantes, originados por las condiciones tanto internas como
externas, como la competencia más aguda, la sofisticación de la tecnología, los cambios económicos
y la globalización de la economía, por mencionar algunos. En este sentido la competitividad se ha
convertido en una exigencia para sobrevivir y un requisito para obtener buenos resultados. Existe
una diversidad de definiciones en cuanto a qué se entiende por una competitividad exitosa, sin
embargo, varios autores han coincidido en que la competitividad es la capacidad para lograr una
mejor posición en el mercado en relación con los demás competidores de su sector, obteniendo
buenos resultados de un modo sostenible en el tiempo; define a la competitividad, como la
capacidad para mantener y fortalecer la rentabilidad y participación en los mercados Secretaría de
Economía. Los estudios respecto de la competitividad se han enfocado desde dos perspectivas. Una
de ellas considera que las organizaciones son sistemas abiertos que se ven influidos por factores
externos sobre los que la empresa tiene poco o ningún control. Desde este punto de vista, el
ambiente externo determinará el éxito o fracaso de las empresas. Sin embargo, Porter, opinó que
las características estructurales del sector son inestables y que el comportamiento de estas influye
de manera decisiva. Desde otra perspectiva, la competitividad está determinada por los factores
internos de la empresa. Una teoría que ha venido a apoyar esta idea, es la Teoría de los Recursos y
Capacidades de las Empresas que sostiene que el éxito competitivo se debe al conjunto de recursos
y capacidades que esta posee y que la hacen diferente de los demás competidores del sector. Hasta
el momento, no existe un indicador utilizado de manera general para medir la competitividad, sin
embargo, la tendencia es ocupar indicadores de tipo financiero como la rentabilidad. No obstante,
algunos estudios consideran que no es una medida objetiva ya que deja a un lado aspectos
relevantes de la empresa que no se ven reflejados en está, por lo que han sugerido la utilización de
indicadores de tipo cualitativo, Para efectos del presente estudio, se adoptó un enfoque de tipo
La competitividad es un concepto dinámico que se va transformando a través del tiempo,
pues algunos factores que jugaban un papel importante en el pasado, en la actualidad han dejado
de estar vigentes, mientras que otros surgen como consecuencia de la globalización y la propia
dinámica empresarial. Por lo tanto, el análisis de la competitividad se ve influido por el efecto de
factores tanto internos como externos. En este estudio nos hemos situado desde la perspectiva
interna, enfocándonos en las siguientes variables: recursos humanos (medida a través de la
formación profesional y experiencia del gerente), planeación estratégica, innovación, tecnología y
certificación de calidad, mismos que se describen a continuación. Recursos humanos: Los recursos
humanos juegan una función estratégica vital en la competitividad de las empresas. En la PYME,
sobre todo en las primeras etapas de desarrollo, el director, gerente o dueño tienen una amplia
participación tanto en la administración como en las operaciones de la empresa, por lo que su
formación y experiencia, así como de su equipo administrativo, influyen de manera determinante
en la supervivencia, crecimiento y desempeño de este tipo de empresas. Esta circunstancia, ha
motivado distintos estudios cuyo objetivo es analizar la relación entre la formación profesional y
experiencia del gerente y el desempeño de la empresa. Trabajos como el de Colombo y Grilli
encontraron evidencia que confirma de manera positiva esa relación. Incluso, complementaron al
respecto, que la formación profesional del gerente permite operar de manera eficiente
organizaciones más complejas y en situaciones de adversidad toman mejores decisiones que
aquellos que carecen de estas habilidades. Por lo tanto, no es de sorprender, a pesar del dominio
logrado en la ciencia y la tecnología, que para implementar cualquier tipo de procedimiento, por
muy simple que sea, requiere de la intervención de personas, desde un empleado del más bajo nivel
hasta un directivo de primera línea. La realidad es que los recursos humanos siguen siendo claves
en cualquier ámbito. La falta de personal debidamente capacitado, lo convierten en un recurso
escaso, al que hay que motivar y formar, ya que continuamente presenta nuevas inquietudes y que
no puede ser substituidos por ninguna tecnología. Para medir el efecto de la formación y experiencia
del gerente en la competitividad de las PYME, se plantearon las siguientes hipótesis:
Hipótesis 1a: Existe una relación positiva entre la formación profesional del gerente y el éxito
competitivo.
Hipótesis 1b: Existe una relación positiva entre la experiencia profesional del gerente y el éxito
competitivo.

Planeación estratégica: La literatura relacionada con estrategia empresarial sostiene que es


deseable que cualquier empresa, independientemente de su giro, tamaño o características
particulares, diseñe planes estratégicos. La planeación estratégica y los beneficios que se
desprenden de ésta, se encuentran ampliamente documentados en los círculos académicos. Sin
embargo, la realidad en práctica de la planeación y su relación con el rendimiento dela empresa,
particularmente la PYME, es una línea de investigación que sigue abierta, ya que la planeación
estratégica es afirmada por algunos investigadores e inexistente para otros.

Conclusiones

Toda planeación estratégica tiene que estar muy bien organizada ya que de esta depende el éxito
en la cadena de mando y la pronta acción ante cualquier situación que necesite contención para
solucionar un problema dentro de la empresa.
Bibliografía

Idalberto Chiavenato (2017) Planeación Estratégica, México, México, Mc Graw Hill (Cap.
1.)

Escuelas de planeación estratégica fuente obtenida:


http://managersmagazine.com/index.php/2011/02/10-escuelas-de-pensamiento-
estrategico-henry-mintzberg/

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO COMPETITIVO EN LA PYME fuente obtenida:


https://www.uaeh.edu.mx/investigacion/icea/LI_SistOrgSocMedEfec/estrada_barcenas_roberto/f
actores_exito_competitivo_estrada__garcia_y_sanchez__2009.pdf