BAB 1

1.1 Tiga elemen yang paling mengganggu dalam setiap strategi bisnis adalah:
1) Globalisasi.
2) Inovasi.
3) Keberlanjutan.

Sekitar 50 tahun yang lalu unsur-unsur ini tidak ada. Sebagian besar perusahaan hanya
khawatir tentang pasar lokal mereka dan pesaing yang harus mereka hadapi di pasar tersebut.
Di AS perusahaan mencari pesaing dan pasar di wilayah geografis langsung mereka apalagi di
AS. Ekspor dilakukan hanya jika ada orang yang meminta produk itu dan bahkan dianggap
sebagai sumber pendapatan tambahan. Namun skenario telah berubah paling drastis sejak
1990-an. Ini adalah kisah ayam dan telur, apakah internet bertanggung jawab atas penyebaran
globalisasi atau sebaliknya. Apa pun alasan atau pendorongnya, globalisasi ada di sini dan
akan tetap ada. Saat ini setiap perusahaan yang tidak melihat pasar global tidak akan pernah
berada di jalur pertumbuhan yang cepat. Saat ini, globalisasi dan alat teknologi yang
membantu hal yang sama, telah memudahkan bahkan perusahaan terkecil untuk menjangkau
pemasok dan pembeli di negara mana pun di dunia. Karena itu semua perusahaan, besar atau
kecil, harus memandang globalisasi sebagai salah satu bagian penting dari susunan manajemen
strategi mereka.

Elemen berikutnya yang harus dilihat ketika merumuskan strategi adalah inovasi. Sayangnya
inovasi adalah topik yang sangat luas dan mencakup banyak jenis inovasi. Ini adalah:
1) Produk atau layanan baru.
2) Proses bisnis baru.
3) Model bisnis baru.
4) Perubahan besar pada produk dan layanan yang ada.
5) Pengurangan biaya besar dalam produksi atau pengiriman produk dan layanan.

Ini berarti bahwa perusahaan harus waspada dan tidak boleh melewatkan kesempatan untuk
berinovasi. Perusahaan harus gesit dan mampu menanggapi tuntutan pasar dan pelanggannya.
Itu harus bisa selangkah lebih maju dari para pesaingnya. Globalisasi telah membuat ini lebih
sulit karena perusahaan tidak dapat memastikan ke arah mana inovasi pesaing berikutnya akan
menyerang produk atau layanannya. Elemen terakhir, dan mungkin elemen terpenting dalam
strategi seseorang adalah keberlanjutan. Keberlanjutan dapat didefinisikan sebagai “triple
bottom-line”. Ini berarti bahwa perusahaan harus membangun ke dalam manajemen
strategisnya:
1) Manajemen untung dan rugi tradisional.
2) Manajemen tanggung jawab sosialnya.
3) Pengelolaan tanggung jawab lingkungannya.
Penelitian telah menunjukkan bahwa dua elemen terakhir bukanlah biaya yang tidak perlu pada
neraca perusahaan, tetapi, dalam jangka panjang dapat menghasilkan profitabilitas perusahaan
yang lebih tinggi. Tanggung jawab sosial yang lebih tinggi berarti bahwa perusahaan memiliki
karyawan yang lebih terlibat, kreatif dan sangat terhubung satu sama lain. Ini juga berarti
bahwa perusahaan kemungkinan juga akan lebih inovatif serta menjalankan unit yang lebih
baik. Ini juga berarti bahwa karyawan akan berbicara dengan baik tentang perusahaan dan
meningkatkan citra perusahaan di pasar. Bukan hanya karyawan, tetapi juga vendor dan
pelanggan yang menjadi duta perusahaan karena mereka juga sangat terlibat. Tanggung jawab
lingkungan berarti bahwa perusahaan bertanggung jawab atas lingkungan di mana ia beroperasi.
Ini bisa jadi pabrik dan lingkungan di sekitarnya atau itu bisa menjadi pengemasan produk
perusahaan. Perusahaan harus memastikan bahwa tidak ada faktor seperti emisi dari pabrik
atau sifat racun dari kemasan yang menghasilkan kerusakan permanen pada lingkungan. Ini
adalah beberapa alasan mengapa globalisasi, inovasi dan keberlanjutan berdampak pada
pemahaman strategi dan cara kerjanya.

1.3 dapat disimpulkan bahwa manajemen strategis sangat penting untuk keberhasilan
organisasi jangka panjang. Penelitian mengenai praktik perencanaan perusahaan di industri
minyak menyimpulkan bahwa nilai nyata dari perencanaan strategis modern lebih pada
pemikiran strategis dan pembelajaran organisasi yang merupakan bagian dari proses
perencanaan berorientasi masa depan daripada dalam rencana strategis tertulis yang dihasilkan.
Perusahaan kecil, khususnya, dapat merencanakan secara informal dan tidak resmi. Namun
demikian, studi bisnis kecil dan menengah mengungkapkan bahwa semakin besar tingkat
intensitas perencanaan, yang diukur dengan adanya rencana strategis formal, semakin besar
tingkat kinerja keuangan, terutama ketika diukur dalam hal penjualan meningkat.

1.4 Perusahaan yang mengupayakan pendekatan berkelanjutan untuk bisnis memiliki tanggung
jawab terhadap karyawannya, pelanggannya, dan komunitas tempat ia beroperasi. Perusahaan
yang telah menerapkan praktik berkelanjutan telah melihat peningkatan dramatis dalam
mitigasi risiko dan inovasi, dan perasaan tanggung jawab sosial perusahaan secara keseluruhan.
Sebuah studi penelitian 2010 di Universitas Notre Dame menemukan bahwa karyawan di
perusahaan yang berfokus pada kelestarian bisnis melaporkan tingkat keterlibatan yang lebih
tinggi, koneksi berkualitas tinggi, dan keterlibatan yang lebih kreatif.

1.5 Pembelajaran organisasi adalah komponen penting dari daya saing dalam lingkungan yang
dinamis. Sangat penting bagi inovasi dan pengembangan produk baru. . Manajemen strategis
sangat penting untuk organisasi pembelajaran untuk menghindari stagnasi melalui pemeriksaan
diri dan eksperimen yang berkelanjutan. Orang-orang di semua tingkatan, tidak hanya
manajemen puncak, berpartisipasi dalam manajemen strategis — membantu memindai
lingkungan untuk mendapatkan informasi penting, menyarankan perubahan strategi dan
program untuk mengambil keuntungan dari perubahan lingkungan, dan bekerja dengan orang
lain untuk terus meningkatkan metode kerja , prosedur, dan teknik evaluasi.

1.6 Peristiwa pemicu adalah sesuatu yang bertindak sebagai stimulus untuk perubahan strategi.
Beberapa daftar peristiwa pemicu :

a) New Ceo
 b) Gangguan pihak eksternal
c) Ancaman perubahan kepemilikan
d) Performance gap
e) Strategic inflection point

1.7 Setelah banyak penelitian, Henry Mintzberg menemukan bahwa perumusan strategi
biasanya bukan proses yang teratur dan berkesinambungan: “Ini paling sering merupakan
proses yang tidak teratur dan terputus-putus, berjalan sesuai dan mulai. Ada periode stabilitas
dalam pengembangan strategi, tetapi juga ada periode fluks, meraba-raba, perubahan sedikit
demi sedikit, dan perubahan global. ”Pandangan tentang perumusan strategi ini sebagai proses
yang tidak teratur dapat dijelaskan oleh kecenderungan manusiawi untuk melanjutkan pada
tindakan tertentu sampai terjadi kesalahan atau seseorang dipaksa untuk mempertanyakan
tindakannya. Periode pergeseran strategis ini mungkin diakibatkan dari inersia pada bagian dari
organisasi, atau itu mungkin mencerminkan kepercayaan manajemen bahwa strategi saat ini
masih tepat dan hanya perlu beberapa penyesuaian. Sebagian besar organisasi besar cenderung
mengikuti orientasi strategis tertentu untuk periode tahun (seringkali 15-20 tahun) sebelum
membuat perubahan arah yang signifikan. Fenomena ini, disebut punctuated equilibrium,
menggambarkan korporasi sebagai berkembang melalui periode stabilitas yang relatif lama.
(periode ekuilibrium) diselingi oleh ledakan mendasar yang relatif singkat (periode
revolusioner) . Setelah periode yang cukup lama untuk menyempurnakan strategi yang ada,
semacam kejutan pada sistem diperlukan untuk memotivasi manajemen untuk menilai kembali
secara serius situasi korporasi. Peristiwa pemicu adalah sesuatu yang bertindak sebagai
stimulus untuk perubahan strategi.
STRATEGIC PRACTICE EXERCISES
1) Menurut Anda, perubahan apa yang mungkin terjadi di lingkungan untuk bisnis yang
beroperasi di dalamnya industri jasa keuangan? Lihatlah Keuangan Waktu online untuk
informasi.
 Terjadi pergeseran teknologi dalam dunia jasa keuangan. Bank saat ini sudah
mulai tersaingi dengan financing technology yang mulai berkembang di
indonesia. Karena fintech sudah lebih mengedepankan penggunaan teknologi
dan dengan syarat lebih mudah.
2) Bagaimana perubahan ini berdampak pada perusahaan, bisnis, dan strategi tingkat
fungsional bisnis jasa keuangan? Apakah perubahan ini akan memengaruhi Anda
sebagai pelanggan?
 Perubahan tersebut sangat berdampak dalam perusahaan jenis keuangan.
Sehingga jasa keuangan perlu untuk melakukan inovasi inovasi untuk membuat
bisnis tersebut tetap exists. Sangat berdampak sebagai pelanggan karena lebih
memudahkan saya untuk menggunakan jasa keuangan contohnya seperti
ebanking, lalu atm yang dapat digunakan untuk menyetor uang tanpa harus ke
teller.
3) Menurut Anda bagaimana organisasi pembelajaran akan bertindak lingkungan yang
dinamis ini? Peluang bertahan hidup apa yang dimiliki organisasi stagnan miliki?
 Dengan selalu mengembangkan inovasi yang dapat bertahan dan sesuai dengan
pangsa pasar yang ada di Indonesia. Dengan menyesuaikan kebutuhan terhadap
konsumen indonesia, maka perusahaan diperkirakan dapat bertahan.

BAB 4
4.1 Analisis STEEP memungkinkan evaluasi dilakukan menggunakan banyak variabel dalam
bidang berikut:
1) Sosiokultural.
2) Teknologi.
3) Ekonomi.
4) Lingkungan.
5) Politik-Hukum

Analisis STEEP juga dikenal sebagai analisis PESTLE. Di sini aspek Politik dan Hukum
lingkungan dipisahkan daripada disatukan menjadi satu.Seperti yang dapat dilihat, topik di atas
mencakup terutama lingkungan di mana perusahaan beroperasi. Sementara analisis semacam
ini penting untuk lingkungan pasar lokal, kita harus memperhitungkan bahwa semua
perusahaan di pasar itu berada dalam lingkungan yang sama dan karenanya pengaruh faktor-
faktor ini akan bervariasi minimal dari perusahaan ke perusahaan. Mungkin ada beberapa
perbedaan dalam faktor teknologi dan ekonomi tetapi secara keseluruhan sebagian besar faktor
akan sama. Namun analisis ini menjadi sangat signifikan ketika seseorang menentukan strategi
untuk operasi internasional. Ini karena orang cenderung melihat penyimpangan yang sangat
besar antara faktor-faktor ini di negara asal dan negara asing. Faktor ekonomi, hukum, politik
dan sosiologis akan sangat berbeda dan pada kenyataannya orang tidak akan salah dalam
mengatakan bahwa mereka akan “asing” bagi seseorang dari negara asal. Inilah sebabnya
mengapa analisis ini penting dalam perencanaan strategi apa pun.

4.2 Resiko fisik contoh resiko fisik dalam perhotelan adalah apabila kita membangun sebuah
hotel dipinggir pantai atau didaerah pegunungan, lalu akibat perubahan iklim terjadi badai yang
menyebabkan gelombang laut mencapai daratan hingga masuk kedalam hotel atau karena curah
hujan yang tinggi di daerah pegunungan menyebabkan tanah menjadi tidak stabil sehingga
terjadi tanah longsor yang dapat merusak hotel. Diperlukan asuransi untuk mengcover kejadian
akibat resiko fisik yang tidak dapat kita duga kapan terjadinya, asuransi sangat diperlukan
karena biaya untuk perbaikan tidaklah murah nantinya. Resiko litigasi contoh resiko litigasi
dalam perhotelan adalah apabila kita membangun hotel tapi ditempat yang tidak seharusnya
atau tempat dilindungi dan bisa juga ditempat biasa tapi tidak memperhatikan limbah buangan
air dari hotel ataupun sampah. Dan limbah tersebut menyebabkan pencemaran lingkungan yang
membuat orang lain disekitaran menjadi terdampak, hotel bisa saja dituntut atas kejadian
tersebut. Tuntutan tersebut dapat memberikan citra yang buruk pada bisnis tersebut.
4.3 Perkembangan atau tren dalam lingkungan alami atau sosial perusahaan biasanya tidak
memengaruhi perusahaan secara langsung tetapi tidak langsung melalui dampaknya pada satu
atau lebih kelompok pemangku kepentingan dalam lingkungan tugas perusahaan. Seperti yang
disebutkan dalam teks, tren menuju pasangan karir ganda adalah perkembangan baru-baru ini
di lingkungan masyarakat di perusahaan mana pun yang beroperasi di AS atau Kanada.
Kekuatan sosiokultural mengenai perubahan peran perempuan, ditambah kecenderungan
menuju rumah tangga keluarga tunggal, dikombinasikan dengan kekuatan ekonomi tingkat
bunga tinggi dan inflasi pada tahun 1970-an untuk mengirim laki-laki dan perempuan mencari
pekerjaan penuh waktu di samping menjadi orang tua mereka. Perkembangan dalam
lingkungan sosial ini terus mempengaruhi perusahaan melalui dampaknya terhadap karyawan
/ kelompok serikat pekerja (yang meminta cuti orang tua dan / atau pusat penitipan siang hari
yang disponsori perusahaan), pelanggan (orang tua yang dipekerjakan yang semakin berbelanja
barang-barang kenyamanan karena keterbatasan waktu) , dan kelompok minat khusus dan
bahkan pemerintah (yang meminta perusahaan bisnis untuk membantu mendukung sekolah
lokal dan menangani masalah sosial masyarakat). Sebagai contoh lain, tren pemanasan global
mungkin tidak secara langsung memengaruhi perusahaan yang membuat mainan, tetapi dapat
memengaruhi secara tidak langsung melalui tren sosiokultural yang mendukung penggunaan
baterai isi ulang dan sel surya sebagai pengganti baterai sekali pakai. Kecenderungan sosial
budaya seperti itu dapat tercermin dalam perubahan preferensi pelanggan atau dalam peraturan
pemerintah baru atau program insentif.
4.4

4.5 Fragmented industry ketika suatu industri baru, orang sering membeli produk, terlepas dari
harga, karena secara unik memenuhi kebutuhan yang ada. Ini biasanya terjadi dalam industri
yang terfragmentasi di mana tidak ada perusahaan yang memiliki pangsa pasar yang besar, dan
masing-masing perusahaan hanya melayani sebagian kecil dari total pasar dalam persaingan
dengan yang lain. Consolidated industry mencoba membedakan produk mereka dari satu sama
lain untuk menghindari persaingan harga yang sengit yang biasa terjadi pada industri yang
matang. Pada saat suatu industri memasuki kedewasaan, produk cenderung menjadi lebih
seperti komoditas.

4.6 Bagaimana cara mengidentifikasi faktor-faktor strategis di Lingkungan Eksternal? List

tren utama atau perkembangan yang muncul di masing-masing dari empat kekuatan lingkungan
sosial perusahaan. Then memperkirakan dampak yang mungkin dari tren umum ini pada
pemangku kepentingan utama, misalnya, masyarakat, kreditor, pesaing, dll. Data ini
membentuk serangkaian input strategis tren dan perkembangan yang sangat menentukan
lingkungan di masa depan. Plot masalah strategis ini pada matriks prioritas masalah. Masalah-
masalah lain yang dinilai memiliki kemungkinan tinggi terjadi dan kemungkinan dampak yang
tinggi terhadap perusahaan adalah faktor-faktor strategis. Kategorikan faktor-faktor ini sebagai
peluang atau ancaman. (Perlu diingat bahwa beberapa faktor strategis dapat berupa peluang
dan ancaman tergantung pada bagaimana seseorang memandang mereka.) Contoh:
Kecenderungan menuju pasangan karir ganda adalah perkembangan dalam lingkungan sosial
dari perusahaan mana pun yang beroperasi di AS atau Kanada. Kekuatan sosial-budaya terkait
dengan perubahan peran wanita ditambah kecenderungan menuju rumah tangga keluarga
tunggal dikombinasikan dengan kekuatan ekonomi tingkat bunga tinggi dan inflasi pada tahun
1970-an untuk mengirim pria dan wanita mencari pekerjaan penuh waktu di samping menjadi
orang tua mereka Perkembangan dalam lingkungan sosial ini memengaruhi perusahaan
melalui dampaknya terhadap karyawan / kelompok serikat pekerja (yang meminta cuti orang
tua dan / atau pusat penitipan siang hari yang disponsori perusahaan), pelanggan (orang tua
yang dipekerjakan yang semakin berbelanja barang-barang kenyamanan karena keterbatasan
waktu), dan kelompok kepentingan khusus dan bahkan pemerintah (yang meminta perusahaan
bisnis untuk membantu mendukung sekolah lokal dan berurusan dengan sosial masyarakat.

4.7 Teknik Peramalan Tren Ekstrapolasi Vs Penulisan Skenario DExtrapolasi hanyalah

perpanjangan dari tren saat ini ke masa depan. Ini bergantung pada asumsi bahwa lingkungan
cukup konsisten dan berubah secara perlahan dalam jangka pendek. Akibatnya, ekstrapolasi
cukup mudah dilakukan seperti yang disaksikan olehnya sebagai bentuk peramalan yang paling
banyak digunakan. Namun, ekstrapolasi seperti mengendarai mobil tanpa menggunakan
cermin atau memutar kepala seseorang untuk melihat-lihat dan mundur. Semuanya akan baik-
baik saja sampai formasi baru yang tiba-tiba terjadi! Seperti mengemudi dengan cara ini,
ekstrapolasi baik-baik saja jika kerangka waktu yang diprediksi pendek dan satu orang
beruntung. Penulisan skenario, sebaliknya, didasarkan pada serangkaian data historis ditambah
firasat dari orang-orang kunci di perusahaan yang memiliki akses ke informasi lingkungan
atau dari panel Delphi dari pakar luar. Seperti ekstrapolasi, penulisan skenario adalah teknik
peramalan yang sangat populer, tetapi tidak seperti ekstrapolasi, penulisan skenario bisa
menjadi sangat rumit dan memakan waktu. Ini memiliki setidaknya satu keuntungan yang jelas
daripada ekstrapolasi: Ini mendorong peramal untuk membuat asumsi mereka eksplisit.
Seseorang dengan demikian lebih mungkin mengenali bahaya bergerak maju tanpa informasi.
Penulisan skenario, jika dilakukan dengan hati-hati, dengan demikian dapat dilihat sebagai
upaya untuk membangun cermin untuk digunakan dalam drivina berbahaya!

STRATEGICPRACTICEEXERCISE
Vying for Shares
Persaingan sengit di sektor perbankan Lebanon karena bank-bank lokal berlomba-lomba untuk
mendapatkan saham dari bank-bank lokal, regional, dan / atau internasional. Standard
Chartered Bank yang berbasis di London siap menerima tawaran, dan bank domestik bersiap-
siap untuk mengantisipasi. Standard Chartered berkantor pusat di daerah perkotaan utama,
memiliki tiga cabang, dan memiliki izin untuk membuka dua cabang lagi - prospek yang sangat
menguntungkan bagi bank investasi mana pun tanpa cabang atau karyawan yang terlatih. Total
simpanannya hanya US $ 80 juta, jumlah yang sangat kecil dibandingkan ke deposito pemberi
pinjaman Lebanon lainnya. Meskipun operasi Standard Chartered di Lebanon relatif kecil
dibandingkan dengan aktivitasnya di negara-negara berkembang lainnya, bank ini menarik.
Empat bank menonjol sebagai pesaing utama: Bank Internasional Lebanon, Bank Nasional
Pertama, Bank Audi, dan Bank Investasi Cedrus. Bank Audi terutama tertarik pada operasi ritel
Standard Chartered dan telah memulai pembicaraan dalam domain tersebut. Di sisi lain, Cedrus
Invest Bank tampaknya memiliki tujuan yang lebih besar dalam pikiran. Cedrus Invest Bank
adalah bank khusus terbesar di Lebanon dalam hal kapitalisasi, dengan modal disetor AS $ 52
juta dan lebih dari AS $ 400 juta aset dalam manajemen dan administrasi. Itu dapat
memanfaatkan peluang Standard Chartered. Cedrus ingin mewujudkan potensi penuh dari
Standard Chartered di Lebanon, dan berencana untuk melakukannya dengan memperoleh
lisensi dan aset bank dan memperluas bisnisnya ke perbankan komersial.
1. Seberapa jauh bank harus mengumpulkan intelijen kompetitif?
 Menurut saya, Bank dapat mencari informasi tentang bank pesaing sampai batas
yang etis. Batas yang etis disini maksudnya adalah bank Standard Chartered dapat
mencari tahu tentang bagaimana bank – bank pesaing melakukan promosi atau
kapan mereka akan membuka cabang lagi dengan mendapatkan informasi tersebut
lewat internet. Tetapi menjadi tidak etis apabila Bank Standard Chartered
mendapatkan informasi tersebut dengan membeli informasi tersebut dengan
karyawan yang bekerja disana.

2. Di mana garis harus ditarik?

BAB 5
5.1 Di perusahaan, pendekatan berbasis aset digunakan untuk merencanakan peran penting
sebagai pengubah permainan organisasi. Metode ini juga dianggap sebagai metode utama
untuk tujuan ini dalam suatu organisasi. Aset adalah keuntungan bagi organisasi dan mereka
gunakan untuk bekerja seperti materi. Ini adalah aset yang digunakan untuk membuat barang
atau jasa dan juga terlibat dalam administrasi transaksi dengan klien atau pemasok.
Kesepakatan ini bisa dari jenis yang berbeda tetapi aset digunakan untuk memainkan peran
penting dalam seluruh skenario ini. Aset organisasi digunakan untuk memainkan peran penting
dalam menjaga itikad baik organisasi dan juga memenuhi semua komitmen organisasi. Aset
atau sumber daya ini bisa berwujud atau tidak berwujud. Misalnya organisasi Apple Inc.
memiliki basis pelanggan yang sangat baik dan pelanggan percaya pada produk Apple Inc. ini
adalah itikad baik dari organisasi yang telah mempertahankan basis pelanggan mereka dan juga
telah memberi mereka banyak keunggulan kompetitif dalam industri ini. Sumber daya ini
digunakan untuk memainkan peran pengubah permainan dalam organisasi. Di sisi lain jika
suatu organisasi membeli produk murah dari pemasok dan menghasilkan produk dengan harga
murah dan mendapat keunggulan kompetitif yang baik di industri. Dalam hal ini kita dapat
mengatakan bahwa organisasi memiliki reputasi dan niat baik yang telah menjalin hubungan
baik dengan pemasok. Organisasi juga dapat menganalisis aset mereka dan mengetahui tentang
kapasitas aset dan hasil asli dari mereka. Kita dapat mengetahui hal ini dengan menganalisis
tentang kepuasan pelanggan, manfaat bagi organisasi dengan menggunakan aset dan peluang
berbeda dari mereka.
5.2 Tabel IFAS membantu dalam berbagai cara dalam memahami sumber daya internal dan
kemampuan organisasi. Ini adalah fakta bahwa penggunaan tabel IFAS memiliki dampak yang
sangat penting dalam memahami sumber daya internal dan kemampuan organisasi. Saat
menggunakan tabel IFAS, kualitas dan kekurangan organisasi juga dicatat. Ini dianalisis
dengan menggunakan berbagai faktor yang terlibat dalam tabel ringkasan analisis faktor
internal. Setiap kekurangan dan kualitas runcing memiliki bobot dan ini dinilai dan didaftar
sesuai dengan kepentingan dan dampaknya. Kualitas-kualitas dan kelemahan-kelemahan ini
ditunjukkan dan dianalisis, kemudian pernyataan itu juga diberikan untuk menjelaskannya
secara terperinci. Tabel IFAS ini penting untuk organisasi karena menyoroti kualitas dan
kekurangan beserta skor tertimbangnya. Skor tertimbang ini digunakan untuk membedakan
antara faktor penting dan faktor kurang penting. Tabel ini digunakan untuk memungkinkan
organisasi memahami kualitas dan kekurangan secara rinci dan dampaknya yang berbeda
terhadap organisasi. Dengan cara ini mereka memiliki peluang untuk mengelola kualitas dan
kekurangan sesuai dengan kepentingannya, skor tertimbang dan komentar mereka. Pernyataan
setelah analisis digunakan untuk membantu untuk mengelolanya dengan cara yang lebih baik.
Tabel ini juga penting bagi organisasi untuk mengelola kualitas dan kekurangan yang disorot
dan dampaknya terhadap organisasi. Mereka direncanakan sedemikian rupa untuk
meningkatkan keuntungan bagi organisasi dan juga mengurangi dampak negatif dari
kekurangan tersebut. Demikian pula tabel IFAS ini digunakan untuk membantu organisasi
mengelola persaingan industri dan mempertahankan posisi mereka terhadap industri pesaing.

5.3 Pandangan berbasis sumber daya perusahaan adalah upaya untuk memperhatikan
pentingnya sumber daya perusahaan dalam manajemen strategis. Untuk sebagian besar tahun
1980-an, konsep Porter tentang analisis industri dan strategi kompetitif mendominasi bidang
manajemen strategis sedemikian rupa sehingga banyak yang merasa bahwa struktur industri
saja yang tampaknya menentukan potensi keuntungan perusahaan. Sayangnya, penekanan
pada industri ini cenderung mengabaikan keterampilan dan kompetensi inti perusahaan. Apa
bagusnya pengetahuan bahwa ada ceruk di pasar yang dapat dicapai melalui strategi kompetitif
diferensiasi terfokus jika sebuah perusahaan tidak memiliki sumber daya untuk menerapkan
strategi seperti itu? Para ahli pada pandangan berbasis sumber daya menunjukkan bahwa
perbedaan dalam kinerja di antara perusahaan dapat dijelaskan paling baik bukan melalui
perbedaan dalam struktur industri yang diidentifikasi oleh analisis industri, tetapi melalui
perbedaan dalam aset dan sumber daya perusahaan dan penerapannya. Pandangan berbasis
sumber daya perusahaan ini kompatibel dengan konsep tradisional SWOT dan kompetensi
khas, populer di lapangan sejak 1960-an. Satu-satunya bahaya dengan pendekatan berbasis
sumber daya adalah bahwa analis dapat terlalu menekankan faktor internal dan tidak cukup
pada faktor eksternal. Namun demikian, gagasan bahwa daya tahan dan kemampuan meniru
sumber daya perusahaan menentukan kemajuan kompetitif adalah ide yang sangat berguna.

5.4 Dengan cara melakukan evaluasi pentingnya sumber daya, kemampuan, dan kompetensi
perusahaan untuk memastikan apakah mereka merupakan faktor strategis internal, kekuatan
dan kelemahan tertentu yang akan membantu menentukan masa depan perusahaan. Ini dapat
dilakukan dengan membandingkan ukuran faktor-faktor ini dengan ukuran (1) kinerja masa
lalu perusahaan, (2) pesaing utama perusahaan, dan (3) industri secara keseluruhan. Sejauh
sumber daya (seperti situasi kas perusahaan), kemampuan, atau kompetensi berbeda secara
signifikan dari sumber daya masa lalu perusahaan sendiri, pesaing utamanya, atau rata-rata
industri, sumber daya tersebut kemungkinan menjadi faktor strategis dan harus
dipertimbangkan dalam keputusan strategis. Meskipun kompetensi yang khas tentu saja
dianggap sebagai kekuatan utama perusahaan, kekuatan utama mungkin tidak selalu menjadi
kompetensi yang khas. Ketika pesaing berusaha untuk meniru kompetensi perusahaan lain
(terutama selama hiperkompetisi), apa yang dulunya merupakan kompetensi khusus menjadi
persyaratan minimum untuk bersaing dalam industri.8 Meskipun kompetensi mungkin masih
menjadi kompetensi inti dan dengan demikian kekuatan, itu tidak lagi unik. Apple terkenal
dengan kemampuan desain fungsionalnya.

5.5 Struktur Organisasi acara khusus di mana rantai nilai diorganisasikan dan dikelola
menghasilkan struktur organisasi tertentu. Struktur organisasi dasar sederhana, fungsional,
divisi, SBU, dan konglomerat. Struktur perusahaan sesuai dengan strategi saat ini dan potensial,
dapat dilihat sebagai kekuatan internal perusahaan. Namun, jika struktur tidak kompatibel
dengan strategi yang ada atau potensial, itu adalah kelemahan yang pasti dan akan bertindak
untuk membatasi perumusan strategi. Sebagai contoh, jika perusahaan terstruktur berdasarkan
fungsi, ini mungkin menjadi kelemahan jika perusahaan ingin tumbuh dengan mengakuisisi
perusahaan menguntungkan lainnya. Untuk menerapkan strategi semacam itu, para perumus
strategi mungkin harus mengatur ulang berdasarkan divisi. OTo, sejauh mana manajer puncak
dan menengah tidak memiliki pengalaman dengan struktur seperti itu, banyak masalah tak
terduga dapat muncul yang mungkin secara serius mempengaruhi keberhasilan perusahaan.
Budaya Organisasi a Budaya perusahaan adalah kumpulan kepercayaan, harapan, dan nilai-
nilai yang dipelajari dan dibagikan oleh anggota korporasi dan ditransmisikan dari satu
generasi karyawan ke budaya Corporate lain, kumpulan keyakinan, harapan, dan nilai-nilai
yang dimiliki oleh anggota korporasi, bertindak untuk membentuk perilaku orang dalam suatu
perusahaan. Karena budaya perusahaan memiliki pengaruh kuat pada perilaku manajer dan
juga karyawan lain, itu mungkin sangat memengaruhi kemampuan korporasi untuk mengubah
arah strategisnya. Bertindak dengan cara yang mirip dengan struktur, sejauh budaya
perusahaan kompatibel dengan strategi saat ini dan potensial, dapat dilihat sebagai kekuatan
internal perusahaan. Sejauh itu tidak kompatibel, itu bisa berarti bencana untuk perubahan
strategis pada tahap implementasi. Sebuah strategi yang bertentangan dengan budaya yang
mengakar dapat menemukan dirinya diam-diam (atau tidak begitu diam-diam) disabotase oleh
karyawan paling loyal dan kompeten korporasi.

5.6 Kurva pengalaman adalah ide yang dikembangkan oleh Boston Consulting Group (BCG)
pada pertengahan 1960-an. Bekerja dengan produsen semikonduktor terkemuka, para
konsultan memperhatikan bahwa biaya unit produksi perusahaan turun sekitar 25% untuk
setiap penggandaan volume yang dihasilkannya. Hubungan ini mereka sebut kurva
pengalaman: semakin banyak pengalaman yang dimiliki perusahaan dalam menghasilkan
produk tertentu, semakin rendah biayanya. Namun, jika penurunan biaya cepat jika
pertumbuhan cepat dan lambat jika pertumbuhan lambat. Implikasi strategis dari kurva
pengalaman datang lebih dekat ke bumi yang hancur. Karena jika biaya turun (cukup dapat
diprediksi) dengan pengalaman, dan jika pengalaman terkait erat dengan pangsa pasar (seperti
yang terlihat), maka pesaing dengan pangsa pasar terbesar akan memiliki keunggulan biaya
besar atas para pesaingnya. Ini adalah dasar logis dari gagasan matriks pangsa pertumbuhan.
Kurva pengalaman dibenarkan mengalokasikan sumber daya keuangan untuk bisnis-bisnis
(dari portofolio bisnis perusahaan) yang (atau akan menjadi) pemimpin pasar di sektor-sektor
khusus mereka. Ini, tentu saja, menyiratkan kelaparan bagi bisnis-bisnis yang bukan dan tidak
akan pernah menjadi pemimpin pasar. Efisiensi tenaga kerja - Pekerja menjadi lebih terampil
secara fisik. Mereka menjadi lebih percaya diri secara mental dan menghabiskan lebih sedikit
waktu untuk ragu, belajar, bereksperimen, atau membuat kesalahan. Seiring waktu mereka
belajar jalan pintas dan perbaikan. Ini berlaku untuk semua karyawan dan manajer, bukan
hanya mereka yang terlibat langsung dalam produksi. Peningkatan standardisasi, spesialisasi,
dan metode - Ketika proses, bagian, dan produk menjadi lebih terstandarisasi, efisiensi
cenderung meningkat. Ketika karyawan berspesialisasi dalam serangkaian tugas terbatas,
mereka memperoleh lebih banyak pengalaman dengan tugas-tugas ini dan beroperasi pada
tingkat yang lebih cepat. Pembelajaran Berbasis Teknologi - Teknologi produksi otomatis dan
teknologi informasi dapat memperkenalkan efisiensi ketika diterapkan dan orang-orang belajar
bagaimana menggunakannya secara efisien dan efektif. Penggunaan peralatan yang lebih baik
- karena total produksi telah meningkat, peralatan pabrik akan lebih dieksploitasi secara penuh,
sehingga menurunkan biaya unit yang dipertanggungjawabkan sepenuhnya. Selain itu,
pembelian peralatan yang lebih produktif dapat dibenarkan. Perubahan dalam bauran sumber
daya - Saat perusahaan memperoleh pengalaman, ia dapat mengubah bauran inputnya dan
dengan demikian menjadi lebih efisien. Perancangan ulang produk - Karena produsen dan
konsumen memiliki lebih banyak pengalaman dengan produk, mereka biasanya dapat
menemukan peningkatan. Ini menyaring melalui proses pembuatan. Sebuah contoh yang baik
dari ini adalah pengujian Cadillac untuk berbagai aksesoris khusus "lonceng dan peluit".
Produk yang tidak rusak menjadi diproduksi massal di produk General Motors lainnya; yang
tidak tahan uji pengguna "pemukulan" dihentikan, menghemat uang perusahaan mobil. Ketika
General Motors memproduksi lebih banyak mobil, mereka belajar cara terbaik menghasilkan
produk yang bekerja dengan biaya paling sedikit. Pembuatan jaringan dan pengurangan biaya
penggunaan - Saat suatu produk memasuki penggunaan yang lebih luas, konsumen
menggunakannya secara lebih efisien karena mereka mengenalnya. Satu mesin faks di dunia
tidak dapat berbuat apa-apa, tetapi jika setiap orang memilikinya, mereka membangun jaringan
komunikasi yang semakin efisien. Contoh lain adalah akun email; semakin banyak ada,
semakin efisien jaringannya, semakin rendah biaya setiap orang untuk menggunakannya. Efek
berbagi pengalaman - Efek kurva pengalaman diperkuat ketika dua atau lebih produk berbagi
aktivitas atau sumber daya yang sama. Setiap efisiensi yang dipelajari dari satu produk dapat
diterapkan ke produk lain.

5.7 Manajemen mungkin ingin melihat apakah teknologi mereka saat ini telah menjalankannya.
Mereka juga harus melihat ke dalam teknologi lama untuk melihat apakah tampaknya sudah
ketinggalan zaman dalam beberapa tahun mendatang. Teknologi saat ini memiliki lebih
banyak keuntungan bagi mereka daripada teknologi yang dikenal saat ini. Teknologi baru lebih
cepat dan dapat diandalkan. Misalnya pikirkan tentang pemutar DVD. Banyak orang saat ini
tidak memiliki pemutar DVD atau jika mereka melakukannya saya cukup yakin mereka tidak
menggunakannya. Mereka Netflix dan aplikasi atau situs web lain yang dapat Anda tonton
filmnya (lama atau baru). Tetapi suatu bisnis harus meneliti teknologi baru untuk memastikan
bahwa itu akan terus berkembang di masa depan. Anda tidak pernah tahu itu mungkin hal
besar baru di masa depan. Teknologi baru harus diuji. Teknologi yang tidak teruji bisa sangat
berbahaya bagi bisnis

BAB 6
6.1 Lingkungan yang sangat kompetitif berarti bahwa pasar sangat dinamis dan berbagai
parameter yang menentukan posisi seseorang di pasar berkembang hampir setiap hari. Telah
terlihat bahwa apa pun yang mungkin menjadi strategi seseorang, hal itu dapat berdampak pada
lingkungan pasar yang sangat kompetitif.Misalnya jika seseorang memiliki strategi
kepemimpinan biaya, tidak dapat dihindari bahwa pesaing akan selama periode waktu
menemukan cara untuk mengurangi biaya mereka untuk mengikis ke pasar seseorang. Dalam
strategi diferensiasi, perusahaan lain di pasar akan segera mengembangkan produk mereka
untuk memiliki fitur yang sama yang membedakan produk seseorang dan segera
menghilangkan keuntungan itu. Bahkan jika seseorang memiliki strategi fokus, copetitor akan
segera mencoba dan memasuki ceruk pasar itu, kecuali terlalu kecil bagi orang lain untuk
menghiraukannya.Oleh karena itu, dalam lingkungan yang sangat kompetitif, perusahaan harus
memiliki strategi untuk waspada dan gesit dan harus terkonvolusi sehingga mempertahankan
posisi kepemimpinannya di pasar.

6.2 Tiga strategi kompetitif "generik" untuk mengungguli perusahaan lain dalam industri
tertentu: kepemimpinan biaya secara keseluruhan, diferensiasi, dan fokus.Strategi-strategi ini
disebut generik karena mereka dapat dikejar oleh semua jenis atau ukuran perusahaan bisnis,
bahkan dengan tidak-untuk organisasi laba sehingga ini memudahkan baik perusahaan maupun
karyawan untuk menerapkannya. Berikut merupakan tiga strategi kompetitif generik:

 Kepemimpinan biaya adalah kemampuan perusahaan atau unit bisnis untuk merancang,
memproduksi, dan memasarkan produk yang sebanding lebih efisien daripada
pesaingnya.
 Diferensiasi adalah kemampuan perusahaan untuk memberikan nilai unik dan superior
kepada pembeli dalam hal kualitas produk, fitur khusus, atau layanan purna jual.
 Fokus adalah kemampuan suatu perusahaan untuk memberikan nilai unik dan superior
kepada kelompok pembeli tertentu, segmen dari garis pasar, atau pasar geografis.

6.3 Kompetitif Meskipun masing-masing strategi kompetitif generik Porter dapat digunakan
dalam industri apa pun, strategi tertentu lebih mungkin untuk berhasil tergantung pada jenis
industri. Dalam industri yang terfragmentasi, misalnya, di mana banyak perusahaan lokal kecil
dan menengah bersaing untuk relatif kecil dari total pasar, strategi fokus kemungkinan akan
mendominasi. Industri yang terfragmentasi adalah tipikal untuk produk pada tahap awal siklus
hidup mereka. Jika sedikit ekonomi yang akan diperoleh melalui ukuran, tidak ada perusahaan
besar akan muncul dan hambatan masuk akan rendah memungkinkan aliran pendatang baru ke
dalam industri. Jika perusahaan mampu mengatasi keterbatasan pasar yang terfragmentasi,
bagaimanapun, itu dapat menuai manfaat dari strategi kepemimpinan biaya atau diferensiasi
yang ditargetkan secara luas.

6.4 Jika sebuah bisnis memutuskan untuk mengikuti strategi kepemimpinan biaya serta strategi
diferensiasi secara bersamaan, ia harus merencanakannya dengan strategi ganda dengan sangat
hati-hati. Itu harus menemukan ceruk pasar dan memutuskan apa yang harus harga produk-
produknya untuk memiliki posisi kepemimpinan biaya di pasar itu. Setelah memutuskan titik
harganya, ia harus melihat fitur atau layanan tambahan apa yang dapat ditawarkannya pada
titik harga yang sama sehingga dapat membedakan produknya dari yang lain pada kisaran harga
yang sama.

6.5 Beberapa perusahaan mampu mempertahankan keunggulan kompetitif mereka selama

bertahun-tahun, tetapi kebanyakan menemukan bahwa keunggulan kompetitif terkikis seiring
waktu. Akibatnya, sebuah perusahaan atau bisnis unit harus terus bekerja untuk meningkatkan
keunggulan kompetitifnya. Tidak cukup hanya menjadi pesaing berbiaya terendah. Melalui
program peningkatan berkelanjutan, pesaing biasanya bekerja untuk menurunkan biaya mereka
juga. Perusahaan harus menemukan cara baru tidak hanya untuk mengurangi biaya lebih lanjut
tetapi juga untuk menambah nilai pada produk atau layanan yang diberikan. Hal yang sama
berlaku untuk perusahaan atau unit yang mengikuti strategi diferensiasi. Teori hipervensi
D'Aveni didukung dengan mengembangkan penelitian tentang pentingnya membangun
kemampuan dinamis untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti dengan lebih baik (dibahas
sebelumnya dalam Bab 5 dalam pandangan berbasis sumber daya perusahaan). D'Aveni
berpendapat bahwa ketika industri menjadi sangat kompetitif, mereka cenderung melewati
tahap-tahap persaingan yang meningkat. Perusahaan pada awalnya bersaing dalam hal biaya
dan kualitas, sampai banyak barang berkualitas tinggi dan berharga murah dihasilkan.

6.6 Aliansi strategis adalah pengaturan kerja sama jangka panjang antara dua atau lebih
perusahaan independen atau unit bisnis yang terlibat dalam kegiatan bisnis untuk keuntungan
ekonomi bersama. Beberapa aliansi adalah jangka yang sangat pendek, hanya berlangsung
cukup lama bagi satu mitra untuk membangun tempat berpijak di pasar baru. Seiring waktu,
konflik atas tujuan dan kontrol sering berkembang di antara para mitra. Untuk alasan ini dan
lainnya, sekitar setengah dari semua aliansi (termasuk aliansi internasional) berkinerja tidak
memuaskan.
STRATEGICPRACTICEEXERCISE

Select two publicly-owned companies within a particular industry, and perform acomparative
SWOT analysis for the selected companies.
INDUSTRY:
Companies: PT. INDOFOOD
Strengths:
1. Kondisi finansial yang kuat, dapat dilihat dari perkembangan kepemilikan saham di
berbagai perusahaan.
2. Memiliki banyak anak perusahaan.
3. Brand yang telah dikenal lama oleh masyarakat Indonesia terutama produk indomie.
4. Kepemimpinan direksi dan komisaris yang matang.
5. Memiliki SDM yang besar sehingga mampu produksi yang besar pula.
Weaknesses:
 1. Tenaga kerja yang banyak membuat perusahaan rentan goncangan terhadap penjualan
produk yang menurun.
Opportunities:
1. Pertumbuhan pasar yang terus meningkat baik dikalangan bawah, menengah, maupun
atas.
2. Segmentasi pasar yang tidak terlalu signifikan karena produk yng dihasilkan terus
menyesuaikan utnuk dikonsumsi pria atau wanita, baik tua maupun muda.
3. Memanfaatkan e-business dalam membantu mengembangkan pangsa pasar dan
memperkenalkan produk melalui internet karena pengguna internet sama dengan
masyarakat konsumen.
4. Perluang pasar yang besar dalam sistem distribsi yang mencakup grup pendistribusian
produk hingga pasar tradisional dengan waktu sesingkat mungkin.
Threats:
1. Ketergantungan terhadap pemerintah.
2. Pesaing pesaing dengan inovasi baru.
3. Harus melakukan bahan baku.

Companies: PT. UNILEVER

Strengths:
1. PT Unilever gencar di misi sosial, sehingga kedekatan dengan konsumen dapat terus
terjaga. Hal ini terlihat dari pembelanjaan iklan dan promosi yang telah mendorong
pertumbuhan penjualan ditengah pasar yang kompetitif.
2. Pemimpin pasar consumer goods di indonesia
3. Memiliki tim yang terdiri dari orang yang berdedikasi, terampil, dan termotivasi
disegenap jajaran.
4. Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti face care,
savoury, dan ice cream.
Weaknesses:
1. Lemahnya respon pasar terhadap produk tertentu.
2. Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan.
3. Ketidakjelasan sertifikat halal untuk produk tertentu.
4. Jumlah karyawan yang tambun
Opportunities:
1. Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi
ekonomi indonesia
2. Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods.
3. Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki cara produksi kosmetik yang
baik.
4. Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan konsumen.
Threats:
1. Tidak stabilnya nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing.
2. Melamahnya daya beli konsumen.
3. Produk pesaing dengan harga lebih rendah