PERUBAHAN DAN PENGENBANGAN ORGANISASI

MATERI KULIAH PENGEMBANGAN ORGANISASI

Oleh
Kelompok 6

I Nengah Sancaya (14)

Ni Kadek Ari Ningsih (26)
Ni Wayan Willy Widiantari Dewi (39)
Manajemen A Gianyar

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR
2019
 A. Pengertian Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Perubahan Organisasi adalah suatu proses dimana organisasi tersebut berpindah dari
keadaannya yang sekarang menuju ke masa depan yang diinginkan untuk meningkatkan
efektifitas organisasinya. tujuannya adalah untuk mencari cara baru atau memperbaiki dalam
menggunakan resources dan capabilitiesdengan tujuan untuk meningkatkan kemampuan
organisasi dalam menciptakan nilai dan meningkatkan hasil yang diinginkan. Menurut
Desplaces (2005) perubahan yang terjadi dalam organisasi seringkali membawa dampak ikutan
yang selalu tidak menguntungkan. Bahkan menurut Abrahamson (2000), perubahan itu akan
menimbulkan kejadian yang “dramatis” yang harus dihadapi oleh semua warga organisasi.
Desplaces (2005) mengutip kajian yang dilakukan Poras dan Robertson's (1992) menyatakan
bahwa kebijakan perubahan yang dilakukan oleh organisasi hanya memberikan manfaat positif
bagi organisasi sebesar 38%. Meskipun perubahan organisasi tidak langsung memberikan
manfaat yang besar bagi kemajuan organisasi, namun beberapa praktisi tetap meyakini tentang
pentingnya suatu organisasi untuk melakukan perubahan.
Perubahan organisasi akan mengarah pada opsi maju apabila ada kesinambungan yang
harmonis antara system dan pelaksananya. Suasana yang berlangsung pada sisterm tersebut
tertata dan dilaksanakan sesuai dengan prosedur atau membuat inovasi yang koorperatif satu
sama lain. Contohnya, apabila sebuah perusahaan mengalami kenaikan saham pada suatu periode
hal itu tidak lepas dari rancangan POAC (Planning, Organizing, Actuatin, dan Controlling) yang
mapan. Apabila perencanaan sebuah organisasi mapan, namun kontrolingnya lemah, maka
kenaikan saham akan terjadi kalau ada keberuntungan saja.
Pengembangan Organisasi merupakan program yang berusaha meningkatkan efektivitas
keorganisasian dengan mengintegrasikan keinginan bersama akan pertumbuhan dan
perkembangan dengan tujuan keorganisasian. Pengembangan organisasi (PO) sebagai suatu
disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek
keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar.

B. Pentingnya Perubahan dan Pengembangan Organisasi

Manusia sebagai individu, dua asumsi penting yang mendasari pengembangan organisasi
adalah bahwa manusia memiliki hasrat berkembang dan kebanyakan orang tidak hanya
berpotensi, dan berkeinginan untuk berkontribusi sebanyak mungkin pada organisasi.
pengembangan organisasi bertujuan untuk menghilangkan faktor-faktor dalam organisasi yang
menghambat perkembangan dan menghalangi orang untuk berkontribusi demi tercapainya
sasaran organisasi.
a. Manusia sebagai anggota dan pemimpin kelompok
Organisasi yang menerapkan perubahan organisasi harus berasumsi bahwa setiap orang
dapat diterima dan diakui perannya oleh kelompok kerjanya. Dalam organisasi perlu
ditumbuhkan keterbukaan agar para anggotanya dapat dengan leluasa mengungkapkan
perasaannya dan pikirannya. Dalam keterbukaan , orang akan mendapatkan kepuasaan kerja
yang lebih tinggi, sehingga dengan demikian performansi kelompok akan lebih efektif.
b. Manusia sebagai wadah organisasi
Hubungan antar kelompok-kelompok dalam organisasi menentukan efektivitas masing
masing kelompok tersebut. Misalnya bila komunikasi antar-kelompok hanya terjadi pada tingkat
manajernya, koordinasi dan kerjasama akan kurang efektif daripada bila segenap anggota
kelompok terlibat dalam interaksi.
Alasan akan pentingnya pengembangan Organisasi yaitu:
a) Perubahan adalah pertanda kehidupan
b) Perubahan memberikan harapan
c) Pengembangan merupakan tanggapan atas perubahan
d) Pengembangan merupakan usaha untuk menyesuaikan dengan hal baru (perubahan)

C. Model Perubahan
a. Model Perubahan Lewin
Kurt Lewin mengembangkan model tiga tahap dari perubahan yang direncanakan yang
menjelaskan bagaimana memulai, mengelola dan menstabilikan proses perubahan. Ketiga tahap
itu adalah mencairkan (unfreezing), mengubah (changing) dan membekukan kembali
(refreezing). Tiga tahapan untuk perubahan antara lain :
a) Mencairkan (unfreezing) Fokus pada tahap ini adalah menciptakan motivasi untuk
berubah. Dengan melakukan hal ini, individu didorong untuk menggantikan perilaku
dan sikap lama dengan perilaku dan sikap baru yang diinginkan oleh manajemen.
Para manajer dapat memulai proses mencairkan ini dengan tidak menegaskan
kegunaan maupun kesesuaian dari perilaku atau sikap karyawan saat ini. Dengan kata
 lain karyawan dapat merasa tidak puas dengan cara lama mereka melakukan secara
sesuatu. Benchmarking (menentukan tolak ukur) adalah teknik yang digunakan untuk
membantu mencairkan organisasi yakni menggambarkan keseluruhan proses yang
mana perusahan membandingkan kinerjanya dengan perusahaan lainnya yang
mempunyai kinerja yang kuat untuk mencapai tujuan mereka.
b) Mengubah(changing) karena perubahan melibatkan pembelajaran, maka tahap ini
diharuskan melengkapi karyawan dengan informasi yang baru, model perilaku baru,
atau cara – cara baru untuk memandang segala sesuatu. Tujuannya adalah untuk
membantu karyawan mempelajari konsep atau cara pandang baru tersebut.
c) Membekukan Ulang (refreezing) Perubahan distabilkan pada tahap membekukan
kembali dengan cara membantu karyawan mengintegrasikan sikap dan perilaku yang
telah diubah ke dalam cara – cara mereka yang normal dalam melakukan segala
sesuatu.
b. Model Perubahan Sistem
Pendekatan sistem perspektif “gambaran besar” dari perubahan organisasi. Hal tersebut
didasarkan pada ide bahwa perubahan apapun, tidak peduli besar maupun kecil memiliki dampak
yang mengalir keseluruh organisasi. Contohnya, mempromosikan seseorang ke kelompok kerja
baru akan mempengaruhi dinamika baik kelompok baru maupun kelompok lama, contoh tersebut
mengilustrasikan bahwa perubahan menciptakan perubahn lain. Model perubahan sistem
menawarkan kepada para manajer suatu kerangka kerja untuk memahami kompleksitang yang
luas dari perubahan organisasi. Tiga komponen utama dari suatu model sistem adalah input,
elemen target sari perubahan dan output.
a) Input Semua perubahan organisasi harus konsisten dengan misi, visi dan rencana
strategis yang dihasilkannya. Suatu pernyataan misi mencerminkan “alasan” mengapa
suatu organisasi itu ada. Visi didefinisikan sebagai tujuan jangka panjang yang
“menggambarkan” inginmenjadi apa organisasi tersebut. Mempertimbangkan
perbedaan antara visi dan misi organisasi mempengaruhi perubahan organisasi. Misi
hanya mendefinisikan tujuan dari keseluruhan organisasi terkadang tidak selalu
mengimplementasikan sesuatu mengenai perubahan. Sementara pernyataan visi
menunjukkan cara, perencanaan strategis terdiri atas rincian yang diperlukan untuk
perubahan organisasi.
 b) Perencanaan strategis menguraikan arah jangka panjang organisasi dan tindakan –
tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang direncanakan. Perencanaan
strategis didasarkan pada pertimbangan atas kekuatan dan kelemahan organisasi
relative terhdap kesempatan dan ancaman dari lingkungannya. Perbandingan ini
menghasilkan pengembangan strategi organisasi guna memperoleh output yang
diinginkan seperti laba, kepuasan konsumen, kualitas, tingkat pengembalian investasi
yang mencukupi, dan tingkat perputaran serta komitmen karyawan yang dapat
diterima.
c) Elemen – elemen target dari perubahan elemen – elemen target dari perubahan
mencerminkan komponen – komponen organisasi yang dapat diubah, perubahan
dapat diarahkan pada penyesuaian kembali pengaturan organisasi, faktor sosial,
metode, tujuan, dan karyawan. Pilihan tersebut didasarkan pada strategi yang dikejar
atau masalah yang sedang dihadapi organisasi
d) Output output mencerminkan hasil akhir yang diinginkan dari perubahan. Hasil akhir
harus konsisten dengan rencana strategis organissasi. Usaha perubahan adalah lebih
rumit dan lebih sulit untuk dikelola ketika ditargetkan ke tingkat level organisasi. Hal
ini terjadi karena perubahan pada tingkat organisasi kemugkinan besar mempengaruhi
banyak elemen yang ditargetkan dari perubahan yang ditunjukkan di model tersebut.
c. Delapan Langkah Kotter untuk Memimpin Perubahan Organisasi
John kotler, seorang pakar kepemimpinan dan manajemen perubahan, percaya bahwa
perubahan organisasi khususnya akan gagal karena manajemen senior melakukan satu atau lebih
kesalahan berikut ini :
a) Kegagalan untuk menetapkan suatu rasa kegentingan mengenai kebutuhan akan
perubahan seperti mencairkan organisasi dengan menciptakan alasan yang memaksa
mengapa perubahan diperlukan.
b) Kegagalan untuk menetapkan suatu koalisi yang cukup kuat untuk memberikan
pedoman yang bertanggungjawab untuk memimpin dan mengelola perubahan.
Deskripsinya seperti menciptakan orang – orang yang lintas fungsi dan lintas
kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin kelompok.
c) Kegagalan untuk menetapkan suatu visi yang memandu proses perubahan.
d) Kegagalan untuk mengkomunikasikan visi baru secara efektif.
 e) Kegagalan untuk menghilangkan halangan yang merintangi pencapaian visi baru.
f) Kegagalan untuk secara sistematis merencanakan untuk dan menciptakan
kemenangan jangka pendek. Kemenangan jangka pendek mencerminkan pencapaian
dari hasil atau tujuan penting.
g) Terlalu cepat mengumumkan kemenangan. Hal ini dapat menggelincirkan perubahan
jangka panjang pada infrastruktur yang sering diperlukan untuk mencapai suatu visi.
h) Kegagalan untuk menjangkarkan perubahan pada budaya organisasi. Hal
inidiperlukan waktu bertahun – tahun untuk tertanam dalam budaya organisasi.
Kotler merekomendasikan bahwa organisasi sebaiknya mengikuti delapan langkah yang
saling berurutan untuk mengatasi masalah – masalah yang berasal dari tekanan kekuatan internal
maupun kekuatan eksternal. Langkah – langkah untuk memimpin perubahan organisasi menurut
Kotler :
a) Menetapkan rasa kegentingan, yakni mencairkan organisasi dengan menciptakan alas
an yang memaksa mengapa perubahan diperlukan.
b) Menciptakan koalisi yang memberikan pedoman, yakni dengan menciptakan orang –
orang yang lintas fungsi dan litas kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk
memimpin perubahan.
c) Mengembangkan suatu visi dan strategi, yakni menciptakan visi dan rencana
strategis untuk memandu proses perubahan.
d) Membentuk dan mengimplementasikan strategi komunikasi yang secara konsisten
mengkomunikasikan visi dan rencana strategi baru.
e) Memberdayakan tindakan yang berbasis luas, dengan menghilangkan halangan
terhadap perubahan dan menggunakan elemen– elemen target dari perubahan untuk
mentransformasikan organisasi. Mendorong sikap yang berani mengambil resiko dan
penyelesaian masalah yang kreatif.
f) Menghasilkan kemenangan jangka pendek, yakni merencanakan untuk menciptakan
kemenangan atau perbaikan jangka pendek, mengakui dan menghargai karyawan
yang memberikan kontribusi terhadap kemenangan.
g) Mengonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak perubahan.
Deskripsinya yakni koalisi yang memandu menggunakan kredibilitas dari
kemenangan jangka pendek untuk menciptakan lebih banyak perubahan. Tambahan
 karyawan dilibatkan pada proses perubahan ketika perubahan mengalir ke seluruh
organisasi. Usaha dibuat untuk menyegarkan kembali proses perubahan.
h) Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya, dengan cara memperkuat perubahan
dengan menggarisbawahi hubungan antara perilaku dan proses baru dengan
keberhasilan organisasi. Mengembangkan metode – metode untuk memastikan
pengembangan dan suksesi kepemimpinan.

D. Faktor Penyebab Perubahan

Secara garis besar faktor penyebab terjadinya perubahan dapat dikelompokkan menjadi
dua yaitu :
a. Faktor Ekstern
Adalah penyebab perubahan yang berasal dari luar, atau sering disebut lingkungan.
Organisasi bersifat responsive terhadap perubahan yang terjadi di lingkungannya. Oleh karena
itu, jarang sekali suatu organisasi melakukan perubahan besar tanpa adanya dorongan yang kuat
dari lingkungannya. Artinya, perubahan yang besar itu terjadi karena lingkungan menuntut
seperti itu. Beberapa penyebab perubahan organisasi yang termasuk faktor ekstern adalah
perkembangan teknologi, faktor ekonomi dan peraturan pemerintah.
Perkembangan dan kemajuan teknologi juga merupakan penyebab penting dilakukannya
perubahan. Penggantian perlengkapan lama dengan perlengkapan baru yang lebih modern
menyebabkan perubahan dalam berbagai hal, misalnya: prosedur kerja, kualitas dan kuantitas
tenaga kerja, jenis bahan baku, jenis output yang dihasilkan, system penggajian yang
diberlakukan yang memungkinkan jumlah bagian-bagian yang ada dikurangi atau hubungan pola
kerja diubah karena adanya perlengkapan baru.
Perkembangan IPTEK terus berlanjut sehingga setiap saat ditemukan berbagai produk
teknologi baru yang secara langsung atau tidak memaksa organisasi untuk melakukan perubahan.
Organisasi yang tidak tanggap dan bersedia menyerap berbagai temuan teknologi tersebut akan
tertinggal dan pada gilirannya tidak akan sanggup survive.
b. Faktor Intern
Adalah penyebab perubahan yang berasal dari dalam organisasi yang bersangkutan, yang
dapat berasal dari berbagai sumber antara lain :
- Problem hubungan antar anggota,
 - Problem dalam proses kerja sama,
- Problem keuangan.
Hubungan antar anggota yang kurang harmonis merupakan salah satu problem yang
lazim terjadi. Dibedakan menjadi dua, yaitu: problem yang menyangkut hubungan atasan
bawahan (hubungan yang bersifat vertikal), dan problem yang menyangkut hubungan sesama
anggota yang kedudukannya setingkat (hubungan yang bersifat horizontal). Problem atasan
bawahan yang sering timbul adalah problem yang menyangkut pengambilan keputusan dan
komunikasi. Keputusan pimpinan yang berkenaan dengan system pengupahan, misalnya
dianggap tidak adil atau tidak wajar oleh bawahan, atau putusan tentang pemberlakuan jam kerja
yang dianggap terlalu lama, dsb. Hal ini akan menimbulkan tingkah laku anggota yang kurang
menguntungkan organisasi, misalnya anggota sering terlambat. Komunikasi atasan bawahan juga
sering menimbulkan problem. Keputusannya sendiri mungkin baik tetapi karena terjadi salah
informasi, bawahan menolak keputusan pimpinan. Dalam hal seperti ini perubahan yang
dilakukan akan menyangkut system saluran komunikasi yang digunakan.
Problem yang sering timbul berkaitan dengan hubungan sesame anggota organisasi pada
umumnya menyangkut masalah komunikasi dan kepentingan masing-masing anggota. Proses
kerja sama yang berlangsung dalam organisasi juga kadang-kadang merupakan penyebab
dilakukannya perubahan. Problem yang timbul dapat menyangkut masalah system kerjasamanya
dan dapat pula menyangkut perlengkapan atau peralatan yang digunakan. Sistem kerja sama
yang terlalu birokratis atau sebaliknya dapat menyebabkan suatu organisasi menjadi tidak
efisien. System birokrasi (kaku) menyebabkan hubungan antar anggota menjadi impersonal yang
mengakibatkan rendahnya semangat kerja dan pada gilirannya produktivitas menurun, demikian
sebaliknya. Perubahan yang harus dilakukan akan menyangkut struktur organisasi yang
digunakan.
Perlengkapan yang digunakan dalam mengolah input menjadi output juga dapat
merupakan penyebab dilakukannya perubahan. Tujuan penggunaan berbagai perlengkapan dan
peralatan dalam proses kerjasama ialah agar diperoleh hasil secara efisien.

E. Penolakan Terhadap Perubahan

Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif
ataupu negatif. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut :
a. Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini terjadi
organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya.
b. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer mungkin menangguhkan
keputusan – keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang
dengan sendirinya.
c. Orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alas an manajer dan karyawan
mungkin menolak perubahan.
d. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan
tersebut.
e. Orang juga mungkin mengantisifasi perubahan dan merencanakannya, seperti banyak
dilakukan perusahan – perusahaan progresif.

Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan :

a. Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. Para anggota organisasi
mungkin secara psikologis menolak perubahan karena mereka menghindari
ketidakpastian. Cara – cara tradisional pelaksanaan tugas sudah menjadi pedoman
kegiatan – kegiatan para anggotanya dan konsekuensi serta aturannya telah diterapkan
sangat melekat sehingga memerlukan waktu lama untuk mengubahnya.
b. Ketidakpastian untuk melepaskan keuntungan – keuntungan yang ada. Perubahan
yang akan memberikan banyak manfaat bagi organisasi secara keseluruhan, belum
tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. Sekelompok orang atau
individu yang merasa terancam kedudukannya dengan adanya perubahan akan
berusaha mempertahankan status yang dinikmatinya dan berusaha menolak
perubahan.
c. Pengetahuan akan kelemahan – kelemahan dalam perubahan yang diusulkan kadang –
kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka megetahui
adanya masalah – masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul
perubahan. Perbedaan penilaian terhadap situasi ini memberikan jenis konflik yang
diperlukan bagi manajer untuk membuat usulan perubahan menjadi lebih efektif.
 Ada alasan alasan khusus untuk menolak terhadap perubahan. Tiga macam kategori
pokok yang digunakan yaitu:
a. Faktor – faktor yang berkaitan dengan pekerjaan :
1. Perasaan takut atau cemas dalam menghadapi pengangguran teknologikal.
2. Perasaan takut terhadap perubahan – perubahan dalam kondisi kondisi kerja.
3. Perasaan takut terhadap kemungkinan penurunan pangkat dan kemungkinan turunnya
gaji pokok.
4. Perasaan takut akan paksaan bekerja lebih cepat dan upaya intensif yang mungkin
diturunkan.
b. Faktor – faktor individual :
1. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa metode yang dewasa ini
ditetapkan tidak baik.
2. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa performa sekarang tidak baik.
3. Perasaan takut bahwa kebutuhan akan jenis keterampilan atau kemampuan yang ada,
akan dikurangi atau dihapuskan sama sekali.
4. Perasaan takut bahwa spesialisasi makin mendalam akan muncul, hal mana
mengakibatkan timbulnya kebosanan, monotomi dan turunnya harkat diri.
5. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan keharusan untuk
melupakan metode – metode yang dewasa ini dipraktikkan.
6. Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan keharusan untuk
mempelajari metode – metode baru.
7. Perasaan takut, bahwa pekerja yang bersangkutan harus bekerja lebih keras.
8. Perasaan takut terhadap ketidakpastian dan hal yang belum dikenal.
c. Faktor – faktor sosial :
1. Ketidaksenangan karena individu yang bersangkutan harus melakukan penyesuaian –
penyesuaian baru.
2. Ketidaksenangan karena adanya keharusan untuk melepas ikatan – ikatan sosial yang
berlaku.
3. Perasaan takut, bahwa situasi sosial baru akan menyebabkan menyusutnya kepuasan.
4. Ketidaksenangan terhadap mereka yang memulai perubahan tersebut.
5. Ketidaksenangan terhadap intervensi dan pengendalian “luar”.
 6. Tentangan karena kurangnya partisipasi dalam hal menyelenggarakan perubahan
tersebut.
7. Timbulnya persepsi bahwa perubahan tersebut akan lebih menguntungkan organisasi
formal yang ada, dibandingkan dengan individu yang bersangkutan, kelompok kerja,
atau masyarakat.

F. Strategi Menghadapi Penolakan Perubahan

Untuk menghadapi penolakan terhadap perubahan dan pengembangan organisasi, Kotler
dan Schlesinger mengemukakan enam cara
a. Pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap
perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan – perubahan yang direncanakan
dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses.
b. Partisipasi dan keterlibatan. Bila para perubahan dilibatkan dalam perancangan dan
implementasi perubahan., penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau
dihilangkan.
c. Kemudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan pemberian dukungan
kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan.
d. Negosiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi dengan para penolak potensial.
Sebagai contoh, persetujuan perikatan.
e. Manipulasi dan “bekerja sama”. Kadang – kadang para manajer menjauhkan individu
atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan.
f. Paksaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa orang – orang untuk
menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit dan implisit, dalam bentuk
kehilangan pekerjaan, penundaan promosi dan sebagainya. Manajer juga dapat memecat
atau memindahkan para karyawan yang menentang perubahan.
Penanggulangan penolakan terhadap perubahan akan melibatkan penggunaan lebih dari
satu pendekatan – pendekatan di atas. perubahan yang menyangkut perilaku dilakukan dengan
tepat. Bila tidak hal itu akan berdampak sementara.