MASTER BUDGET AND RESPONSIBILITY

ACCOUNTING

Dosen Pembimbing :
Dr. Dra. Rovila El Maghviroh Ak., M. Si.
Ibu Zakiah

DISUSUN OLEH KELOMPOK Elpiji (03) :

1. Elivia Triani ( 2017310433 )
2. Ayu Meliya Putri ( 2017310445 )
3. Ade Puja Hermadani ( 2017310454 )
4. Deshinta Romlyana D. ( 2017310456 )
5. Frita Deviyanti Kung Kung ( 2017310466 )

STIE PERBANAS SURABAYA

2018/2019
MASTER BUDGET

Budget adalah ungkapan kuantitatif dari rencana yang ditujukan oleh manajemen
selama periode tertentu dan membantu mengkoordinasikan apa yang dibutuhkan untuk
diselesaikan terhadap rencana pelaksanaan. Budget biasanya termasuk aspek finansial dan non
finansial dari suatu rencana, dan membantu sebagai blueprint bagi perusahaan untuk
melakukan pekerjaan di masa depan. Fainsial budget mengukur nilai yang diharapkan oleh
manajemen mengacu terhadap income, cash flow, dan posisi finansial perusahaan. Laporan
keuangan bukan hanya mempersiapkan laporan periode yang telah lalu, tapi laporan keuangan
juga bisa melakukan persiapan untuk periode ke depan, sebagai contoh budget untuk laba rugi,
budget untuk laporan arus kas, dan budget untuk neraca keuangan. Master budget adalah
ringkasan dari proyek finansial dari semua budget perusahaan, yang membantu manajemen
menggambarkan rencana operasi dan finansial perusahaan untuk periode tertentu dan ini sudah
termasuk semua bentuk laporan keuangan perusahaan. Master budget adalah suatu rencana
yang telah ditandai oleh perusahaan untuk diselesaikan pada periode budget tersebut.
Master budget dikembangkan dari keputusan operasi dan finansial yang dibuat oleh
manajer. Keputusan operasi berhubungan dengan bagaimana menggunakan sumberdaya dari
perusahaan yang terbatas sebaik mungkin, sedangkan keputusan finansial berhubungan dengan
bagaimana mendapatkan sumber pendanaan untuk memperoleh sumberdaya yang dibutuhkan.
Anggaran adalah ekspresi kuantitatif dari rencana tindakan yang diusulkan oleh
manajemen untuk periode tertentu. Anggaran adalah bantuan untuk mengoordinasikan apa
yang perlu dilakukan untuk mengimplementasikan rencana tersebut. Anggaran biasanya
mencakup aspek keuangan dan nonfinansial rencana dan berfungsi sebagai cetak biru bagi
perusahaan untuk diikuti dalam periode mendatang. Anggaran melayani banyak tujuan untuk
perusahaan termasuk yang terlihat di sini:
1. Komunikasikan arah dan tujuan ke berbagai departemen perusahaan untuk membantu
mereka mengoordinasikan tindakan yang harus mereka kejar untuk memuaskan
pelanggan dan berhasil di pasar
2. Menilai kinerja dengan mengukur hasil keuangan terhadap tujuan, kegiatan, dan jadwal
yang direncanakan untuk belajar tentang potensi masalah
3. Memotivasi karyawan untuk mencapai tujuan mereka
Penyusunan Induk Anggaran (Master Budget)

Induk Anggaran (Master Budget) adalah sebuah anggaran komprehensif yang

menyatakan keseluruhan rencana bisnis bagi seluruh perusahaan untuk suatu periode yang
mencakup satu tahun atau kurang.
Induk Anggaran terdiri atas dua komponen utama, yakni:
1. Anggaran operasi, dan
2. Anggaran keuangan
Anggaran Operasi merupakan deskripsi rinci pendapatan dan biaya yang dibutuhkan
untuk mencapai hasil laba yang memuaskan.
Anggaran Keuangan memperlihatkan ekspektasi arus kas dan posisi keuangan dengan
kegiatan-kegiatan usaha yang terencana.
Induk Anggaran untuk sebuah perusahaan pabrikasi akan berisi anggaran berikut :

INDUK ANGGARAN

Anggaran Operasi Anggaran Keuangan

Angg. Penjualan Anggaran pengeluaran modal

Angg. Produksi Anggaran Kas

Angg. Bhn. Baku Langsung Laporan Laba Rugi dianggarkan

Angg. Tenaga Kerja Lgs Neraca Dianggarkan.

Angg. Overhead pabrikasi

Angg. Persed. Akhir Barang Jadi.

Angg. Beban Penjualan & Adm.

Dari pengertian bahwa budget mempunyai empat unsur,yakni:

1. Rencana
2. Meliputi seluruh kegiatan perusahaan
3. Dinyatakan dalam unit (uang)
4. Jangka waktu tertentu yang akan datang

Dalam kaitannya dengan waktu (periode) budget, dikenal dua macam budget, yakni:
 1. Budget strategis (strategic budget), ialah budget yang berlaku untuk jangka waktu yang
melebihi satu periode akuntansi (melebihi satu tahun)
2. Budget Taktis (tactical budget), ialah budget yang berlaku satu periode akuntansi atau
kurang. Budget yang disusun untuk periode akuntansi (setahun penuh) dinamakan
Budget Periodik (Periodical Budget), sedangkan budget yang disusun untuk janka
waktu yang kurang dari satu periode akutansi (misalnya hanya tiga bulan) dinamakan
budget bertahap (continuous budget)

Faktor-faktor yang mempengaruhi jangka waktu budget :

a). Luas Pasar
b). Posisi perusahaan
c). Jenis Produk
d). Tersedianya data dan infomasi
e). Keadaan perekonomian

KEGUNAAN BUDGET:
1. Sebagai pedoman kerja
2. Sebagai alat koordinasiaan kerja
3. Sebagai alat pengawasan kerja

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PENYUSUNAN BUDGET:

1. Faktor-faktor Intern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat di dalam
perusahaan sendiri, yakni antara lain:
a). Penjualan tahun lalu
b). Kebijaksanaan perusahaan
c). Kapasitas produksi
d). Tenaga kerja yang dimiliki
e). Fasilitas-fasilitas

Resume : ELIVIA TRIANI (2017310433)

2. Faktor-faktor Ekstern, yaitu data, informasi dan pengalam yang terdapat di luar perusahaan,
tetapi dirasa mempunyai pengaruh terhadap kehidupan perusahaan. factor-faktor tersebut
antara lain:
a. Keadaan persaingan
b. Tingkat pertumbuhan masyarakat
c. Tingkat penghasilan masyarakat
d. Tingkat pendidikan masyarakat
e. Tingkat penyebaran penduduk
f. Adat-istiadat dan relegi masyarakat
g. Keadaan perekonomian nasional maupun internasional, kemajuan teknologi dan
komunikasi

Di antara kelebihan anggaran adalah bahwa:

1. Mempromosikan koordinasi dan komunikasi antar subunit dalam perusahaan
2. Menyediakan kerangka kerja untuk menilai kinerja dan memfasilitasi pembelajaran -
sebagai contoh, anggaran memungkinkan manajer perusahaan untuk mengukur kinerja
aktual terhadap kinerja yang diprediksi. Informasi ini, kemudian, dapat digunakan
untuk memandu aktivitas masa depan.
3. Memotivasi manajer dan karyawan lain

Karena manajer bekerja untuk mengembangkan strategi yang sukses, mereka harus
mempertimbangkan berbagai pertanyaan termasuk risiko dan peluang dari strategi alternatif,
rencana kontijensi jika rencana yang disukai gagal, bagaimana ekonomi, industri dan pesaing
mempengaruhi bisnis serta, dan selain itu, pertanyaan ditampilkan di sini:
Untuk mengembangkan strategi yang sukses, manajer harus mempertimbangkan pertanyaan-
pertanyaan seperti berikut:
1. Apa tujuan kita?
2. Bagaimana kami menciptakan nilai bagi pelanggan kami sambil membedakan diri dari
pesaing kami?
3. Apakah pasar untuk produk kami lokal, regional, nasional atau global?
4. Tren apa yang mempengaruhi pasar kita?
5. Struktur organisasi dan keuangan apa yang terbaik bagi kita?
6. Apa risiko dan peluang dari strategi alternatif dan apa rencana darurat kami jika rencana
yang kami sukai gagal?
Sebuah perusahaan akan melalui proses pengambilan keputusan lima langkah, yaitu :
1. Identifikasi masalah dan ketidakpastian
2. Mendapatkan informasi
3. Buat prediksi tentang masa depan
4. Buat keputusan dengan memilih di antara beberapa alternatif
5. Menerapkan keputusan, mengevaluasi kinerja

Operating dan Financial Budget

Forecasting budget adalah budget yang berisi taksiran-taksiran tentang kegiatan-

kegiatan perusahaan dalam jangka waktu tertentu yang akan datang, serta berisi taksiran-
taksiran tentang keadaan atau posisi financial perusahaan pada suatu saat yang akan datang.

Dari pengertian tersebut nampaklah bahwa forecasting budget terdiri dari dua kelompok
budget, yaitu :
1. Operating budgeting ialah budget yang berisi taksiran-taksiran tentang
kegiatan-kegiatan perusahaan dalam jangka waktu tertentu yang akan datang.
2. Financial budget ialah budget yang berisi taksiran-taksiran tentang keadaan atau
posisi finansial perusahaan pada suatu saat tertentu yang akan datang.

OPERATING BUDGET

Operating budget merencanakan tentang kegiatan-kegiatan perusahaan selama periode

tertentu yang akan datang. Pada dasarnya kegiata-kegaiatn perusahaan selama periode tertentu
itu meliputi dua sektor, yaitu:
1. Sektor penghasilan (revenues), ialah pertambahan aktiva perusahaan yang mengakibatkan
bertambahnya modal sendiri, tetapi bukan karena penambahan setoran modal baru dari
para pemiliknya, dan bukan pula merupakan pertambahan aktiva perusahaan yang
disebabkan karena bertambah utang.
Dipandang dari sudut hubungannya dengan usaha utama perusahaan, penghasilan
dapat dibedakan menjadi dua subsektor, yaitu :
a. Sub-sektor Penghasilan Utama (Operating Revenues), ialah penghasilan yang
diterima perusahaan, yang berasal dan berhubungan erat dengan usaha pokok
perusahaan.
 b. Sub-sektor Penghasilan Bukan Utama (Non-Operating Revenues), ialah penghasilan
yang diterima perusahaan, yang tidak berasal dan tidak berhubungan erat dengan
usaha pokok perusahaan, melainkan dari usaha sampingan perusahaan.

2. Sektor Biaya (Expenses) ialah pengurangan aktiva perusahaan yang mengakibatkan

berkurangnya modal sendiri, tetapi bukan karena pengurangan (pengambilan) modal oleh
para pemiliknya, dan bukan pula merupakan pengurangan aktiva perusahaan yang
disebabkan karena berkurangnya utang.
Dipandang dari sudut hubungannya dengan usaha utama perushaan, biaya dapat
dibedakan menjadi dua sub-sektor, yaitu :
a. Sub-sektor Biaya Utama (Operating Expenses), ialah biaya yang menjadi beban
tanggungan perusahaan, yang berhubungan erat dengan usaha pokok perusahaan.
b. Sub-sektor Biaya Bukan Utama (Non-Operating Expenses), ialah biaya yang menjadi
beban tanggungan perusahaan, yang tidak berhubungan erat dengan usaha pokok
perusahaan.

Atas dasar kelengkapan isinya, Income Statement Budget dapat dibedakan menjadi dua
macam, yaitu :
1. Master Income Statement Budget (Budget Induk Rugi-Laba), ialah budget tentang
penghasilan dan biaya perusahaan, yang berisi taksiran-taksiran secara garis besar
(global) dan kurang dijabarkan secara lebih terperinci, seperti misalnya taksiran-
taksiran sementara, taksiran-taksiran tahunan dan sebagainya.
2. Income Statement Supporting Budget (Budget Penunjang Rugi-Laba), ialah budget
tentang penghasilan dan biaya perusahaan, yang berisi taksiran-taksiran yang lebih
terperinci.

Resume : AYU MELIYA PUTRI (2017310445)

Adapun budget-budget yang termasuk dalam Income Statement Supporting Budget ini antara
lain ialah :
a) Budget Penjualan (Sales Budget) yang merencanakan secara lebih terperinci tentang
penjualan perusahaan selama periode yang akan datang.
b) Budget-budget Produksi yang merencanakan secara lebih terperinci tentang kegiatan-
kegiatan perusahaan di bidang produksi.
c) Budget biaya administrasi (administration Expenses Budget) yang merencanakan secara
lebih terperinci tentang biaya-biaya kantor administrasi selama periode yang akan datang.
d) Budget biaya Penjualan (Selling Expenses Budget) yang merencanakan secara lebih
terperinci tentang biaya-biaya bagian penjualan serta biaya-biaya yang berhubungan
dengan kegiatan penjualan selama periode yang akan datang.
e) Budget Penghasilan Bukan Utama (Non-Operating Revenues Budget) yang merencanakan
secara lebih terperinci tentang penghasilan-penghasilan di luar usaha utama perusahaan
selama periode yang akan datang.
f) Budget Biaya Bukan Utama (Non-Operating Expenses Budget) yang merencanakan secara
lebih terperinci tentang biaya-biaya yang tidak berhubungan dengan usaha utama
perusahaan selama periode yang akan datang.

FINANCIAL BUDGET

Financial budget merencanakan tentang posisi finansial perusahaan pada suata saat
tertentu yang akan datang. Atas dasar kelengkapan isinya, Balance Sheet Budget dapat
dibedakan menjadi dua macam, yaitu :
a. Master Balance Sheet Budget (Budget Induk Neraca), ialah budget tentang posisi
finansial perusahaan pada suatu saat tertentu yang akan datang yang berisi taksiran-
taksiran secara garis besar (global) dan kurang dijabarkan secara lebih terperinci.
b. Balance Sheet Supporting Budget (Budget Penunjang Neraca), ialah budget tentang
aktiva (harta), tentang utang dan tentang modal sendiri, yang berisi taksiran-taksiran yang
lebih terperinci.

TAHAP-TAHAP PENYUSUNAN OPERATING BUDGET:

1) Alternatif pertama, besarnya penjualan ditentukan oleh besarnya produksi. Ini berarti
bahwa berapa jumlah penjualan perusahaan selama periode yang akan datang ditentukan
 oleh berapa jumlah barang yang mampu diproduksikan perusahaan selama periode
tersebut.
2) Alternatif kedua, besarnya produksi justru ditentukan oleh besarnya penjualan. Ini berarti
bahwa jumlah barang yang akan diproduksikan perusahaan selama periode yang akan
datang ditentukan oleh berapa jumlah barang yang mampu dijual (dipasarkan) oleh
perusahaan selama periode tersebut.

Dari uraian tersebut dapatlah disimpulkan bahwa apabila alternatif pertama yang
terjadi, maka perusahaan harus menyusun budget unit yang akan diproduksi lebih awal
daripada budget penjualan, sebab budget penjualan akan mengikuti apa yang direncanakan
dalam budget unit yang akan diproduksikan tersebut.
Sebaliknya, apabila alternatif kedua terjadi, maka perusahaan harus menyusun budget
penjualan lebih awal daripada budget unit yang akan diproduksikan, sebab budget unit yang
akan diproduksikan akan mengikuti apa yang direncanakan dalam budget penjualan tersebut.

PENYUSUNAN FINANCIAL BUDGET

Dengan demikian jelaslah bahwa bilamana perusahaan akan menyusun financial

budget, haruslah memperhatikan dan mempertimbangkan operating budgetnya. Atau dengan
kata lain perkataan, operating budget harus disusun lebih awal daripada financial budget. Oleh
sebab itu, Income Statement Supporting Budget harus sudah selesai disusun sebelum
menyusun Balance Sheet Supporting Budget berserta Master Balance Sheet Budget
perusahaan.

Pada garis besarnya tugas menyiapkan dan menyusun Budget dapat didelegasikan kepada:
1. Bagian administrasi
2. Panitia Budget

BAIK BURUKNYA MEMBUAT BUDGET:

MANFAAT yang di peroleh dengan membuat anggaran sebagai berikut :

 Dapat mempermudah koordinasi antara segala macam tugas di dalam organisasi
 Memberikan pedoman secara garis besar dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan
  Dapat menganalisa operasi-operasi yang sudah direncanakan
 Sebagai alat pengukur
 Sebagai alat koreksi

KEBURUKAN/KELEMAHAN Budget:

 Karena sudah ada anggaran, maka perusahaan hanya dapat menja-lankan satu rencana
saja
 Tujuan-tujuan yang tidak realistis atau terlalu muluk yang dibuat oleh manajemen, akan
menimbulkan reaksi negatif dari para karyawan apabila tujuan-tujuan itu tidak bisa
dicapai
 Bagian-bagian tertentu di dalam perusahaan akan sulit merangsang pengendalian biaya,
apabila para pengawas dan para karyawan berkeyakinan bahwa jika anggaran sekarang
ini tidak sampai habis terpakai, maka anggaran yang akan datang pastilah lebih kecil.

Resume : ADE PUJA HERMADANI (2017310454)

 STATIC BUDGET VS FLEXIBLE BUDGET
Static Budget (anggaran statis) yaitu anggaran yang dibuat berdasarkan tingkat
aktivitas yang sudah ditentukan. Sebagai contoh:
Anggaran Biaya Produksi
Unit produksi 5.000
Biaya bahan langsung 1.400.000
Biaya TKL 1.250.000
Overhead:
Variabel :
Perlengkapan 400.000
TKTL 500.000
Listrik dan air 250.000
Tetap:
Penyusutan 160.000
Asuransi 30.000
Sewa 100.000

Tingkat aktivitas yang direncanakan di atas adalah 5.000 unit. Jika unit produksi yang aktual
adalah 5.000 unit, maka anggaran di atas layak digunakan untuk mengukut kinerja bagian
produksi. Sebaliknya, jika unit yang terealisasi adalah kurang atau melebihi 5.000 unit maka
perbedaan antara biaya aktual dengan aktual biaya tidak layak dipakai untuk mengukur
keberhasilan kegiatan produksi.

Untuk lebih jelas Budget report produksi dapat dilihat sebagai berikut:
Laporan Kinerja (Budget Report) Biaya Produksi
Aktual Anggaran Varian
Unit Produksi 5.000 4.800 200 F
Biaya bahan langsung Rp. 1.400.000 Rp. 1.340.000 60.000 U
Biaya TKL 1.250.000 1.200.000 50.000 U
Overhead:
Variabel :
Perlengkapan TKTL 400.000 384.000 16.000 U
 Listrik dan air 490.000 480.000 10.000 U
Tetap: 250.000 240.000 10.000 U
Penyusutan
Asuransi 160.000 160.000 0
Sewa 30.000 30.000 0
100.000 100.000 0

Mengamati data biaya diatas, kinerja departemen produksi dinilai kurang karena
menghasilkan U (unfavorable) sebesar Rp 146.000 (60.000 + 50.000 + 16.000 + 10.000 +
10.000). Tetapi penilaian ini kurang akurat karena dasar yang digunakan untuk mengevaluasi
biaya-biaya tersebut adalah untuk tingkat kegiatan 4.800 unit produksi, sedangkan aktual
produksi adalah 5.000 unit. Flexible budget (anggaran fleksibel) adalah anggaran yang disusun
berdasarkan rentang aktivitas. Ini didasari oleh kenyataan bahwa pada tingkat aktivitas yang
berbeda akan menimbulkan biaya yang berbeda pula, khususnya pada biaya variabel. Adapun
biaya tetap tidak akan berubah selama aktivitas berada pada rentang aktivitas yang sudah
ditetapkan.

Anggaran Biaya Produksi

Biaya Produksi Biaya Rentang aktivitas (unit)
variabel 4.800 5.000 5.200
per unit
Variabel :
Biaya bahan langsung 280 1.344.000 1.400.000 1.456.000
Biaya TKL 250 1.200.000 1.250.000 1.300.000
Overhead variabel:
Perlengkapan 80 384.000 400.000 416.000
TKTL Listrik 100 480.000 500.000 520.000
dan air 50 240.000 250.000 260.000
Rp.760 3.648.000 3.800.000 3.952.000
Overhead Tetap:
Penyusutan 160.000 160.000 160.000
Asuransi 30.000 30.000 30.000
Sewa 100.000 100.000 100.000
 290.000 290.000 290.000
3.938.000 4.090.000 4.242.000

Sebagai alat pengendalian, anggaran fleksibel sangat berguna karena memungkinkan

manajer untuk menghitung biaya yang harus dikeluarkan pada berbagai tingkat
aktivitas. Anggaran fleksible dapat membantu pengguna untuk menilai tingkat efisiensi
manajer karena biaya aktual dan biaya yang direncanakan dibandingkan pada tingkat aktivitas
yang sama. Berikut ini dapat kita aplikasi anggaran fleksibel pada penyusunan laporan
kinerja (budget report):

Aktual Anggaran Varian

Unit Produksi 5.000 5.000
Biaya bahan langsung Rp. 1.400.000 Rp. 1.400.000 0
Biaya TKL 1.250.000 1.250.000 0
Overhead:
Variabel :
Perlengkapan TKTL 400.000 400.000 0
Listrik dan air 490.000 500.000 10.000 F
Tetap: 250.000 250.000 0
Penyusutan
Asuransi 160.000 160.000 0
Sewa 30.000 30.000 0
100.000 100.000 0

Berbeda dengan hasil evaluasi pada anggaran statis, anggaran fleksibel menunjukkan bahwa
manajer telah sukses mengendalikan biaya produksi. Pada tingkat aktivitas 5.000 unit,
perusahaan dapat melakukan penghematan biaya TKTL sebesar Rp 10.000,-

Resume : DESHINTA ROMLYANA DEWI (2017310456)

The Measure of Activity
Dalam menyusun flexible budget, perlu ditetapkan activity base yang
mempengaruhi overhead cost. Dalam lingkungan tradisional, perusahaan biasanya memilih
unit produksi sebagai activity base dari overhead cost, tetapi beberapa perusahaan seringkali
memilih selain dari unit produk (units of production) , sepertimachine-hours (MH), atau direct
labor-hours (DLH) untuk merencanakan dan mengendalikan overhead cost. Sedikitnya ada
tiga faktor penting dipertimbangkan untuk memilih activity base untuk overhead cost, yaitu:
1. Harus ada keterkaitan antara activity base dengan overhead cost.
2. Activity base tidak boleh diekspresikan dalam mata uang.
3. Activity base harus simple dan mudah dipahami.

Budgeting and Responsibility Accounting

 Pusat pertanggungjawaban — bagian, segmen, atau sub unit dari organisasi yang
manajernya bertanggung jawab untuk serangkaian kegiatan tertentu.
 Akuntansi pertanggungjawaban — sistem yang mengukur rencana, anggaran, tindakan,
dan hasil aktual dari setiap pusat tanggung jawab.
 Secara umum, kami mempertimbangkan 4 tingkat pusat tanggung jawab.

Untuk mencapai tujuan yang dijelaskan dalam anggaran master, manajer puncak
harus mengkoordinasikan upaya semua karyawan perusahaan. Konsekuensinya, cara
perusahaan terstruktur membentuk bagaimana koordinasi terjadi.

Di sini kita melihat definisi pusat tanggung jawab dan akuntansi pertanggungjawaban:
a. Pusat pertanggungjawaban — bagian, segmen, atau sub unit dari organisasi yang
manajernya bertanggung jawab untuk serangkaian kegiatan tertentu.
b. Akuntansi pertanggungjawaban — sistem yang mengukur rencana, anggaran, tindakan,
dan hasil aktual dari setiap pusat tanggung jawab

Ada 4 jenis pusat pertanggungjawaban:

1. Biaya — bertanggung jawab untuk biaya saja
2. Pendapatan — bertanggung jawab hanya untuk pendapatan
3. Untung — bertanggung jawab atas pendapatan dan biaya
4. Investasi — bertanggung jawab untuk investasi, pendapatan, dan biaya
Budgets and Feedback

Anggaran menawarkan umpan balik dalam bentuk varians: hasil aktual menyimpang
dari target yang dianggarkan.
Variances menyediakan manajer dengan:
1. Peringatan dini masalah
2. Dasar untuk evaluasi kinerja
3. Dasar untuk evaluasi strategi

Responsibility & Controllability

 Kontrol adalah tingkat pengaruh yang dimiliki seorang manajer terhadap biaya,
pendapatan, atau hal-hal terkait yang menjadi tanggung jawabnya.
 Akuntansi pertanggungjawaban membantu manajer untuk fokus pertama pada siapa
mereka harus meminta untuk memperoleh informasi dan bukan pada siapa mereka
harus disalahkan.
 Akuntansi pertanggungjawaban berfokus pada memperoleh informasi dan
pengetahuan, tidak hanya pada kontrol.
 Tujuan mendasar dari akuntansi pertanggungjawaban adalah untuk memungkinkan
perbaikan di masa depan.

Human Aspects of budgeting

Kemunduran anggaran adalah praktik meremehkan pendapatan yang dianggarkan

atau melebih-lebihkan biaya yang dianggarkan untuk membuat target yang dianggarkan lebih
mudah dicapai.
Target peregangan adalah target yang menantang tetapi dapat dicapai untuk
memfokuskan upaya dalam mencapai target.
Kaizen Budgeting adalah praktik di mana setiap proses anggaran memasukkan
perbaikan berkelanjutan dari hasil sebelumnya.
Penganggaran di perusahaan multinasional

Perusahaan Multinasional (MNC) mengevaluasi proyek – proyek internasional

menggunakan penganggaran modal multinasional, yang membandingkan antara manfaat dari
suatu proyek dengan biaya – biayanya.
Perusahaan internasional menghadapi ketidakpastian nilai tukar yang signifikan yang
membuat anggaran untuk tujuan tradisional mengevaluasi moot kinerja perusahaan tetapi
masih sangat berguna sebagai alat untuk membantu manajer menyesuaikan rencana dan
mengoordinasikan tindakan ketika kondisi bergejolak.

Faktor-Faktor yang Harus Dipertimbangkan dalam Penganggaran Modal Multinasional

1. Fluktuasi Nilai Tukar

Analisa menggunakan Skenario Nilai Tukar Berbeda

2. Inflasi
Secara eksplisit telah memperhitungkan inflasi, karena biaya variabel per unit
dan harga produk secara umum naik dari waktu ke waktu. Inflasi lokal akan memiliki
dampak yang lebih tinggi atas pendapatan daripada biaya.
3. Kesepakatan Pembiayaan
Secara umum peningkatan investasi oleh induk akan meningkatkan exposure
nilai tukar yang harus dihadapi induk.
4. Blokade Dana
Blokade dana akan merugikan akan merugikan proyek jika tingkat
pengembalian dari reinvestasi < required rate of return. Jika anak perusahaan
mempunyai hutang yang belum dibayar, dana yang diblokir daat digunakan untuk
melunasi pinjaman.
5. Nilai Sisa yang Tidak Pasti
Nilai sisa dari proyek biasanya memiliki dampak yang signifikan atas NPV
proyek yang bersangkutan.

Resume : FRITA DEVIYANTI KUNGKUNG (2017310466)