Página 1

De liderazgo en una cultura de cambio

Por
Michael Fullan

Página 2
2
Contenido
Prólogo
1. Una notable convergencia
2. Propósito Moral
3. Comprender el cambio
4. Las relaciones, las relaciones, las relaciones
5. Construcción de Conocimiento
6. Coherencia Hacer
7. La liebre y la tortuga
Referencia
Acerca del Autor
Índice

Página 3
3
Capítulo 1
Una notable convergencia

Página 4
4
Capítulo dos
Propósito Moral
es un estilo que sea, todos los líderes, para ser eficaz, debe tener y trabajar en
la mejora de su moral o su finalidad. propósito moral es tanto sobre fines y
medios.
Los auténticos líderes, es decir, el personaje de la pantalla, y el carácter es la
definición
características del liderazgo auténtico.
Si las personas son impulsadas por egoísta (egoísta) o altruistas (altruista)
motivos, el hecho es que todos los líderes efectivos son impulsados por
ambos.
El caso de la Estrategia Nacional de Alfabetización y Aritmética
objetivo moral no puede apenas; señalar que éste debe ir acompañado de
estrategias para
darse cuenta, y esas estrategias son las acciones de liderazgo que animar a la
gente a seguir una
deseada meta.
Liderazgo, si se quiere ser eficaz tiene que;
(1) Tener un explícito "la toma de una diferencia" sentido de propósito,
(2) Utilizar estrategias que movilizan a mucha gente a hacer frente a pesar de
los problemas,
(3) Ser responsable por y discutible indicadores medidos de éxito, y
(4) Ser evaluado en última instancia por el grado en que se despierta la gente
intrínseca
compromiso, que no es otro que la movilización de todo el mundo el sentido
de la moral
propósito.
El caso de Monsanto
Un sentido de propósito moral por parte de los trabajadores es importante y
puede hacer una
gran diferencia en el desempeño de la organización, y de la creciente
importancia
en la economía mundial, el propósito oral se aplica tanto fuera como dentro de
la empresa.
Si desea más de ganancias a corto plazo, el propósito moral sinceramente
busca es buena
para los negocios. motivos pluralista pueden coexistir: hacer el bien, la
preocupación por el medio ambiente, y
obtenga un beneficio. Pero los líderes tienen que ser explícitamente consciente
de la interacción de estos tres
fuerzas.
Yo no, por un momento pensar que el propósito moral de forma automática
atrae a la gente a hacer
cosas buenas. toma de coherencia, que consiste en fijar prioridades y centrar,
es en gran medida
facilita cuando guiado por el propósito moral. Para lograr el propósito moral
es forjar
interacción mutua e incluso de uso general en todos los grupos.
El mensaje de este capítulo es que el propósito moral de la pena en casi
cada criterio de sentido, no puede ser activado en su cuenta, sino que está ahí
en forma incipiente a ser cultivada y activados. Aunque propósito moral es
natural, se
prosperar sólo si los líderes de la cultivan.

Página 5
5
Capítulo Tres
Comprender el cambio
Recuerde que una cultura de cambio consta de gran rapidez y no linealidad en
Por una parte, e igualmente un gran potencial para los avances creativos en el
otro. La
paradoja es que la transformación no sería posible sin el acompañamiento de
desorden.
Los siguientes son los seis estilos de liderazgo Goleman identificó
1.
Coercitiva el cumplimiento de las demandas líder. ("Haz lo que te digo.")
2.
Autoritaria-, el líder moviliza a las personas hacia una visión. (Ven con
mí ".)
3.
Afiliativo, el líder crea la armonía y construye vínculos emocionales.
("Las personas son lo primero.")
4.
Democrática-el líder forja el consenso mediante la participación. ("¿Qué
Qué te parece? ")
5.
Pacesetting-el líder establece altos estándares para el rendimiento. ("Haz lo
que yo hago,
ahora. ")
6.
Coaching: el líder desarrolla a las personas para el futuro. ("Prueba esto.")
Dos de los seis estilos afectan negativamente el clima y, a su vez, el
rendimiento. Estos
fueron el estilo coercitivo (personas resienten y se resisten a) y el estilo
pacesetting (personas
obtener más abrumado y se queman). Todos los cuatro de los otros estilos
tenido un significativo
impacto positivo sobre el clima y el rendimiento.
El objetivo no es innovar la mayoría de los
Sin descanso teniendo en la innovación después de innovación es la marca la
pauta Goleman
líder. De hecho, el estilo pacesetting destruye el clima. Muchos empleados se
sienten
abrumado por las demandas de la marca la pauta de la excelencia, y su moral
gotas de orientaciones para el trabajo puede ser claro en la cabeza del líder,
pero no
Estado con claridad, ella espera que la gente sepa qué hacer. Marcan la pauta
debe aprender
la diferencia entre competir en un maratón de cambio y el desarrollo de la
capacidad y compromiso para resolver problemas complejos.
No basta con tener las mejores ideas
Es posible que "la razón." Este es el líder, que tiene algunas de las
mejores ideas alrededor, pero no puede conseguir a nadie a comprar en
ellas. De hecho, lo contrario
se produce-que experimenta una abrumadora oposición. La versión extrema
de esta
tipo de líder es coercitivo líder Goleman.

Página 6
6
Sin duda, tener buenas ideas no es una mala cosa. Y sí, es un elemento de
un liderazgo efectivo, como en el estilo autoritario de Goleman. En todo
momento, ayuda
cuando los líderes tienen buenas ideas. Pero es fácil para el liderazgo
autoritario de deslizamiento
en la ingeniería social, cuando el entusiasmo inicial no puede sostenerse, ya
que
No se puede convertir en compromiso interno.
Dicho de otra manera, la respuesta es que los líderes de autoridad necesidad
de reconocer
las debilidades y las fortalezas en su enfoque. "Los líderes que han
dominado cuatro de más, especialmente el, democrático, afiliativo autorizada,
y
estilos de entrenamiento tienen el mejor clima y el rendimiento del negocio. "
Apreciar la aplicación Dip
Todas las escuelas con éxito la experiencia "bajadas de aplicación" a medida
que avanzan
hacia adelante (Fullan, 2001). La inmersión en la aplicación es, literalmente,
un baño en el rendimiento
y la confianza como uno se encuentra con una innovación que requiere nuevas
habilidades y nuevas
entendimientos.
Los líderes que entienden la inmersión aplicación sabemos que la gente se
experimentar dos tipos de problemas cuando se encuentran en el dip-lo social-
miedo psicológico del cambio, y la falta de conocimientos técnicos o
habilidades para
hacer el trabajo de cambio.
Así, los dirigentes que son sensibles a la inclinación de aplicación, se
combinan los estilos:
todavía tienen un sentido de urgencia de propósito moral, aún medir el éxito
en
términos de resultados, pero sí cosas que son más propensas a la organización
va y mantenerlo en marcha.
Redefinir la resistencia
Somos más propensos a aprender algo de las personas que están en
desacuerdo con nosotros
de lo que son de personas que están de acuerdo. Los líderes deben tener
buenas ideas y presentar
bien (el elemento de autoridad), mientras que al mismo tiempo, buscar y
escuchar
a los escépticos (los aspectos de liderazgo democrático). Se debe tratar de
construir una buena
relaciones (se afiliativo), incluso con aquellos que no pueden confiar en ellos.
Tenemos que representan resistentes por dos razones. En primer lugar, a veces
tienen
ideas que nos haya pasado por alto, especialmente en situaciones de
diversidad o
complejidad o en la solución de problemas para los cuales la respuesta es
desconocida.
En segundo lugar, los opositores son cruciales cuando se trata de la política de
aplicación. En
organizaciones democráticas, tales como la universidad, estar alerta a las
diferencias de opinión
es vital.
Las organizaciones exitosas no sólo ir con la mente como innovadores, sino
que
deliberadamente construir en las diferencias. No les importa tanto cuando
otros, no sólo
ellos mismos-en peligro el equilibrio. También confía en el proceso de
aprendizaje que establece

Página 7
7
hasta el centrarse en el propósito moral, la atención al proceso de cambio, el
edificio
de las relaciones, la crítica y el escrutinio intercambio de conocimientos, y que
atraviesa el
borde del caos, mientras que la búsqueda de coherencia.
Revisión de su cultura es el nombre del juego
Tenemos la tendencia a resolver cualquier situación por la
reorganización. ¡Qué maravilloso método
esto puede ser para crear la ilusión del progreso: mientras que produce
confusión,
ineficiencia y desmoralización. Estructura hace la diferencia, pero no es
el principal punto de alcanzar el éxito. La transformación de la cultura de
cambio de la
forma en que hacemos las cosas por aquí-es el punto principal. Yo llamo a
esta revisión de su cultura.
De liderazgo en una cultura de cambio significa crear una cultura: (no sólo
una
estructura) de cambio. Esto no significa la adopción de innovaciones, una tras
otra, sino que
significa producir la capacidad de buscar, evaluar críticamente y de forma
selectiva
incorporar nuevas ideas y prácticas-todo el tiempo, dentro de la organización,
así
como fuera de ella.
Nunca una lista de chequeo, siempre Complejidad
Sin duda es claro ahora por qué no puede haber una receta o libro de cocina
para el cambio, ni un paso a paso del proceso. Líderes y miembros de la
organización,
porque viven en una cultura de cambio frenético, son vulnerables a la
búsqueda de la
claridad reconfortante de-la-plataforma de soluciones.
Las complejidades de Liderazgo
Complejidad se puede desbloquear e incluso entiende, pero controlada en
raras ocasiones.
La necesidad de contar con estrategias diferentes para distintas circunstancias
explica por qué
no se puede generalizar a partir de estudios de casos de éxito. Recomendar el
empleo
liderazgo de las diferentes estrategias que combinan simultáneamente y
secuencialmente
diferentes elementos parece asesoramiento complicado, pero el desarrollo de
este profundo sentir
para el proceso de cambio mediante la acumulación de conocimientos y
sabiduría a través de situaciones y
el tiempo puede llegar a ser la práctica lo más que podemos hacer-más
práctico que
el mejor paso a paso los modelos.

Página 8
8
Capítulo Cuatro
Las relaciones, las relaciones, las relaciones
Si el propósito moral es un trabajo, las relaciones de trabajo son dos, como
usted no puede conseguir
en cualquier lugar con ellos.
Las empresas, como si hubieran Almas
En un dinámico mundo no lineal, todo lo que existe sólo en relación con
todo lo demás, y las interacciones entre los agentes en el frente del sistema a
lo complejo,
resultados impredecibles. En este mundo, las interacciones o relaciones, entre
sus
agentes son el principio organizador.
El "alma en el trabajo" es a la vez individual y colectivo: "En realidad, la
mayoría de
la gente quiere ser parte de su organización, quieren conocer la organización
de
propósito, quieren hacer una diferencia. Cuando el alma individual está
conectado
a la organización, las personas se conectan a algo más profundo: el deseo de
contribuir a un propósito mayor, para sentir que son parte de un todo mayor,
una red de
conexión. Esenciales para el desarrollo de las relaciones (1) el establecimiento
de normas claras, (2)
esperando lo mejor, (3) el pago de la atención, (4) el reconocimiento de la
personalización, (5) diciendo
la historia, (6) celebrar juntos, y (7), dando el ejemplo.
Escuelas como si hubieran Mentes
Desarrollo de los individuos no es suficiente. Nuevas relaciones (que se
encuentra
en una comunidad de aprendizaje profesional) son cruciales, pero sólo si
trabajan en el
difícil tarea de lograr una mayor coherencia de los programas y la adición de
recursos.
El papel de liderazgo (en este caso, el director) es "causa" una mayor
capacidad en
la organización con el fin de obtener mejores resultados.
culturas de colaboración, que, por definición, tienen una estrecha relación, son
hecho de gran alcance, pero a menos que se centran en las cosas correctas que
pueden acabar
siendo poderosamente mal. propósito moral, las buenas ideas, centrándose en
los resultados, y
la obtención de las opiniones de los disidentes son esenciales, porque significa
que el
organización se está centrando en las cosas correctas.
La inteligencia emocional y la resistencia
La cultura del cambio que he descrito es, por definición, lleno de
la ansiedad, el estrés, y la ambigüedad (y en consecuencia con la emoción de
avances creativos). No debería ser ninguna sorpresa que la mayoría de los
Los líderes eficaces no son los más inteligentes en un sentido IQ, pero son los
que combinan
brillantez intelectual con la inteligencia emocional.

Página 9
9
Cinco conjuntos de competencias emocionales fundamentales:
Conciencia de sí mismo (interior del estado de un saber, las preferencias, los
recursos y
intuiciones)
La autorregulación (una gestión de los propios estados internos, impulsos y
recursos)
Motivación (tendencias emocionales que guían o facilitan alcanzar las metas)
Empatía (conciencia de los sentimientos de los demás, las necesidades y
preocupaciones)
Habilidades sociales (adeptness para inducir respuestas deseables de los
demás)
La definición de un liderazgo efectivo como apreciar la resistencia es otro de
los notables descubrimientos: el disenso es visto como una fuente potencial de
nuevas ideas
y los avances.

Página 10
10
Capítulo Cinco
Construcción de Conocimiento
Si usted recuerda una cosa acerca de la información, es que sólo se convierte
en
valiosa en un contexto social. Asistir muy de cerca a la información pasa por
alto el
contexto social que ayuda a la gente a entender lo que podría significar que la
información y
por qué es importante.
La mayoría de las organizaciones han invertido mucho en tecnología y,
posiblemente,
formación, pero casi nada en el intercambio de conocimientos y la
creación. And when they do
intento de compartir y utilizar nuevos conocimientos, lo encuentran
enormemente difícil.
Ejemplos de negocios
Crucial distinción entre conocimiento explícito (palabras y números que
puede comunicarse en forma de datos e información) y conocimiento tácito
(Habilidades, creencias, y la comprensión que están por debajo del nivel de
conciencia). La
intercambio de conocimiento tácito entre varios individuos con diferentes
orígenes, perspectivas y motivaciones se convierte en el paso crítico para
la creación de conocimiento organizacional que tenga lugar.
Las buenas relaciones de purga de creación de un proceso de conocimiento de
la desconfianza, el miedo,
y la insatisfacción, y permitir que miembros de la organización se sienta lo
suficientemente seguro para
explorar los territorios desconocidos de nuevos mercados, nuevos clientes,
nuevos productos,
y nuevas tecnologías de fabricación. El establecimiento de compartir las
prácticas de conocimiento es
tanto una ruta para la creación de la cultura de colaboración que la
organización debe enmarcar
la entrega y recepción del conocimiento como una responsabilidad y debe
reforzar tales
compartir a través de incentivos y oportunidades para participar en ella.
La lógica de lo que estamos hablando debe quedar claro:
(1), turbulentos entornos complejos constantemente generan desorden y
resmas de
ideas;
(2) individuos que interactúan son la clave de acceso y el ordenamiento de
estas ideas;
(3) Las personas que no participarán en el intercambio a menos que encuentre
que la motivación para hacerlo
(Ya sea porque se sienten valorados y se valoran, ya que están recibiendo
algo a cambio, o porque quieren contribuir a una visión más grande).
Es importante señalar que las empresas deben nombrar el intercambio de
conocimientos como
valor de la base y luego establecer mecanismos y procedimientos que
incorporen el valor
en la acción. "Después de Ejército Reseñas de Acción" han estandarizado tres
preguntas clave:
¿Qué se supone que sucede?
¿Qué pasó?
Y lo que explica la diferencia?
Un TCA puede durar quince minutos o una hora dependiendo de la acción que
se está
discutido, pero en cualquier caso, no es una larga reunión.

Página 11
11
Ejemplos de la Educación
Es una de las grandes ironías de la vida: las escuelas están en el negocio de la
enseñanza y
aprendizaje, sin embargo, son terribles para aprender unos de otros. Si alguna
vez descubre
cómo hacer esto, su futuro está asegurado.
Entre las visitas y las redes de pares
Se podría pensar que las escuelas en total, saben mucho sobre enseñanza de la
lectura,
escritura y matemáticas y que estaría bien. También se podría pensar que
acceso a esta información sería una prioridad y que sería un error.
¿Qué está pasando aquí? Bueno, a lo largo de los años, las escuelas han creado
todo tipo de
y culturales, las barreras estructurales a compartir, y que están teniendo un
demonio de un tiempo
la superación de esta inercia. (Si no eran tan bien protegidos por tener casi un
monopolio, y si no fueron tan esenciales para el futuro de la democracia, que
se
se han ido.) Sin embargo, estamos encontrando que los profesores y los
principios, una vez que
el intercambio de conocimientos la experiencia, tienen sed de
más. Literalmente, no puede conseguir
bastante de él.

Página 12
12
Capítulo Seis
Coherencia Hacer
El cambio es líder de un amigo, pero tiene una doble personalidad: su
desorden no lineal
nos pone en problemas.
Cuatro principios de un "sistema vivo"
1.
El equilibrio es un precursor de la muerte. Cuando un sistema vivo se
encuentra en un estado de
equilibrio, es menos sensible a los cambios que ocurren a su alrededor. Este
lo coloca en situación de riesgo máximo.
2.
En la cara de la amenaza, o cuando galvanizado por una oportunidad
interesante,
los seres vivos se mueven hacia el borde del caos. Esta condición provoca
niveles más altos de la mutación y la experimentación, y fresco de nuevas
soluciones
es más probable que se encuentre.
3.
Cuando esto se produce la excitación, los componentes de los sistemas vivos
auto-
organizar y nuevas formas y repertorios salir de la crisis.
4.
Los sistemas vivos no pueden dirigirse a lo largo de una trayectoria
lineal. Imprevistos
consecuencias son inevitables. El desafío consiste en perturbar de forma
que se aproxima al resultado deseado.
La parte de perturbaciones
En las escuelas, por ejemplo, el problema principal no es la ausencia de
innovaciones, pero
la presencia de demasiados desconectado, episódica, fragmentaria, superficial
adornada
los proyectos. En lugar de contribuir a la mejora sustancial, la adopción de
mejoras
programas también puede añadir al ciclo sin fin de iniciativas que parecen
minar la fuerza y
espíritu de las escuelas y sus comunidades.
La situación Hatch describe no es lo que entendemos por
perturbación. Productivos
perturbación es probable que ocurra cuando se guía por el propósito moral y
cuando el proceso
crea nuevas tensiones y los canales mientras se trabaja en un problema
complejo.
Cambiar el enfoque de la estrategia y se cambia la forma en que una compañía
opera. La
líder se convierte en un regulador de contexto, el diseñador de una experiencia
de aprendizaje-no una autoridad
figura con soluciones. Una vez que la gente de las bases se dan cuenta que el
propio problema,
También descubren que pueden ayudar a crear y poseer la respuesta y se
obtiene después de que sea muy
rápida, muy agresiva, y muy creativa, con mucho más las ideas de una a la
vieja usanza
dirección estratégica nunca podría haber previsto de la sede.
Cuando el cambio se produce, no habrá disturbios, y esto significa que habrá
diferencias de opinión que deben conciliarse. El liderazgo efectivo medios de
guía
personas a través de las diferencias y, de hecho, lo que permite diferencias a la
superficie.

Página 13
13
La toma de la parte Coherencia
Auto-organización se refiere a los nuevos patrones de relación y de acción que
surgen
cuando se establece las condiciones y los procesos. Al hacer esta dinámica son
tales
que la organización se desplaza a un nuevo estado como resultado de las
interacciones e ideas nuevas.
Tales nuevos estados representan grandes avances en lo que se logra una
mayor coherencia.
Los atractores extraños implican experiencias o las fuerzas que atraen las
energías y
compromiso de los empleados. Son extraños porque no son previsibles en un
sentido específico, sino como los resultados es probable (si no inevitable) en
los procesos, estamos
describiendo. En otras palabras, la coherencia de la mayoría de los poderosos
es una función de haber trabajado
a través de las ambigüedades y complejidades de difícil resolver los
problemas.
Este propósito de resultados de la combinación moral no funcionará si no
respetamos la
desorden del proceso necesario para identificar las mejores soluciones y
generar internos
compromiso por parte de la mayoría de los miembros de la organización.

Página 14
14
Capítulo Siete
La liebre y la tortuga
Lenta Saber
La evidencia científica reciente muestra de manera convincente que la más
paciente, menos
modos deliberada son especialmente adecuadas para dar sentido a situaciones
que son complejas,
sombra o mal definidos. atento restante es tener un propósito moral, la
incomprensión
es la de respetar la complejidad de las situaciones que no tienen respuestas
fáciles.
Tenga cuidado con los dirigentes que siempre están seguros de sí mismos. Los
líderes eficaces escuchar
atención-casi se puede oír a escuchar. líderes ineficaces decidirse
antes de tiempo y, por definición, escuchar menos a partir de entonces.
Paradójicamente, lento conocimiento no tiene que tomar mucho tiempo. Es
más de un
disposición que puede ser "adquiridos y practicados." Los líderes eficaces no
entre en pánico cuando
las cosas van mal en las primeras etapas de una iniciativa de cambio
importante. No es tanto que
que se toman su tiempo, sino que saben que se necesita tiempo para que las
cosas gel.
Aprendizaje en el Contexto
Esta es una idea fantástica: el aprendizaje en el entorno donde trabaja, o el
aprendizaje en
contexto, es el aprendizaje con la mayor rentabilidad, ya que es más específico
(a medida que
la situación) y porque es social (se refiere a todo el grupo). El aprendizaje en
contexto es
desarrollar el liderazgo y la mejora de la organización sobre la marcha. Estos
cambios de aprendizaje
el individuo y el contexto al mismo tiempo.
El liderazgo debe crear las condiciones que el valor de aprendizaje tanto
individual como
bien colectivo. Confidencialidad de la práctica produce el aislamiento, el
aislamiento es el enemigo de
mejora.
Las organizaciones a transformar cuando pueden establecer mecanismos de
aprendizaje en el
cotidianeidad de la vida organizacional. La gente hace ... transiciones
fundamentales por las que muchas
oportunidades de estar expuestos a las ideas, para argumentar a su normativa
propios sistemas de creencias,
a la práctica los comportamientos que van con esos valores, para observar la
práctica de los otros
conductas y lo más importante para tener éxito en la práctica en presencia de
los demás
(Es decir, que se considera adecuado)
Los mentores que moral objetivo pruebas, mostrar la inteligencia emocional, y
fomentar
relaciones afectivas y las normas de reciprocidad para el intercambio de
conocimientos, mostrar el camino. La
obligación es eliminar las barreras al intercambio, crear mecanismos para
compartir, y la recompensa
aquellos que no comparten.

Página 15
15
Liderazgo para muchos
instituciones fuertes tienen muchos líderes en todos los niveles. Por lo tanto, la
dirección final
contribución es el desarrollo de líderes de la organización que puede mover a
la organización
aún más después de que se han ido.
Un tiempo para molestar
A medida que se carena en el futuro es el tiempo que necesitamos un
liderazgo más.
Sin embargo, el liderazgo en todas las instituciones en caso de escasez y
deterioro. Liderazgo apropiado
por las veces es un bien escaso.
liderazgo ha generalizado una mayor probabilidad de ocurrir si los líderes de
trabajar en
el dominio de las cinco capacidades básicas: propósito moral, la comprensión
del proceso de cambio,
la construcción de relaciones, la construcción del conocimiento y la toma de la
coherencia.