Anda di halaman 1dari 5

Executive Summary

“Healthymagination at GE”

Kelompok:

Aditya Aguna Pambudi (18/436732/PEK/24269)


Alif Fikri Alim (18/436745/PEK/24369)
Himawan Mochtoha (18/436799/PEK/24323)
Rangga Prasetya Aji Prabowo (18/436849/PEK/24373)

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
2019
Latar Belakang Kasus

General Electric (GE) merupakan sebuah perusahaan multinasional teknologi dan jasa dari
Amerika Serikat yang berpusat di kota New York. Didirikan tahun 1890 oleh Thomas Edison, GE
telah melalui waktu yang cukup panjang hingga lebih dari 100 tahun dalam menjalankan bisnisnya.
Dalam rentang waktu yang panjang ini pula GE mampu melewati masa-masa sukses hingga masa
kritis. Dekade pada awal milenium merupakan salah satu fase kritis yang harus dilewati GE,
dimana aksi serangan terorisme di gedung WTC yang mengakibatkan resesi pada perekonomian
Amerika Serikat dan masalah pada perekonomian dunia, serta berdampak pada beberapa sektor
bisnis kunci GE seperti sektor penerbangan dan energi, bahkan bisnis asuransi GE saat itu merugi
hingga $600 juta. GE yang sejak dekade sebelumnya memiliki tingkat pertumbuhan profit tahunan
16-18 persen, harus berjuang untuk mempertahankan profitnya dengan tingkat pertumbuhan profit
tidak lebih dari setengahnya. Menanggapi hal ini, CEO GE, Jeffrey Immelt berinisiatif untuk
melakukan transisi dari bisnis dengan margin rendah berbasis manufaktur komoditas menjadi
bisnis jasa yang lebih menguntungkan. Di saat yang sama, ia juga membuat langkah-langkah
strategis untuk menggeser fokus bisnis dari brand GE, termasuk dengan merubah motto menjadi
“Imagination at Work”.

Krisis finansial global yang terjadi pada tahun 2008 membuat permasalahan GE menjadi
lebih kompleks, karena bisnis konglomerasi GE ini bergantung pada unit jasa keuangannya yaitu
GE Capital, pada kondisi krisis tersebut lebih dari 50% profit perusahaan berada dalam bahaya.
Saham GE anjlok 13% dan mengakibatkan kerugian sebesar $47 juta. Keraguan pasar terhadap
kesehatan GE menjadi semakin memburuk dengan menurunkan credit rating perusahaan ini.
Immelt mencoba untuk mengatasi hal ini dengan merubah struktur modal dan mengurangi jumlah
tenaga kerja hingga 10%. Pada 5 maret 2009, saham GE menyentuh titik terendah dalam sejarah
dengan harga $6,6 per lembarnya. Dan pada tahun berikutnya nilai kapitalisasi perusahaan ini
menurun drastis hingga setengah dari nilai semula. Permasalahan yang datang beruntun ini
membuat Immelt beserta para investor berfikir bahwa GE harus memikirkan kembali strategi
korporatnya. Immelt memandang krisis ini sebagai kesempatan untuk melepaskan ketergantungan
GE terhadap unit bisnis keuangannya serta merubah identitas bisnisnya di era yang baru ini. Dia
percaya bahwa kunci kesuksesan adalah dengan mengalihkan fokus bisnis perusahaan pada
industri yang berkembang di masa depan. Langkah pertama dalam rencana ini melibatkan

1
serangkaian proses restrukturisasi perusahaan, diantasanya melakukan divestasi terhadap sebagian
unit bisnis dan menggabungkan unit multi bisnis GE menjadi lima divisi saja, yaitu: GE Capital,
GE Technology Infrastructure, GE Energy, NBC Universal, dan GE Home & Busines Solutions.
Pada tahun 2008, dia melanjutkan proses tersebut dengan menjual kepemilikan GE Capital dan
melakukan spin-off terhadap divisi Concumer & Industrial. Hal ini membuat GE lebih fokus pada
cakupan bisnis yang tidak terlalu luas. Pada tahun berikutnya Immelt mengumumkan untuk
memangkas profit dari GE Capital hingga kurang dari 30% dan menjual mayoritas kepemilikan
NBC Universal kepada Comcast Corp. Dana yang diperoleh dari pelepasan kepemilikan ini
kemudian digunakan untuk menutup kerugian GE Capital serta untuk mendanai investasi pada
sektor penerbangan, kesehatan, dan energi. Secara garis besar GE juga melakukan akuisisi
terhadap banyak perusahaan yang mendukung terkait dengan fokus bisnisnya yang baru. Tanpa
adanya dukungan finansial yang mencukupi dari GE Capital, Immelt harus mampu menarik
investor untuk menanamkan modal pada GE dengan memberikan alasan strategis yang jelas untuk
melanjutkan bisnis-bisnis yang ada di bawah payung GE.

Ecomagination & Healthymagination

Bagi sang CEO, GE adalah perusahaan yang dikenal sebagai solusi permasalahan bagi konsumen.
Dia melihat bahwa energi dan kesehatan merupakan masalah utama yang dihadapi dunia saat ini.
Dengan pengalaman GE selama bertahun-tahun di bidang industri, Immelt percaya bahwa GE
dapat dipercaya publik untuk mengembangkan sulusi teknologi terkait kebutuhan energi
terbarukan. Pada 2004, GE menginvestasikan dana sebesar $700 juta untuk meluncurkan
Ecomagination, yaitu sebuah terobosan untuk mengembangkan solusi energi surya, listrik efisien,
hingga mesin dengan emisi rendah. Hal ini dianggap sebagai cara untuk menyediakan energi yang
lebih efisien bagi pelanggan, sekaligus kembali membangun kepercayaan publik terhadap
perusahaan. Pada awal kemunculannya, kritik muncul dari pihak luar yang mempertanyakan
keseriusan GE dalam implementasi green economy ini, mengingat reputasi GE sebagai perusahaan
yang memproduksi polusi air dan udara terbesar. Dalam waktu beberapa tahun, GE berhasil
memutar balikkan opini publik mengenai Ecomagination dengan mendapat banyak penghargaan
sebagai perusahaan yang inovatif dan peduli pada lingkungan. Dalam waktu yang sama,
pendapatan dari Ecomagination ini bertumbuh hingga 260%. Ecomagination telah menjadi bukti
kesuksesan GE dalam profit maupun dalam membangun goodwill. GE menjadi salah satu pemain

2
besar dalam industri energi tenaga angin, dan terus mengembangkan bisnis energi ramah
lingkungannya. Di tahun 2009, perusahaan ini berhasil menurunkan tingkat gas emisinya sebesar
22% serta menurunkan penggunaan air hingga 30%. Dari pengalamannya pada Ecomagination ini
Immelt belajar bahwa dengan inovasi, seluruh stakeholder dapat menang.

Setelah sukses dengan Ecomagination, Immelt merilis bisnis bernilai $6 juta yang dikenal
sebagai Healthymagination dengan memanfaatkan kemampuan dan pengalaman perusahaan
dalam memperkuat bisnisnya di industri kesehatan. Jika Ecomagination tumbuh secara natural dari
keahlian GE dalam bidang industri, Heathymagination sedikit berbeda karena membutuhkan lebih
banyak keterlibatan karyawan di berbagai lini. Meskipun GE telah memasuki bisnis kesehatan
sejak 1915, namun GE tidak pernah benar-benar secara agresif memperkuat eksistensinya di
industri ini hingga tahun 1980-an. Hingga saat itu GE baru menyadari bahwa banyak kompetitor
di industri kesehatan yang sudah terlebih dahulu masuk dan memiliki posisi yang lebih kuat. GE
mulai memasuki industri dengan bertarung pada berbagai segemen, namun perusahaan ini
memiliki satu strategi yang cukup sederhana, yaitu menciptakan produk premium dengan
menyinkirkan teknologi yang kurang berguna. Hingga 2010, GE menempati posisi yang cukup
kuat di pasar dengan mayoritas keuntungan didapat dari bisnisnya di negara berkembang. GE
menggunakan model bisnis baru pada bisnis kesehatannya, dimana Healthymagination memiliki
tujuan untuk merubah kebutuhan akan kesehatan melalui tiga cara, yaitu menurunkan biaya
kesehatan, meningkatkan akses inovasi, serta meningkatkan output kesehatan bagi masyarakat.
Untuk mengimplementasikan hal tersebut, GE memerlukan keterlibatan dari unit-unit bisnis
lainnya seperti GE Capital, GE Global Research, GE Water, dan NBC Universal. Hingga 2009,
GE telah menciptakan 24 produk temuan baru melalui Healthymagination, dan untuk memperkuat
inovasinya di bidang kesehatan lebih jauh, GE menginvestasikan dana $250 juta sehingga
diharapkan kedepannya melalui Healthymagination, inovasi produk-produk kesehatan dapat
tercipta lebih banyak lagi.

Analisis Permasalahan

Kesuksesan Ecomagination dan Healthymagination dapat dikatakan telah cukup mendongkrak


kejayaan GE kembali meskipun belum sepenuhnya. Namun di sisi lain, tuntutan untuk melakukan
divestasi dari sebagian bisnisnya tidak bisa dihindari. Immelt sendiri melihat bahwa dengan terus
menjaga keahlian GE di bidang teknologi, jasa, dan keuangan akan memberikan manfaat bagi

3
Ecomagination dan Healthymagination, tapi untuk jangka panjang keputusan untuk terus
mempertahankan sejumlah bisnis di bawah naungan GE menjadi pilihan yang sulit. Dalam kondisi
ini Immelt harus meyakinkan investor alasan untuk mempertahankan sejumlah bisnis tersebut dan
juga harus meyakinkan investor bahwa Ecomagination dan Healthymagination ini cukup besar
untuk menciptakan sinergi antar bisnis yang ada di bawah naungan GE.

Kesimpulan dan Rekomendasi

Dalam kasus ini, GE nampak menggunakan pola linkage influence dalam mengelola unit-unit
bisnis yang berada di bawah naungannya. Melalui pola seperti ini, perusahaan berusaha untuk
menciptakan nilai dengan mengupayakan kooperasi dan sinergi antar unit bisnis yang dimiliki.
Dalam realitanya, pola linkage influence beresiko menurunkan nilai karena dapat mengacaukan
aktivitas dari unit-unit bisnis yang ada. Dengan memaksakan penyeragaman teknologi tertentu
yang dapat mengakibatkan ketidak siapan sebagian unit bisnis, atau dengan memaksakan unit
bisnis tertentu memberikan subsidi kepada unit bisnis lain yang merugikan unit bisnis terkait.
Implikasi terburuk dari penerapan ini adalah bila kemudian manajer unit lebih memilih untuk
berbisnis dengan pihak luar ketimbang dengan unit lainnya.

Dalam mengelola unit-unit bisnis, perusahaan induk semestinya mampu menciptakan nilai
yang mengoptimalkan performa dari keseluruhan bisnis yang dikelola. Untuk itu terdapat tiga
langkah yang dapat dilakukan dalam hal ini. Pertama, perusahaan induk harus menemukan celah
dimana dia bisa memberikan peningkatan performa atau yang disebut dengan parent opportunity.
Kedua, perusahaan induk harus menguasai kemampuan atau sumber daya yang memungkinkannya
untuk mengeksekusi upaya peningkatan performa yang akan dijalankan. Ketiga, perusahaan induk
harus memiliki pemahaman yang jelas mengenai critical success factor untuk mengoptimalkan
peningkatan performa tersebut. Dalam kasus ini GE telah menemukan celah peningkatan performa
dengan adanya inisiasi Ecomagination dan Healthymagination. Selain itu GE juga telah lama
memiliki keahlian dalam bidang teknologi dan jasa sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan
ini memiliki kapabilitas untuk meningkatkan performa unit-unit bisnisnya. Tetapi GE belum
merumuskan critical success factor yang jelas sehingga dalam ini Immelt masih ragu dalam
meyakinkan investor. Untuk itu perumusan critical success factor dari GE selaku perusahaan
induk harus dilakukan untuk dapat meyakinkan investor bahwa visi yang dibawa Immelt melalui
Ecomagination dan Healthymagination ini akan memiliki masa depan yang cerah.