Anda di halaman 1dari 10

AKUNTANSI PERILAKU

BAB 6
Akuntansi Keperilakuan pada Akuntansi Pertanggungjawaban

Kelompok 6 [Kelas K] :

Ni Komang Dwi Mirandani (07)


Ni Luh Eka Sari (26)
Ni Nyoman Putu Manarawisa (30)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS


UNIVERSITAS MAHASARASWATI
DENPASAR
2019
6.1. Akuntansi Pertanggungjawaban VS Akuntansi Konvensional

Akuntansi pertanggungjawaban tidaklah melibatkan deviasi apa pun dari prinsip akuntansi
yang diterima secara umum. Akuntansi pertanggungjawaban berbeda dengan akuntansi
konvensional dalam hal cara operasi direncanakan dan cara data akuntansi diklasifikasikan
serta diakumulasikan. Dalam akuntansi konvensional, data diklasifikasikan berdasarkan
hakikat atau fungsinya dan tidak digambarkan sebagai individu-individu yang
bertanggungjawab atas terjadinya dan pengendalian terhadap data tersebut. Oleh karena itu,
data akuntansi konvensional mempunyai nilai yang terbatas bagi manajer dalam memantau
efisiensi dari aktivitas harian mereka.

Akuntansi pertanggungjawaban meningkatkan relevansi dari informasi akuntansi dengan


menetapkan suatu kerangka kerja untuk perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan yang
sesuai dengan struktur organisasional dan hierarki pertanggjungawaban dari suatu
perusahaan. Akuntansi pertanggungjawaban memberikan suatu sentuhan pribadi terhadap
mekanisme akumulasi data yang impersonal dalam akuntansi konvensional dengan
membahasnya bersama manajer segmen secara langsung, serta dengan menyediakan tujuan
dan hasil kinerja aktual atas faktor-faktor operasional kepada siapa para manajer tersebut
bertanggungjawab dan mampu melakukan pengendalian. Berbagai data operasional tidak
hanya diklasifikasikan, diakumulasikan, dan dilaporkan berdasarkan jenisnya (misalnya :
pendapatan penjualan, bahan baku dan perlengkapan yang dipakai, sewa, asuransi, dan lain-
lain), tetapi juga berdasarkan individu-individu yang telah diberikan tanggung jawab
atasannya.

Oleh karena itu, akuntansi pertanggujawaban tidak mengalokasikan biaya gabungan ke


segmen-segmen yang memperoleh manfaat daripadanya, melainkan membebankan biaya
tersebut kepada individu di segmen yang menginisiasi dan mengendalikan terjadinya biaya
tersebut. Misalnya, gaji dari seseorang yang bekerja separuh waktu sebagai tenaga penjualan
dan separuh waktunya lagi sebagai agen pembelian. Akuntansi konvensional akan
mengalokasikan gaji ini berdasarkan waktu yang digunakan untuk setiap aktivitas.
Sebaliknya, akuntansi pertanggungjawaban akan membebankan total gaji tersebut kepada
atasan yang bertanggungjawab atas aktivitas dari orang tersebut.
Akuntansi pertanggungjawaban melaporkan baik siapa yang membelanjakan uang terebut
maupun apa yang dibeli oleh uang tersebut. Oleh karena itu, akuntansi pertanggungjawaban
menambahkan dimensi manusia pada perencanaan, akumulasi data, dan pelaporan. Karena
biaya dianggarkan dan diakumulasikan sepanjang garis tanggungjawab, laporan yang
diterima oleh manajer segmen sangat sesuai untuk evaluasi kinerja. Akuntansi
pertanggungjawaban menimbulkan kesadaran terhadap biaya dan pendapatan di seluruh
organisasi serta memotivasi manajer segmen untuk berusahan ke arah pencapaian tujuan.
Akuntansi pertanggungjawaban mengarahkan perhatian mereka kepada faktor-faktor yang
memerlukan perhatian khusus dan bahwa mereka memiliki kekuasaan untuk melakukan
perubahan.

6.2. Jaringan Pertanggungjawaban dan Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban


Jaringan Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawab didasarkan pada pemikiran bahwa seluruh biaya dapat


dikendalikan dan masalahnya hanya terletak pada penetapan titik pengendaliannya.

Untuk tujuan ini, struktur organisasi perusahaan dibagi-bagi ke dalam suatu jaringan pusat-
pusat pertanggungjawaban secara individual, atau sebagaimana didefinisikan oleh National
Association of Accountants, ke dalam unit-unit organisasional yang terlibat dalam
pelaksanaan suatu fungsi tunggal atau sekelompok fungsi yang saling berkaitan, yang
memiliki seorang kepala yang bertanggungjawab untuk aktivitas dari unit tersebut. Dengan
kata lain, setiap unit dari jaringan organisasional ini, atau secara lebih spesifik, individu yang
bertanggungjawab untuk unit tersebut, bertanggung jawab untuk melaksanakan suatu fungsi
(output) dan untuk menggunakan sumber daya (input) seefisien mungkin dalam
melaksanakan fungsi ini.

Kebanyakan organisasi mempunyai hierarki pusat pertanggungjawaban semacam itu. Di


tingkat pucak, presiden atau CEO bertanggungjawab terhadap pemilik untuk profitabilitas
keseluruhan dari perusahaan. Di bawahnya adalah pusat pertanggungjawaban lainnya, yang
masing-masing dikepalai oleh satu orang yang bertanggungjawab kepada pejabat yang lebih
tinggi atas efisiensi dalam kinerja.

Untuk memastikan jaringan tanggungjawab dan akuntabilitas berfunngsi dengan mulus,


struktur organisasional suatu perusahaan harus dianalisis; selain itu, laba dan beban yang
sebenarnya dari tanggungjawab tersebut ditentukan secara hati-hati. Dalam praktiknya,
penggambaran pusat pertanggungjawaban sering kali merupakan tugas paling sulit dalam
konstruksi dan instalasi sistem tersebut.

Untuk menciptakan struktur jaringan pertanggungjawaban yang efisien, tanggung jawab dan
lingkup dari wewenang untuk setiap individu dari eksekutif puncak sampai ke karyawan di
tingkat paling rendah harus didefinisikan secara logis dan jelas.

Tidak boleh ada tanggungjawab yang tumpang tindih pada tingkatan hierarki yang berbeda.
Orang yang dibebankan tanggung jawab sebaiknya diberikan wewenang yang memadai untuk
pekerjaan yang diharapkan. Tanggung jawab sebaiknya tidak dibagi menjadi dua atau lebih
individu karena pembagian tanggungjawab sering kali menimbulkan kesalahpahaman,
kebingungan, duplikasi usaha, atau pengabaian kinerja. Hal tersebut juga menyulitkan atasan
dalam menentukan pihak yang bersalah jika terjadi kesalahan.

Selain kebutuhan untuk membebankan tanggung jawab secara hati-hati hanya ke satu orang,
tiap-tiap individu tersebut pada gilirannya harus melapor hanya kepada satu manajer. Posisi
penyelia harus menetapkan pengelompokan yang logis atas aktivitas-aktivitas pada berbagai
tingkatan manajemen.

Singkatnya, jaringan pertanggungjawaban yang berfungsi dengan baik harus mengandung


kesesuaian yang sempurna antara tanggung jawab dan wewenang di semua tingkatan

Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility center) individu berfungsi sebagai kerangka


kerja untuk mengukur dan mengevaluasi kinerja dari manajer segmen. Kinerja manajer dalam
kerangka kerja akuntansi pertanggungjawaban disamakan dengan kemampuan mereka untuk
mengelola faktor-faktor operasional tertentu yang dapat dikendalikan. Sistem tersebut tidak
mampu mengukur dan mengevaluasi kinerja secara total, yang selain itu akan memasukkan
faktor-faktor, seperti pengendalian mutu, tingkat moral bawahan, dan kualitas kepemimpinan.
Faktor-faktor tersebut harus diukur dan dievaluasi dengan cara lain.

Pusat pertanggungjawaban dikelompokkan ke dalam empat kategori. Setiap kategori


menerminkan rentang dan diskresi atas pendapatan dan/atau biaya serta lingkup pengendalian
dari manajer yang bertanggungjawab. Umumnya pusat pertanggungjawaban diklasifikasikan
ke dalam :

1. Cost Center (Pusat Biaya) merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit
organisasi yang prestasi manajernya dinilai atas dasar biaya dalam pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
Pusat biaya merupakan bidang tanggungjawab yang menghasikan suatu produk atau
memberikan suatu jasa. Manajer uang bertanggung jawab atas pusat biaya memiliki
kendali hanya atas penggunaan sumber daya fisik dan manusia yang diperlukan untuk
melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya. Selama proses perencanaan para manajer
pusat biaya hanya diberikan kuota produksi dan dapat berpartisipasi dalam menentukan
tujuan biaya yang realistis dan adil untuk tingkat output yang diantisipasi. Hasil kinerja
yang dilaporkan secara periodik dalam bentuk laporan yang membandingkan biaya actual
yang terjadi dan biaya yang dianggarkan. Frekuensi dari umpan balik bergantung pada
sensifitas dan materialitas dari faktor-faktor operasional yang berada dibawah kendalinya.
Pusat-pusat biaya merupakan bentuk pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara
luas. Secara umum pusat biaya dapat dibedakan menjadi pusat biaya teknik atau pusat
biaya standart dan pusat biaya kebijakan.
2. Revenue Center (Pusat Pendapatan) merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu
unit organisasi yang prestasi menajernya dinilai atas dasar pendapatan dalam pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
Jika tangungjawab utama seorang menejer adalah penghasilan pendapatan, maka
segmennya sebaiknya diperlakukan sebagai pusat pendapatan. Contoh-contoh dari
pusat pendapatan meliputi departemen pemasaran, pusat distribusi, bagian barang jualan
di toko serba ada atau tenaga penjualan individual. Manajer hanya memiliki kendali
terhadap biaya pemasaran langsung dan kinerja mereka akan diukur dalam hal
kemampuan mereka untuk mencapai target penjualan yang ditentukan sebelumnya dalam
batasan beban tertentu. Untuk memperoleh manfaat motivasional dan pengendalian yang
efektif, manajer pusat pendapatan sebaiknya berpartisipasi dalam proses penentuan tujuan
dan menerima umpan balik yang tepat waktu atas hasil kinerja mereka.
3. Profit Center (Pusat Laba) merupakan pusat pertanggungjawaban atau suatu unit
organisasi yang prestasi manajernya dinilai atas dasar pendapatan, biaya dan sekaligus
aktiva atau modal atau investasi pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Jadi
prestasi manajer ini dinilai atas dasar laba dan investasi yang diperlukan untuk
memperoleh laba.
Pusat laba adalah segmen dimana manajer memiliki kendali, baik atas pendapatan
maupun biaya. Tanggung jawab mereka lebih luas dibandingkan dengan tanggung jawab
dari pusat pendapatan dan pusat biaya karena mereka bertanggung jawab atas fungsi
distribusi dan manufaktur. Contoh-contoh umum dari pusat laba adalah divisi korporat
yang memproduksi dan menjual produknya. Kinerja manajer pusat laba dievaluasi
berdasarkan target laba yang direncanakan seperti tingkat pengembalian minimum yang
diharapkan dan tingkat halangan untuk laba residual. Untuk meningkatkan
keprihatinan manajer terhadap aspek-aspek ini, sistem penghargaan dan evaluasi kinerja
sebaiknya juga memasukan ukuran-ukuran untuk mengevaluasi kinerja mereka dalam hal
aspek jangka panjang dan tingkat keberhasilan yang dalam hal ini sebaiknya
mempengaruhi alokasi penghargaan.
4. Pusat Investasi, manajer pusat investasi bertanggung jawab terhadap investasi dalam
asset serta pengendalian atas pendapatan dan biaya. Mereka diharapkan mencapai
keseimbangan yang sehat antara laba yang dicapai dan investasi dalam sumber daya yang
digunakan. Kriteria yang digunakan dalam mengukur kinerja mereka dan menentukan
penghargaan mereka meliputi tingkat pengembalian atas asset, hasil perputaran, dan laba
residual. Karena mereka bertanggung jawab terhadap setiap aspek dari operasi, manajer
pusat investasi ini dievaluasi dengan cara yang sama seperti eksekutif puncak.

6.3. Asumsi Keperilakuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban

Perencanaan pertanggungjawaban, akumulasi data, dan sistem pelaporan didasarkan pada


beberapa asumsi berikut yang berkenaan dengan operasi dan perilaku manusia :
1. Manajemen berdasarkan perkecualian (MBE) mencukupi untuk mengendalikan operasi
secara efektif.
2. Manajemen berdasarkan tujuan (MBO) akan menghasilkan anggaran, biaya standar,
tujuan organisasi, dan rencana praktis untuk mencapainya yang disetujui bersama.
3. Struktur pertanggungjawaban dan akuntabilitas mendekati struktur hierarki organisasi.
4. Para manajer dan bawahannya rela menerima pertangungjawaban dan akuntabilitas yang
dibebankan kepada mereka melalui hierarki organisasi.
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerja sama dan bukan persaingan.
Manajemen Berdasarkan Perkecualian

Manajemen berdasarkan perkecualian mengasumsikan bahwa untuk mengelola dan


mengendalikan aktivitas organisasi dengan paling efektif, manajer sebaiknya
mengonsentrasikan perhatian mereka pada bidang-bidang di mana hasil aktual menyimpang
secara substansial dari tujuan yang dianggarkan atau standar. Para pendukung pendekatan ini
mengklaim bahwa pendekatan ini menghasilkan penggunaan waktu manajemen yang langka
secara paling efisien, berkonsentrasi pada perbaikan inefisiensi, dan mendorong tindakan
yang diinginkan. Karakteristik pelaporan periodik dari akuntansi pertanggungjawaban secara
ideal adalah sesuai untuk menarik perhatian manajemen pada bidang-bidang yang
menyimpang dari norma-norma awal yang telah ditentukan sebelumnya dan mendorong
tindakan-tindakan perbaikan yang segera guna mendorong atau mengoreksi perilaku.

Sayangnya, pada banyak contoh, hanya varians yang tidak menguntungkan atau titik-titik
masalah yang jelas yang segera mendapat perhatian. Pengakuan dan perhatian yang diberikan
pada varians yang menguntungkan sama sekali tidak ada atau lebih lemah dibandingkan
dengan repons terhadap varians yang tidak menguntungkan. Karena alasan ini, manajer pusat
pertanggungjawaban sering kali memandang laporan kinerja sebagai alat yang menekankan
kegagalan. Manajer tingkat yang lebih rendah cenerung melihat laporan-laporan tersebut
sebagai hukuman dan bukan informasi. Banyak manajer merasa pencapaian tujuan yang
mencerminkan kinjera yang berhasil memperoleh sedikit pengakuan atau bahkan tidak sama
dalam laporan kinerja. Mereka mencoba membela kekurangan mereka dengan
mempertanyakan kewajaran dan keadilan dari norma-norma kinerja dan teknik-teknik yang
digunakan dalam akumulasi data kinerja aktual. Salah satu reaksi yang defensif adalah
memanipulasi data untuk menutupi penyimpangan yang tidak menguntungkan. Pendekatan
ini mungkin juga mengakibatkan manajer menjadi terlalu hati-hati dan enggan mencoba
pendekatan baru di mana risiko kegagalan tinggi. Namun, “bermain dengan aman” dalam
jangka pendek dapat berpengaruh negatif terhadap posisi persaingan dan profitabilitas
perusahaan dalam jangka panjang. Kondisi ini juga akan menurunkan kreativitas dan inovasi
karyawan.

Manajemen Berdasarkan Tujuan

Akuntansi pertanggungjawaban memfasilitasi manajemen berdasarkan tujuan atas


manajemen berdasarkan pengendalian diri. Hal ini merupakan suatu pendekatan manajemen
yang didesain untuk mengatasi berbagai respons manusia yang disfungsional yang dipicu
oleh usaha untuk mengendalikan operasi menggunakan dominansi. Orang-orang membeci
batasan-batasan biaya. Mereka kurang suka didominasi dan diberi tahu apa yang harus
mereka lakukan, serta kapan dan bagaimana melakukannya. Mereka ingin melakukan tugas
dengan cara mereka sendiri karena yakin bahwa mereka mampu mengarahkan diri dan
pekerjaan mereka sendiri. Sejarah menunjukkan bahwa banyak pencapaian yang paling
signifikan telah dicapai ketika individu-individu bertindak tanpa dibatasi, dimotivasi, dan
dibimbing hanya oleh kemuliaan tujuan dan cita-cita mereka.

Sebagai teknik pengendalian manajemen, manajemen berdasarkan tujuan memfasilitasi


keinginan akan pengendalian diri dengan memberikan kesempatan kepada para manajer dan
bawahannya untuk memformulasikan tujuan dan aktivitas secara bersama-sama bagi pusat
pertanggungjawaban mereka. Tujuan subunit ini harus selaras dengan tujuan perusahaan
secara keseluruhan.

Dengan menggambarkan pertanggungjawaban, akuntansi pertanggungjawaban menyediakan


kerangka kerja yang ideal untuk memformulasikan tujuan dan rencana yang terperinci.
Laporan kinerja memberikan segmen alat yang efektif kepada manajer untuk pengendalian
diri dan mendorong kesadaran mereka terhadap pertanggungjawaban atas aktivitas-aktivitas
yang diberikan kepada mereka.

Untuk memperoleh motivasi dan komunikasi yang optimal dari manajemen berdasarkan
tujuan dan sistem akuntansi pertanggungjawab, kondisi-kondisi lingkungan tertentu yang
menguntungkan harus ada atau dipandang ada. Kondisi-kondisi tersebut antara lain meliputi
hak-hal berikut :
1. Dalam menetapkan tujuan pusat pertanggungjawaban, manajemen puncak harus
menyediakan arahan secara keseluruhan dengan menspesifikasikan tujuan dan cita-
cita perusahaan secara keseluruhan.
2. Dalam formulasi bersama dari tujuan kinerja dan rencana tindakan terperinci,
manajemen puncak dan manajer pusat pertanggungjawaban harus memaksimalkan
keselarasan antara kebutuhan pribadi dan aspirasi karier dari kelompok kerja serta
tujuan perusahaan secara keseluruhan.
3. Motivasi akan mengikat jika orang-orang percaya bahwa pencapaian tujuan
perusahaan akan memenuhi kebutuhan pribadi mereka secara simultan.
4. Jika orang-orang memandang tujuan organisasi sesuai dengan tujuan mereka, maka
mereka akan menginternalisasi tujuan perusahaan dan keselarasan tujuan dicapai.
Manajer pusat pertanggungjawaban adalah penting dalam proses ini. Hubungan pribadi
mereka dengan bawahannya berpengaruh terhadap diterima atau ditolaknya tujuan
perusahaan. Mereka akan berhasil dengan mendidik anggota-anggota yang berpengaruh dari
berbagai kelompok kerja mereka mengenai cara operasi mereka masuk dalam kerangka
tujuan organisasional secara keseluruhan. Manajer juga dapat meningkatkan kerja sama
dengan mengundang anggota staf untuk berpatisipasi dalam formulasi target biaya dan
pendapatan realistis, yang akan dipresentasikan ke tingkat eselon lebih tinggi sebagai
anggaran pusat pertanggungjawaban tersebut.

Setelah meninjau anggaran pusat pertanggungjawaban, manajer yang mengawasi pada tingkat
selanjutnya di hierarki organisasi menjadi jelas bahwa manajer pusat pertanggungjawaban
tertentu sebaiknya tidak memberikan semua kebutuhan bawahannya. Pada kasus ini, alasan
tersebut sebaiknya dijelaskan dengan saksama dan saran karyawan sebaiknya dicari dan
dipertimbangkan ketika membuat pengurangan.

Ketika mengevaluasi kinerja aktual dengan mengetahui tujuan kinerja yang diformulasikan
bersama, manajer pusat pertanggungjawaban pada semua tingkatan harus menahan diri dari
penggunaan hasil kinerja sebagai cara mencari kambing hitam. Laporan pertanggungjawaban
tidak dimaksudkan untuk mencari kambing hitam atau dengan cara menghukum. Laporan
tersebut adalah alat untuk menelusuri deviasi yang menguntungkan maupun tidak
menguntungkan dalam pencapaian biaya dan pendapatan ke individu yang berada pada posisi
terbaik untuk menjelaskan penyebabnya dan menginisiasi tindakan perbaikan yang berarti.
Pendekatan ini menekankan bahwa manajer pusat pertanggungjawaban hanya dianggap
bertanggung jawab atas pos-pos pendapatan dan beban yang dapat mereka ubah.

Hasil kinerja periodik sebaiknya tidak menjadi satu-satunya dasar untuk segera memberikan
penghargaan atau sanksi. Untuk meningkatkan motivasi, penghargaan, dan sanksi sebaiknya
didasarkan pada konsistensi dalam kinerja dan kualitas dari tindakan perbaikan yang diambil
oleh orang yang bertanggung jawab. Manajer harus mengetahui bahwa mereka tidak akan
dihukum untuk kekurangan yang sifatnya tidak sering. Mereka sebaiknya dihargai
berdasarkan efektivitas perubahan yang mereka lakukan dan kemampuan mereka untuk
mengendalikan “dirinya sendiri”.
DAFTAR PUSTAKA

Ikhsan, Arfan dan Muhammad Ishak. 2005. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta : Salemba
Empat