DECLARACIÓN INCIDENCIAS
Código: MDP- INCI
ESCUELA PROFESIONAL
Versión: 1
DE CIENCIAS CONTABLES
Fecha 20Julio2018
DE LA UNA PUNO
PROCEDIMIENTO
DECLARACIÓN DE
CONTROLADA
INCIDENCIAS
NO
Esta es una copia no controlada si carece de sello en el reverso de sus hojas, en cuyo caso se
advierte al lector que su contenido puede ser objeto de Modificaciones posteriores a la fecha de
edición sin que se le pueda informar directamente de tales cambios.
COPIA
En tal caso, antes de tomar decisiones basadas en el contenido del presente documento contacte
con el responsable del Sistema de Gestión de Calidad para verificar que su copia sigue vigente
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En este documento se define el seguimiento que se realiza sobre las INCIDENCIAS REGISTRADAS
(Formato INCI-01) a fin de determinar las acciones correctivas, preventivas, de mejora y/o de proyectos
de mejora que permitan la mejora continua del sistema de gestión de calidad de la Escuela Profesional
de Ciencias Contables de la UNA PUNO.
2.- Definiciones
Incidencia: Es u n h e c h o , s u c e s o , c a s o d e NO CONFORMIDAD, d e t e c t a d o p o r
los integrantes del Sistema de calidad de la Escuela o las partes
interesadas o fruto de las encuestas o entrevistas programadas como parte
de las actividades del SGC.
Acción Correctora: Es aquella acción tomada para solucionar una no conformidad concreta
ocurrida, sin tener en cuenta si puede o no volver a suceder y sin la finalidad de evitar esto último.
Pretende un cambio inmediato, no permanente.
Acción Correctiva: Una Acción Correctiva es el conjunto de actividades que se desarrollan para
seguir la pista de una no conformidad hasta descubrir su causa; generar soluciones para evitar su
repetición, implementar los cambios que sean necesarios y asegurar que esos cambios sean
permanentes y produzcan el resultado deseado.
Una acción correctiva no soluciona una incidencia, sino que intenta evitar que vuelva a ocurrir.
Acción Preventiva: Acción tomada para evitar (prevenir) que una no conformidad que pudiera
ocurrir (pero que nunca hasta ahora ha ocurrido) pueda suceder.
Acción de Mejora: Cualquier acción que suponga una mejora en la eficacia y/o eficiencia de
cualquier actividad del sistema de gestión de calidad.
Proyecto de Mejora: Acción priorizada, fruto de la evidencia y del análisis de las causas
de la incidencia (no conformidad) que supone un perfeccionamiento o aumento en la eficacia
y/o eficiencia de cualquier actividad del sistema de gestión de calidad. La mejora está enfocada en el
cambio de rutinas o hábitos de trabajo, y /o cambios de procesos, procedimientos y el requerimiento de
presupuesto para que se concrete la mejora, del Sistema de Calidad.
Auditoría interna. Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias que, al
evaluarse de manera objetiva, permiten determinar la conformidad del Sistema de Gestión de la Calidad
con los requisitos establecidos y que se ha implementado y se mantiene de manera eficaz, eficiente y
efectiva.
Eficacia: Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados.
La gestión de las diversas acciones que permiten la mejora continua del sistema de gestión de calidad de
la EPCC UNA PUNO, siguen un trámite similar, distinguiéndose los siguientes pasos:
Tal y como se detalla en el MDP-Gestión de Incidencias, éstas son registradas y archivadas para su
posterior análisis.
El Líder de cada Círculo de Calidad deberá informar veinte días antes de finalizar el semestre académico,
sobre los resultados de su área y posteriormente analizará y evaluará las mejoras que deben tramitarse,
para lo cual utilizará el Formato INCI-01.
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
Esta descripción debe ser concisa, objetiva y sin juicios, debe concentrarse en el proceso o servicio
sin hacer conjeturas sobre la causa, no debe emplear nombres propios, especificar el incumplimiento
sin buscar culpables. Definir cuántos y cuáles son los elementos involucrado en la no conformidad
(Ej. Cantidad y número de Contratos, Cantidad y número de informes, cantidad y números de
historia de atención, cantidad y números e identificación de hojas de vida de servidores públicos),
evitando términos vagos o generalidades.
Otro aspecto importante en la redacción del problema, es que debe describirse uno y solo uno de
los incumplimientos, es importante para generar interés del grupo en el emprendimiento del
camino para detectar la(s) causa(s) raíz (raíces).
Ejemplo:
No conformidades: Las quejas N° XXX y XXX de 2018 no cuentan con reporte de constatación
como establece el procedimiento atención de quejas (PR02.PM01), actividad N° 5 “Elaborar
reporte de la situación encontrada en la visita de constatación y realizar el ingreso al sistema
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de información”.
Ejemplo:
Para la Identificación de la causa raíz es obligatorio la fase de lluvia de ideas, las demás son
complementarias para establecer la causa raíz bajo otras metodologías. El análisis de causas deberá
documentarse en el Diagrama Ishikawa, el cual se carga como evidencia en el aplicativo en excel:
CAUSA RAIZ FINAL-DETALLE INCIDENCIAS
De aquí en adelante las etapas para detectar la causa de un problema real o potencial
son similares.
Consiste en crear el espacio que involucre el personal que participa en los procesos y aporte el mayor
número de ideas, de tal forma que se cuente con suficiente información que permita identificar las
causas del problema real o potencial en estudio. La siguiente es la metodología para la tormenta de
ideas:
1. Involucrar a todos los servidores públicos relacionados con la no conformidad, esto puede
referirse a diferentes dueños o responsables de proceso y su equipo de trabajo.
2. Nombrar una persona de los participantes para que actué como moderador, debiera ser el líder
del círculo de calidad.
3. Nombrar una persona quien consignará por escrito todas las ideas y conclusiones a que
llegue el grupo.
4. No se emitirán juicios relacionados con las ideas divulgadas por los otros participantes.
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5. Cada uno de los participantes expresa sus ideas de acuerdo con el orden de participación que
establezca el moderador, lo importante es la participación de cada uno de los miembros
del equipo.
6. Todas las ideas deben escribirse así aparentemente se crean repetidas o irrelevantes
(Estimule la generación de ideas excéntricas, exageradas y no convencionales)
7. Ninguna idea por más tonta o buena que sea debe ser criticada o evaluada.
8. Los participantes de la sesión son instruidos para dar el mayor número de ideas en el
menor tiempo posible.
9. Los participantes pueden tomar las ideas de los otros y modificarlas o producir nuevas
ideas por asociación.
10. Deben hacerse rondas hasta que se agoten todas las ideas.
11. Fijar un tiempo límite para cada uno de los pasos (el tiempo máximo para una tormenta de
ideas es 20 minutos)
12. Si el grupo es grande se recomienda emplear pizarra o data display para facilitar la
visualización de los puntos que se vayan desarrollando.
13. Contar con documentos y registros que permitan obtener información concreta con
respecto a fechas, antecedentes, valores en dinero o cantidades.
No conformidad Las quejas N° XXX y XXX de 20XX no cuentan con reporte de constatación
como establece el procedimiento atención de queja, actividad N° 5 “Elaborar reporte de la
situación encontrada en la visita de constatación y realizar el ingreso al sistema de información”.
El moderador toma cada una de las ideas emitidas por los participantes y las pone a consideración
de todo el grupo y sustentación de quien la emitió, con el propósito de definir su importancia,
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pertinencia, adecuación, conveniencia, naturaleza, coincidencia y todos los aspectos que sean
relevantes a la hora de definir las más importantes.
Ejemplo:
Así sucesivamente se van descartando algunas ideas y otras van tomando fuerza y pasan a la siguiente
fase. Es importante tener claro que las causas se deben validar frente a los antecedentes de la no
conformidad (“calidad forense”).
Consiste en reunir por afinidad las causas planteadas, escribirlas de acuerdo con los grupos,
asignando un nombre que identifique cada grupo de causas, categorizándolas, ya sea por la más
conocida como son las m’s, así:
Materiales (Bienestarina,
alimentos) Mano de obra
(Recurso humano)
Máquinas (Hardware, Balanzas,
Tallímetros) Medio ambiente
Medios logísticos (Telecomunicaciones, Transportes, infraestructura, Financiación)
Metodología, procedimiento (Software)
Ejemplo: Según los ítems que pasan la fase de aclaración podemos en principio agruparlos y
denominarlos así:
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REUBICACIÓN:
(18) Falta de vehículos para atención de (5) Falta de entrenamiento al personal sobre el
la queja. procedimiento.
(6) Falta de tiempo del personal encargado.
(7). Falta de compromiso de los Servidores
Públicos o contratistas
( 9 ) . Falta de motivación del personal
.
(17) Rotación permanente de personal.
(21) Personal incompetente.
En cada grupo se evalúan las diferentes causas relacionándolas con las evidencias, es decir un
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Una vez identificada la que puede ser la causa, se define si tiene relación con el ¿por qué? de otra
causa, es decir si la explica o da respuesta y empezar a detectar la cadena de por qué?, por qué?,
por qué?
La técnica de los Porqué es un método basado en realizar preguntas para explorar las
relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los por qué,
es determinar la causa raíz de la no conformidad. Generalmente, la causa raíz se usa para describir
el lugar en la cadena de causas en donde se podría implementar una intervención, control (acción
correctiva o preventiva) para prevenir resultados no deseados. Es importante saber cuándo parar con
el análisis, ya que el "tercer o Quinto" en la técnica de los Porqué" no es fijo, sino más bien una
incitación a hacer varias iteraciones para encontrar la causa raíz.
En general es el mismo marco del analista el que determina cuándo debe detenerse el análisis,
dependiendo si se ve desde el punto de vista del cliente/usuario o del dueño del proceso
Ejemplo:
Se debe relacionar cada causa con el problema, con el fin de no desviarse de la situación que se
quiere solucionar. Si no se tiene evidencia de la causa esta debe descartarse.
Esta etapa permite empezar a detectar la causa raíz, objetivo del estudio.
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1. Problema
2. Espina principal
3. Espina secundaria
4. Espina terciaria
5. Espina cuarto nivel
2. E n u n c i e e l p r o b l e m a q u e d e s e a a n a l i z a r e n e l e s p a c i o e n b l a n c o . I n c l u y a
información sobre "Qué", "Cuándo" y "Cuánto" cuando le sea posible,
Clique "Terminar" para continuar.
3. S i g a l a s c u a t r o e t a p a s i n d i c a d a s a b a j o p a r a i d e n t i f i c a r , a n a l i z a r y
graficar en detalle todas las causas potenciales relacionadas con el
problema o condición práctica objeto de su interés con el propósito de
determinar sus causas raíces.
5. Entre las causas específicas asociadas con sus respectivas causa mayores abajo. Sea preciso e
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Ejemplo:
Análisis de las causas de la NO CONFORMIDAD: (Ver archivo en Excel: CAUSA RAIZ FINAL-
DETALLE INCIDENCIAS.
Con el fin de definir la(s) causa(s) prioritaria(s) que influye de manera significativa en el
problema se definen criterios para su evaluación, algunos de los criterios a manera de ejemplo pueden
ser:
Ejemplos de criterios Descripción
Una vez definidos en consenso con el grupo, se califican las espinas de cuarto nivel
atribuyéndoles una puntuación de acuerdo con la escala (ver Tabla No.1 - Calificación), para
cada criterio seleccionado
Si el tipo de problema requiere otro tipo de criterios, escala o puntuación, el grupo está en
libertad de seleccionar el que mejor se acomode a sus necesidades y que permita
ponderar de la mejor forma posible las causas de cuarto nivel.
De las causas ponderadas se selecciona la que mayor puntuación tenga y esta es la que
se transcribirá al formato INCI.01.
En el ejemplo se decidió calificar con los criterios frecuencia (número de veces que se ha
repetido la causa) y severidad (que tanto influye en la generación del problema), entonces:
La causa falta de motivación obtiene un puntaje alto, si queremos definir una acción para su
mitigación o eliminación, encontramos que se debe desarrollar toda una estrategia que puede
involucrar un esfuerzo importante, la decisión es de cada Dueño de proceso. Pero la
sugerencia es que si profundizamos en el estudio de la causa falta de motivación,
podemos llegar a priorizar y ser más directos o conocer de mejora forma que está
ocasionando dicha falta de motivación, ej. malas relaciones interpersonales, espacios de
trabajo, falta de reconocimientos, por ello la recomendación siempre será profundizar en el
estudio de causas, hasta que nos de luz en la acción que podemos adoptar y que nos ayude
a combatir y así eliminar el problema o por lo menos llevarlos a niveles tolerables, que no
afecten la prestación del servicio.
Una vez priorizado se puede determinar que la(s) causa(s) raíz, son: las fallas en la
programación del transporte. Con esta información se continúa con el procedimiento
de acción correctiva o preventive o de mejora o Proyecto de mejora, según corresponda.
Según esta causa debemos revisar la programación, y definir una acción en este
sentido.
Notas Complementarias:
En la segunda parte del formato se describe el aspecto, problema y similar a mejorar y las causas del
problema en el formato de la espina de Ishicawa, que permite o facilita encontrar la causa raíz final de
la incidencia encontrada.
Es muy probable, que para determinar las causas de la NO CONFORMIDAD, se requiera entrevistar
a los involucrados en la incidencia e incluso revisar la estadística disponible.
Análisis de las causas de la NO CONFORMIDAD: (Ver archivo en Excel: CAUSA RAIZ FINAL-
DETALLE INCIDENCIAS.
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6.- Responsabilidades
Todo el personal: Cuando se les asigne la aplicación de una acción de mejora, han de ejecutarla
dentro de los plazos establecidos, comunicando cualquier dificultad al responsable de su área o al
responsable de gestión de calidad. Asímismo, han de participar en la detección de causas de las
incidencias ocurridas, así como sugerir las acciones correctoras, correctivas, preventivas y de mejora
que consideren apropiadas respecto a sus actividades.
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9.- Anexos
Anexo 1: Formato Declaración de Incidencias FORMATO-INCI-01
Anexo 2: Flujograma Declaración de Incidencias
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Parte 1 debe ser diligenciado por la persona que detecta o se le encarga la no conformidad
Identificación: ………………………………………………………………………………………………………………………
Fecha:
D M A
Dependencia Generadora:…………………………………………………………………………………………………………….
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PARTE 2, debe ser diligenciada por el líder y/o responsable del proceso a nivel EPCC (INCI-003)
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Causas relacionadas con Causas relacionadas con Causas relacionadas con
hardware o software: equipos materiales:
PLAN DE ACCION
FECHA
TAREAS RESPONSABLE LIMITE DE
EJECUCION
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PARTE 3, debe ser diligenciada por el auditor o persona designada para el cierre de la misma
VERIFICACIÓN DE ACCIONES
RESPONSABLE:
FECHA DE
TAREAS OBSERVACIONES
VERIFICACION
Los siguientes campos sólo se deben diligenciar cuando la acción sea eficaz y vaya a ser cerrada.
RESPONSABLE DEL SEGUIMIENTO:
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