i
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN PUERTO ORDAZ
Trabajo Especial de Grado presentado como requisito parcial para optar al Título de
Ingeniero Industrial
ii
iii
DEDICATORIA
iv
ÍNDICE GENERAL
pp.
LISTA DE CUADROS ................................................................................... vi
LISTA DE FIGURAS .................................................................................... vii
LISTA DE GRÁFICOS ................................................................................ viii
RESUMEN..................................................................................................... ix
INTRODUCCIÓN ............................................................................................1
CAPÍTULO
I. EL PROBLEMA...........................................................................................3
Contextualización del Problema......................................................................3
Objetivos de la Investigación ..........................................................................5
Objetivo General ......................................................................................5
Objetivos Específicos ...............................................................................5
Justificación de la Investigación ......................................................................5
v
Principios fundamentales de la mejora continua según DEMING ...........20
La Calidad Total .....................................................................................23
Principios de la calidad (DEMING) .........................................................24
Política de la Calidad ..............................................................................25
Sistema de Variables ....................................................................................25
Definición de Términos Básicos ....................................................................27
IV. RESULTADOS........................................................................................37
Situación actual del proceso de volteo de vagones. .....................................37
Condiciones actuales de funcionamiento de los vagones ...........................43
Sistema de indicadores ................................................................................51
Plan de mejora continua del proceso de volteo de vagones .........................56
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones ....................................................................................73
Recomendaciones ............................................................................75
REFERENCIAS ............................................................................................76
RESUMEN DEL CURRÍCULUM VITAE .......................................................78
vi
LISTA DE CUADROS
CUADRO pp.
1 Sistema de Variables………….……..………………………......... 26
2 Operacionalización de la variable……….…………………….….. 32
3 Registro de fallas Agosto/Octubre 2015.…………….................. 44
4 Resumen de fallas………………………………………………….. 48
5 AMEF de las fallas mecánicas…………………………………….. 50
6 Cumplimiento de las órdenes de mantenimiento........................ 51
7 Impacto del mantenimiento en la producción….......................... 52
8 Disponibilidad del equipo……..................................................... 53
9 Cumplimiento del Tiempo planificado……………........................ 53
10 Recurso humano utilizado en el mantenimiento………................ 54
11 Uso de repuestos……................................................................. 55
12 Resumen de indicadores…………………………………………… 55
13 Plan de mejora continua……………………………....……………. 57
14 Plan de mantenimiento para el volteador de vagones………….. 58
15 Plan de capacitación para el operador del volteador de
vagones……………………………………………………………….. 60
vii
LISTA DE FIGURAS
FIGURA pp.
viii
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO pp.
ix
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITÉCNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSIÓN PUERTO ORDAZ
ESCUELA: INGENIERÍA INDUSTRIAL
RESUMEN
x
INTRODUCCIÓN
1
seguido de la justificación de la investigación. Capítulo II: Aquí se desarrolla
el Marco referencial, en el que se presentan los Antecedentes de la
investigación, Bases Teóricas, Sistema de variables y Definición de términos
básicos. Capítulo III: Esta fase comprende el Marco Metodológico que está
conformado por la Modalidad de Investigación, Tipo de Investigación,
Procedimientos de la investigación, Población, Muestra, Técnicas e
instrumentos de recolección de datos, así como también las técnicas de
análisis de los datos. Capítulo IV: En este apartado de la investigación, se
exponen los resultados obtenidos en la misma, describiendo cada uno de los
objetivos específicos planteados. Por último, se presentan las conclusiones,
recomendaciones, referencias consultadas donde se identifican los trabajos
que se tomaron en cuenta para la elaboración de la presente investigación.
2
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Contextualización de Problema
3
Esta es una de las actividades más importantes para el procesamiento del
mineral, debido a que con ella se inicia el proceso productivo, por lo que los
equipos que intervienen en ella deben mantenerse en buenas condiciones, a
fin de garantizar las metas de producción establecidas. Hoy en día, en el
volteo de vagones se presentan una serie de irregularidades, relacionadas
con los procedimientos de trabajo, pues estos no se están ejecutando de
manera eficiente.
Dentro de las posibles causas que dan origen a esta situación, pueden
señalarse que los equipos de trabajos no están funcionando adecuadamente,
también se presentan demoras a la hora de llegar y descargar el mineral
además de que el ingreso de nuevo personal que no cuenta con la
experiencia necesaria sobre el manejo del volteador, generando retrasos que
conllevan a un impacto negativo a la empresa, así como también el riesgo de
descarrilamientos y daños al personal.
Haciendo un énfasis de lo anteriormente mencionado y su comportamiento
en el tiempo se puede determinar que si las condiciones se mantienen y si no
se cuenta con un proceso productivo eficiente y las gerencias no poseen un
procedimiento de trabajo adecuado, afectaría económicamente a la empresa
ya que gran parte de este ciclo de trabajo es vital para el manejo de mineral
no procesado que viene cargado desde la mina y es por ende que deben de
tratarse con mucho cuidado, resaltando que hay otras organizaciones que
tienen gran interés por los productos que allí se elaboran y al presentarse
estas dificultades, podría generar desatención por parte de los clientes.
En vista de la necesidad mantenerse su producción y cumplir con las
exigencias de sus clientes, CVG Ferrominera requiere que todos sus
procesos se realicen de manera eficiente, por lo que es importante que se
analicen los sistemas actuales con el propósito de detectar fallas y otros
factores que puedan perjudicar el proceso productivo, con el fin de proponer
mejoras que se puedan implementar para el bienestar de la misma. Por tal
razón, mediante el Plan de Mejora Continua propuesto, la empresa podrá
4
contar con las herramientas necesarias para garantizar la operatividad del
volteador de vagones y la capacitación del personal operador del mismo, así
como también la medición de los resultados, lo que permitirá tomar las
decisiones correspondientes de forma oportuna.
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Objetivos Específicos
Justificación de la Investigación
5
los procedimientos que emplea la Gerencia de PHM presentan déficit en
cuanto a los ciclos de trabajo de estos equipos. Es por esto que se hace un
estudio profundo del mismo para analizar y estudiar cada movimiento de las
diferentes actividades que allí se involucran, debido a que el proceso
productivo no puede tener interrupciones por fallas de parte de las gerencias.
Es importante realizar esta investigación porque el sistema operativo de
los vagones tiene que ser más eficiente y para ello se debe efectuar un
seguimiento con respecto a las actividades que se hacen con estos vehículos
con el fin de que se pueda realizar un análisis y revisión de los planes de
producción y por ende traerá beneficios para la gerencia encargada del
volteo de los vagones al igual que la gerencia piloto que maneja a las demás
gerencias, ya que se minimizarán las demoras y deficiencias presentadas en
el proceso de volteo de vagones, lo que redundará en el cumplimiento de los
lapsos y metas de producción.
Por otro lado, los resultados de este estudio, servirán de guía para el
personal encargado del manejo del equipo denominado volteador de
vagones, así como para el departamento de mantenimiento, pues brindará la
información necesaria para la operación del mismo y garantizar su
disponibilidad.
6
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de la investigación
7
investigación se basó en una investigación descriptiva con modalidad de
campo y se tomó como muestra dos conos de trituración de la marca
Telsmith y un personal que labora en el sistema secundario. Dentro de las
conclusiones obtenidas, destaca la elaboración de un plan de mejoras que
consistió en la implementación de indicadores de gestión, un plan de
capacitación al personal, así como la aplicación del mantenimiento preventivo
que permitan controlar y garantizar el buen funcionamiento de los equipos
que intervienen en el proceso analizado.
Se relaciona con este proyecto, puesto que las propuestas de esos planes
que se reflejaron en ese trabajo de investigación lo hicieron de forma
congruente y específicas, tomándolo en cuenta y así realizar un análisis con
respecto a la metodología de trabajo que se contó allí, también se vinculó
algunos aspectos con respecto a las bases teóricas que forman parte del
sistema de la calidad.
Martínez, R. (2011) en su trabajo de grado titulado Desarrollo de un
sistema de mejoramiento continuo al servicio de mantenimiento de las áreas
verdes e infraestructura del parque la Llovizna ubicado en Ciudad Guayana
Estado Bolívar, tuvo como propósito aumentar el nivel de desempeño del
servicio mantenimiento de las áreas de la infraestructura del parque La
Llovizna. Las conclusiones indican que se implantó un sistema de mejora
continua, basado en las debilidades detectadas, lo cual permitió entre otras
ventajas, reducir costos, desperdicios, el índice de contaminación al medio
ambiente, tiempos de espera, aumentar los índices de satisfacción de los
clientes, aprovechando al máximo la capacidad intelectual de todos los
empleados, manteniéndolos al mismo tiempo motivados y comprometidos
con la empresa.
Se vincula a este trabajo, debido a que el sistema de mejoramiento
continuo que se utilizó fue de manera eficiente puesto que se contó con
herramientas de análisis adecuado que permitió la implementación de estos
sistemas de mejora continua tomándolo en cuenta para la elaboración del
8
proyecto y por consiguiente se observó indicadores que pueden ser de gran
utilidad.
Bases Teóricas
Mejora continua
9
Objetivos de la mejora continúa
10
- Involucra a todas las organización para solucionar constantemente los
problemas.
- Establece procesos de cambio y aprendizaje permanentes en la
empresa.
- Establece redes horizontales de actividades induciendo productos de
mejor precio, plazo y calidad.
- Se apoya en los equipos de trabajo para posibilitar la participación de
todos los integrantes de la organización.
11
también la cuota del mercado”. (p. 12). La mejora continua es un ejemplo de
calidad total y de competitividad, más que una extensión histórica de uno de
los principios de la gerencia científica establecida por Frederick Taylor que
afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado. La
administración de la calidad total requiere de un proceso constante que será
llamado mejoramiento continuo y competitividad donde la perfección nunca
se logra pero siempre se busca.
12
buen desempeño de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualquiera sea el
caso, la calidad es responsabilidad de la directiva.
13
análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma
más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones.
- Apoyo en la gestión.
- Feedback (retroalimentación) y revisión de los pasos en cada proceso.
- Claridad en la responsabilidad de cada acto realizado.
- Poder para el trabajador.
- Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada
proceso.
14
Generalmente se puede conseguir una mejora continua reduciendo la
complejidad y los puntos potenciales de fracaso, mejorando la comunicación
para proteger la calidad en un proceso.
15
- Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe
entre todos los miembros de la empresa.
- Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener
el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la
organización y a todo nivel.
- En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
- Hay que hacer inversiones importantes.
16
está ofreciendo. Las herramientas que se utilizan son las mismas que la fase
anterior (fase 3).
Análisis de las causas de desviación: Se identifican los factores que
pueden estar generando el problema. Para esta fase se usa las siguientes
herramientas: Tormenta de ideas, diagramas de causa efecto, histogramas,
diagrama de Pareto, diagrama de flujo y diagnóstico del proceso.
Diseño de la propuesta de mejora: Se establecen las acciones a
desarrollar para mejorar la situación actual. Las herramientas que se utilizan
para esta fase son: Investigación referencial (determinar la forma en que se
han resuelto problemas similares al nuestro), plan de mejora, rediseño de
procesos, análisis de problemas en potencia.
Establecimiento de la propuesta de mejora: Se ejecuta el plan de mejora
realizado evaluaciones continuas para analizar causas de variación y tomar
medidas correctivas y preventivas. Para esta fase se utiliza las siguientes
herramientas: Rediseño de procesos, plan de mejora, análisis de problemas
en potencia.
Implantación de mecanismos de aseguramiento de calidad en los
resultados: Se diseñan mecanismos para asegurar para aumentar la
probabilidad de que los logros obtenidos se mantengan en el futuro. Se utiliza
la siguiente herramienta: Estandarización de procesos.
La vida no es algo estático, sino más bien un proceso dinámico en
constante evolución, como parte de la naturaleza del universo y este criterio
se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones y sus actividades.
El esfuerzo de mejora continua es un ciclo interrumpido a través del cual
identificamos un área de mejora, planeamos cómo realizarla, la
implementamos, verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos,
ya sea para corregir desviaciones o para proponer otra meta más retadora.
Este ciclo permite la renovación, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de
responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un
mejor servicio o producto a nuestros clientes o usuarios.
17
Figura 1. Modelo de Mejora Continua. Tomado de: M, Eudorina (2009)
18
desarrollado durante la etapa anterior. Es cuando se va al escenario de los
hechos para aplicar las mejoras que se han pensado. Posteriormente, se
pasa a la etapa de Verificar y es aquí en donde se evalúa si esta nueva
solución o conjunto de mejoras realizadas en la etapa anterior han tenido el
resultado esperado y el rendimiento previsto. Por último, se encuentra la
etapa (Actuar), durante la cual se consolida las mejoras y estandariza todo el
proceso, en el caso de que se hubiera tenido éxito. Por el contrario, si no
estamos satisfechos con los resultados, no nos queda más remedio que
aprender la lección, formalizarlo, y volver a empezar el ciclo con la
experiencia del resultado obtenido en el último proceso de mejora.
19
estos, pasan a probarse y las soluciones que parecen funcionar se acaban
implementando y estandarizando, midiendo los resultados finales. Una vez
que se ha implementado el proceso mejorado debemos controlar,
monitorizar, documentar su rendimiento y su funcionamiento para comprobar
que la mejora se mantiene y es fiable. Después de llegar a esta etapa, el
ciclo comienza de nuevo y define nuevos problemas que puedan impedir una
mejora adicional.
De acuerdo con Moreno, G. (2010), lo importante de estos ciclos de
mejora, “es la llegada al último punto en ambos casos. Ese punto en donde el
ciclo comienza de nuevo y literalmente nunca para, por lo que se convierte
en parte del trabajo de cada persona”. (p. 32)
20
igualmente constante con el propósito y la dedicación. Hay que innovar para
el futuro, investigar y mejorar el diseño.
Adoptar la filosofía de la calidad: Aquí Deming se refiere al cambio del
mercado internacional provocado por el auge de la producción japonesa.
Invita a los norteamericanos o a productores de cualquier otro país a
abandonar la política de producción basada en los errores, defectos,
materiales no apropiados, trabajadores temerosos, gerentes no identificados
con la empresa, suciedad y vandalismo.
Dejar de depender de la inspección en masa: Se refiere a una inspección
tardía equivalente a la planificación de los defectos. Conduce al reproceso, la
reparación, la acumulación de partes o artículos defectuosos. La inspección
no cambia la calidad. Esta se encuentra en el proceso de producción el cual
debe mejorarse.
Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base de solo el precio.
Comprar sólo en base al precio termina en una baja calidad e incremento de
los costos. Al evaluar a los proveedores, será un error hacer solo en función
del precio. No se puede desligar el precio con la calidad. De esta manera la
relación con el proveedor será de largo pidiéndole la mejora continua.
Mejorar constante y continuamente el sistema de producción y servicio.
Cada producto debe ser trabajado y tratado como si fuese único. La calidad
comienza con la idea y se mantendrá en todas y cada una de las actividades
del proceso de producción y de ahí hasta el consumidor, buscando entender
el propósito, la forma y el uso del consumo. Los ensayos ayudaran a la
mejora continua del producto.
Implantar la formación de operarios y gerentes: Los directivos deben
aprender todo lo relacionado con la empresa. Desde los insumos hasta la
forma como el cliente acepta el producto. Se debe entrenar trabajando en
todos los procesos de producción. Igualmente los operarios deben tener
oportunidades constantes de formación buscando aprovechar sus
habilidades en la forma más adecuada en cada caso.
21
Adoptar e implantar el liderazgo. Deming hace una distinción clara entre el
supervisor y líder. La dirección no consiste en supervisar sino en liderar. El
líder debe conocer el trabajo a su cargo. Eliminar las barreras para que el
operario este orgulloso de su trabajo.
Desechar el miedo Para brindar lo mejor de sí no hay que tener miedo,
hay que sentirse seguro. Ello permite introducir conocimientos nuevos,
preguntar por lo que no se sabe, perder el miedo a equivocarse y a proponer
ideas de mejoras.
Derribar las barreras entre las áreas de la empresa. Hay que optimizar el
trabajo total por encima del trabajo de las áreas individuales. Desde el diseño
hasta las ventas, ello incluye el conocimiento del interés de los clientes.
Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para el trabajo. Con estos
lo que se consigue es que los trabajadores piensen que las mejoras solo
dependen de cada uno y no del conjunto, pueden generar frustraciones y
resentimientos.
Eliminar las metas numéricas para los trabajadores. Se trata de los cupos
de rendimientos por hora. Generalmente se establecen a partir de los
promedios. Puede evitar la mejora de la calidad y la productividad, ahoga la
satisfacción por el trabajo bien hecho.
Eliminar las barreras que limitan a la gente de su derecho a estar orgullosa
de su trabajo. Esto es válido tanto para los directivos como para los
operarios, el trabajador debe conocer que su trabajo está bien hecho y
sentirse orgulloso del mismo.
Estimular la educación y auto mejora de todos. Cada día debemos
preguntarnos sobre lo que hemos aprendido, deben estar abiertas las
oportunidades de educación y aprender por sí mismo.
Actuar para lograr la transformación. Los directivos deben conocer el
significado y alcances de los trece puntos anterior y actuar en consecuencia
para conseguir el cambio.
22
La Calidad Total
23
- Toma de decisiones de gestión, basada en datos y hechos objetivos
sobre gestión basada en la intuición y el dominio de la información.
24
- Eliminar las cuotas o estándares laborales y la dirección por objetivos o
metas numéricas.
- Desterrar las barreras que quitan a las personas el orgullo por el trabajo
bien hecho, trabajadores por hora, eliminar las clasificaciones anuales o
por méritos y la gestión por objetivos.
- Instituir una educación vigorosa y un programa de mejora personal.
- Poner a trabajar a todos en la organización para llevar a cabo la
transformación.
Política de la calidad
Sistema de Variables
25
modalidades diferentes, son conceptos clasificatorios que permiten ubicar a
los individuos en categorías o clases y son susceptibles de identificación y
medición”. (p. 28). La capacidad de poder medir, controlar o estudiar una
variable viene dado por el hecho de que ella varía, y esa variación se puede
observar, medir y estudiar. Por lo tanto, es importante, antes de iniciar una
investigación, que se sepa cuáles son las variables que se desean medir y la
manera en que se hará.
Cuadro 1.
Sistema de Variables
26
Definición de Términos Básicos
27
Indicador: datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso o de una actividad.
Índice de Capacidad de Proceso: índice que describe la capacidad de
un proceso en relación con la tolerancia especificada.
Mejora: cambio o progreso de una cosa que está en condición precaria
hacia un estado mejor.
Oportunidad de Mejora: diferencia detectada en la organización, entre
una situación real y una situación deseada. La oportunidad de mejora puede
afectar a un proceso, producto, servicio, recurso, sistema, habilidad,
competencia o área de la organización.
Plan de mejora: conjunto de medidas para mejorar los aspectos puestos
de manifiesto en el proceso de evaluación.
Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Proceso de Mejora: proceso sistemático de adecuación de la
organización a las nuevas y cambiantes necesidades y expectativas de
clientes y otras partes interesadas.
Productividad: es la relación del valor de bienes y servicios producidos
entre el valor de los recursos utilizados en un periodo determinado.
Satisfacción del Cliente: percepción del cliente sobre el grado en que
han cumplido sus requisitos.
Segmentar resultados: proceso por el cual se clasifican los resultados de
acuerdo con una determinada característica que sea de utilidad a la
empresa, con el fin de facilitar su interpretación.
Vagón: tipo de material rodante ferroviario autónomo que puede acoplarse
con otros para formar un tren y que no tiene tracción propia.
28
CAPÍTULO III
MARCO METODOLOGICO
Modalidad de investigación
Tipo de Investigación
De Campo
29
ocurrencia del fenómeno”. (p. 130). De allí que la presente investigación se
considere de campo, pues para la recolección de los datos y análisis de la
situación en estudio, se hizo necesario realizar visitas al área, permitiendo
observar de primera mano las características de la misma.
Aplicada
Procedimientos
Fase I: Diagnóstico.
30
del volteador de vagones y optimizar la habilidad y experticia de los
operadores de los equipos utilizados en el proceso de volteo de vagones.
31
Cuadro 2.
Operacionalización de las variables.
Diagnosticar la situación
actual del proceso de volteo - Diagrama Causa -
de vagones con la finalidad Efecto.
de identificar las causas que
afectan a la misma.
Identificar las fallas del - Registro de fallas.
Diseñar un plan volteador de vagones, a fin de - Diagrama de
de Mejora determinar las de mayor Pareto.
Continua en el impacto en las paradas del - Histogramas.
proceso de Volteo equipo y en la producción.
de vagones de la Formular un sistema de
- Eficacia
empresa C.V.G indicadores con el fin de
- Eficiencia
Ferrominera medir el desempeño de las - Efectividad
Orinoco, Puerto actividades que se realizan en
- Mantenimiento
Ordaz – Estado dicho proceso.
- Control
Bolívar.
Proponer el plan de mejora
continua del proceso de
- Recursos
volteo de vagones, en cuanto
- Medición
a sus ciclos de trabajo, con el
- Alcance
fin de promover la
- Tiempo
optimización de los procesos
que allí se realizan.
32
Población y Muestra
Población
Muestra
33
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
Revisión Documental
34
Observación Directa
Entrevista No Estructurada
Mejías (2012), expresa que “se refiere a las distintas técnicas que pueden
utilizarse con el fin de interpretar los datos obtenidos; de esta manera, se
35
puede contrastar las opiniones de los sectores involucrados en el estudio con
la teoría utilizada” (p. 24). Dentro de estos, se encuentran el análisis
cuantitativo y el cualitativo. El cuantitativo se refiere a la parte numérica de
los resultados, cuyos datos se presentaron en cuadros estadísticos y
gráficos. En cuanto al análisis cualitativo, es aquel que refiere a los aspectos
de calidad, valor o ponderación de un objeto, individuo, entidad o estado.
Para este tipo de análisis, se emplearon el diagrama de Ishikawa y el análisis
inferencial de los datos recabados.
Análisis Cualitativo
Análisis Cuantitativo
36
CAPITULO IV
RESULTADOS
37
Los Girders (viga tipo cajón) frontal y trasero conectan los dos (2) anillos
de extremo del volteador. Sobre estos girders están montados cuatro (4)
ganchos para sujeción del vagón durante la operación de vaciado del mismo,
son de accionamiento hidráulico equipados con cabezales del tipo breakaway
(con fusibles mecánicos) que ceden en el evento de una colisión con el
vagón. El girder frontal soporta “el blocking” o estructura fija de soporte del
vagón, durante la operación de vaciado del mismo. “El platen” o plataforma,
soporta el vagón y está equipada con dos (2) juegos de retardadores. El
platen o plataforma descansa sobre cuatro (4) celdas de carga ubicadas
sobre los anillos de extremo.
38
El volteador de vagones de PMH, (VV – 8000), está ubicado en el área de
trituración Primaria y constituye parte esencial en el proceso que cumple la
empresa, ya que se encarga de vaciar los vagones que contienen el mineral
de hierro y su trabajo es el eje de referencia en cuanto a la producción, la
cual se mide a través del número de vagones volteados por turno. Este es un
equipo que se puede definir como crítico, adicionando el hecho de que
presenta un tiempo de operación ininterrumpido superior a los veinte (20)
años. Actualmente, está experimentando deficiencias en su funcionamiento,
lo cual conlleva a un número considerable de fallas, siendo ésta una
situación indeseada para cada uno de los entes involucrados en la operación
y mantenimiento del mismo.
Este equipo se diseñó para trabajar a un ritmo de volteo de 60 vagones
por hora y actualmente cuenta con un promedio de 250 vagones por cada
jornada de trabajo, los cuales son procesados por fases de trituración y
llevados a las pilas de almacenamiento. Cuenta con un motor de 500 HP y
1082 RPM, aproximadamente, que se mantiene constante durante casi todo
su funcionamiento y lo hace girar 150°, por intermedio de un sistema de
reducción de velocidad, conformado por un reductor y una serie de
engranajes ubicados en los extremos Este y Oeste del Volteador
Cabe destacar que los procesos productivos de la empresa entran en la
categoría de modalidad continua, por lo que las operaciones son realizadas
en bloques sucesivos y los equipos asociadas a éstas, por lo general, operan
sin descanso. En este sentido, para conocer la situación actual del proceso
de volteo de vagones, se elaboró un Diagrama de Ishikawa, en el cual se
muestran las causas relacionadas con la maquinaria, mano de obra,
materiales, método, mantenimiento y medio ambiente, que influyen de alguna
manera en las fallas que se presentan en el sistema de volteo de vagones.
39
MAQUINARIA PERSONAL MATERIALES
Inexistencia de
Temperatura
Instrucción de trabajo Falta de personal
No se aplica la
estandarización No se aplica Mtto.
Deficiencias en el Preventivo Ruido
Mtto. correctivo
MEDIO
MÉTODO MANTENIMIENTO
AMBIENTE
40
Maquinaria
La maquinaria que interviene en el proceso de volteo de vagones,
presenta constantes fallas mecánicas y eléctricas, dentro de las que se
pueden mencionar las fallas en el sistema de frenos, descarrilamiento,
soltura de pernos, fusibles quemados, entre otras, que originan la
paralización del proceso productivo. Así mismo, se pudo observar que debido
a la antigüedad que presenta la maquinaria, esta está obsoleta y algunas de
sus piezas ya no pueden ser sustituidas, por lo que ya excedieron su vida
útil, presentando señales de desgaste. Esto, puede ser ocasionado por la
sobrecarga de materiales y trabajo a la que se ven expuestos los equipos, lo
que acelera las fallas en los mismos.
Personal
Se pudo conocer que el personal encargado del proceso de volteo de
vagones, presenta desmotivación, principalmente relacionados con los
beneficios salariales, lo que ha originado un ausentismo laboral en esta área.
Por otro lado, parte del personal no cuenta con la capacitación necesaria
para cumplir con las funciones asignadas, lo que genera retrasos en el
proceso. Esto, evidencia la falta de supervisión de las actividades realizadas
por los trabajadores.
Materiales
El material transportado hasta la trituradora, no es inspeccionado
debidamente, lo que origina atascamientos en los equipos, paralizando el
proceso productivo. Además, los retrasos que se presentan durante el
traslado del mineral procedente de las minas, originan demoras en la
recepción del mismo en los patios de la empresa. Por otro lado, se pudo
conocer que el Departamento de Mantenimiento cuenta con una cartera de
proveedores para los repuestos del volteador de vagones, sin embargo,
últimamente estos han incumplido con las solicitudes de materiales e
41
insumos necesarios para hacer las reparaciones y correcciones necesarias a
este equipo, lo que ha originado paradas no programadas que afectan la
producción.
Método
En cuanto al método, cabe resaltar que PMH, no cuenta con una
documentación adecuada sobre los procedimientos que se realizan en el
proceso de volteo de vagones, por lo que el personal no cuenta con una guía
que le permita consultar ante una duda sobre sus actividades asignadas. De
igual forma, no existen instrucciones de trabajo, que le indiquen al personal
operador los requerimientos para ejecutar el proceso de forma eficiente, lo
que ha generado que se ejecuten actividades y/o pasos innecesarios, que
representan retraso durante el mismo.
Mantenimiento
El Departamento de Mantenimiento no cuenta con las herramientas y
materiales adecuados para la aplicación del mantenimiento a los equipos del
sistema de volteo de vagones, por lo que estos deben permanecer en
paradas no programadas. En cuanto al mantenimiento correctivo, este no se
ejecuta oportunamente por la falta de piezas y repuestos, mientras que las
acciones de mantenimiento preventivo no se aplican adecuadamente, debido
a la falta de personal especializado, lo que genera paralización de los
equipos y retraso en el proceso.
Medio Ambiente
Las actividades propias del sistema de volteo, genera una serie de
factores ambientales que afectan al proceso, dentro de los que se
encuentran la humedad excesiva, debido a la ubicación de los equipos, el
levantamiento de polvo, por el material transportado; el ruido generado por la
misma maquinaria y la alta temperatura que se genera en el área. Esto
42
influye en el desenvolvimiento del personal, lo que trae como consecuencia
la fatiga del mismo y el retraso en el volteo de vagones, por las pausas
tomadas por los trabajadores para reponerse.
De lo anterior, se infiere que el proceso de volteo de vagones ejecutado en
PMH, se ve afectado por diversas causas, las cuales tienen un impacto
importante en el mismo, pues originan la paralización del volteador de
vagones, equipo indispensable para que este procedimiento se pueda
realizar de forma efectiva y oportuna.
43
Cuadro 3.
Registro de fallas Agosto/Octubre 2015
HISTORIAL DE FALLAS
VOLTEADOR DE VAGONES (W – 8000)
Tipo de Falla Fecha Hora Inicio Hora final Tiempo (Min) Turno Descripción
M 03-8-15 8:25 8:37 12 II Colocando pernos en plancha de impacto
E 05-8-15 0:35 0:58 23 I Falla en el switch del contrapeso lado oeste
M 05-8-15 8:42 9:00 18 II Soldando plancha de los switches de alineación
M 07-8-15 13:45 13:55 10 II Lavando gancho lado oeste
E 8-8-15 17:00 17:20 20 III Interruptor de secuencia 1ª roto
E 8-8-15 19:10 19:20 10 III Probando interruptor 1ª del volteador
M 10-8-15 8:57 9:05 8 II Falla de presión de aire
I 11-8-15 10:38 10:50 12 II Falla en interruptor CD
M 13-8-15 14:40 15:00 20 II Sacando plancha de pecho superior
M 14-8-15 7:43 7:53 10 II Por presión de aire
M 16-8-15 7:50 7:54 4 II Chequeando zapata del Dumper
44
44
Cuadro 3.
Continuación
HISTORIAL DE FALLAS
VOLTEADOR DE VAGONES (W – 8000)
Tiempo
Tipo de Falla Fecha Hora Inicio Hora final Turno Descripción
(Min)
M 9-9-15 7:12 7:16 4 II Chequeando rueda Sur-Oeste trancada
M 9-9-15 8:15 8:26 11 II Chequeando rueda Sur-Oeste trancada
I 11-9-15 13:38 14:06 28 II Falla en el interruptor de salida
M 12-9-15 0:20 0:35 15 I Conjunto de ruedas del lado Sur-Oeste
M 14-9-15 19:55 20:40 45 III Gancho Sur-Este del W8000 Roto
M 15-9-15 8:50 8:58 8 II Ajustando PINT en volteador de vagones
M 17-9-15 4:00 5:20 80 I Reparando gancho Nor-Oeste roto
M 17-9-15 19:12 20:59 107 III Tensor largo del gancho Nor-Oeste roto
M 18-9-15 4:17 7:00 173 I Cambiando gancho Sur-Este, reparando horquilla
M 18-9-15 7:00 12:00 300 II Cambiando gancho Sur-Este, reparando horquilla
M 20-9-15 17:45 18:12 47 III Cambio de tensor del gancho Sur-Este dañado
45
45
Cuadro 3.
Continuación
HISTORIAL DE FALLAS
VOLTEADOR DE VAGONES (W – 8000)
Tiempo
Tipo de Falla Fecha Hora Inicio Hora final Turno Descripción
(Min)
E 2-10-15 6:00 7:00 60 I Falla en Switch de extralimite FORWARD CD
I 3-10-15 23:00 23:23 23 I Falla en el Switch (3.L.S) de vagones vacíos
I 3-10-15 23:27 0:00 33 I Falla en el Switch (3.L.S) de vagones vacíos
I 3-10-15 0:32 1:08 36 I Falla en el Switch (3.L.S) de vagones vacíos
M 5-10-15 10:45 10:57 12 II Falta de presión de aire
M 5-10-15 8:20 8:30 10 II Falta de presión de aire
I 5-10-15 11:55 12:15 20 II Falla en Switch 3LS
I 6-10-15 12:03 12:20 17 II Switches HL y 1ª fuera de secuencia
I 7-10-15 5:34 5:48 14 I Falla en el interruptor de extralimite
E 8-10-15 23:42 1:14 92 I Falla en el interruptor 3LS (fuera de secuencia)
46
46
Cuadro 3.
Continuación
HISTORIAL DE FALLAS
VOLTEADOR DE VAGONES (W – 8000)
Tiempo
Tipo de Falla Fecha Hora Inicio Hora final Turno Descripción
(Min)
M 29-10-15 14:15 14:25 10 II Metiendo pernos en plancha central
I 29-10-15 15:56 16:07 11 III Falla en UV
M 29-10-15 17:11 17:16 5 III Falta de presión de aire
Fuente: Superintendencia de Operaciones.
Leyenda:
Tipo de Falla
47
M= Mecánica
E= Eléctrica
I= Instrumentación
Turno:
I= 1er turno (11pm/7am)
II= 2do turno (7am/3pm)
III= 3er turno (3pm/11pm)
47
En el cuadro anterior, se pueden observar las fallas, tanto mecánicas,
como eléctricas y de instrumentación que presentó el volteador de vagones,
en el periodo de Agosto/Octubre del año 2015. A continuación, se presenta
un resumen por cada tipo de falla identificada en el periodo antes
mencionado.
Cuadro 4.
Resumen de fallas
45 120,00%
40
100,00%
35
30 80,00%
25
60,00%
20
15 40,00%
10
20,00%
5
Tipo de Falla
0 0,00%
%Acumulado
M I E
48
Se observa en el diagrama anterior que, las fallas mecánicas fueron las
de mayor impacto en las paradas que presentó el volteador de vagones
durante el lapso analizado, siendo las eléctricas las de menor frecuencia en
el mismo. De esto, se entiende que el equipo viene operando con una
importante serie de desperfectos, que originan retrasos en el cumplimiento
de los objetivos de producción de la planta.
Así mismo, se evidencia que las fallas mecánicas representaron el
52,56% de las fallas totales, mientras que el 47,44% restante, pertenecen a
los otros dos tipos, como son de instrumentación y eléctrica. Es decir que,
una sola categoría de fallas obtuvo el mayor porcentaje estas, de las cuales
la rotura del tornillo de la horquilla y gancho Sur-este presentaron el mayor
tiempo de parada, con un total de 309 minutos, lo que representa un total de
5:15 horas.
Luego de identificadas las fallas más frecuentes del equipo, se procedió
a elaborar un Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF), en el que se
analizan los modos, causas y efectos que ocasionan las fallas mecánicas,
por las de mayor impacto. Vale destacar que los índices de ocurrencia (O),
severidad (S) y detección (D) fueron suministrados por el personal encargado
del mantenimiento de este equipo. En este sentido, la ocurrencia se refiere a
la frecuencia con que se presentó la falla durante el lapso de estudio,
mientras que la severidad indica el impacto que esta ocasiona en la
producción y la detección es la probabilidad de que la falla sea detectada a
través de los controles establecidos. En cuanto al índice de probabilidad de
riesgo (IPR), este valor señala el grado de posibilidad de que la falla vuelva a
ocurrir, el cual se obtiene al multiplicar los índices de ocurrencia, severidad y
detección.
49
Cuadro 5. AMEF de las fallas mecánicas
Suciedad
Válvulas de No hay control
No circula el aire 4 7 2 56
bloqueo tapadas actual
Vida útil
Falta de
Neumático compresión Válvula anti Aislamiento
No hay control
de aire retorno dañada Corrosión Fuga de aire 1 8 10 80
actual
Oxidación
Válvulas Humedad No hay control
Aire deficiente 1 8 10 80
oxidadas Vida útil actual
50
Se puede observar que las fallas presentadas en las válvulas,
ocasionadas por el aislamiento, corrosión y oxidación, obtuvieron el mayor
índice de probabilidad de riesgo (IPR), con un puntaje de 80. Cabe destacar
que para estas, no existe control aplicado, de allí que sea alta la probabilidad
de que vuelvan a ocurrir.
A modo de resumen, se puede decir que las fallas del volteador de
vagones de mayor impacto en las paradas del equipo y en la producción, son
las fallas mecánicas, en especial aquellas que se presentan en el sistema
motor y neumático, las cuales afectan en gran medida el funcionamiento del
volteador.
Sistema de indicadores
Cuadro 6.
Cumplimiento de las órdenes de mantenimiento
Nombre del Indicador: Cumplimiento de las Responsable:
órdenes de mantenimiento Gerencia de Mantenimiento
Objetivo: Determina porcentaje de cumplimiento de las órdenes de trabajo de
mantenimiento emitidas.
Fórmula: Leyenda:
OTC= Órdenes de Trabajo
(N° OTC/N° OTR)x100% Completadas
OTR= Órdenes de Trabajo Recibidas
51
Niveles de referencia:
Nivel Razón
90-100
89-60
<60
Frecuencia: Mensual
Cuadro 7.
Impacto del mantenimiento en la producción
Nivel Razón
90-100
89-60
<60
Frecuencia: Mensual
52
Cuadro 8.
Disponibilidad del equipo
Responsable:
Nombre del Indicador: Disponibilidad del equipo
Gerencia de Mantenimiento
Objetivo: Identifica el tiempo de parada del equipo
Fórmula: Leyenda:
HTP= Horas totales en parada
(HTP/HTS)x100% HTS= Horas totales en servicio
Niveles de referencia:
Nivel Razón
90-100
89-60
<60
Frecuencia: Mensual
Cuadro 9.
Cumplimiento del Tiempo planificado
Nombre del Indicador: Cumplimiento del Tiempo Responsable:
planificado Gerencia de Mantenimiento
Objetivo: Calcula el porcentaje de horas invertidas en la reparación de equipos, contra
las horas programadas.
Fórmula: Leyenda:
HRR= Horas reales de reparación
(HRR/HRP)x100% HRP= Horas de reparación programadas
Niveles de referencia:
Nivel Razón
90-100
89-60
<60
Frecuencia: Mensual
53
El resultado de este indicador, determinará el porcentaje del tiempo
invertido en las acciones de mantenimiento del volteador de vagones,
señalando si la gestión es eficiente o no. Así mismo, la empresa podrá
determinar si el personal encargado del mantenimiento emplea
eficientemente el tiempo programado para las actividades.
Cuadro 10.
Recurso humano utilizado en el mantenimiento
Nivel Razón
90-100
89-60
<60
Frecuencia: Mensual
54
Cuadro 11.
Uso de repuestos
Responsable:
Nombre del Indicador: Uso de repuestos
Gerencia de Mantenimiento
Objetivo: Establece el índice de uso de los repuestos para los equipos, existentes en el
inventario.
Fórmula: Leyenda:
Nivel Razón
90-100
89-60
<60
Frecuencia: Mensual
Cuadro 12.
Resumen de indicadores
Niveles (%)
Ítem Tipo de Indicador Frecuencia
Bajo control Alerta Critico
Cumplimiento de las
55
Cuadro 12. (Cont.)
Niveles (%)
Ítem Tipo de Indicador Frecuencia
Bajo Control Alerta Critico
Disponibilidad del
3 Mensual 90-100 89-60 <60
equipo
Cumplimiento del
4 Mensual 90-100 89-60 <60
Tiempo planificado
Recurso humano
5 utilizado en el Mensual 90-100 89-60 <60
mantenimiento
6 Uso de repuestos Mensual 90-100 89-60 <60
56
Cuadro 13.
Plan de mejora continua.
57
Cuadro 14.
Plan de mantenimiento para el volteador de vagones
Limpia contactos
1 inspector planificador; - Guantes.
Limpiar circuitos y Líquido dieléctrico
Cada 10 días 1 supervisor; - Casco
red eléctrica 8 Trapos
1 técnico; - Botas
58
Pinzas
1 mecánico - Lentes
Terminales
- Guantes.
1 inspector planificador; Destornillador
Inspeccionar pernos Cada 70 días - Casco
1 supervisor; 3 Desengrasante
- Botas
1 mecánico Trapos
- Lentes
Destornillador
- Guantes.
Limpiar pernos con 1 inspector planificador; Desengrasante
Cada 70 días - Casco
un escoreador 1 supervisor; 3 Trapos
- Botas
1 mecánico Escoreador
- Lentes
cepillo
58
Cuadro 11. (Cont.)
Destornillador - Guantes.
Inspeccionar gomas 1 inspector planificador;
Trimestral Desengrasante - Casco
de amortiguación 1 supervisor; 4
Trapos - Botas
1 mecánico
Gomas de repuesto - Lentes
59
Capacitación para el personal encargado de operar el volteador de
vagones
Cuadro 15.
Plan de capacitación para el operador del volteador de vagones.
60
Cuadro 15. (Cont.)
Fecha Duración Tema Contenido Objetivo
- Puntos donde debe
detenerse el
Identificar las zonas
equipo.
en las que el equipo
Marzo Marcas de - Alineación de la
3 semana debe detenerse para
2016 referencia cabeza del
poder operar de
empujador.
forma adecuada.
- Zonas de
emergencia
- Componentes del
picador de
Que el operador
Abril Picador de vagones
2 semanas domine el avance de
2016 vagones - Función del
la locomotora
picador de
vagones.
61
Así mismo, se pueden observar parte de los elementos que se encuentran en
la misma.
Esta información, permitirá a los operadores identificar los controles de
mando dentro de la cabina y los medios de comunicación con todo el
proceso, incluyendo el del empujador de vagones.
62
En las figuras 7 y 8, se presenta la información sobre las pruebas iniciales
que se deben aplicar antes de iniciar las operaciones del empujador y
volteador de vagones, así como la forma de arranque de la bomba de aceite.
63
PRÁCTICA DE TRABAJO SEGURO
A. PROPÓSITO
Establecer los pasos a seguir para la operación del volteador de
vagones, cumpliendo con las normas de Salud y Seguridad Industrial.
B. ALCANCE
Aplica a todo el personal de la Superintendencia de Operaciones de la
Gerencia de Procesamiento de Mineral de Hierro.
C. REFERENCIAS
C.1. REACTIVOS, MATERIALES Y PATRONES: N/A
C.2. MANUALES: N/A
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PRÁCTICA DE TRABAJO SEGURO
G. PASOS A SEGUIR
1. Recepción y verificación de información para el volteo.
1.1. Al recibir el turno de trabajo, se obtiene por parte del operario
saliente, información actualizada del sistema, tales como:
condiciones del equipo, cantidad de vagones volteados y sector
para donde se está volteando.
1.2. Al tomar posición de los controles de mando:
- Procede a verificar toda la información suministrada por el
operario saliente.
- El ayudante de manejo de mineral procede a verificar la presión
de los gatos hidráulicos.
- El operario de sistemas de producción, debe observar mediante
un indicador cuál de las bombas está en funcionamiento (B1 o
B2).
- Verificar que el alimentador de oruga (FD-8000) esté en
funcionamiento.
1.3. El operario de sistemas de producción, después de haber
cumplido con el paso anterior, se comunica con el conductor de
ferrocarril para que comience la actividad de empujar vagones,
e inspecciona mediante el monitor que el empujador de vagón
(FD-8001) haga contacto con la charnela del vagón, para
hacerlo llegar al Dumper o Volteador de Vagones.
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PRÁCTICA DE TRABAJO SEGURO
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PRÁCTICA DE TRABAJO SEGURO
3.2. Asegúrese que el vagón haga contacto con las zapatas de los
frenos; de no ser así, le comunica al operario de sistemas de
producción.
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K. Anexos: N/A.
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72
CONCLUSIONES
73
indicadores permitirán a la empresa monitorear el resultado de las acciones
dirigidas a la preservación y funcionamiento del equipo.
Se propuso un plan de mejoras, fundamentado en las debilidades
detectadas, en el cual se describen las necesidades, medidas propuestas,
objetivo, recursos y tiempo de aplicación, entre estas medidas, destaca la
aplicación del plan de mantenimiento preventivo, el entrenamiento del
personal para atender las necesidades del equipo, y la elaboración de la
práctica de trabajo seguro.
74
RECOMENDACIONES
75
REFERENCIAS
76
Industrial 321, en Puerto Ordaz- Estado Bolívar. Instituto Universitario
Politécnico Santiago Mariño, Extensión Puerto Ordaz.
Moreno, G. (2010). Propuesta de un plan estratégico para el establecimiento
de objetivos estratégicos de una nueva empresa. UDO, Sede Maturín.
Narváez, R. (2007). Filosofía de Gestión Organizacional. Universidad
Francisco de Miranda.
Perdomo, M. (2011). Herramientas para el mejoramiento continuo. Editorial
Brujas; Argentina.
Rengifo, A. (2011). Estandarización de los tiempos del sistema de manejo de
mineral en la planta de concentración de mineral de C.V.G Ferrominera
Orinoco C.A, ubicada en Ciudad Piar, Estado Bolívar, Universidad de
Oriente, Núcleo Bolívar.
Sabino, C. (2008). Introducción a la metodología de investigación. (6° Ed.).
Madrid: Editorial Ariel.
Salomón, L. (2012). Actualización de las funciones, límites de
responsabilidad, clases de costos y equipos principales de los centros
de costos pertenecientes a la Gerencia de Ferrocarril de C.V.G
Ferrominera Orinoco C.A. Universidad Nacional Experimental Guayana,
Puerto Ordaz.
Sánchez, S. (2012). Los métodos de la calidad total. Editorial Díaz de Santos.
España.
Solórzano (2009). Herramientas para elaborar tesis e investigaciones.
Editorial PAX. México.
Tamayo y Tamayo (2001). Metodología formal de la investigación científica.
Limusa Noriega Editores. México.
Toussaint, A. (2015). Gestión de la producción. Editorial Díaz de Santos;
España.
Villafranca, P.(2009) Introducción a la metodología de investigación.
Universidad Central de Venezuela; Caracas.
77
Jesús Ventura Barroso Reyes
INFORMACIÓN PERSONAL
Nombres: Jesús Ventura Apellidos: Barroso Reyes
CI: 21.247.569 Nacionalidad: Venezolano
Sexo: Masculino Edad: 24 Años
Teléfonos: (0424) 9208866 Estado Civil: Soltero
Dirección: Urb. Villa Central, Edif. 49, Apto A-4, Puerto Ordaz – Edo. Bolívar
FORMACIÓN ACADÉMICA
INSTITUTO LOCALIDAD TITULO OBTENIDO
L.B “Oscar Luis Perfetti” Puerto Ordaz-Edo. Bolívar Bachiller en Ciencias
I.U.P “Santiago Mariño” Puerto Ordaz-Edo Bolívar --------------
CURSOS REALIZADOS
CURSO INSTITUTO DURACIÓN
Supervisor de Higiene y IMTERHUM 6 Meses
Seguridad Industrial
EXPERIENCIA LABORAL
Pasantía Regular en CVG (Corporación Venezolana de Guayana) Ferrominera Orinoco
C.A”. Periodo: Junio-Septiembre 2015
TRABAJO DE CAMPO
Pasantías Regulares. Actualización de las Descripciones de Cargos en los Departamentos
Pertenecientes a la Gerencia de Transporte de la empresa CVG Ferrominera Orinoco, Ubicada en
Puerto Ordaz – Estado Bolívar
78