Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.

02, Juli 2017

PENGARUH KEPRIBADIAN PROAKTIF PADA

KREATIVITAS KARYAWAN DENGAN KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL DAN AUTONOMI KERJA
SEBAGAI VARIABEL PEMODERASI

Mona Satria Mustika

Fakultas Ekonomi dan Bisnis - Universitas Dharma Andalas
Jl. Sawahan No.103A, Simpang Haru, Kota Padang, Sumatera Barat 25171
monasatria45@gmail.com

ABSTRACT

This research aims to examine the effect of proactive personality on employee creativity, as well as to examine the
moderating effect of transformational leadership and job autonomy As much as 212 questionnaire were distibuted to
excecutive class students of Magister Management of Gadjah Mada University (MM UGM) on campus of Yogyakarta dan
Jakarta. The questionnaire returned as many as 181, but only 140 questionnaires can be processed. The result of research
show that proactive personality has a positive effect on employee creativity. Transformational leadership does not
significantly moderate the positive effect of proactive personality on creativity. And then, job autonomy reinforce the positive
influence of proactive personality on employee creativity. Implication of theory and practice of management are discussed in
this study.

Keywords: Proactive personality, employee creativity, transformational leadership, job autonomy, moderated regression
analysis.

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh kepribadian proaktif terhadap kreativitas karyawan serta menguji efek
pemoderasi kepemimpinan transformasional dan autonomi kerja. Sebanyak 212 kuesioner disebarkan kepada mahasiswa
kelas eksekutif Magister Manajemen Universitas Gadjah Mada (MM UGM) di kampus Yogyakarta dan Jakarta. Kuesioner
yang kembali sebanyak 181, namun hanya 140 kuesioner yang dapat diolah. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
kepribadian proaktif berpengaruh positif pada kreativitas karyawan. Kepemimpinan transformasional tidak signifikan
memoderasi pengaruh positif kepribadian proaktif pada kreativitas. Selanjutnya, autonomi kerja memperkuat pengaruh
positif kepribadian proaktif pada kreativitas karyawan. Implikasi untuk teori dan praktek manajemen juga dibahas dalam
penelitian ini.

Kata kunci : Kepribadian proaktif, kreativitas karyawan, kepemimpinan transformasional, autonomi kerja, moderated
regression analysis.

Informatics and Business Institute Darmajaya 126 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli 2017

1. PENDAHULUAN kreativitas di tempat kerja, perlu diteliti

karakteristik individu yang menghasilkan
Kreativitas menjadi topik yang “hangat”
kreativitas kerja.
dan agenda penting dalam dua dekade
terakhir (Jaussi & Dionne 2003; Joo, Hubungan antara kepribadian dan
McLean, & Yang 2013). Kreativitas kreativitas telah dibahas dalam beberapa
karyawan menjadi penting karena literatur (seperti George & Zhou 2001;
merupakan starting point atau permulaan Oldham & Cummings 1996). Kebanyakan
inovasi (Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & penelitian kreativitas menggunakan
Herron 1996; Amabile 1997). Ketika variabel kepribadian seperti Creative
karyawan menampilkan kinerja kreatif, ia Personality Scale (CPS) atau menggunakan
menyarankan ide baru dan berguna bagi salah satu dari Big Five Factor yaitu openness
organisasi yang menjadi prasyarat untuk to experience (Shalley et al 2004). Namun
pengembangan dan pengimplementasian masih sedikit penelitian yang menyelidiki
selanjutnya (Amabile et al 1996). bagaimana kepribadian proaktif
mempengaruhi kreativitas karyawan (Kim,
Kreativitas karyawan dipengaruhi oleh
Hon, & Lee 2010). Penelitian terdahulu
dua faktor, yaitu internal dan eksternal.
mengenai pengaruh kepribadian proaktif
Faktor internal berasal dari dalam diri
pada kreativitas karyawan dilakukan oleh
karyawan seperti kepribadian dan gaya
Kim, Hon, & Crant (2009) dan Kim et al
kognitif (Oldham & Cummings 1996;
(2010). Penelitian tersebut mendukung
Shalley, Zhou, & Oldham 2004). Sementara
gagasan bahwa kepribadian proaktif
faktor eksternal berasal dari pengaruh luar
berpengaruh positif terhadap kreativitas
berupa karakteristik kontekstual seperti
karyawan. Karena penelitian mengenai
dukungan pemimpin, dukungan rekan
peran kepribadian proaktif masih jarang,
kerja dan karakteristik pekerjaan (Oldham
dibutuhkan penelitian lebih lanjut untuk
& Cummings 1996; Tierney, Farmer, &
memperoleh sebuah dukungan yang
Graen 1999; Shin & Zhou 2003).
kokoh (Kim et al 2010).
Meneliti tentang pengaruh kepribadian
Walaupun Kim et al (2009) menetapkan
pada kreativitas penting dilakukan karena
secara umum pengaruh kepribadian
setiap individu memiliki potensi yang
proaktif pada kreativitas karyawan,
berbeda untuk menghasilkan kreativitas
terdapat isu penting yang belum banyak
(Baron & Harrington 1981; Martindale,
dibahas. Literatur kreativitas memberikan
1989 dalam Zhou & Shalley 2003). Oleh
sedikit perhatian untuk menguji
karena itu, agar dapat mengembangkan

Informatics and Business Institute Darmajaya 127 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli 2017

bagaimana faktor situasional Organisasi saat ini membutuhkan

mempengaruhi hubungan kepribadian pemimpin yang lebih adaptif dan fleksibel
proaktif dan kreativitas karyawan (Kim et karena dihadapkan pada perubahan
al 2010). Penting bagi penelitian lingkungan yang sangat cepat (Bass,
selanjutnya untuk mempertimbangkan Avolio, Jung & Berson 2003). Oleh karena
faktor situasional untuk kepribadian itu, gaya kepemimpinan transformasional
proaktif karena manfaat merekrut individu dipilih menjadi variabel pemoderasi
dengan kepribadian proaktif tergantung karena lebih efektif dalam menanggapi
pada konteks organisasi dan karakteristik perubahan (Bass, 1999). Selain itu,
pekerjaan (Campbell 2000; Crant 2000). kepemimpinan transformasional juga
terbukti lebih efektif (dibandingkan
Menurut teori trait activation yang
kepemimpinan transaksional) dalam
dikemukakan oleh Tett dan Burnett (2003),
mempengaruhi dan mendorong karyawan
aktivasi sifat adalah proses dimana
untuk menghasilkan kreativitas (Herrmann
individu mengekspresikan sifat yang
& Felfe, 2013).
dimiliki ketika dipadukan dengan isyarat
situasional yang relevan dengan sifat Selain kepemimpinan, Tett dan Burnett
tersebut. Tett dan Burnet (2003) (2003) mengatakan bahwa karakteristik
menyebutkan sumber dari isyarat atau tugas seperti autonomi kerja merupakan
situasi yang relevan berasal dari salah satu sumber isyarat yang relevan
karakteristik tugas (seperti prosedural, bagi kepribadian. Autonomi kerja
autonomi kerja), sosial (seperti kebutuhan memungkinkan karyawan lebih fleksibel
dan harapan supervisor), dan organisasi dalam membuat keputusan tanpa
(seperti iklim dan budaya organisasional). menunggu perintah rinci dari atasan atau
Penelitian sebelumnya menyarankan mengikuti prosedur kerja (Hackman &
bahwa gaya kepemimpinan merupakan Oldham 1976).
variabel kontekstual yang diduga dapat
Autonomi kerja memiliki peran penting
mengaktifkan kepribadian proaktif
dalam mendorong kreativitas karena
berkaitan dengan kreativitas (Kim et al
memberikan kebebasan pada karyawan
2010). Penting untuk menyelidiki peran
tentang bagaimana merencanakan dan
pemoderasian gaya kepemimpinan dalam
melaksanakan pekerjaan sehingga
mempengaruhi hubungan antara
meningkatkan motivasi intrinsik dan
kepribadian proaktif dan kreativitas.
perasaan memiliki pekerjaan tersebut
(Amabile 1998; Shalley & Gilson 2004).

Informatics and Business Institute Darmajaya 128 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli 2017

Dalam kondisi kerja yang memberikan produk, ide, atau prosedur yang
ruang gerak dan keleluasaan untuk memenuhi dua kondisi yaitu (1) baru atau
mengambil keputusan mengenai cara kerja orisinil dan (2) berguna bagi organisasi.
terbaik, karyawan proaktif akan lebih Selanjutnya, Zhou dan George (2001)
efektif mencari dan memanfaatkan peluang mengungkapkan bahwa kreativitas adalah
yang ada serta membawa perubahan yang menghasilkan ide baru, berpotensi dan
bermakna. berharga mengenai produk, pelayanan,
metode, dan proses administratif.
Autonomi kerja sebagai variabel
pemoderasi telah diteliti oleh Fuller, Hester Pada penelitian ini, kreativitas
& Cox (2010). Penelitian tersebut meneliti didefinisikan sebagai menghasilkan ide
peran autonomi kerja dalam memoderasi tentang produk, layanan, praktek, proses,
pengaruh kepribadian proaktif pada dan prosedur yang baru, berguna serta
kinerja pekerjaan. Berbeda dari penelitian sesuai dengan permasalahan organisasi
sebelumnya, penelitian kali ini (Oldham & Cummins 1996; Shalley et al
menggunakan kreativitas karyawan 2004; Zhou & George 2001; Zhou & Shalley
sebagai hasil. Hal ini senada dengan 2003). Definisi ini meliputi solusi kreatif
usulan penelitian terdahulu yang pada permasalahan bisnis, strategi bisnis
mengharapkan agar penelitian selanjutnya kreatif, atau perubahan kreatif pada proses
melihat peran pemoderasian autonomi kerja (Zhou & Shalley 2003).
kerja pada hasil yang lain (Fuller et al 2010),
Hal penting untuk diperhatikan ketika
seperti kreativitas karyawan.
membahas tentang kreativitas adalah
2. KAJIAN TEORI DAN HIPOTESIS membedakan antara kreativitas dan
inovasi. Dua konstruk ini sangat berkaitan
Kreativitas Karyawan
namun tidak dapat dipertukarkan (Joo,

Terdapat beberapa pengertian kreativitas. McLean & Yang 2013). Kreativitas

Woodman, Sawyer dan Griffin (1993) merupakan titik permulaan atau prasyarat

mendefinisikan kreativitas sebagai untuk inovasi. Dapat dikatakan bahwa

menciptakan sesuatu yang bernilai, produk inovasi tidak akan terwujud jika salah satu

baru yang berguna, layanan, ide, prosedur, elemen pentingnnya (kreativitas) tidak

atau proses oleh individu yang bekerja muncul (Shalley et al 2004). Jadi, kreativitas

dalam organisasi sosial yang kompleks. merupakan “benih” dari inovasi (Amabile

Oldham dan Cummings (1996) et al 1996; Joo et al 2013). Kreativitas

mendefinisikan kinerja kreatif sebagai individual dipengaruhi oleh faktor

Informatics and Business Institute Darmajaya 129 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli 2017

internal, faktor eksternal serta interaksi Chan, 2006). Ada individu yang memiliki
antara faktor internal dan faktor eksternal kecenderungan untuk menampilkan sikap
(Shalley et al 2004). proaktif namun ada juga individu yang
cenderung pasif, tidak memiliki keinginan
a. Faktor internal
kuat untuk berkontribusi membuat
Individu dengan kepribadian tertentu
perubahan dalam organisasinya. Bateman
memiliki potensi yang lebih besar untuk
dan Crant (1993) mendefinisikan bentuk
menghasilkan kreativitas.
dasar dari kepribadian proaktif sebagai

b. Faktor eksternal salah satu yang relatif tidak dibatasi oleh

Sejumlah penelitian telah menunjukkan kekuatan situasional dan mempengaruhi

bahwa kinerja kreatif tidak hanya perubahan lingkungan. Individu proaktif

merupakan fungsi individu tetapi juga mampu mengidentifikasi peluang untuk

lingkungan dimana ia bekerja (Amabile et perubahan dan pertumbuhan serta

al 1996). Contoh faktor eksternal seperti bertindak atas peluang-peluang tersebut,

autonomi (Oldham & Cummings 1996), memperlihatkan inisiatif, dan gigih sampai

kepemimpinan (Oldham & Cummings perubahan berarti terjadi (Bateman & Crant

1996; Tierney et al 1999; Shin & Zhou 2003). 1993; Crant 2000).

Bukti empiris dari penelitian sebelumnya

c. Interaksi faktor internal dan eksternal
memperlihatkan bahwa kepribadian
Menurut pandangan interaksional yang
proaktif merupakan konstruk
dikemukakan oleh Woodman et al
unidimensional yang positif berkaitan
(1993), kreativitas merupakan fenomena
dengan berbagai hasil, baik individual
pada tingkat individu yang dapat
maupun organisasional (Crant 1995).
dipengaruhi oleh watak dan variabel
Kepribadian memiliki pengaruh positif
situasi. Menyelidiki interaksi antara watak
pada kepuasan kerja, komitmen (Chan
individu dan faktor kontekstual dapat
2006), kinerja pekerjaan (Chan 2006; Crant
memprediksi kreativitas dengan lebih baik.
1995; Seibert, Crant, & Kraimer, 1999),
Kepribadian Proaktif kesuksesan karir (Converse, Pathak,
Haddock, Gotlib, & Merbedone 2012),
Individu berbeda dalam
perilaku kewarganegaraan (Seibert et al
kecenderungannya untuk mengambil
1999), inovasi (Seibert , Kraimer, & Crant
tindakan atau berperilaku proaktif dalam
2001), dan kreativitas (Kim et al 2009; Kim
upaya mempengaruhi lingkungan dan
et al 2010; Fuller & Marler 2009).
situasi disekitar (Bateman & Crant, 1993;

Informatics and Business Institute Darmajaya 130 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli 2017

Kepemimpinan Transformasional menampilkan antusiasme dan optimisme

(Bass, 1985 dalam Boerner et al 2007).
Bass (1990) mendefinisikan kepemimpinan
transformasional sebagai kepemimpinan c. Stimulasi intelektual (intellectual
yang memperluas dan meningkatkan stimulation).
kepentingan karyawan, menghasilkan Pemimpin memotivasi upaya karyawan
kesadaran dan penerimaan terhadap untuk menjadi kreatif dengan
tujuan dan misi organisasi, serta mempertanyakan asumsi, membingkai
mendorong karyawan untuk melampaui ulang masalah, dan mendekati situasi lama
kepentingan dirinya sendiri demi kebaikan dengan cara baru. Usulan ide-ide baru dan
organisasi. Penelitian Bass (1990) merinci solusi kreatif yang berasal dari karyawan
empat komponen kepemimpinan ikut diperhitungkan dalam proses
transformasional sebagai berikut : pembuatan keputusan. Selain itu yang
paling penting adalah tidak ada ejekan
a. Pengaruh ideal (idealized influence)
atau kritik publik dari kesalahan anggota
Pemimpin dengan gaya pengaruh ideal
individu (Bass & Avolio 1994 dalam
dikagumi oleh pengikutnya. Pemimpin
Boerner, et al 2007).
bertindak sebagai model peran, berbagi
risiko dengan pengikut (Bass 1985 dalam d. Pertimbangan Individu (individualized
Boerner, Eisenbeiss & Griesser 2007). consideration)
Melalui model peran dan proses Pemimpin dengan gaya pertimbangan
mentoring, pemimpin memperlihatkan individu akan memberikan perhatian pada
kepada karyawan untuk menampilkan perbedaan diantara karyawan
tugas yang mencapai level tertinggi karyawannya dan bertindak sebagai
sehingga karyawan ingin menyamai mentor yang membantu untuk tumbuh
perilaku pemimpin tersebut (Jung 2000). dan berkembang (Bass 1990). Selain itu,
pemimpin juga memberikan peluang
b. Motivasi inspirasional (inspirational
pembelajaran sehingga karyawan dapat
motivation).
mencapai level keberhasilan yang lebih
Pemimpin memberikan makna dan
tinggi (Boerner et al 2007).
tantangan kerja bagi karyawan. Selain itu,
pemimpin mendorong karyawan untuk Autonomi Kerja
memimpikan masa depan. Dengan
Autonomi kerja merupakan salah satu dari
demikian, semangat karyawan (individu
desain karakteristik inti pekerjaan
dan tim) meningkat karena pemimpin
(karakteristik lainnya adalah variasi tugas,

Informatics and Business Institute Darmajaya 131 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli 2017

identitas tugas, kepentingan tugas dan Kreativitas mengandung tantangan berupa

umpan balik dari pekerjaan) yang risiko dan ketidakpastian sehingga
dikembangkan oleh Hackman dan Oldham individu harus melalui proses trial and error
(1975). Autonomi kerja merujuk kepada dalam hal usulan terhadap ide produk atau
tingkat yang mana pekerjaan memberikan proses baru yang bermanfaat (Shalley &
kebebasan yang besar, independen, dan Gilson 2004). Untuk mencapai kinerja
keleluasaan dalam hal penjadwalan dan kreatif, dibutuhkan usaha ekstra dari
menentukan prosedur yang digunakan individu karena kreativitas tidak datang
untuk menyelesaikan pekerjaan (Hackman begitu saja. Kepribadian proaktif
& Oldham 1975). dipertimbangkan sebagai variabel yang
penting dalam kaitannya dengan
Autonomi kerja memberikan manfaat bagi
kreativitas (Kim et al 2009; Kim et al 2010).
organisasi seperti meningkatkan kinerja
Alasannya karena ide kreatif digerakkan
dan kepuasan kerja (Dood & Ganster 1996;
oleh aktivitas penemuan masalah (Basadur
Langfred & Moye, 2004). Autonomi kerja
2004 dalam Herrmann & Felfe 2013).
meningkatkan kinerja karena karyawan
yang diberikan autonomi merasa dipercaya Kemauan dari dalam diri individu untuk
dan mampu untuk melakukan pekerjaan aktif mencari informasi mengenai hal apa
tersebut. Kepuasan kerja juga meningkat saja yang harus diperbaiki dari organisasi
karena karyawan merasa bahwa hasil dari (seperti produk, system, dan prosedur)
pekerjaan tersebut ditentukan oleh usaha sangat dibutuhkan agar ide-ide baru dapat
dan keputusannnya sendiri. Autonomi bermunculan. Bateman dan Crant (1993)
kerja memberi manfaat bagi organisasi menjelaskan bahwa individu dengan
yang menginginkan karyawannya kepribadian proaktif yang tinggi dapat
berkinerja kreatif (Amabile et al 1996; mengenali peluang, memperlihatkan
Shalley & Gilson 2004; Wang & Cheng inisiatif, mengambil tindakan, dan gigih
2009). Tingginya autonomi kerja sampai membawa perubahan yang berarti.
memungkinkan karyawan untuk membuat Individu dengan kepribadian proaktif yang
prosedur kerja baru dan melakukan uji tinggi akan aktif menantang status quo
coba prosedur tersebut (trial and error) dan mengusulkan perubahan dengan
(Wang & Cheng 2009). meningkatkan situasi sekarang atau
menghasilkan sesuatu yang baru (Bateman
Pengaruh Kepribadian Proaktif pada
& Crant 1993). Dengan demikian
Kreativitas Karyawan
memberikan peluang besar bagi
terciptanya kreativitas karyawan.

Informatics and Business Institute Darmajaya 132 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli 2017

Dengan demikian hipotesis pertama Kinerja kreatif diharapkan sebagai respon

adalah: dari gaya kepemimpinan transformasional
yang memfasilitasi karyawan proaktif
H1 : Kepribadian proaktif berpengaruh
melalui rangsangan intelektual, motivasi
positif pada kreativitas karyawan
inspirasional, pengaruh ideal, dan

Peran Pemoderasi Kepemimpinan pertimbangan individual. Pertama, melalui

Transformasional rangsangan intelektual, pemimpin
mendorong karyawan untuk
Menurut teori trait activation yang
mempertanyakan asumsi, menantang
dikemukakan oleh Tett dan Burnett (2003),
status quo dan mendorong formulasi ulang
aktivasi sifat adalah proses dimana
masalah (Bass 1985 dalam Shin & Zhou
individu mengekspresikan sifat yang
2003). Situasi dengan gaya kepemimpinan
dimiliki ketika dipadukan dengan isyarat
seperti ini menampilkan isyarat
situasional yang relevan dengan sifat
bahwa menantang status quo atau
tersebut. Maksudnya, individu berperilaku
mengambil risiko dengan mengubah
dalam sifat yang dimiliki hanya jika
aturan operasi yang dianggap sudah
situasinya relevan untuk menampilkan
ketinggalan zaman (tidak cocok lagi untuk
sifat tersebut.
digunakan) akan diterima.

Kepemimpinan menjadi salah satu sumber

Kedua, melalui motivasi inspirasional,
isyarat situasional yang relevan bagi
pemimpin mendorong karyawan untuk
kepribadian (Tett & Burnet 2003). Gaya
membayangkan masa depan yang menarik
kepemimpinan transformasional yang
(Bass 1985 dalam Boerner et al 2007).
ditampilkan oleh atasan adalah relevan
Kepemimpinan transformasional
pada kepribadian proaktif. Alasanya
memberikan sinyal bahwa pemimpin
karena situasi kerja dengan kepemimpinan
menginginkan karyawan untuk fokus
transformasional memberikan isyarat
dalam jangka panjang (fokus pada
untuk mengekspresikan kepribadian
pertumbuhan dan nilai) daripada solusi
proaktif sehingga kreativitas meningkat.
atau keuntungan jangka pendek. Dengan
Pemimpin menyediakan dukungan bagi
sinyal yang diberikan oleh atasan,
karyawannya dengan mendorong
karyawan proaktif menganggap bahwa
karyawan untuk mengeksplorasi
pemimpin mengizinkan untuk melakukan
kreativitasnya sendiri (Jaussi & Dionne
eksperimen (trial and error) yang
2003).
membutuhkan waktu yang lama.

Informatics and Business Institute Darmajaya 133 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli 2017

Ketiga, melalui pengaruh ideal, karyawan H2 : Kepemimpinan transformasional

ingin meniru pemimpin. Pemimpin memoderasi pengaruh positif
bertindak sebagai model peran dan berbagi kepribadian proaktif pada kreativitas

risiko dengan karyawan (Bass 1985 dalam karyawan.

Boerner et al 2007). Crant dan Bateman

Peran Pemoderasi Autonomi Kerja
(2000) menemukan bahwa skor
kepribadian proaktif pemimpin berkorelasi Pekerjaan yang tinggi autonominya akan
dengan kepemimpinan kharismatik yang mendorong individu dengan kepribadian
dimiliki. Artinya, pemimpin yang tertentu (Tett & Burnett 2003). Individu
transformasional memiliki kepribadian dengan kepribadian proaktif tinggi mampu
proaktif. Hal ini memberikan sinyal kalau mengenali peluang, bertindak atas
perilaku proaktif dibolehkan dan peluang-peluang tersebut, dan gigih
diinginkan sehingga karyawan proaktif sampai membawa perubahan bermakna
akan manampilkan usaha yang sama (Bateman & Crant 1993). Karyawan
seperti pemimpinnya. proaktif efektif memanfaatkan peluang
yang diberikan oleh autonomi kerja seperti
Keempat, melalui pertimbangan
kesempatan untuk mencoba dan
individual, pemimpin memperhatikan
mengkombinasikan berbagai alternatif
kebutuhan individu untuk berprestasi dan
baru dan bermanfaat (Wang dan Cheng
tumbuh dengan bertindak sebagai mentor.
2009). Ketika situasi eksternal (desain
Pemimpin memberikan kesempatan belajar
pekerjaan) membuka kesempatan bagi
yang baru bagi karyawannya (Bass 1985
karyawan untuk mengekspresikan
dalam Boerner et al 2007). Kesempatan
kecenderungan ini, memungkinkan
belajar yang diberikan merupakan isyarat
karyawan proaktif untuk mengubah
bahwa mencari hal-hal baru diinginkan
rutinitas dan menentukan solusi terbaik
oleh pemimpin.
menyelesaikan pekerjaan (Shalley & Gilson
Berdasarkan pandangan trait activation, 2004; Volmer, Spurk, & Niessen 2012)
tingginya skor gaya kepemimpinan sehingga kreativitas akan meningkat.
transformasional mendorong individu
Pengaruh kepribadian proaktif pada
dengan kepribadian proaktif untuk
kreativitas karyawan akan berkurang
mengekspresikan kepribadiannya sehingga
dalam kondisi pekerjaan yang rendah
kreativitas karyawan lebih meningkat.
tingkat autonominya dan meningkat dalam
Oleh karena itu, hipotesis kedua pada
kondisi yang tinggi tingkat autonominya.
penelitian kali ini adalah
Dengan demikian, berdasarkan pandangan

Informatics and Business Institute Darmajaya 134 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli 2017

trait activation, tingginya autonomi kerja baru yang bernilai mengenai produk, jasa,
mendorong individu dengan kepribadian metode, proses administratif yang berguna
proaktif sehingga kreativitas karyawan bagi pertumbuhan dan kelangsungan
lebih meningkat. Oleh karena itu, hipotesis hidup organisasi (Zhou & George 2001).
ketiga pada penelitian kali ini adalah Terdapat 13 pernyataan yang
dikemukakan oleh Zhou dan George
H3 : Autonomi kerja memoderasi
(2001).
pengaruh positif kepribadian proaktif
pada kreativitas karyawan. Kepemimpinan transformasional adalah
kepemimpinan yang memperluas dan
3. METODE PENELITIAN
meningkatkan kepentingan karyawan,
Desain Penelitian dan Metode menghasilkan kesadaran dan penerimaan
Pengambilan Data terhadap tujuan dan misi organisasi, dan
mendorong karyawan untuk melihat
Penelitian ini merupakan jenis penelitian
melampaui kepentingan dirinya sendiri
kuantitatif dengan metode self administered
demi kebaikan organisasi (Bass, 1990).
survey menggunakan kuesioner. Populasi
Dalam penelitian ini, kepemimpinan
dalam penelitian ini adalah mahasiswa
transformasional diukur menggunakan 20-
Magister Manajemen (MM) Univesitas
item pernyataan multifactor leadership
Gajah Mada Yogyakarta. Sampel
questionnaire yang dikembangkan oleh Bass
ditentukan dengan purposive sampling yaitu
dan Avolio (1995) (dalam Azliyanti 2012).
memilih sampel dengan kriteria responden
Autonomi kerja dinilai dengan
yang ditetapkan yaitu mahasiswa MM
menggunakan 3 item pernyataan yang
yang sudah bekerja dan memiliki masa
dikembangkan oleh Hackman dan Oldham
kerja pada jabatan saat ini minimal 1 tahun.
(1980) dalam Morgeson, Klinger, &

Definisi Operasional dan Pengukuran Hemingway (2005).

Variabel
Uji Instrumen

Kepribadian proaktif didefinisikan sebagai

Uji validitas dalam penelitian ini
kecenderungan yang relatif stabil untuk
menggunakan confirmatory factor
mempengaruhi perubahan lingkungan
analysis (CFA). Menurut Hair et al (2010),
(Bateman & Crant, 1993). Konstruk ini
besarnya nilai factor loadings yang
diukur menggunakan 10-item kuesioner
disarankan adalah > 0,50. Uji reliabilitas
dari Seibert et al (1999). Kreativitas
menggunakan Cronbach’s alpha. Menurut
didefinisikan sebagai menghasilkan ide-ide
Hair et al (2010) nilai koefisien Cronbach’s

Informatics and Business Institute Darmajaya 135 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli 2017

Alpha ≤ 0,5 menandakan reliabilitas yang Hasil Uji Instrumen

buruk, namun masih dapat digunakan
Dari hasil uji validitas dengan
untuk analisis selanjutnya, nilai reliabilitas
menggunakan confirmatory factor analysis,
antara 0,5 sampai 0,7 dapat diterima dan
total item yang dinyatakan valid berjumlah
jika melebihi nilai 0,8 reliabilitas baik.
41 item pernyataan. Selanjutnya untuk uji
Analisis Data reliabilitas dengan menggunakan uji
cronbach’s alpha menunjukkan variabel
Pengujian hipotesis menggunakan
kepemimpinan transformasional memiliki
moderated regression analysis (MRA).
reliabilitas paling tinggi dengan α=0,931.
MRA merupakan metode dengan
Diikuti dengan variabel kreativitas
menggunakan hierarchical regression
karyawan dengan α = 0,921, autonomi
analysis. Untuk melihat pengaruh
kerja dengan α = 0,870 dan kepribadian
moderasi, dilakukan pengujian bertingkat
proaktif dengan α = 0,756.
terhadap hubungan antar variabel (Baron
& Kenny 1986). Statistik Deskriptif

4. HASIL DAN PEMBAHASAN Statistik deskriptif pada penelitian ini

menyajikan nilai rata-rata (mean), standar
Secara keseluruhan, total kuesioner
deviasi, dan koefisien korelasi antar
yang didistribusikan berjumlah 212
variabel. Masing-masing dari nilai statistik
kuesioner. Total kuesioner yang kembali
deskriptif tersebut dapat ditunjukkan pada
sebanyak 181 atau 85,38%, terdiri dari 140
tabel 1 berikut ini.
kuesioner yang dapat diolah dan 41
kuesioner yang tidak dapat diolah. Secara
umum, mayoritas responden adalah pria
(81 orang atau 57,9%) dengan usia berkisar
antara 26 – 30 tahun (65 orang atau 46,4%).
Kebanyakan responden bekerja pada
industri keuangan, asuransi, dan real estate
(43 orang atau 30,7%). Responden yang
memiliki masa kerja (pada jabatan saat ini)
kurang dari 3 tahun
sebanyak 54 orang atau 38,6%). Sebanyak
86 orang (61,4 %) memiliki masa kerja
lebih dari 3 tahun.

Informatics and Business Institute Darmajaya 136 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli
2017

Tabel 1
Mean, Standar Deviasi, dan Koefisien
Korelasi Antar Variabel

Sumber: Data yang diolah

** P < 0.01

Statistik deskriptif di atas menunjukkan

bahwa kepribadian proaktif Hasil Analisis Data
berhubungan positif dan signifikan Pelaporan hasil pengujian hipotesis
dengan kreativitas karyawan ( r = 0,543; menunjukkan keberadaan pengaruh
p < 0,01). Selain itu, kepemimpinan yang telah diduga dalam hipotesis. Tabel
transformasional (r = 0,303; p < 0,01), dan 2 menyajikan hasil analisis regresi untuk
autonomi kerja (r = 0,242; p < 0,01) juga pengujian hipotesis.
berhubungan positif dan signifikan
dengan kreativitas karyawan.
Tabel 2
Hasil Pengujian Hipotesis

Sumber: Data yang diolah

**) Signifikansi pada ≤ 0,05

Informatics and Business Institute Darmajaya 137 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli
2017

Hipotesis 1: Pengaruh Kepribadian Pengaruh Kepribadian Proaktif pada

Proaktif pada Kreativitas Karyawan. Kreativitas Karyawan

Hipotesis 1 menyatakan bahwa Hipotesis 2 menyatakan bahwa

kepribadian proaktif berpengaruh positif kepemimpinan transformasional
pada kreativitas karyawan. Tabel 2 memoderasi pengaruh positif
menunjukkan bahwa kepribadian kepribadian proaktif pada kreativitas
proaktif berpengaruh positif dan karyawan. Tabel 2 menunjukkan bahwa
signifikan pada kreativitas karyawan (β= kepemimpinan transformasional tidak
0,543; t= 7,602; p < 0,05). signifikan memoderasi pengaruh positif
kepribadian proaktif pada kreativitas
Hasil pengujian mendukung hipotesis 1
karyawan. Hasil ini dilihat dari interaksi
yang berarti terdapat kesesuaian dengan
antara kepribadian proaktif dan
penelitian sebelumnya (Fuller & Marler
kepemimpinan transformasional yang
2009; Kim et al 2009; Kim et al 2010).
tidak signifikan (ß= -0,038 ; t= - 0,049; p >
Karyawan proaktif giat dalam memulai
0,05). Hipotesis 2 tidak terdukung.
perubahan dan mempengaruhi
lingkungannya (Bateman & Crant 1993). Berdasarkan karakteristik reponden
Burn dan Stalker (1961) dalam Hon, (masa kerja pada jabatan saat ini),
Bloom, dan Crant (2011) menyatakan sebanyak 61,4 % responden memiliki
bahwa perubahan merupakan bagian masa kerja lebih dari 3 tahun. Karyawan
penting dari kreativitas. Kreativitas lebih dengan masa kerja yang lama pada
mungkin hadir jika individu atau jabatan tertentu lebih memahami
karyawan memiliki inisiatif melakukan tuntutan perusahaan terhadap
perubahan. Bagi individu dengan pekerjaannya dan sudah mengetahui
kepribadian yang cenderung menyukai konsekuensi yang akan diterima jika
perubahan, kinerja kreatif mudah hasil yang diberikan karyawan tidak
dicapai karena individu berani sesuai dengan harapan perusahaan.
menantang status quo dan merasa
bertanggung jawab untuk melakukan Masa kerja juga berpengaruh pada

perubahan yang konstruktif (Kim et al keahlian dan pengalaman yang dimiliki.

2009). Ng dan Feldman (2013) mengatakan

bahwa ketika individu tinggal lebih lama
Hipotesis 2 : Kepemimpinan dalam pekerjaan mereka, mereka
Transformasional Memoderasi mendapatkan keterampilan kerja yang

Informatics and Business Institute Darmajaya 138 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli
2017

relevan yang mana dapat digunakan tidak peduli seberapa proaktif seorang
untuk menyelesaikan tugas-tugas sehari- individu, individu tersebut tidak
hari mereka. Menurut teori pengganti memiliki kontrol yang tinggi terhadap
kepemimpinan, pengalaman dan pekerjaannya (Shi, Chen & Zhou 2011)
kemampuan berperan sebagai pengganti sehingga kreativitas kerjanya menjadi
dari kepemimpinan (Yukl, 2005). Jadi, terhambat.
dalam hal ini peran pemimpin (seperti
Menurut teori aktivasi sifat (trait
pemberian arahan dan inspirasi) tidak
activation theory), individu akan
signifikan mempengaruhi perilaku
mengekspresikan sifat yang dimiliki jika
karyawan.
disertakan dengan isyarat situasional
Hipotesis 3 : Autonomi Kerja yang relevan (Tett & Burnet 2003).
Memoderasi Pengaruh Kepribadian Autonomi kerja mendorong karyawan
Proaktif pada Kreativitas Karyawan proaktif dengan memberikan sinyal
bahwa karyawan tersebut memiliki
Hipotesis 3 menyatakan bahwa
kontrol terhadap tugas dan memberikan
autonomi kerja memoderasi pengaruh
peluang untuk mengambil peran yang
positif kepribadian proaktif pada
lebih luas (Parker 2000, 2007). Individu
kreativitas karyawan. Tabel 2
proaktif mampu mengenali peluang dan
menunjukkan bahwa autonomi kerja
bertindak dengan peluang tersebut
memperkuat pengaruh positif
kepribadian proaktif pada kreativitas 5. KESIMPULAN DAN SARAN
karyawan. Hasil ini dilihat Simpulan dalam penelitian ini adalah
dari interaksi antara kepribadian proaktif 1) Kepribadian proaktif berpengaruh
dan autonomi kerja yang signifikan (ß= positif pada kreativitas karyawan.
1,921; t= 2,173; p < 0,05). Hipotesis 3 Semakin besar kepribadian proaktif yang
terdukung. dimiliki oleh karyawan maka
semakin besar peluang untuk
Autonomi kerja memberikan kebebasan
menghasilkan kreativitas kerja.
kepada karyawan untuk mencoba cara-
Kreativitas kerja mensyaratkan hadirnya
cara baru dan berbeda dalam
ide-ide baru yang berguna dan sesuai
menyelesaikan tugas-tugas sehingga
dengan kebutuhan organisasi. Syarat ini
kreativitas kerja akan
relevan dengan kepribadian proaktif
meningkat. Sebaliknya, dalam pekerjaan
karena karyawan proaktif memiliki
yang memiliki autonomi yang terbatas,

Informatics and Business Institute Darmajaya 139 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli
2017

keinginan kuat untuk mengusulkan yang proaktif akan meningkat ketika

perubahan, menghasilkan ide-ide baru, diberikan autonomi kerja yang tinggi.
menantang status quo, dan memiliki visi
yang orientasi masa depan. DAFTAR PUSTAKA
2) Hadirnya pemimpin dengan gaya Amabile, TM 1997, ‘Motivating
transformasional tidak secara signifikan creativity in organizations: On
berdampak pada kreativitas karyawan doing what you love and loving
proaktif. Dari segi karakteristik what you do’. California
responden, lamanya masa kerja pada Management Review, 40, pp. 39-58.
jabatan saat ini menyebabkan peran
pemimpin menjadi tidak signifikan. Hal Ambile, TM 1998, ‘How to kill creativity’.

ini disebabkan karena karyawan menjadi Harvard business review.

lebih familiar dan memahami seluk

Amabile, TM, Conti, R, Coon, H,
beluk pekerjaannya. Keahlian dan
Lazenby, J & Herron, M 1996,
pengalaman yang dimiliki oleh
‘Assessing the work environment
karyawan menyebabkan peran
for creativity’. Academy of
pemimpin (misal dalam hal dukungan
Management Journal, 39, pp. 1154–
dan pengarahan) menjadi berkurang.
1184.
3) Autonomi kerja yang tinggi terbukti
memoderasi pengaruh positif
Azliyanti, E 2012, ‘Pengaruh
kepribadian proaktif pada kreativitas
Keseimbangan Kerja Hidup pada
karyawan. Autonomi kerja yang tinggi
Komitmen Organisasional
merupakan sinyal kepada karyawan
dengan Persepsi terhadap
bahwa organisasi memberikan
Kepemimpinan.
kesempatan yang besar kepada mereka
untuk mengekspresikan kepribadian Transformasional sebagai
yang dimilikinya. Tingginya autonomi Pemoderasi’. Unpublished
kerja juga merupakan sumber daya yang
Thesis, Universitas Gadjah
memfasilitasi dan mendukung
Mada, Yogyakarta.
kecenderungan karyawan proaktif untuk
mengembangkan cara baru Baron, RM & Kenny, DA 1986, ‘The
menyelesaikan pekerjaannya. Dengan moderator-mediator variable
demikian, kreativitas kerja karyawan distinction in social psychological

Informatics and Business Institute Darmajaya 140 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli
2017

research: Conceptual, strategic, Boerner, S, Eisenbeiss, S & Griesser, D

and statistical considerations’. 2007, ‘Follower behavior and
Journal Personality and Social organizational performance: the
Psychology, 15, pp. 1173- 1182. impact of transformational
leader’. Journal of Leadership and
Bass, BM 1990, ‘From transactional to
Organizational Studies, 9, pp. 16-
transformational leadership:
26.
Learning to
share the vision’. Organizational Campbell, DJ 2000, ‘The proactive
Dynamics, 18, pp. 19-31. employee: Managing workplace
initiative. Academy of Management
Bass, BM 1999, ‘Two decades of research
Executive, 14. pp. 52–66.
and development in
transformational leadership’. Chan, D 2006, ‘Interactive effects of
European Journal of Work and situational judgement
Organizational Psychology, 8, pp. effectiveness and
9-32. proactive personality on work
perceptions and work outcomes’.
Bass, BM, Avolio, BJ, Jung, DI & Berson,
Journal of Applied Psychology, 91,
Y 2003, ‘Predicting unit
performance by assessing pp. 475–481.

transformational and
Converse, PD, Pathak, J, Haddock,
transactional leadership’. Journal
AMD, Gotlib, T & Merbedone,
of Applied Psychology, 88, pp. 207-
M 2012, ‘Controlling your
218.
environment and yourself:
Bateman, TS & Crant, JM 1993, ‘The Implications for career success.
proactive component of Journal of Vocational Behavior, 80,
organizational. pp. 148–159.

behavior: A measure and its correlates’. Crant, JM 1995, ‘The proactive

Journal of Organizational Behavior, personality scale and objective job
14, pp. 103–118. performance among real estate
agents’. Journal of Applied

Psychology, 80, pp. 532–537.

Informatics and Business Institute Darmajaya 141 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli
2017

Crant, JM 2000, ‘Proactive behavior in George, JM & Zhou, J 2001. ‘When

organizations’. Journal of openness to experience and

Management, 26, pp. 435-462. conscientiousness are related to

creative behavior: An
Crant, JM & Bateman, TS 2000,
interactional approach’. Journal
‘Charismatic leadership viewed of Applied Psychology, 86, pp.
from above: The impact of 513–524.
proactive personality’. Journal of
Hackman, JR & Oldham, GR 1975,
Organizational Behavior, 21, pp.
‘Development of the job
63–75.
diagnostic’.

Dood, NG & Ganster, DC 1996, ‘The Journal of Applied Psychology, 60,

interactive effect of variety, pp. 159-170.

autonomy,
Hackman, JR & Oldham 1976,
and feed back on attitude and
‘Motivation trough the design of
performance’. Journal of
work : Test of a theory’.
organizational Behavior, 17, pp.
Organization Behavior and Human
329- 347.
Performance, 16, pp. 250-279.

Fuller, JB, Hester, K & Cox, SS 2010,

Hair et al 2010, Multivariate data analysis,
‘Proactive personality and job
7thedition. New Jersey: Pearson
performance: Exploring job
Education, Inc.
autonomy as a moderator’.
Journal of Managerial Issues, 22, Herrmann, D & Felfe J 2013, ‘Moderator
pp. 35-51. of the relational between
leadership style and employee
Fuller, JB & Marler, LE 2009, ‘Change
creativity: The role of task novelty
driven by nature: A meta-
and personal initiative’.
analytic review of the proactive
Creativity Research Journal’. 25,
personality literature’. Journal of
pp. 172-181.
Vocational Behavior, 75, pp. 329–
345. Hon, AHY, Bloom, M & Crant, JM 2011,
‘Overcoming Resistance to
Change and Enhancing Creative

Informatics and Business Institute Darmajaya 142 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli
2017

Performance’. Journal of creativity, and newcomer

Management, 40, pp. 919-941. outcomes: A longitudinal study’.

Journal of Business and Psychology,
Jaussi, KS & Dionne, SD 2003, ‘Leading
24. pp. 93-103.
for creativity: The role of
unconventional leader behavior’. Kim, TY, Hon, AHY & Lee, DR 2010,

Leadership Quarterly, 14, pp. 475- ‘Proactive personality and

498. employee creativity: The effects of

job creativity requirement and
Joo, BK, Jeung, CW & Yoon, H J 2010,
supervisor support for creativity’.
‘Investigating the Influences of
Creativity Research Journal, 22, pp.
core self-evaluations, job
37–45.
autonomy, and intrinsic
motivation on in-role job Langfred, CW & Moye, NA 2004,
performance’. Human Resource ‘Effects of task autonomy on
Development Quarterly, 21, pp. performance: An extended model
353-371. considering motivational,
informational, and structural
Joo, BK, McLean, GN & Yang, B 2013,
mechanisms’. Journal of Applied
‘Creativity and human resource
Psychology’, 6, pp. 934-945.
development: An Integrative
literature review and conceptual Morgeson, F P, Klinger, KD &
framework for future research’. Hemingway, MA 2005, ‘The
Human Resource Development importance of job autonomy,
Review, 12, pp. 390-421. cognitive ability, and job-related
skill for predicting role
Jung, DI 2000, ,Transformational and
breadth and job performance’.
transactional leadership and their
Journal of Applied Psychology, 90,
effect on creativity in groups’.
pp. 399–406.
Creativity Research Journal, 13, pp.
185-195. Ng, TW H & Feldman, DC 2013, ‘Does
longer job tenure help or hinder
Kim, TY, Hon, AHY & Crant, MJ 2009,
job performance?’. Journal of
‘Proactive personality, employee

Informatics and Business Institute Darmajaya 143 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli
2017

Vocational Behavior. 83, pp. 305– Shalley, CE., Zhou, J & Oldham, GR
314. 2004, ‘The effects of personal
and contextual characteristics on
Oldham, GR & Cummings, A, ‘1996.
creativity: Where should we go
Employee creativity: Personal and
from here?’.Journal of
contextual factors at work’.
Management, 30, pp. 933–958
Academy of Management Journal,
vol.39, no.3, pp. 607– 634.
Shalley, CE & Gilson, LL 2004, ‘What
leaders need to know: A review
Parker, SK 2000, ‘From Passive to
of social and contextual factors
Proactive Motivation: The
that can foster or hinder
Importance of
creativity’. Leadership Quarterly,
flexible role orientation and role
15, pp. 33–53.
breadth self-efficacy’. Applied
Psychology: An International Shin, SJ & Zhou, J, 2003,
Review, 49, pp. 447-469. ‘Transformational leadership,
conservation and creativity:
Parker, SK 2007,’ ‘That is my job’: How
Evidence from Korea’. Academy of
employee’s role orientation affects
Management Journal. 46, pp. 703–
their job performance’. Human
14.
Relations, 60, pp. 403–434.
Shi, J, Chen, Z & Zhou, J 2011, ‘Testing
Seibert, SE, Crant, JM & Kraimer, ML differential mediation effects of
1999, ‘Proactive personality and subdimensions of solitical skills in
career success’. Journal of Applied linking proactive personality to
Psychology, 84, pp. 416–427. employee performance’. Journal

Business Psychology, 26, pp. 359–

Seibert, SE, Kraimer, ML & Crant, JM
369.
2001, ‘What do proactive people
do? A longitudinal model linking Tett, RP & Burnett, DD 2003, ‘A
proactive personality and career personality trait-based
success’. Personnel Psychology, 54, interactionist model of job

pp. 845–874. performance’. Journal of Applied

Psychology, 88, pp. 500–517.

Informatics and Business Institute Darmajaya 144 

 
Mona Satria Mustika Jurnal Bisnis Darmajaya, Vol.03. No.02, Juli
2017

Tierney, M, Farmer, SM & Graen, GB Zhou, J & George, JM 2001, ‘When job
1999, ‘An examination of dissatisfaction lead to creativity:
leadership Encourage the expression of
and employee creativity: The voice’. Academy of Management
relevance of traits and Journal, 44, pp.
relationships’. Personnel
682-696.
Psychology, 52, pp. 591-620.
Zhou, J & Shalley, CE 2003, ‘Research
Volmer, J, Spurk, D & Niessen, C 2012,
on employee creativity: A critical
‘Leader-member exchange review and directions for future
(LMX), job research’, In J. Martocchio (Ed.),
autonomy, and creative work Research in personnel and human
involvement’. The Leaderhip resource management, 22, pp. 165–
Quarterly, 23, pp. 456-465. 217. Oxford, Eng. 

Wang, AC, & Cheng, BS 2009, ‘When

does benevolent leadership lead
to creativity? The moderating role
of creative role identity and job
autonomy’. Journal of

Organizational Behavior, 31, pp.

106-121.

Woodman, RW, Sawyer, JE & Griffin,

RW 1993, ‘Toward a theory of
organizational creativity’.
Academy of Management Review 18:
293–321.

Yukl, G 2005, Kepemimpinan dalam

Organisasi (edisi kelima). Jakarta:
PT.
Indeks.

Informatics and Business Institute Darmajaya 145