Anda di halaman 1dari 10

LOS FUNDAMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES

CAP. 2
PANORAMA GENERAL DEL PCU

La planificación y control integral de utilidades se percibe como un proceso cuyo fin es ayudar a la
administración a realizar eficazmente las más importantes fases de las funciones de planificar y controlar. El
modelo de PCU comprende:

1. El desarrollo de la aplicación de objetivos generales y de largo alcance de la empresa.


2. La especificación de las metas de la compañía.
3. El desarrollo en términos generales, de un plan estratégico de utilidades, de largo alcance.
4. La especificación de un plan táctico de utilidades, de corto plazo, detallado por responsabilidades asignadas
(divisiones, departamentos, proyectos).
5. El establecimiento de un sistema de informes periódicos de desempeño detallados por responsabilidades
asignadas.
6. El desarrollo de procedimientos de seguimiento.

CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE UTILIDADES

1. Un proceso administrativo que comprende planificar, organizar, proveer al personal, dirigir y controlar.
2. Un compromiso de la alta administración de promover la eficaz participación por todos los niveles en la entidad.
3. Una estructura de organización que claramente especifique las asignaciones de la autoridad y la responsabilidad
a todos los niveles de la organización.
4. Un proceso de planificación por parte de la alta administración.
5. Un proceso de control administrativo.
6. Una continua y congruente coordinación de todas las funciones de administración.
7. En forma continua, alimentación adelantada, retroalimentación, seguimiento y replanificación a través de
canales de comunicación definidos.
8. Un plan estratégico de utilidades de largo alcance.
9. Un plan táctico de utilidades de corto plazo.
10. Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad.
11. Un uso continuo del principio de excepción.
12. Un programa de administración del comportamiento.

PLANIFICACIÓN POR LA ADMINISTRACIÓN EMPLEANDO LA PCU

El propósito fundamental de la planificación por parte de la administración es generar un proceso de


alimentación adelantada para las operaciones y para el control. El concepto de alimentación adelantada es dar a
cada gerente los lineamientos para la toma de decisiones operacionales sobre una base cotidiana.La
planificación por la administración superior es un proceso continuo . Debe ser modificada al cambiar las
condiciones y disponerse de nueva información.
Cada faceta de la planificación debe abarcar una evaluación , o una reevaluación, de las variables relevantes o
pertinentes (tanto controlables como las no controlables). El desarrollo de los objetivos generales de la empresa
es el nivel más fundamental de la toma de decisiones en el porque explicitamenetproceso de planificación. Los
objetivos expresan el estado futuro general, a largo plazo, de la compañía. Por ejemplo los objetivos para una
empresa fabricante deben relacionarse con aspectos básico tales como la amplitud de las líneas de productos, la
calidad del producto, las expectativas de crecimiento.

El siguiente nivel de planificación se conoce como las metas, las cuales representan los objetivos generales
enfocados con mayor definición, especificando explícitamente: las dimensiones de tiempo para el logro, las
mediciones cuantitativas y la subdivisión de las responsabilidades. Por ejemplo, dentro de tres años, el nuevo
producto que se está desarrollando será presentado en el mercado; la meta de rendimiento sobre la inversión
para el próximo año será de 15%.

Para establecer la base en la que ha de apoyarse el logro de los objetivos y las metas específicas de las empresa,
la administración debe desarrollar estrategias, que deberán ser perseguidas por la empresa. Las estrategias
especifican el “ cómo” , detallan el plan de ataque a emplearse en la persecución operacional de las metas. Por
ejemplo, las estrategias para una compañía tal vez consideren ampliar el territorio de ventas actual, reducir el
precio de venta para atraer un mayor volumen.

Por último, el nivel más detallado de la planificación tiene lugar cuando la administración operacionaliza los
objetivos, las metas y las estrategias ya establecidos, incorporándolos al plan de utilidades, que es una expresión
financiera y narrativa de los resultados esperados de las decisiones de planificación. Se le llama plan de
utilidades ( o sea el presupuesto) porque explícitamente manifiesta las metas en términos de expectativas de
tiempo y resultados financieros esperados (rendimiento sobre la inversión, utilidad, costo) para cada segmento
principal de la entidad.

Por lo general, se desarrollan dos planes coincidentes de utilidades: el estratégico (o de largo alcance) y el
táctico ( o de corto plazo). El plan estratégico de utilidades es vasto y comúnmente abarca tres o más años en el
futuro. El plan táctico de utilidades es detallado y comprende un horizonte en el tiempo de un año.

DIMENSIONES DE TIEMPO EN LA PCU

El horizonte de planificación se refiere al período de tiempo, en el futuro, para el cual la administración debe
planificar. En casi toda situación existe la necesidad de varios horizontes de planificación diferentes.

La planificación periódica es la necesidad que impone el medio ambiente de que la administración planee,
evalúe, y controle las operaciones dentro de períodos secundarios relativamente cortos y consistentes, como
serían los de un año. Los planes periódicos reflejan las restricciones del calendario que han sido impuestas por la
costumbre. Concretamente, los gerentes, los dueños y otras partes interesadas exigen calendarios; de ellos,
resultan planes periódicos de utilidades e informes y evaluaciones del avance de una empresa. Por lo tanto, se
acostumbra preparar planes e informes del progreso por mes, trimestre y año.
EL CALENDARIO DE PLANIFICACIÓN

Los tiempos de las actividades de planificación sugieren que debe haber un calendario preciso que establezca la
administración para, iniciar y cumplir ciertas fases del proceso de planificación. La planificación que lleva a cabo
la administración debe verse como un proceso continuo en todos los niveles de la administración.
Los gerentes que tienen éxito en su cometido informan que la inexistencia del sistemático aplazamiento de la
acción, representa en sí un importante beneficio derivado de un programa de planificación y control integral de
utilidades. Nada es más negativo para la planificación eficaz de las utilidades que la alta administración presente
un plan de utilidades algún tiempo después de que ya haya comenzado el periodo involucrado.

EL CONTROL ADMINISTRATRIVO EMPLEANDO PCU

El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos, las metas y las normas de la
empresa.. La planificación y control integral de utilidades centra su atención en los informes de desempeño y en
su evaluación para determinar las causas tanto de los desempeños altamente satisfactorios como de los
desempeños mediocres.

Las características esenciales de un informe de desempeño en la PCU son las siguientes:

- El desempeño se clasifica por las responsabilidades que se asignan. El informe debe ser exactamente de
conformidad con la estructura organizacional. Debe formularse un informe diferente para cada "casilla" del
organigrama a fin de que se reporte el desempeño. de acuerdo con la autoridad y responsabilidad asignadas.
-Se designan los conceptos que son controlables y los que no lo son. Estos dos grupos deben precisarse con
claridad pues el desempeño de un gerente debe medirse de manera razonable y justa

-Se formulan informes oportunos. Para que el control sea eficaz, los informes de desempeño .deben emitirse
por periodos secundarios o provisionales -esto es, sobre una base mensual, semanal o, en algunos casos
diariamente. Para que sean útiles y efectivos, los informes de desempeño deben presentarse a los gerentes y
supervisores responsables unos cuantos días después del fin del periodo que se cubre. Son convenientes las
actividades de seguimiento para determinar la efectividad de la acción de control y para establecer la base
sobre la cual pueda mejorarse la eficiencia.

- Se concede importancia a la comparación de los resultados reales con los resultados planificados. Los informes
de desempeño deben designar al gerente responsable y mostrar los resultados reales, los resultados
planificados (estándares) y la diferencia entre los mismos (variaciones). Los informes de desempeño deben
también llamar la atención hacia las posibles causas de las variaciones, si ello se puede hacer.

CONTABILIDAD POR ÁREAS (O CENTROS) DE RESPONSABILIDAD

Un sistema de contabilidad por áreas (o centros) de responsabilidad constituye una de las bases fundamentales
de la PCU. En la planificación se hace uso de datos históricos, incluyendo informes financieros pasados, como
una de sus plataformas de lanzamiento. El control incluye medición del desempeño empleando los resultados
reales, muchos de los cuales deben ser suministrados por el sistema de contabilidad. Los resultados reales se
comparan con los objetivos, las metas y las normas para determinar variaciones (favorables o desfavorables)
que arrojen luz sobre el desempeño.

Por lo tanto el sistema de contabilidad debe ser diseñado en forma que permita obtener información financiera
separadamente para cada unidad organizacional, es decir, por autoridad y responsabilidad asignadas.

La planificación y control de utilidades requiere, pues, de un sistema de contabilidad por áreas de


responsabilidad; esto es, de un sistema desarrollado específicamente para las responsabilidades
organizacionales de la empresa de que se trate.

Cuando el sistema de contabilidad se establece sobre una base de áreas (o centros) de responsabilidad, los
datos históricos que se obtienen se vuelven particularmente útiles para los propósitos de la planificación y el
control. La contabilidad por costos históricos tiene dos principales objetivos con respecto a los datos financieros:
1) determinar los ingresos y los gastos, incluyendo el costo de los artículos o servicios producidos o comprados,
y 2) suministrar datos pertinentes de los ingresos y los gastos para planificar y controlar los costos.

Para los fines de control, las comparaciones entre los resultados planificados y los resultados reales carecen de
significado si las clasificaciones de los costos y los ingresos que se emplean en el plan de utilidades y en el
sistema de contabilidad no son congruentes. Debe desarrollarse un catálogo de cuentas por áreas (o centros) de
responsabilidad y complementarse con instrucciones uniformes que prescriban en detalle los débitos y créditos
autorizados para cada tipo de cuenta.

COSTEO DE LAS ACTIVIDADES

Los sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad generalmente acumulan los costos por
departamentos, y los sistemas de costeo de productos asocian los costos con las unidades de productos o
servicios. Las organizaciones a menudo también encuentran útil asociar los costos con las actividades.
Descomponiendo el proceso de la producción de una organización en una serie discreta de actividades y
asociando después los costos con cada una de esas actividades, la administración está en mejor posición de
determinar los costos y los beneficios de continuar las actividades. Aún más, al identificar sistemáticamente las
actividades en toda la organización, los gerentes pueden descubrir actividades redundantes.

Un análisis de costos por actividades puede ayudar a los gerentes a suprimir actividades redundantes o que no
son eficaces desde el punto de vista de la relación costo-beneficio, y a lograr una mejor coordinación entre las
actividades que se conservan.

PRESUPUESTO BASE CERO

Relacionados con el concepto de costeo de actividades, han surgido los presupuestos base cero. Conforme a
esta técnica, cada presupuesto se construye sobre la premisa de que cada, actividad considerada en el
presupuesto debe ser plenamente justificada.

Algunas organizaciones encuentran que el concepto de empezar desde un punto igual a cero, en la construcción
del presupuesto, es demasiado irrealista para que tenga algún beneficio. En su lugar emplean un enfoque a los
presupuestos sobre una base porcentual, en el cual se escoge como la base algún porcentaje de los
desembolsos actuales.

APLICACIÓN DEL PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN

El control requiere medir el desempeño y ello debe abordarse en una forma sistemática y continua. El punto
más importante que cabe destacar es que el control se lleva a cabo a través de la gente y no de las "cosas", lo
cual significa que no existe sustituto para la supervisión de la gente y de las operaciones por gerentes
competentes que conozcan las consecuencias, sobre el comportamiento, de lo que ellos digan o hagan.

Un programa de planificación y control integral de utilidades facilita el control en muchos aspectos, en apoyo de
los cuales está la medición del desempeño real contra los objetivos, las metas y las normas que se han
planificado y la comunicación de esa medición a través de los informes de desempeño. Esta medición y la
formulación de informes se extienden a todas las áreas de las operaciones y a todos los centros de
responsabilidad en la empresa. Se dan a conocer:
1) los resultados reales
2) los resultados presupuestados o planeados
3) las diferencias entre ambos (variaciones en desempeño).

Este tipo de comunicación representa una eficaz aplicación del reconocido principio de excepción en el campo
de la administración. Este principio sostiene que la gerencia debe concentrar su atención sobre las partidas
excepcionales o anormales que aparecen en los informes diarios, semanales y mensuales, permitiéndole así, el
tiempo suficiente para atender los asuntos de políticas y planificación básicas de la empresa. Son precisamente
las partidas "desusadas o anormales" las que requieren de la atención inmediata de la gerencia para determinar
las "causas" y emprender la acción correctiva. Las partidas que no están "fuera de línea" no absorben
demasiado tiempo de la administración; sin embargo, deben provocar la "recompensa" en las formas
apropiadas. Para la implantación del principio de excepción, deben adaptarse técnicas y procedimientos para
atraer la atención de la gerencia hacia las partidas "fuera de control En cambio, los informes de desempeño,
debido a que inclu yen una comparación de los resultados reales con los planes por áreas de responsabilidad,
destacan las variaciones de modo muy significativo. Las partidas "fuera de línea" saltan a la vista.

La evaluación de un resultado real debe basarse en alguna norma de desempeño, ya sea especificada o no
especificada.

Una comparación con los resultados reales de un periodo anterior es insuficiente por las siguientes razones:
1) Pueden haber cambiado las condiciones (debido a una reorganización, nuevos productos, nuevos métodos,
cambios en los precios, diferenciales en volumen, adelantos tecnológicos, incremento de la eficiencia en el
trabajo.
2) Tal vez sean diferentes las clasificaciones de las cuentas y,
3) El desempeño en el periodo anterior pudo haber sido insatisfactorio

Por consiguiente, los informes de desempeño para efectos del control deben elaborarse y comunicarse por lo
menos mensualmente.
ADAPTACIÓN ORGANIZACIONAL A LA PCU

Un programa de planificación y control de utilidades debe apoyarse en una buena estructura organizacional de
la empresa y en muy precisas líneas de autoridad y responsabilidad. El propósito de la estructura organizacional
y de la asignación de autoridad es establecer un marco dentro del cual puedan cumplirse los objetivos de la
empresa en forma coordinada y efectiva y sobre una base de continuidad. Se especifican la esfera y la
interrelación de responsabilidades de cada gerente en lo individual.

Al gerente de cada subunidad debe asignársela autoridad y responsabilidad especificas para las actividades
operaciones de esa subunidad. A estas subunidades frecuentemente suele llamárseles centros de decisión o
áreas o centros de responsabilidad. Aun cuando el segundo término es de uso muy generalizado, el primero es
más descriptivo del foco primordial que es por demás fundamental. Un área o centro de responsabilidad (o
centro de decisión) puede definirse como una unidad (o subunidad organizacional que es dirigida. por un
gerente con autoridad y responsabilidad especificadas.

Las áreas (centros) de responsabilidad se clasifican, a su vez, atendiendo al grado de responsabilidad como
sigue:

1) Centro de costos -un área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos controlables
en la unidad, pero no es responsable, en un sentido fInanciero, por la utilidad o por la inversión en dicha área.

2) Centro de ingresos un área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos. A los
distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos.

3) Centro de utilidades .un área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos, los
costos y las utilidades del centro. La planificación y el control enfocan su atención sobre la utilidad o ganancia
generada por el centro.

4) Centro de inversión -un área de responsabilidad que va un paso más adelante que un centro de utilidades.

Un programa de planificación y control integral de utilidades debe conformarse a las unidades organizacionales
y a las correspondientes características estructurales de la empresa.

En armonía con este marco de referencia, las metas y los planes de los diversos centros de responsabilidad se
incorporan a las metas y los planes de la empresa en su conjunto. Como resultado, se desarrollan cada año
planes integrales de utilidades en la siguiente forma:

1) La dirección o gerencia general especifica los objetivos, metas, estrategias, supuestos (premisas) de
planificación y políticas generales, que se comunican a los gerentes de las subunidades.
2) El gerente de cada subunidad, adhiriéndose a las políticas generales de la administración general, desarrolla
su propio segmento del plan integral de utilidades

3) El gerente de cada subunidad presenta los planes de utilidades de la subunidad a la administración general
para que ésta efectúe críticamente la evaluación y sugiera modificaciones, en su caso.
4) Los planes de cada subunidad, aprobados ya por el nivel superior de la administración, se consolidan
entonces en el plan integral de utilidades para toda la compañía.

Con frecuencia, deben adaptarse los sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad a las necesidades
organizacionales específicas .

LA COORDINACIÓN EMPLEANDO LA PCU

La coordinación es la sincronización de los actos individuales, con el resultado de que cada subdivisión de una
entidad trabaja eficazmente hacia los objetivos comunes, apreciando debidamente a todas las demás
subdivisiones en una unidad de esfuerzos. A este resultado suele conocérsele frecuentemente como
congruencia de metas, la cual significa desarrollar y mantener las distintas actividades dentro de la empresa en
apropiada relación unas con otras. Esta armonía de esfuerzo hacia el objetivo de la empresa es una de las tareas
centrales de la administración porque implica una conciliación de diferencias en esfuerzo, tiempos, políticas y
asignación de recursos
¿Cómo se logra la coordinación? La coordinación se hace posible, fundamentalmente, a través del eficaz
desempeño de las funciones de la administración. Sin embargo, ciertas de esas funciones ofrecen particular
relevancia a este respecto. La coordinación entraña las relaciones interpersonales de la gente en la situación de
trabajo, ya que intercambian opiniones, pericia técnica, pláticas y actitudes amigables. Cuando los gerentes en
todos los niveles comprenden la forma en que sus particulares funciones contribuyen al logro de los objetivos
globales de la empresa, se establece un fundamento básico para la coordinación. Es importante que cada
empleado de la administración, desde el más alto nivel hasta el más bajo, conozca con bastante anticipación lo
que se planifica y cómo, cuándo y quién ha de llevarlo a cabo. La comunicación (hacia arriba, hacia abajo; y
horizontalmente) es esencial para la coordinación.

PRESUPUESTOS FORMALES VERSUS INFORMALES

Las razones principales para la formalización son:


1) El proceso administrativo no puede realizarse con efectividad si se hace completamente al azar, la
planificación y el control deben ser lógicos, congruentes y sistemáticos.
2) A causa de que interviene un gran número de personas en el proceso administrativo (tanto supervisores
como supervisados), el medio ambiente debe caracterizarse por un grado razonable de estabilidad y
consistencia en el que la gente pueda confiar día con día.
3) Los objetivos, los planes y las metas, si no se consignan por escrito y en términos de los futuros probables
impactos financieros sobre la empresa, a menudo resultan ser "ideas a medias" y rumores de una o más
personas sin ninguna comunicación

4) Para lograr una efectiva comunicación y un mutuo entendimiento, es esencial la formalización de ciertos
objetivos, metas, políticas y procedimientos.
5) La formalización exige el establecimiento y la observancia de fechas límite para los actos de toma de
decisiones, de planificación y de control.
6) La formalización constituye una base lógica para una flexibilidad racional, importante y congruente en la
implantación de los procesos de planificación y control.
La esencia del concepto de la planificación y control integral de utilidades es que pueden formalizarse
ventajosamente fases especificadas del proceso administrativo.

IMPACTO DE LOS PRESUPUESTOS SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LA GENTE

Un efecto es que los empleados, tal vez inconscientemente, procuran no excederse en el cumplimiento del
presupuesto con el fin de disminuir la probabilidad de que el nivel de desempeño presupuestado, en el fondo,
sea fijado aún más alto.
Otra reacción común de la gente ante la presión presupuestaria es crear grupos informales, los cuales
generalmente se van desarrollando paulatinamente al darse cuenta los empleados de que otros también
sienten la presión presupuestaria y que ésta puede aliviarse un tanto comentándola con otros empleados del
grupo. En ciertas situaciones, tales grupos se hacen muy cohesivos y sirven como trampolín para presentar
quejas a la alta administración sobre un sinnúmero de problemas.

Otras reacciones humanas a la presión presupuestaria consisten:


1) en que los supervisores tratan de culpar a otros cuando surgen problemas de producción
2) en que la línea de asesoría ("staff") entra en acaloradas disputas, como cuando los supervisores echan la
culpa a la gente de presupuestos o al personal de control de la producción
3) se deja crecer la presión sin ninguna salida saludable, reduciendo con ello la eficiencia debido a la
distracción, el nerviosismo, etc.

ALGUNOS ARGUMENTOS EN PRO Y EN CONTRA DE LA PCU

En seguida se enumeran los principales argumentos que comúnmente se esgrimen en contra de la planificación
y control de utilidades.

1) Es difícil, si no imposible, estimar los ingresos y los gastos de una manera realista en nuestra compañía.
2) Nuestra gerencia general no tiene interés en todas esas estimaciones y cédulas. Nuestro sistema
estrictamente informar es mejor y funciona bien.
3) No es nada realista presentar por escrito y distribuir nuestras metas, Políticas y directrices a todos los
supervisores.
4) La elaboración de presupuestos impone una demanda demasiado fuerte del tiempo de nuestra
administración, especialmente para estar modificando constantemente los Presupuestos. Se requiere
demasiado papeleo.
5) Resta flexibilidad a la administración del negocio.
6) Crea toda clase de problemas de comportamiento.
7) Impone una camisa de fuerza a la administración.
8) Añade un nivel de complejidad que no es necesario.
9) Es demasiado costoso, aparte del tiempo que invierte la administración.
10) Los gerentes, los supervisores y los demás empleados odian los presupuestos.
Por otra parte, comúnmente se presentan los siguientes argumentos en pro de la planificación y control de
utilidades:
1) Obliga a considerar oportunamente las políticas básicas.
2) Exige una adecuada y sana estructura de organización; esto es, debe haber una clara asignación de
responsabilidad para cada función en la empresa.
3) Impulsa a todos los miembros de la administración, desde arriba hasta abajo, a participar en el
establecimiento de metas y planes.
4) Exige a los gerentes de departamento hacer planes en armonía con los planes de otros departamentos y con
los de la empresa en su conjunto.
5) Obliga a que la alta administración consigne en cifras lo que considera necesario para un desempeño
satisfactorio.
6) Exige la disponibilidad de datos contables históricos suficientes y apropiados.
7) Impulsa a la administración a planificar el empleo más económico de la mano de obra, de los materiales y del
capital.
8) Inculca, en todos los niveles de la administración, el hábito de la consideración oportuna, cuidadosa y
apropiada de todos los factores pertinentes, antes de tomar decisiones de trascendencia.
9) Reduce el costo al ampliar el espacio del control, pues se requieren menos supervisores.
10) Libera a los ejecutivos de innumerables problemas cotidianos internos mediante políticas predeterminadas
y relaciones bien definidas de autoridad. Permite, asi, más tiempo a los ejecutivos para la planificación y la
reflexión creativas.
11) Tiende a eliminar la nube de incertidumbre que existe en muchas organizaciones, especialmente entre los
niveles inferiores de la administración, relativa a las políticas básicas y los objetivos de la empresa.
12) Señala con precisión la eficiencia y la ineficiencia.
13) Promueve la comprensión, entre los miembros de la administración, de los problemas de sus compañeros
de trabajo.
14) Obliga a la administración a prestar debida atención al efecto de las condiciones generales de los negocios.
15) Obliga a hacer un autoanálisis de la compañía.
16) Ayuda a conseguir crédito bancario; los bancos generalmente exigen una proyección de las futuras
operaciones y de los flujos de efectivo que apoyen a los préstamos de cuantia.
17) Verifica el avance, o la ausencia del mismo, hacia los objetivos de la empresa.
18) Obliga al reconocimiento y a la acción correctiva (incluyendo las recompensas). Premia al desempeño
sobresaliente y busca corregir el desempeño desfavorable.
19) Mueve a la gerencia general a considerar las futuras tendencias y condiciones esperadas.

Aparte de los argumentos citados en pro y en contra de la PCU (algunos de los cuales tienen escasa validez),
siempre están presentes los siguientes rasgos distintivos:

1. El plan de utilidades se basa en estimaciones. Las ventajas y desventajas de un programa de planificación y


control de utilidades dependen, en gran medida, del realismo con el que se hagan las estimaciones básica

2 .Un programa de planificación y control de utilidades debe estar adaptándose continuamente a fin de que se
ajuste a las circunstancias cambiantes. No es posible iniciar y perfeccionar en corto tiempo un programa integral
de presupuestos. Las técnicas de planificación y control de utilidades deben ser constantemente adaptadas, no
sólo para cada empresa en particular, sino para las condiciones cambiantes dentro de la empresa.
3. La ejecución de un plan de utilidades no tendrá lugar automáticamenté. Los planes de utilidades serán
efectivos únicamente si todos los ejecutivos responsables realizan continuos y agresivos esfuerzos hacia su
cumplimiento. Los gerentes de las áreas o centros de responsabilidad deben aceptar la responsabilidad de
alcanzar, o incluso superar, las metas departamentales especificadas en los planes de utilidades

4. El plan de utilidades no es sustituto de la administración. La planificación de utilidades no puede reemplazar


a la administración bien informada y experimentada. Es tan sólo un sistema que sí puede ayudar a la ejecución
del proceso administrativo. El manual de presupuestos de una renombrada compañía expresa: El plan de
utilidades debe considerarse no como amo sino como un servidor.

Anda mungkin juga menyukai