ANALISIS KASUS

GRAND JEAN COMPANY

Sistem Pengendalian Manajemen

Dosen Pengampu

Lilik Andriani, SE, M.Si

Disusun Oleh:

Muhamad Khadiq 15.0102.0203

Tri Wahyu Santi 17.0102.0013
Arifah Sulistyani 19.0102.0100

FAKULTAS EKONIMI DAN BISNIS PROGRAM STUDI AKUNTANSI

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAGELANG

TAHUN 2019
GRAND JEAN COMPANY
Grand Jean Company didirikan di pertengahan abad ke-19. Perusahaan bertahan di
tahun-tahun yang berat dan depresi besar-besaran di tahun 1929 adalah hasil dari ketahanan
pasar dengan produknya yang dominan, yaitu blue denim jeans. Grand Jean telah menjadi
pemimpin pasar dengan jeans yang langsung bisa dipakai setelah dicuci tanpa disetrika, jeans
yang melebar bagian bawahnya, dan celana kasual modern. Di tahun 1989 Grand Jean menjadi
perusahaan manufaktur pakaian terbesar di dunia. Grand Jean menawarkan berbagai variasi
pakaian dan model jeans untuk pria dan anak laki-laki lalu jenis celana yang lengkap untuk
wanita. Perusahaan menjual 40 juta pasang celana di tahun sebelumnya.
PRODUKSI
Di 30 tahun belakangan ini, Grand Jean menjual semua produksinya secara virtual dan
memulai membatasi penjualannya kepada pembeli, pembeli harus memesan lebih awal yakni
empat bulan sebelum akhir tahun produksi. Perusahaan memiliki 25 pabrik manufaktur. Dan
kapasitas untuk setiap pabrik berbeda, tetapi rata-rata outputnya adalah sekitar 20.000 pasang
celana setiap minggu. Dengan pengecualian dua atau tiga dari semua pabrik yang biasanya
memproduksi hanya blue denim jeans, juga memproduksi berbagai tipe celana panjang.
Perusahaan menambah kapasitas produksinya dengan mengadakan kontrak atau memborong
dengan perusahaan manufaktur yang independen. Saat ini ada 20 kontraktor yang membuat
semua jenis celana panjang Grand Jean (termasuk blue denim jeans). Tahun lalu kontraktor
memproduksi sepertiga dari total penjualan celana panjang Grand Jean.
Tom Wicks, wakil direktur operasi produksi (lihat organization chart) mengomentari
penggunaan kontraktor luar yang dilakukan perusahaan: “Mayoritas kontraktor ini sudah
bergabung dengan perusahaan selama lebih dari lima tahun. Beberapa dari mereka sudah
melayani Grand Jean secara efisien dan dapat dipercayai selama lebih dari 30 tahun. Dalam
keinginan kami untuk mendapatkan produk yang sudah jadi, kami memahami hubungan
dengan beberapa kontraktor independen yang tidak mengetahui apa yang mereka sedang
kerjakan. Tetapi biasanya kita mengetahuinya dari pengalaman kontrak dan juga harga per unit
di kontrak.
“Perjanjian kontrak dibuat oleh saya dan staf saya. Harga maksimal yang kami ingin
bayar untuk setiap tipe celana panjang ditetapkan dengan sangat baik dari sekarang. Jika
kontraktor terkesan sebagai pihak yang dapat dipercaya dan mampu membuat celana panjang
berkualitas, kami akan membayar mereka dengan harga masksimal. Jika kami tidak yakin,
kami mungkin menawarkan sedikit dibawah harga maksimal untuk di tahun pertama atau
kedua, sampai kontraktor mampu membuktikannya.”
 Karena kerasnya kompetisi domestik dan luar negeri, tingkat kegagalan di industry
garmen cukup tinggi. Karenanya, pengusaha baru sering masuk dan memegang kendali fasilitas
yang ada.

SISTEM PENGENDALIAN
Mr. Wicks juga mengatakan: “kita memperlakukan 25 pabrik kita sebagai expense
center. Operasi setiap pabrik telah diperiksa secara mendalam oleh teknisi industri dan biaya.
Saya cukup bangga dengan waktu dan biaya standar yang kita miliki. Kita bahkan telah
mengembangkan learning curves yang membuat kita tahu standard waktu yang layak untuk
setiap pasang celana setelah waktu mulai produksi maupun pergantian jenis produk yang
diproduksi. Kita juga tahu apakah tingkat total produksi sesuai dengan standar yang kita buat.
Kita menggunakan informasi ini untuk rencana angggaran pabrik Staf pemasaran mengestimasi
kuantitas celana panjang dari setiap tipe yang ingin diproduksi setiap tahunnya. Informasi ituu
digunakan untuk membagi total produksi ke pabrik-pabrik yang ada.
Jika memungkinkan, kita akan menugaskan satu pabrik untuk mengerjakan satu tipe
celana panjang selama satu tahun penuh. Hal tersebut dapat menghemat biaya menghidupkan
mesin dan biaya set-up mesin. Karena kita dapat menjual semua yang kita buat, kita mencoba
untuk mempertahankan pabrik kita pada tingkat efisensi terbaik. Sayangnya, bagian pemasaran
selalu menyulitkan jadwal produksi dengan banyak perubahan kebutuhan celana panjang di
tengah tahun sehingga tujuannya menjadi sulit dicapai.
“Penganggaran pabrik dimulai dengan saya dan staf saya yang menentukan berapa
kuota tiap pabrik berproduksi setiap bulannya. Kita lihat kinerja pabrik yang lalu dan
menambahkannya sedikit karena kita berharap orang-orang berkembang dibagian ini.
Anggaran tahunan ini diperbaharui setiap akhir bulan dengan mempertimbangkan produksi
bulan sebelumnya. Jika manajer pabrik mecapai angka budget ini, maka manajer pabrik
tersebut telah melakukan pekerjaannya dengan baik. Kalau manajer pabrik tidak dapat
mencapai kuota produksi, berarti pabriknya belum bekerja pada tingkat kecepatan dan efisiensi
yang telah diperkirakan tepat oleh para teknisi. Atau mungkin disebabkan oleh ketidakhadiran
pekerja, perputaran pekerja yang tinggi, bahkan masalah yang besar pada pabriknya. Ketika
kuota produksi belum tercapai, kita ingin tahu penyebabnya dan ingin masalah tersebut dapat
diatasi secepat yang kita bisa.
“Adanya jumlah aktual celana panjang yang diproduksi dalam satu bulan, membuat kita dapat
menentukan jumlah jam kerja standar yang seharusnya pada bulan tersebut. Kita
membandingkan angka ini terhadap jam kerja aktualnya untuk menentukan bagaimana manajer
pabrik berkinerja sebagai expense center. Saya menelepon para manajer pabrik setiap bulan
untuk memberikan suatu feedback kepuasaan maupun ketidakpuasaan saya atas kinerja
mereka.
“Kita juga mencari hal lain dalam mengevaluasi manajer pabrik. sudahkah hubungan di
dalam pabrik baik? Apakah pekerja-pekerjanya senang? Pemilik perusahaan ini sangat fokus
pada faktor-faktor ini.”
Sebuah bonus tahunan merupakan inti dari sistem penghargaan Grand Jean. Mr. Wicks dan
dua asisten utamanya menilai setiap kinerja manajer pabrik pada skala 1 sampai 5, di mana 5
adalah nilai tertinggi. Pada akhir tahun. Top Manajemen Grand Jean menentukan dasar bonus
dengan mengevaluasi kinerja dan profit perusahaan secara keseluruhan pada tahun tersebut.
Dasar bonusnya sebesar $10,000. Tingkat kinerja untuk setiap anggota manajemen Grand Jean
dikalian dengan dasar bonus ini untuk menentukan bonus setiap manajer. Misalnya seorang
manajer dengan tingkat kinerjanya 3 poin akan menerima bonus $30,000.
Grup manajemen Grand Jean terdiri dari banyak ahli keuangan dan pemasaran. Personil
yang ditempatkan pada kepala bagian perusahaan akan diberikan bonus lebih besar oleh
supervisor dibandingkan dengan manajer pabrik.
Lima bagian pemasaran yang berada di bawah wakil presiden pemasaran (seperti pada
gambar) diperlakukan sebagai revenue centers. Ramalan pemasaran digunakan untuk mengatur
target penjualan dalam unit dan dollar. Kinerja dari manajer departemen pemasaran diukur
berdasarkan pencapaian target tersebut. Untuk memenuhi permintaan konsumen yang berubah-
ubah, perubahan bauran produk pun sangat diperlukan. Tenaga penjualan menjual semua tipe
celana panjang di dalam daerah tugasnya masing-masing. Kompensasi mereka terdiri dari gaji
ditambah dengan komisi 8 persen dari penjualan. Rata-rata komisi yang diterima oleh mereka
merupakan setengah dari rata-rata total kompensasinya. Pelanggannya adalah toko ritel dan
distributor pakaian. Untuk penilaian kinerja bagian pemasaran, penjualan dari setiap jenis
celana panjang ditentukan oleh masing-masing bagian pemasaran (contohnya, jeans biasa,blue
jeans, dll). Manajer bagian pemasaran ikut berpartisipasi dalam sistem bonus perusahaan.
SISTEM EVALUASI
Mia Packard seorang lulusan sekolah bisnis menyatakan pendapatnya mengenai
operasional produksi dan prosedur pengendalian manajemen Grand Jean. Ia berkata : “Mr.
Wicks adalah eksekutif terbaik yang pernah saya temui, dan seorang pebisnis yang sangat
pintar. Tetapi saya sungguh tidak menerima sistem yang dia gunakan untuk mengevaluasi
manajer pabriknya (pelaksana). Suatu saat Mia melakukan kunjungan kerja yang mana adalah
program orientasi perusahaannya, Secara tidak sengaja Mia Packard menemukan bahwa
manajer pelaksana menimbun beberapa celana panjang dari hasil produksi yang melebihi
kuota. Manajer itu amat kesal karena Mia memasuki gudangnya. Manajer pelaksana melakukan
hal tersebut untuk melindungi dirinya sendiri jika di masa yang akan datang terjadi kekurangan
produksi, dan dia juga meminta manajer lain untuk melakukan hal yang sama, serta meminta
Mia Packard untuk tidak memberitahu Wicks.” Mia Packard akhirnya mencurigai bahwa
manajer pelaksana tidak sungguh-sungguh meningkatkan produksi secara maksimum. Jika
mereka meningkatkan output, kuota produksi mereka akan meningkat, dan mereka tidak akan
menerima kenaikan imbalan moneter sama seperti peningkatan tanggung-jawabnya. Mia
Packard juga menyatakan, jika ia yang menjadi manajer pelaksana, ia tidak akan memproduksi
melebihi kuota hingga akhir tahun.
Mia Packard berpendapat bahwa Wicks adalah manajer yang sangat baik dan
mengharuskan setiap pekerja untuk menjalankan perusahaan sesuai dengan apa yang dia
lakukan. Seperti contoh, dalam perusahaan Wicks setiap supervisor menangani setiap 11
pekerja kantor dan staff administratif, dengan perbandingan 11:1. Sistem seperti ini
menyebabkan perusahaan tidak dapat membuat laporan secara akurat dan tepat waktu, karena
pekerja tidak mampu menyediakan informasi yang dibutuhkan dengan cepat. Selain itu,
beberapa pabrik yang baru dibangun 5 tahun yang lalu memiliki peralatan yang lebih baru
dibanding dengan pabrik yang lama. Dan juga penggunaan peralatan tidak dibedakan antara
lama penggunaan mesin baru dengan mesin lama. Seperti mesin jahit yang sudah tua sering
mengalami kerusakan, memerlukan beberapa pemeliharaan dan mungkin tidak mudah untuk
bekerja dengan mesin tersebut.
Pertanyaan :
1. Bagaimana Anda dapat mendeskripsikan tujuan perusahaan secara keseluruhan? Apakah
hal ini, atau hal tersebut sama seperti tujuan organisasi pemasaran dan 25 manajer
perusahaan pelaksana manufaktur? Jelaskan.
2. Evaluasilah rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian pabrik untuk pelaksana
manufaktur dan departemen pemasaran. Apakah kekuatan dan kelemahannya?
3. Seorang manajer pelaksana merekomendasikan pelaksanaan dilakukan seperti pusat laba
karena hal tersebut dapat mengatasi beberapa masalah yang dijumpai oleh Mia Packard dan
penulis. Manajer pelaksana memberikan pendapat, “(saya) pesaing yang dekat
pemanufaktur bebas yang membuat celana panjang yang sama untuk Grand Jean yang
dibuat pelaksana kami. Dan orang luar ini mungkin membuat celana panjang untuk pesaing
Grand Jean. Oleh karena persaingan pasar, hanya pelaksanaan pengaturan yang terbaik
yang akan bertahan dalam bisnis ini. Oleh karena itu, seperti manajer perusahaan lain, saya
harus bertanggung jawab dan mendapat imbalan yang sesuai.” Anda setuju atau tidak
dengan konsep pusat laba untuk pelaksana 25 perusahaan manufaktur Grand Jean?
Bagaimana bisa pendekatan ini mempengaruhi keputusan manajer pelaksana, kinerjanya,
dan seterusnya?
4. Seandainya pelaksanaan manufaktur Grand Jean berpengaruh seperti pusat laba, ada
beberapa alternative diharapkan untuk mencatat pendapatan setiap pelaksanaan:
a. Menggunakan pencatatan harga jual oleh tenaga pemasaran Grand Jean untuk menjual
celana panjang ke retailer dan distributor.
b. Menggunakan standar biaya manufaktur penuh per unit ditambah suatu presentase
mark-up yang wajar untuk penghasilan kotor
c. Menggunakan harga rata-rata kontrak yang dibayar Grand Jean pada perusahaan lain
untuk membuat tipe celana panjang yang sama.
Evaluasilah 3 alternatif ini. Yang mana yang akan Anda rekomendasikan? Mengapa pilihan
Anda tersebut yang terbaik?
 ANALISIS DAN PEMBAHASAN
1. Bagaimana Anda dapat mendeskripsikan tujuan perusahaan secara keseluruhan?
Apakah hal ini, atau hal tersebut sama seperti tujuan organisasi pemasaran dan 25
manajer perusahaan pelaksana manufaktur? Jelaskan.
Tujuan perusahaan yaitu untuk tetap mempertahankan pangsa pasar yang telah
dimiliki sebagai perusahaan manufaktur pakaian terbesar di dunia. Cara yang
menunjang tujuan ini ialah perusahaan melakukan proses produksi yang efisien
sehingga dapat memenuhi permintaan. Pabrik memproduksi sesuai dengan demand
yang ada, jadi tidak ada produk berlebih yang tidak terjual. Perusahaan juga berkerja
sama dengan kontraktor independen yang bisa memasok permintaan dengan produk
yang berkualitas. Tujuan perusahaan sudah sesuai dengan organisasi pemasaran serta
25 manajer perusahaan karena pembagian biaya dan aktivitas kerja dalam penjadwalan
produksi sudah terkoordinir dengan baik. Serta organisasi pemasaran juga mempunyai
tujuan yang sama dengan perushaan, sehingga perusahaan akan mudah berkembang.
Tetapi terjadi ketidakselarasan antara tujuan keseluruhan perusahaan dengan manajer
pabrik, karena manajer justru menimbun hasil produksi yang berlebih untuk menutupi
permintaan yang banyak di waktu tertentu.
2. Evaluasilah rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian pabrik untuk
pelaksana manufaktur dan departemen pemasaran. Apakah kekuatan dan
kelemahannya?
Rencana manajemen untuk menggunakan kontraktor dari luar sudah cukup
baik. Perusahaan membuat kontrak terlebih dahulu dengan kontraktor luar, dengan
melihat pengalaman dan harga kontrak per unit yang ditawarkan kontraktor. Dari awal,
perusahaan menetapkan harga maksimum yang akan dibayar untuk per unit produk
celana panjang yang dihasilkan. Apabila kontraktor dinilai akan memberikan hasil yang
memuaskan, maka Grand Jean akan membayar pada tingkat harga maksimum yang
ditetapkan pada awal kontrak. Tetapi, jika hasil produksi kontraktor dinilai masih
meragukan, maka Grand Jean akan menawarkan harga yang lebih rendah dari harga
maksimum untuk hasil produksi 1 sampai 2 tahun pertama, hingga kontraktor
membuktikan bahwa hasil produksinya berkualitas.
Tetapi rencana tersebut juga memiliki kelemahan. Perusahaan mengalami
ketidakpastian karena kontraktor luar ini bukanlah kontraktor yang sudah lama bekerja
sama dengan Grand Jean, sehingga risiko produksi tidak tercapai masih tinggi. Hal ini
dapat menimbulkan kerugian bagi Grand Jean, karena jika produksi di kontraktor luar
ini tidak memenuhi target produksi, maka Grand Jean kehilangan kesempatan untuk
memenuhi permintaan celana jeans di pasar. Selain itu, Grand Jean juga harus tetap
membeli hasil produksi tersebut sesuai dengan harga kontrak.
Sistem pengendalian untuk pelaksana manufaktur dan departemen pemasaran
memiliki kekuatan dan kelemahan. Operasi pada setiap pabrik telah diuji oleh teknisi
industri dan biaya. Standar waktu dan biaya sudah ditetapkan. Bahkan Grand Jean telah
mengembangkan learning curve yang dapat memberikan informasi berapa lama waktu
yang dibutuhkan untuk memproduksi tipe celana jeans tertentu untuk mencapai standar
waktu yang disyaratkan untuk setiap potong celana setiap produksi pertama atau setelah
perubahan jenis produk. Informasi ini digunakan untuk penganggaran biaya pabrik.
Karyawan marketing memperkirakan berapa jumlah celana panjang untuk setiap jenis
celana yang ingin diproduksi setiap tahun. Informasi ini dapat digunakan untuk
membagi total produksi celana jeans ke masing-masing pabrik. Jika memungkinkan,
Grand Jean dapat menetapkan satu pabrik untuk memproduksi hanya satu jenis celana
jeans saja. Hal ini dapat mengurangi biaya start-up dan biaya changeover. Tetapi,
departemen marketing sering membuat jadwal produksi tidak teratur, karena banyak
perubahan permintaan celana panjang di tengah tahun.
Anggaran produksi yang digunakan oleh Grand Jean tergolong incremental
budgeting, karena anggaran ini berdasarkan pada produksi bulan sebelumnya. Sistem
anggaran ini memiliki kelemahan, yaitu jumlah produksi bulan sebelumnya tidak
dievaluasi terlebih dahulu dan langsung dijadikan dasar anggaran bulan berikutnya.
Padahal, permintaan celana jeans belum tentu sama dengan jumlah produksi yang
dianggarkan, dan bisa bervariasi setiap bulan, sehingga seharusnya manajer perlu
mempertimbangkan apakah jumlah produksi bulan sebelumnya sesuai dengan
perkiraan permintaan celana jeans pada bulan berikutnya.
Mr. Wicks juga perlu memantau secara langsung proses produksi dan jumlah
hasil produksi di pabrik, karena ternyata ditemukan bahwa manajer pabrik
memproduksi dengan kapasitas yang lebih besar, tetapi kelebihan hasil produksi
ditimbun dan disembunyikan untuk menutupi kekurangan produksi pada saat-saat
permintaan tinggi. Hal ini membuktikan pengendalian terhadap produksi masih kurang.
Sebaiknya dilakukan pemeriksaan hasil produksi secara rutin untuk memantau apakah
jumlah produksi sesuai dengan kapasitas dan rencana produksi yang telah ditetapkan.
3. Bagaimana bisa pendekatan ini mempengaruhi keputusan manajer pelaksana,
kinerjanya, dan seterusnya?
Setuju, karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya
(ukuran input), dan laba juga merupakan pusat efisiensi, maka kami setuju dan
mendukung untuk menggunakan pusat laba. Dengan demikian, laba mengukur baik
efektivitas maupun efisiensi. Dengan menggunakan konsep pusat laba, fungsi-fungsi
produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba. Laba dapat dijadikan
sebagai indikasi untuk mengukur kinerja manajer melalui selisih revenue dan expense.
Hal ini dapat mengurangi dampak dari penimbunan celana panjang setiap akhir periode
produksi karena kinerja mereka dihitung berdasarkan laba yang diperoleh. Secara tidak
langsung pendekatan ini akan mempengaruhi keputusan manajer karena para manajer
akan selalu termotivasi untuk meningkatkan labanya dan para manajer akan berpikir
ulang untuk menimbun celana. Manajer pemasaran juga cenderung akan menyetujui
pengeluaran promosi yang akan meningkatkan penjualan. Serta, pusat laba memberikan
informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas dari
komponen-komponen individual perusahaan.
4. Alternative diharapkan untuk mencatat pendapatan setiap pelaksanaan :
a. Menggunakan pencatatan harga jual oleh tenaga pemasaran Grand Jean untuk
menjual celana panjang ke retailer dan distributor.
Jika point a ini diterapkan maka, direktur pemasaran diperlakukan seperti
pendapatan. perkiraan marketing digunakan untuk mengatur lunit dan target
penjualan dolar, maka kinerja manajer departemen pemasaran diukur
berdasarkan target yang dicapai. Sehigga tidak dengan divisi lainya. oleh karena
itu, jika alternative ini di lakukan maka dapat menimbulkan beban tersendiri
bagi kebijakan perusahaan, karena secara tidak langsung yang memberikan
perintah atau acuan unutk memproduksi celana panajang dalam perusahaan
adalah unit pemasaran. Unit pemasaran lebih mengetahui sejauh mana perkiraan
penjualan dari perusahaan namun, untuk kondisi manufaktur unit pemasaran
tidak boleh bertindak sebagai supervisor untu menjaankan aktivitas produksi
maka antara tugas pemasaran dan tugas produksi sebaiknya dipisah.
b. Menggunakan standar biaya manufaktur penuh per unit ditambah suatu
presentase mark-up yang wajar untuk penghasilan kotor.
Jika perusahaan menggunkan standar biaya dalam proses produksi nya , hal itu
merupakan perencanaan yang baik. Karena perusahaan dapat menentukan
 jumlah atau batas minimum produksi celana dan batas maksimum biaya yan
harus dikeluarkan . sehingga dapat meminimalisasi biaya yang dilkeluarkan
sehingga tidak terjadi penggelembungan biaya. Jika perusahaan ingin
menambhakan makup sebagai penghasil pendapatan. Maka hal itu bisa
menambah laba yang mungkin masuk, tapi juga harus dipertimbangkan berapa
makrup yang dipatok. Agar perusahaan tidak memberikan beban penjualan atau
harga pokok yang terlalu tinggi kepada pemasaran, sehingga para pengecer
seperti rretail dan swalayan tidak mematok harga tnggi pula terhadap pembeli.
Penambahan markup dalam setiap unuit produksi mempengaruhi jumlah harga
jual perunit mempengaruhi jumlah harga jual ke konsumen. Jika dalam
internalnya saja perusahaan memberikan markup yang terlalu tinggi maka
pedagang pun juga pasti akan mematok harga tinggi pula oleh pembeli. Hal ini
yang harus diwaspadai oleh perusahaan agar tidak memberikan markup yag
terlalu tinggi .
c. Menggunakan harga rata-rata kontrak yang dibayar Grand Jean pada perusahaan
lain untuk membuat tipe celana panjang yang sama.
Jika perushaaan menetapan harga berdasarkan harga kontrak yang diberikan
oleh perusahaan lain , maka hal itu tidak boleh. Meskipun dalam perjanjian
kontrak terdapat nilai biaya yang tinggi dan sebagai perusahaan yang menyewa
kontraktor memerlukan pendapatan lebih unutk menutup biaya tersebut dalam
hal menentukan harga jual tidak boleh berimbas atau disdasarkan pada harga
kontrak tenaga atau produksi dari perushaaan lain. misalkan jika kontrak nya
berjumlah sekian maka perusahaan mentapkan harga jual dengan acuan dari
nilai kontrak dibandingkan dengan total biaya produksi dan jumlah perunit
produksi. Jangan samapi harga penjualan produk perusahaan dipengaruhi oleh
besarnya nilai kontrak yang ditanggung. Jika perusahaan tidak berhati-hati
dalam hal ini , maka bisa diakibatkan kerugian besar bagi perushaaan dan juga
konsumen. Konsumen pasti enggan memiliki barang yagn terlalu mahal karena
juga memikirkan tetang saving dan penghematan.
Dari evaluasi terhadap ketiga alternatif tersebut, kami menyarankan untuk
menggunakan alternatif yang kedua, karena perusahaan dapat menentukan jumlah atau
batas minimum produksi celana dan batas maksimum biaya yan harus dikeluarkan .
sehingga dapat meminimalisasi biaya yang dilkeluarkan sehingga tidak terjadi
penggelembungan biaya. Jika perusahaan ingin menambhakan makup sebagai
penghasil pendapatan. Maka hal itu bisa menambah laba yang mungkin masuk, tapi
juga harus dipertimbangkan berapa makrup yang dipatok. Agar perusahaan tidak
memberikan beban penjualan atau harga pokok yang terlalu tinggi kepada pemasaran,
sehingga para pengecer seperti rretail dan swalayan tidak mematok harga tnggi pula
terhadap pembeli
 KESIMPULAN
Berdasarkan analisis dan pembahasan sebelumnya, maka dapat kami simpulkan bahwa
perusahaan Grand Jean masih harus mengevaluasi sistem-sistem pengendalian dan penentuan
responsibility centernya, dimana sebaiknya menggunakan konsep pusat laba untuk mengukur
kinerja masing-masing pabriknya. Grand Jean Company juga harus meningkatkan efisiensi
produksinya. Dengan perencanaan dan pengendalian yang baik, Grand Jean dapat
mempertahankan posisinya di industry garmen.
Untuk dapat mempertahankan pangsa pasarnya, Grand Jean juga dapat melakukan
invoasi-inovasi produk yang menarik supaya variasi produknya lebih banyak lagi dan
konsumen semakin tertarik membeli produk Grand Jean.