Anda di halaman 1dari 10

HRM INTERNASIONAL YANG DITETAPKAN Manajemen sumber daya manusia

internasional adalah proses mempekerjakan, mengembangkan, dan memberi penghargaan


kepada orang-orang dalam organisasi internasional atau global. Ini melibatkan manajemen
orang di seluruh dunia, bukan hanya manajemen orang asing. Perusahaan internasional adalah
perusahaan di mana operasinya berlangsung di anak perusahaan di luar negeri, yang
mengandalkan keahlian bisnis atau kapasitas produksi perusahaan induk. Perusahaan-
perusahaan internasional mungkin sangat tersentralisasi dengan kontrol yang ketat. Perusahaan
multinasional adalah perusahaan di mana sejumlah bisnis di berbagai negara dikelola secara
keseluruhan dari pusat. Tingkat otonomi yang mereka miliki akan bervariasi. Perusahaan
global menawarkan produk atau layanan yang dirasionalisasi dan distandarisasi untuk
memungkinkan produksi atau penyediaan dilakukan secara lokal dengan cara yang hemat
biaya. Anak perusahaan mereka tidak tunduk pada kontrol yang kaku kecuali atas kualitas dan
presentasi produk atau layanan. Mereka bergantung pada pengetahuan teknis dari perusahaan
induk, tetapi melakukan kegiatan manufaktur, penyampaian layanan atau distribusi mereka
sendiri.

MASALAH DALAM INTERNASIONAL HRM Bartlett dan Goshal (1991) berpendapat


bahwa masalah utama bagi perusahaan multinasional adalah kebutuhan untuk mengelola
tantangan efisiensi global dan fleksibilitas multinasional - 'kemampuan organisasi untuk
mengelola risiko dan memanfaatkan peluang yang muncul dari keragaman dan volatilitas
lingkungan global '. Dilema yang dihadapi semua perusahaan multinasional adalah mencapai
keseimbangan antara konsistensi internasional dan otonomi lokal. Laurent (1986) berkomentar
bahwa: Untuk membangun, memelihara dan mengembangkan identitas perusahaan, organisasi
multinasional perlu mengupayakan konsistensi dalam cara mereka mengelola orang-orang di
seluruh dunia. Namun, dan agar efektif secara lokal, mereka juga perlu menyesuaikan cara-
cara itu dengan persyaratan budaya spesifik dari masyarakat yang berbeda. Sementara sifat
global bisnis dapat menuntut peningkatan konsistensi, beragam lingkungan budaya mungkin
menyerukan diferensiasi. HRM Internasional melibatkan sejumlah masalah yang tidak ada
ketika kegiatan perusahaan terbatas pada satu negara. Masalah-masalah ini terdiri dari berbagai
model organisasi internasional yang ada, sejauh mana kebijakan dan praktik SDM harus
bervariasi di berbagai negara (konvergensi atau divergensi), masalah pengelolaan di berbagai
budaya dan lingkungan, dan pendekatan yang digunakan untuk memilih, menyebarkan,
kembangkan dan berikan penghargaan kepada ekspatriat yang dapat menjadi warga negara dari
perusahaan induk atau 'warga negara ketiga' (TCN) - warga negara dari negara lain selain
perusahaan induk yang bekerja di luar negeri dengan anak perusahaan dari perusahaan tersebut.

MODEL ORGANISASI INTERNASIONAL Empat model organisasi internasional telah


diidentifikasi oleh Bartlett dan Goshal (1993): 1. Federasi yang terdesentralisasi di mana setiap
unit nasional dikelola sebagai entitas terpisah yang berupaya mengoptimalkan kinerjanya di
lingkungan lokal. Ini adalah perusahaan multinasional tradisional. 2. Federasi terkoordinasi di
mana pusat mengembangkan sistem manajemen yang canggih yang memungkinkannya untuk
mempertahankan kontrol secara keseluruhan, meskipun ruang lingkup diberikan kepada
manajemen lokal untuk mengadopsi praktik-praktik yang mengakui kondisi pasar lokal. 3. Hub
terpusat di mana fokusnya adalah pada pasar global dan bukan pada pasar lokal. Organisasi
seperti itu benar-benar global daripada multinasional, yang merupakan kasus ketika
mengadopsi pendekatan federasi. 4. Transnasional di mana perusahaan mengembangkan
kemampuan strategis multi-dimensi yang diarahkan untuk bersaing secara global tetapi juga
memungkinkan respons lokal terhadap persyaratan pasar. 100 ❚ Mengelola orang Perkins dan
Hendry (1999) berpendapat bahwa terlepas dari model empat kali lipat ini, perusahaan
internasional tampaknya berpolarisasi di sekitar dua pendekatan organisasi: 1) regionalisasi, di
mana layanan pelanggan lokal penting; dan 2) aliran bisnis global, yang melibatkan
pembentukan segmen bisnis yang dikendalikan secara terpusat yang menangani berbagai
produk terkait di seluruh dunia.

KONVERGENSI DAN DIVERGENSI Masalah yang dihadapi semua perusahaan


internasional adalah sejauh mana kebijakan SDM mereka harus 'menyatu' di seluruh dunia pada
dasarnya sama di setiap lokasi, atau 'berbeda' untuk dibedakan dalam menanggapi persyaratan
lokal. Ada kecenderungan alami untuk tradisi manajerial di perusahaan induk untuk
membentuk sifat keputusan kunci, tetapi ada argumen kuat untuk memberikan otonomi lokal
sebanyak mungkin untuk memastikan bahwa persyaratan lokal cukup diperhitungkan. Seperti
dicatat oleh Adler dan Ghader (1990), organisasi harus mengikuti kebijakan dan praktik HRM
yang sangat berbeda sesuai dengan tahap yang relevan dari evolusi perusahaan internasional:
domestik, internasional, multinasional dan global. Harris dan Brewster (1999) menyebut ini
sebagai 'dilema global / lokal', masalah adalah sejauh mana unit operasi di seluruh dunia harus
dibedakan dan pada saat yang sama terintegrasi, dikendalikan, dan dikoordinasikan. Mereka
menyarankan bahwa strategi alternatif adalah pendekatan global di mana budaya perusahaan
mendominasi dan HRM terpusat dan relatif terstandarisasi (kebijakan 'etnosentris'), atau
pendekatan desentralisasi di mana tanggung jawab HRM diserahkan kepada anak perusahaan.
Mereka menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan adalah:

● sejauh mana ada norma-norma lokal yang terdefinisi dengan baik;

● sejauh mana unit operasi tertanam di lingkungan lokal;

● kekuatan aliran sumber daya - keuangan, informasi, dan orang-orang - antara orang tua dan
anak perusahaan;

● orientasi induk untuk dikendalikan;

● sifat industri - sejauh mana ia terutama merupakan industri domestik di tingkat lokal;

● kompetensi organisasi spesifik termasuk HRM yang sangat penting untuk mencapai
keunggulan kompetitif dalam lingkungan global. Brewster (2004) percaya bahwa konvergensi
dapat meningkat sebagai akibat dari kekuatan pasar, pentingnya biaya, kualitas dan tekanan
produktivitas, munculnya ekonomi biaya transaksi dan pengembangan kader internasional
yang berpikiran sama.

Praktik pembandingan 'praktik terbaik' yang luas mungkin telah berkontribusi pada
konvergensi. HRM Internasional ❚ 101 Namun, Brewster menganggap bahwa perusahaan-
perusahaan Eropa setidaknya terkunci dalam pengaturan kelembagaan nasional masing-masing
sehingga tidak ada model umum yang muncul di masa mendatang. Karena sistem SDM
mencerminkan konteks dan budaya kelembagaan nasional, mereka tidak siap menanggapi
imperatif teknologi atau pasar. Manajer di setiap negara beroperasi dalam konteks
kelembagaan nasional dan berbagi seperangkat asumsi budaya. Baik institusi maupun budaya
tidak berubah dengan cepat dan jarang dengan cara yang sama dengan negara lain. Seperti yang
ditunjukkan oleh Hofstede (1980), maka manajer di satu negara berperilaku dengan cara yang
sangat berbeda dari manajer di negara lain. Brewster (2004) menyimpulkan berdasarkan
penelitiannya bahwa ada beberapa konvergensi di Eropa dalam arah umum perkembangan
(directional convergence) seperti penurunan ukuran fungsi SDM, peningkatan pelatihan dan
pengembangan, dan meningkatnya penyediaan informasi tentang strategi dan keuangan. Tetapi
ada sedikit bukti konvergensi akhir dalam arti perusahaan menjadi lebih mirip dalam cara
mereka mengelola sumber daya manusia mereka. Mengembangkan pendekatan internasional
Laurent (1986) mengusulkan bahwa pendekatan yang benar-benar internasional untuk
manajemen sumber daya manusia akan memerlukan langkah-langkah berikut:
1. Pengakuan eksplisit oleh organisasi induk bahwa caranya sendiri yang unik dalam mengelola
sumber daya manusia mencerminkan beberapa asumsi dan nilai-nilai budaya rumah mereka.

2. Pengakuan eksplisit oleh organisasi induk bahwa cara-cara khasnya tidak secara universal
lebih baik atau lebih buruk daripada yang lain, tetapi berbeda dan cenderung menunjukkan
kekuatan dan kelemahan, khususnya di luar negeri.

3. Pengakuan eksplisit oleh organisasi induk bahwa anak perusahaan asingnya mungkin
memiliki cara lain yang disukai untuk mengelola orang yang secara intrinsik tidak lebih baik
atau lebih buruk, tetapi mungkin bisa lebih efektif secara lokal.

4. Kesediaan dari kantor pusat tidak hanya untuk mengakui perbedaan budaya, tetapi juga
untuk mengambil tindakan agar dapat didiskusikan dan karenanya dapat digunakan.

5. Membangun kepercayaan yang tulus oleh semua pihak bahwa cara-cara yang lebih kreatif
dan efektif untuk mengelola orang dapat dikembangkan sebagai hasil dari pembelajaran lintas
budaya

KEANEKARAGAMAN BUDAYA Keragaman budaya dan lingkungan adalah masalah utama


dalam HRM internasional. Seperti yang dikatakan Haley (1999): 102 ❚ Mengelola orang Dalam
budaya di mana orang ditekankan, kualitas hubungan interpersonal yang penting. Dalam
budaya di mana ideologi ditekankan, berbagi kepercayaan yang sama lebih penting daripada
keanggotaan kelompok. Dalam budaya di mana tindakan ditekankan, apa yang dilakukan lebih
penting daripada apa yang dikatakan. Hofstede (1980) menekankan bahwa ada sejumlah
dimensi budaya yang mempengaruhi operasi internasional. Kerangka kerjanya telah diadaptasi
oleh Bento dan Ferreira (1992) untuk menghasilkan dualitas budaya berikut:

kesetaraan versus ketidaksetaraan;

● kepastian versus ketidakpastian;

● kemampuan kontrol versus tidak terkendali;

● individualisme versus kolektivisme;

● materialistis versus personalisasi. Sparrow dan Hiltrop (1997) mencatat area SDM berikut
yang mungkin dipengaruhi oleh budaya nasional:

● keputusan tentang apa yang menjadikan manajer efektif;

● memberikan umpan balik tatap muka;


● kesiapan untuk menerima penugasan internasional;

● sistem pembayaran dan konsep keadilan sosial yang berbeda;

● pendekatan untuk penataan organisasi dan dinamika strategis. Harris et al (2003)


memberikan contoh perbedaan budaya sebagai berikut: Suatu sistem manajemen kinerja
berdasarkan pada keterbukaan antara manajer dan bawahan, masing-masing menjelaskan
dengan jelas bagaimana mereka merasa telah melakukan pekerjaan yang baik atau buruk dalam
pekerjaan, mungkin bekerja di beberapa negara Eropa, tetapi tidak mungkin cocok dengan
asumsi hierarkis yang lebih besar dan ketakutan 'kehilangan muka' dari beberapa negara
Pasifik. Sparrow (1999a) memberikan contoh pendekatan yang berbeda untuk kualitas
manajerial.

Anglo-Saxon melihat manajemen sebagai sesuatu yang terpisah dan dapat didefinisikan,
berdasarkan pada keterampilan umum dan yang dapat dialihkan, terutama keterampilan
antarpribadi. Di Jerman, pandangan yang sepenuhnya berlawanan diadopsi: nilai ditempatkan
pada keterampilan kewirausahaan, kompetensi teknis, keahlian fungsional dan kreativitas, dan
manajer lebih mengandalkan otoritas formal daripada di negara-negara Eropa lainnya. Di
Prancis, manajemen dipandang sebagai tugas yang menuntut intelektual dan sistem
pengembangan manajemen bersifat elitis. Brewster (1999) berkomentar bahwa pendekatan
'universalistik' untuk HRM yang lazim di AS ditolak di Eropa di mana fungsi dasar HRM diberi
bobot HRM Internasional ❚ 103 yang berbeda antar negara dan dilaksanakan secara berbeda.
Jika pendekatan konvergen dan universalistik diadopsi oleh perusahaan internasional AS,
mungkin sulit untuk diterima di Eropa. Divergensi untuk menghormati perbedaan budaya
mungkin lebih tepat jika potensi penuh dari perusahaan luar negeri ingin direalisasikan.

BERPIKIR SECARA GLOBAL DAN BERTINDAK SECARA LOKAL Perbedaan budaya


yang disebutkan di atas telah menghasilkan slogan 'berpikir secara global dan bertindak secara
lokal'. Ini berarti bahwa diperlukan tindakan penyeimbangan internasional, yang mengarah
pada asumsi mendasar yang dibuat oleh Bartlett dan Ghoshal (1991) bahwa: 'Menyeimbangkan
kebutuhan koordinasi, kontrol dan otonomi serta mempertahankan keseimbangan yang tepat
sangat penting untuk keberhasilan perusahaan. perusahaan multinasional. 'Ulrich (1998)
mengemukakan bahwa untuk mencapai tindakan penyeimbangan ini, ada enam kemampuan
yang memungkinkan perusahaan untuk mengintegrasikan dan memusatkan kegiatan
internasional dan juga memisahkan dan mengadopsi kegiatan lokal:
1. mampu menentukan kegiatan inti dan kegiatan non-inti;

2. mencapai konsistensi sambil memungkinkan fleksibilitas;

3. membangun ekuitas merek global sambil menghormati kebiasaan setempat;

4. mendapatkan pengaruh (lebih besar lebih baik) sambil mencapai fokus (lebih kecil lebih
baik);

5. berbagi pembelajaran dan menciptakan pengetahuan baru;

6. menciptakan perspektif global sambil memastikan akuntabilitas lokal.

KEBIJAKAN SDM INTERNASIONAL Kebijakan SDM internasional akan membahas sejauh


mana harus ada konvergensi atau perbedaan dalam praktik SDM yang diterapkan di anak
perusahaan atau unit di luar negeri. Ini harus memperhitungkan perbedaan dalam hukum
ketenagakerjaan, karakter pasar tenaga kerja, proses hubungan karyawan yang berbeda dan
perbedaan budaya dalam cara orang diperlakukan.

MENGELOLA EKSPATRIAT Manajemen ekspatriat adalah faktor utama yang menentukan


keberhasilan atau kegagalan dalam bisnis internasional. Ekspatriat itu mahal; harganya bisa
tiga atau empat kali lipat 104 104 Mengelola orang sama banyaknya dengan mempekerjakan
orang yang sama di rumah. Mereka sulit dikelola karena masalah yang terkait dengan adaptasi
dan bekerja di lingkungan yang tidak dikenal, kekhawatiran tentang pengembangan dan karier
mereka, kesulitan yang dihadapi ketika mereka masuk kembali ke perusahaan induk mereka
setelah penugasan di luar negeri, dan bagaimana mereka harus dibayar. Diperlukan kebijakan
untuk mengatasi semua masalah ini, seperti dijelaskan di bawah ini. Kebijakan sumber daya
Tantangannya adalah tentang penyediaan sumber daya operasi internasional dengan orang-
orang dari kaliber yang tepat. Seperti yang ditunjukkan oleh Perkins (1997), perlu bagi bisnis
untuk 'tetap kompetitif dengan penawaran pekerjaan mereka di pasar, untuk menarik dan
mempertahankan staf berkualitas tinggi dengan kemampuan di seluruh dunia'. Diperlukan
kebijakan tentang penggunaan tenaga kerja warga negara setempat dan penggunaan tenaga
kerja asing untuk waktu yang lama atau penugasan yang lebih singkat. Keuntungan
mempekerjakan warga negara setempat adalah:

● akrab dengan pasar lokal, komunitas lokal, latar budaya dan ekonomi lokal;

● berbicara bahasa lokal dan berasimilasi secara budaya;


● dapat mengambil pandangan jangka panjang dan berkontribusi untuk periode yang lama
(berbeda dari ekspatriat yang cenderung mengambil perspektif jangka pendek);

● jangan mengambil sikap menggurui (neo-kolonial) yang kadang-kadang diadopsi oleh orang
asing. Ekspatriat (warga negara dari perusahaan induk atau warga negara negara ketiga)
mungkin diminta untuk memberikan pengalaman dan keahlian yang tidak dimiliki oleh warga
negara setempat, setidaknya untuk saat ini. Tetapi ada banyak yang bisa dikatakan untuk
kebijakan sumber daya jangka panjang yang menyatakan bahwa tujuannya adalah untuk
mengisi semua atau sebagian besar jabatan dengan masyarakat setempat. Perusahaan induk
yang mempekerjakan anak perusahaan mereka di luar negeri dengan warga negara setempat
selalu memiliki ruang untuk 'staf parasut di' untuk menangani masalah-masalah tertentu seperti
memulai suatu produk atau layanan baru. Kebijakan rekrutmen dan seleksi Kebijakan
rekrutmen dan seleksi harus berurusan dengan persyaratan yang ditentukan, memberikan
pratinjau realistis dan persiapan untuk penugasan di luar negeri. HRM Internasional ❚ 105
Spesifikasi peran Spesifikasi peran harus mencatat perilaku yang diperlukan bagi mereka yang
bekerja secara internasional. Leblanc (2001) mengemukakan bahwa mereka harus dapat:

● mengenali keragaman negara-negara di luar negeri;

● menerima perbedaan antar negara sebagai fakta dan menyesuaikan dengan perbedaan-
perbedaan ini secara efektif;

● mentolerir dan menyesuaikan dengan kondisi lokal;

● mengatasi dalam jangka panjang dengan beragam konteks asing;

● mengelola operasi dan personel lokal di luar negeri secara efektif;

● mendapatkan penerimaan sebagai perwakilan dari perusahaan seseorang di luar negeri;

● memperoleh dan menafsirkan informasi tentang konteks nasional asing (lembaga,


perundang-undangan, praktik, kekhususan pasar, dll);

● menginformasikan dan berkomunikasi secara efektif dengan lingkungan asing tentang


kebijakan perusahaan asal;

● memperhitungkan lingkungan asing ketika menegosiasikan kontrak dan kemitraan;

● mengidentifikasi dan menerima penyesuaian terhadap spesifikasi produk dasar untuk


memenuhi kebutuhan pasar luar negeri;
● mengembangkan elemen kerangka kerja umum untuk strategi, kebijakan, dan operasi
perusahaan; ● menerima bahwa praktik yang akan beroperasi terbaik di lingkungan luar negeri
tidak harus sama dengan praktik 'rumah' perusahaan.

Pratinjau realistis Pada wawancara untuk kandidat dari luar organisasi, dan ketika berbicara
dengan staf internal tentang kemungkinan penugasan di luar negeri, disarankan untuk memiliki
kebijakan memberikan pratinjau pekerjaan yang realistis. Pratinjau harus memberikan
informasi tentang operasi di luar negeri, setiap fitur khusus pekerjaan, apa yang perlu dilakukan
untuk menyesuaikan dengan kondisi lokal, perkembangan karir di luar negeri, kebijakan masuk
kembali pada penyelesaian tugas, membayar, dan manfaat khusus seperti cuti rumah dan
pendidikan anak-anak. Kebijakan persiapan Kebijakan persiapan untuk penugasan ke luar
negeri harus mencakup ketentuan sosialisasi budaya untuk negara tempat ekspatriat akan
bekerja (kadang-kadang disebut 'akulturasi'), pendekatan yang disukai untuk memimpin dan
bekerja dalam tim internasional, dan bisnis dan Kebijakan SDM yang akan berlaku. 106 ❚
Mengelola orang-orang Pelatihan Tarique dan Calligiri (1995) mengusulkan bahwa langkah-
langkah berikut harus diambil untuk merancang pelatihan

program untuk ekspatriat:

1. Identifikasi jenis penugasan global, misalnya teknis, fungsional, taktis, perkembangan atau
strategis / eksekutif.

2. Melakukan analisis kebutuhan pelatihan lintas budaya yang mencakup analisis dan
persyaratan organisasi, analisis penugasan tugas-tugas utama dan analisis keterampilan
individu.

3. Menetapkan tujuan dan ukuran pelatihan - kognitif (misalnya memahami peran nilai-nilai
budaya dan norma-norma) dan afektif (memodifikasi persepsi tentang budaya dan
meningkatkan kepercayaan diri dalam berurusan dengan perilaku individu untuk membentuk
perilaku adaptif seperti keterampilan interpersonal). 4. Kembangkan program - konten harus
mencakup orientasi budaya umum dan spesifik; berbagai metode harus digunakan.

5. Evaluasi pelatihan yang diberikan. Kebijakan asimilasi dan peninjauan Kebijakan asimilasi
akan memungkinkan adaptasi ekspatriat ke pos-pos di luar negeri dan kemajuan mereka di
dalamnya untuk dipantau dan ditinjau.

Ini dapat mengambil bentuk proses manajemen kinerja konvensional, tetapi informasi
tambahan dapat diberikan mengenai potensi dan kemampuan individu untuk mengatasi kondisi
di luar negeri. Di mana sejumlah ekspatriat dipekerjakan, merupakan kebiasaan bagi seseorang
di kantor pusat untuk memiliki tanggung jawab merawat mereka. Kebijakan masuk kembali
Kebijakan masuk kembali harus dirancang untuk meminimalkan masalah yang dapat timbul
ketika ekspatriat kembali ke perusahaan induk mereka setelah posting di luar negeri. Mereka
ingin diyakinkan bahwa mereka akan diberikan posisi yang sesuai dengan kualifikasi mereka,
dan mereka akan peduli dengan karir mereka, mencurigai bahwa pengalaman mereka di luar
negeri tidak akan diperhitungkan. Kebijakan harus memberi waktu bagi orang asing untuk
menyesuaikan diri. Ketentuan mentor atau konselor diinginkan. Kebijakan gaji dan tunjangan
Faktor-faktor yang mungkin berdampak pada desain sistem imbalan seperti yang disarankan
oleh Bradley et al (1999) adalah budaya perusahaan dari perusahaan multinasional, pasar
tenaga kerja asing dan lokal, kepekaan budaya lokal dan kepekaan hukum dan kelembagaan
HRM Internasional ❚ 107 faktor. Mereka merujuk pada pilihan yang harus dibuat antara
mencari konsistensi internal dengan mengembangkan kebijakan hadiah umum untuk
memfasilitasi pergerakan karyawan lintas batas dan menjaga ekuitas internal, dan menanggapi
tekanan untuk menyesuaikan diri dengan praktik lokal. Tetapi mereka menunjukkan bahwa:
‘Studi perbedaan budaya menunjukkan bahwa desain dan manajemen sistem penghargaan
perlu disesuaikan dengan nilai-nilai lokal untuk meningkatkan kinerja operasi di luar negeri.
'Sebagai Sparrow (1999b) menegaskan:' Perbedaan dalam penghargaan internasional bukan
hanya konsekuensi dari perbedaan budaya, tetapi juga perbedaan dalam pengaruh
internasional, sistem bisnis nasional dan peran dan kompetensi manajer dalam bidang HRM
Kebijakan kebanyakan organisasi adalah untuk memastikan bahwa ekspatriat tidak lebih buruk
karena mereka telah ditempatkan di luar negeri. Dalam praktiknya, berbagai tunjangan atau
pembayaran tambahan, seperti tunjangan kesulitan, berarti bahwa tunjangan tersebut biasanya
lebih baik secara finansial daripada jika mereka tetap tinggal di rumah. Pilihan dasar adalah
apakah akan mengadopsi kebijakan berbasis rumah atau berbasis host untuk ekspatriat.
Pembayaran berbasis rumah Pendekatan pembayaran berbasis rumah bertujuan untuk
memastikan bahwa nilai gaji orang asing sama dengan di negara asal mereka. Gaji home-base
mungkin merupakan nosional untuk penugasan jangka panjang (yaitu gaji yang diasumsikan
akan dibayarkan kepada ekspatriat jika mereka dipekerjakan dalam pekerjaan dengan tingkat
yang setara di perusahaan induk). Untuk penugasan jangka pendek, mungkin itu adalah gaji
aktual individu tersebut. Gaji dasar atau aktual yang digunakan di rumah digunakan sebagai
dasar di mana paket total remunerasi dibangun. Ini kadang-kadang disebut pendekatan
'membangun' atau 'neraca'. Gaji 'build-up' dimulai dengan gaji berbasis rumah aktual atau
nosional. Untuk itu ditambahkan penyesuaian biaya hidup, yang diterapkan pada 'pendapatan
yang bisa dihabiskan' - porsi gaji yang akan digunakan di rumah untuk kehidupan sehari-hari.
Biasanya tidak termasuk pajak penghasilan, jaminan sosial, pensiun, dan asuransi dan dapat
mengecualikan pengeluaran diskresioner untuk pembelian atau liburan besar dengan alasan
bahwa ini bukan merupakan biaya hidup sehari-hari. Gaji ekspatriat kemudian akan terdiri dari
gaji berbasis rumah aktual atau nosional ditambah biaya penyesuaian hidup. Selain itu,
mungkin perlu menyesuaikan gaji untuk memperhitungkan rezim pajak negara tuan rumah
untuk mencapai pemerataan pajak. Bergerak kurang dari setahun yang mungkin menimbulkan
pajak berganda membutuhkan perhatian khusus. Beberapa atau semua tunjangan berikut dapat
ditambahkan ke gaji ini:

'Insentif untuk bekerja di luar negeri';

● kesulitan dan lokasi; Mengatur orang

● perumahan dan utilitas;

● biaya sekolah;

● ‘istirahat dan pemulihan’.

Pembayaran berbasis tuan rumah Pendekatan pembayaran berbasis tuan rumah memberikan
gaji dan tunjangan kepada ekspatriat seperti mobil dan liburan perusahaan yang sejalan dengan
yang diberikan kepada warga negara dari negara tuan rumah dalam pekerjaan serupa. Metode
ini memastikan kesetaraan antara ekspatriat dan warga negara tuan rumah. Ini diadopsi oleh
perusahaan yang menggunakan apa yang disebut sistem 'tingkat pasar', yang memastikan
bahwa gaji orang asing sesuai dengan tingkat upah pasar di negara tuan rumah. Perusahaan
yang menggunakan pendekatan berbasis tuan rumah biasanya membayar tunjangan tambahan
seperti biaya sekolah, akomodasi, dan asuransi kesehatan. Mereka juga dapat mendanai
manfaat jangka panjang seperti jaminan sosial, jaminan hidup dan pensiun dari rumah. Metode
berbasis tuan rumah tentu adil dari sudut pandang warga negara setempat, dan itu bisa lebih
murah daripada gaji berbasis rumah. Tetapi mungkin jauh kurang menarik sebagai bujukan
bagi karyawan untuk bekerja di luar negeri, terutama di lokasi yang tidak menyenangkan, dan
mungkin sulit untuk mengumpulkan data harga pasar secara lokal untuk memberikan dasar
untuk menetapkan tingkat upah.