BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Untuk meningkatkan pengambilan keputusan etis dalam bisnis, kita harus terlebih dahulu
memahami bagaimana individu membuat keputusan etis dalam lingkungan organisasi.
Terlalu sering diasumsikan bahwa individu dalam organisasi membuat keputusan etis
dengan cara yang sama seperti mereka membuat keputusan etis di rumah, dalam keluarga
mereka, atau dalam kehidupan pribadi mereka. Namun, dalam konteks kelompok kerja
organisasi, beberapa individu memiliki kebebasan untuk memutuskan masalah etika yang
terlepas dari tekanan organisasi.
Dalam makalah ini, merangkum pengetahuan terkini tentang pengambilan keputusan etis
dalam bisnis dan memberikan wawasan tentang pengambilan keputusan etis dalam
organisasi. Meskipun mustahil untuk menggambarkan dengan tepat bagaimana seseorang
atau kelompok kerja mana pun dapat membuat keputusan etis, kami dapat menawarkan
generalisasi tentang pola perilaku rata-rata atau tipikal dalam organisasi.Generalisasi ini
didasarkan pada banyak penelitian dan setidaknya enam model keputusan etis yang telah
diterima secara luas oleh para akademisi dan praktisi. Berdasarkan model-model ini,
tersajikan kerangka kerja untuk memahami pengambilan keputusan etis dalam konteks
organisasi bisnis.Selain bisnis, kerangka kerja ini mengintegrasikan konsep-konsep dari
filsafat, psikologi, sosiologi, dan perilaku organisasi.Kerangka kerja ini harus membantu
dalam memahami etika organisasi dan mengembangkan program etika.
B. Tujuan
1. Untuk menyediakan kerangka kerja yang komperhensif untuk pengambilan keputusan
etis dalam bisnis
2. Untuk memeriksa intensitas masalah etika sebagai yang mempengaruhi proses
pengambilan keputusan etis, elemen penting.
3. Untuk memperkenalkan factor individu yang dapat mempengaruhi pengambilan
keputusan etis dalam bisnis
4. Memperkenalkan factor-faktor organisasi yang dapat mempengaruhi keputusan etis.
5. Untuk mengeksplorasi peran peluang dalam pengambilan keputusan etis dalam bisnis.
6. Untuk menjelaskan bagaimana pengetahuan tentang kerangka kerja pengambilan
keputusan etis dapat digunakan untuk meningkatkan kepemimpinan etis.
7. Menyediakan gaya dan kebiasaan kepemimpinan yang mempromosikan budaya etis

1
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Kerangka Kerja Untuk Pengambilan Keputusan yang Etis dalam Bisnis

Seperti yang ditunjukkan gambar di bawah, model proses pengambilan keputusan etis
dalam bisnis meliputi intensitas masalah etika, faktor individu, dan faktor organisasi seperti
budaya perusahaan dan peluang. Semua faktor yang saling terkait ini memengaruhi evaluasi
dan niat di balik keputusan yang menghasilkan perilaku etis atau tidak etis. Model ini tidak
menggambarkan bagaimana membuat keputusan etis, tetapi itu membantu seseorang untuk
memahami faktor dan proses yang terkait dengan pengambilan keputusan etis.

1. Ethical Issue Intensity

Langkah pertama dalam pengambilan keputusan etis adalah mengenali bahwa
masalah etika mengharuskan individu atau kelompok kerja untuk memilih di antara
beberapa tindakan yang akan dievaluasi oleh berbagai pemangku kepentingan di dalam
atau di luar perusahaan pada akhirnya sebagai benar atau salah. Intensitas masalah etika
berkaitan dengan kepentingannya yang dirasakan oleh pembuat keputusan. Intensitas
masalah etika, kemudian, dapat didefinisikan sebagai relevansi atau pentingnya masalah
etika di mata individu, kelompok kerja, dan / atau organisasi. Karyawan senior dan
mereka yang memiliki otoritas administratif berkontribusi signifikan terhadap intensitas
karena mereka biasanya menentukan sikap organisasi tentang masalah etika. Bahkan, di

2
bawah hukum saat ini, manajer dapat dimintai tanggung jawab atas tindakan bawahan
yang tidak etis dan ilegal.
Intensitas masalah etika mencerminkan sensitivitas etika individu atau kelompok
kerja yang menghadapi proses pengambilan keputusan etis. Penelitian menunjukkan
bahwa individu tunduk pada enam “lingkup pengaruh” ketika dihadapkan dengan
pilihan etis — tempat kerja, keluarga, agama, sistem hukum, komunitas, dan profesi —
dan bahwa tingkat kepentingan masing-masing pengaruh ini akan bervariasi tergantung
pada seberapa penting bagi pembuat keputusan untuk memahami masalah tersebut.
Selain itu, perasaan individu terhadap intensitas moral situasi meningkatkan
persepsi individu mengenai masalah etika, yang pada gilirannya mengurangi niatnya
untuk bertindak secara tidak etis. Intensitas moral berkaitan dengan persepsi seseorang
tentang tekanan sosial dan kerugian keputusan akan terjadi pada orang lain. Semua
faktor lain pada gambar di atas (Gambar 5-1), termasuk faktor individu, faktor
organisasi, dan niat, menentukan mengapa individu yang berbeda memkitang masalah
etika secara berbeda. Kecuali jika individu dalam suatu organisasi memiliki
keprihatinan yang sama tentang masalah etika, tahapan tersebut ditetapkan untuk
konflik etika. Persepsi intensitas masalah etika dapat dipengaruhi oleh penggunaan
penghargaan dan hukuman, kebijakan perusahaan, dan nilai-nilai perusahaan untuk
menyadarkan karyawan. Dengan kata lain, manajer dapat mempengaruhi sejauh mana
karyawan memkitang pentingnya masalah etika melalui insentif positif dan / atau
negatif.
Organisasi yang terdiri dari karyawan dengan beragam nilai dan latar belakang
harus melatih mereka di jalanperusahaan menginginkan masalah etika spesifik
ditangani.Identifikasi masalah etika dan risiko yang mungkin dihadapi karyawan adalah
langkah penting menuju pengembangan kemampuan mereka untuk membuat keputusan
etis.Banyak masalah etika diidentifikasi oleh kelompok industri atau melalui informasi
umum yang tersedia untuk suatu perusahaan.Perusahaan harus menilai bidang risiko
etika dan hukum yang pada kenyataannya merupakan masalah etika.Masalah yang
dikomunikasikan sebagai hal yang penting dalam etika dapat memicu peningkatan
intensitas masalah etika karyawan. Persepsi pentingnya masalah etika telah ditemukan
memiliki pengaruh kuat pada penilaian etis karyawan dan niat perilaku mereka. Dengan

3
 kata lain, semakin besar kemungkinan individu menganggap masalah etika sebagai hal
yang penting, semakin kecil kemungkinan mereka untuk terlibat dalam perilaku yang
dipertanyakan atau tidak etis. Oleh karena itu, intensitas masalah etika harus dianggap
sebagai faktor kunci dalam proses pengambilan keputusan etis.

2. Individual Factors
Ketika orang perlu menyelesaikan masalah etika dalam kehidupan sehari-hari
mereka, mereka sering mendasarkan keputusan mereka pada nilai dan prinsip mereka
sendiri tentang benar atau salah. Mereka umumnya mempelajari nilai-nilai dan prinsip-
prinsip ini melalui proses sosialisasi dengan anggota keluarga, kelompok sosial, dan
agama dan dalam pendidikan formal mereka.
Di tempat kerja, masalah etika pribadi biasanya melibatkan kejujuran, konflik
kepentingan, diskriminasi, nepotisme, dan pencurian sumber daya organisasi.Sebagai
contoh, banyak orang menggunakan sistem komputer perusahaan selama beberapa jam
waktu kerja sehari karena alasan pribadi.Sebagian besar karyawan membatasi
penggunaan waktu kerja mereka untuk penggunaan pribadi, dan sebagian besar
perusahaan mungkin menganggapnya masuk akal. Namun, beberapa karyawan
menggunakan waktu lebih dari 30 menit untuk komunikasi Internet pribadi, yang
cenderung dilihat oleh perusahaan sebagai penggunaan waktu perusahaan yang
berlebihan karena alasan pribadi. Keputusan untuk menggunakan waktu perusahaan
untuk urusan pribadi adalah contoh dari keputusan etis. Ini menggambarkan garis tipis
antara apa yang dapat diterima atau tidak dapat diterima dalam lingkungan bisnis. Ini
juga mencerminkan seberapa baik individu akan memikul tanggung jawab di
lingkungan kerja. Seringkali keputusan ini akan tergantung pada kebijakan perusahaan
dan lingkungan perusahaan.
Penelitian ekstensif telah dilakukan mengenai hubungan antara gender dan
pengambilan keputusan etis. Penelitian menunjukkan bahwa dalam banyak aspek tidak
ada perbedaan antara pria dan wanita, tetapi ketika perbedaan ditemukan, wanita
umumnya lebih etis daripada pria. Dengan "lebih etis," kami berarti bahwa wanita
tampaknya lebih sensitif terhadap skenario etis dan kurang toleran terhadap tindakan
tidak etis. Dalam sebuah studi tentang gender dan niat untuk pelaporan keuangan yang

4
curang, perempuan melaporkan niat yang lebih tinggi untuk melaporkannya daripada
peserta laki-laki. Karena semakin banyak perempuan bekerja di posisi manajerial,
temuan ini mungkin menjadi semakin signifikan.
Pendidikan, jumlah tahun yang dihabiskan untuk mengejar pengetahuan
akademis, juga merupakan faktor penting dalam proses pengambilan keputusan etis.
Yang penting untuk diingat tentang pendidikan adalah bahwa itu tidak mencerminkan
pengalaman.Pengalaman kerja didefinisikan sebagai jumlah tahun dalam pekerjaan,
pekerjaan, dan/atau industri tertentu.Secara umum, semakin banyak pendidikan atau
pengalaman kerja yang dimiliki seseorang, semakin baik dia membuat keputusan
etis.Jenis pendidikan memiliki sedikit atau tidak berpengaruh pada etika. Misalnya,
tidak masalah apakah Kita seorang pelajar bisnis atau pelajar seni liberal — Kita hampir
sama dalam hal pengambilan keputusan etis. Namun, penelitian saat ini menunjukkan
bahwa siswa kurang etis daripada pebisnis, yang kemungkinan karena pebisnis telah
terpapar pada situasi yang lebih menantang secara etis daripada siswa.
Kebangsaan adalah hubungan hukum antara seseorang dan negara tempat ia
dilahirkan. Dalam abad kedua puluh satu, kebangsaan sedang didefinisikan ulang oleh
integrasi ekonomi regional seperti Uni Eropa (UE).Ketika siswa Eropa ditanya
kebangsaan mereka, mereka cenderung menyatakan di mana mereka dilahirkan daripada
di mana mereka tinggal saat ini. Hal yang sama terjadi di Amerika Serikat, karena
seseorang yang lahir di Florida yang tinggal di New York mungkin menganggap dirinya
sebagai orang New York. Penelitian tentang kebangsaan dan etika tampaknya penting
karena mempengaruhi pengambilan keputusan etis; Namun, efek sebenarnya agak sulit
untuk ditafsirkan. Karena perbedaan budaya, tidak mungkin untuk menyatakan bahwa
pengambilan keputusan etis dalam konteks organisasi akan berbeda secara signifikan.
Kenyataan saat ini adalah bahwa perusahaan multinasional mencari pebisnis yang dapat
membuat keputusan tanpa memkitang kebangsaan. Mungkin dalam dua puluh tahun,
kebangsaan tidak akan lagi menjadi masalah karena budaya multinasional akan
menggantikan status nasional sebagai faktor paling signifikan dalam pengambilan
keputusan etis.
Umur adalah faktor individu lain yang telah diteliti dalam etika bisnis. Beberapa
dekade yang lalu, kami percaya bahwa usia berkorelasi positif dengan pengambilan

5
 keputusan etis. Dengan kata lain, semakin tua Kita, semakin etis Kita. Namun,
penelitian terbaru menunjukkan bahwa mungkin ada hubungan yang lebih kompleks
antara etika dan usia. Kami percaya bahwa karyawan yang lebih tua dengan lebih
banyak pengalaman memiliki pengetahuan yang lebih besar untuk menangani masalah
etika spesifik industri yang kompleks.
Lokus kontrol berkaitan dengan perbedaan individu dalam kaitannya dengan
kepercayaan umum tentang bagaimana seseorang dipengaruhi oleh peristiwa internal
atau eksternal atau bala bantuan. Dengan kata lain, konsep ini berhubungan dengan
tempat orang memkitang diri mereka sendiri dalam kaitannya dengan kekuasaan.
Mereka yang percaya pada kontrol eksternal (yaitu, eksternal) melihat diri mereka
mengikuti arus karena hanya itu yang bisa mereka lakukan.Mereka percaya bahwa
peristiwa dalam hidup mereka disebabkan oleh kekuatan yang tidak terkendali. Mereka
menganggap bahwa apa yang ingin mereka capai tergantung pada keberuntungan,
peluang, dan orang-orang kuat di perusahaan mereka. Selain itu, mereka percaya bahwa
kemungkinan untuk dapat mengendalikan hidup mereka dengan tindakan dan upaya
mereka sendiri rendah.Sebaliknya, mereka yang percaya pada kontrol internal (yaitu,
internal) percaya bahwa mereka mengendalikan peristiwa-peristiwa dalam hidup
mereka dengan upaya dan keterampilan mereka sendiri, memkitang diri mereka sendiri
sebagai penguasa nasib mereka dan percaya pada kemampuan mereka untuk
mempengaruhi lingkungan mereka.

3. Faktor Organisasi
Budaya perusahaan dapat didefinisikan sebagai seperangkat nilai, norma, dan
artefak, termasuk cara memecahkan masalah yang dimiliki oleh anggota (karyawan)
dari suatu organisasi. Seiring berjalannya waktu, para pemangku kepentingan datang
untuk melihat perusahaan atau organisasi sebagai organisme hidup, dengan pikiran dan
kemauan sendiri. Perusahaan Walt Disney, misalnya, mengharuskan semua karyawan
baru untuk mengambil kursus dalam tradisi dan sejarah Disneyland dan Walt Disney,
termasuk dimensi etis perusahaan. Budaya perusahaan di American Express Company
menekankan bahwa karyawan membantu pelanggan keluar dari situasi sulit bila
memungkinkan.Sikap ini diperkuat melalui berbagai legenda perusahaan tentang

6
karyawan yang telah melampaui dan melampaui tugas untuk membantu
pelanggan.Tradisi loyalitas pelanggan yang kuat ini dapat mendorong karyawan
American Express untuk mengambil langkah ortodoks untuk membantu pelanggan yang
menghadapi masalah saat bepergian ke luar negeri.Karyawan belajar bahwa mereka
dapat mengambil risiko dalam membantu pelanggan. Tradisi dan nilai-nilai yang kuat
seperti itu telah menjadi kekuatan pendorong di banyak perusahaan, termasuk
McDonald, IBM, Procter & Gamble, Southwest Airlines, dan Hershey Foods.
Komponen penting dari budaya perusahaan, atau organisasi, adalah budaya etis
perusahaan.Sementara budaya perusahaan melibatkan nilai-nilai dan norma-norma yang
menentukan berbagai perilaku untuk anggota organisasi, budaya etis mencerminkan
apakah perusahaan juga memiliki hati nurani etis.Budaya etis adalah fungsi dari banyak
faktor, termasuk kebijakan perusahaan tentang etika, kepemimpinan manajemen puncak
tentang masalah etika, pengaruh rekan kerja, dan peluang untuk perilaku yang tidak etis.
Semakin banyak karyawan yang beretika memkitang budaya organisasi, semakin
kecil kemungkinan mereka untuk membuat keputusan yang tidak etis. Budaya
perusahaan dan budaya etis terkait erat dengan gagasan bahwa orang lain yang
signifikan dalam organisasi membantu menentukan keputusan etis dalam organisasi itu.
Penelitian juga menunjukkan bahwa nilai-nilai etika yang terkandung dalam budaya
organisasi berhubungan positif dengan komitmen karyawan terhadap perusahaan dan
perasaan mereka bahwa mereka cocok dengan perusahaan. Temuan ini menunjukkan
bahwa perusahaan harus mengembangkan dan mempromosikan nilai-nilai etika untuk
meningkatkan pengalaman karyawan di tempat kerja. Mereka yang memiliki pengaruh
dalam kelompok kerja, termasuk teman sebaya, manajer, rekan kerja, dan bawahan,
disebut sebagai orang penting lainnya. Mereka membantu pekerja setiap hari dengan
tugas-tugas yang tidak dikenal dan memberikan saran dan informasi baik secara formal
maupun informal.
Ketaatan pada otoritas adalah aspek lain dari pengaruh yang dapat dilakukan
orang lain secara signifikan. Ketaatan pada otoritas membantu menjelaskan mengapa
banyak karyawan menyelesaikan masalah etika bisnis hanya dengan mengikuti arahan
atasan.Dalam organisasi yang menekankan rasa hormat kepada atasan, misalnya,
karyawan mungkin merasa bahwa mereka diharapkan untuk melaksanakan perintah

7
 oleh penyelia bahkan jika perintah itu bertentangan dengan perasaan karyawan tentang
benar dan salah. Kemudian, jika keputusan karyawan itu dinilai salah, dia kemungkinan
akan berkata, "Saya hanya melaksanakan pesanan" atau "Bos saya menyuruh saya
melakukannya dengan cara ini." Selain itu, jenis industri dan ukuran organisasi juga
telah diteliti dan ditemukan sebagai faktor yang relevan; semakin besar perusahaan,
semakin besar potensi kegiatan yang tidak etis.

4. Peluang
Peluang menggambarkan kondisi dalam suatu organisasi yang membatasi atau
mengizinkan perilaku etis atau tidak etis.Peluang dihasilkan dari kondisi yang
memberikan imbalan, baik internal maupun eksternal, atau gagal membangun hambatan
terhadap perilaku yang tidak etis. Contoh penghargaan internal termasuk perasaan
kebaikan dan nilai pribadi yang dihasilkan dengan melakukan tindakan altruistik.
Penghargaan eksternal mengacu pada apa yang diharapkan seorang individu untuk
diterima dari orang lain di lingkungan sosial. Hadiah bersifat eksternal bagi individu
sejauh mereka membawa persetujuan sosial, status, dan harga diri.
Peluang berhubungan dengan konteks pekerjaan langsung individu — tempat
mereka bekerja, dengan siapa mereka bekerja, dan sifat pekerjaan.Konteks pekerjaan
langsung termasuk "wortel dan tongkat" motivasi yang digunakan atasan untuk
mempengaruhi perilaku karyawan.Kenaikan gaji, bonus, dan pengakuan publik
bertindak sebagai wortel, atau bala bantuan positif, sedangkan penurunan pangkat,
pemecatan, teguran, dan hukuman penalti bertindak sebagai tongkat, bala bantuan
negatif. Kamar Dagang Amerika Serikat melaporkan bahwa 75 persen karyawan
mencuri dari tempat kerja mereka, dan sebagian besar melakukannya berulang kali.
Seperti yang ditunjukkan Gambar 5–2, banyak karyawan mencuri ruang-ruang kantor
untuk hal-hal yang tidak terkait dengan pekerjaan. Ada kemungkinan bahwa
kesempatan diberikan, dan dalam beberapa kasus, tidak ada kekhawatiran jika karyawan
mengambil pena, Post-it, amplop, notes, dan kertas. Responden survei oleh Vault.com
menunjukkan bahwa 25 persen merasa tidak ada yang peduli jika mereka mengambil
perlengkapan kantor, 34 persen mengatakan bahwa mereka tidak pernah tertangkap, dan
1 persen mengatakan bahwa mereka tertangkap dan mendapat masalah. Jika tidak ada

8
kebijakan yang menentang praktik ini, satu kekhawatiran adalah bahwa karyawan tidak
akan belajar ke mana harus menarik garis dan akan terbiasa mengambil barang yang
lebih mahal untuk penggunaan pribadi.

Peluang yang dimiliki karyawan untuk berperilaku tidak etis dalam suatu
organisasi dapat dihilangkan melalui kode, kebijakan, dan aturan formal yang
ditegakkan secara memadai oleh manajemen.Sebagai contoh, perusahaan keuangan —
seperti bank, asosiasi simpan pinjam, dan perusahaan sekuritas — telah
mengembangkan seperangkat aturan dan prosedur yang rumit untuk menghindari
peluang bagi masing-masing karyawan untuk memanipulasi atau memanfaatkan posisi
tepercaya mereka. Di bank, satu aturan semacam itu mengharuskan sebagian besar
karyawan untuk berlibur dan tinggal di luar bank dalam beberapa hari tertentu setiap
tahun sehingga mereka tidak dapat secara fisik hadir untuk menutupi penggelapan atau
pengalihan dana lainnya. Aturan ini mencegah peluang untuk perilaku yang tidak
pantas. Bahkan setelah diaudit oleh firma akuntansi bergengsi PricewaterhouseCoopers,
pendiri dan ketua salah satu perusahaan teknologi terbesar India, Satyam Computer
Services Ltd., mengakui dia menciptakan hasil keuangan, termasuk saldo kas fiktif lebih
dari $ 1 miliar. Dia mampu melebih-lebihkan keuntungan dan mengecilkan
kewajiban.Ini dibiarkan terjadi, meskipun Satyam memiliki direktur independen,
termasuk seorang profesor sekolah bisnis Harvard, di dewannya. Pertanyaannya adalah:
Bagaimana CEO dapat memanipulasi informasi keuangan secara terang-terangan tanpa
ada yang tahu? Harus ada celah dalam pengawasan akuntansi, audit, dan tata kelola
perusahaan yang memungkinkan penipuan ini.Selain itu, peraturan pemerintah tentang
pelaporan keuangan memungkinkan adanya pelanggaran. Untuk menghindari situasi

9
 seperti ini di masa depan, harus ada checks and balances yang menciptakan
transparansi.
Peluang juga datang dari pengetahuan. Seseorang yang memiliki basis informasi,
keahlian, atau informasi tentang persaingan memiliki peluang untuk memanfaatkan
pengetahuan ini . Seorang individu dapat menjadi sumber informasi karena ia mengenal
organisasi. Individu yang telah dipekerjakan oleh satu organisasi selama bertahun-tahun
menjadi "penjaga gerbang" dari budayanya dan sering memiliki kesempatan untuk
membuat keputusan yang terkait dengan tradisi dan aturan yang tidak tertulis. Mereka
membantu menyosialisasikan karyawan baru untuk mematuhi aturan dan norma cara
internal dan eksternal perusahaan dalam melakukan bisnis, serta memahami kapan ada
peluang untuk melewati batas. Mereka dapat berfungsi sebagai mentor atau mengawasi
manajer dalam pelatihan. Seperti sersan-sersan tentara, para pelatih ini membentuk
rekrutan baru menjadi apa yang diinginkan perusahaan. Ini dapat berkontribusi pada
perilaku etis atau tidak etis.
Peluang untuk perilaku tidak etis tidak dapat dihilangkan tanpa penegakan kode
dan aturan yang agresif. Seorang presiden rantai toko perhiasan nasional menjelaskan
kepada kami bagaimana ia berurusan dengan pembeli perhiasan di salah satu tokonya
yang menerima suap dari pemasok. Ada kebijakan perusahaan yang tegas terhadap
pengambilan pembayaran insentif untuk berurusan dengan pemasok tertentu. Ketika
presiden perusahaan mengetahui bahwa salah satu pembelinya menerima suap, ia segera
pergi ke kantor pembeli itu dan memutuskan hubungan kerjanya. Dia kemudian pergi ke
pemasok (produsen) menjual perhiasan ke tokonya dan mengakhiri hubungannya
dengan perusahaan. Pesannya jelas: Menerima suap tidak dapat diterima oleh pembeli
toko, dan tenaga penjualan dari perusahaan pemasok dapat membebani penjualan
signifikan perusahaan mereka dengan menawarkan suap. Jenis penegakan kebijakan ini
menggambarkan bagaimana peluang untuk melakukan tindakan tidak etis dapat
dihilangkan.
5. Evaluasi dan Niat Etika Bisnis
Dilema etis melibatkan situasi penyelesaian masalah di mana aturan keputusan
seringkali tidak jelas atau bertentangan.Hasil keputusan etis seringkali tidak pasti; tidak
ada yang bisa selalu memberi tahu kami apakah kami telah mengambil keputusan yang

10
tepat.Tidak ada formula ajaib, juga tidak ada perangkat lunak komputer yang dilema etis
untuk dicarikan solusinya. Sekalipun mereka bermaksud baik, kebanyakan pebisnis
akan melakukan kesalahan etika. Dengan demikian, tidak ada pengganti untuk
pemikiran kritis dan kemampuan untuk bertanggung jawab atas keputusan kita sendiri.
Niat individu dan keputusan akhir tentang tindakan apa yang akan diambil adalah
langkah terakhir dalam proses pengambilan keputusan etis. Ketika niat dan perilaku
individu tidak konsisten dengan penilaian etisnya, orang tersebut mungkin merasa
bersalah. Misalnya, ketika seorang eksekutif akun periklanan diminta oleh kliennya
untuk membuat iklan yang ia anggap menyesatkan, ia memiliki dua alternatif: mematuhi
atau menolak. Jika dia menolak, dia akan kehilangan bisnis dari klien itu dan mungkin
pekerjaannya.
Faktor-faktor lain — seperti tekanan dari klien, perlunya mempertahankan
pekerjaannya untuk membayar utangnya dan biaya hidup, dan kemungkinan kenaikan
gaji jika ia berhasil mengembangkan iklannya — dapat memengaruhi penyelesaiannya
terhadap dilema etis ini. Karena faktor-faktor lain ini, ia dapat memutuskan untuk
bertindak tidak etis dan mengembangkan iklan meskipun ia yakin itu tidak akurat.
Karena tindakannya tidak konsisten dengan penilaian etisnya, dia mungkin akan merasa
bersalah tentang keputusannya.
Rasa bersalah atau gelisah adalah tkita pertama bahwa keputusan yang tidak etis
telah terjadi. Langkah selanjutnya adalah mengubah perilaku seseorang untuk
mengurangi perasaan seperti itu.Perubahan ini dapat mencerminkan pergeseran nilai
seseorang agar sesuai dengan keputusan atau orang tersebut mengubah jenis
keputusannya pada saat situasi serupa terjadi.Akhirnya, seseorang dapat menghilangkan
beberapa faktor situasional dengan berhenti. Bagi mereka yang memulai pergeseran
nilai, berikut ini adalah pembenaran biasa yang akan mengurangi dan akhirnya
menghilangkan rasa bersalah:
a. Saya memerlukan gaji dan tidak dapat berhenti sekarang.
b. Orang-orang di sekitar saya melakukannya, mengapa tidak? Mereka percaya
tidak apa-apa.
c. Jika saya tidak melakukan ini, saya mungkin tidak bisa mendapatkan referensi
yang baik dari bos atau perusahaan saya ketika saya pergi.

11
 d. Ini bukan masalah besar, mengingat potensi manfaatnya.
e. Bisnis adalah bisnis dengan seperangkat aturan yang berbeda.
f. Jika bukan saya, orang lain akan melakukannya dan mendapat imbala
Jalan menuju sukses tergantung pada bagaimana pengusaha mendefinisikan
kesuksesan.Konsep sukses mendorong niat dan perilaku dalam bisnis baik secara
implisit atau eksplisit.Uang, keamanan, keluarga, kekuasaan, kekayaan, dan kepuasan
pribadi atau kelompok adalah semua jenis ukuran keberhasilan yang digunakan orang.
Daftar yang diuraikan tidak lengkap, dan dalam bab berikutnya, Kita akan lebih
memahami bagaimana kesuksesan dapat didefinisikan.

B. Menggunakan Kerangka Pengambilan Keputusan Etis Untuk Meningkatkan

Keputusan Etis
Karena tidak mungkin untuk menyetujui penilaian normatif tentang apa yang etis, para
sarjana etika bisnis yang mengembangkan model deskriptif bukannya berfokus pada
keteraturan dalam pengambilan keputusan dan berbagai fenomena yang berinteraksi dalam
lingkungan yang dinamis untuk menghasilkan pola perilaku yang dapat diprediksi. Selain
itu, kecil kemungkinan bahwa masalah etika organisasi akan diselesaikan secara ketat
dengan memiliki pengetahuan yang mendalam tentang bagaimana keputusan etis dibuat.
Sesuai sifatnya, etika bisnis melibatkan penilaian nilai dan kesepakatan kolektif tentang pola
perilaku yang dapat diterima.
Dengan lebih banyak pengetahuan tentang bagaimana proses pengambilan keputusan
bekerja, Kita akan lebih siap untuk menganalisis dilema etika yang penting dan untuk
memberikan kepemimpinan etis terlepas dari peran Kita dalam organisasi. Satu kesimpulan
penting yang harus diambil dari kerangka kerja kami adalah bahwa pengambilan keputusan
etis dalam suatu organisasi tidak sepenuhnya bergantung pada nilai-nilai pribadi dan moral
individu.Pengetahuan filosofi atau prinsip moral harus diseimbangkan dengan pengetahuan
bisnis dan pemahaman tentang kompleksitas dilema yang membutuhkan keputusan.
Misalnya, seorang manajer yang menganut kejujuran, keadilan, dan ekuitas harus
memahami beragam risiko yang terkait dengan instrumen keuangan yang kompleks seperti
opsi atau derivatif. Kompetensi bisnis harus ada, bersama dengan akuntabilitas pribadi,

12
 dalam keputusan etis. Organisasi mengambil budaya mereka sendiri, dengan manajer dan
rekan kerja memberikan pengaruh signifikan pada keputusan etis.

C. Peran Kepemimpinan Dalam Budaya Perusahaan

Manajer puncak memberikan cetak biru tentang bagaimana seharusnya budaya
perusahaan perusahaan. Jika para pemimpin ini gagal untuk mengekspresikan perilaku dan
tujuan yang diinginkan, budaya perusahaan akan berkembang dengan sendirinya tetapi akan
tetap mencerminkan nilai-nilai dan norma-norma perusahaan. Kepemimpinan, kemampuan
atau wewenang untuk membimbing dan mengarahkan orang lain menuju pencapaian tujuan,
memiliki dampak signifikan pada pengambilan keputusan etis karena pemimpin memiliki
kekuatan untuk memotivasi orang lain dan menegakkan norma dan kebijakan organisasi
serta sudut pkitang mereka sendiri. Pemimpin adalah kunci untuk memengaruhi budaya
perusahaan dan sikap etis organisasi. Namun, satu jajak pendapat menemukan bahwa kurang
dari setengah (47 persen) karyawan di organisasi besar (2.500 karyawan atau lebih) berpikir
bahwa kepemimpinan senior di perusahaan mereka sangat etis.
Untuk menentukan apa yang menjadi kepentingan terbaik perusahaan, direksi dapat
mempertimbangkan dampak keputusan yang mungkin terjadi pada tidak hanya pemegang
saham dan karyawan tetapi juga pemangku kepentingan penting lainnya. Oleh karena itu,
ketika kami membahas kepemimpinan, kami menyertakan para direktur perusahaan dan juga
eksekutif puncak. Tabel 5–1 merangkum langkah-langkah yang harus diambil eksekutif
untuk menunjukkan bahwa mereka memahami pentingnya etika dalam melakukan bisnis.

Peran Manajerial dalam Mengembangkan Kepemimpinan Program Etika

a. Komitmen organisasi dari dewan direksi dan manajemen puncak

b. Sumber daya organisasi untuk inisiatif etika
c. Tentukan risiko etis dan kembangkan rencana darurat
d. Mengembangkan program etika efektif untuk mengatasi risiko dan menjaga
kepatuhan dengan stkitar etika
e. Berikan pengawasan untuk implementasi dan audit program etis
f. Berkomunikasi dengan pemangku kepentingan untuk membangun komitmen dan
nilai-nilai bersama untuk perilaku etis.

13
D. Gaya Kepemimpinan Mempengaruhi Keputusan Etis
Gaya kepemimpinan memengaruhi banyak aspek perilaku organisasi, termasuk
penerimaan dan kepatuhan karyawan terhadap norma dan nilai-nilai organisasi. Gaya yang
berfokus pada membangun nilai-nilai organisasi yang kuat di antara karyawan berkontribusi
pada stkitar perilaku bersama. Mereka juga memengaruhi pengiriman dan pemantauan nilai-
nilai, norma, dan kode etik organisasi. Singkatnya, gaya kepemimpinan organisasi
memengaruhi cara karyawan bertindak.
Mempelajari gaya dan sikap kepemimpinan perusahaan juga dapat membantu
menunjukkan dengan tepat di mana masalah etika masa depan mungkin muncul. Bahkan
untuk tindakan yang mungkin melanggar hukum, karyawan sering mencari pimpinan
organisasi mereka untuk menentukan bagaimana menyelesaikan masalah tersebut.
Meskipun kita sering menganggap CEO dan manajer puncak lainnya sebagai pemimpin
paling penting dalam suatu organisasi, dewan direktur perusahaan juga merupakan
kepemimpinan yang dibutuhkan dan komponen pengawasan.Konsep kepemimpinan etis
tidak hanya untuk CEO, dewan direksi, dan manajer tetapi juga bisa menjadi sesama
karyawan.Kepemimpinan etis oleh CEO membutuhkan pemahaman tentang visi dan nilai-
nilai perusahaan, serta tantangan tanggung jawab dan risiko dalam mencapai tujuan
organisasi.
Penyimpangan dalam kepemimpinan etis dapat terjadi bahkan pada orang yang memiliki
karakter etis yang kuat, terutama jika mereka memkitang budaya etis organisasi sebagai
sesuatu yang berada di luar ranah pengambilan keputusan yang ada di rumah, keluarga, dan
masyarakat. Para pemimpin etis membutuhkan pengetahuan dan pengalaman untuk
membuat keputusan.Pemimpin etis yang kuat harus memiliki integritas moral yang
tepat.Integritas seperti itu harus transparan atau, dengan kata lain, dilakukan secara pribadi
seolah-olah selalu publik. Mereka harus proaktif dan siap untuk meninggalkan organisasi
jika sistem tata kelola perusahaannya membuat mustahil untuk membuat pilihan yang
tepat.Pilihan yang tepat seperti itu rumit menurut definisi. Pemimpin etis harus memilih
keseimbangan dari semua yang terlibat hari ini dan juga di masa depanEnam gaya
kepemimpinan yang didasarkan pada kecerdasan emosional — kemampuan untuk

14
mengelola diri sendiri dan hubungan kita secara efektif — telah diidentifikasi oleh Daniel
Goleman.
a. Pemimpin koersif menuntut kepatuhan sesaat dan berfokus pada pencapaian,
inisiatif, dan pengendalian diri. Meskipun gaya ini bisa sangat efektif selama masa
krisis atau selama perputaran, itu sebaliknya menciptakan iklim negatif untuk kinerja
organisasi.
b. Pemimpin yang berwibawa — dianggap sebagai salah satu gaya paling efektif —
menginspirasi karyawan untuk mengikuti visi, memfasilitasi perubahan, dan
menciptakan iklim kinerja yang sangat positif.
c. Pemimpin afiliasi menghargai orang, emosi mereka, dan kebutuhan mereka dan
bergantung pada persahabatan dan kepercayaan untuk mempromosikan fleksibilitas,
inovasi, dan pengambilan risiko.
d. Pemimpin yang demokratis bergantung pada partisipasi dan kerja tim untuk
mencapai keputusan kolaboratif. Gaya ini berfokus pada komunikasi dan
menciptakan iklim positif untuk mencapai hasil.
e. Pemimpin penentu kecepatan dapat menciptakan iklim negatif karena stkitar tinggi
yang dia tetapkan. Gaya ini bekerja paling baik untuk mendapatkan hasil cepat dari
individu yang bermotivasi tinggi yang menghargai pencapaian dan mengambil
inisiatif.
f. Pemimpin kepelatihan membangun iklim positif dengan mengembangkan
keterampilan untuk menumbuhkan kesuksesan jangka panjang, mendelegasikan
tanggung jawab, dan dengan terampil mengeluarkan tugas yang menantang.
Para pemimpin yang paling sukses tidak bergantung pada satu gaya tetapi mengubah
teknik mereka berdasarkan karakteristik situasi. Gaya yang berbeda dapat efektif dalam
mengembangkan budaya etis tergantung pada penilaian risiko dan keinginan pemimpin
untuk mencapai iklim positif untuk kinerja organisasi.
Cara lain untuk mempertimbangkan gaya kepemimpinan adalah dengan
mengklasifikasikan gaya transaksional atau transformasional. Pemimpin transaksional
berupaya menciptakan kepuasan karyawan melalui negosiasi, atau "barter," untuk perilaku
atau tingkat kinerja yang diinginkan.Pemimpin transformasional berusaha untuk
meningkatkan tingkat komitmen karyawan dan untuk menumbuhkan kepercayaan dan

15
 motivasi. Kedua pemimpin transformasional dan transaksional dapat secara positif
mempengaruhi budaya perusahaan.
Pemimpin transformasional mengomunikasikan rasa misi, merangsang cara berpikir
baru, dan meningkatkan serta menghasilkan pengalaman belajar baru. Mereka
mempertimbangkan kebutuhan dan aspirasi karyawan dalam hubungannya dengan
kebutuhan organisasi.Mereka juga membangun komitmen dan menghargai nilai-nilai yang
memberikan kesepakatan tentang bagaimana menangani masalah etika.
Dengan demikian, para pemimpin transformasional berusaha untuk mempromosikan
kegiatan dan perilaku melalui visi bersama dan pengalaman belajar bersama.Akibatnya,
mereka memiliki pengaruh yang lebih kuat pada dukungan rekan kerja untuk keputusan etis
dan membangun budaya etis daripada pemimpin transaksional. Sejumlah asosiasi
perdagangan industri — termasuk Institut Akuntan Publik Publik Amerika, Inisiatif Industri
Pertahanan tentang Etika dan Perilaku Bisnis, Asosiasi Pejabat Etika dan Kepatuhan, dan
Asosiasi Bankir Hipotek Amerika — membantu perusahaan memberikan kepemimpinan
transformasional.
Sebaliknya, pemimpin transaksional fokus untuk memastikan bahwa perilaku dan
prosedur yang diperlukan dilaksanakan.Negosiasi mereka untuk mencapai hasil yang
diinginkan menghasilkan hubungan yang dinamis dengan bawahan di mana reaksi, konflik,
dan krisis mempengaruhi hubungan lebih dari masalah etis.Pemimpin transaksional
menghasilkan karyawan yang mencapai tingkat kinerja yang dinegosiasikan, termasuk
kepatuhan dengan stkitar etika dan hukum. Selama karyawan dan pemimpin sama-sama
menemukan pertukaran ini saling menguntungkan, hubungan itu mungkin akan berhasil.
Namun, kepemimpinan transaksional paling cocok untuk situasi yang berubah dengan cepat,
termasuk yang membutuhkan respons terhadap masalah atau masalah etika.

E. Kebiasaan Pemimpin Etis yang Kuat

Archie Carroll, seorang profesor bisnis Universitas Georgia, menciptakan "7
Kebiasaan Pemimpin yang Sangat Moral" berdasarkan ide Stephen Covey, 7 Kebiasaan
Orang yang Sangat Efektif.38 Kami telah mengadaptasi Carroll "7 Kebiasaan Pemimpin
yang Sangat Moral" 39 untuk menciptakan “Tujuh Kebiasaan Pemimpin Etis yang Kuat”
kita sendiri (Tabel 5–2). Secara khusus, kami percaya bahwa kepemimpinan etis didasarkan

16
pada pemikiran holistik yang mencakup isu-isu kompleks dan menantang yang dihadapi
perusahaan setiap hari.
Tujuh Kebiasaan Pemimpin Etis yang Kuat
a. Pemimpin etis memiliki karakter pribadi yang kuat.
b. Pemimpin etis memiliki hasrat untuk melakukan yang benar.
c. Pemimpin etis proaktif.
d. Para pemimpin etis mempertimbangkan kepentingan para pemangku kepentingan.
e. Pemimpin etis adalah panutan bagi nilai-nilai organisasi.
f. Pemimpin etis transparan dan terlibat aktif dalam pengambilan keputusan
organisasi.
g. Pemimpin etis adalah manajer yang kompeten yang mengambil pkitangan holistik
dari budaya etis FRM.
1. Pemimpin etis memiliki karakter pribadi yang kuat.
Ada kesepakatan umum bahwa kepemimpinan etis sangat tidak mungkin tanpa
karakter pribadi yang kuat. Pertanyaannya adalah bagaimana mengajar atau
mengembangkan orang yang bermoral dalam lingkungan perusahaan. Thomas I. White,
otoritas terkemuka dalam pengembangan karakter, percaya bahwa fokus harus pada
"penalaran etis" daripada menjadi "orang yang bermoral." Menurut White, kemampuan
untuk menyelesaikan dilema etika yang kompleks yang dihadapi dalam budaya
perusahaan membutuhkan keterampilan intelektual. Misalnya, ketika Lawrence S.
Benjamin mengambil alih sebagai presiden US Food Service setelah bencana etika yang
besar, ia memprakarsai program etika dan kepatuhan untuk mendorong transparansi dan
untuk mengajari karyawan cara membuat pilihan etis yang sulit.
Masalah mendasar dalam pengembangan karakter tradisional adalah bahwa nilai-
nilai dan kebajikan tertentu digunakan untuk mengajarkan keyakinan atau
filsafat.Pendekatan ini mungkin tidak sesuai untuk lingkungan bisnis di mana
keanekaragaman budaya dan privasi harus dihormati. Di sisi lain, mengajar individu yang
ingin melakukan hal yang benar mengenai nilai-nilai perusahaan dan kode etik, dan
membekali mereka dengan keterampilan intelektual untuk mengatasi kompleksitas
masalah etika, adalah pendekatan yang benar.
2. Pemimpin etis memiliki hasrat untuk melakukan yang benar.

17
 Hasrat untuk melakukan yang benar adalah “perekat yang menyatukan konsep
etis.” Beberapa pemimpin mengembangkan sifat ini di awal kehidupan, sedangkan yang
lain mengembangkannya dari waktu ke waktu melalui pengalaman, alasan, atau
pertumbuhan spiritual. Mereka sering mengutip argumen yang lazim untuk melakukan
yang benar - untuk menjaga masyarakat dari disintegrasi, untuk meringankan penderitaan
manusia, untuk memajukan kesejahteraan manusia, untuk menyelesaikan konflik
kepentingan secara adil dan logis, untuk memuji yang baik dan menghukum yang
bersalah, atau hanya karena sesuatu “adalah melakukan hal yang benar untuk dilakukan.”
Memiliki hasrat untuk melakukan yang benar menunjukkan karakteristik pribadi tidak
hanya mengakui pentingnya perilaku etis tetapi juga kemauan untuk menghadapi
tantangan dan membuat pilihan sulit.Kepemimpinan yang berani membutuhkan membuat
dan mempertahankan keputusan yang tepat.
Pemimpin etis tidak berkeliaran menunggu masalah etika muncul. Mereka
mengantisipasi, merencanakan, dan bertindak secara proaktif untuk menghindari potensi
krisis etika. Salah satu cara untuk menjadi proaktif adalah dengan mengambil peran
kepemimpinan dalam mengembangkan program-program yang efektif yang memberikan
panduan dan dukungan kepada karyawan untuk membuat lebih banyak pilihan etis
bahkan dalam menghadapi tekanan yang besar untuk lakukan sebaliknya. Pemimpin etis
yang proaktif memahami kebutuhan sosial dan menerapkan atau bahkan mengembangkan
"praktik terbaik" kepemimpinan etis yang ada di industri mereka. Kepemimpinan yang
kuat adalah kunci dalam mempertahankan kredensial yang mengesankan dalam jangka
panjang.
3. Para pemimpin etis mempertimbangkan kepentingan para pemangku kepentingan.
Pemimpin etis mempertimbangkan kepentingan dan implikasi untuk semua
pemangku kepentingan, bukan hanya mereka yang memiliki dampak ekonomi pada
perusahaan. Ini membutuhkan pengakuan dan pemantauan keprihatinan semua pemangku
kepentingan yang sah, secara aktif berkomunikasi dan bekerja sama dengan mereka,
menggunakan proses yang menghormati mereka, mengakui saling ketergantungan di
antara mereka, menghindari kegiatan yang akan membahayakan hak asasi manusia
mereka, dan mengenali potensi konflik antara para pemimpin memiliki peran sebagai

18
 pemangku kepentingan perusahaan dan tanggung jawab hukum dan moral mereka untuk
kepentingan pemangku kepentingan lainnya.
Pemimpin etis memiliki tanggung jawab untuk menyeimbangkan kepentingan
pemangku kepentingan untuk memastikan bahwa organisasi memaksimalkan perannya
sebagai warga korporat yang bertanggung jawab. Selain menjadi salah satu perusahaan
yang paling dikagumi di dunia, menurut majalah Fortune, Xerox telah mengambil
langkah signifikan dalam mengurangi dampak lingkungannya, meningkatkan tanggung
jawab sosial, dan meningkatkan keragaman. Xerox adalah perusahaan manajemen
dokumen dan teknologi terbesar di dunia dengan penjualan lebih dari $ 17,6 miliar per
tahun, dan dengan demikian perusahaan besar itu menghasilkan banyak limbah setiap
hari. Xerox menyadari jejak karbonnya dan telah menghasilkan inovasi seperti kertas
yang dapat dihapus untuk digunakan dalam mesin pengujian sehingga perusahaan tidak
membuang begitu banyak kertas setiap hari. Perusahaan ini juga bertujuan untuk menjadi
netral karbon dan mencoba mengambil makalahnya dari sumber yang berkelanjutan.
Perusahaan juga baru-baru ini merayakan beberapa tonggak keanekaragaman
yang signifikan. Pada tahun 2009 Ursula Burns menjadi perempuan Afrika-Amerika
pertama yang menjadi CEO dari perusahaan besar Amerika, dan Xerox adalah
perusahaan besar pertama dalam sejarah yang memiliki suksesi CEO perempuan-ke-
perempuan. Perusahaan juga memperluas komitmennya pada keanekaragaman pemasok
juga, karena penelitiannya sendiri telah menemukan bahwa usaha minoritas dan milik
perempuan sering memiliki stkitar yang lebih tinggi.
4. Pemimpin etis adalah panutan bagi nilai-nilai organisasi.
Jika para pemimpin tidak secara aktif berperan sebagai panutan untuk nilai-nilai
inti organisasi, maka nilai-nilai itu menjadi tidak lebih dari sekedar basa-basi.Menurut
ilmuwan perilaku Brent Smith, sebagai panutan, pemimpin adalah pengaruh utama pada
perilaku etis individu. Pemimpin yang keputusan dan tindakannya bertentangan dengan
nilai-nilai perusahaan mengirimkan sinyal bahwa nilai-nilai perusahaan itu sepele atau
tidak relevan. Perusahaan seperti Nilai Inti yang diartikulasikan Countrywide Financial
yang hanya digunakan sebagai ganti jendela. Di sisi lain, ketika para pemimpin
memodelkan nilai-nilai inti perusahaan di setiap kesempatan, hasilnya bisa sangat kuat.

19
 Pertimbangkan Whole Foods, toko bahan makanan organik dan alami terbesar di
dunia. Sejak konsepsi di Austin, Texas, pada 1980, Whole Foods telah menunjukkan
komitmen terhadap tanggung jawab sosial dan nilai-nilai inti yang kuat. (Lihat Tabel 5–
3) Selain memberikan makanan segar dan sehat kepada konsumen, Whole Foods
memperhatikan karyawannya dengan menciptakan lingkungan kerja yang transparan dan
ramah. Perusahaan mendorong rasa kerja tim dengan mengenakan topi gaji untuk
eksekutif puncak. Perusahaan juga bekerja untuk mendukung petani dan lingkungan
melalui sumber dari petani berkelanjutan dan upaya-upaya seperti daur ulang dan
mengurangi energi bila memungkinkan. Whole Foods menyumbangkan minimal 5 persen
dari keuntungan untuk komunitas lokal di mana ia beroperasi. Khususnya pada masa
ketakutan kontaminasi makanan berulang-ulang, banyak orang tertarik pada pedagang
grosir seperti Whole Foods karena stkitar kualitas tinggi, inisiatif pendidikan, dan
hubungan dekat dengan banyak pemasoknya.
Nilai Inti Makanan Utuh
 Menjual produk alami dan organik berkualitas tinggi
 Memuaskan dan menyenangkan pelanggan kami
 Mendukung kebahagiaan dan keunggulan anggota tim
 Menciptakan kekayaan melalui keuntungan dan pertumbuhan
 Peduli dengan komunitas kita dan lingkungan kita
 Menciptakan kemitraan win-win yang berkelanjutan dengan pemasok kami
 Mempromosikan kesehatan para pemangku kepentingan kita melalui
pendidikan makan yang sehat.
5. Pemimpin etis transparan dan terlibat aktif dalam pengambilan keputusan organisasi.
Menjadi transparan menumbuhkan keterbukaan, kebebasan untuk
mengekspresikan ide, dan kemampuan untuk mempertanyakan perilaku, dan itu
mendorong para pemangku kepentingan untuk belajar tentang dan mengomentari apa
yang dilakukan perusahaan. Pemimpin yang transparan tidak akan efektif kecuali jika
mereka secara pribadi terlibat dalam keputusan kunci yang memiliki konsekuensi etis.
Pemimpin transformasional bersifat kolaboratif, yang membuka pintu bagi transparansi
melalui pertukaran antarpribadi. Sebelumnya dikatakan bahwa pemimpin
transformasional menanamkan komitmen dan penghormatan terhadap nilai-nilai yang

20
 memberikan panduan tentang bagaimana menangani masalah etika. Herb Baum, mantan
CEO Dial Corporation, mengatakan, “Dalam lingkungan bisnis saat ini, jika Kita seorang
pemimpin — atau ingin menjadi — dan Kita tidak berkontribusi pada budaya bisnis
berbasis nilai yang mendorong seluruh organisasi Kita untuk beroperasi dengan
integritas, perusahaan Kita sama rentannya dengan bayi perempuan di lubang ular
derik. ”Tiga prinsip transparansi Baum yang sangat sederhana adalah (1) mengatakan
yang sebenarnya, (2) membangun budaya berbasis nilai, dan (3) mempekerjakan "Orang-
orang." 52
6. Pemimpin etis adalah manajer yang kompeten yang mengambil pkitangan holistik dari
budaya etis FRM
Pemimpin etis dapat melihat pkitangan holistik organisasi mereka dan karena itu
memkitang etika sebagai komponen strategis pengambilan keputusan, seperti pemasaran,
sistem informasi, produksi, dan sebagainya.Meskipun perusahaannya disebut Pengelolaan
Sampah, CEO David P. Steiner berkomitmen untuk energi terbarukan seperti halnya
siapa pun yang bekerja untuk bisnis bernilai miliaran dolar. Steiner terpilih sebagai salah
satu dari 100 Orang Paling Berpengaruh dalam Etika Bisnis oleh Ethisphere Institute
pada 2007, dan perusahaannya, Pengelolaan Sampah, terpilih sebagai salah satu
Perusahaan Dunia yang Paling Beretika di tahun 2008.53 Steiner suka menunjukkan
bahwa Pengelolaan Sampah menghasilkan lebih banyak energi terbarukan dari seluruh
industri solar AS. Faktanya, hampir setengah dari pendapatan perusahaan berasal dari
layanan "hijau".Komitmen pribadi Steiner terhadap tanggung jawab sosial dan
keberlanjutan telah secara dramatis mengubah perusahaan yang sebelumnya dikenal
terutama sebagai layanan pengumpulan sampah.
Tantangan untuk menjadi pemimpin yang efektif diilustrasikan dalam tabel di
bawah ini. Sebagian besar eksekutif senior percaya bahwa jauh lebih sulit untuk menjadi
pemimpin dalam lingkungan bisnis saat ini dibandingkan dengan lima tahun yang lalu.
Kepemimpinan terus menjadi salah satu pendorong utama perilaku etis dalam organisasi.
Kepemimpinan Lebih Menantang dalam Lingkungan Bisnis Saat Ini

21
22
 BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Komponen kunci dari kerangka kerja pengambilan keputusan etis meliputi intensitas
masalah etika, faktor individu, faktor organisasi, dan peluang.Faktor-faktor ini saling terkait dan
mempengaruhi evaluasi dan niat etika bisnis, yang menghasilkan perilaku etis atau tidak etis.

Komponen kunci dari pembahasan pengambilan keputusan terkait dengan masalah etika,
faktor individu, faktor organisasi, dan peluang.Faktor-faktor ini saling terkait dan mempengaruhi
penilaian dan tujuan bisnis, yang menghasilkan tujuan, atau tidak.

Faktor individu seperti jender, pendidikan, kebangsaan, usia, dan locus of control dapat
memengaruhi proses pengambilan keputusan yang etis, dengan beberapa faktor lebih penting
daripada yang lain. Faktor organisasi seperti nilai-nilai organisasi sering memiliki pengaruh yang
lebih besar pada keputusan individu daripada nilai-nilai orang itu sendiri.Selain itu, keputusan
dalam bisnis paling sering dibuat bersama, dalam kelompok kerja dan komite, atau dalam
percakapan dan diskusi dengan rekan kerja.

Budaya dan struktur perusahaan beroperasi melalui hubungan individu anggota

organisasi untuk memengaruhi keputusan etis anggota tersebut. Budaya perusahaan dapat
didefinisikan sebagai serangkaian nilai, kepercayaan, tujuan, norma, dan cara memecahkan
masalah yang dimiliki oleh anggota (karyawan) dari suatu organisasi.

Peluang etis dihasilkan dari kondisi yang memberikan imbalan, baik internal maupun
eksternal, atau membatasi hambatan untuk perilaku etis atau tidak etis.Termasuk dalam peluang
adalah konteks pekerjaan langsung seseorang, yang mencakup teknik motivasi yang digunakan
atasan untuk memengaruhi perilaku karyawan. Peluang yang dimiliki karyawan untuk perilaku
tidak etis dalam suatu organisasi dapat dihilangkan melalui kode, kebijakan, dan aturan formal
yang ditegakkan secara memadai oleh manajemen

23
 DAFTAR PUSTAKA

Ferrell, O. C., John Fraedrich dan Linda Ferrel. 2011. Business Ethics: Ethical Decision
Making & Cases. 8th Edition. South-Western, Cengage Learning.

24