Anda di halaman 1dari 30

SAP 2 Manajemen kinerja mengandalkan pada kerja sama

antara atasan dan bawahan dari pada menekankan pada


A. Prinsip-Prinsip Dasar Manajemen Kinerja. kontrol dan melakukan pemaksaan.
Sebagai prinsip dasar dalam manajemen kinerja adalah 8. Berkelanjutan
menghargai kejujuran, memeberikan pelayanan, tanggung
jawab, dirasakan seperti bermain, adanya perasaan kasihan, Manajemen kinerja merupakan proses yang sifatnya
adanya perumusan tujuan, terdapat konsensus dan kerja sama, berlangsung secara terus menerus, dan berkelanjutan.
sifatnya berkelanjutan, terjadi komunikasi dua arah dan
mendapatkan umpan balik. 9. Komunikasi dua arah

1. Kejujuran Manajemen kinerja memerlukan gaya menajemen yang


bersifat terbuka dan jujur serta mendorong teradinya
Kejujuran menampakkan diri dalam komunikasi umpan balik komunikasi dua arah. Dengan komunikasi dua arah, bawahan
yang jujur diantara manajer, pekerja, dan rekan kerja. Proses mudah memahami apa yang diinginkan oleh atasannya.
penilaian akan memperluas pemahaman bawahan dengan cara Sebaliknya, atasan lebih memahami apa yang terjadi dan apa
mengajak mereka untuk jujur menyatakan apa yang yang diinginkan oleh bawahan.
memotivasi mereka, apa yang mereka suka dan tidak suka
mengenai pekerjaan mereka, apa yang mereka inginkan dan 10. Umpan balik
apa yang menjadi kepentingan mereka dan bagaimana mereka Umpan balik dalam hal ini berupa kemungkinan
harus dibantu. Sebaliknya, manajer juga menceritakan pengalaman dan pengetahuan kinerja pada masa lalu, yang
kebenaran dalam hubungannya dengan bawahan tentang apa gunanya untuk meninjau kembali perencanaan kinerja.
yang disuka dan apa yang tidak disuka mengenai pekerjaan
mereka. Sehingga manajer mampu memahami hambatan-
hambatan para karyawan untuk mencapai kinerja yang bagus.
B. Proses / Model Manajemen Kinerja
2. Pelayanan
Model Manajemen kinerja adalah proses tentang
Yang dimaksud dengan pelayanan disini adalah dijalankan dan di ungkapkannya manajemen kinerja dengan
bagaimana memberikan pelayanan kepada para pekerja, cara yang berbeda beda, dari yang sangat sederhana dan
seperti jika pekerja mengalami kesulitan menyelesaikan mendasar sampai pada proses yang mendalam.
pekerjaannya, maka manajer membantu pekerja tersebut agar
1. Model Deming
mampu menyelsaikan pekerjaannya tersebut.
Manajemen kinerja Model Deming dimulai dari rencana
3. Tanggung jawab (plan), melakukan tindakan pelaksanaan (do), memonitor
Tanggung jawab merupakan prinsip dasar dalam jalannya dan hasil pelaksanaan (monitor) dan melakukan
mengembangkan kinerja. Dengan memahami dan menerima review atau peninjauan kembali atas jalannya pelaksanaan
tanggung jawab atas apa yang mereka kerjakan dan yang tidak dan kemajuan pekerjaan yang telah dicapai (review)
mereka kerjakan untuk mencapai tujuan mereka. Dalam (Abdullah, 2014:14). Berikut ini merupakan gambar siklus
perspektif manajer, sudah menjadi tanggung jawab manajer Manajemen Kinerja Deming.
untuk memastikan keberhasilan bawahannya.
4. Bermain
Manajemen kinerja menggunakan prinsip bahwa bekerja
sama dengan bermain. Dengan menggunakan prinsip bermain,
maka pekerjan yang dikerjakan tidak akan menjadi beban,
justru akan menyenangkan dan menjadi semangat ketika
mengerjakan pekerjaan tersebut.
5. Rasa kasihan
Makna rasa kasihan adalah seorang manajer memiliki
sikap memahami dan empati terhadap orang lain. Rasa
kasihan seorang manajer akan melupakan kesalahan di
belakang dan akan memulai denhan sesuatu yang baru. 2. Model Torrington dan Hall
Torrington dan Hall menggambarkan proses manajemen
6. Perumusan tujuan kinerja dengan merumuskan terlebih dahulu apa yang menjadi
“harapan” yang diinginkan. Kemudian menentukan dukungan
Manajemen kinerja dimulai dengan melakukan apa yang harus diberikan untuk mencapai tujuan itu. Kemudia
perumusan dan mengklarifikasi terlebih dahulu tujuan yang melakukan “pengelolaan” terhadap stramdart kinerja
hendak dicapai organisasi. (Abdullah, 2014:15). Berikut ini merupakan siklus
7. Konsensus dan kerja sama manajemen kinerja model Torrington dan Hall.
a. Misi organisasi dan tujuan strategis
Misi dan tujuan strategis titik awal dari proses manajemen
3. Model Costello
kinerja dan dijadikan sebagai acuan untuk tingkat di
Model Costello juga digambarkan dalam bentuk bawahnya. Perumusan misi dan tujuan organisasi ditujukan
siklus. Diawali dengan melakukan persiapan perencanaan untuk setiap kegiatan harus sejalan dan di harapkan dapat
kemudian dibuat rencana kinerja dan pengembangannya. memberikan kontribusi pada prestasi.
Selanjutnya untuk meningkatkan kinerja SDM dilakukan
b. Rencana dan Tujuan bisnis dan Departemen
coaching kepada karyawan (SDM). Setelah itu dilakukan
pengukuran kemajuan kinerja karyawan. Selama proses Rencana dan Tujuan bisnis dan Departemen merupakan
berlangsung juga dilakukan peninjauan kembali terhadap penjabaran dari misi dan tujuan organisasi.
kemajuan pekerjaan dan apabila diperlukan dapat
dilakukan penyesuaian rencana (Abdullah, 2014:16). c. Kesepakatan Kinerja dan Pengembangan
Model Costello ini dapat dilihat pada gambar berikut ini: Proses kesepakatan kinerja menjadi mudah jika kedua
pihak menyiapkan pertemuan dengan mereview ulang
progress terhadap sasaran yang disetujui.
d. Rencana Kinerja dan Pengembangan
Rencana Kinerja dan Pengembangan merupakan
Eksplorasi Bersama tentang yang perlu dilakukan dan di
ketahui individu untuk memperbaiki kinerja dan
mengembangkan keterampilan serta kompetensinya, Manajer
dapat memberikan dukungan dan bimbingan.
e. Tindakan Kerja dan Pengembangan
Manajemen kinerja dapat membantu orang untuk
bertindak sehingga mencapai hasil yang sudah di rencanakan.
f. Monitoring dan Umpan Balik berkelanjutan
Konsep terpenting manajemen kinerja adalah proses
mengelola dan mengembangkan standar kinerja yang baik dan
secara normal tentang menetapkan arah,monitoring dan
mengukur kinerja.
4. Model Amstrong dan Baron
g. Review Formal dan Umpan balik
Amstrong dan Baron mengemukakan siklus
manajemen kinerja sebagai sequence atau urutan. Prosesnya Dalam melakukan review secara formal pimpinan
merupakan rangkaian aktivitas yang dilakukan secara memberikan kesempatan individu untuk memberikan
berurutan yang bermuara pada pencapaian hasil (kinerja) yang komentarnya. Hasil dari review dapat memberikan umpan
diharapkan. Urutan manajemen kinerja model Amstrong dan balik bagi kontrak kerja.
Baron dapat terlihat pada gambar berikut ini :
h. Penilaian Kinerja dan Menyeluruh
Dengan memperhatikan hasil atau prestasi kerja dapat di
tetapkan penilaian kinerja
5. Model Ken Blanchard dan Garry Ridge
Model manajemen kinerja yang dikemukakan ken
Blanchard dan garry ridge (2009:94) cukup sederhana,
dan mereka menyebutnya sebagai system. Menurut
mereka, system manajemen kinerja yang efektif tediri dari
3 bagian, yaitu Perfomance planning (perencanaan
kinerja), Day to day Coaching (coaching setiap hari) atau
Execution (pelaksanaan) , dan perfomance evaluation
(evaluasi kinerja) atau Review and learning (peninjauan
ulang dan pembelajaran).
Dalam performance planning ditetapkan tujuan,
sasaran, dan standar kinerja. Pada tahapan execution,
manajemer akan mengamati kinerja orangnya dan
mengarahkan apabila diperlukan. Sedangkan pada
performance evaluation, manajer duduk bersama 1. Mengidentifikasikan Tujuan
anggotanya di akhir periode waktu ulang kinerja mereka.
Rencana strategis harus dimulai dengan
Menurut mereka dari semua aspek tersebut yang menyatakan tujuan yang hendak dicapai suatu
paling banyak menyerap waktu manajer adalah organisasi. Tujuan dapat menyangkut pasar
performance evaluation . hal itu karena manajer harus perusahaan, misalnya usaha untuk mendapatkan
melakukan penilaian kinerja tahunan dari masing-masing posisi tertentu dalam pasar produk. Atau tujuan
orang. berkenaan dengan keinginan mencapai posisi
Sedangkan yang paling sedikit menyita waktu dalam keuangan tertentu. Keseluruhan tujuan yang dicapai
banyak organisasi adalah day to day coaching atau oleh masing-masing unit organisasi mencerminkan
execution. Padahal focus kegiatan manajer seharusnya ada pencapaian tujuan organisasi.
disini , karena manajer harus memberikan arah yang tepat 2. Mendefinisikan Lingkup Produk atau Jasa
dan dukungan untuk mendapatkan hasil kinerja yang
terbaik dari bawahannya. Manajemen prusahaan harus jelas
mendefinisikan lingkup organisasi mereka, yaitu
C. Perencanaan Strategis bisnis yang telah beroperasi dan bisnis baru dimana
Perencanaan strategis adalah proses dimaksudkan untuk berpartisipasi. Masalah
memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi mendefinisikan lingkup produk atau jasa menyangkut
keputusan yang memungkinkan organisasi mencapai menjawab pertanyaan tentang apa bisinis perusahaan
tujuannya. Untuk memahami dengan jelas sifat rencana sekarang dan bisnis apa yang dimasuki. Memeprluas
strategis yang dipergunakan banyak organisasi sekarang ini, lingkup bisnis merupakan kunci keberhasilan rencana
terdapat tiga asumsi mengenai hal tersebut. strategis perusahaan.

Pertama, perencanaan strategis dibuat dengan 3. Menilai Sumber Daya Internal


sengaja. Apabila organisasi membuat rencana strategis, Sumber daya internal yang dimiliki
mereka membuat keputusan dengan sadar untuk mengubah perusahaan dapat berupa dana, fisik, teknologi dan
aspek fundamental dari dirinya sendiri. Perubahan ini manusia. Sumber dana diperlukan untuk melakukan
cenderung bersifat radikal. Hal ini mungkin terinspirasi oleh pembelian barang atau jasa yang diperlukan
beberapa faktor, seperti adanya pesaing baru, teknologi baru perusahaan. Sumber daya berupa fisik dapat
dan semacamnya. berbentuk bangunan atau peralatan yang diperlukan
Kedua, perencanaan strategis ketika perencanaan dalam proses produksi. Sumber daya manusia
sekarang ini tidak lagi dapat dipenuhi. Ketika sasaran tidak merupakan tenaga kerja yang mempunyai
lagi dapat dipenuhi, perlu diformulasikan strategi baru. pengetahuan dan keterampilan.

Ketiga, sasaran organisasional baru memerlukan 4. Menilai Lingkungan Eksternal


rencana stategis baru. Apabila perusahaan bergerak kearah Organisasi bekerja dalam suatu lingkungan
yang sama sekali baru, rencana baru dan rencana strategis baru yang memengaruhi kapasitasnya untuk bekerja dan
dirancang. tumbuh seperti diinginkan. Pengaruh lingkungan
Proses Perencanaan Strategis dapat bersifat positif dan negative.

Proses perencanaan strategis pada umumnya mengikuti 5. Menganalisis Pengaturan Internal


sepuluh langkah berikut, meskipun tidak selalu dilakukan Pengaturan internal menyangkut identifikasi
dengan urutan yang sempurna (Greenberg dan Baron, apakah pekerja dibayar dengan cara yang memotivasi
2003:598). GreenBerg dan Baron menggambarkan proses mereka untuk mengejar tujuan perusahaan. Apakah
perencanaan strategis dalam urutan seperti dibawah ini : orang dalam organisasi memperoleh perluakan yag
adil?
6. Menilai Keuntungan Kompetitif
Suatu perusahaan dikatakan mempunyai kepentingan keputusan administratif, seperti: penggajian,
competitive advantage terhadap lainnya sampai pada promosi, pemberhentian pegawai dan lain-lain.
suatu tingkat bahwa pelanggan merasa bahwa produk
atau jasanya lebih unggul daripada produk atau jasa 3. Tujuan Pengembangan
perusahaan lainnya. Keunggulan mungkin diukur Manajemen kinerja bertujuan mengembangkan kapasitas
dalam faktor seperti kualitas, harga, luas lini produk, pegawai yang berhasil dibidang kerjanya.
keandalan perform, gaya, pelayan, dan citra
perusahaan. Tujuan umum manajemen kinerja adalah
menciptakan budaya para individu dan kelompok memikul
7. Mengembangkan Strategi Kompetitif tangggung jawab bagi usaha peningkatan proses kerja dan
Strategi kompetitif merupakan alat atau cara kemampuan yang berkesinambungan. Selain itu, Tujuan
dengan mana organisasi mencapai tujuannya. Strategi umum manajemen kinerja adalah membangun suatu budaya
yang dapat dipergunakan antara lain adalah dalam perusahaan yang mendorong individu dan kelompok
meningkatkan pangsa pasar, strategi keuntungan, untuk bertanggung jawab memperbaiki secara terus menerus
strategi konsentrasi pasar, strategi perubahan haluan, kegiatan operasional perusahaan serta kemampuan dan
dan strategi keluar. kontribusi mereka. Tujuan untuk menerapkan manajemen
kinerja sebaiknya ditentukan dan disetujui oleh manajemen
8. Mengkomunikasikan Strategi dengan Stakeholder puncak.
Stakeholder dipergunakan untuk menjelaskan E. Kesepakatan kinerja
individu, atau kelompok yang mempunyai
kepentingan terhadap jalannya organisasi. Sangat Kesepakatan kinerja merupakatan kontrak kinerja
penting artinya mengkomunikasikan secara jelas ke Antara pekerja dengan manajer, yang disebut sebagai
strategi perusahaan kepada stakeholder sehingga personal contract. Antara manajer dan pekerja harus sepakat
mereka dapat memberikan kontribusi untuk tentang tujuan dan sasaran yang hendak dicapai dan manjadi
keberhasilannya. komitmen untuk menjelankannya. Kontrak kinerja merupakan
dasar untuk melakukan penilaian.
9. Mengimplementasikan Strategi
Kontrak kinerja sangat penting untuk mempengaruhi dengan
Ketika stratgei telah diformulasikan dan di hubungan selanjutnya anatara manajer dengan pekerja. Hasil
komunikasikan, maka sampai pada waktunya siap dari kesepakatan kinerja merupakan komitment bersama
untuk diimplementasikan. Ketika hal tersebut terjadi, untuk dilakukan dan ditindaklanjuti dengan baik oleh manajer
tampaknya akan terjadi pergolakan orang-orang maupun pekerja.
untuk menyesuaikan pada cara baru untuk melakukan
sesuatu. Dari segi pekerjaan, kontrak kinerja menunjukkan
tentang apa yang diharapkan manajer dari mereka dan apa
10. Mengevaluasi Manfaat yang menjadi tanggung jawabnya, sebalikmya bagi manajer
hal itu dapat memperjelas manajer untuk melakukan
Akhirnya, setelah strategi di dukungan apa yang harus diberikan kepada pekerja dan
implementasikan, sangat penting untuk menjadi ukuran penilaian ukuran untuk penilaian prestasi
mempertimbangkan apakah tujuan telah dicapai . kerja karyawan.
Apabila demikian, tujuan baru harus dilihat. Apabila
tidak, tujuan yang berbeda didefinisikan atau strategi F. Perencanaan Kinerja
berbeda harus diikuti untuk mencapai keberhasilan
diwaktu berikutnya. Perencanaan kinerja merupakan bagian terpenting dalam
manajemen kinerja. Perencanaan melihat masa depan untuk
D. Tujuan dan Sasaran Manajemen kinerja. memaksimalkan kinerja yang akan datang dan bukan
mengalisis kinerja masa lalu. Perencanaan kinerja merupakan
Manajemen kinerja dalam praktiknya memiliki berbagai proses dimana pekerja dan manajer bekerja sama
tujuan yang dapat membantu kefektifan dan keefisienan kerja. merencanakan apa yang harus dilakukan pekerja dalam
Adapun tujuan dari manajemen kinerja tersebut menurut Noe setahun mendatang, , mendefinisikan dan merencanakan
dkk (1999) ada tiga tujuan manajemen kinerja, diantaranya: mengatasi hambatan dan mendapatkan pengertian tentang
1. Tujuan Strategik pekerja. ( bacal, 1999:54)

Manajemen kinerja harus mengaitkan kegiatan pegawai Tujuan proses perencanaan kinerja paling baik
dengan tujuan orgaisasi. Pelaksanaan streategi tersebut perlu diwujudkan dalam bentuk outcomes atau manfaat. Sebagai
mendefenisikan hasil yang akan dicapai, perilaku, kesimpulan proses perencanaan kinerja diharapkan tugas
karakteristik pegawai yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan dan sasaran pekerja akan sejalan dengan tujuan dan
strategi, mengembangkan pengukuran dan sistem umpan balik sasaran unit kerja perusahaan. Pekerjaan akan memahami
terhadap kinerja pegawai. hubungan Antara tanggung jawabnya dengan tujuan
menyeluruh.
2. Tujuan Administratif
Dalam perencanaan kinerja, kita harus meninjau ulang
Kebanyakan organisasi menggunakan informasi rencana bisnis dan menentukan pekerjaan apa yang harus
manajemen kinerja khususnya evaluasi kinerja untuk dilakukan dan bagaimana masing – masing pekerja terlibat
dalam rencana tersebut. Setiap pekerja dapat memahami peran Pengembangan pekerja memfokuskan pada :
masing – masing atas kinerja yang direncanakan. pelatihan ditempat kerja, penugasan pada proyek khusus,
rotasi pada pekerjaan lain, belajar mandiri, pelatihan internal
Manajer dan masing – masing pekerja tidak hanya perlu dan eksternal, mentoring, menghindari konfrensi, seminar dan
merencanakan pekerjaan dan harapan terhadap kinerja, tetapi lokakarya, keanggotaan dalam organisasi atau asosiasi
juga harus memilih kegiatan pengembangan untuk professional.
meningkatkan keterampilan kerja yang dimiliki pekerja pada
saat ini. Sangat penting untuk merencanakan kinerja dan Untuk menciptakan sasaran pengembangan yang
pengembangan sumber daya manusia karena dengan tepat, perlu dipertimbangkan prioritas dan beban tugas
merencanakan kedua hal tersebut sebagai dasar yang kuat departemen dan pekerja tertentu. Setelah mendiskusikan
untuk keseluruhan proses manajemen kinerja. rencana kinerja dengan pekerja, perlu dibahas rencana
pengembangan ini.
Perencanaan kinerja dan pengembangan sumber daya
manusia terdiri dari kegiatan pengembangan sasaran kinerja Perencanaan harus dilakukan untuk menunjukan harapan
yang cerdas baik secara bersama maupun untuk setiap pekerja secara eksplisit dan mencegah keterkejutan. Pekerja harus siap
dan menyepakati rencana kinerja sehingga harapan menjadi menerima penilaian akhir periode pengukuran. Mengikut
lebih jelas. Dalam perencanaan kinerja memberikan peluang sertakan pekerja dalam perencanaan perencanaan kerja pada
untuk mendiskusikan dengan pekerja tentang harapan awal siklus kinerja dan memelihara dialog akan menjamin
organisasi terhadap kinerjanya, dan bagaimana sasaran kinerja bahwa pekerja akan terikat dengan harapan manajer.
spesifik setiap pekerja dikaitkan dengan rencana bisnis
department dan tujuan organisasi. Sebagai contoh untuk menentukan sasaran
pengembangan dapat disampaikan sebagai berikut ( Costello,
Rencana kinerja biasanya memfokuskan pada sasaran 1994 : 31 )
selama 5 tahun yang mencerminkan bidang penting yang
menjadi tanggung jawab pekerja. Sasaran kinerja merupakan a. General management
dasar untuk melakukan coaching, counseling, dan mentoring, Menyelesaikan dengan sukses program pelatihan bagi
progress review, dan evaluasi kinerja akhir. Contoh penetapan manajer dalam enam bulan dimulai pada bulan juni
sasaran kinerja dapat diberikan seperti dibawah ini. tahun ini.
1. Penjualan b. Human resources
Dalam tahun ini dapat menutup lima kontrak Menghadiri paling sedikit delapan kali pertemuan
penjualan dengan nilai masing – masing diatas Rp 1 professional internal pertahun.
miliar.
c. General
2. Pelayanan Pelanggan
Melakukan lintas pelatihan untuk karyawan setiap
Merespon semua pertanyaan dan/ atau keluhan enam bulan untuk membantu rotasi mingguan paling
pelanggan untuk departemen tertentu dalam waktu 24 sedikit satu pekerjaan dalam divisi yang dipimpinnya.
jam setelah diterimanya pengaduan.
d. General
3. Manufacturing
Memperlajari bagaimana menggunakan piranti lunak
Meningkatkan pengiriman pesan dengan tepat waktu tertentu pada personal computer pada akhir kuartal
sebesar 20% diatas tahun lalu, selama 12 bulan pertama dan kemudian menggunakan sepanjang
kedapan tahun sesuai dengan kebutuhan pekerja.
4. Pemasaran 2). Waktu Perencanaan
Menyelesaikan laporan bulanan paling lambat dalam Aktivitas perencanaan kinerja dapat dilakukan berkali
tiga hari kerja setelah akhir bulan. – kali sesuai dengan kebutuhan. Namum, perencanaan paling
5. Administrasi / clerical tidak harus dilakukan setahun sekali, yaitu pada awal siklus
peninjauan kinerja. Perencanaan dapat pula terjadi pada saat
Menyelesaikan laporan bulanan paling lambat dalam penerimaan pekerja baru dan manajemen ingin membangun
tiga hari kerja setelah akhir bulan. sasaran kinerja yang jelas. Dengan demikian, pekerjaan
menjadi jelas apa yang harus dikerjakan, bagaimana
1). Rencana pengembangan mengerjakan, dan apa yang diharapkan manajer dari dirinya.
Merencanakan pengembangan merupakan cara untuk Dan bagi manajer juga jelas dukungan apa yang harus
membantu pekerja untuk menjaga atau meningkatkan diberikan sehingga pekerja dapat memberikaan kinerja
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan terbaiknya.
untuk melakukan pekerjaanya. Apabila pekerjaan berubah 3). Tanggung jawab
sudah menjadi tanggung jawab pemimpin untuk membantu
pekerja mengidentifikasi dan menyediakan pengetahuan dan Manajer mempunyai beberapa tanggung jawab yang
keterampilan baru. harus dilakukan dalam proses perencanaan kinerja, yaitu
sebagai berikut.
a. Membangun sasaran untuk setiap pekerjaan g. Mengembangkan aktivitas persiapan pengembangan
berdasarkan pada tujuan organisasi, rencana bisnis membantu dalam menyelesaikan sasaran yang
departemen, dan rencana kinerja manajer. ditetapkan.
b. Menjadwal diskusi perencanaan kinerja dan h. Mendiskusikan konsep rencana dengan manajer
pengembangan dengan setiap pekerja. sampai diperoleh kesepakatan bersama.
c. Membantu semua pekerja dalam menentukan i. Menegosiasikan kembali perencanaan sasaran dengan
prioritas dan indentifikasi sasaran kritis yang menjadi manajer apabila terjadi perubahan penting.
bidang tanggung jawabnya.
5). Rencana Tindak
d. Meninjau kembali semua konsep rencana kinerja
bawahan: Suatu perencanaan kinerja yang baik menjadi tidak
berarti apabila tidak dilaksanakan, oleh karna itu suatu
1). Memeriksa kelengkapan teknis dari sasaran, perencanaan perlu mempunyai rencana tindakan.
standar kinerja, dan target waktu penyelesaian
penyelesaian: apakah penentuan sasaran sudah Bagi sebagian manajer diperlukan melakukan rencana
memenuhi kriteria SMART tambahan Antara rapat perencanaan dengan tidak lanjutan.
Menajer meminta kepada pekerja untuk membuat action plan
2). Mempertimbangkan apakah terdapat cukup atau rencana tindakan yang berupa daftar tugas atau tindakan
kewenangan untuk menjalankan sasaran dan apakah yang akan dilakukan pekerja untuk dapat mencapai sasaran
sumber daya manusia yang diperlukan dapat dan memenuhi standar. Keuntungan langkah tersebut adalah
disediakan. memudahkan pekerja dalam membuat laporan status
pekerjaanya selama satu tahun kepada manajer. Sebaliknya,
e. Membantu pekerja dalam menentukan bidang manajer akan lebih mudah melakukan pengawasan. Kerugian
pengembangan dan aktivitas yang diperlukan untuk adalah berupa tambahan pekerjaan dan waktu yang diperlukan
meningkatkan kemampuan kinerja pekerja untuk oleh pekerja maupun manajer.
dapat menyelesaikan pekerjaan yang diberikan
manajer. G. Standar Kinerja
f. Memelihara arsip atas sasaran setiap pekerja secara Standar kinerja merupakan elemen penting dan sering
up-yo-date, sebagai dasaran untuk memberikan dilupakan dalam proses review kinerja. Standar kinerja
penilaian kinerja pekerja. menjelaskan apa yang diharapkan apa yang diharapkan
manajer dari pekerja sehingga harus dipahami pekerja.
g. Mengembangkan metode monitoring pekerja yang Standar kinerja merupakan tolak ukur terhadap mana kinerja
harus digunakan untuk memastikan kemajuan diukur agar efektif. Standar kinerja harus dihubungkan dengan
berkelanjutan. hasil yang diinginkan dari setiap pekerjaan.
h. Apabila rencana bisnis berubah secara signifikan, 1. Pengertian Standar Kinerja
perlu bekerja bersama pekerja untuk mengubah
sasaran pekerja yang mencerminkan perubahan Terdapat perbedaan pendapat diantara para ahli tentang arti
tersebut. standar kinerja sebenarnya. Beberapa menggunakan definisi
sebagai “kondisi yang akan terjadi ketika segmen pekerjaan
4). Tanggung Jawab Pekerja
dikerjakan dengan baik”. Sementara lainnya menggunakan
Sementara itu, pekerja sendiri mempunyai tanggung definisi “kondisi yang akan terjadi ketika segmen pekerjaan
jawab yang harus dilakukan sebagai konsekuensinya, yaitu : dikerjakan dengan cara yang dapat diterima” (Kirkpatrick,
2006 : 37).
a. Sedapat mungkin membiasakan diri dengan tujuan
dan sasaran oraganisasi departemen. Terdapat dua maksud diperlakukannya standar kinerja.
Pertama, membimbing perilaku pekerja untuk menyelesaikan
b. Mengembangkan sasaran pendahuluan yang SMART standar yang telah dibangun. Alasan kedua untuk standar
dengan standar kinerja yang jelas dan batas waktu kinerja adalah menyediakan dasar bagi kinerja pekerja dapat
penyelesaian. dinilai secara efektif dan jujur.
c. Mempersiapkan data pendukung untuk setiap sasaran Idelanya, penilaian kinerja setiap kinerja harus didasarkan
d. Menentukan sumber daya dan koordinasi yang pada kinerja actual yang diidentifikasi melalui analisis
diperlukan pekerjaan dibandingkan dengan standar kinerja yang
ditentukan. Standar kinerja membantu manajer dan pekerja
e. Mendaftar pertanyaan dan masalah potensial untuk agar lebih mudah memonitor kinerja dan sebagai dasar
diskusi dengan manajer evaluasi. Sebuah organisasi harus mempunyai standar kinerja
yang jelas dan dapat diukur.
f. Mengukur tingkat persyaratan keterampilan sekarang
untuk memenuhi sasaran rencana kinerja, 2. Standar kinerja yang efektif
mempertimbangkan keterampilan dan kemampuan
yang perlu dikembangkan. Standar kinerja yang efektif didasarkan pada pekerjaan
yang tersedia, dipahami , disetujui, spesifik dan terukur,
berorientasi waktu, tertulis, dan terbuka untuk berubah.
Standar yang baik disusun berdasarkan kesepakatan bersama Standar waktu dapat ditentukan untuk pencapaian
sehingga menjadi kontrak kinerja yang efektif. tujuan akhir maupun progres setiap tahapan pekerjaan.
Monitoring atas jadwal waktu menurut tahapan diperlukan
Tidak ada jumlah standar minimum dan maksimum untuk untuk mengetahui lebih dini apabila terdapat deviasi
suatu pekerjaan. Dengan mempunyai banyak standar, akan progres antara standar dan realitas.
membentuk pekerja memahami lebih jelas apa yang
diharapkan dan juga membantu manajer menunjukkan g) Standar harus tertulis
kekuatan spesifik dan bidang yang perlu perbaikan.
Baik manajer maupun pekerja harus mempunyai
Menurut Kirkpatrick (2006:39), terdapat delapan salinan tertulis dari standar yang disetujui. Dalam hal ini
karakteristik yang membuat suatu standar kinerja efektif, yaitu mereka tidak boleh mendasarkan pada ingatan dan standar
sebagai berikut. dapat menjadi pengingat yang tetap bagi kedua pihak.
Standar harus dituangkan sebagai dokumen tertulis karena
a) Standar Didasarkan pada Pekerjaan
akan dipergunakan sebagai ukuran dalam menilai kinerja
Standar kinerja harus dibuat untuk pekerjaan itu orang, tim , atau organisasi.
sendiri tanpa memandang siapa yang menduduki h) Standar Dapat Berubah
pekerjaan. Pekerjaan analis pemasaran atau mandor
produksi merupakan pekerjaan yang dilakukan sejumlah Karena standar harus dapat dicapai dan disepakati,
orang. Standar kinerja berbeda dengan sasaran. Sasaran secara periodik harus dievaluasi dan diubah apabila perlu.
harus ditetapkan untuk setiap individu dalam melakukan Kebutuhan mengubah mungkin dalam metode baru,
pekerjaan. Karakteristik sasaran atau tujuan harus peralatan baru , bahan baru atau perubahan dalam faktor
menantang sehingga memungkinkan pekerja memberikan pekerjaan penting lainnya. Akan tetapi, standar tidak
prestasi terbaiknya. boleh diubah hanya karena pekerja tidak memenuhi
standar. Standar harus ditetapkan cukup menantang,
b) Standar Dapat Dicapai
namun masih dalam batas kemungkinan untuk terjangkau,
Standar harus ditetapkan lebih tinggi sebagai bukan suatu hal yang tidak mungkin dicapai.
tantangan bagi pekerja untuk memberikan prestasi SAP3
terbaiknya. Namun tidak boleh terlalu tinggi sehingga
pekerja tidak dapat mencapainya. Standar yang ditentukan 2.1 Standar Kinerja
terlalu rendah akan dipandang sebagai mudah untuk Dibutuhkan penilaian kinerja Untuk menetapkan tingkat
dicapai sehingga tidak memotivasi pekerja untuk kinerja karyawan, yang berstandar. semakin jelas standar
meningkatkan kinerjanya. kinerjanya, makin akurat tingkat penilaian kinerjanya.
Banyak masalah yang dihadapi operasional perusahaan
c) Standar Dapat Dipahami
adalah adanya para penyelia maupun karyawan belum
Standar harus dapat dengan mudah dipahami oleh seluruhnya mengerti apa yang seharusnya mereka
manajer maupun pekerja. Dengan demikian, dapat kerjakan. Mungkin, standar kinerja tersebut belum pernah
dihindari perbedaan interprestasi di antara manajer dan disusun. Karena itu, langkah pertama adalah meninjau
pekerja. Perbedaan interprestasi dapat menimbulkan standar kinerja yang ada dan menyusun standar yang baru
penilaian yang dirasakan kurang adil. jika diperlukan. Banyak hal yang dapat diukur untuk
menentukan kinerja. Banyak literatur, menyebutkan
d) Standar Disepakati bahwa kinerja merupakan keterkaitan unsur motivasi,
kemampuan individu, serta faktor organisasi yang
Standar yang menjadi kesepakatan dituangkan menghasilkan perilaku.
sebagai personal contract sebagai dasar untuk penilaian.
Standar tinggi yang ditetapkan manajer, namun tidak Dalam evaluasi kinerja, ada standar yang disebut
disepakati pekerja akan menyebabkan pekerja merasa tidak sebagai standar kinerja (Performance stardard). Evaluasi
turut bertanggung jawab atas tidak tercapainya standar kinerja tidak mungkin dapat dilaksanakan dengan baik
kinerja tersebut. tanpa standar kinerja. Esensi evaluasi kinerja adalah
membandingkan kinerja ternilai dengan standar
e) Standar Itu Spesifik dan Sependapat Mungkin Terukur kinerjanya. Jika evaluasi kinerja dilaksanakan tanpa
standar kinerja, hasilnya tidak mem-punyai nilai.
Setiap usaha harus dibuat untuk melakukannya, tetapi
apabila tidak bisa, standar harus dinyatakan sepesifik Para pakar telah mengemukakan definisi mengenai
mungkin bahkan apabila pertimbangan subjektif harus standar kinerja. Richard I. Henderson (1984)
dipergunakan untuk mengevaluasi kinerja terhadapnya. mendefinisikan standar kinerja sebagai beri-kut.
Mungkin awalnya sulit menyatakan standar secara “A set performance standards describes the results that
terukur. Dengan praktik dan pengalaman, mungkin saja should exist upon the satisfactory completion of a job.”
dapat membuat secara spesifik pada semua atau hamper
semua standar. [‘‘Satu set standard kinerja melukiskan hasil-hasil yang
harus ada setelah penyelesaian suatu pekerjaan dengan
f) Standar Beriorientasi pada waktu memuaskan.”]
William B. Werther, Jr. dan Keith Davis (1993) Sementara itu, prosedur kerja memberikan petunjuk
mendefinisikan standar kinerja sebagai berikut: kepada karyawan mengenai proses melaksanakan
pekerjaan agar dapat mencapai standar kinerja. Standar
“Perfomance evaluation requires performance standards, kinerja setiap karyawan harus diberitahukan kepada
which are the bench-marks against which performance is karyawan sebagai pedoman melaksanakan tugasnya.
measured.” Tanpa mengetahui standar kinerjanya, karyawan tidak
[“Standard kinerja merupakan benchmark atau tolak ukur mengetahui apa yang harus dicapainya dan tidak terarah
untuk mengukur kinerja karyawan.”] dalam mencapai kinerjanya. Dalam melaksanakan
tugasnya, karyawan selalu berpedoman pada standar
Sementara itu, Performance Appraisal Handbook US kinerjanya dan standar prosedur dalam pelaksanaan
Departement of the Interior(1995) mendefinisikan tugasnya. Kemudian kinerja karyawan dievaluasi oleh
standard kinerja sebagai berikut. penilai secara periodik dan dibandingkan dengan standar
kinerjanya. Hasil direkam dalam instrumen evaluasi
“The Performance standards are expression of the
kinerja. Hasil evaluasi evaluasi kinerja – berupa
performance threshold(s), requirement(s), or
keunggulan dan kelemahan kinerja karyawan – dicatat
expectation(s) that must be met for each element at par-
dalam instrumen evaluasi kinerja. Hasil ini diberikan
ticular level performance.”
kepada karyawan ternilai sebagai balikan atas kinerjanya.
2.3 Persyaratan Standar Kinerja
[“Standar kinerja merupakan ekspresi mengenai ambang Persyaratan Standar Kinerja Standar kinerja perlu
kinerja, persyaratan, atau harapan yang harus dicapai memenuhi persyaratan berikut agar dapat digunakan
untuk setiap elemen pada level kinerja tertentu.”] sebagai tolak ukur dalam mengukur kinerja karyawan.

Standar kinerja adalah tolak ukur minimal kinerja 1. Ada hubungan relevansinya dengan strategi perusahaan.
yang harus dicapai karyawan secara individual atau Evaluasi kinerja merupakan bagian dari pelaksanaan
kelompok pada semua indikator kinerjanya. Dalam strategi sumber daya manusia yang merupakan penjabaran
definisi ini, standar kinerja adalah tolak ukur minimal, dari strategi level unit bisnis dan strategi level koorporasi.
artinya jika prestasi kinerja karyawan dibawah standar 2. Mencerminkan keseluruhan tanggungjawab karyawan
kinerja minimal tersebut, maka kiner-janya tidak dapat dalam melaksanakan pekerjaannya. Misalnya, tanggung
diterima, buruk atau sangat buruk. Jika prestasi kinerja jawab seorang tenaga pemasaran adalah memasarkan
seorang pegawai berada tepat atau diatas ketentuan produk senilai enam ratus juta, mengurusi kontrak
staandar minimal kinerjanya, maka kinerjanya dapat penjualan, dan melayani keluhan pelanggan.
diterima dengan predikat sedang, baik, atau sangat baik. 3. Memperhatikan pengaruh faktor-faktor diluar kontrol
Standar kinerja meliputi standar untuk semua indica-tor karyawan.Kinerja karyawan sering dipengaruhi oleh
kinerja. Misalnya, jika indikator kinerja seorang pegawai faktor-faktor yang beradadiluar konrolnya. Misalnya
– kuantitas hasil kerja, kualitas hasil kerja, kedisiplinan, kinerja karyawan di unit produksi ditentukan oleh
kejujuran dan loyalitas – maka standar kinerja tersedianya bahan mentah, suku cadang, keadaan
menentukan tolak ukur keempat indikator kinerja mesin,dan peralatan produksi.
tersebut. Nilai keempat indikator tersebut paling tidak 4. Memperhatikan teknologi dan proses produksi. Kinerja
mencapai nilai minimal yang ditetapkan orbanisasi. karyawan di perusahaan padat karya berbeda dengan
karyawan yang menggunakan teknologi tinggi seperti
Standar kinerja dapat menentukan standar kinerja otomatis dan robot. Seorang karyawan yang menggunakan
untuk individu karyawan atau standar kinerja untuk teknologi robot, kinerjanya dapat 14 sampai 30 kali lipat
sekelompok karyawan atau tim kerja yang bekerja sama karyawan padat karya. Standar kinerja harus
dalam satu tim kerja. Di sejumlah perusahaan perusa-haan memperhatikan penggunaan teknologi dan proses produksi
seperti PT PLN, kinerja unit kerja juga dinilai disamping tersebut.
kinerja individu karyawan. 5. Sensitif, mampu membedakan antara kinerja yang dapat
diterima dan tidak dapat diterima. Standar kinerja
mempunyai alat ukur untuk membedakan tingkatan kinerja
2.2 Fungsi Standar Kinerja dari yang terbaik, baik, sedang, buruk, dan sangat buruk.
Fungsi Standar Kinerja Fungsi utama standar kinerja Caranya dengan mengemukakan definisi skala atau
adalah sebagai tolak ukur (benchmark) untuk menentukan tingkatan kinerja.
keberhasilan kinerja ternilai dalam melaksanakan 6. Memberikan tantangan kepada para karyawan. Untuk
pekerjaannya. Standar kinerja merupakan target, sasaran, mencapai standar kinerja minimal, karyawan harus bekerja
atau tujuan upaya kerja karyawan dalam ukuran waktu keras. Dengan kata lain, standar kinerja harus menantang
terentu. Standar kinerja menarik, mendorong, dan karyawan untuk mencapainya.
mengimingimingi karyawan untuk mencapainya. Jika hal 7. Realistis. Standar kinerja harus realistis, artinya dapat
itu tercapai, kepuasan kerja pada diri karyawan akan dicapai oleh karyawan yang kompeten, terlatih,
terjadi. Oleh karena itu standar kinerja juga dikaitkan mempunyai pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman
dengan reward, imbalan, atau sistem kompensasi jika yang disyaratkan untuk melaksanakanpekerjan .
dapat mencapainya. Selain itu, standar kinerja dikaitkan 8. Berhubungan dengan kerangka waktu pencapaian standar.
dengan sanksi jika tidak dpat mencapainya. Target, sasaran, kuota, atau tujuan yang ditetapkan dalam
standar harus dapat dicapai dalam kurun waktu tertentu 5. Cara melakukan pekerjaan, dilakukan sebagai standar
yang ditetapkan dalam standar kinerja. kinerja jika kontak personal, sikap personal, atau
9. Dapat diukur dan ada alat ukur untuk mengukur standar. perilaku karyawan merupakan faktor penentu
Kuantitas, kualitas, dan kecepatan yang ditetapkan dalam keberhasilan melaksanakan pekerjaan, misalnya:
standar harus dapat diukur dengan instrumen evaluasi mamatuhi peraturan dan prosedur kerja yang
kinerja. ditentukan.
10. Standar harus konsisten. Standar kinerja harus konsisten, 6. Efek atas suatu upaya. Pengukuran yang diekspresikan
artinya standar harus mengenal karyawan dengan masukan akibat akhir yang diharapkan akan diperoleh dengan
yang sama dan mengenal keluaran yang sama bekerja. Standar jenis ini menggunakan kata-kata
11. Standar harus adil. Karyawan yang kinerjanya diukur sehingga dan agar supaya yang digunakan jika hasilnya
berdasarkan standar kinerja harus mau menerima standar tidak dapat dikualifikasikan. Contoh: mematikan lampu
dan menganggap standar adil danmasuk akal. Ukuran adil dan air condition (AC) ketika meninggalkan ruang kerja
dan masuk akal diberlakukan sama kepada semua sehingga biaya listrik dapat dihemat.
karyawan yang mengerjakan jenis pekerjaan yang sama. 7. Metode melaksanakan tugas. Standar yang digunakan
12. Memenuhi ketentuan undang-undang dan peraturan jika ada undangundang kebijakan, prosedur standar,
ketenagakerjaan. Baik di negara-negara maju maupun di metode, dan peraturan untuk menyelesaikan tugas atau
Indonesia, tidak ada undangundang khusus yang mengatur jika cara pengecualian ditentukan tidak dapat diterima.
mengenai evaluasi kinerja. Ada atau tidak evaluasi kinerja Misalnya: penilaian proposal permohonan kredit
bergantung pada organisasi atau perusahaan. Akan tetapi, dilakukan berdasarkan standar penilaian dan
jika mengadakan evaluasi kinerja harus tidak bertentangan diselesaikan dalam waktu maksimal sepuluh hari kerja.
dengan undang-undang ketenagakerjaan. Misalnya, pasal 6 8. Standar Sejarah. Standar sejarah yang menyatakan
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 13 Tahun hubungan antara standar masa lalu dengan standar
2003 tentang Ketenagakerjaan menyatakan,”Setiap sekarag. Standar masa sekarang dinyatakan lebih tinggi
Pekerja/buruh berhak memperoleh perlakuan yang sama atau dari pada standar masa lalu dalam pengertian
tanpa deskriminasi dari pengusaha.” kuantitas dan kualitas. Contoh: • hasil penjualan produk
meningkat 25% dari pada penjualan tahun lalu;
2.4 Kriteria Untuk Mengukur Kinerja 9. Standar nol atau absolut. Standar yang menyatakan
2.4.1 Kriteria Pengukuran Kinerja tidak akan terjadi sesuatu. Standar ini dipakai jika tidak
Setiap indikator kinerja diukur berdasarkan kriteria ada alternatif lain, misalnya: tidak ada keluhan dari
standar tertentu. Dalam mengukur kinerja, terdapat pelanggan mengenai kesopanan berbicara di telepon;
kriteria atau ukuran. Kriteria tersebut adalah
sebagai berikut. 2.5 Ukuran Kinerja
1. Kuantitatif (seberapa banyak). Ukuran kuantitatif Dalam rangka melacak kemajuan kinerja,
merupakan ukuran paling mudah untuk disusun dan mengidentifikasi kendala, dan memberi informasi dalam
diukurnya, yaitu hanya dengan menghitung suatu organisasi, diperlukan adanya komunikasi kinerja
seberapa banyak unit keluaran kinerja harus dicapai yang berlangsung terus menerus, sehingga dapat
dalam kurun waktu tertentu. Contoh: melayani mencegah dan menyelesaikan masalah yang terjadi.
minimal 150 nasabah sehari (teller bank) Karena alasan sebenarnya mengelola kinerja adalah untuk
2. Kualitatif (seberapa baik). Melukiskan seberapa meningkatkan produktivitas dan efektivitas, serta
baik atau seberapa lengkap hasil harus dicapai. merancang-bangun kesuksesan bagi setiap pekerja.
Kriteria ini antara lain mengemukakan akurasi, Menurut Gomes (2003:135) penilaian kinerja mempunyai
presisi, penampilan (kecantikan dan ketampanan), tujuan untuk me-reward kinerja sebelumnya (to reward
kemanfaatan dan efektivitas. Standar kualitas dapat past performance) dan untuk memotivasi demi perbaikan
diekspresikan sebagai tingkat kesalahan seperti kinerja pada masa yang akan datang (to motivate future
jumlah atau persentase kesalahan yang performance improvement), serta informasi-informasi
diperbolehkan per unit hasil kerja. Contoh: keluhan yang diperoleh dari penilaian kinerja ini dapat digunakan
pelanggan atas layanan teller paling banyak untuk kepentingan pemberian gaji, kenaikan gaji,
berjumlah 10 per tahun (teller bank) promosi, pelatihan dan penempatan tugas-tugas tertentu.
3. Ketepatan waktu pelaksanaan tugas atau
penyelesaian produk. Kriteria yang menentukan Dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah
keterbatasan waktu untuk memproduksi suatu proses membandingkan hasil kerja seseorang dengan
produk, membuat suatu atau melayani sesuatu. standar prestasi kerja yang telah ditetapkan oleh
Kriteria ini menjawab pertanyaan, seperti kapan, organisasi. Sehingga dengan penilaian kinerja ini akan
berapa cepat, atau dalam periode apa. Contoh: dapat diketahui seberapa baik seseorang melakukan
Permohonan telah diajukan paling lambat tanggal 25 pekerjaan yang diberikan/ditugaskan.
setiap bulan (pegawai keuangan perusahaan). Menurut Samsudin (2005:166) terdapat beberapa
4. Efektivitas penggunaan sumber organisasi. Efektivitas objek penilaian yang dapat dinilai dari pegawai yang
penggunaan sumber dijadikan indikator jika untuk bekerja diberbagai jabatan, sebagai berikut:
mengerjakan suatu pekerjaan diisyaratkan
menggunakan jumlah sumber tertentu, seperti uang dan 1. Hal-hal umum yang dinilai dari pegawai di bidang
bahan baku. Contoh: biaya perjalanan tidak melebihi produksi, antara lain quality, quantity of work,
5% biaya perjalanan tahun yang lalu. knowledge of job, dependability, cooperation,
adaptability, attendance, versatility, house keeping,
dan safety.
2. Hal-hal umum yang dinilai dari pegawai tata usaha,
antara lain quality, quantity of work, knowledge of job,
dependability, cooperation, adaptability, attendance,
initiative, judgement, dan health..
3. Hal-hal umum yang dinilai dari orang yang
memegang posisi pimpinan, antara lain quality,
quantity of work, knowledge of job, dependability,
cooperation, judgement, initiative, leadership,
planning and organizing, dan health.

Dengan demikian menurut Samsudin objek-objek


penilaian di atas, perlu disesuaikan dengan tujuan- SAP 4
tujuan penilaian. Oleh karena itu Samsudin A. LINGKUNGAN KERJA
(2005:166) menyebutkan bahwa pada pokoknya:
“Objek penilaian karyawan itu mencakup dua hal Kinerja di dalam suatu organisasi dilakukan oleh
pokok, yaitu hasil pekerjaan (prestasi kerja) dan segenap sumber daya manusia dalam organisasi, baik
sifat-sifat pribadi. Ini berarti mencakup kemampuan unsur pimpinan maupun pekerja. Banyak sekali faktor
dan watak pribadi”. yang dapat memengaruhi sumber daya manusia dalam
Prawirosentono (1999:27) mengemukakan beberapa menjalankan kinerjanya. Terdapat faktor yang berasal
faktor yang dapat dijadikan ukuran kinerja, yaitu dari dalam diri sumber daya manusia sendiri maupun
1. Efektivitas, dari luar dirinya.
2. Otoritas dan tanggung jawab.
Setiap pekerja mempunyai kemampuan berdasar
3. Disiplin,
pada pengetahuan dan keterampilan, kompetensi yang
4. Inisiatif.
sesuai dengan pekerjaannya, motivasi kerja, dan
Selanjutnya Umar (2003:102) menyebutkan ada 10
kepuasan kerja. Namun, pekerja juga mempunyai
komponen data untuk mengukur kinerja, yaitu:
kepribadian, sikap, dan perilaku yang dapat
1. kualitas pekerjaan,
memengaruhi kinerjanya.
2. kejujuran karyawan,
3. inisiatif, Kepemimpinan dan gaya kepemimpinan dalam
4. kehadiran, organisasi sangat berperan dalam memengaruhi kinerja
5. sikap, karyawan. Bagaimana pemimpin menjalin hubungan
6. kerja sama, dengan pekerja; bagaimana mereka memberi
7. keandalan, penghargaan kepada pekeria yang berprestasi;
8. pengetahuan tentang pekerjaan, bagaimana mereka mengembangkan dan
9. tanggung jawab, memberdayakan pekerjanya; sangat memengaruhi
10. pemanfaatan waktu. kineria sumber daya manusia yang menjadi bawahannya.

2.6 Proses Pengembangan Standar Kinerja Namun, kinerja suatu organisasi tidak hanya
Pengembangan standar kinerja merupakan bagian dipengaruhi oleh sumber daya manusia di dalamnya,
dari tugas Tim Pengembangan Sistem Evaluasi tetapi juga oleh sumber daya lainnya seperti dana, bahan,
Kinerja. Pengembangan standar kinerja dimulai peralatan, teknologi dan mekanisme kerja yang
dengan analisis pekerjaan. Hasil analisis pekerjaan berlangsung dalam organisasi Demikian pula apakah
digunakan untuk menyusun dimensi dan indikator- lingkungan kerja atau situasi kerja memberikan
indikator kinerja pekerjaan. kenyamanan sehingga mendorong kinerja karyawan.
Indikator kinerja tersebut didefinisikan secara Juga termasuk bagaimana kondisi hubungan
operasional agar dapat di ukur. Selanjutnya antarmanusia di dalam organisasi, baik antara atasan
melakukan survei mengenai karyawan dalam dengan bawahan maupun di antara rekan sekerja. Faktor-
melaksanakan dimensi pekerjaannya. faktor tersebut merupakan faktor lingkungan kerja
Hal yang perlu dipertimbangkan dalam penyusunan internal organisasi.
standar kinerja adalah alat, biaya, dan risiko dalam Di samping itu, masih terdapat lingkungan eksternal
melaksanakan dimensi pekerjaan. Secara teoritis, organisasi yang dapat memengaruhi kinerja organisasi
jenis pekerjaan yang berbeda standar kinerjanya juga dan sumber daya manusia di dalamnya. Fluktuasi nilai
berbeda. Pekerjaan yang berbeda mempunyai tujuan, rupiah terhadap dolar Amerika dan fluktuasi harga
indikator kinerja, proses pelaksanaan, dan keluaran minyak di pasar internasional merupakan kondisi global
kinerjanya. yang memengaruhi kinerja organisasi. Kenaikan suku
bunga pada Bank Sentral Amerika mempunyai pengaruh
sangat luas pada negara-negara yang orientasi transaksi
perdagangannya menggunakan dolar Amerika. Akan
sama halnya apabila terjadi pada lingkungan nasional
seperti terjadi kenaikan harga minyak, tarif bea masuk, organisasi. Terlalu banyak performance-accelerating
dan tingkat upah minimum. leadership behavior dan tidak cukup performance-
sustaining behavior menghasilkan kehilangan kontrol
B. PERILAKU MENDORONG KINERJA dan kebingungan. Sebaliknya terlalu banyak
Faktor yang mendorong kinerja adalah perilaku. performance-sustaining behavior dan tidak cukup
Perilaku adalah suatu cara dimana seseorang bertindak performance-accelerating behavior menghasilkan
atau melakukan. Karena dapat menentukan apa yang complacency, suatu perasaan puas terhadap dirinya
akan dilakukan dalam setiap situasi, anda dapat secara berlebihan, dan stagnasi. Karenanya diperlukan
menentukan kinerjaanda. Kinerja tingkat tinggi adalah keseimbangan di antara keduanya.
hasil dari melakukan sesuatu yang benar pada waktu 3. Hubungan Perilaku dengan Prestasi
yang tepat. Perubahan perilaku adalah mengenai Manajemen
perbaikankinerja. Apabila tidak ada perubahan dalam
apa yang dilakukan, maka akan memperburuk kinerja. Prestasi Manajerial adalah tingkatan dimana manajer
memproduksihasil tingkat tinggi dibidang kritis dari
1. Performance Blocking Behavior pekerjaannya. Semuaperilaku manajerial berkepentingan
Tekanan dan pengaruh Eksternal. Hal ini bukan dengan tingkat :
masalah kepribadian, tetapi sebagai hasil dari frustasi, 1. Relationships With People
ketidakpastian ,kecemasan, tantangan, meremehkan dan
kurangnya kekuasaaandan control. Apabila ingin Menekankan pada mendorong, meng-
mengurangi Performance BlockingBehaviorcara terbaik coach,menyimak, bekerja sama, mempercayai, dan
adalah dengan mendapatkan umpan balikdari orang yang menerima hubungan dengan orang lain.
bekerja erat dengan anda tentang apa yang andalakukan,
kapan anda melakukan dan apa pengaruhnya 2. Assessing The Situation
terhadaporang lain. Menekankan pada tim dan proses, prosedur tugas
2. Perilaku Kepemimpinan dan organisasi, pada koordinasi dan sintesis berbagai
elemen dalam situasi kerja
Leadership adalah tentang mengupayakan orang dari
atas sampai ke bawah dalam organisasi memperbaiki 3. Getting The Task Accomplished
kinerjanya. Setiap orang dalam organisasi mempunyai Menekankan pada memberitahu orang apa yang
peran kepemimpinan yang harus dijalankan. Konsep harus dilakukan dan apa yang diharapkan dari
lama bahwa terdapat sedikit pemimpin dengan banyak pengarahan,pengawasan, dan menstrukturkan aktivitas
pengikut tidak lagi diikuti. mereka.
• Performance-sustaining behavior C. DETERMINAN KINERJA
Kepemimpinan adalah tentang akselerasi dan Kinerja organisasi merupakan sesuatu yang
melanjutkan kinerja. Keduanya sangat penting bagi kompleks dan terdiri atas beberapa variabel yang saling
organisasi maupun individu. Performance-sustaining berhubungan. Salah satunya adalah kinerja individu
behavior diarahkan pada memperbaiki efisiensi, setiap anggota organisasi. Donelly, Gibson, dan
mendapatkan segala sesuatu dilakukan dengan baik, Ivancevich (dalam Lijan Poltak Sinamblea, 2012: 11)
memastikan bahwa orang mempunyai keterampilan yang mengemukakan bahwa kinerja individu dipengaruhi oleh
dipersyaratkan dan menjaga kualitas. Memfokus pada enam faktor; yaitu (1) Harapan mengenai imbalan, (2)
optimasi hasil dengan sumber daya tertentu. Penelitian dorongan, (3) kemampuan, kebutuhan dan sifat, (4)
menunjukkan bahwa lebih sepertiga kerugian total Persepsi terhadap tugas, (5) imbalan internal dan
kinerja dapat ditujukan secara langsung pada tidak eksternal, dan (6) Persepsi tentang tingkat imbalan dan
cukupnya tingkat performance-sustaining behavior. kepuasan kerja.
• Performance-accelerating behavior Hersey, Blanchard, dan Johnson (dalam Wibowo,
Tentang perilaku yang diarahkan pada memperbaiki 98-99) menggambarkan hubungan antara kinerja dengan
efektivitas, mendorong perubahan dan perbaikan, faktor-faktor yang mempengaruhinya dalam bentuk
melakukan ofensif terhadap pesaing, menciptakan visi Model Satelit. Menurut Model Satelit, kinerja organisasi
dan arah, membangkitkan ketertarikan dan komitmen, diperoleh dari terjadinya integrasi dari faktor-faktor
menginspirasikan budaya kemenangan, memastikan pengetahuan, sumber daya bukan manusia, posisi
bahwa sistem dan proses beroperasi secara optimal dan strategis, proses sumber daya manusia, dan struktur.
meningkatkan hasil. Fokusnya adalah pada menambah Kinerja dilihat sebagai pencapaian tujuan dan tanggung
nilai dengan melakukan sesuatu secara berbeda dan lebih jawab bisnis dan sosial dari perspektif pihak yang
baik. mempertimbangkan.

• Balancing Faktor pengetahuan meliputi masalah-masalah


teknis, administratif, proses kemanusiaan dan sistem.
Keseimbangan antara Performance-accelerating dan Sumber daya non-manusia meliputi peralatan, pabrik,
per formance-sustaining leadership behavior adalah lingkungan kerja, teknologi, kapital, dan dana yang dapat
penting untuk keberhasilan baik individu maupun dipergunakan. Posisi strategis meliputi masalah bisnis
atau pasar, kebijakan sosial, sumber daya manusia dan tidak mampu melakukan tugasnya, organisasi akan gagal
perubahan lingkungan. Proses kemanusiaan terdiri dari mencapai tujuan. Demikian pula apabila organisasi
masalah nilai, sikap, norma, dan interaksi. Sementara itu, dalam suatu negara mencapai tujuannya, negara secara
struktur mencakup masalah organisasi, sistem menyeluruh memperoleh kemakmuran. Masalah
manajemen, sistem informasi, dan fleksibilitas. seberapa baik manajer melakukan pekerjaannya, atau
kinerja manajerial, dapat menjadi bahan perdebatan.
Hersey, Blanchard, dan Johnson kemudian Manajemen kinerja merupakan ukuran seberapa efisien
merumuskan adanya tujuh faktor mempengaruhi kinerja dan efektif seorang manajer, seberapa baik manajer
dan dirumuskan dengan singkatan ACHIEVE. mempertimbangkan dan mencapai tujuan yang tepat.
• A - Ability (pengetahuan dan keterampilan) Kriteria dan konsep mengevaluasi manajer dan
organisasi oleh Peter Drucker dinyatakan dalam ukuran
• C - Clarity (pemahaman dan persepsi peran) efisiensi dan efektivitas. Efisiensi mengandung makna
doing things right, melakukan sesuatu dengan cara yang
• H - Help (dukungan organisasi)
benar.
• I - Incentive (motivasi dan kerelaan)
Kemampuan melakukan sesuatu dengan baik adalah
• E - Evaluation (pembinaan dan umpan balik merupakan konsep input output. Manajer yang efisien
kinerja) adalah yang mencapai output atau hasil, yang diukur dari
input (tenaga, bahan, dan waktu) yang dipergunakan
• V - Validity (praktik personel yang valid dan untuk mencapainya. Manajer yang mampu
syah) meminimalkan biaya sumber daya yang dipergunakan
• E -Environment (kesesuaian dengan untuk mencapai tujuan adalah bertindak secara efisien.
lingkungan) Efektivitas mengandung makna doing the right things,
melakukan sesuatu hal yang benar.
Manajer yang memilik tujuan yang tidak tepat
Di sisi lain, Armstrong dan Baron (dalam Wibowo, (memproduksi kendaraan besar padahal permintaan lebih
2013: 100), mengemukakan faktor-faktor yang tak kasat banyak pada kendaraan kecil) adala manajer yang tidak
mata dari sisi sumber daya manusia yang mempengaruhi efektif, walaupun kendaraan besa. diproduksi dengan
kinerja, yaitu sebagai berikut. efisien. Tidak ada efisiensi yang dapar menggantikan
efektivitas. Efektivitas merupakan kunei sukses
1. Personal factors, ditunjukkan oleh tingkat organisasi. Sebelum memfokuskan pada efisiensi kita
keterampilan, kompetensi yang dimiliki, motivasi, dan harus yakin telah menemukan hal yang benar untuk su
komitmen individu. dilakukan.
2. Leadership factors, ditentukan oleh kualitas Kinerja organisasional merupakan produk dari
dorongan, bimbingan, dan dukungan yang dilakukan banyak faktor, termasuk struktur organisasi,
manajer dan team leader. pengetahuan, sumber daya bukan manusia, posisi
3. Team factors, ditunjukkan oleh kualitas strategis, dan proses sumber daya manusia. Kinerja
dukungan yang diberikan oleh rekan sekerja. memerlukan strategi, tujuan, dan integrasi. Strategi
merupakan integrasi rencana tindak yang sangat luas
4. System factors, ditunjukkan oleh adanya untuk mencapai tujuan organisasi. Sementara itu, yang
sistem kerja dan fasilitas yang diberikan organisasi. dimaksud dengan tujuan adalah memperbaiki pro-
duktivitas sumber daya manusia. Karena strategi bersitat
5. Contextual/situational factors, ditunjukkan terintegrasi, semua faktor atau variabel saling
oleh tingginya tingkat tekanan dan perubahan lingkungan berhubungan dan memberikan kontribusi pada kinerja.
internal dan eksternal. Sementara itu, integrasi tidak hanya diperlukan untuk
Pelaksanaan kinerja akan sangat dipengaruhi oleh menghadap keadaan saat ini, tetapi lebih penting lagi
beberapa faktor baik yang bersumber dari pekerja sendiri untuk proses pe bahan yang perlu dilakukan untuk
maupun yang bersumber dari organisasi. Dari pekerja menghadapi m depan organisasi (Hersey, Blanchard, dan
sangat dipengaruhi oleh kemampuan atau Johnson, 1996 383).
kompetensinya. Sementara itu, dari segi organisasi E. KINERJA INDIVIDU DALAM
dipengaruhi oleh seberapa baik pemimpin KELOMPOK
memberdayakan pekerjanya; bagaimana mereka
memberikan penghargaan pada pekerja; dan bagaimana Seseorang apabila bekerja untuk dirinya sendiri, pres
mereka membantu meningkatkan kemampuan kinerja asinya dapat berbeda dengan apabila bekerja bersama
pekerja melalui coaching, mentoring, dan counselling. orang lain dalam kelompok. Kinerjanya dapat menjadi
lebih haik dan meningkat, namun sering kali menjadi
D. KINERJA ORGANISASIONAL merosot apabila salah dalam menanganinya.
Bagaimana suatu organisasi mencapai sukses untuk • Fasilitasi Sosial
sebagian besar ditentukan oleh manajer. Apabila manajer
melakukan pekerjaan dengan baik, organisasi mungkin Fasilitasi sosial merupakan suatu kecenderungan
mencapai tujuannya. Namun, apabila sebaliknya manajer bahwa kehadiran orang lain kadang-kadang
meningkatkan kinerja individu dan pada waktu yang lain 2.1 Pendekatan Evaluasi Kinerja
menghalanginya (Greenberg dan Baron, 2003:284). Kata Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo
fasilitasi sebenarnya menunjukkan makna perbaikan (2007, h.352) melihat sasaran evaluasi dan strategi
dalam kinerja. Para ilmuwan menggunakan fasilitasi pendekatannya, yang disebutkan sebagai pendekatan
sosial untuk perbaikan kinerja dan mengurangi terhadap sifat, prilaku, hasil, dan kontijensi. Sementara
pembatasan kehadiran orang lain.Kehadiran orang lain menurut Robbins dalam Wibowo (2007) melihat evaluasi
dapat meningkatkan perkembangan yang selanjutnya kinerja dalam ukuran hasil pekerjaan individu, perilaku dan
meningkatkan kecenderungan orang menunjukkan sikap. Pendapat diantara keduanya bersifat saling
respons secara dominan. Apabila respons dipelajari melengkapi dan dapat dijelaskan sebagai berikut:
dengan baik, kinerja akan membaik. Akan tetapi, apabila 2.1.1 Pendekatan sikap
dibiarkan, kinerja akan memburuk. Pendekatan ini menyangkut penilaian terhadap sifat atau
karakteristik individu. Sifat biasanya diukur dalam bentuk
• Social Loafing inisiatif, kecepatan membuat keputusan, dan
Social loafing merupakan suatu kecenderungan bagi ketergantungan. Meskipun sifat pendekatan sangat luas
anggota kelompok untuk menggunakan lebih sedikit dipergunakan oleh manajer, pada umumnya
usaha individu pada tugas tambahan apabila ukuran dipertimbangkan oleh para ahli sebagai yang paling rendah.
kelompok meningkat (Greenberg dan Baron, 2003: 284). Penilaian sifat kurang sempurna karena relatif bermuka
Tugas tambahan merupakan tipe tugas kelompok di ganda terhadap kinerja aktual. Misalnya, penilaian
mana usaha terkoordinasi dari beberapa orang seseorang yang mempunyai inisiatif rendah tidak
ditambahkan bersama membentuk produk kelompok. memberikan sesuatu tentang bagaimana memperbaiki
prestasi kerja. Demikian juga, pekerja cenderung bereaksi
Kecenderungan orang mengurangi usahanya apabila defensif terhadap umpan balik tentang keperibadiannya,
bekerja dengan orang lain merupakan masalah serius terutama apabila dirasakan kurang menguntungkan dirinya.
dalam organisasi. Terdapat beberapa cara untuk Ciri seseorang seperti mempunyai sikap baik menunjukan
mengatasi social loaf. tingkat kepercayaan diri tinggi, menjadi bergantung,
kelihatan sibuk atau kaya pengalaman, namun tidak ada
1) Make each performer identifiable, membuat
korelasinya dengan hasil pekerjaan.
masing-masing orang yang melakukan kinerja dapat
2.1.2 Pendekatan prilaku
diidentifikasi. Social loafing mungkin terjadi ketika
Masalah dalam pendekatan prilaku menunjukan bagaimana
orang merasa dalam kondis di mana setiap kontribusi
orang berprilaku, dan bukan tentang kepribadiannya.
individu tidak dapat dipertim- bangkan. Apabila
Kemampuan orang untuk bertahan meningkat apabila
kontribusi setiap individu terhadap tuga ditunjukkan di
penilaian kinerja didukung oleh tingkat prilaku kinerja. Dan
mana dapat dilihat oleh orang lain, orang mungkin
banyak hal sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik yang
kurang suka menurunkan kinerjanya daripada ketika
dapat dihubungkan dengan tindakan pekerja. Hal tersebut
hanya kinerja kelompok atau organisasi seluruhnya yang
benar terutama apabila penugasan individu pekerja
ditampilkan. Apabila kontribusi individu terhadap
merupakan bagian dari usaha kelompok. Kinerja kelompok
kelompok semakin ditonjolkan, semakin besar dorongan
mungkin siap dievaluasi, tetapi kontribusi masing-masing
dirasakan individu untuk membuat kontribusi kelompok
anggota sulit atau tidak mungkin diidentifikasikan dengan
2) Make work tasks more important and jelas. Dalam hal seperti ini tidak biasa bagi manajemen
interesting, membuat tugas pekerjaan menjadi lebih mengevaluasi perilaku pekerja. Perilaku seorang plant
penting dan menarik Orang tidak suka dikatakan manager yang dapat digunakan untuk evaluasi kinerja
menumpang ketika tugas vane mereka kerjakan adalah adalah ketepatan waktu dalam menyampaikan laporan
vital bagi organisasi. Namun seorang tenaga penjualan bulanan atau gaya kepemimpinan yang ditunjukkan.
yang merasa pekerjaannya kurang berharga semakin Perilaku seorang tenaga penjualan di tunjukan oleh rata-rata
terikat pada social loafing. jumlah kontak telepon perhari atau jumlah hari sakit yang
dipergunakan dalam setahun.
3) Reward individuals for contributing to their 2.1.3 Pendekatan hasil
group's performance, memberikan penghargaan kepada Apabila pendekatan sikap mengfokuskan pada orang dan
individu yang memberikan kontribusi pada kinerja pendekatan perilaku mengfokuskan pada proses, pendekatan
kelompok. Hal ini akan mendorong minat individu dalam hasil mengfokuskan pada produk atau hasil usaha seseorang.
kinerja kelompok. Melakukan tindakan ini membantu Dengan kata lain, adalah apa yang telah diselesaikan
pekerja lebih fokus pada kepentingan kolektif dan individu. Manajemen berdasarkan sasaran merupakan
kurang pada kepentingan individu format yang umum untuk pendekatan hasil. Dengan
4) Use punishment threats, menggunakan menggunakan kriteria hasil, seorang plant manager dapat
ancaman hukuman. Kenyataan bahwa pengurangan dinilai berdasarkan kriteria jumlah yang diproduksi, sisa
kinerja mungkin dikon dengan menghukum individu yang yang ditimbulkan, dan biaya produksi per unit. Demikian
kinerjanya menur social loafing mungkin dapat dikurangi. pula halnya, seorang tenaga penjualan dapat diukur dari
Apabila anca hukuman dibuat, kinerja kelompok volume penjualan seluruhnya, peningkatan penjualan dan
meningkat sehingga menghilangkan pengaruh social jumlah rekening yang akan diciptakan.
loafing. 2.1.4 Pendekatan kontijensi
Pendekatan sifat, prilaku, dan hasil cocok untuk
SAP 5 dipergunakan tergantung pada kebutuhan situasi
tertentu. Oleh kaena itu diusulkan pendekatan Pendekatan umum lainnya disebut pendekatan titik
kontijensi yang selalu dicocokkan dengan situasi fokus. Dalam sistem ini, biasanya pada tahun akhir fiskal
tertentu yang sedang berkembang. Namun demikian, atau tahun kalender. Keuntungan dari sistem ini adalah
pendekatan sikap cocok ketika harus membut penyelia dapat bertemu dengan seluruh individu,
keputusan promosi untuk calon yang mempunyai memberi tahu mereka dan memahami bagaimana
pekerjaan yang tidak sama. Sementara itu, pendekatan perbandingan kinerja mereka dalam periode waktu yang
hasil dibatasi oleh kegagalannya menjelaskan sama. Kelemahan dari tinjauan titik fokus adalah bahwa
mengapa tujuan penilai tidak tercapai. Secara tinjauan ini menghasilkan beban kerja yang sangat besar
keseluruhan, pendekatan prilaku muncul sebagai yang dalam satu waktu. Selain itu, tinjauan ini dapat
terkuat, tetapi tergantung pada situasi, seperti ketika menciptkan siklus produktifitas artifisial yang semata-
pekerja dengan pekerjaan yang tidak sama dievaluasi mata mencerminkan waktu penilaian.
untuk promosi. Siapa yang harus melakukan evaluasi
Sumber-sumber data kinerja terdiri dari penyelia,
2.2 Mengembangkan sistem pemikiran kinerja karyawan sendiri, rekan sejawat, atau anggota tim,
Tahap-tahap dalam mengembangkan suatu sistem bawahan, pelanggan, dan pantauan komputer. Hal
manajemen kinerja: terpenting dalam menentukan siapa yang harus
2.2.1 Putuskan apa yang harus dievaluasi; tentukan melaksanaka penilaian adalah jumlah dan jenis hubungan
kebutuhan strategis bisnis, kaitkan penilaian kerja yang dimiliki penilai dengan orang yang dievaluasi.
kinerja dengan perencanaan organisasi, lakukan Jika evaluasi penyelia, bawahan, rekan sejawat dan
analisis jabatan untuk mengidentifikasi kriteria- karyawan sendiri digunakan, maka evaluasi ini sering
kriteria individu, tim dan unit, sifat, atau hasil. disebut penilaian 360-derajat. Manfaat penilaian ini
2.2.2 Pilih metode-metode penilaian kinerja yang efektif khususnya untuk memberikan umpan balik untuk tujuan
dan valid. Putuskan siapa yang akan melakukan pengembangan. Istilah atasan dalam konteks ini mengacu
peninjauan, dan putuskan format penilaian kinerja pada pimpinan langsung bawahan yang sedang
apa saja yang akan digunakan. dievaluasi. Kelemahan penilaian atasan pertama,
2.2.3 Kembangkan proses untuk menyampaikan biasanya atasan mempunyai kekuasaan untuk
tuntutan pekerjaan dengan menciptakan sistem memberikan imbalan dan hukuman, bawahan mungkin
umpan balik yang berkaitan dengan kinerja merasa terancam. Kedua, evaluasi merupakan proses satu
pekerjaan. arah yang membuat bawahan defeensif. Ketiga, atasan
2.2.4 Evaluasi seberapa baik sistem manajemen kinerja mungkin tidak mempunyai kemampuan interpersonal
berjalan dalam kaitannya dengan sasaran yang yang diperlukan untuk memberikan umpan balik yang
ditentukan. baik.
Penilaian diri sendiri, khususnya melalui
partisipasi bawahan dalam menetapkan tujuan,
Apa yang harus dievaluasi dipopulerkan sebagai komponen management by
Kriteria adalah dimensi-dimensi pengevaluasian objectives (manajemen berdasarkan sasaran), yang sering
kinerja seorang pemegang jabatan, suatu tim, dan disebut MBO. Bawahan yang berpartisipasi dalam proses
suatu unit kerja. Jenis-jenis kriteria kinerja ada tiga, evalaluasi mungkin akan lebih terlibat dan mempunyai
pertama, kriteria berdasarkan sifat memusatkan diri pada komitmen pada tujuan. Partisipasi bawahan mungkin
karakteristik pribadi seseorang. Kedua, kriteria juga membantu menjelaskan peran karyawan dan
berdasarkan perilaku terfokus bagaimana pekerjaan mengurangi konflik peran. Penilaian rekan sejawat,
dilaksanakan dan yang terakhir kriteria berdasarkan hasil, terlihat sebagai alat prediksi kinerja masa mendatang
berfokus pada apa yang telah dicapai ketimbang bermanfaat dan penilaian kinerja berdasarkan individu
bagaimana sasuatu dihasilkan. Tanpa memandang tidak memberikan kontribusi kepada upaya-upaya
kriteria mana, hubungan ketiga kriteria ini hampir selalu pembinaan tim yang merupakan unsur penting dalam
membutuhkan lompatan inferesial (bersifat keputusan). gaya manjemen partisipatif dewasa ini. Penilaian ke Atas
Untuk jabatan yang melibatakan lebih dari satu tanggung atau Terbalik dengan mensurvei karyawan selama
jawab harus diberi bobot yang sama untuk seluruh beberapa tahun untuk mengetahui opini mereka tentang
kriteria. Prosedur statistik seperti regresi majemuk juga manajemen. Sistem ini mencakup pengisian kuesioner
dapat digunakan untuk menentukan bobot yang tepat tiap oleh karyawan dengan sukarela untuk mengumpulkan
dimensi. Dengan prosedur ini, bobot yang lebih besar umpan balik mengenai kepemimpinan partisipatif,
diberikan pada dimensi-dimensi yang paling kuat yang kreativitas, dan manajemen kinerja personalia. Kekurang
disertakan dalam seluruh evaluasi kerja. dari sistem umpan balik tersebut adalah kemungkinan
Kapan melakukan evaluasi bawahan tidak selalu mengevaluasi kinerja secara
Penetapan waktu pengukuran kinerja harus objektif dan jujur.
mencerminkan pertimbangan strategis. Dua aspek
penetapan waktu adalah lamanya siklus dan tanggal 2.3 Pengembangan Instrumen Penilaian Kinerja
penilaian. Banyak organisasi melaksanakan penilaian Instrumen Penilaian Kinerja
kinerja berdasarkan kapan karyawan bergabung dengan Instrumen yang digunakan oleh satu sistem
organisasi. Pendekatan ini yang disebut dengan model evaluasi kinerja suatu organisasi berbeda dengan
ulang tahun, menyebar beban kerja untuk melakukan instrumen evaluasi kinerja organisasi lainnya. Perbedaan
penilaian, agar tugas penilaian tidak menumpuk. ini disebabkan oleh perbedaan model evaluasi kinerja dan
indikator kinerja yang digunakan. Walaupun demikian, Agar evaluasi kinerja bersifat sensitif, maka
isi instrumen evaluasi kinerja pada prinsipnya sama dan dilengkapi dengan Deskriptor Level Kinerja (DLK) atau
berisi antara lain butir-butir: Performance Level Deskriptor (PLD). DLK adalah skala
2.3.1 nama organisasi/perusahaan bobot yang melukiskan tingkatan kinerja untuk setiap
2.3.2 identifikasi karyawan: nama karyawan, unit indikator kinerja karyawan, yang mana dapat terdiri oleh
kerja, jabatan, pangkat. angka, kata sifat, dan kombinasi antara angka dan kata
2.3.3 Identifikasi penilai, nama penilai, jabatan, unit sifat.
kerja. Pengembangan Butir-butir Instrumen
2.3.4 Masa periode penilaian. Teknik pengembangan butir-butir instrumen
2.3.5 Butir-butir indikator kinerja, evaluasi kinerja bergantung pada model evaluasi kinerja
2.3.6 Deskriptor level kerja, dan jenis instrumennya, tetapi mempunyai pola yang
2.3.7 Catatan penilai, hampir sama. Pengembangan instrumen evaluasi kinerja
2.3.8 Tanggapan ternilai terhadap penilai, dimulai dengan pengembangan dimensi, indikator, dan
2.3.9 Tanda tangan penilai dan ternilai. DLK. Oleh karena itu, sebaiknya menggunakan matriks
Instrumen juga sering berisi penjelasan cara seperti tabel di bawah.
mengisi instrument, definisi mengenai dimensi, dan Sumber utama pengembangan dimensi dan indikator
indikator penilaian. Selain itu, teknik pelaksanaan evaluasi kinerja adalah strategi organisasi. Strategi
penskoran juga dijelasakan. tersebut kemudian dijabarkan menjadi tujuan evaluasi
kerja. Strategi evaluasi kinerja kemudian digunakan
untuk menyusun tujuan kinerja dan skandar kinerja setiap
pegawai.
Sumber kedua dalam menyusun instrumen evaluasi
kinerja adalah hasil analisis pekerjaan. Jika analisi
pekerjaan menggunakan prinsip-prinsip ilmiah, hasilnya
antara lain dimensi dan indikator pekerjaan, persyaratan
untuk melaksanakan pekerjaan, dan kualitas tenaga yang
diperlukan. Formulasi indikator dalam instrumen
bergantung pada jenis instrumen.
Tabel Contoh Pengembangan Dimensi dan Indikator
Skala Penilaian Instrumen Evaluasi Kinerja
Pengukuran terdiri dari 4 skala, yaitu :
a. Skala nominal. Membeli nilai sehingga skala nominal Uji Coba Instrumen
tidak sekadar mengukur atau memberi nama benda, Sebelum digunakan dalam sistem evaluasi kinerja,
kejadian, atau sifat tertentu. Observasi hanya instrumen evaluasi kinerja harus diuji coba untuk
mengkategorikan objek dan tidak perlu ada hubungan mengetahui validitas dan reliabilitasnya. Instrumen
di antara setiap kategori. Angka khusus harus evaluasi kinerja harus valid (dapat mengukur kinerja
digunakan untuk menunjukkan perbedaan di antara karyawan yang harus diukur setelah melaksanakan
kategori, misalnya untuk membedakan laki-laki dan tugasnya) dan reliabel (dapat dipercaya jika digunakan
perempuan, laki-laki diberikan angka 1 dan untuk mengukur kinerja pegawai). Evaluasi kinerja
perempuan diberikan angka 0, pegawai negeri penuh subjektivitas arena yang dinilai manusia dan yang
memiliki nomor induk pegawai yang berbeda dengan menilai juga manusia. Akan tetapi, subjektivitas
yang lainnya. Nominal disini bukan berarti digunakan penilaian dapat diperkecil dengan membuat definisi
untuk penilaian, namun hanya untuk setiap indikator kinerja dan definisi setiap skala DLK.
mengidentifikasi. Hal yang diperhatikan adalah analisis pekerjaan
b. Skala ordinal. Skala yang menempatkan data dalam menghasilkan banyak fungsi pekerjaan yang sangat
urutan dari ranking yang tertinggi sampai yang esensial dan kurang esensial bagi pelaksanaan pekerjaan.
terendah. Angka-angka ordinal lebih banyak Dalam kaitan ini, fungsi-fungsi pekerjaan yang esensial
menginformasikan tentang besarnya, tidak seperti saja yang dipilih untuk dikembangkan menjadi indikator
angka-angka pada skala nominal yang sewenang- kinerja. Setiap indikator kinerja kemudian dibuatkan
wenang. definisi konseptualnya. Misalnya, indikator-indikator
c. Skala interval. Skala ini menunjukkan perbedaan hasil kerja didefinisikan sebagai berikut untuk karyawan
yang sama antara nilai angka-angka dalam skala. Jika perusahaan bengkel mobil :
digunakan dalam urutan, skala interval menunjukkan - Kuantitas hasil kerja.
jarak atau nilai spesifik dalam urutan angka pasangan. - Kualitas hasil kerja.
d. Skala rasio. Skala ini merupakan skala paling tinggi - Efisiensi dalam melaksanakan tugas.
yang memungkinkan operasi matematika: menambah Definisi-definisi dari indikator kinerja diperlukan
dan mengurangi, tetapi tidak memungkinkan agar penilai mempunyai pengertian tertentu mengenai
mengalikan dan membagi. Skala ini digunakan untuk indikator-indikator kerja. Ia harus menggunakan
menentukan standar kinerja pegawai dan untuk indikator dalam pengertian definisi, tidak boleh membuat
menentukan standar produktivitas yang dapat pengertian sendiri.
dihitung. Langkah selanjutnya adalah mengujicobakan
validitas indikator kinerja evaluasi kinerja. Untuk itu,
Deskriptor Level Kinerja
minimal 30 orang sampel yang dipilih secara acak. menyeluruh penilai mengenai kinerja ternilai
Instrumen uji coba berskala jawaban untuk setiap termasuk keunggulan dan kelemahan setiap indikator-
indikator diadministrasikan kepada sampel pegawai. indikator kinerja, 2) kemungkinan promosi, 3) jenis
Jika model evaluasi kinerja menggunakan model pekerjaan yang dapat dikerjakan sampa sekarang, 4)
BARS, maka setiap indikator dikembankan misalnya, kekuatan dan kelemahan, 5) kebutuhan
menjadi 5-7 anchor yang melukiskan dari perilaku yang pengembangan suber daya manusia (SDM).
dapat diterima (dengan skor 7) sampai perilaku yang
tidak dapat diterima (dengan skor 1). Dengan demikian, Kualitas model evaluasi kinerja Esai
akan terdapat 9x7 anchor = 63 anchor. Jika sistem bergantung pada kemampuan penilai dalam
evaluasi kinerja menggunakan model Forced Choice menyusun esai menenai indikator kinerja ternilai.
Scale, akan terdapat 9 tetrad. Setiap tetrad terdiri dari 2 Selain itu, penyusunan esa juga memerlukan waktu
perilaku paling baik yang melukiskan ternilai dan 2 yang cukup lama karena penilai harus mengumpulkan
perilaku yang tidak melukiskan ternilai sehingga informasi tentang ternilai dan mendokumentasikan
seluruhnya akan ada 18 perilaku ternilai yang dapat informasi tersebut.
diterima dan 18 perilaku yang tidak dapat diterima. Keunggulan evaluasi kinerja model esai
Andaian model evaluasi kinerja yang akan memungkinkan penilai melukiskan kinerja ternilai
digunakan adalah model Checklist atau Graphic Rating sangat terperinci karena bentuknya terbuka (open
Scale dengan indikator-indikator di tabel selanjutnya. ended) walaupun indikator kinerjanya terstruktur.
Setelah diadministrasikan kepada 30 orang sampel Untuk setiap indikator kinerja, penilai tidak hanya
pegawai yang akan dinilai data terkumpul. Pengujian memberikan nilai dalam bentuk angka, namun juga
validitas indikator instrumen dilakukan dengan menginterpretasikan apa arti nilai tesebut.
mengorelasikan skor setiap butir indikator dengan total
skor. Nilai korelasi positif yang tinggi menunjukkan Kelemahan evaluasi kinerja model esai
bahwa indikator tersebut mempunya validitas yang adalah memerlukan waktu untuk menyusun suatu esai
tinggi, serta sebaliknya. tentang kinerja karyawan. Penilai harus merumuskan
Reabilitas instrumen dapat dilakukan dengan hasil observasi kinerja ternilai dalam bentuk esai
motode test-retest. Dalam metode ini, instrumen evaluasi mengenai setiap indikaor kinerja. Berikut merupakan
kinerja diujikan beberapa kali pada responden yang contoh instrument model esai dari Ensoniq
sama, namun pada waktu yang berbeda. Hasil skor suatu Corporation.
uji coba dikorelasikan dengan skor hasul uji coba yang
lainnya. Jika korelasinya positif dan signifikan, maka
instrumen tersebut dinyatakan reliabel atau instrumen 2.4.2 Model Critical Incident
tersebut stabil. Model critical incident mengharuskan penilai
untuk membuat catatan berupa pernyataan yang
2.4 Model Evaluasi Kinerja menggambarkan perilaku baik – yaitu perilaku yang
Setiap organisasi memiliki karakteristik yang berbeda dapat diterima atau perilaku yang harus dilakukan
dengan organisasi lainnya. Baik dari segi tujuan, jenis sesuai dengan standar – dan perilaku buruk – yaitu
bisnis, produk, proses produksi, strategi, dan budaya perilaku yang tidak diterima atau perilaku yang harus
organisasi suatu organisasi berbeda dengan organisasi dihindari – ternilai yang ada hubungannya dengan
lainnya. Maka dari itu setiap organisasi memiliki model pekerjaan. Pernyataan ini disebut critical incident.
sistem evaluasi kinerja yang berbeda mengenai dimensi Insiden-insiden dicatat oleh penilai sepanjang periode
kerja, indikator kinerja, standar kinerja, dan instrumen evaluasi kinerja. Pernyataan tersebut juga berisi
yang berbeda satu sama lain. Berikut merupakan uraian penjelasan singkat menenai apa yang terjadi dan apa
mengenai model-model umum dan instrumennya yang yang dilakukan karyawan ternilai. Dengan kata lain,
digunakan di berbagai organisasi. penilai harus mengobservasi dan membuat catatan
2.4.1 Model Esai indikator kinerja yang baik dan buruk setiap hari.
Model esai merupakan metode evaluasi Setiap catatan baik dan buruk mendapatkan nilai
kinerja yang penilaiannya merumuskan hasil tertentu, perilaku yang baik dapat diberi angka positif
penilaian dalam bentuk esai. Isi esai melukiskan sedangkan oerulaku yang tidak dapat diterima diberi
kekuatan dan kelemahan indikator kinerja karyawan angka negatif. Pada akhir penilaian, keduanya
yang dinilai. Model ini sangat baik untuk dijumlahkan dan merupakan nilai kinerja akhir
menggambarkan kinerja yang dinilai secara karyawan.
terperinci. Pada model esai ini, sistem evaluasi kinerja
menentukan indikator-indikator kinerja yang harus Kelemahan metode ini, yaitu jika penilai
dinilai dan definisi operasional setiap indikator. tidak membuat catatan kerja harianya karena malas
Penilai hanya membuat esai mengenai indikator atau lupa melakukannya maka penilaian kinerjanya
tersebut dan tidak boleh menyimpang dari indikator tidak lengkap; jika penilai mempunyai sepuluh anak
dan dimensinya. buah atau lebih yang harus dinilai dan harus membuat
catatan setiap hari maka waktunya akan habis untuk
Definisi setiap indikator berisi dekripsi level
membuat catatan, penilai tidak dapat
kinerja setiap dimensi yang menunjukkan kinerja
mengembangkan pekerjaan dan produktivitas unit
sangat baik sampai sangat buruk untuk setiap dimensi.
kerjanya. Model evaluasi kinerja critical incident
Esai mengenai kinerja pegawa berisi: 1) persepsi
memerlukan waktu, mahal, dan mensyaratkan penilai kinerja setiap karyawan dengan mudah dibandingkan
mempunyai keterampilan verbal, analitis, dan dengan rata-rata nilai seluruh karyawan. Model ini
kemampuan untuk menyusun deskripsi kinerja juga mudah dipahami oleh penilai dan ternilai.
karyawan secaran tertulis, objektif, dan akurat.
Namun, model evaluasi kinerja graphic
Bagi karyawan ternilai, metode ini juga rating scale memiliki beberapa kelemahan. Terdapat
dianggp mengganggu karena mereka merasa diawasi banyak jenis pekerjaan dalam suatu organisasi,
secara terus menerus oleh atasannya. Para karywan sehingga menimbulkan pertanyaan: Apakah indikator
sering stress, tidak tenang bekerja jika mereka kinerja yang digunakan dapat mencerminkan
mengetahui alasannya sedang mengobservasi dan indikator kinerja semua jenis pekerjaan? Misalnya,
menyusun log berisi catatan mengenai perilaku sopir direktur utama perusahaan, apakah memiliki
mereka. Situasi ini dapat mengganggu hubungan indikator yang sama dengan indikator sopir
kerja antara atasan dengan bawahan di tempat kerja. pengiriman barang dalam unit pemasaran? Karena
pekerjaan keduanya berbeda maka indikator
kinerjanya akan berbeda.
2.4.3 Ranking Method
Ranking method yaitu mengurutkan para
pegawai dari yang nilainya tertinggi sampai yang 2.4.6 Model Forced Distribution
paling rendah. Metode ini dimulai dengan Model forced distribution adalah sistem
mengobservasi dan meilai kinerja para karyawan, evaluasi kinerja yang mengklasifikasikan karyawan
kemudian me-ranking kinerja mereka. Di Indonesia, menjadi 5 sampai 10 kelompok kurva normal dari
metode ini dipraktikan oleh pegawai negeri dalam yang sangat rendah sampai yang sangat tinggi. Penilai
Daftar Urutan Kepangkatan (DUK). DUK disusun mula-mula mengobservasi kinerja ternilai,, kemudian
berdasarkan tinggi rendahnya kepangkatan pegawai memasukannya ke dalam kelompok karyawan dalam
dan kinerjanya. Metode ranking digunakan untuk klasifikasi karyawan. Kelompok tersebut misalnya,
mekanisme pembinaan dan pengembangan karier. Kelompok I (nilainya sangat rendah) berjumlah 10%,
Jika ada jabatan lowong, kesempatan pengisian Kelompok II (nilainya rendah) berjumlah 20%,
jabatan diberikan kepada pegawai berdasarkan Kelompok III (nilainya sedang) berjumlah 20%,
urutannya. Kelompok IV (nilainya baik) berjumlah 20%, dan
Kelompok V (nilainya sangat baik) berjumlah 10%.
2.4.4 Model Checklist Model evaluasi kinerja forced distribution
Evaluasi kinerja model checklist berisi daftar dapat dikaitkan dengan kebijakan keuangan
indikator hasil kerja, perilaku kerja, atau sifat pribadi perusahaan. Jika keuangan perusahaan dalam kondisi
yang diperlukan dalam melaksanakan pekerjaan. sangat baik, maka yang mendapatkan kenaikan gaji
Penilai mengobservasi kinerja ternilai, kemudian adalah kelompok III (nilai sedang) sampai kelompok
memilih indikator yang menggambarkan kinerja atau V (nilai sangat baik). Jika keuangan buruk, yang
karakteristik ternilai dan memberikan tanda cek. mendapatkan kenaikan gaji hanya kelompok IV (nilai
Bentuk instrument checklist beragam. Instrumen baik) dan kelompok V (nilai sangat baik). Jika
checklist berbobot, yaitu metode checklist yang keuangan perusahaan dalam kondisi yang sangat
mencantumkan bobot nilai untuk setiap indikator buruk, maka yang mendapatkan kenaikan gaji hanya
kinejra. Proses penilaian metode ini adalah penilai kelompok V. Model ini sangat menguntungkan
mengobservasi, kemudian memberikan tanda cek perusahaan, tetapi jika jumla kelompoknya banyak –
pada indikator kinerja yang ada pada instrument. misalnya sampai sepuluh kelompok – model ini
Setiap indikator memiliki bobot, bobot tersebut sangat merugikan karyawan.
kemudikan dijumlahkan. Berikut merupakan contoh
instumen model checklist dengan bobot: 2.4.7 Model Forced Choice Scale
Sistem evaluasi kinerja model forced choice
2.4.5 Model Graphics Rating Scale scale dikembangkan di Angkatan Darat Amerika
Model checklist yang menggunakan skala Serikat setelah Perang Dunia II. Kemudia, sistem ini
disebut graphic rating scale. Ciri dari graphic rating diadopsi oleh organisasi lain. Dalam sistem ini,
scale adalah indikaor kinerja karyawan dikemukakan penilai dipaksa memilih beberapa set dari empat
beserta definisi singkat. Selain itu, Deskriptor Level perilaku (tetrads) perilaku mana yang paling baik
Kinerja dikemukakan dalam bentuk skala yang menggambarkan ternilai dan mana yang paling tidak
masing-masing mempunyai nilai angka. Dalam menggambarkan perilakunya. Model forced choice
meode ini, penilai mengobservasi indikator kinerja scale terdiri atas 15-20 tetrad bergantung pada level
karyawan ternilai dan memberi tanda centang atau pekerjaan yang dievaluasi dan kompleksitas dari
silang pada skala. Angka-angka tersebut kemudian tugas. Contoh satu butir forced choiced untuk menilai
dijumlahkan dan hasilnya diubah kembali ke dalam kinerja seorang professor adalah:
kata sifat. 1. menerbitkan penelitian di jurnal ilmiah
setiap tahun
Keuntungan model evaluasi kinerja graphic 2. memperoleh penilaian tinggi dari
rating scale adalah semua indikator kinerja, definisi, mahasiswa
dan nilainya terstruktur dan terstandarisasi. Nilai 3. menolak untuk berbicara dengan dekan
4. menolak untuk menjadi anggota komisi kinerja yang tersedia. Selanjutnya, angka pada skala
universitas yang dicek dijumlahkan. Berikut merupakan
instrumen behavior observation scale dengan
Dua dari empat butir tersebut indikator produktivitas pemasaran:
menggambarkan perilaku positif dan dua lainnya
menggambarkan perilaku negatif. Penilai diminta 2.4.10 Model Behavior Expectation Scale (BES)
untuk memilih satu perilaku positif dan satu perilaku Ketika merekrut karyawan, organisasi atau
yang negatif. Namun, penilai tidak mengetahui nilai perusahaan mengharapkan agar karyawan tersebut
setiap perilaku tersebut. Tugasnya hanya memilih melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Untuk
deskripsi perilaku yang paling menggambarkan mengukur kinerja yang diharapkan oleh organisasi,
kinerja ternilai. Kemudian penilai akan menyerahkan disusunlah instrument evaluasi kinerja behavior
hasil penilaiannnya kepada manajer SDM yang expectation scale (BES) yang setiap anchor-nya
mengetahui nilai setiap deskripsi perilaku ternilai. dimulai dengan kata “dapat diharapkan” atau “could
Manajer tersebut yang menilai. Dengan cara ini, be expected”. Berikut merupakan contoh instrumen
subjektivitas penilaian dapat dihindari. model BES dengan indikator kebiasaan kerja:
Metode evaluasi kinerja forced choice scale 2.4.11 Management by Objectives (MBO)
ini juga memiliki beberapa kelemahan, diantaranya
memerlukan kemauan penilai untuk mengevaluasi Sistem evaluasi kinerja MBO telah dipakai
ternilai karena mereka tidak mengetahui apakah berabad-abad dalam bisnis dan pemerintahan, tetapi
mereka telah menilai baik atau buruk kinerja ternilai; secara teoritis baru dikembangkan oleh Peter Drucker
karena tidak mengetahui nilai kinerjanya, karyawan pada tahun 1954 dalam bukunya yang berjudul The
tidak mendapatkan umpan balik tentang kinerjanya Practice of Management. Pemakaian konsep MBO
dalam melaksanakan tugas. dalam evaluasi kinerja dikemukakan pertama kali
oleh Douglas McGregor tahun 1957 (Weihrich &
2.4.8 Model Behaviorally Anchor Rating Scale Koontz, 1993). Sistem evaluasi kinerja MBO
(BARS) mewajibkan karyawan menyusun konsep tujuan
Model evaluasi kinerja model BARS jangka pendek dan kemudian menelaaahnya dengan
merupakan sistem evaluasi yang menggunakan manajer. Jika diterima manajer, tujua tersebut akan
pendekatan perilaku yang sering digabungkan dengan dijadikan tolak ukur evaluai kinerja karyawan. Ide
sifat pribadi. BARS terdiri atas suatu seri, 5-10 skala McGregor tersebut diterima secara meluas termasuk
perilaku vertikal untuk setiap indikator kinerja. Untuk di Indonesia.
setiap dimensi, disusun 5-10 anchor, yaitu perilaku
yang menujukkan kinerja untuk setiap dimensi. Evaluasi kinerja menggunakan teknik MBO mengharuskan
Anchor-anchor tersebut disusun dari yang nilainya adanya hierarki tujuan dalam organisasi atau perusahaan.
tinggi sampai yang nilainya rendah. Anchor tersebut Setiap perusahaan mempunyai objektif, yaitu tujuan atau
dapat berupa critical incident yang diperoleh melalui sasaran yang akan dicapai dalam tahun mendatang sebagai
job analysis. penjabaran utjuan dalam rencana strategis perusahaan.
Model BARS ini pada umumnya disusun oleh Objektif perusahaan kemudian dijabarkan dalam tujuan divisi,
suati tim yang terdiri atas spesialis SDM, manajer, bagian, seksi sampai tujuan setiap pegawai anggota unit kerja
dan pegawai. Tim bertugas mengidentifikasi tertentu.
karakteristik dimensi kinerja dan mengidentifikasi 5-
10 insiden kritikan untuk setiap dimensi. Kemudian,
insiden kritikal tersebut ditelaah dan dinilai oleh
anggota tim. Insiden kritikal yang terpilih harus
disetujui oleh 70% anggota tim. Insiden kritikal yang
terpilih kemudian ditempatkan dalam skala tinggi
sampai rendah.
Di Indonesia, model evaluasi kinerja BARS
dipakai secara meluas di lembaga pemerintah dan
peruahaan milik negara. Misalnya model BARS
dipakai oleh sistem evaluasi kinerja Bank Indonesia,
Pertamina, dan sistem evaluasi kinerja bank umum
pemerintah.

2.4.9 Model Behavior Observation Scale (BOS)


Model sistem evaluasi kinerja BOS sama
dengan BARS. Keduanya didasarkan pada perilaku
kerja. Perbedaannya, yaitu dalam BOS penilai Pada awal tahun, setiap pegawai membuat
diminta untuk menyatakan berapa kali perilaku konsep tujuan yang akan dicapainya dalam tahun
tersebut muncul. Penilai mengobservasi perilaku yang akan datang. Kemudian, konsep tujuan pegawai
ternilai berdasarkan anchor perilaku yang tersedia, tersebut dibahas bersama manajer pegawai. Jika
kemudian memberikan cek pada skala deskripsi level konsep tersebut disetujui, maka langkah selanjutnya
adalah mencocokkan dengan sumber untuk pegawai, maka yang harua di-PHK adalah pegawai
melaksanakan tujuan tersebut, apakah tersedia. Jika dengan 4 nilai terendah. Sistem perbandingan
sumber yang diperlukan tersedia, maka konsep tujuan pasangan juga dapat digunakan untuk menyusun
ditetapkan sebagai tujuan pegawai. Jika sumbernya skema pergantian pejabat dalam birokrasi organisasi.
tidak tersedia, maka tujuan harus diubah. Sebagai contoh, sistem perbandingna dapat
digunakan untuk menyusun Daftar Urutan
Ketika pegawai sedang melaksanakan Kepangkatan (DUK) pegawai negeri. Jika terjadi
pekerjaan untuk mencapai tujuannya, dilakukan lowongan jabatan dalam unit organisasi, pegawai
evaluasi kinerja formatif, yaitu evaluasi untuk dengan DUK tertinggi secara otomatis dapat ditunjuk
mengontrol ketimpangan dan mengoreksi jika untuk menggantikannya.
diperlukan. Evaluasi formatif dilakukan beberapa kali
sesuai dengan kebutuhan. Pada akhir tahun, evaluasi
kinerja sumatif dilakukan untuk mengukur kinerja
akhir pegawai.
SAP6
Evaluasi kinerja model MBO dapat
digunakan pada pekerjaan yang output-nya dapat A. Persyaratan Sistem Penilaian Kinerja
diukur secara kuantitatif. Misalnya untuk mengukur
kinerja karyawan bagian produksi, kinerjanya dapat Sistem evaluasi kinerja yang efektif dan efisien
dihitung. Model MBO sulit dilaksanakan untuk memerlukan persyaratan agar menguntungkan
karyawan yang pengukuran kinerjanya rumit karena oraganisasi dan karyawan yang bekerja. Persyaratan
terdiri atas hasil kerja, perilaku kerja, dan sifat pribadi tersebut antara lain sebagai berikut:
ang ada hubungannya dengan pekerjaan. Misalnya 1. Relevansi
untuk mengukur kinerja guru dan dosen akan sulit
dengan evaluasi kinerja model MBO. Sistem evaluasi kinerja harus relevan, artinya harus
ada hubungannya dengan sejumlah faktor organisasi.
2.4.12 360 Degree Performance Appraisal Model Pertama, evaluasi kinerja harus ada hubungannya dengan
Dalam sistem penilaian kinerja ini, model strategi serta tujuan organisasi dan standar kinerja harus
evaluasi yang digunakan adalah model evaluasi Esai, ada relevansinya dengan pencapaian strategi organisasi.
MBO, BARS, Checklist, dan sebagainya. Hal yang Evaluasi kinerja dikembangkan sebagai alat manajemen
membedakan model evaluasi kinerja 360 derajat kinerja para pegawai agar organisasi mampu
dengan model lainnya adalah penilaiannya lebih dari merealisasikan strateginya. Jika strategi organisasi
satu. Penilainya dapat terdiri atas atasan langsung, berubah, maka evaluasi kinerja organisasi harus
bawahan, teman kerja (anggota tim kerja), pelanggan, dikembangkan dan menyesuaikan diri dengan perubahan
nasabah, klien, dan diri sendiri (self-evaluation). strategi organisasi. Misalnya, jika strategi organisasi
Formulir penilaian yang didistribusikan merampingkan birokrasi organisasi atau merger dengan
kepada para penilai sering berada di tempat berbeda organisasi lain, sitem kinerjanya harus bisa digunakan
untuk menilai kinerja ternilai. Sejumlah organisasi untuk menyeleksi pegawai yang akan di PHK.
menggunakan information communication
technology, seperti e-mail untuk mendistribusikan Kedua, standar kinerja harus ada relevansinya
instrument evaluasi kinerja dan mengolah hasilnya, dengan pencapaian strategi organisasi. Indikator kinerja
kemudian menyampaikan hasilnya kepada ternilai. karyawan yang menjadi indikator standar kinerja harus
Selanjutnya, hasil penilaian penilai dianalisi untuk relevan dengan apa yang ingin dicapai tujuan organisasi.
mendapatkan nilai-rata-rata yang kemudian diberikan Strategi organisasi dicapai melalui pelaksanaan
kepada ternilai sebagai umpan balik. pekerjaan karyawan. Oleh karena itu, indikator kinerja
2.4.13 Model Paired Compsarison dan standar kinerja karyawan harus ada relevansinya
Model evaluasi kinerja paired comparison dengan pekerjaan karyawan.
adalah kinerja setiap karyawan dibandingkan dengan
2. Reabilitas
kinerja karyawan lainnya. Setiap karyawan semula
dinilai kinerjanya, kemudian dibandingkan dengan Reliabilitas artinya konsistensi penilaian dari sistem
kinerja setiap karyawan lainnya. Dasar dari eveluasi kinerja. Sistem evaluasi kinerja disebut reliable
perbandingan adalah kinerja menyeluruh atau nilai atau dapat dipercaya jika seseorang karyawan yang
akhir dari kinerja karyawan. Jumlah pasangan yang dinilai oleh dua orang penilai independen mempunyai
dibandingkan dapat dihitung dengan rumus berikut: nilai yang sama atau tidak berbeda jauh. Realibilitas
𝑁(𝑁−1) sistem evaluasi kinerja suatu organisasi akan dipakai
di mana N adalah julah pegawai yang dalam waktu yang lama dan berulang-ulang.
2
dibandingkan. Jika penilai membandingkan sepuluh
pegawai, maka perbandingan pasangan yang akan 3. Sensitivitas
10(10−1)
terjadi adalah: = 45 perbandingan pasangan. Evaluasi kinerja harus sensitive, artinya dapat
2
membedakan kinerja yang sangat baik, baik, cukup baik,
Teknik perbandingan pasangan dapat kurang baik ataupun buruk. Definisi setiap demensi
digunakan untuk menyeleksi pegawai yang harus di- terdapat sandar kinerja agar sistem evaluasi kinerja
PHK. Jika dari 10 pegawai tersebut harus dikurangi 4 sensitif. Misalnya,untuk dimensi disiplin kerja
didefinisikan ukuran demensi tinggi, sedang, dan buruk 6. Tidak melanggar undang-undang
dalam strandar kinerjanya. Anchor dalam model evaluasi
kinerja BARS, BOS dan Bes disusun berskala dari Baik di Negara-negara maju maupun di Indonesia,
perilaku yang dapat diterima dengan nilai tinggi sampai tidak ada undang-undang yang khusu mengatur evaluasi
perilaku yang tidak dapat diterima dengan nilai yang kinerja. Evaluasi kinerja untuk pegawai negeri di
paling rendah. Performance level descriptor atau Indonesia diatur oleh peraturan pemerintah. Evaluasi
descriptor level kinerja juga terdapat dalam instrument. kinerja sepenuhnya merupakan urusan masing-masing
Fungsi descriptor level kinerja adalah untuk melukiskan perusahaan atau oraganisasi. Akan tetapi, jika organisasi
perbedaan kinerja pegawai dalam instrumen evaluasi memilih untuk menyusun dan melaksanakan evaluasi
kinerja. kinerja, evaluasi tersebut harus tidak bertentangan
dengan undang-undang yang ada. Dalam kaitannya
4. Akseptabilitas dengan evaluasi kinerja, ketentuan pasal 6 undang-
undang ketenagakerjaan tersebut bearti bahwa dalam
Sistem evaluasi kinerja harus akseptabel, artinya menyusun standar kinerja dan melaksanakan evaluasi
dapat diterima oleh mereka yang berkaitan dengan kinerja, pengusaha tidak boleh melakukan diskriminasi
evaluasi kinerja. Mereka yang berhubungan dengan antara seorang karyawan dengan karyawan lainnya.
evaluasi kinerja pertama adalah organisai atau perisahaan
yang membuat sistem evaluasi kinerja tersebeut. Peter Allan (1994) mengemukakan tiga belas
Organisasi menggunakan evaluasi kinerja untuk peryaratan agar sistem evaluasi kinerja dapat efektif.
mengukur apakah karyawan melaksanakan pekerjaan
dan menghasilkan kinerja seperti yang diharapkan. 1. Sistem evaluasi kinerja harus disesuaikan
dengan kebutuhan spesifik dari organisasi. Evaluasi
Evaluasi kinerja juga harus diterima oleh karyawan kinerja harus dirancang untuk memenuhi kebutuhan
yang di evaluasi. Jika sistem evaluasi kinerja merugikan khusu organisasi. Suatu organisasi dapat mengambil
para karyawan, maka mereka akan menolak evaluasi sistem evaluasi kinerja dari organisasi lain yang sudah
kinerja tersebut. Jika karyawan menolak tetapi teruji kesuksesannya karena menyusun sistem evaluasi
perusahaan menolak, maka akan terjadi keresahan yang baru memakan banyak waktu dan biaya.
(grievance), ketidak puasan, dan stress kerja karyawan.
Jika fenomena kerja tersebut terjadi, maka kinerja 2. Factor-faktor penilaian harus subjektif dan
mereka akan merosot. Jika terus dipaksakan akan terjadi sekonkret mungkin. Manajer harus berusha agar dapat
pemogokan. subjektif mungkin dalam evaluasi kinerja dengan
menghilangkan faktor-faktor subjektif seperti
Sitem evaluasi kinerja juga harus dapat diterima oleh menggunakan sifat pribadi yang sangat subjektif jika
para manajer yang akan melaksanakannya. Manajer digunakan dalam evaluasi kinerja.
umumnya tidak menyukai sistem evaluasi kinerja yang
rumit dan memerlukan waktu untuk melaksanakannya. 3. Evaluasi kinerja harus bebas dari bias.
Sistem evaluasi kinerja seperti itu menyita para manajer Evaluasi kinerja harus tidak dipengaruhi oleh perbedaan
sehingga mereka kurang memeiliki waktu untuk jenis kelamin, ras, umur, atau faktor-faktor yang tidak
mengembangkan pekerjaan dalam unitnya. Jika para relevan lainnya.
manajer menolak atau tidak menyukai sistem evaluasi 4. Prosedur atau administrasi evaluasi kinerja
kinerja, mereka tidak akan melaksanakannya atau malas- harus seragam. Sistem prosedur dan administrasi
malasan melaksanakannya. evaluasi kinerja harus seragam dalam pelaksanaannya,
5. Praktikal terutama jika informasi yang dihasilkan evaluasi kinerja
akan digunakan untuk membandingkan karyawan.
Sistem evaluasi kinerja harus praktis artinya mudah
dipahami dan dapat dilaksanakan dengan mudah. Jika 5. Sistem evaluasi kinerja harus mudah untuk
tidak praktis akan terjadi penolakan dari para manajer dioperasikan. Sistem evaluasi kinerja harus mudah
atau para karyawan. Praktis tidaknya sitem evaluasi diadministrasikan dan manajer harus dapat
kinerja ditentukan oleh kriteria berikut: menggunakannya tanpa upaya yang berlebihan.

a. Sederhana, evaluasi kinerja harus sederhana, 6. Hasil sistem evaluasi kinerja harus dipakai
tidak rumit dan mudah dipahami oleh semua pegawai untuk mebgambil keputusan. Jika tidak dimanfaatkan
baik yang terdidik maupun yang tidak terdidik. atau sekedar rekaman pegawai dan masuk dalam file
pegawai, evaluasi kinerja akan dianggap tidak berguna
b. Tidak memerlukan waktu yang banyak, sehingga manajer dan pegawai akan mengabaikannya.
pelaksanaan sistem evaluasi kinerja tidak memerlukan Evaluasi kinerja harus digunakan untuk mengambil
waktu yang lama setelah pelaksanaan obeservasi kinerja keputusan mengenai imbalan, promosi, demosi,
ternilai. pemberian tugas, pengembangan pegawai, atau
pemutusan hubungan kerja.
c. Tidak beresiko tinggi, resiko evaluasi kinerja
anatara lain terjadinya subjektivitas dan kesalahan dalam 7. Sistem evaluasi kinerja harus menyediakan
pelaksanaannya. Selain itu, resiko dapat terjadi karena suatu telaah atau proses naik banding. Untuk memastikan
evaluasi kinerja menimbulkan konflik antara penilai dan objektifitas dan keadilan, evaluasi kinerja harus
ternilai. menyediakan prosedur dan proses bnaik banding.
Adanya kesempatan naik banding akan meningkatkan
kepercayaan dan penerimaan hasil evaluasi kinerja dan Contohnya, evaluasi kinerja TNI, Porli dan pegawai
citra organisasi. Telaah hasil evaluasi dapat dilakukan negeri.
secara otomatis oleh satu atau dua tingkat atasan penilai.
Tujuan wawancara evaluasi kinerja yaitu:
8. Sistem harus dapat diterima oleh para
pemakai. Jika para pemakai-penilai atau ternilai- a. Memberikan masukan dan penjelasan atas
menolak, maka sistem evaluasi kinerja tidak dapat nilai kinerja ternilai.
dilaksanakan. Oleh karena itu, keduanya harus b. Memeberikan kesempatan kepada ternilai
diikutsertakan dalam menyusun atau mengembangkan untuk menjelaskan kinerjanya, menerima dan menolak
sistem evaluasi kinerja. nilai yang diberikan penilai, dan memberi kesempatan
9. Sistem evaluasi kinerja harus dapat banding.
dioperasikan secara ekonomis. Selain diperlukan biaya c. Mengubah kinerja,perilaku kerja, dan sifat
pengembangan sistem evaluasi kinerja (gaji dan fasilitas pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan ternilai
Tim pengembangan Sistem Evaluasi Kinerja), ada biaya yang tidak memenuhi persyaratan standar kinerjanya.
instalasi (biaya orientasi dan pelatihan) dan biaya
pelaksanaannya. Semua biaya tersebut harus diusahakan d. Memberikan penghargaan terhadap kinerja
serendah mungkin sehingga tidak menjadi beban baik ternilai agar terus dipertahankan dan dikembangkan.
organisasi.
Jika wawancara evaluasi kinerja dapat berlangsung
10. Penilaian kinerja harus didokumentasikan. dengan baik, hal itu akan menguntungkan, baik bagi
Hasil penilaian dan segala sesuatu yang berhubungan karyawan maupun organisasi. Keuntungan yang pertama,
degan proses penilaian yang diberikan kepda ternilai mengembangkan kinerja ditempat kerja melalui
harus didokumentasikan dalam bentuk tertulis. Tujuan identifikasi, analisis, dan solusi problem. Penilai dan
pendokumentasian antara lain : agar dapat disimpan ternilai lah yang megetahui problem ditempat kerja dan
defile ternilai dengan baik sebagai dokumen, mereka lah yang harus menyelesaikannya. Kedua,
dokumentasi tertulis dapat menjadi bahan bukti dalam mendorong pertumbuhan dan perkembangan yang
proses pengadilan jika ternilai mengajukan gugatan ke sedang terjadi dalam diri karyawan untuk melaksanakan
pengadilan karena merasa ada diskriminasi ras, agama, tugas yang sedang dilakukan. Ketiga, menyediakan
jenis kelamin, atau umur terhadap dirinya atau ternilai informasi untuk perencanaan dan pengembangan karier
kecewa karena ia dipecat atas dasar hasil evaluasi kineja. karyawan. Keempat, menyelesaikan perbedaan dan
konflik mengenai kinerja antara penilai dan ternilai
11. Penilai harus terlatih dan mempunyai sehingga terbangun rasa saling mempercayai dan
kualifikasi untuk melaksanakan evaluasi kinerja. Agar mendukung.
penilai mempunyai kualifikasi dalam melaksanakan
sistem evaluasi kinerja, ia harus dilatih mengenai filsafat, • Keterampilan Penilai
teori dan aplikasi evaluasi kinerja.
Penilaian memerlukan keterampilan khusus agar
12. Sistem evaluasi kinerja harus menyediakan dapat melaksanakan wawancara dan evaluasi kinerja
cara memonitor dan mengevaluasi pelaksanaanya. dengan baik, diantaranya:
Penyusunan sistem evaluasi kinerja tidak mungkin dapat
a. Memahami sistem evaluasi kinerja
bekerja dengan sempurna ketika dilaksanakan untuk
pertama kalinya. Koreksi dan penyempurnaan dilakukan Memahami secara terperinci esensi sistem evaluasi
secara terus menerus sampai sistem evaluasi kinerja kinerja dan bagaimana melaksanakannya. Penilai
dapat dilakukan sesuai dengan rencana. memahami tujuan evaluasi, standar evaluasi kinerja,
instrumen evaluasi kinerja, prosedur pelaksanaan
13. Manajemen puncak harus mendukung sistem
evaluasi kinerja, dan teknik melaksanakan wawancara
evaluasi kinerja dengan jelas. Top management harus
evaluasi kinerja. Para supervisor atau penilai umumnya
mendukung dan menyediakan fasilitas pendukung agar
tidak mempunyai latar belakang manajemen SDM.
sistem evaluasi kinerja dapat dilaksanakan dengan baik.
Mereka mencapai posisi tersebut karena karier dan
Sitem evaluasi kinerja harus dilihat sebagi bagian dari
sering berasal dari unit non-SDM. Oleh kerena itu,
pencapaian strategi organisasi, bukan hanya proyek unit
sebelum menduduki jabatan, mereka perlu mengikuti
SDM.
pelatihan mengenai evaluasi kinerja.
B. Wawancara, Banding dan Sentra Asesmen
b. Kepemimpinan
• Wawancara
Penilai adalah pemimpin pelaksanaan evaluasi
Wawancara evaluasi kinerja adalah pertemuan kinerja sehingga ia harus mempunyai keterampilan
langsung antara penilai dan ternilai untuk membahas memimpin. Kepemimpinan adalah proses pemimpin
hasil evaluasi kinerja ternilai dan menyusun rencana (penilai) memengaruhi pengikut (ternilai) untuk
kinerja ternilai untuk tahun yang akan datang. Dalam mencapai tujuan yang telah di tetapkan.
sistem evaluasi kinerja, sejumlah organisasi tidak ada
c. Keterampilan Wawancara
proses wawancara evaluasi kinerja. Hasil evaluasi
kinerja diberikan penilai kepada ternilai secara tertulis.
Penilailah yang akan memimpin proses pelaksanaan perbedaan seperti itu harus dibuang jauh-jauh dari
wawancara evaluasi kinerja. Penilai memerlukan persepsi kedua belah pihak.
ketermapilan merancang, melaksanakan, dan menyusun
laporan mengenai wawancara evaluasi kinerja. b. Menghindari menyakiti hati orang lain.
Dalam berbicara, penilai sebaiknya memilih kata-kata-
Keterampilan wawancara antara lain: kata, kalimat, atau frase yang tidak membuat ternilai
tersinggung atau sakit hati.
• Keterampilan mendengarkan. Penilai
memberikan kesempatan kepada ternilai untuk • Proses
mengemukakan pikiran, pendapat, dan keluhan dengan
sifat bebas tanpa interupsi, walaupun mungkin dengan Proses wawancara evaluasi kinerja perlu dirancang
nada kasar. Penilai memperhatikan dan berupaya dan dilaksanakan dengan hati-hati karena sering
memahami maknanya dengan sabar. Selain itu penilai menimbulkan konflik antara penilai dan ternilai.
tidak tergesa-gea membuat penilaian atas apa yang Adapun proses wawancara kinerja :
dikemukakan oleh ternilai.
a. Persiapan
• Keterampilan berkomunikasi. Kempuan
berkomunikasi antara lain meliputi kemampuan Proses wawancara evaluasi kinerja perlu
mengekspresikan pikiran, pendapat, dan gagasan secara dipersiapkan secara cermat baik mempersiapkan tempat
lisan dan tertulis. Kemampuan untuk mengajukan waktu dan agendanya. Hal ini diperlukan karena evaluasi
pertanyaan yang mudah dipahami ternilai dan kinerja dapat menjadi sumber konflik antara penilai dan
kemampuan memengaruhi ternilai agar mengubah pola ternilai. Proses evaluasi kinerja diarahkan untuk
pikirnya dan menerima apa yang dikemukakan penilaim mencegah terjadinya konflik atau mamanajemeni konflik
jika konflik tidak dapat dihindari. Oleh karena itu,
• Kecerdasan emosional. meliputi emosi diri, wawancara evaluasi kinerja harus dilakukan dirungan
mengelola emosi, memeotivasi diri sendiri, yang nyaman dan tenang. Waktunya pun disesuaikan
mengendalikan emosi orang lain, membina hubungan. dengan waktu kerja pegawai ternilai, sebaiknya pagi
d. Kecerdasan Sosial hari.

Wawancara evaluasi kinerja merupakan interaksi b. Menyiapkan hasil evaluasi kinerja


sosial antara penilai dan ternilai. Interaksi ini terkait Pada tahap ini, penilai menyerahkan nilai hasil
dengan kepentingan sosial, kepentingan individu, penilaian kinerja ternilai yang tercantum pada instrument
kepentingan karyawan. Penilai dan ternilai perlu evaluasi kinerja kepada ternilai. Penilai memberikan
mempunyai kecerdasan sosial agar dapat melaksanakan penjelasan secara lisan mengenai nilai tersebut disertai
wawancara evaluasi kinerja. Dalam bukunya yang data hasil observasi penilai mengenai proses pelaksanaan
berjudul Social Intelligence, Daniel goleman (2006) pencapaian kinerja tersebut.
mendefinisikan kecerdasan sosial sebagai “human
attitude for relationship, ignoring what transpires as we c. Sikap ternilai
interact”. Ia mengemukakan bahan untuk kecerdasan
Setelah menerima nilainya, ternilai dapat menerima
sosial dapat dikelompokan menjadi dua kategori yaitu
atau menolak nilai tersebut. Jika ternilai menerimanya,
kesadaran sosial dan fasilitas sosial.
nilai mempunyai kekuatan tetap setelah ternilai
e. Keterampilan Negosiasi menandatangani instrument evaluasi kinerja. Jika tidak
menerima nilai tersebut ternilai bisa mengajukan banding
Penilai dan ternilai mempunyai posisi yang berbeda dengan mengisi kolom pernyataan banding dalam
ketika memasuki proses wawancara evaluasi kinerja. instrument evaluasi kinerja sertai alasan dan fakta
Penilai mewakili organisasi yang mengharapkan ternilai pendukung.
bekerja sesuai dengan apa yang diharapkan organisasi
untuk mencapai standar kinerjanya. Sementara, ternilai • Banding
mewakili dirinya sendiri, bekerja sedikit mungkin, tetapi
1. Pengertian
menghasilkan imbalan yang semaksimal mungkin. Inilah
salah satu penyebab karyawan sering gagal mencapai Dalam suatu wawancara evaluasi kinerja, nilai
standar kinerjanya, ia merasa telah melakukan yang kinerja pegawai diberitahukan pada pegawai dengan
terbaik. Posisi yang berbeda ini menyebabkan terjadinya menjelaskan latar belakang nilai tersebut. Pegawai
konflik dalam wawancara evaluasi kinerja. Perbedaan ternilai tersebut dapat menerima atau menolak nilai
pendapat dan konflik dapat diselesaikan melalui proses tersebut. Jika menolak, ia mengajukan banding kepada
negosiasi yang dapat menghasilkan win-win situation. atasan penilai. Jika penilainya kelapa seksi, maka
banding diajukan kepada atasan kepala seksi, yaitu
Penilai memerlukan beberapa persyaratan
kepala bagian. Banding dalam evaluasi kinerja adalah
berikut agar dapat menciptakan situasi negosiasi win-win
upaya manajerial dari ternilai yang tidak puas terhadap
situation.
nilai evaluasi yang diberikan oleh penilai dan meminta
a. Perasaan persamaan. Posisi penilai memang kepada atasan penilai, arbiter atau komisi khusu banding
lebih tinggi daripada ternilai atau penilai wanita dan (penilai banding) untuk meninjau dan melakukan
ternilai laki-laki atau sebaliknya. Dalam bernegosiasi, penilaian sendiri mengenai kinerja ternilai.
2. Proses Penilaian Banding 2. Proses
Proses penilaian banding menggunakan 2 cara yaitu, Menurut ICAM (international Congress On The
proses pemeriksaan langsung dan proses pemeriksaan Assesment Methods) asa 10 elemen yang haus dipenuhi
tidak langsung. Dlam proses pemeriksaan langsung, agar suatu proses sumber daya manusia disebut sentra
penilai bandng memanggil penilai dan ternilai dan asesmen yaitu :
melakukan dengan pendapat kedua belah pihak.
Keduanya diminta untuk mengajukan argumentasi a. Harus melakukan analisis pekerjaan yang
mengenai hasil evaluasi kerja. relevan dengan perilaku untuk menentukan dimensi,
sifat, kualitas, keterampilan, kemampuan, motivasi,
Proses pemeriksaan tidak langsung terjadi, misalnya pengetahuan, atau tugas yang diperlukan untuk
dalam slah satu lembaga ternilai yang tidak puas menciptakan kinerja perkerjaan, serta menentukan apa
terhadap nilai yang diberikan oleh atasannya kemudian yang harus dievaluasi oleh sentra asesmen.
dikirimkan pada penilai banding. Sebelum melakukan
penilaian sendiri, penilai banding dapat memanggil b. Observasi perilaku oleh asesor harus
penilai untuk memberikan penjelasan tentang kinerja dikalsifikasikan dalam kategori-kategori yang relevan
ternilai. Selanjutnya, penilai banding melakukan dan berarti seperti berdasarkan dimensi-dimensi, sifat-
penilaian sendiri. sifat, karakteristik, sikap, kualitas, keterampilan,
pengetahuan, dan tugas-tugas.
3. Banding Pelalui Pengadilan
c. Teknik yang digunakan dalam sentra
Tidak semua sistem evaluasi memiliki proses asesmen harus didesain untuk menyediakan informasi
banding. Sistem evaluasi kinerja yang tidak mempunyai untuk mengevaluasi tugas-tugas atau yang sudah
proses banding dapat menyebabkan pegawai merasa ditentukan oleh analisis pekerjaan.
dirugikan oleh penilaian atasannya, membawa kasusnya
ke pengadilan perdata. Ia dapat menggugat atasannya d. Teknik asesmen yang harus dipakai meliputi
atau perusahaan tempatnya bekerja kepengadilan karena tes, wawancara, kuesioner, alat-alat sosiometrik, dan
merasa diperlakukan tidak adil. Sistem evaluasi kinerja simulasi.
tidak memiliki ketentuan mengenai banding secara e. Teknik asesmen harus mencakup sejumlah
ilmiah. simulasi yang berhubungan dengan pekerjaan yang
• Sentra Asesmen mencukupi untuk memungkinkan penilai mempunyai
peluang untuk mengobservasi setiap perilaku asesi.
1. Pengertian
f. Setiap asesi harus dinalai oleh multiple
Sentra asesmen (assessment center) mulai digunakan asesor. Rasio asesor dan asesi 2:1 dan supervisor asesi
di Amerika Serikat pada tahun 1920-an(Thuston L, tidak boleh menjadi asesor.
Cosner, 2000) untuk menyeleksi dan mempromosikan
personel dalam bidang teknik (teknisi), ilmuwan, tentara g. Asesor harus mendapatkan pelatihan dan
atau dinas rahasia. Pada tahun 1950-an, Dr. Douglas memahami proses dan pedoman sentra asesmen.
Bray mendirikan sentra asesmen diperusahaan AT&T h. Sejumlah prosedur sistematik harus dipakai
Amerika Serikat sebagai upaya untuk memperoleh SDM oleh asesor untuk merekam secara akurat perilaku asesi
yang unggul untuk mencapai tujuan perusahaan. Sentra yang muncul. Prosedur ini antara lain catatan tertulis,
Asesmen telah membuktikan manfaatnya untuk skala observasi perilaku, dan checklist perilaku.
menghasilkan tenaga yang baik dan kompetetif. Oleh
karena itu, banyak organisasi industri, pemerintah, i. Para asesor harus mempersiapkan sejumlah
pendidikan, militer, dan jenis organisasi lainnya laporan atau rekaman observasi untuk diskusi integrasi.
mengadopsi sentra asesmen. Internasional Congress on
j. Integrasi perilaku-perilaku asesi harus
the Assessment Methods (ICAM) terbentuk pada tahun
berdasarkan polling informasi dari para asesor dan dari
1970-an. Selain ICAM pemakai sentra asesmen yang
teknik-teknik pada pertemuan para asesor atau melalui
paling intesif, kepolisan Amerika Serikat, mendirikan
proses integrasi statistic yang divalidasi menurit standar
International of Chiefs Police Assessment Center
yang diterima secara professional.
(Spychalkski,1997).
3. Penggunaan Sentra Asesmen
Sentra asesmen adalah suatu proses (bukan
tempat atau unit organisasi) dimana individu karyawan Sentra asesmen memberikan kontribusi terhadap
ternilai/ asesi (assesse) dievaluasi oleh penilai/asesor manajemen SDM. Hampir semua fungsi manajemen
(assessor) ketika ia sedang mengikuti suatu seri situasi SDM dapat memanfaatkan sentra asesmen untuk
yang menyerupai suatu altar pekerjaan yang memperoleh dan mengembangkan SDM yang unggul
sesungguhnya dengan menggunakan metode tertentu. untuk mencapai tujuan.
Sentra asesmen merupakan suatu prosedur yang
digunakan oleh manajemen SDM untuk mengevaluasi Adapun manfaat dari Sentra Asesmen yaitu:
personel mengenai sifat-sifat, kemampuan, dan a. Rekuitmen
kompetensi yang relevan dengan keefektifan dan
efisiensi organisasi.
Setiap organisasi memerlukan SDM berkualitas yang f. Perencanaan SDM
siap untuk dipromosikan dan ditrasfer ke pekerjaan
lainnya jika diperlukan. Sumber personalia tersebut bisa Merupakan proses membandingkan kebutuhan SDM
berasal dari dalam maupun luar organisasi. Untuk dimasa sekarang dengan peramalan kebutuhan SDM
menarik pelamar dari luar organisasi, sejumlah dimasa yang akan datang. Hal ini membandingkan dapat
perusahaan memberi kesempatan kepada pencari kerja kebutuhan kualitas maupun kuantitas pegawai, lebih
untuk mengikuti proses sentra asesmen. Misalkan besar, sama atau berlebih. Perencanaan SDM juga
diperusahaan Diamond Star Motor, suatu perusahaan menyusun skema pergantian karena adanya pegawai
Joint Ventur antara Chrysler dan Mitshubishi, sentra yang pension, berhenti, di PHK atau tidak melaksanakan
assesmen digunakan untuk memberikan penjelasan tugasnya. Sentra asesmen dapat digunakan untuk
kepada para pelamar mengenai bagaimana bekerja dalam mempersiapkan kebutuhan tenaga dimasa yang akan
sistem manajemen Jepang. Orientasi ini menyebabkan datang dan mempersiapkan program pengembangan
sejumlah pelamar lebih termotivasi untuk menjadi SDM.
pegawai perusahaan tersebut, sedangkan sejumlah 4. Sentra Asesmen dan Evaluasi Kerja
pelamar lain menarik lamarannya karena pekerjaan
tersebut tidak sesuai dengan keinginanyan. Proses sentra asesmen dapat digunakan untuk
melaksanakan evaluasi kinerja karyawan. Akan tetapi,
b. Seleksi sesuai dengan kriteria proses sentra asesmen, evaluasi
Iklan rekrutmen kolom baris di suatu surat kabar di kinerja harus memenuhi kriteria tertentu. Pertama,
Negara-negara dengan tingkat unemployement tinggi evaluasi kinerja harus menggunakan penilai multiple
dapat menarik ribuan pelamar, padahal yang diperlukan atau multisesor. Penilai multiple dapat dilakukan dalam
hanya 5 sampai 10 orang. Penggunaan sentra asesmen proses evaluasi kinerja. Kedua, evaluasi kinerja harus
untuk membatasi jumlah pelamar dalam proses menggunakan berbagai alat ukur untuk mengukur kinerja
rekrutmen. Walaupun demikian, pelamar masih cukup pegawai. Jika menggunakan proses sentra asesmen,
tinggi untuk pekerjaan tertentu. Seleksi yang dilakukan evaluasi kinerja dapat menghindari kesalahan evaluasi
harus bebas dari diskriminasi dan bebas dari kolusi agara kinerja.
organisasi memperoleh tenaga yang dapat melaksanakan Hal yang perlu dipertimbangkan
pekerjaan yang lowong dengan baik. dalamamenggunakan sentra asesmen untuk evaluasi
c. Promosi dan Transfer kinerja. Pertama, kepraktisan pelaksaan evaluasi kinerja.
Evaluasi kinerja juga akan memakan waktu yang lama.
Perusahaan-perusahaan di amerika serikat seperti Dari segi pegawi yang dinilai , evaluasi kinerja dengan
AT&T dan Bell Companies telah menggunakan sentral cara ini dianggap mengada=ada dan mengancam para
asesmen selama puluhan tahun untuk menyeleksi pegawai. Selain itu, evaluasi kinerja dengan cara ini juga
pegawai yang cocok untuk menduduki posisi tertentu. akan memakan biaya yang cukup besar.
Perusahaan besar Indonesia seperti PT PLN (persero)
menggunakan proses sentral asesmen untuk memilih C. Subyektifitas dan Etika Evaluasi Kinerja
seorang pegawai untuk menduduki jabatan tertentu. • Subyektivitas dan Keselahan Evaluasi
d. Pengembangan SDM Kinerja

Merupakan proses yang harus dilakukan secara terus Sebagai bagaian dari riset evaluasi (evaluation
menerus jika organisasi menginginkan pegawainya research), evaluasi kinerja harus dilaksanakan dengan
mempunyai pengetahuan, keterampilan, kemampuan, menggunakan kaidah-kaidah ilmu penelitian. Penilaian
dan karakteristik lainnya agar mampu melaksanakan dilakukan berdasarkan data kinerja ternilai yang
tugasnya dan mempunyai keunggulan kompetetif. Sentra sesungguhnya yang diobservasi oleh penilai sepanjang
asesmen telah digunakan untuk mengidentifikasi dan masa penilaian. Data tersebut juga harus dikumpulakan
mendiagnosis masalah yang dihadapi oleh para pegawai. dengan menggunakan metode ilmiah: melakukan
Selain itu sentra asesmen juga digunakan untuk obeservasi kinerja, serta menggunakan onstrumen dan
mengembangkan keterampilan tertentu. dokumentasi data kinerja. Akan tetapi dalam praktiknya,
penilai dan ternilai sama-sama manusia dan evaluasi
e. Pengembangan Organisasi kinerja dilaksanakan dilingkungan yang mengandung
faktor-faktor yang tidak dikehendaki dalam penilaian.
Dalam rangka melakukan perubahan organisasi atau Faktor-faktor tersebut diantaranya hubungan antara
budaya organisasi, lembaga pemerintah dan perusahaan penilai dengan ternilai, subyektivitas penilai, hubungan
sering melakukan pengembangan organisasi. baik atau buruk. Faktor-faktor ini dapat mempengaruhi
Pengembangan organisasi adalah suatu proses untuk penilaian dan ternilai sehingga hasil penilaian dapat lebih
meningkatkan efektivitas dan efisiensi unit organisasi tinggi bahkan lebih rendah. Inilah yang biasa disebut
secara keseluruhan. Sebagian organisasi menggunakan dengan kesalahan penilaian atau rating Error.
sentra asesmen untuk menciptakan simulasi atau
permainan organisasi yang kompleks dan beskala besar Kesalahan penilaian, rating error, atau rating effect
sebagai percobaan untuk pengembangan organisasi. adalah kesalahan penilaian yang terjadi karena penilai
Dalam simulasi ini, kerja sama dan komunikas tim kerja membiarkan factor-faktor yang tidak dikehendaki
diuji dalam pengembangan organisasi.
memengaruhi keputusannya mengenai kuantitas dan memberinya nilai sangat baik, padahal kinerjanya dalam
kualitas kinerja ternilai. pelatihan hanya dinilai sedang.
Berikut ini jenis error dalam evaluasi kinerja: f. Similar-to-me error atau kesalahan sama
dengan saya
a. Leniency error
Penilai menilai ternilai dari perilaku, sikap,
Kesalahan dimana penilai memberikan nilai lebih kebiasaan dan lainnya yang mirip dengan penilai, lebih
positif dari yang seharusnya. Jika keslahan ini terjadi tinggi daripada ternilai lainnya. Misalnya, penilai
yang diuntungkan adalah karyawan dan perusahaan seorang single parent dengan tanggung jawab tiga anak
mengalami kerugian. Karena ini akan membebani kecil. Ia menilai ternilai yang juga single parent seperti
keuangan perusahaan karena makin banyak karyawan dia lebih tinggi daripada pegawai lainnya. Kesalahan ini
yang mendapatkan kenaikan gaji dan pangkat. terjadi karena penilai menggunakan dirinya sebagai
Implikasinya, akan terjadinya kenaikan biaya SDM. Jika standar kinerja, bukan menggunakan standar kinerja
kesalahan ini terjadi pada perusahaan padat karya, karyawan.
perusahaan dapat mengalami kerugian terus-menerus.
g. Stereotypig error atau kesalahan stereotip
b. Severity error
Kesalahan ini disebabkan kecenderungan penilai
Kesalahan ini terjadi jika penilai mengevaluasi untuk menggeralisasi kelompok tertentu dan
karyawan dan memberikan nilai lebih atau rendah dari mengabaikan perbedaan individual. Kesalahan ini juga
yang seharusnya. Kesalahan ini merugikan karyawan dan terjadi dengan menyamaratakan kinerja orang bersuku
menguntungkan perusahaan. Akibatnya, main sedikit bangsa, rasa tau golongan tertentu, baik atau buruk.
karyawan yang mendapatkan kenaikan pangkat dan gaji Misalnya, Amerika serikat cenderung menganggap
sehingga akan menimbulkan keresahan atas grievance kinerja karyawan kulit putih lebih baik daripada
diantara para karyawan, menurunnya kepuasan kerja karyawan berkulit hitam.
yang dapat bermuara pada menurunnya kinerja dan
terjadi pemogokan karyawan. h. Recency error
c. Central tendency error Penilai memberikan nilai berdasarkan kinerja ternilai
akhir-akhir ini satu atau dua bulan terakhir sebelum
Keslaahan ini terjadi karenai penilai memberikan penilaian dengan mengabaikan kinerja ternilai sepanjang
nilai sebagian besar ternilai dengan nilai rata-rata. Jika bulan-bulan sebelumnya. Jika kinerja ternilai akhir-akhir
kesalahan ini terjadi, pegawai yang kinerjanya baik ini baik, penilai akan memberikan nilai baik. Jika ternilai
dirugikan karena mendapatkan nilai rata-rata. buruk, penilaian akan memberikan nilai buruk.
Sebaliknya, pegawai yang kinerjanya rendah meras
diuntungkan. Perusahaan sudah pasti diuntungkan, jika i. Spillover effect
nilai evaluasi kinerja baik diperlukan untuk promosi
pegawai. Alasannya yang sering dipakai untuk Nilai evaluasi masalalu yang digunakan untuk
melakukan kesalahan ini ialah ketentuan dalam undang- menilai evaluasi kinerja yang sedang dilakukan
undang ketenagaan kerja yang mewajibkan perusahaan walaupun kinerja ternilai sudah berubah. Jika nilai
untuk memperlakukan karyawan dengan cara yang sama. evaluasi terdahulu buruk, maka nilai sekarang juga
Alasan ini sebetulnya tidak tepat karena merugikan buruk. Jika nilai terdahulu baik makan nilai sekarang
karyawan yang kinerjanya baik sehingga hak asisanya juga baik.
dilanggar. j. Contrast effect
d. Halo error,Horn effect atau kesalahan halo Kecenderungan penilai untuk membandingkan
Kesalahan dimana penilai memberikan nilai yang terniali dengan pegawai lainnya(pembanding), bukan
sama disejumlah indikator kinerja. Penilai memberikan membandingkan kinerja ternilai dengan standar
nilai berdasarkan persepsi umumnya mengenai ternilai, kinerjannya. Pegawai yang dijadikan pembanding oleh
bukan berdasarkan penilaian di setiap indicator ternilai umumnya adalah pegawai yang kinerjanya
kinerjanya. Halo error menimbulkan masalah bagi minimal, baik atau dianggap baik atau dianggapnya baik.
perusahaan dan pegawai yang dinilai. Jika perbandingan dilakukan berdasarkan penilaian
kinerja masih ada manfaatnya. Akan tetapi, jika
e. High potential error atau kesalahan potensi pembanding adalah sekedar pegawai yang disukai penilai
tinggi atau pegawi yang satu suku dengan penilai, agama, atau
satu alumni pendidikan dengan penilai, maka evaluasi
Kesalahan yang mengacaukan potensi ternilai kinerja tidak punya nilai. Evaluasi kinerja yang
dimasa yang akan datang dengan kinerja ternilai mengandung contrast effect, akan mendapatkan
sekarang. Misalnya, ternilai baru tamat dari universitas tentangan dari karyawan yang dirugikan.
ternama dengan prestasi akademik baik. Perusahan yang
merekrut dan memilihnya untuk masuk dalam pencarian • Penyebab Kesalahan atau Eror
bakat baru dalam profram pelatihan. Manajernya
terpengaruh dengan kinerjanya di universitas sehingga Evaluasi kinerja yang akurat mereflesikan tingkat
kinerja pegawai sesungguhnya. Keputusan manajemen
berdasarkan evaluasi kinerja yang akurat akan
menguntungkan organisasi dan para pegawainya. 2. Mendorong pegawai yang kinerjanya
Sebaliknya, evaluasi kinerja yang tidak akurat sering menurun karena menghadapi problem personal atau
merugikan para pegawai. Para pegawai akan kehilangan problem yang terjadi dalam kehidupan pribadinya.
kepercayaan sehingga menurunkan kinerja, kepuasaan
kerja, dan moril mereka. 3. Penilai menghindari konfrontasi dengan
ternilai. Pemberian nilai terburuk akan menimbulkan
A. Kesalahan yang tidak disengaja konflik dan konfrontasi atara penilai dengan ternilai.
Untuk menghindari hal tersebut, nilai ternilai akan
Kesalahan dalam evaluasi kinerja dapat terjadi dinaikan lebih tinggi daripada yang seharusnya.
secara tidak disengaja oleh penilai. Kesalahan yang tidak
disengaja dapat terjadi karena hal-hal berikut ini: 4. Menghadiahkan ternilai karena sudah
berupaya secara maksimal untuk meningkatkan
1. Penilai tidak atau kurang mempunyai kinerjanya walaupun kinerjanya masih dibawah standar.
pengetahuan dan ketermapilan untuk melaksanakan
evaluasi kinerja. Dalam organisasi, seorang pegawai 5. Memindahkan pegawai yang tidak disukai
sering menduduki jabatan supervisor karena karier dari ke unit lainnya.
staf biasa menjadi pejabat eselon dalam birokrasi
organisasi. Misalnya, seorang staf pemasaran Penilai juga sering menurunkan nilai ternilai secara
dialihtugaskan menjadi first line manager di unit sengaja. Berikut ini tujuan penilai menurunkan nilai
produksi yang mempunyai 25 orang bawahan. Sebelum ternilai.
menduduki jabatan yang baru, ia tidak pernah 1. Memberikan shock therapy agar ternilai
dipersiapkan atau mengikuti pelatihan khusus, terutama kembali memacu kinerjanya sesuai dengan standar
untuk melaksanakan evaluasi kinerja. Saat menduduki kinerjanya.
jabatan baru, ia tidak menguasai sistem evaluasi kinerja,
proses penilaian, dan cara menilai. Kurangnya 2. Setiap organisasi memiliki karyawan yang
pengetahuan dan pengalaman dalam evaluasi kinerja menjadi biang kerok, pemberontak, atau sulit
dapat menyebabkannya melakukan kesalahan yang tidak dikendalikan karena bertindak semaunya dan sulit diatur.
disengaja. Cara untuk menghindarinya yaitu memberikan Untuk memberikan pelajaran kepada pegawai tersebut ,
pelatihan sentra asesmen kepada calon first line manager nilai evaluasi kinerjanya direndahkan untuk menunjukan
sebelum menjabat. siapa yang lebih berkuasa dalam organisasi.
2. Cognitive information processing (CIP). 3. Membangun dokumentasi kuat tertulis untuk
Menurut teori CIP (Fisher, Schoenfeldt & Shaw,1993) memberhentikan pegawai. Di samping itu, juga untuk
evaluasi kinerja merupakan tugas ingatan yang memberikan pesan kepada seorang pegawai untuk
kompleks. Dalam pelaksanaan evaluasi kinerja, penilaian berhenti sebelum dipecat secra tidak terhormat.
harus melakukan hal-hal berikut:
• Etika Evaluasi Kinerja
a. Memperoleh informasi mengenai kinerja
Evaluasi kinerja seharusnya dilaksanakan secara
seorang pegawai ternilai yang terjadi dalam waktu
objektif sesuai dengan teori dan ilmu evaluasi kinerja.
tertentu. Jenis, kuantitas, dan kualitas informasi tersebut
Ketidakobjektifan melaksanakan evaluasi kinerja akan
sangat banyak.
menimbulkan masalah hubungan industrial. Evaluasi
b. Mengodekan dan menyimpan informasi kinerja tidak boleh dilaksanakan berdasarkan suka
dalam ingatan penilai ataupun tidak sukapenilai terhadap ternilai. Oleh kerena
itu, pelaksanaan evaluasi kinerja harus dilaksanakan
c. Mengemukakan kembali informasi tersebut dengan memperhatikan norma-norma etika berikut:
dikemudian hari ketika diminta untuk menilai kinerja
pegawai. 1. Keadilan, setiap pegawai harus mendapatkan
perlakuan yang sama dalam evaluasi kinerja. Dengan
d. Membobot dan mengombinasikan informasi kata laian, subjektivitas dalam penilaian harus dihindari
dalam penilaian kinerja menyeluruh. oleh penilai. Penilaian seringkali berlaku tidak adil
karena penilai membawa nilai-nilai pribadi kedalam
proses evaluasi kinerja.
B. Kesalahan yang disengaja
2. Persamaan, penilai dan ternilai harus
Penilai sering dnegan sengaja tidak berlaku objektif mempunyai kesamaan. Dalam posisi apapun, pegawai
atau melakukan kesalahan dalam evaluasi kinerja. harus berupaya menilai dan berbicara dengan bebas,
Tindakan penilaian ini dilakukan dalam kaitannya tidak dibatasi oleh rasa takut, atau segan.
dengan politik organisasi dalam melakukan perannya.
Penilaian menaikan atau menurunkan nilai ternilai 3. Diskriminatif, undang-undang
dengan sengaja dalam rangka memanajemeni kinerja ketenagakerjaann di seluruh dunia melarang
ternilai. Berikut ini alasan penilai menaikan nilai ternilai diskriminasi. Pemerintah dan perusahaan dilarang untuk
secara sengaja. melakukan diskriminasi atas dasar ras, bangsa, umur,
agama, dan jenis kelamin.
1. Meningkatkan kemungkinan menaikan gaji
ternilai rendah.
4. Terbuka, penilai dan ternilai harus saling • Kemungkinan ternilai naik banding jika
terbuka dalam proses dan hasil penilaian. Ternilai harus tidak puas terhadap nilai yang buat oleh ternilai
mengetahui standar kinerja, proses evaluasi kinerja, serta
tujuan organisasi melaksanakan evaluasi kinerja. Penilai • Dilaksanakan secara etis.
melakasanakan evaluasi kinerja sebagai bagian dari 2. Kinerja yang Rendah
manajemen kinerja untuk mengembangkan kompetensi
dan meningkatkan kinerja ternilai Masalah utama yang dihadapi oleh para manajer dan
birokrat Indonesia adalah rendahnya kinerja pegawai.
5. Rahasia, evaluasi kinerja harus dilakukan Jika menghadapi kinerja yang rendah , manajer harus
secra rahasia. Prosesnya harus dilakukan secara rahasia mengambil langkah langkah sebagai berikut :
dan hasilnya hanya dapat diketahui oleh ternilai dan
penolai. • Menganalisi rendahnya kinerja pegawai.
Rendahnya kinerja seorang pegawai dapat di pengaruhi
6. Kebohongan, evaluasi kinerja harus bebas okleh factor nonmanusia atau manusia. Factor
dari kebohongan. Menurut Gundars E. Kaupins dan nonmanusia dapat disebabkan pada apa yang terjadi di
Mark A. Johnson, alasan melakukan kebohongan dalam dalam lingkungan internal organisasi , misalnya rusak
evaluasi kinerja, antara lain : mesin dan peralatan , bahan mentah dan suku candang
a. Menghemat biaya tenaga kerja ketika yang trlambat dating , perencanaan kinerja organisasi
memberikan kenaikan upah dan budaya organisasi yang tidak kondusif. Dalam
lingkungan eksternal contohnya yaitu kehidupan
b. Membalas dendam pada karyawan ekonomi , politik , social dan masalah transportasi.
c. Menghindari pembalasan dendam ternilai Kinerja yang rendah juga disebabkan oleh factor
manusia yang berupa komnpetensi , keterampilan ,
d. Menghalangi karyawan berkualitas untuk pengetahuan motivasi kerja dan semnagt kerja. Factor
mendapatkan promosi lainnya adalah pegawai bermasalah atau pegawai
e. Mendorong para karyawan untuk biangkerok yaitu insubordinasi , absentisme ,
meningkatkan kinerja mereka kelambanan , pegawai yang frustasi , dan pegawai yang
mendekati masa pension.
f. Membangun kasus pendisiplinan dan
pemutusan hubungan kerja terhadap seorang karyawan • Menyusun Rencana Penanggulanagan.
Setelah mengetahui penyebab rendah nya kinerja maka
g. Mematuhi perintah supervisor hal yang harus dilkukan melakukan penyusunan
penanggulangan dan selanjutnya dilaksanakan. Jika
h. Menghindari pemecatan
rendahanya factor kinerja disebabkan oleh factor non
i. Menghindari membuat penilaian manusia maka program penanggulangan seperti
memperbaiki mesin , memperbaiki proses pemesanan
j. Mempromosikan atau memindahkan suku cadang dan bahan mentah disusun dab selanjutnya
karyawan jelek dilaksanakan. Jika dilakukan oleh factor manusia makan
dapat dilakukan yaiut konseling m, pelatihan dan
pendisiplinan.
D. Pengaruh Evaluasi Kinerja
3. Konseling
1. Perilaku Pegawai
Konseling adalah membantu menyelesaikan problem
Suatu system evaluasi kinerja yang disusun para karyawan agar mereka dapat melaksanakan
berdasarkan teori ilmu evaluasi kinerja dan dilaksanakan pekerjaannya dengan baik.konseling dapat dilaksanakan
secara objektif akan berdampak positif bagi para atas permintaan karyawan atau atas inisiatif supervisor
pegawai maupun karyawan dan organisasi. Evaluasi setelah melihat karyawan tidak mampu melaksanakan
kinerja yang diterima dengan baik oleh karyawannya pekerjaannya dengna baik. Konseling dapat berupa
dapat meninggalkan kepuasan karyawan , motovasi kerja Konseling direktif dan Konseling nondirektif.
, komitmen organisasi , mengurangi tingkat absen dan
pindah kerja ( turnover ). Sikap dan perilaku tersebut • Konseling direktif , supervisor menunjukan
akan meningkatkan kinerja pegawai. Pegawai akan solusi setelah menganalisi problem yang dihadapi
menerima evaluasi kinerja jika : pegawai. Supervisor bertanya mengenai problem yang
dihadapi oleh pegawai , pegawai menjelaskan
• Indicator kinerja dan standar kinerja yang problemnya , supervisor mendengarkan dan mengadakan
digunakan dalam evaluasi berhubungan dengan fungsi dialog mengenai problem tersebut sam[pai
pekerjaan dan kinerja pegawai. memahaminya.
• Dilakukan secara objektif • Konseling nondirektif , supervisor
mendengarkan problem yang dikemukakan karyawan ,
• Memungkinkan adanya komunikasi bebas kemudian mereka menganalisi dan mengidentifkasi
antara ternilai dengan penilai alternaitf alternative solusi dari problem tersebut secara
Bersama sama.
4. Hukuman dan Pendisiplinan pendisplinan berubah menjadi hukuman. Prosesnya
sebagai berikut :
Hukuman dan pendisplinan merupakan dua tindakan
organisasi terhadap para anggota organisasi sebagai • Peringatan lisan , yaitu memberi
reaksi terhadap pelanggaran yang dilakukan para teguransecara lisan setelah pelanggaran peraturanm
anggotanya.hukuman dan pendisiplinan digunakan juga pertama. Perinagatan lisan bertujuan untuk menarik
sebagai konsekuensi nilai evaluasi kinerja atau perhatian, mengoreksi perilaku , meningkatkan kinerja ,
konduitenya yang buruk. Hukuman berakibat pada hal dan bukan untuk menghukum karyawan.
hal yang tidak menyenangkan dan lebih keras daripada
pendisplinan. Hukuman menyebabkan pegawai merasa • Peringatan tertulis , jika perinagatan lisan
kehilangan sesuatu dari organisasinya karena melanggar tidak mengubah sikap dan perilaku pegawai untuk
peraturan organisasi. mematuhi ketentuan peraturan kerja , supervisor akan
memangil fan memberikan peringatan tertulis kepada
Pendisiplinan merupakan tindakan organisasi yang karyawan yang bersangkutan.
tidak mengakibatkan seorang pegawai kehilangan
sesuatu dari organisasi. Pendisplinan bersifat konstruktif • Skorsing atau Suspensi , pada skorsing atau
atau memperbaiki karena pendisplinan merupakan proses suspense pegawai dilarang masuk kerja pada waktu
dari pembelajaran. tertentu dari suatu hari sampai beberapa minggu.

Hasil evaluasi kinerja selalu diikuti dengan • Demosi , merupakan mentransfer pegawai
pendisplinan. Bagi pegawai yang berkinerja baik, dari suatu pekerjaan ke pekerjaan lainnya yang
pendisplinan dalam bentuk pemberian imbalan bertujuan jabatannya lebih kecil , jabatannya lebih rendah ,
memperkuat pegawai mempertahankan kinerja baiknya. pangkatnya lebih rendah dan umum gajinya umunya
Disiplin adalah sikap dan perilakui kepatuhan terhadap lebih rendah. Demosi mengubah tindakan dari
peraturan organisasi , prosedur kerja , kode etik dan pendisplinan menjadi hukuman.
norma budaya organisasi lainnya yang harus dipatuhi • Pemutusan hubungan atau pemecatan ,
yang harus dipatuhi dalam memproduksi suatu produk pemecatan merupakan upaya akhir untuk menghukum
dan melayani konsemen organisasi. Jika karyawan pegawai bermasalah yang berakibat buruk bagi
melanggar disiplin , organisasi akan mendisplinkannya. pencapaian tujuan organisasi. Namun , pemecatan juga
Tujuan pendisplinan : berakibat burukbagi organisasi karena harus merekrut
• Memotivasi karyawan untuk memenuhi pegawai baru sabagai pengganti pegawai yang dipecat.
standar kinerja perusahaan Kerugian ini terjadi ketika organisasai kekurangan
pegawai dan pegawai yang di pecat sangat diperlukan di
• Mempertahankan hubungan saling organisasi.
menghormati antara bawahan terhadap atasannya atau
sebaliknya E. Beberapa Sistem Evaluasi Kinerja Dalam
Praktek
• Meningkatkan kinerja karyawan
A. Dasar
• Meningkatkan moril , semangat kerja , etos
kerja serta efektifitas dan efisensi kerja. Salah satu system evaluasi kinerja yang digunakan
oleh lebih dari 3,5 juta pegawai negeri sipil Indonesia
• Meningkatkan kedamaian industrial dan adalah Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai
kewargaan organisasi. Negeri Sipil (DP3). Sistim DP3 dilaksanakan
berdasarkan peraturan pemerintah republic indonesua
Supervisor harus melaksanakan pendisipinan dengan nomer 10 tahun 1979 tentang penilaian pelaksanaan
segera secara confidential , imparsial , dan tanpa emosi. pekerjaan pegawai negeri sipil ( PP 10 1979 ). Peraturan
Setelah terjadi pelanggaran kedisiplinan , tindakan pemerintah ini disusun berdasarkan undang undang
pendisplinan segera dilakukan agar pelanggaran tidak Nomor 8 Tahun 1974 tentang daftar pernyataan kecakan
berlangsung lama. Pendisplinan dilakukan dengan cara untuk pegawai negeri , system evaluasi kinerja untuk
confidential yaitu artinya tindakan yaitu tindakan pegawai sebelumnya. Peraturan pemerintahan ini
pendisiplinan hanya disampaikan kepada yang dilaksanakan melalui surat edaran Kepala Badan
bersangkutan dan pegawai lain tidak boleh Administrasi Kepegawaian Negara Nomor 02/SE/1980
mengetahuinya. Pendispilnan dilakukan secara imparsial Tanggal 11 Februari 1980.
, yaitu artinya tidak pilih kasih dan dilakukan secara
objektif. B. Model , Dimensi dan Indikator ( anchor )
Kinerja
Semua tindakan pendisplinan harus
didokumentasikan secara tertulis , terperinci dan Model evaluasi kinerja yang digunakan DP3 adalah
disimpan dalam file manajemen SDM pegawai yang Behaviour Anchor Rating Scale (BARS). Dimensi kerja
bersangkutan. Tindakan pendisplinan harus dijelaskan yang dinilai ada delapan butir yang definisinya sebagai
kepada pegawai yang yang bersangkutan sehingga dapat berikut :
dipahami. Jika pendisplinan tidak berhasil dan nilai
evaluasi kinerja pergawai tetap buruk , maka • Kesetiaan. Kesetiaan , ketaatan , dan
pengabdian pada Pancasila , UUD 1945 , dan Pemerintah
Republik Indonesia. Dimensi ini dikembangkan menjadi • Kepala seksi ( pejabat eselon IV ) menilai
17 indikator kinerja para pegawai bawahanya
• Prestasi Kerja , adalah hasil kerja yang • Gubernur ( kepala daerah tingkat I ) menilai
dicapai seseorang pegawai negeri sipil dalam kepala dinas ( pejabat eselon II di daerah ) yang secara
melaksanakan tugas yang dibebankan padanya. Dimensi langsung berada di bawahnya.
ini dikembangkan menjadi 35 indikator kinerja.
• Kepala daerah tingkat II ( bupati dan
• Tanggung Jawab , adalah kesanggupan walikota ) menilai kepala dinas tangkat II dan
seorang pegawainegeri sipil dalam melaksanakan dan seterusnya.
menyelesaikan pekerjaan yang diberikan. Dimensi ini
dikembangkan menjadi 30 indikator kinerja. D. Deskriptif Level Kinerja dan Indikator
Kinerja
• Ketaatan , adalah kesanggupan seorang
pegawai negeri sipil untuk menaati segala peraturan System DP3 menggunakan deskriptisi lever kinerja
perundang undangan dan peraturan kedinasan yang angka dan kata sifat tercantum pada table 29. Untuk
berlaku. Dimensi oini dikembangkan menjadi 25 mendapatkan promosi ( kenaikan pangkat ) , kenaikan
indikator kinerja gaji , atau jabatan, nilai dimensi kesetiaan seseorangh
pegawai negeri sipil minimal harus mencapai nilai 91
• Kejujuran , yaitu ketulusan hati seorang atau amat baik.
pegawai negeri sipil dalam melaksanakan tugas dan
kemampuan untuk tidak menyalahgunakan wewenang E. Proses Evaluasi dan Banding.
yang diberikan kepadanya. Dimensi ini dikembangkan Penilai adalah atasan langsung pegawai negri sipil
menjadi 15 indikator kinerja. yang dinilai dengan jabatan yang serendah rendahnya
• Kerja sama , adalah kemampuan seorang kepala urusan. Penilai sekurang kurangnya sudah
pegawai negeri sipil yuntuk bekerja sama dengan orang membawahi ternilai sekurang kurangnya selam enam
lain dalam menyelesaikan suatu tugas yang ditentukan bulan. Penilai mengobservasi kinerja dimulai dari bulan
sehingga mencapai daya guna yang sebesar besarnya. januari dan membuat dokumentasi dalam bentuk buku
Dimensi ini dikembangkan menjadi 20 indikator kinerja catatan penilai pegawai negeri sipil. Pada bulan
desember penilai mengisi penialain dengan mengisi
• Prakarsa , kemampuan seorang pegawai instrument DP3. Penilaian bagi calon pegawai negeri
negeri sipil untuk mengambil keputusan , langkah sipil ( CPNS ) dilakukan jika ia telah menjadi CPNS
langklah atau tindakan yang diperlukan dalam minimal selama enam bulan.
melaksanakan tugas tanpa harus menunggu perintah.
Dimensi ini dikembangkan menjadi 15 indikator kinerja. F. Instrument DP3

• Kepemimpinan , kemampuan seorang Setelah penilai mengobservasi ternilai dan membuat


pegawai sipil dalam meyakinkan orang lain sehingga catatan mengenai kedelapan unsur yang dinilai , penilai
dapat dikerahkan secara maksimal untuk melaksanakan mengisi instrument atau formulir penilaian.
tugas pokok. Dimensi ini dikembangkan menjadi 55 G. Jabatan Fungsional
indokator kinerja.
Dalam system kepegaian negri , jabatan
C. Penilai dan Ternilai dikelompokkan menjadi jabatan structural dan jabatan
System DP3 mempunyai hierarki penilai , penilai fungsional. Jabatan structural diatur oleh undang undang
menilai ternilai pegawai negeri yang berada langsung Nomor 8 Tahun 1974 yang diubah dengan undang
dibawahnya. undang Nomor 43 Tahun 1999.

• Menteri menilai sekretaris jendral , inspektur Jabatan Fungsional dikelompokkan dalam rumpun
jendral , direktur jendral , kepala badan ( pejabat eselon I jabatan fungsional , yaitu himpunan jabatan fungsional
) dan pejabat lainnya yang secara langsung ada di yang mempunyai fyungsi dan tugas yang saling
bawahnya. berkaitan erat dalam melaksanakan salah satu tugas
umum pemerintah. Rumpun jabatan fungsional tersusun
• Pemimpin unit eselon I ( skretaris jendral , dalam kriteria sebagai berikut.
direktur jendral , kepala badan ) menilai pejabat eselon II
( direktur dan kepala pusat ) yang secara langsung berada • Mempunyai metodologi , tehnik analisi ,
di bawahnya. tehnik atau prosedur kerja yang didasarakan atas
dispilinm ilmu pengetahuan dan pelatihan teknis tertentu
• Pinpinan penjabat eselon II menilai para dengan sertifikasi.
kepala badan atau subdirektorat yang secara langusng
berada di bawahnya. • Memiliki etika profesi yang ditetapkan oleh
organiasi profesi.
• Kepala bagian atau kepala subdirektorat (
pejabat eselon III ) menilai kepala seksi yang secara • Dapat disusun dalam suatu jenjang jabatan
langsung berada di bawahnya berdasarkan tingkat keahlian.
• Pelaksanaan tugas bersifat mandiri.
• Jabatan fungsional tersebut diperlukan
dalam pelaksanaan tugas pokok dan fungsi organisasi.
H. Evaluasi Sitem DP3
Berikut ini kritik yang dapat di kemukakan mengenai
system DP3 yaitu :
• Masalah utama yang dihadapai oleh system
DP3 yaitu tidakn adanya standar kinerja yang terukur
atau tidak diukur dengan standar kinerja kuantitaf atau
kualitatif. Seorang pegawai negeri sipil harus
mempunyai karakteristis sebagai berikut.
Kecakapan , keterampilan dan pengalaman
Bersungguh sungguh dan tidak mengenal
waktu dalam melaksanakan tugasnya
Kesegaran rohani dan jasmani
Berdaya guna dan berhasil guna.
• Untuk indkator kesetiaan setiap pegawai
minimal harus mendapatkan nilai minimal 91. Jika tidak
, maka nilai dimensi lainnyua tidfak berarti walaupun
mungkin nilainya baik.
• Indicator kesetiaan menyatakan tidak pernah
terjadi simpatisme atau anggots perkumpulanj atau tidak
pernah terlibat dalam gerakan yang bertujuan mengubah
undang undang dasar 1945.
• Kesetiaan standar kinerja untuk setiap
pegawai DP3 menyebabkan penialai kinerja tidak valid ,
tidak reliabel , serta penuh dengan halo error , leniency
error , dan recency error.
• DP3 perlu diubah karena tidak sesui dengan
reformasi yang terjadi diindonesia. Setiap anchornya
perlu dirubah , isinya ditambah dan penyakjiannya di
sederhanakan.
• Dp3 pegawai satu departemen dan Lembaga
nondepartemen sebaiknya dibedakan dengan DP3
pegawai departemen dan Lembaga departemen lainnya
karena pekerjaan mereka berbeda.
• Proses DP3 tidak didahului oleh proses
perencanaan kinerja pegawai. Dengan demikian pra
pegawai tidak mempunyai arah pad apa apa yang harus
ia lakukan di tahun kerja mendatang.
• Dalam proses DP3 , wawancara evaluasi
kinerja tidak dilakukan sehingga pegawai ternilai tidak
mengetahui alas an penilai menilainya.