Anda di halaman 1dari 20

MANAJEMEN KEPERAWATAN

QBL 2
PERENCANAAN KEPERAWATAN

Disusun oleh
Kelas Tutor E
Susilawati 1610711108
Dini Aulia R 1610711109
Siti Anisatur R 1610711113
Siti Ju 1610711123
Vabella Widitiar 161071111

PROGRAM STUDI S1 ILMU KEPERAWATAN


FAKULTAS ILMU-ILMU KESEHATAN
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” JAKARTA
TAHUN 2018
A. Pentingnya Perencanaan di Bidang Keperawatan
Perencanaan sangat penting karena :
 Menghilangkan atau mengurangi ketidakpastian di masa datang
 Memusatkan perhatain pada setiap unit yang terlibat
 Membuat kegiatan yang lebih ekonomis, dan
 Memungkinkan dilakukannya pengawasan

B. Pengertian Perencanaan
a. Perencanaan secara umum
Perencanaan adalah suatu keputusan untuk masa depan akan datang,
artinya, apa, kapan, dimana, berapa, dan bagaimana yang akan dan
harus dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu. Secara umum,
perencanaan dapat ditinjau dari sisi :
 Proses : pemilihan dan pengembangan tindakan yang paling
menguntungkan untuk mencapai tujuan.
 Fungsi : kepemimpinan dengan kewenangan yang dapat
mengarahkan kegiatan dan tujuan yang harus dicapai.
 Keputusan : apa yang akan dilakukan untuk waktu yang akan
datang
b. Perencanaan Keperawatan
 Perencanaan Keperawatan yang akan dilakukan untk
menanggulangi mas lah sesuai dengan dignosis keperawatan
yang telah ditentukan dengan tujuan terpenuhinya kebutuhan
klien. ( Pusdiklat Depkes 1997)
 Perencanaan Keperawatan adalah menentukan prioritas,
menulis tujuan, dan merencanakan tindakan keperawatan.
(Lismidar H., SKM 1989 )
 Perencanaan Keperwatan adalah suatu rangkaian kegiatan
penentuan langkah langkah pemecahan masalah dan
prioritasnyha, perumusuan tujuan, rencana toindakan, dan
peniklaian asuhan keperawatan pada klien berdasarkan analisis
data dan dignosis keperawatan. ( Zaidin Ali, SKM, MBA, MM
1989)

C. Tujuan Perencanaan atau Pernyataan Misi


Tujuan umum dan Tujuan Khusus
Tujuan umum dan tujuan khusus merupakan akhir perjalanan organisasi.
Semua filosofi harus diterjemahkan ke dalam tujuan umum dan tujuan khusus
yang spesifik ketika hendak diimplementasikan.
Tujuan umum, dapat didefinisikan sebagai hasil yang diinginkan melalui
usaha yang dilakukan secara terarah. Tujuan umum juga merupakan tujuan
filosofi. Meskipun tujuan institusi biasanya ditentukan oleh para petinggi
organisasi.
Tujuan khusus sama dengan tujuan umum, yang memotivasi orang menuju
akhir yang spesifik dan jelas, dapat diukur, dapat diobservasi atau dapat
diulang, dan dapat dicapai. Akan tetapi, tujuan khusus lebih spesifik dan
dapat diukur dibandingkan tujuan umum karena tujuan khusus
mengidentifikasi bagaimana dan kapan tujuan umum dapat tercapai.

D. Karakteristik Perencanaan
Ada beberapa sifat perencanaan yang harus diperhatikan agar dapat
dihasilkan rencana yang baik, yaitu :
 Melihat jauh ke depan
 Sederhana dan jelas/lugas
 Fleksibel
 Stabil
 Ada dalam keseimbangan
 Tersedianya sumber sumber untuk pelaksanaan.

E. Tipe Perencanaan

1. Berdasarkan luasnya
a. Strategic : rencana yang berlaku bagi organisasi secara keseluruhan, menjadi
sasaran umum organisasi tersebut, dan berusaha menetapkan organisasi
tersebut ke dalam lingkungannya
b. Operasional : rencana yang memerinci detail cara mencapai sasaran
menyeluruh
Rencana strategic cenderung mencakup kerangka waktu yang lebih panjang,
sedangkan rencana strategic biasanya hanya kisaran bulanan, mingguan, dan
harian. Rencana strategic juga mencakup perumusan sasaran, sedangkan
rencana oerasional mendefinisikan berbagai cara untuk mencapai sasaran
2. Berdasarkan kerangka waktu
a. Jangka Panjang
b. Jangka Pendek
3. Berdasarkan kekhususan
a. Pengarah : rencana yang fleksibel dan yang menjadi pedoman umum
b. Pemerinci : rencana yang mendefinisikan dengan jelas dan tidak member
ruang untuk penafsiran
4. Berdasarkan frekuensi
a. Sekali Pakai : rencana yang digunakan satu kali saja yang secara khusus
dirancang untuk memenuhi kebutuhan situasi yang unik
a. Terus Menerus : rencana yang berkesinambungan yang menjadi pedoman
bagi kegiatan-kegiatan yang dilakukan secara berulang-ulang
F. Elemen-Elemen perencanaan
Proses manajemen keperawatan dilakukan dengan pendekatan sistem terbuka,
dimana masing – masing komponen saling berhubungan, berinteraksi dan
dipengaruhi oleh lingkungan terdiri dari lima elemen. Elemen manajemen
keperawatan, dalam sistem terbuka, terdiri dari:
a. Input
Input dari proses manajemen keperawatan antara lain informasi, personel, peralatan
dan fasilitas.
b. Proses
Proses adalah kelompok manajer / dari tingkat pengelola keperawatan tertinggi
sampai ke perawat pelaksana yang mempunyai tugas dan wewenang untuk
melakukan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dalam
pelaksanaan pelayanan keperawatan.
c. Output
Dari proses manajemen keperawatan adalah asuhan keperawatan, pengembangan
staf dan riset.
d. Kontrol
Dalam proses manajemen keperawatan termasuk antara lain budget keperawatan,
evaluasi penampilan kerja perawat, standar prosedur, dan akreditasi.
e. Umpan balik
Proses manajemen keperawatan berupa laporan finansial dan hasil audit
keperawatan.

G. Model perencanaan
Walaupun terjadi kesimpangsiuran di antara tipe perencanaan dalam
organisasi, umumnya digunakan satu dari 4 model perencanaan : reaktif,
inaktivisme, preaktivisme, atau proaktif.
Perencanaan reaktif terjadi setelah muncul masalah. Karena terdapat
ketidakpuasan dengan keadaan saat ini, perencanaan diarahkan pada usaha
mengembalikan organisasi ke situasi yang lebih kondusif seperti sebelumnya. Dalam
perencanaan reaktif, komponen permasalahan sering kali diatasi secara terpisah
tanpa integrasi dengan seluruh komponen organisasi. Karena dibuat untuk
berespons terhadap krisis, perencanaan reaktif dapat mengarah pada keputusan
tergesa-gesa dan salah.
Inaktivisme merupakan tipe perencanaan konvensional yang lain. Pengguna
model perencanaan ini menganggap status quo sebagai situasi yang stabil dan
mereka menghabiskan banyak tenaga untuk mencegah perubahan dan
mempertahankan kecocokan. Jika terjadi perubahan, sifatnya lambat dan lama.
Model perencanaan lain adalah preaktivisme. Perencanaan yang preaktif
menggunakan teknologi untuk mempercepat perubahan dan berorientasi masa
depan. Jika tidak puas dengan masa lalu dan masa kini, orang yang preaktif tidak
menghargai pengalaman dan mempercayai masa depan selalu lebih baik.
Sementara itu, pada perencanaan interaktif atau proaktif, pembuat rencana
meyakini masa lalu, sekarang, dan masa depan serta berusaha merencanakan
masa depan organisasinya, bukan bereaksi terhadapnya. Perencanaan proaktif
bersifat dinamis. Adaptasi diyakini menjadi syarat kunci dalam perencanaan proaktif
karena lingkungan sekitar berubah begitu sering. Perencanaan proaktif dilakukan
untuk mengantisipasi perubahan kebutuhan atau meningkatkan pertumbuhan dalam
organisasi (Tappen, 1996). Perencanaan proaktif diperlukan oleh semua
pemimpin/manajer untuk memenuhi tujuan dan kebutuhan individu organisasi.

H. Perencanaan Proaktif
Douglass (1996) mendefinisikan perencanaan sebagai tindakan dengan
tujuan spesifik. Mintzberg (1994) menyatakan bahwa perencanaan merupakan satu
pendekatan untuk membuat strategi. Menurut Porter-O’Grady (1994), perencanaan
mencerminkan aktivitas spesifik yang mengarah pada pencapaian tujuan. Semua
definisi tersebut menunjukkan bahwa perencanaan sangat berguna dan bersifat
proaktif. Perencanaan proaktif meminimalkan risiko dan ketidakpastian,
memfasilitasi fungsi pengendalian pemimpin/manajer dan mendorong penggunaan
sumber dengan cara terbaik.
Perencanaan biasanya berorientasi pada masa kini atau masa depan.

I. Hierarki Perencanaan
Terdapat banyak tipe perencanaan dan sebagian besar organisasi dalam bentuk
hierarki. Hierarki melebar pada tingkatan lebih bawah yang menggambarkan
banyaknya jumlah kompenen perencanaan selain itu komponen perencanaan pada
hierarki teratas lebih umum dibandingkan kompenen yang dibawahnya lebih spesifik
Misi

Filosofis

Tujuan umum

Tujuan Khusus

Kebijakan

Prosedur

Aturan

J. Tujuan dan Perencanaan Misi

Tujuan dan pernyataan misi adalah pernyataan singkat yang mengidentifikasi


alasan keberadaan organisasi dan tujuan serta fungsi organisasi dimasa depan.
Pernyataan tersebut memuat konsistuen organisasi dan menempatkan organisasi
sesuai dengan etika, prinsip, dan standar praktik. Contoh organisasinya adalah
county hospital ( suatu rumah sakit pendidikan ).

County hospital merupakan fasilitas pelayanan kesehatan tersier yang


memberikan pelayanan kesehatan kompherensif dan holistic untuk semua
masyarakat yang membutuhkan . conty hospital didirikan untuk memberikan
pelayanan keseatan dsan berkualitas tinggi ( holistic) sert memfasilitas kesempatan
belajar bagi mahasiswa kedokteran, keperawatan dan kesehatan lain.

Pernyataan misi merupakan prioritas tertinggi didalam hierarki perencanaan


karna hal tersebut mempengaruhi pembuatan filosofis ,tujuan umum,tujuan
khusus,kebijakan,prosedur, dan ketentuan organisasi. Manajer yang dikaryakan oleh
conty hospital harus memiliki dua tujuan utama sebagai panduan perencanaan
mereka :

1. Memberikan kualitas pelayanan berkualitas tinggi dan holistic


2. Memberikan kesempatan belajar bagi mahasiswa
kedokteran,keoerawatan dan kesehatan laiinya.
Untuk mau mencapai tujuan ini,harus tersedia sumber daya financial dan manusia
yang adekiat untuk menunjang pembimbingan dan penelitian klinis. Selain itu,
penilaian kinerja karyawan akan mengukur kinerja karyawan dalm pencapaian
tujuan organisasional dan unit.

K. Pernyataan Filosofis Organisasional

Filosofis diambil dari penyataan tujuan atau misi dan menggambarkan


perangkat nilai dan keyakinan yang mengarahkan semua tindakan organisasi.
Filosofis menjadikan dasar yang mengarahkan semua perencana selanjutnya sesuai
misi tersebut. Tuck dan rekan (2000) menyatakan bahwa nilai dan prinsip yang
berasal dari filosofis menjadi parameter pengambilan keputusan untuk menenytukan
hal yang sangat penting bagi organisasi.

Pernyataan filosofis biasanya dapat ditemukan dalam manual. Kebijakan


diinstitusi atau tersedia jika diperlukan. Contoh pernyataan filosofis yang bdiambil
dari pernyataan misi couny hospital.

Jajaran direktur, staf medis dan kepperawatan,serta staf administrasi country


hospital meyakini bahwa manusia adalah makhluk unik karena masing-masing
memiliki perbedaan genetic,pengalaman dalam lingkungan sosial dan fisik, dan
kemampuan beradaptasi terhadap stressor biofisik,psikososial,dan spiritual. Dengan
demikian pasien dipandang sebagai individu unik, yang memiliki kebutuhan yang
unik pula. Upaya mengidentifikasi hasil dan tujuan, menetapkan prioritas,
merekomendasi pilihan strategi,dan memilih strategi yang optimal dinegosiasikan
dengan pasien,dokter, dan tim pelayanan kesehatan.

Sebagai individu yang unik, pasien member kesempatan pembelajaran yang


tidak ternilai dan luas kepada mahasiswa kedokteran,keperawatan dan kesehatan.
Karena jajaran direktur ,staf medis, dan keperawatan serta staf administrasi yakin
kualitas pelayanan kesehatan serta langsung mencerminkan kualitas pendidikan
pemberi pelayanan kesehatan dimasa yang akan datang, mahasiswa diperkenankan
dan didorong untuk memanfaatkan kesempatan belajar tersebut semaksimal
mungkin karena pelayanan kesehatan berkualitas tinggi mengandalkan dan
bergantung pada kemajuan teknologi dan temuan ilmiah, county hospital
mendorong penelitian sebagai alat penyelidik ilmiah

Filosofis organisasi merupakan pondasi pengembangan filosofis keperawatan


ditingkat unit dan pelayanan kesehatan secara keseluruhan. Filosofis pelayanan
keperawatan harus mendasari keyakinan tentang keperawatan dan asuhan
keperawatan terkait dengan filosofis organisasi (kualitas,kuantitas,dan lingkup
pelayanan keperawatan) dan bagaimana keperawatan secara spesifik mencapai
tujuan organisasi. Filosofis pelayanan keperawatan sering kali ditemukan pada
konsep asuhan yang holistic,pendidikan,dan penelitian.

L. Filosofis Nilai Masyarakat

Masyarakat dan organisasi memiliki filosofis atau seperangkat keyakinanyang


mengarahkan prilaku keduanya disebut nilai-nilai. Mach person (1987)
mendefinisikan nilai sebagai kualitas yang dipandang berharga secara intristik oleh
masyarakat atau individu dan mengidentifikasi nilai sebagai kualitas yang dipandang
berharga secara intristik oleh masyarakat atau individu dan mengidentifikasi
individualism, ambisi mengejar kepentingan pribadi, dan persaingan seperti yang
dipegang teguh oleh orang amerika. Benis (1989) menyatakan bahwa masyarakat
amerika selalu berperang dengan dirinya sendiri “ kita selelu mengidamkan
keragaman dan demokrasi, tetapi selalu memperaktikan demokrasi dan kapitalisme.
Kita mengkampanyekan diri sebagai Negara suciu, tetapi menunjukan orogansi
kekuasaan. “ nilai tersebut memiliki pengaruh kuat terhadap penyusunan
pengimplementasin kebijakan pelayanan kesehatan. Akibatnya, system pelayanan
pelayanan kesehatan yang mendorong ketimpangan terstruktur. Meskipun lebih dari
1 triliun dihabiskan untuk pelayanan kesehatan pada tahun 2001. Hampir 4 juta
penduduk amerika tidak memiliki ansurasi kesehatan dan 40 hingga 60 juta orang
amerika tidak terjangkau asuransi.

Meskipun nilai tampaknya sangat dibutuhkan untuk pengembangan dan


analisis kebijakan pelayanan kesehatan, diskusi public mengenai variable yang
krusial tersebut sering diabaikan. Pembuatan kebijakan pelayanan kesehatan malah
mengarahkan fokusnya pada teknologim, analisi biaya-keuntungan dan evektivitas
biasa. macP herson berpendapat bahwa meskipun penting , evaluasi semacam ini
tidak mengubah nilai yang telah mengakar dalam masyarakat AS yang telah
mengarah pada ketimpangan dalam mendapatka pelayanan kesehatan. Tidak
ditemukan pada indicator nilai. Nilai yang diarahkan pada organisasi keperawatan
nasional merupakan indicator nilai, bukan nilai nyata.

Selain itu, karena nilai berubah seiring waktu, klarifikasi nilai secara periodic
diperlukan untuk menentukan prosedur perubahan tersebut. Klarifikasi nilai meliputi
mengkaji nila, menentukan prioritas nilai, dan menelusuri pengaruh nilai terhadap
perilaku sehingga gaya hidup seseorang konsisten dengan nilai yang diprioritaskan.
Terkadang Nilai berubah karena pengalaman hidup atau pengetahuan baru yang
didapat. Sebagian besar nilai yang kita miliki sejak kecil mencermikan nilai yang
yang dimiliki orang tua kita. Kemudian, nilai tersebut dinodifikasi oleh teman dan
para model peran. Meskipun dapat dipelajari, nilai tidak dapat dipaksakan pada
seseorang karena nilai terinternalisasi. Namun, membatasi diri dari sudut pandang
orang lain membatasi kemampuan individu dalam nmenghasilkan sejumlah pilihan
nilai. Oleh karena itu, memperluas pandangan dapat meningkatkan kesadaran kita
terhadap nilai yang kita pilih.

Kadang-kadang nilai individu bertentangan dengan nilai organisasi. Karena


prioritaa filosoris organisasi berada dalam penentangan tujuan dan penempatan
sumber daya, perawat harus memahami filosofis organisasi. Sebagai contoh
seseorang perawat bekerja dicounty hospital, yang menyatakan dan jelas dalam
filosfisnya bahwa pendidikan merupakan tujuan utama keberadaannya.
Konsekuensinya mahasiswa keperawatan dibolehkan praktik memasang intubasi
endoktrakeal pada semua pasien yang meninggal dirumah sakit untuk mendapatkan
pengalaman yang dibutuhkan dalam tindakan medis darurat. Praktik ini sangat
menganggu perawat tersebut. Ia merasa hal tersebut tidak konsisten dengan nilai
individu yang dimilikinya sehinggga mengakibatkan konflik personal.

Perawat yang sering mengambil keputusan yang bertentangan dengan nilai


personal mereka dapat mengalami perasaan bingung dan cemas. Pertentangan
intrapersonal tersebut akan mengakibatkan stress kerja dan ketidakpuasan,terutama
bagi perawat pemula yang masuk dalam organisasi dengan klarifikasi nilai yang
tidak adekuat. Curtin ( 1998 ) menekankan bahwa “ keputusan perawat terkait
akses, penggunaan,kualirtas dan kontinuitas bukan sekedar keputusan strategis,
tetapi merupakan keputusan moral. Keputusan tersebut memerlukan dukungan
moral lain yang seragam untuk mempertahankannya. Amoralitas (moral yang paling
netral) membawahi sifat moral yang menjadi dasar pengambilan keputusan
pelayanan kesehatan demi efesiensi nilai jual”

Jika perawat mengalami ketidakselarasan kognitif antara nilai individu dan


nilai organisasi,curtin (1998) menenmkan hal ini sebagai “skizoverniamoral”
skizovernia moral ini mengkibatkan disfungsi moral ditempat kerja, dari ruang
perawatan pasien sampai keruang pimpinan.

Sebagai peran kepemimpinan, manajer harus memotivasi semua calon


karyawan untuk membaca dan memikirkan pernyataan misi atau organisasi filosofis
sebelum menerima pekerjaan. Manajer harus memberikan salinan filosofis kepada
pelamar yangb prospektif sebelum kontrak wawancara. Pelamar juga harus
dimotivasi untuk berbicara kepada karyawan diberbagai posisi organisasi mengenai
bagaimana filosofi teraebut diimplementasikan ditingkat pekerjaan mereka, akhirnya,
karyawan baru yang memehami filosofis organisasi tidak hanya memiliki harapan
yang lebih jelas tentang maksud dan tujuan organisasi, terapi juga pemahaman
yang lebih baik tentang kecocokan mereka dengan organisasi.

Meskipun semua perawat harusmemiliki filosofis yang sama dengan yang


memperkerjakannya, penting bagi manajer baru memiliki system nilai yang konsisten
dengan orgtanisasi. Perubahan institusional yang hampir menyentuh system nilai
perawat manajer akan didukung penuh dan mendapat prioritas lebih tinggi
dibandingkan bukan nilai nyata atau bertentangan dengan system nilai perawat
manajer. Menerima posisi dengan asumsi mereka dapat merubah filosofis organisasi
lebih sesuai dengan filosofis personalnya tidaklah realistisbagi manager. Prubahan
menuntut energy yang luar biasa dan kemungkimam menimbulkan konflik karena
filosofis organisasi mencerminkan perjalanan sejarah organisasi dan kewyakinan
orang penting dibalik terbentuknya organisasi. Kepala perawat harus menyadari
bahwa nilai-nilai yang dianut dapat dipengaruhi oleh keterbatasan sosial dan
ekonomi saat ini dan bahwa p[ernyataan filosofis harus secara kontinu dikaji ulang
dan diperbaiki agar terus konsisten dengan nilai yang dimiliki.
M. Filosofi dan Nilai Individu

Nilai memiliki pengaruh besar pada individu dalam mengambil keputusan. filosofi
dan nilai di pertajam dengan proses sosialisasi yang dialami oleh orang tersebut.
semua orang secara seksama harus menelaah sistem nilai mereka dan menyadari
perannya terkait pengambilan keputusan. penyelesaian konflik dan cara
menyelesaikan sesuatu. oleh karena itu perawat manajer harus mawas diri dan
memberikan kesempatan belajar pada bawahan atau pengalaman untuk
meningkatan kesadaran diri.

saat ini, sulit menentukan bahwa sesuatu benar-benar bernilai (nilai nyata).
MCnally (1980) mengidentifikasi empat karakter berikut yang menentukan suatu nilai
yang

nyata :

 harus dapat dipilih diantara alternatif tanpa pengaruh apapun setelah


melakukan refleksi
 harus dapat dihargai dan dihormati
 secara sadar dan konsisten diulangi (bagian suatu pola)
 secara positif didukung dan dilaksanakan
nilai yang tidak memenuhi empat kriteria tersebut dinamakan "indikator nilai".
sebagian besar orang memiliki banyak indikator nilai, tetapi sedikit nilai yang nyata.
sebagai contoh, banyak perawat yang menilai organisasi keperawatan nasional,
tetapi mereka tidak pernah membayar iuran atau ikut berpartisipasi dalam
organisasi. nilai nyata menuntut tindakan dan hal ini tidak ditemukan pada indikator
nilai. nilai yang diarahkan pada organisasi nasional merupakan indikator nilai, bukan
nilai nyata.

selain itu, karena nilai berubah seiring waktu klarifikasi nilai secara periodik
diperlukan untuk menentukan proses perubahan tersebut. klarifikasi nilai meliputi
mengkaji nilai, menentukan prioritas nilai dan menelusuri perilaku nilai terhadap
perilaku sehingga gaya hidup seseorang konsisten dengan nilai yang di prioritaskan.
terkadang, nilai berubah karena pengalaman hidup atau pengetahuan baru yang di
dapat. sebagian besar nilai yang kita miliki sejak kecil mencerminkan nilai yang
dimiliki orangtua kita.

kemudian nilai tersebut dimodifikasi oleh teman dan para model peran. meskipun
dapat dipelajari, nilai tidak dapat dipaksakan pada seseorang karena nilai
terinternalisasi. namun, membatasi diri dari sudut pandang orang lain membatasi
kemampuan individu dalam menghasilkan sejumlah pilihan nilai. oleh karena itu,
memperluas pandangan dapat meningkatkan kesadaran kita terhadap nilai yang kita
pilih.

kadang-kadang nilai individu bertentangan dengan nilai organisasi. karena


prioritas filosofi organisasi berada dalam penetapan tujuan dan penempatan sumber
daya, perawat harus memahami filosofi organisasi. sebagai contoh, seorang perawat
bekerja di country hospital yang menyatakan dengan jelas filosofinya bahwa
pendidikan merupakan tujuan utama keberadaannya. konsekuensinya mahasiswa
kedokteran diperbolehkan untuk memasang intubasi endotrakeal pada pasien yang
meninggal di rumah sakit untuk mendapatkan pengalaman yang dibutuhkan dalam
tindakan medis darurat. praktik ini sangat mengganggu perawat tersebut. ia merasa
hal tersebut tidak konsisten dengan nilai individu yang dimilikinya sehingga
mengakibatkan konflik personal.

perawat yang sering mengambil keputusan bertentangan dengan personal


mereka dapatvmengalami perasan bingung dan cemas. pertentangan intrapersonal
tersebut akan mengakibatkan stres kerja dan ketidakpuasan, terutama kepada
perawat pemula yang baru masuk organisasi dengan klarifikasi nilai yang tidak
adekuat. curtin (1998, hal.5) menekankan bahwa "keputusan perawat terkait akses,
penggunaan, kontinuitas bukan sekedar keputusan strategis, tetapi merupakan
keputusan moral. keputusan tersebut memerlukan dukungan moral lain yang
seragam untuk mempertahankannya. amoralitas (moral yang paling netral)
membawahi sifat moral yang menjadi dasar pengambilan keputusan pelayanan
kesehatan demi efisiensi nilai jual".

jika perawat mengalami ketidakselarasan kognitif antara nilai individu dan nilai
organisasi, Curtin (1998) menanamkan nilai ini sebagai skizofrenia moral".
"skizofrenia ini mengakibatkan disfungsi nilai moral ditempat kerja, dari ruangan
perawatan pasien sampai ke ruang pimpinan, Curtin (1998, hal.6).
sebagai bagian peran kepemimpinan, manajer harus memotivasi semua calon
karyawan untuk membaca dan memikirkan pernyataan misi atau filosofi organisasi
sebelum menerima pekerjaan. manajer harus memberikan salinan filosofi pada
pelamar yang prospektif sebelum kontrak wawancara. pelamar juga harus di
motivasi untuk berbicara di berbagai posisi dalam organisasi mengenai bagaimana
filosofi tersebut diimplementasikan di tingkat pekerjaan mereka. akhirnya, karyawan
baru harus dimotivasi untuk berbicara di depan masyarakat tentang reputasi
pelayanan yang dimiliki oleh institusi. karyawan baru yang memahami filosofi
organisasi tidak hanya memiliki harapan yang jelas tentang maksud dan tujuan
organisasi, tetali juga pemahaman yang lebih baik tentang kecocokan mereka
dengan organisasi.

meskipun semua perawat harus memiliki filosofi yang sama dengan yang
memperkerjakannya, penting bagi manajer baru memiliki sistem nilai yang konsisten
dengan organisasi. perubahan institusional yang hampir menyentuh sistem nilai
perawat manajer akan di dukung penuh dan mendapat prioritas lebih tinggi
dibandingkan dengan yang bukan nilai nyata atau bertentangan dengan sistem nilai
perawat manajer. menerima posisi dengan asumsi mereka dapat mengubah filosofi
organisasi lebih sesuai dengan filosofi personalnya tidaklah realistis bagi manajer.
perubahan seperti itu menuntut energi luar biasa dan kemungkinan menimbulkan
konflik karena filosofi organisasi mencerminkan perjalanan sejarah organisasi dan
keyakinan orang penting dibalik terbentuknya organisasi. kepala perawatan harus
menyadari bahwa nilai-nilai yang dianut dapat dipengaruhi oleh keterbatasan sosial
dan ekonomi saat ini dan bahwa pernyataan filosofi harus secara kontinu dikaji ulang
dan diperbaiki agar terus konsisten dengan nilai yang dimiliki.

N. Tujuan Umum dan Tujuan Khusus

Tujuan umum dan tujuan khusus merupakan perjalanan akhir organisasi. semua
filosofi harus diterjemkan ke dalam tujuan umum dan tujuan khusus yang spesifik
ketika hendak diimplementasikan. dengan demikian, tujuan umum dan tujuan
khusus "menjalankan" filosofi.
Tujuan umum dapat di definisikan sebagai hasil yang diinginkan melalui usaha
yang dilakukan secara terarah. tujuan umum juga merupakan tujuan filosofi,
meskipun tujuan institusi biasanya di tentukan oleh pejabat tinggi organisasi,
terdapat kecenderungan penekanan pada pelibatan karyawan dalam menyusun
tujuan organisasi. tujuan umum, seperti filosofi dan nilai berubah sejalan dengan
waktu serta memerlukan evaluasi ulang dan penetapan prioritas secara periodik.

meskipun maknanya secara global, tujuan umum harus dapat diukur dan
ambisius tetapi tetap harus realistis. tujuan umum juga harus menggambarkan jelas
produk akhir.

jika tujuan tidak jelas kesalahpahaman kecil dapat menjadi rumit dan komunikasi
dapat terganggu.

organisasi biasanya menetapkan tujuan jangka panjang dan jangka pendek


terkait pelayanan yang diberikan, ekonomi, penggunaan sumber daya (termasuk
dana, manusia, dan fasilitas), inovasi dan tanggung jawab sosial. berikut contoh
pernyataan tujuan umum:

 semua staf keperawatan akan mengenali kebutuhan pasien terhadap


kemandirian dan hak privasi serta akan mengkaji tingkat belajar kesiapan
pasien terkait dengan penyakitnya
 staf keperawatan akan memberikan asuhan keperawatan yang efektif kepada
pasien dan memenuhi kebutuhannya berdasarkan fasilitas rekomendasi di
komunitas dan rumah sakit dengan penerapan rencana keperawatan pasien
secara individual dan pemulangan termasuk perawatan tindak lanjut.
 usaha tanpa henti akan dilakukan untuk menciptakan lingkungan yang
kondusif untuk memberikan kepuasan pada pasien dan meningkatkan moral
karyawan serta memacu pertumbuhan secara personal.
 kinerja karyawan di bagian keperawatan akan dievaluasi dengan cara yang
menghasilkan pertumbuhan pada karyawan dan meningkatkan standar
keperawatan.
 semua unit keperawatan di county hospital akan bekerja secara kooperatif
dengan bagian lain di dalam rumah sakit demi misi, filosofi dan tujuan institusi
di masa yang akan datang.
meskipun tujuan umum dapat mengarahkan dan mempertahankan perilaku
organisasi, penggunaan evaluasi tujuan umum sebagai alat utama untuk menguji
efektivitas organisasi dapat membahayakan kelangsungan organisasi. bahaya
pertama dapat terjadi pertentangan antar tujuan yang menimbulkan kebingungan
karyawan dan penggguna layanan. bahaya kedua pendekatan tujuan umum tersebut
adalah bahwa tujuan yang di publikasikan belum tentu mencerminkan tujuan
organisasi yang sesungguhnya. bahaya yang terakhir adalah bahwa tujuan umum
bersifat global, sering kali sulit untuk mencapai tujuan tersebut.

Tujuan khusus sama dengan tujuan umum, yaitu memotivasi orang dengan tujuan
yang spesifik dan jelas, dapat diukur, atau dapat diulang dan dapat dicapai. akan
tetapi tujuan umum lebih spesifik dan dapat diukur dibandingkan tujuan umum karna
tujuan khusus mengidentifikasi bagaimana dan kapan tujuan umum dapat tercapai.

perawat manajer khsusnya perlu mempertimbangkan hal tersebut saat


menuliskan uraian tugas. tujuan khusus dapat berfokus pada proses yang diinginkan
atau hasil yang diinginkan.

tujuan khusus harus memiliki kriteria tertentu agar dapat diukur. semua tujuan
khusus harus memiliki kerangka waktu pencapaian yang spesifik , dan dinyatakan
dalam istilah perilaku, dapat dievaluasi secara objektif, dan mengidentifikasi hasil
yang positif bukan negatif. contoh tujuan khusus dari tujuan umum di mercy hospital
adalah "semua perawat terdaftar akan mampu memberikan cairan melalui
intravena".

tujuan khusus mercy hospital antara lain:

 semua RN dapat menyelesaikan kursus tentang "sertifikasi terapi intravena"


di mercy hospital selama satu bulan sejak awal perawat tersebut bekerja.
rumah sakit akan membiayai program ini
 skor nilai RN yang kurang dari 70% pada ujian komprehensif dalam
"sertifikasi terapi IV" harus menghadiri pengulangan khusus selama empat
jam "pengulangan prinsip dasar intravena" tidak lebih dari dua minggu setelah
menyelesaikan "sertifikasi terapi IV".
 para RN yang mencapai skor 70% atau lebih baik pada ujian komprehensif
untuk "sertifikasi terapi IV" setelah menyelesaikan prinsip dasar IV"
diperbolehkan melajukan terapi IV untuk pasien. rencana pengulangan kursus
individual akan dilakukan oleh manajer unit untuk karyawan yang gagal
mencapai skor tersebut pada ujian tersebut.

O. Contoh visi, misi, tujuan, dan sasaran sebuah rumah sakit dan
bidang keperawatan.

A. RSUD PASAR MINGGU

a) visi

"menjadikan rumah sakit pilihan masyarakat dengan layanan terbaik menuju


jakarta sehat untuk semua tahun 2017"

b) misi

1. Memberikan pelayanan kesehatan yang cepat, tanggap, bermutu dan


nyaman secara paripurna.

2. Menerapkan system manajemen yang efektif, efisien, transparan, dan


akuntabel.

3. Pengembangan SDM yang profesional dengan peningkatan kompetensi


yang berkesinambungan.

c) tujuan

"memberikan pelayanan kesehatan yang berkualitas dan efektif untuk


memberikan nilai terbaik, sehingga menjadi pilihan utama bagi semua masyarakat
dan perusahaan"
d) sasaran

"berbagai lapisan masyarakat, baik menengah ke atas maupun menengah ke


bawah".

P. KEBIJAKAN,PROSEDUR DAN PERATURAN

1. Kebijakan adalah rencana dalam bentuk pernyataan atau instruksi yang


mengarahkan organisasi dalam pengambilan keputusan. Kebijakan
menjelaskan pencapaian tujuan umum dan tujuan khusus. Kebijakan dapat
bersifat tersirat dan juga tersurat
 Kebijakan tersirat dibuat bukan dalam bentuk tertulis, tetapi tidak juga
di nyatakan secara verbal dan biasanya telah lama di kembangkan
serta menyertai preseden. Sebagai contoh : rumah sakit secara
tersirat telah mengambil kebijakan bahwa karyawan harus di dorong
dan di dukung untuk bekerja di organisasi pelayanan kesehatan di
tingkat komunitas,regional, dan nasional.
 Kebijakan tersurat dinyatakan secara verbal atau dalam bentuk
tertulis. Sebagian besar organisasi memiliki banyak kebijakan secara
tertulis yang disiapkan bagi semua orang dan mendukung konsistensi
tindakan, kebijakan untuk tidak masuk karna sakit atau libur, dan
prosedur yang terkait dengan kedisplinan.
Fiesta (1993), menyatakan bahwa pemberi layanan kesehatan dapat di tuntut
secara hukum jika tidak mengikuti kebijakan tersirat atau tersurat terkait
kasus cedera pasien. Kebijakan diperlukan untuk meningkatkan konsistensi
dalam pelayanan, dan hukum menepis pendapat bahwa kebijakan hanya
bertujuan umum yang merekomendasi kan tindakan hukum tanpa memaksa.

2. Prosedur adalah rencana yang menghasilkan metode lazim atau mudah


diterima dalam melaksanakan tugas spesifik dalam bentuj urutan langkah
suatu tindakan. Prosedur mengidentifikasi proses atau langkah yang
dibutuhkan untuk mengimplementasikan kebijakan dan biasanya terdapat
pada manual di tingkat organisasi. Prosedur berhubungan erat dengan
perencanaan karena perencanaan merupakan landasan semua prosedur
tanpa memandang letak penyusunannya.

3. Pertauran/Aturan
Aturan dan regulasi adalah rencana yang membatasi tindakan spesifik atau
seusatu yang bukan tindakan. Sebagai bagian pernyataan kebijakan dan
prosedur, aturan menjelaskan situasi yang memungkinkan hanya satu pilihan
tindakan. Karna aturan adalah jenis perencanaan yang paling kurang fleksibel
dalam hierarki perencanaan, sebaiknya jumlah aturan dalam organisasi
dibatasi. Namun, aturan yang harus ditekankan untuk menjaga moral dan
kehancuran dan memfasilitasi struktur organisasi.
Q. PERENCANAAN STATEGIS DALAM ORGANISASI
Perencanaan terdapat dua dimensi yaitu perencanaan jangka pendek dan
perencanaan jangka panjang. Sedangkan perencaan stategis adalah perencanaan
jangka panjang (3 sampe 10 tahun).
Martin (1988), menyatakan bahwa rencana starstegis meramaikan kermaian
organisasi di masa depan dengan menyesuaikan dan menyelerasakan kapabilitas
dengan kesempatan eksternal. Berry (1994), menyatakan bahwa rencana strategis
merupakan proses managemen yang memadukan empat fitur dasar berikut :
 Pernyataan misi organisasi yang jelas
 Identifikasi konstituen eksternal atau shakeholder lembaga tersebut dan
determinasi telaah tujuan dan operasional lembaga tersebut
 Penjelasan tujuan umum dan tujuan khusus strategi keluarga tersebut, dan
khususnya dalam rencana 3-5 tahun
 Penyusunan strategi untuk mencapai tujuan
Perencanaan strategi menuntut keahlian managerial dalam ekonomi pelayanan
kesehatan, managemen sumber daya manusia, isu politik dan legislatif yang
memengaruhi pelayanan kesehatan, serta teori perencanaan.
Fasilitas pelayanan kesehatan rentan terhadap faktor eksternal seperti sosial,
ekonomi dan politik sehingga perencanaan jangka panjang harus berfokus pada
cara mengubah faktor tersebut. Oleh karna itu perencanaan jangka panjang harus
fleksibel yang memungkinkan perubahan faktor eksternalyang berdampak pada
fasilitas pelayanan kesehatan. Menurut Peter O’Grady (1996,1997), realitas yang
ada saat ini dalam perubahan sistem pelayanan kesehatan yang cepat harus di
integrasikan dalam perencanaan untuk masa depan organisasi pelayanan
kesehatan. Realitas tersebut meliputi :
 Munculnya informasi sebagai arsitektur baru untuk organisasi yang
menghubungkan individu dan informasi dengan cara yang memungkinkan
individu berfungsi dengan baik di manapun dia berada.
 Perlunya membangun hubungan kerja yang berbeda dengan
mempertimbangkan dampak teknologi informasi terhadap cara kita mengelola
sistem, orang, proses, dan hasil.
 Kepentingan untuk membangun point of service ( pusat layanan ) dan
dukungan organisasi kepada pemberi dan pengguna layanan untuk tujuan
fasilisasi, bukan perusak hubungan.
 Pentingnya peran kepemimpinan yang terbaru yang menuntut tingkat
kompetensi dan kepercayaan diri lebih tinggi di bandingkan tingkatan yang
biasa di terima sebelumnya.
 Tingkat pengharapan lebih tinggi terhadap staf yang bekerja; kompetensi dan
interdependensi menjadi modal paling di harapkan dari prilaku para karyawan
dalam sistem pelayanan kesehatan masa depan.
Dalam konteks yang sama Issel dan Anderson (1996), menjelaskan bahwa realitas
perubahan tersebut secara aktual menggambarkan terjadi pergeseran paradigma
dalam industri pelayanan kesehatan dan manager terutama harus menyadari enam
kecendrungan yang akan terjadi, kecendrungan itu adalah :
 Pergeseran dari individu sebagai pelanggan populasi sebagai pelanggan
 Pergeseran dari pengobatan ke pencegahan untuk menurunkan tuntutan
pelayanan perawatan akut yang mahal
 Transformasi dari managemen hasil/keuntungan ke managemen pembiayaan
 Pergeseran dari otonomi profesional ke interdependensi profesional
 Transisi dari kontinuitas penyedia layanan ke kontinuitas informasi
 Kecendrungan pasien bukan sebagai pengguna layanan dengan informasi
berkualitas dan harga menjadi sumber informasi yang berkualitas dan
berharga
Karena pergeseran paradigma dan kecendrungan yang memengaruhi pelayanan
kesehatan secara konstan berubah serta kecendrunngan yang terealisasi seiring
waktu, rencana proaktif yang dibuat untuk setiap perubahan mungkin terlambat.

R. PERAN KEPEMIMPINAN DAN MANAGEMEN DALAM


KEPERAWATAN

Pemimpin/manager benar-benar harus memiliki keterampilan dalam menentukan,


mengimplementasikan, mendonumentasikan, dan mengevaluasi semua jenis
perencanaan dan hirerarkinya. Pemimpin harus menunjukkan gaya managemen
proaktif bukan reaktif karena bawahan.
Managemen membuat filosofi dan tujuan umum yang di berlakukan di tingkat
organisasi dan tingkat pelayanan keperawatan dalam mengimplementasikan
perencanaan di tingkat unit. Awalnya,, manager harus mengkaji keterbatasan dan
aset yang dimiliki oleh unit dan menentukan sumber daya yang tersedia untuk
perencanaan. Manager kemudian mengerahkan keterampilannya, seperti
kreativitas,inovasi dan berpikir ke masa depan, untuk menyelesaikan masalah terkait
cara menerjemahkan filosofi ke dalam tujuan umum,tujuan umum menjadi tujuan
khusus dan seterusnya sesuai hierarki perencanaan.
Kesalahan yang sering dilakukan manager adalah tidak memilikinya keterampilan
dan ketidakmampuan membuat perencanaan jangka panjang atau rencana strategis
yang adekuat. Para manager tersebut malah akan bertindak pada situasi darurat,
tidak menggunakan pola historis yang ada untuk membantu mereka membuat
perencanaan.
Daftar Pustaka

Buku kepemimpinan dan managemen keperawatan Edisi 4, Bessie L. Marquis dan


Carol J. Huston
Buku Manajemen Keperawatan Dengan Pendekatan Praktis, Drs. S. Suarli, M.M.
dan Yanyan Bahtiar, S.Kp.