Anda di halaman 1dari 39

Analisa Strategi PT Ciputra Development 1

BAB 1

PENDAHULUAN

1.1. Sejarah Singkat Perusahaan

Dimulai pada tanggal 22 Oktober 1981, Dr. (HC) Ir. Ciputra mendirikan
perusahaan dengan nama PT Citra Habitat Indonesia dan pada tahun 1990
mengubah nama perusahaan menjadi PT Ciputra Development, yang kemudian
dikenal sebagai salah satu perusahaan properti terdepan dan paling
terdiversifikasi di Indonesia. Seiring dengan perkembangan usaha, pada tahun
1994 Perseroan melakukan Penawaran Umum Perdana pada Bursa Efek
Indonesia (pada saat itu masih bernama Bursa Efek Jakarta).

Pada tahun 1999, anak perusahaan, PT Ciputra Surya melakukan


melakukan Penawaran Umum Perdana pada Bursa Efek Indonesia dan
selanjutnya PT Ciputra Property pada tahun 2007. Namun pada tahun 2016, PT
Ciputra Surya Tbk kembali bergabung dengan Induk, PT Ciputra Development
Tbk.

Gambar 1.1. Logo Ciputra Development

Secara konsisten, Perseroan terus menawarkan konsep unik dan


modern dalam seluruh arsitektur bangunan yang dikembangkannya dimana
hal tersebut merupakan sebuah keunggulan tersendiri dalam proyek
pengembangan perumahan dan property komersial.

Sampai saat ini, Perseroan telah mengembangkan sekitar 76 proyek


yang meliputi perumahan, apartemen, pusat perbelanjaan, hotel, lapangan
golf, rumah sakit dan perkantoran yang tersebar di lebih dari 33 kota besar di
seluruh Indonesia. Dengan sejumlah portofolio dan lahan besar yang
dimilikinya, Perseroan telah memperoleh kepercayaan dari masyarakat luas
Analisa Strategi PT Ciputra Development 2

selama lebih dari tiga dekade dan menjadi perusahaan properti terkemuka di
Indonesia.

1.2. Bidang Kerja Perusahaan

1.3. Visi Perusahaan


Mengembangkan sebuah grup bisnis properti dengan semangat yang
unggul dan penuh inovasi, sehingga menciptakan nilai tambah dalam
menyediakan kehidupan yang lebih baik bagi masyarakat dan memberikan
kemakmuran dan kesejahteraan bagi para pemangku kepentingan.

1.4. Misi Perusahaan


Menjadi yang terdepan dalam bisnis properti dengan menjadi yang
paling unggul, profesional dan menguntungkan, sehingga menjadi pilihan
pertama bagi para konsumen, menjadi tempat kerja yang paling menarik dan
menantang bagi para karyawan, menjadi investasi yang paling
menguntungkan bagi para pemegang saham dan menjadi berkat yang nyata
bagi masyarakat dan tanah air.

1.5 Filosofi dan Budaya

I.P.E seakan sebuah kombinasi yang sinergis dari “Ruh”, Tubuh dan
Jiwa. Integritas adalah “Ruh” atau sesuatu yang kekal yang ada dalam diri
kami, sesuatu yang berkaitan dengan relasi kita kepada TUHAN YME. Oleh
karena itu pengertian Integritas dengan SQ (Spiritual Quotient) atau “the
adaptive use of spiritual foundation to facilitate everyday problem solving and
goal attainment” yaitu bagaimana nilai-nilai spiritual bersinar di dalam hidup
kerja sehari-hari.
Sedangkan untuk “Tubuh” adalah Profesionalisme. Tubuh kita dimana
di dalamnya terdapat otak, sangat penting untuk mewadahi segala upaya
meraih keunggulan. Profesionalisme seakan IQ (Intelligent Quotient) manusia
Analisa Strategi PT Ciputra Development 3

atau kemampuan memecahkan masalah. Sebuah perusahaan hanya dapat


memiliki operasi yang sehat bila para pengelolanya memiliki kecakapan
memecahkan masalah yang terjadi setiap hari. Jadi Profesionalisme adalah
hal yang harus dimiliki untuk bisa meraih keberhasilan dari hari ke hari.
Entrepreneurship adalah “jiwa”. Sesuatu yang ada dalam diri yang
memberikan dorongan semangat dan membuat selalu bergerak ke depan ingin
memiliki masa depan yang lebih baik. Inilah inti sari Entrepreneurship yaitu
melakukan inovasi terus menerus. Entrepreneurship seperti EQ (Emotional
Quotient). EQ adalah gabungan dari Personal Competence dan Social
Competence. Personal Competenceadalah kemampuan manusia untuk
mengelola diri dan menginovasi diri sehingga selalu mampu menciptakan
peluang baru. Sedangkan Social Competence adalah kemampuan manusia
untuk mengelola relasi secara unggul sehingga terjadi hubungan yang
harmonis baik dengan atasan, sesama rekan kerja, bawahan, mitra,
pelanggan, pemasok, lingkungan dan juga pemerintah.
Analisa Strategi PT Ciputra Development 4

BAB 2

KONDISI PERUSAHAAN

2.1. Kondisi Perusahaan 5 Tahun Terakhir

Berdasarkan artikel yang ditulis marketbisnis.com,Volume penjualan semen PT


Semen Indonesia (Persero) Tbk. pada April 2015 yang melorot 4,7% year-on-
year menjadi capaian terburuk dalam 5 tahun terakhir.Berdasarkan data Semen
Indonesia, Selasa (12/5/2015), volume penjualan pada April 2015 mencapai 1,91 juta
ton lebih rendah 4,7% dari bulan yang sama pada tahun sebelumnya 2 juta ton.

Emiten berkode saham SMGR tersebut membukukan volume penjualan semen


pada periode Januari-April sebanyak 8,06 juta ton. Penjualan tersebut terkoreksi
1,4% dari periode yang sama tahun sebelumnya sebanyak 8,18 juta ton.Penjualan
semen domestik tercatat melorot paling besar mencapai 6% menjadi 1,88 juta ton
pada April 2015. Padahal, Semen Indonesia berhasil menjual 2 juta ton pada periode
April 2015.

Sejak awal tahun hingga April 2015, volume penjualan semen domestik merosot
2,9% menjadi 7,93 juta ton dari 8,16 juta ton pada periode Januari-April
2014.Sebaliknya, terjadi lonjakan volume ekspor semen hingga 100% menjadi 27.006
ton akibat pada bulan yang sama tahun lalu Semen Indonesia tidak memiliki aktivitas
ekspor.Volume ekspor SMGR juga meroket 812,3% pada periode Januari-April 2015
menjadi 136.430 ton dari 14.955 ton.

2.2. Tujuan Perusahaan 5 Tahun Kedepan

PT Semen Indonesia,Tbk. menargetkan untuk tujuan perusahaan 5 tahun


kedepan yaitu adanya pencapaian kenaikan pendapatan 10%. Target tersebut
tentunya bukan target yang mudah untuk dicapai. Rencana dan strategi perusahaan
yang matang dibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan tersebut.
Analisa Strategi PT Ciputra Development 5

BAB 3

PROSES PEMBENTUKAN DAN PENERAPAN STRATEGI

Analisis dan pemilihan strategi sebagian besar melibatkan pengambilan keputusansubjektif


berdasarkan informasi objektif. Strategi, tujuan dan misi perusahaanditambah dengan
informasi audit eksternal dan internal, memberikan landasan untukmenciptakan serta
mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal. Para penyusun strategi tidak pernah
dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan karena
akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan takterbatasnya cara untuk
menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Oleh karena itu,serangkaian strategi
alternatif paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan.Keuntungan,
kerugian,trade-off, biaya, dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan.

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan dalam


kerangkapengambilan keputusan tiga tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokan dan
tahapkeputusan sebagaimana gambar berikut:
Analisa Strategi PT Ciputra Development 6

Gambar 3.1. Kerangka analitis formulasi strategi

Tahap 1 dari kerangka perumusan terdiri atasExternal Factor Evaluation (EFE)


Matrix,Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix,danCompetive Profile Matrix (CPM).

Tahap 2berfokus pada penciptaan strategi yang masuk akal dengan


memperhatikan faktor-faktoreksternal dan internal utama. Teknik pada tahap 2
meliputiStrengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (SWOT) Matrix, Strategic
Position and ActionEvaluation (SPACE)Matrix, Boston Consulting Group (BCG)
Matrix, Internal-External (IE) Matrix, dan GrandStrategy Matrix.

Sedangkan pada tahap 3, hanya melibatkan satu teknik saja, yaituQuantitative


Strategic Planning Matrix (QSPM).QSPM menggunakan informasi input daritahap 1
untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasidalam
tahap 2.

Semua tahapan dari pembentukan dan penerapan strategi diatas akan


dijelaskan satu persatu secara mendalam di bab-bab selanjutnya.
Analisa Strategi PT Ciputra Development 7

BAB 4

Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix

Pengukuran Faktor Internal Perusahaan bertujuan untuk mengindentifikasi dan


mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dalam fungsi-fungsi perusahaan,
termasuk manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi,
penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen.
Dua hal utama dalam perhitungan matriks IFE adalah bobot (weight) dan
peringkat (rating). Bobot berkisar dari 0.00 (tidak penting) hingga 1.00 (sangat
penting). Sedangkan untuk peringkat digambarkan sebagai 1 = kelemahan utama, 2
= kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil dan 4 = kekuatan utama. Kekuatan (Strengths)
harus menerima peringka 3 atau 4 dan kelemahan (weakness) harus menerima
peringkat 1 dan 2. Peringkat(rating) tersebut berbasis perusahaan sedangkan
untuk bobot(weight) berbasis industri.
Analisa Strategi PT Ciputra Development 8

Tabel 4.1. IFE PT Ciputra Development,Tbk.

Weighted
Weight Rating
Key Internal Factors Score

Strengths

1 Kepercayaan Customer

2 Kepercayaan Stakeholder

3 Pengalaman sebagai Developer

4 Memiliki Brand Equity atau reputasi yang baik

5 Lokasi yang strategis

6 Harga

7 SDM yang capable

8 Pengembangan kawasan di sekitar lokasi

9 Cara Pembayaran

10

Weighted
Weight Rating
Key Internal Factors Score

Weaknesses

1 Persaingan yang ketat antar developer


Analisa Strategi PT Ciputra Development 9

2 Pangsa pasar berebut antar internal perusahaan

3 Harga jual terus meningkat, tidak pernah turun

Kebijakan penetapan harga tidak sama di tiap


4
wilayah

Total

Dari perhitungan matriks Internal Factor Evaluation – IFE diatas, didapatkan


hasil skor tertimbang untuk PT Ciputra Development adalah ……... Dengan skor IFE
rata-rata adalah ………., maka hasil tersebut mengindikasikan bahwa posisi internal
Ciputra Development kuat. Perusahaan merespon dengan baik kekuatan dan
kelemahan internal dengan menjalankan strategi perusahaan dengan baik.
Berikut merupakan rekap dari IFE pada bidang bisnis PT Ciputra Development
yang lainnya.

Tabel 4.2. Rekap IFE pada Semua Bidang Bisnis PT Ciputra Development,Tbk.

BIDANG BISNIS SKOR IFE

Commercial

Residential

Bidang usaha residential mendapatkan skor IFE terbesar di antara bidang


usaha lainnya.
Analisa Strategi PT Ciputra Development 10

BAB 5

External Factor Evaluation (EFE) Matrix


Analisa Strategi PT Ciputra Development 11

Tujuan dari menganalisa faktor eksternal perusahaan adalah untuk


mengembangkan sejumlah kesempatan yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan
dan ancaman yang sebaiknya dihindari. Perusahaan sebaknya merespons secara
ofensif atau defensif terhadap faktor-faktor ini dengan memformulasikan strategi yang
dapat memanfaatkan kesempatan atau meminimalisasi dampak ancaman potensial.
Dengan mengidentifikasi kejadian di masa yang akan datang yang dapat
berdampak besar di perusahaan maka hal ini dijadikan landasan untuk membuat
asumsi yang beralasan mengenai faktor-faktor eksternal perusahaan. Tanpa asumsi
yang beralasan, proses formulasi strategi tidak dapat diproses secara efektif. Semakn
akurat asumsi yang dibuat, semakin tinggi keunggulan bersaing suatu perusahaan.
Dalam mengidentifikasi faktor eksternal perusahaan, dua hal utama adalah
bobot (weight) dan peringkat (rating). Bobot setiap faktor digambarkan 0.00 (tidak
penting) hingga 1.00 (sangat penting). Sedangkan untuk rating, digambarkan sebagai
angka 1-4 dimana 4 = respon superior, 3 = respon diatas rata-rata, 2 = respon rata-
rata dan 1 = respon buruk.

Tabel 5.1. EFE PT Ciputra Development,Tbk.

Key External Factors Weight Rating Weighted


Analisa Strategi PT Ciputra Development 12

Score

Opportunities

1 Tingkat suku bunga BI

2 Peraturan Bank Indonesia

3 Kebutuhan akan hunian semakin meningkat

4 Perubahan gaya hidup generasi milenial

5 Ekspektasi/harapan atas kenaikan nilai investasi

6 Market Gain

Threats

1 Kompetitor semakin banyak

2 Regulasi dari pemerintah berubah-ubah

3 Inflasi

4 Kenaikan kurs USD

5 Daya beli masyarakat menurun

Pesaing memiliki strategi yang unggul dalam


6
berkompetisi
Analisa Strategi PT Ciputra Development 13

Total

Dari perhitungan matriks External Factor Evaluation - EFE diatas, didapatkan


skor tertimbang yaitu sebesar ………..dengan nilai skor rata-rata EFE adalah ……...
Hal ini mengindikasikan bahwa Perusahaan Ciputra Development merespon dengan
baik terhadap kesempatan dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain,
strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan kesempatan yang ada dan
meminimalisasi potensi dampak yang merusak dari ancaman eksternal.
Berikut merupakan rekap dari EFE pada bidang bisnis PT Ciputra Development
yang lainnya.

Tabel 5.2. Rekap EFE pada Semua Bidang Bisnis PT Ciputra Development,Tbk.

BIDANG BISNIS SKOR IFE

Residential

Commercial

Bidang usaha residential mendapatkan skor EFE terbesar di antara bidang


usaha lainnya.

BAB 6

Competitive Profile Matrix (CPM)

Matriks Profil Persaingan (Competitive Profile Matrix / CPM) mengidentifikasi


pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan pesaing tertentu terkait
posisi strategis perusahaan. Bobot dan total skor rata-rata tertimbang pada CPM dan
Analisa Strategi PT Ciputra Development 14

EFE memiliki makna yang sama. Namun, critical success factors dalam CPM
mencakup isu internal dan eksternal. Oleh karena itu, peringkatnya mengacu pada
kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = kekuatan utama, 3 = kekuatan kecil, 2 =
kelemahan kecil, 1 = kelemahan utama.

PT Ciputra
PT Alam Sutera PT Pakuwon
Development, PT Bumi
Realty Jati
Tbk Serpong Damai

Critical
Weighted Weighted Weighted
Success Weight Rating Rating Rating Weighted Rating
Score Score Score
Factors Score

Kapasitas
produksi

Pangsa pasar

Saluran
distribusi

Variasi produk

Reputasi

Manajemen

Range harga

Promosi

Finansial

100% 3,39 2,58 3,29


Analisa Strategi PT Ciputra Development 15

Dalam CPM, peringkat dan total rata-rata tertimbang untuk perusahaan rival
dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini
memberikan informasi strategi internal yang penting. Dalam membuat CPM, kami
membandingkan PT Ciputra Development, Tbk. Dengan tiga developer sejenis yaitu
Alam Sutera Realty, Bumi Serpong Damai dan Pakuwon Jati. CPM dari PT Ciputra
Development,Tbk. Terhadap ketiga pesaing tersebut adalah sebagai berikut:

Tabel 6.1. CPMPT Ciputra Development,Tbk. dibandingkan dengan PT Alam Sutera


Realty, PT Bumi Serpong Damai, PT Pakuwon Jati

Skor yang didapatkan oleh PT Ciputra Development mengungguli skor 3


perusahaan lainnya. Untuk dalam negeri, PT ............. jauh mengungguli
PT................... dengan selisih 0,81 poin. Hal ini mengindikasikan bahwa PT
..................... merupakan market leader dalam penjualan semen.
Analisa Strategi PT Ciputra Development 16

BAB 7

Strength Weakness Opportunities Threats(SWOT) Matrix

Matriks Kekuatan-Kelemahan-Kesempatan-Ancaman (Strengths-Weakness-


Opportunities-Threats-SWOT) adalah alat pencocokan penting yang membantu
manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu:
a. Strategi Kekuatan-Kesempatan (Strengths-Opportunities-SO)
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk mengambil
keuntungan dari kesempatan eksternal. Ketika sebuah perusahaan memiliki
kelemahan utama, perusahaan akan berusaha menanggulanginya dan
menjadikan kelemahan itu menjadi kekuatan.
b. Strategi Kelemahan-Kesempatan (Weakness-Opportunities-WO)
Strategi WO bertujuan untuk meningkatkan kelemahan internal dengan
mengambil keuntungan pada kesempatan eksternal.
c. Strategi Kekuatan-Ancaman (Strength-Threats-ST)
Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari ata
mengurangi dampak ancaman eksternal.
d. Strategi Kelemahan-Ancaman (Weakness-Threats-WT)
Analisa Strategi PT Ciputra Development 17

Strategi WT adalah teknik defensif yang dilakukan untuk mengurangi


kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.

Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel dengan empat faktor kunci sel, empat
strategi sel dan satu sel selalu kosong. Empat sel strategi, yang dilabeli SO, WO, ST
dan WT dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel kunci utama, yang dilabeli
S, W, O dan T. Ada delapan langkah yang terlibat dalam mengkonstruksi matriks
SWOT, yaitu:

a. Membuat daftar kesempatan eksternal kunci


b. Membuat daftar ancaman eksternal kunci
c. Membuat daftar kekuatan internal kunci
d. Membuat daftar kelemahan internal kunci
e. Mencocokan kekuatan internal dengan kesempatan internal dan mencatat
resultan strategi SO dalam sel yang sesuai
f. Mencocokan kelemahan internal dengan kesempatan eksternal dan mencatat
strategi resultan WO
g. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
strategi resultan ST
h. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat
resultan strategi WT

Walaupun matriks SWOT secara luas digunakan dalam perencanaan strategis,


analisis memiliki beberapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukan cara
untuk meraih keunggulan bersaing. Kedua, SWOT adalah pengukuran statistik dalam
satu waktu. Saat kondisi, kapabilitas, ancaman dan strategi bertambah, dinamika
lingkungan kompetitif mungkin tidak terungkap dalam matriks tunggal. Ketiga, analisis
SWOT dapat membuat perusahaan terlalu menekankan pada faktor internal dan
eksternal dalam memformulasikan strategi.
Analisa Strategi PT Ciputra Development 18

Tabel 7.1. Matriks SWOT PT Semen Indonesia,Tbk.


Strengths (S) Weaknesses (W)
Proses packaging dapat
Mempunyai kapasitas pinjaman
meningkatkan biaya
dan revenue perusahaan yang
produksi karena dilakukan
memadai (1)
di tiap packing plant (1)
Pemasaran dilakukan
Sistem pembagian kerja serta lewat media dan program
aktivitas bisnis dilakukan secara pemasaran hanya
formal (2) dilakukan beberapa kali
dalam setahun (2)
Layanan kepada pembeli
Mempunyai mesin yang canggih
kurang sehingga pembeli
dengan kapasitas produksi yang
terkadang masih bingun
besar (3)
dalam memilih produk (3)
Mempunyai merek dagang, hak Kebijakan penetapan
paten, hak cipta, serta rahasia harga tidak sama di tiap
dagang yang baik (4) wilayah (4)
SDM memadai dan mempunyai Produk dikenal terutama
kemampuan bekerja yang baik oleh pembeli di wilayah
(5) setempat (5)
Perusahaan sering melakukan
inovasi (6)
Perusahaan memiliki area
tambang sebagi cadangan
Analisa Strategi PT Ciputra Development 19

bahan baku dengan kualitas


terbaik (7)
Reputasi perusahaan di mata
pembeli dan pemasok baik (8)
Hubungan dengan pihak luar
terjalin secara efektif dan efisien
(9)
Memiliki jangkauan distribusi
perusahaan yang luas (10)
Opportunities (O) SO Strategies WO Strategies
Ketidakmudahan untuk masuk Memaksimalkan distribusi Memperbesar wilayah
ke saluran distribusi (1) produk hinggake pelosok pemasaran dengan
Indonesia agar masyarak tidak pembukaan kantor baru
Diferensiasi produk semen yang beralih ke produk produsen lain dan mengadakan event di
beragam (2) (S10, O6, O7) wilayah baru (W2, O4)
Dominasi pemasok bahan baku
industri semen rendah (3)
Pemasok bahan baku sulit
menjual langsung ke pembeli (4)
Pembeli sulit untuk memproduksi
semen sendiri (5)
Biaya peralihan besar bagi
pembeli untuk beralih ke produk
pengganti (6)
Kecondongan pembeli terhadap
produk pengganti rendah (7)
Threats (T) ST Strategies WT Strategies
Tidak ada penghalang masuk Meningkatkan inovasi dalam Mengurangi biaya
dan ada penghalang keluar dari bahan baku dan menjaga packaging produk dengan
industri (1) kapasitas produksi perusahaan memaksimalkan proses
agar sesuai dengan kebutuhan produksi di pabrik utama
Pembeli dapat memilih produk pembeli (S3, S6, T5) (W1, T4)
semen yang sesuai dengan
kebutuhannya (2)
Persaingan di industri semen
ketat (3)
Biaya tetap tinggi (4)
Pesaing memiliki karakteristik
Analisa Strategi PT Ciputra Development 20

produk yang unggul (5)


Pesaing memiliki strategi yang
unggul dalam berkompetisi (6)

BAB 8

Boston Constulting Group(BCG) Matrix

Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan
organisasi multidimensi untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan menguji posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri relatif untuk semua divisi lain
dalam organisasi.
Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position)didefinisikan
sebagai rasio pangsa pasar divisi dalam industri tertentu terhadap pangsa pasar yanf
dipegang oleh perusahaan rival terbesar dalam industri tersebut.
Matriks BCG terbagi menjadi empat bagian atau kuadran tertentu dengan nama
yang berbeda-beda. Bagian-bagian dari kuadran tersebut yaitu:
a. Kuadran I – Tanda Tanya (Question Marks)
Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif rendah namun
mereka pesaing pada industri yang tumbuh tinggi.
b. Kuadran II – Bintang (Stars)
Analisa Strategi PT Ciputra Development 21

Divisi dalam kuadran II mencerminkan kesempatan jangka panjang


perusahaan terhadap pertumbuhan dan profitabilitas. Divisi-divisi dengan
pangsa pasar yang relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan divisi yang tinggi
sebaiknya menerima investgasi substansial untuk mempertahankan atau
memperkuat posisi dominan mereka
c. Kuadran III – Sapi Perah (Cash Cows)
Divisi yang berposisi pada kuadran III memiliki posisi pangsa pasar yang
relatif tinggi, namun pesaing pada industri dengan pertumbuhan yang rendah.
Divisi sapi perah sebaiknya dikelola untuk mempertahankan posisi kuat
mereka selama mungkin.

d. Kuadran IV – Anjing (Dogs)


Divisi kuadran IV atau anjing memiliki posisi pembagian pasar yang relatif
rendah dan pesaing dalam industri dengan pasar pertumbuhan yang lamban
atau tidak tumbuh.

Keuntungan terbesar dari matriks BCG adalah ia menarik perhatian dari aliran
kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi perusahaan. Tetapi, matriks
BCG juga memiliki beberapa keterbatasan seperti banyak memandang bisnis
sebagai anjing, bintang, sapi perah atau tanda tanya. Padahal, banyak bisnis yang
jatuhnya ditengah-tengah mereka sehingga tidak mudah diklasifikasikan.

Rekap mengenai relative market share dan industry growth medium rate PT
Semen Indonesia ditunjukkan pada tabel berikut.

Tabel 8.1. Relative Market Share dan Industry Growth Medium rate PT Semen
Indonesia.

Bidang Bisnis % Profit


Relative Industry Growth
Analisa Strategi PT Ciputra Development 22

Market Share Rate %

1. Pendukung industri 20 0,60 -10

2. Semen 55 0,80 +15

Total 100

Gambar 8.1. Matriks BCG PT Semen Indonesia,Tbk.

PT Semen Indonesia Tbk. berada dalam kuadran IIyang menunjukkan posis


Stars.Kuadran ini menunjukkan bahwa PT Semen Indonesia merupakan perusahaan
yang menjadi market leader di bidangnya.

Divisi dalam kuadran II mencerminkan kesempatan jangka panjang


perusahaan terhadap pertumbuhan dan profitabilitas. Divisi-divisi dengan pangsa
pasar yang relatif tinggi dan tingkat pertumbuhan divisi yang tinggi sebaiknya
Analisa Strategi PT Ciputra Development 23

menerima investasi substansial untuk mempertahankan atau memperkuat posisi


dominan mereka.Strategi yang dapat diterapkan adalah penetrasi pasar,
pengembangan produk, pengembangan pasar, dan divestasi.

BAB 9

Internal External(IE) Matrix

Matriks IE memposisikan berbagai divisi di organisasi dalam tampilan sembilan-


sel. Matriks IE sama dengan matriks BCG dalam hal melibatkan perencanaan divisi
dan organisasi dalam diagram skematik.
Namun, terdapat berbagai perbedaan penting antara matriks BCG dan IE.
Pertama, sumbunya berbeda. Matriks IE pun membutuhkan lebih banyak informasi
dari matriks BCG.
Matriks IE didasarkan oleh dua dimensi kunci: skor total tertimbang IFE pada
sumbu X dan skor tertimbang total EFE untuk bagiannya di organisasi, total skor
tertimbang diturunkan dari divisi-divisi yang memungkinkan konstruksi matriks IE
level korporat.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar dengan implikasi strategi yang
berbeda. Pertama, rumus untuk divisi yang berbeda berada di sel I, II, atau IV dapat
dijelaskan sebagai tumbuh dan dibangun. Strategi intensif atau integratif paling
sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua divisi-divisi yang berada di sel III, V atau VII dapat
dikelola paling baik dengan strategi ditahan dan dijaga. Ketiga, rumus umum untuk
divisi-divisi yang berada di sel VI, VIII atau XI adalah panen atau divestasi.
Analisa Strategi PT Ciputra Development 24

Dari hasil penganalisaan lingkungan, didapatkan data bahwa skor bobot total
dari matriks EFE sebesar 3.12 yang menunjukkan posisi eksternal kuat dan skor
bobot total dari matriks IFE sebesar 3.09 yang menunjukkan posisi internal kuat.
Maka dari itu, dapat disimpulkan bahwa PT Semen Indonesia Tbk. berada dalam
kuadran I yang dapat digolongkan dalam kuadran yang tumbuh dan membangun
(grow and build).

Rekap skor IFE dan EFE untuk semua bidang bisnis PT Semen Indonesia
ditunjukkan pada tabel berikut.

Tabel 9.1. Skor IFE dan EFE PT Semen Indonesia

Skor Skor
Bidang Bisnis % Profit
IFE EFE

1. Pendukung industri 20 2,90 3,00

2. Semen 55 3,09 3,12

3.Dukungan konstruksi 10 2,70 2,80

4.Perdagangan umum 15 3,00 3,10

Total 100
Analisa Strategi PT Ciputra Development 25

Gambar 9.1. Matriks IE PT Semen Indonesia,Tbk.

PT Semen Indonesia Tbk. berada dalam kuadran I yang berarti strategi yang
digunakan dapat berupa strategi integratif dan strategi intensif. Untuk strategi
integratif, digunakan integrasi horisontal yang mengupayakan kepemilikan lebih besar
atas pesaing. Sedangkan untuk strategi intensif, digunakan penetrasi pasar yang
mengupayakan peningkatan pangsa pasar produk yang ada di pasar saat ini melalui
upaya pemasaran yang lebih besar serta pengembangan produk yang
mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi
produk yang ada saat ini. Adapun rincian strategi yang dapat dilakukan adalah
sebagai berikut:

1. Integrasi horisontal (horizontal integration)


Berdasarkan Laporan Tahunan Semen Indonesia 2013, diperoleh data
bahwa industri semen merupakan industri berkembang di mana PT Semen
Indonesia Tbk. saat ini menjadi pemimpin pasar di Indonesia dengan pangsa
pasar sebesar 43.9% dan dari matriks SWOT juga didapatkan kesimpulan
bahwa intensitas persaingan dalam industri tergolong tinggi sehingga
Analisa Strategi PT Ciputra Development 26

perusahaan sebaiknya menerapkan strategi integrasi horisontal yang


mengupayakan kepemilikan yang lebih besar atas pesaing.
Strategi ini dapat dilakukan dengan akuisisi serta memperbanyak jenis
produk dan layanan bagi pembeli. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi
besar membeli suatu perusahaan yang lebih kecil. PT Semen Indonesia Tbk.
sendiri telah menerapkan strategi ini yaitu dengan mengakuisisi perusahaan
semen asal Vietnam, yaitu Thang Long Cement Company (TLCC). Usaha
perusahaan dalam ekspansi hingga ke luar negeri guna melebarkan
operasional ini menjadi satu landasan untuk meningkatkan kapasitas
terpasang perseroan. Strategi selanjutnya adalah terus memperluas pasar
regional di Vietnam sehingga apabila memungkinkan perusahaan dapat
menjadi pemimpin pasar di negara tersebut.
Selain itu, pembangunan grinding plant di Banten dengan
memanfaatkan groundblast furnace slag yang dihasilkan oleh PT Krakatau
Semen Indonesia yang merupakan perusahaan patungan yang dibentuk oleh
PT Semen Indonesia Tbk. dan PT Krakatau Steel Tbk. juga merupakan
langkah awal yang tepat bagi perusahaan untuk membangun posisi
kompetitifnya agar lebih baik dibandingkan pesaingnya. Jenis produk yang
bervariatif dan disesuaikan dengan kebutuhan pembeli dapat meningkatkan
posisi kompetitif perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
Pembeli juga sangat mengutamakan keuntungan yang didapatnya
melalui semen yang dijual, maka dari itu selain memperbanyak jenis produk
perusahaan juga harus meningkatkan layanan bagi pembeli, seperti promosi,
program pemasaran, dan gerai konsultasi bagi pembeli agar dapat
meningkatkan awareness bagi penduduk di luar wilayah setempat dan dapat
memberi masukan bagi pembeli terhadap jenis dan kegunaan dari masing-
masing produk semen yang dihasilkan.
2. Penetrasi pasar (market penetration)
Jika dilihat dari matriks SWOT maka perusahaan sebaiknya melakukan
promosi dengan cara memperbesar wilayah pemasaran sehingga produk
Analisa Strategi PT Ciputra Development 27

dapat dijangkau hingga ke pelosok Indonesia. Maka dari itu, strategi


penetrasi pasar ini sesuai untuk diterapkan pada PT Semen Indonesia Tbk.
Strategi ini dapat dilakukan dengan pemberian layanan yang baik serta
perluasan jangkauan distribusi. Sesuai dengan hasil matriks SWOT, layanan
kepada pembeli menjadi salah satu strategi yang sesuai untuk dilakukan oleh
perusahaan.
Layanan yang dapat diberikan kepada pembeli mencakup memperbesar
wilayah pemasaran dan memperbanyak program seperti event khusus agar
pembeli semakin aware dengan kehadiran PT Semen Indonesia Tbk. Selain
itu, fasilitas seperti gerai konsultasi juga sangat dibutuhkan bagi pembeli
untuk mengetahui jenis produk semen yang tersedia beserta kegunaanya
yang sesuai dengan kebutuhan pembeli. Dengan memberikan layanan yang
memadai bagi pembeli maka perusahaan menjadi lebih lekat di hati pembeli.
Dari data yang diperoleh melalui matriks SWOT pada kekuatan dan
peluang, yaitu pentingnya jangkauan distribusi yang luas dan masih
tersedianya produk pengganti yang memiliki kinerja harga lebih terjangkau,
maka dari itu PT Semen Indonesia Tbk. sebaiknya terus memperluas
jangkauan hingga ke pelosok-pelosok negeri. Meskipun kecondongan
pembeli terhadap produk pengganti masih rendah, namun masyarakat yang
masih tinggal di pelosok mungkin masih mengkonsumsi produk pengganti
tersebut. Oleh karena itu, dengan fasilitas pemasaran yang tersedia dan
jangkauan distribusi yang luas diharapkan dapat menjadi langkah kompetitif
perusahaan untuk mensosialisasikan produk semen ke seluruh lapisan
masyarakat.
3. Pengembangan produk (product development)
Jika dilihat dari matriks SWOT maka perusahaan sebaiknya melakukan
diferensiasi produk agar memiliki karakteristik produk yang unik dibandingkan
pesaing. Strategi ini juga sesuai karena dari sisi pembeli juga memiliki
kebutuhan yang beragam dan pembeli berkontribusi bagi pendapatan
perusahaan. Maka dari itu, strategi pengembangan produk ini sesuai untuk
Analisa Strategi PT Ciputra Development 28

diterapkan pada PT Semen Indonesia Tbk. Strategi ini dapat dilakukan


dengan meningkatkan kualitas produk dengan bahan baku yang baik,
memperbanyak jenis dari produk semen yang dihasilkan, serta meningkatkan
inovasi pada mesin perusahaan.
Dari Laporan Tahunan 2013 didapatkan data bahwa PT Semen
Indonesia Tbk. merupakan pemimpin pangsa pasar industri semen di
Indonesia, dan hal ini membuatnya menjadi salah satu perusahaan yang
menjadi sasaran pemasok untuk men-supply bahan baku perusahaan. Maka
dari itu, hal ini akan menjadi salah satu keunggulan bagi mereka di mana
mereka dapat menerapkan sistem tender bagi pemasok dengan kualitas
bahan baku yang baik dan kualitas yang terjangkau. Dengan penambahan
bahan baku semen yang baik, seperti He (untuk melembutkan hasil akhir
semen), diharapkan perusahaan dapat meningkatkan kualitas produknya
sehingga dapat memperkuat posisi kompetitif perusahaan.

BAB 10

Strategic Position and Action Evaluation(SPACE) Matrix

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action
Evaluation – SPACE) adalah alat pencocokan tahap 2 yang penting lainnya.
Kerangka empat kuadran mengindikasikan apakah strategi yang agresif, konservatif,
defensif atau kompetitif yang paling sesuai untuk organisasi. Perpotongan pada
matriks SPACE mempresentasikan dua dimensi internal yaitu Posisi Keuangan
(Financial Position – FP) dan Posisi Kompetitif (Competitive Position – CP) serta
dua dimensi eksternal yaitu Posisi Stabilitas (Stability Position – SP) dan Posisi
Industri (Industry Position – IP).
Analisa Strategi PT Ciputra Development 29

Bergantung kepada tipe organisasi perusahaan, berbagai variabel dapat


membuat setiap dimensi direpresentasikan dalam perpotongan pada matriks SPACE.
Faktor-faktor yang termasuk dalam matriks EFE dan IFE sebaiknya dipertimbangkan
dalam mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh yaitu tingkat pengembalian
investasi, solvabilitas, modal kerja dan aliran kas.
Langkah-langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan matriks SPACE
adalah sebagai berikut:
a. Memilih seperangkat variabel untuk mendefinisikan posisi keuangan (FP),
posisi kompetitif (CP), posisi stabilitas (SP) dan posisi industri (IP)
b. Memberikan angka numerik yang berjangka dari +1 (terburuk) hingga +7
(terbaik) untuk variabel-variabel yang mengubah dimensi IP dan FP. Berikan
angka -1 (terbaik) dan -7 (terburuk) untuk setiap variabel yang mengubah
dimensi SP dan CP. Pada perpotongan FP dan CP, buat perbandingan
dengan pesaing lain. Pada perpotongan IP dan SP, buat perbandingan
dengan industri lain
c. Hitunglah skor rata-rata untuk FP, CP, IP dan SP dengan menjumlahkan nilai
yang diberikan pada setiap variabel setiap dimensi, kemudian dengan
membagi angka variabel-variabel yang termasuk dalam masing-masing
dimensi
d. Letakkan skor rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada perpotongan yang
sesuai dalam matriks SPACE
e. Tambahkan dua skor pada perpotongan X dan letakkan resultan poin pada X.
tambahkan dua skor pada perpotongan Y dan letakkan poin resultan pada Y.
letakkan perpotongan pada poin XY yang baru
f. Gambarkan vektor direksional (directional vector) dari asal matriks SPACE
lewat poin perpotongan baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang
direkomendasikan untuk organisasi: agresif, kompetitif, defensif atau
konservatif.

Tabel 10.1. Matriks SPACE PT Semen Indonesia,Tbk.


Analisa Strategi PT Ciputra Development 30

Internal Strategic Position External Strategic Position


Competitive Position (CP) Points Industry Position (IP) Points
Kapasitas produksi -1 Lokasi pabrik 5
Variasi produk -2 Jaringan distribusi 6

Pembentukan holding
Axis (X) 4
Brand image -1 perusahaan
Kualitas SDM -3
Average -1,75 Average 5
Total (CA+IP) 3,25
Financial Position (FP) Points Stability Position (SP) Points
Pengembangan pasar
-2
Kapital aset 5 properti

Ordinat -1
Harga saham 6 Pertumbuhan ekonomi
(Y)
Likuiditas 4 Inflasi -5
Average 5 Average -2,67
Total (FP+SP) 2,33
Analisa Strategi PT Ciputra Development 31

Gambar 10.1 Letak Kuadran PT Semen Indonesia dalam Matriks SPACE

Didapatkan hasil perhitungan analisa matriks SPACE untuk PT Semen


Indonesia adalah berada di dalam Kuadran Agresif. Kuadran Agresif berada di
kuadran kanan-atas. Perusahaan didalam kuadran ini berada di posisi yang sangat
baik dalam menggunakan kekuatan internalnya untuk:

a. Mengambil keuntungan dari kesempatan eksternal


b. Menangani kelemahan internal
c. Menghindari ancaman eksternal
Analisa Strategi PT Ciputra Development 32

BAB 11

Quantitive Strategic Planning (QSPM) Matrix

Selain membuat peringkat strategi untuk memeroleh daftar prioritas, hanya ada
satu teknik analitis dalam literatur yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif
dari tindakan alternatif yang layak. Teknik ini adalah Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM) yang membentu Tahap 3 kerangka analitis formulasi
strategi (Gambar 3.1.).

QSPM menggunakan input dari tahap (Matriks EFE, Matriks IFE dan CPM) dan
mencocokan hasil dari analisis tahap 2 (Matriks SWOT, Matriks SPACE dan Matriks
IE) untuk memutuskan secara obyektif di antara berbagai strategi alternatif. QSPM
adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi faktor kunci
internal.

Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi
berdasarkan sejauh mana faktor kesuksesan kunci internal dan eksternal
dimanfaatkan atau ditingkatkan. Daya tarik relatif untuk setiap strategi dalam
seperangkat alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap
faktor kesuksesan internal dan eksternal yang penting. Ada enam langkah untuk
mengembangkan QSPM, antara lain sebagai berikut:

a. Membuat daftar kesempatan dan ancaman perusahaan kunci, juga


kelemahan serta kekuatan internal di kolom kiri QSPM
b. Masukkan bobot untuk setiap faktor kunci internal dan eksternal
c. Menguji matriks-matriks tahap 2 (pencocokan) dan mengidentifikasi strategi
alternatif yang sebaiknya organisasi mempertimbangkan implementasinya
d. Menentukan skor daya tarik (Attractiveness Score / AS) yang ditentukan
dengan menguji setiap faktor internal dan eksternal kunci, pada satu waktu.
e. Hitung skor daya tarik total (Total Attractiveness Score / TAS) yang
dihasilkan dengan perkalian bobot (tahap b) dengan AS (tahap d). semakin
tinggi TAS, semakin menarik alternatif strategi.
Analisa Strategi PT Ciputra Development 33

f. Menghitung jumlah skor daya tarik total dengan menambahkan TAS dalam
setiap kolom strategi QSPM. Jumlah skor daya tarik total (Sum Total
Attractiveness Score / STAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik
dalam setiap perangkat alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan
strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan
eksternl yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.

Fitur positif dari QSPM adalah penyusun strategi perlu mengintegrasikan faktor
eksternal dan internal ke proses keputusan. Mengembangkan QSPM membuat
faktor-faktor kunci akan dilihat secara berlebihan atau diberi bobot secara tidak
sesuai. Walaupun mengembangkan QSPM membutuhkan sejulah keputusan
subyektif, membuat keputusan kecil di sepanjang proses akan meningkatkan
probabilitas bahwa keputusan strategos akhir akan paling baik bagi organisasi.

QSPM bukannya tanpa keterbatasan. Pertama, QSPM selalu mensyaratkan


penilaian intuitif dan asumsi terdidik. Skor peringkat dan daya tariknya membutuhkan
keputusan penilaian, meskipun mereka sebaiknya berdasarkan informasi obyektif.
Diskusi diantaa para penyusun strategi, manajer dan karyawan dalam proses
formulasi strategi termasuk pengembangan QSPM, adalah hal yang konstruktif dan
memperbaiki keputusan strategis. Keterbatasan lainnya dari QSPM adalah hanya
dapat sebaik informasi pendahulunya dan analisis pencocokan yang mendasarinya.

Tabel 11.1. Matriks QSPM PT Semen Indonesia,Tbk

Strategic Alternatives
Pembuatan
Plant Baru
Memperluas
untuk
Key Factors Wilayah
Meningkatkan
Pemasaran
Kapasitas
Produksi
Opportunities Weight AS TAS AS TAS
Ketidakmudahan untuk masuk ke
1 saluran distribusi 0,08 3 0,24 3 0,24
Analisa Strategi PT Ciputra Development 34

Diferensiasi produk semen yang


2 beragam 0,11 3 0,33 2 0,22
Dominasi pemasok bahan baku
3 industri semen rendah 0,08 - 0,00 - 0,00
Pemasok bahan baku sulit
4 menjual langsung ke pembeli 0,09 - 0,00 - 0,00
Pembeli sulit untuk memproduksi
5 semen sendiri 0,10 2 0,20 2 0,20
Biaya peralihan besar bagi
pembeli untuk beralih ke produk
6 pengganti 0,08 - 0,00 - 0,00
Kecondongan pembeli terhadap
7 produk pengganti rendah 0,07 4 0,28 1 0,07
Threats
Tidak ada penghalang masuk dan
ada penghalang keluar dari
1 industri 0,05 1 0,05 4 0,20
Pembeli dapat memilih produk
semen yang sesuai dengan
2 kebutuhannya 0,07 - 0,00 - 0,00
Persaingan di industri semen
3 ketat 0,06 3 0,18 3 0,18
4 Biaya tetap tinggi 0,07 1 0,07 2 0,14
Pesaing memiliki karakteristik
5 produk yang unggul 0,08 1 0,08 2 0,16
Pesaing memiliki strategi yang
6 unggul dalam berkompetisi 0,06 1 0,06 1 0,06
Total 1,00
Weight AS TAS AS TAS
Strengths
Mempunyai kapasitas pinjaman
dan revenue perusahaan yang 0,07
4 0,28 2 0,14
1 memadai
Analisa Strategi PT Ciputra Development 35

Sistem pembagian kerja serta


aktivitas bisnis dilakukan secara 0,05
- 0,00 - 0,00
2 formal
Mempunyai mesin yang canggih
dengan kapasitas produksi yang 0,08
4 0,32 3 0,24
3 besar
Mempunyai merek dagang, hak
paten, hak cipta, serta rahasia 0,08
- 0,00 - 0,00
4 dagang yang baik
SDM memadai dan mempunyai 0,07
- 0,00 - 0,00
5 kemampuan bekerja yang baik
Perusahaan sering melakukan 0,05
3 0,15 4 0,20
6 inovasi
Perusahaan memiliki area
tambang sebagi cadangan bahan 0,07
3 0,21 2 0,14
7 baku dengan kualitas terbaik
Reputasi perusahaan di mata 0,07
3 0,21 3 0,21
8 pembeli dan pemasok baik
Hubungan dengan pihak luar 0,06
- 0,00 - 0,00
9 terjalin secara efektif dan efisien
memiliki jangkauan distribusi 0,07
4 0,28 4 0,28
10 perusahaan yang luas
Weaknesses
Proses packaging dapat
meningkatkan biaya produksi 0,06
1
karena dilakukan di tiap packing
1 0,06 2 0,12
plant
Pemasaran dilakukan lewat
media dan program pemasaran 0,05
2
hanya dilakukan beberapa kali
- 0,00 - 0,00
dalam setahun
Layanan kepada pembeli kurang
sehingga pembeli terkadang 0,07
3
masih bingun dalam memilih
- 0,00 - 0,00
produk
Analisa Strategi PT Ciputra Development 36

Kebijakan penetapan harga tidak 0,07


4 2 0,14 2 0,14
sama di tiap wilayah
Produk dikenal terutama oleh 0,08
5 3 0,24 2 0,16
pembeli di wilayah setempat
1,00 3,38 3,1
Total
Analisa Strategi PT Ciputra Development 37

BAB 12

Pengambilan Keputusan Perusahaan

Setelah dilakukan perumusan strategi dengan menerapkan teknik-teknik


perumusan strategi dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, maka proses
pengambilan keputusan untuk menentukan strategi apa yang akan digunakan oleh
perusahaan didapatkan pada tahap ke tiga, yaitu melalui QSPM (Quantitive Strategic
PlanningMatrix).

Pada QSPM dapat diperoleh strategi alternatif yang dapat diterapkan oleh
perusahaan dalam memenuhi tujuan perusahaan 5 tahun ke depan yaitu dengan
mengembangkan produksi perusahaan untuk memenuhi target peningkatan
pendapatan sebesar 10% dalam 5 taun kedepan dengan cara membuat plant baru
untuk meningkatkan kapasitas produksi.
Analisa Strategi PT Ciputra Development 38

BAB 13

Kesimpulan

Berikut adalah strategi yang dapat dilakukan oleh PT. Semen Indonesia untuk
memenuhi tujuan perusahaan dalam 5 tahun ke depan:

1. Integration strategies, dengan cara:

• Horizontal integration dengan KSO

2. Intensive strategies, dengan cara:

• Penetrasi pasar

• Pengembangan pasar

• Pengembangan produk

3. Defensive strategies, dengan cara:

• Divestasi
Analisa Strategi PT Ciputra Development 39

BAB 14

Saran

• Pada penelitian selanjutnya mengenai strategi yang dapat diterpakan oleh PT.
Semen Indonesia, nilai bobot (weight) yang digunakan dalam pembuatan IFE
dan EFE matrix perlu menggunakan nilai yang lebih akurat. Di mana perlu
dilakukan penelitian sebelumnya mengenai nilai bobot (weight) yang
berdasarkan kondisi industri pada waktu tersebut.

• Dalam menentukan strategi perusahaan akan lebih akurat jika pada analisis
pembentukan strategi, informasi mengenai perusahaan pesaing lebih banyak
dan lebih lengkap.