Ingeniería de La Exportación La Ruta para Internac... - (PARTE VII. EXPERIENCIAS de PROFESIONALES)

CAPÍTULO
13.
LA VOZ DE LOS EXPERTOS
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Minervini, N. (2016). Ingeniería de la exportación : La ruta para internacionalizar su empresa. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com
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“El fracaso es una condición temporal que solo se cura regresando a parar y luchar”.
Anónimo
Como ya mencionamos al inicio de esta obra, la internacionalización comprende una

amplia serie de problemáticas que requieren el apoyo de numerosos expertos en los diversos
temas, desde aspectos legales, hasta escenarios internacionales, desde diferencias culturales
hasta alianzas, desde innovación hasta automatización de procedimientos administrativos de
internacionalización, etc.
En este capítulo, tenemos el honor y el gusto de contar con profesionales de comercio
exterior de países como España, Italia y de Ibero América para transmitir conceptos y
experiencias en sus distintas especialidades.
Así que, estos testimonios de expertos con larga experiencia en sus sectores le ayudarán a
obtener una visión mucho más completa de los diversos aspectos de la gestión de la
internacionalización.
Tenemos el honor de contar con los siguientes testimonios de profesionales reconocidos a
nivel internacional:
Listado de testimonios:
1.° La innovación del proceso de internacionalización.
Por Pedro Lalanda, España
2.° El plan de marketing internacional y las redes sociales.
Marketing Digital 3.0. ¿Cuál es la sinergia perfecta?
Por Gustavo Pérez Benzrihen, España/Argentina
3.° Negociaciones internacionales más allá de las clasificaciones por países.
Por Josep Bertrán, España
4.° ¿Cómo exportar con recursos económicos limitados?
Por Érica Fernández Higueras, España

5.° La internacionalización de la microempresa.
Por Michele Lenoci Italia/Venezuela
6.° Estrategias de fijación de precios en los mercados internacionales.
Por Álvaro Martínez Rojo, España
7.° La esencia de los consorcios en Costa Rica, Procomer.
Por Álvaro Piedra, Costa Rica
8.° La inteligencia competitiva como arma estratégica para la empresa exportadora.
Por Bernardo Abril, España
9.° Ampliar fronteras.
Por Rebecca Milán Posner, España/Venezuela
10.° Internacionalización, ¿una opción o una necesidad para las empresas españolas?
Por Victoria Valbuena, España
11.° Exportar por Internet, tiendas virtuales y comercio electrónico internacional.
Por Carmen Urbano, España
12.° Los sacrificios personales, las otras barreras no arancelarias.
Por Manuel Franco Fernández, España
Testimonio N.º 1
La innovación del proceso de internacionalización
Por Pedro Lalanda, España
Forman parte del título que nos hemos propuesto para este artículo dos palabras que se
repiten, hoy, hasta el agotamiento: no existe foro económico empresarial alguno en que no se
recomienden ambas como piedra filosofal contemporánea para la solución de todos los males
que aquejan a nuestras maltrechas economías inmersas en profundas crisis que el común de los
mortales no sabe muy bien como han llegado. Y aunque ambos términos —Innovación e
Internacionalización— hayan sido convertidos en tópicos, formando parte de la palabrería
común de cualquier discurso económico, no cabe duda de que su concepto, contenido,
implicaciones y gestión resultan de una tremenda complejidad y una gran trascendencia dentro
del contexto económico global en que nos encontramos. Trataremos de desentrañar,
profundizando en detalle de forma rápida.
La internacionalización de la empresa, considerada como un proceso de actuación más
allá de las fronteras domésticas, tal como lo definieron Welch y Loustarienen en 1988,
comienza como tal en el momento en el que tiene lugar su primera exportación, sin que
sea necesario el establecimiento legal en otros países, como algunos equivocadamente

sostienen. De hecho, cabría considerar la cifra de exportación como una medida del grado de
internacionalización de cualquier empresa, siendo su implantación en los mercados exteriores
el estadio último de la misma.
Su razón de ser —su filosofía— viene determinada, de manera natural, como
consecuencia lógica de la evolución de la empresa, una vez que su producción abarca el
mercado nacional y comienza a producir excedentes, que, necesariamente, ha de colocar en
mercados exteriores para continuar creciendo. Una situación que puede presentarse, de manera
obligada, cuando la caída del consumo en el mercado doméstico se produce de manera
inesperada dando lugar a situaciones excedentarias más o menos imprevistas.
El proceso —derivado del intercambio comercial que naciera en el Neolítico con el
ejercicio del trueque y fuera transformándose en la Edad Media hacia formas de Comercio
Exterior propiamente dicho, con la aparición de la moneda, las divisas y las Rutas
Comerciales— evolucionaría substantivamente en los siglos XVII y XVIII, con el
Mercantilismo, que, posteriormente, sería superado por el Liberalismo Económico de Adam
Smith, las teorías de David Ricardo y Heckscher-Ohlin, o las más recientes de Krugman. Y su
desarrollo ha ido acelerándose muy significativamente durante las tres últimas décadas, al
tiempo que, paralelamente, crecía en complejidad.
Llegamos así al presente, en un momento en el que el comercio mundial se mantiene en
los niveles más altos de la Historia, con unos ritmos de crecimiento comprendidos entre el
4% y el 6% y unas perspectivas difíciles de prever, como consecuencia de los avances
tecnológicos, el abaratamiento de los transportes y el desarrollo exponencial de los sistemas
de información y comunicaciones que nos sitúan en unas cotas de intercambio de productos y
servicios desconocidos a lo largo de la Historia de la Humanidad: estamos inmersos en la Era
Digital, dentro de unos esquemas de gestión en permanente evolución que propician
crecimientos exponenciales del comercio internacional de forma global.
En ese contexto, los procesos de internacionalización empresarial y sus metodologías

—e, incluso, sus conceptos— van quedando obsoletos de forma rapidísima, y los modelos de
gestión que parecían muy avanzados hace pocos años, basados en teorías tradicionales,
forjadas en la década de los años 70, con el modelo gradualista de Uppsala a la cabeza,
empiezan a dar síntomas de cansancio como consecuencia de los cambios radicales que van
experimentando las relaciones humanas y sus correspondientes modos de actuar: los esquemas
están cambiando drásticamente y no hay más remedio que asumirlo si no queremos quedar
arrumbados en un rincón oscuro de la Historia.
En tan trepidante desarrollo es imprescindible, a la vez que sencillo, reconocer el papel
esencial que viene jugando la Innovación Tecnológica, que está dando lugar a una evolución
espectacular en los terrenos de las relativas a la Información y las Comunicaciones, hasta el
punto de que las consecuencias de su aplicación han fulminado teórica y prácticamente los
esquemas tradicionales en que se sustentaban los sistemas socio-económicos, inmersos ahora
en un profundo cambio que, como sucede cuando comienza una nueva Era, cuesta mucho
asimilar: ha finalizado la Era Industrial que se iniciara a finales del siglo XVIII y aquella Era
Digital que predijera Marshall McLuhan en la década de los años 60 está ya aquí, producto de
la Innovación.
Y es ese concepto de la Innovación, que se arguye por doquier de forma sistemática, el
que centra nuestra atención en el presente artículo: en cuanto a producto o servicio se refiere,
no concebimos la Internacionalización sin la existencia de la ventaja competitiva que, a su vez,
es prácticamente imposible sin la Innovación permanente en cuantos aspectos intervienen en
el desarrollo de la aventura internacional, incluyendo el que se refiere a las metodologías
y las consideraciones del propio proceso, que son las que aquí nos interesan.
Conviene en este punto resaltar que en el momento actual —en el que las pymes y
microempresas constituyen el 99,9% del número de empresas de nuestro tejido económico
español, según los datos últimos del INE— nuestras entidades públicas y privadas siguen
utilizando y sustentando procedimientos de preparación, formación y aplicación que se han
convertido en sistemas de gestión obsoletos, habida cuenta de su falta de adaptación a los
cambios derivados de la evolución de las TIC. Los obstáculos que hacían imposible competir
a las pymes con las grandes empresas, en términos de marketing, han desaparecido en gran
parte con las nuevas tecnologías, dando lugar a la aparición de fenómenos —como las
empresas Born Global, por citar alguno— que rompen todos los esquemas anteriores de
procedimiento para la Internacionalización.
Tales circunstancias, analizadas sistemáticamente desde los puntos de vista académico y
práctico, nos obligan a considerar la urgente necesidad de innovar nuestros procesos si
queremos que nuestras empresas puedan competir con éxito en los mercados exteriores. No
caben ya los programas basados en las teorías gradualistas de Johanson y Vahlne de 1977, de
la escuela de Uppsala, cuyos ideólogos han ido reconociendo en los últimos años la
inaplicabilidad de sus teorías en la realidad de los procesos actuales.
La representación determinista característica de la racionalidad de la civilización
occidental en la época moderna, que se articulaba en tres grandes postulados, espacio y
tiempo absolutos y principio de causalidad estricto, tiene que ser reemplazada por una nueva
racionalidad que, desde el paradigma de la complejidad, sea capaz de integrar de forma
coherente y consistente azar y necesidad.
En ese sentido, y como consecuencia del modus operandi actual — especialmente de las
microempresas y, muy particularmente, las de carácter tecnológico, o “start-ups”, que van
consolidando fenómenos de internacionalización con una tendencia de crecimiento
exponencial, como los citados anteriormente— han ido adquiriendo carta de naturaleza
diversas teorías de proceso innovadoras y mucho más cercanas a la realidad de hoy, como la
que sustenta Sara Sarasvathy, 2001 con una concepción de proceso basada en la lógica
“Effectuation” muy apropiada para afrontar situaciones de alto riesgo e incertidumbre y
caracterizada por la asunción de estrategias emergentes, capacidad económica y alianzas
estratégicas, en contraposición con el desarrollo de una lógica “Caussation” defensora del
proceso de crecimiento empresarial racional y planificado en el que las oportunidades son
reconocidas después de un desarrollo de investigación sistemático, extenso y dirigido hacia
unos objetivos predeterminados.
En nuestra opinión, no podemos permitirnos continuar sustentando programas de inicio y
desarrollo de internacionalización dilatados en el tiempo, que, a la vez, incluyen una extensión
de contenidos teóricos absurdos y, por ende, obsoletos. Es preciso que nuestras empresas —en
particular nuestras pymes y microempresas— comiencen su aventura exterior, la mantengan, o
la recomienden, con perspectivas racionales y efectivas a corto plazo, dentro de unos
esquemas de actualidad indiscutible. Y, para ello, es necesario y urgente introducir la
Innovación en esos programas de manera seria y decidida, de modo que su aplicación haga, a
su vez, posible el esfuerzo innovador de los productos o servicios en los que, motu proprio,
están realizando las empresas para salir a los mercados exteriores.
En esa perspectiva estamos muchos de cuantos dedicamos nuestra vocación profesional a
la Internacionalización Empresarial. El desarrollo de programas verdaderamente innovadores
llena nuestro tiempo y esfuerzo. Pero ese empeño y sus consecuencias debe ser comprendido
por el resto de agentes indispensables: Administraciones, Entidades Públicas y Privadas,
Sociedades de Garantía Recíproca, Asociaciones y Organismos Financieros, en sus áreas de
apoyo y soporte de la expansión empresarial, tienen en sus manos la posibilidad de que tales
programas salgan adelante en su ejecución…
Y ello es válido tanto en España como en el resto de la gran comunidad de países de habla
hispana en los que —sin ser un tópico— la Internacionalización de nuestras economías es

fundamental. De la asunción de cuanto antecede, en términos de Innovación de Procesos,
dependerá nuestro futuro económico. Es mucho lo que todos nos jugamos en ello.
Pedro Lalanda. CEO @ President Blue Star Commodities, S.L.

Presidente de AvantForum – Asociación de Expertos
Consultant, Conference Speaker, Trainer & Lecturer. plf@bluestarcomm.com
Blog: www.pyme-internacional.com. LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/pedrolalandai
Twitter: @plalanda_II
Testimonio N.º 2
El plan de marketing internacional y las redes sociales. ¿Cuál es la sinergia perfecta?
Por Gustavo Pérez Benzrihen, España/Argentina
Cuando en medio de nuestra ajetreada e interminable jornada como consultores en

internacionalización nos enfrentamos, día tras día, a las Redes Sociales más empleadas como
Facebook, Twitter, Google+, Reddit y muy especialmente LinkedIn, la red social
profesional de mayor crecimiento y específica para hacer negocios online a nivel mundial;
muchas veces nos planteamos cuál será la mejor manera de sacarle partido a las mismas sin
caer en la tentación de hacer “el negocio de nuestra vida” ni en la de perder nuestro valioso
tiempo.
En el apasionante mundo del marketing internacional de hoy en día las redes sociales
juegan sin duda un papel clave. Sin embargo, la mayoría de las veces no es posible mantener
las estrategias aplicadas al marketing tradicional de Philip Kotler a Twitter o LinkedIn.
Partiendo de esa base, la situación se complica aún más cuando no tenemos en cuenta
diferencias horarias, las distintas culturas y los ritmos sociales diferentes que no tienen
absolutamente nada que ver entre nuestro país, España y el resto de países a uno y otro lado
del meridiano de Greenwich. Si no somos conscientes de esto y pretendemos abordar el
tratamiento internacional de las redes sociales tal como lo hacemos en España para
comunicarnos con las empresas del entorno local o, aún peor, como con nuestros amigos,
estamos perdidos.
Aunque parezca muy extraño, ni LinkedIn, ni Twitter, ni mucho menos Facebook, a pesar
de mantener un formato y estructura similares a nivel internacional, ni tienen la misma
trascendencia ni la misma penetración en todos los países del mundo. A veces, ni siquiera
tienen las mismas reglas de juego o comparten la forma de uso que se les da para hacer
negocios.
Es por este motivo, que hay que tener en cuenta una serie de precauciones y
recomendaciones que debemos considerar a la hora de elaborar un plan de marketing
internacional al abordar el capítulo de las redes sociales.

La primera de todas ellas es: Investigar qué redes sociales son las más populares en el
país con el que se quieren hacer negocios y medir los esfuerzos necesarios para penetrar
en dicho mercado a través de ellas. Quizás, pueda parecer una total falta de criterio no estar
en Twitter. Sin embargo, si esa red social apenas tiene seguidores en China, por ejemplo, lo
más sensato sería descartarla y apostar por Weibo, el Twitter chino al que siguen más de 400
millones de usuarios.
La segunda de las premisas del plan de marketing internacional en cuanto a las redes
sociales se refiere es: Descartar la presencia de las mismas en aquellos países en los que
estas no se tienen presencia física. Esta premisa es básica, obvia y fundamental.
Especialmente cuando la actividad de la empresa y de sus prestaciones es física. Por ejemplo,
no tiene ningún sentido realizar un esfuerzo de marketing de cualquier tipo si luego, los
clientes no tienen la capacidad de “pasarse por la tienda” a comprar o disfrutar de sus
servicios de una manera fácil y accesible. La decisión se complica aún un poco más cuando
quien debe tomarla es una empresa de comercio electrónico o que, aun prestando servicios,
busca clientes en todo el mundo. Este podría ser el caso de un resort de lujo, por ejemplo. En
general, la recomendación de los expertos es que la presencia en las redes sociales debe ser
un complemento a la actividad física de la compañía y gestionarse desde el lugar en el que se
van a prestar los servicios.
Una vez seleccionadas las redes que mejor se adaptan a la estrategia del país de destino
hay que tener en cuenta la tercera de las premisas: Generar contenido específico localizado.
En muchas más ocasiones que las deseables, se establece la creación de un contenido único
para todos los idiomas de una red social. Entonces, se hace la traducción y se distribuye cada
una de las distintas variantes por el canal adecuado. Error. Cada país debe tener unos
contenidos únicos o, al menos, muy adaptados a la idiosincrasia local. Y eso solo se consigue
con una política de contenidos: la gestión local.
Algo básico y fundamental es tener en cuenta la cuarta recomendación: Gestionar las
redes en forma local. Enviar tuits a diestro y siniestra o escribir con asiduidad en un blog
implica hacer continuas referencias a la realidad que viven los seguidores y si eso se pretende
hacer desde otro país (aunque los editores, redactores, o gestores de contenido de las redes
tengan el mismo idioma), se logra una pérdida notoria de sensibilidad y de poder de
convencimiento, credibilidad y, fundamental, de influencia. Para ello, es primordial contar con
un equipo (que puede ser externo), que gestione las redes en el país en el que se quiere hacer
negocios. Puede ser también de gran ayuda el buscar colaboradores de renombre locales
(predictores o ‘influencers’). Una de las estrategias que más relevancia da a un blog
empresarial es invitar a firmas de expertos de prestigio del sector. Para que esta sea efectiva
los expertos deben ser reconocidos en el país de destino. Es prácticamente imposible, y muy
caro, contar con colaboradores de prestigio internacional, que sean conocidos en todos los
países.
La penúltima cuestión es la siguiente: ¿Redes sociales generalistas o específicas? Esta

es otra de los grandes temas que se plantean a la hora de abordar el plan de marketing
internacional en redes sociales. ¿Debemos apostar solo por los canales tradicionales o
dedicar nuestros esfuerzos a las redes temáticas? Esta decisión depende fundamentalmente del
presupuesto y de los recursos humanos disponibles. Si el presupuesto así lo permite hay que
optar por sacar todo el provecho posible a las redes temáticas, verticales o específicas, según
como se les quiera llamar. A través de ellas, es muy posible contactar con un perfil de público
mucho más interesado en el producto de la empresa y, en general, mucho más activo que el que
está presente en las redes sociales generalistas. Además, tener presencia en una red vertical
implica conocer de paso la estrategia y actividad de las empresas de la competencia y, sobre
todo, detectar a los ‘influencers’. Es decir, identificar a aquellos perfiles de usuarios cuyas
opiniones tienen especial repercusión en esta red, y contactar personalmente con ellos para
presentarles nuestra compañía y los productos o actividades que desarrollamos. En la mayoría
de estos casos, estos ‘influencers’ son también muy activos en las redes sociales generalistas,
pero en ellas es bastante más difícil detectarlos.
Y finalmente, la última recomendación: Generar conversación. Ya sea esta vertical u
horizontal y se esté en el país que se esté, hay un comportamiento clave para conseguir el éxito
en las redes sociales: conversar e interactuar. De nada sirve lanzar y relanzar tuits como un
poseso o insertar posts en un blog como si esa fuera nuestra única actividad diaria si no se
busca la complicidad de los seguidores, ni se contesta a todas y cada una de las interacciones
directas. Un interesante truco para las empresas que quieran darse a conocer en forma rápida
puede ser el siguiente: rastree las redes sociales más usuales y resuélvale las dudas que
plantean los usuarios relacionados con su sector. Seguramente y en muy poco tiempo se
convertirá en toda un referencia.
Por Gustavo Pérez Benzrihen (España)

International Project Coordinator, Coach
Consultant, Conference Speaker, & Lecturer
Email: guspbenz@hotmail.com
Testimonio N.º 3
Negociaciones internacionales más allá de las clasificaciones por países
Por Josep Bertrán, España
Una serie de factores harán que nuestra forma de negociar tenga mayor o menor fuerza: si
disponemos de tiempo antes y durante el proceso, si lo hacemos con urgencia, si conocemos
nuestros productos, hasta dónde podemos llegar con nuestra oferta para plantear una estrategia
final, si conocemos cuáles son nuestras limitaciones. Se trata de factores que podríamos
denominar técnicos o de procedimiento ya que guardan una relación directa con el proceso y
no tanto con la gente.
Hecho este primer inciso habría que centrarse en las personas que intervienen: su
carácter, su estado emocional, la necesidad que tienen de nuestra oferta y luego ya que
hablamos de internacionalizar habrá que matizar a conceptos tales como las diferencias
culturales.
Un tratado completo sobre negociación efectiva elabora el análisis pormenorizado de
todos ellos, tanto los técnicos como los personales.
Nos centraremos para este ensayo, en dar algunas ideas sobre la negociación “cross
cultural”, reflexionando sobre las personas. En este sentido y más que ningún otro caso
abundan las publicaciones en formato tradicional o electrónico, que detallan con todo tipo de
puntualizaciones lo diferentes que son las negociaciones en función de los países que se
visitan, por lo general hacen una distinción de cómo son las personas, cómo es su vestimenta,
cómo es la percepción del tiempo, de la formalidad, sus normas respecto a los compromisos
verbales.
Este tipo de tratados abogan por enfatizar la diferencia ya sea entre países, civilizaciones
o religiones. La idea central es que para que no se produzca un choque en el momento de la
negociación, se nos recomienda conocer bien la otra cultura, de ese modo, evitar posibles
situaciones de conflicto y como consecuencia hacer que fluyan las negociaciones en sentido
favorable.
La teoría del choque, o del cruce, o del maridaje de civilizaciones, se basa en esta idea
central: si las civilizaciones agrupadas por países, las conoce bien el negociador , el
enfrentamiento o “clash” es menos probable, por ello un negociador internacional debe saber
como son “los otros”, antes de entrar en contacto con ellos. Si por ejemplo sabemos que
alguien no es puntual y llega tarde, no nos enfadaremos…
Si bien es cierto, hoy en día estas tesis de clasificación de negociaciones por países están
muy extendidas y aceptadas. Hay teorías sobre la negociación basadas en los denominadores
comunes de todos los seres humanos que coexisten y a nuestro modo de ver son mucho mas
acertadas, como intentaremos demostrar.
Amartya Sen, Amin Maalouf, Edward Said, Chimamanda Adiche, defienden que la
simplificación del “otro”, mediante una serie de parámetros por países o por religiones, es
simple. Decir que los musulmanes no beben alcohol, es como afirmar que los cristianos van a
la celebración de la misa todos los domingos o que los judíos no comen nunca embutidos de
cerdo o que los argentinos su dieta principal es la carne. Tópicos que en el mejor de los casos
no definen más que a una parte de ese colectivo, no se debe descartar conocer estos
ingredientes para ser un buen negociador, pero dándoles una importancia relativa, ya que en
ningún caso una negociación dejará de llegar a buen fin por errar de buena fe en alguno de
estos conceptos.
La identidad de una persona tiene muchos matices, es como un puzle con muchas caras, las
del país las hemos reseñado brevemente pero las más importantes son las que inciden en la
evolución del negociador como persona: los libros que ha leído, los países que ha viajado, los
que no ha leído ni viajado, deportes que practica, éxito en sus relaciones personales, género,
edad y así una interminable lista de factores tan larga que les convierte en únicos y a nosotros
como negociadores también.
Simplificar todo este bagaje a pertenecer a una religión concreta o a un país, es
convertirlo en una “historia muy simple”, imprecisa. Basar poder alcanzar compromisos en
una negociación sobre estos principios es absurdo.
Admitir que existen identidades puras es anecdótico, inofensivo en el mejor de los casos
ya que pueden servir como bandera o como carta de presentación cuando entramos en contacto
con otras personas. Pero se trata de un camino peligroso pues lleva implícita la exclusión del
otro, es como recordar que no es de nuestro grupo y que en el fondo somos mejores. Esa es
nuestra identidad.
Hay autores que van más allá y nos avisan del riesgo que implícitamente entrama esta
forma de negociar o mejor dicho de ver la vida. Si etiquetamos el mundo a modo de
compartimientos estancos, excluyentes, debidamente clasificados, cerramos la posibilidad de
que los demás entren de verdad en nuestro círculo (si eres musulmán no eres cristiano) y para
ello podemos incluso defender nuestra supuesta identidad con el uso de la fuerza, cayendo en
la trampa identitaria, nacionalista, religiosa o de cualquier otro tipo, que en el fondo nos
debilita pues nos hace más manipulables. Defender la identidad por la fuerza se convierte en
una causa justa, y con ello el denominado choque de civilizaciones está servido.
Las civilizaciones no chocan, lo que siempre ha chocado a lo largo de la historia han sido
las “in-civilizaciones”.
Nadie debería considerarse una sustancia pura pues somos un montón de pequeños
fragmentos que a lo largo del tiempo se han ido agrupando. Somos hombres o mujeres pero al
analizar la división desde una perspectiva menos física vamos complicando los matices:
muchas mujeres afirman que son más intimistas a la hora de negociar y son muchos los
hombres que no se sienten parte de estos perfiles tan sesgados. A nivel de países, afirmar
como verdad que la puntualidad, por ejemplo, no es un valor tan estricto en África como lo es
en Suiza, precisa de matices, tantos como personas y situaciones se puedan imaginar, nos
referimos a que si se trata de llegar pronto a un hospital de Kenia, o de tomar un avión en
Kinshasa o de salir a pasear con nuestra mascota un domingo por la tarde en Zúrich.
Y si seguimos con la tesis de este ensayo de que no hay un único común denominador que
englobe a todos los negociadores de un país, cómo se puede uno convertir en buen
negociador internacional
En primer lugar se trata de hacer una labor de análisis de lo que uno es realmente sin
caer en los tópicos, analizando hasta qué punto son ciertos los que se le aplican por el hecho
de pertenecer a un grupo social, cultura, zona geográfica. Ayuda pensar que los más generales
pueden corresponder a muchos colectivos sociales y que los negativos suelen ser muy injustos.
Segundo, reflexionemos de forma individual dando la importancia que tendría al negociar
alguien con nosotros, si siendo desconocedor de esas características supuestamente “de
identidad”, se las olvidara.
Tercero, veamos qué consecuencias tuvo en el pasado cuando nos olvidamos alguno de
estos supuestos matices en una negociación que se planteó. Hasta qué punto fue el causante del
éxito o fracaso del intento.
Cuarto, se trata de ir eliminado esas etiquetas que nos parecen poco adecuadas a nuestra
forma de ser, y que por razones diversas hemos ido aceptando, nos comportamos como
españoles siempre, del norte, del sur, puntuales, católicos, mejores, medianos, peores,
musulmanes, rusos, argentinos que comen carne, norteamericanos cultos.
Quinto. Una visión seria e introspectiva nos puede llevar a una aparente confusión al
descubrir que no somos nada de forma completa sino un conjunto de cosas en algunos casos
contradictorias.
Somos realmente brasileños o la familia es también un valor universal, hombres, mujeres,
piscis, cristianos. Precisamente esta confusión no es tal, es el inicio de convertirse en un buen
negociador, aquel que se conoce bien a sí mismo negocia mejor y por ello no se deja
manipular por los tópicos de países: Su principal instrumento es el análisis escrupuloso de
las personas con las que va a contactar.
Sexto. Resulta fácil negociar cuando observamos que nuestros interlocutores se sienten
etiquetados, pues el haberse auto-clasificado nos permite buscar los códigos de su
clasificación en cualquier página web o manual sobre tópicos de países para descifrarlos, “los
americanos sé que siempre van al grano, no se lo piense más y firme este contrato…”. Si no
estamos etiquetados, obligaremos a los interlocutores con los que nos encontremos a que
descubran todos nuestros matices.
A modo de resumen podemos decir que los seres humanos, y con ellos los negociadores,
no se pueden clasificar si lo queremos hacer de forma seria, en un manual resumen de
etiquetas. Somos un complejo camino de identidades culturales sociales y que hay que ir
descubriendo.
Es aprendiendo el absurdo de las etiquetas que nos han ido asignando de forma arbitraria,
el mejor aprendizaje que nos garantiza el avance continuado a descubrir nuestra propia
identidad. En paralelo descubrimos a nuestros interlocutores internacionales y nos

convertimos en mejores negociadores.
El avance aparentemente se complica por los idiomas, las religiones, las distancias, pero
en realidad no hay otro modo, la paciencia, el respeto y el buen humor son los catalizadores.
Las otras formas de negociar usando los tópicos como armas de buen negociador, son pueriles.
Josep Bertrán
Profesor de comercio internacional de la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona.
jbertran@ono.com
Bibliografía
Bertrán, J. (2009). Marketing en un mundo global. Ed. Mc-Graw Hill. Maalouf Amin. El
desajuste del mundo. Alianza editorial (2010).
Videoteca
Noam Chomsky and the clash of civilisations.

http://es.youtube.com/watch?v=qT64TNho59I
A single story Chimamanda Adichie
http://www.youtube.com/watch?v=D9Ihs241zeg
Edward Said on the clash of civilisations
http://es.youtube.com/watch?v=boBzrqF4vmo
Negociando a nivel internacional. Josep Bertrán
http://es.youtube.com/watch?v=yhCPjW1NyAg
Testimonio N.º 4
¿Cómo exportar con recursos económicos limitados?
Por Érica Fernández Higueras, España
Desarrollo de Negocio Internacional en Agua de Gracia.
La complejidad asumida
El departamento de Comercio Exterior es conocido por ser uno de los más complejos de
la empresa. Esta creencia, motivada en gran medida por la elevada dificultad para obtener
resultados palpables en el corto plazo, se agrava por los numerosos conceptos y campos a
área contempla: desde gestión y administración, hasta marketing y promoción; pasando por
negociación, ventas y toma de decisiones.
Clientes que se encuentran a miles de kilómetros de nosotros, que cuentan con diferentes
tradiciones, lenguas, culturas, costumbres, horarios, climas… y que hacen cuestionar la
validez de nuestra forma de comunicación tradicional, convirtiendo en todo un reto el trasladar
nuestras ideas, productos y propuestas comerciales.
Trabajar con nuevos mercados genera cuantiosas cuestiones sobre cómo obtener clientes,
cómo redactar contratos, cómo elaborar envíos, etc., dudas difícilmente solucionables a través
de los numerosos artículos, talleres y seminarios de formación que se encuentran en la web, y
que generalmente se componen de enrevesados textos repletos de jerga macroeconómica y
consejos de nula utilidad práctica.
Toda esta problemática, que no hace sino incrementar esa percepción de complejidad,
favorece que las pequeñas empresas cierren sus puertas a la internacionalización alegando que
tal privilegio pertenece únicamente al ámbito de las empresas con elevados recursos y
experiencia.
Será deber del iniciado en exportación enfrentarse a estos escollos para romper las
barreras que fomentan esa complejidad asumida que supone la internacionalización y dar así
el primer paso que nos dirigirá hacia la obtención de resultados.
Exportar es difícil, pero no imposible.
Las 10 claves para exportar con recursos limitados
¿Sabía que se pueden obtener ventas en el extranjero sin contar con experiencia previa, y
sin necesidad de realizar una elevada inversión económica?
Las que por todos sean consideradas como obligaciones que tradicionalmente se generan
en Comercio Exterior y que suponen elevados niveles de gasto, es decir, realización de viajes,
ferias, misiones comerciales, etc., se convierten en secundarias si aprendemos a trabajar de
manera diferente.
A continuación las 10 claves para generar nuestras primeras ventas en el extranjero
realizando una única inversión en tiempo, muestras de producto y una línea telefónica.
Exportar con recursos limitados es posible.
1. Conózcase a sí mismo y conozca su producto.
Si bien vender en el extranjero no requiere de experiencia previa en Comercio Exterior, el
elevado número de áreas y conceptos sobre los que debe tener control, sumado a la
constante incertidumbre a la que se ve sometido, hacen del profesional de Comercio
Exterior un perfil en extremo exigente.
Por ello, sincerarnos ante estas preguntas se convierte en fundamental para garantizar un
desempeño exitoso: ¿es mi nivel de inglés lo suficientemente elevado como para mantener
negociaciones con países no hispanohablantes?, ¿estoy capacitado para cumplir con las
exigencias del puesto (por ejemplo, dedicar un mínimo de 4 horas diarias)?, ¿cuento con
las habilidades comerciales y administrativas que se requieren?, ¿tengo conocimientos
geográficos, económicos y políticos suficientes?, ¿estoy dispuesto a hacer el esfuerzo de
enfrentarme a la incertidumbre, a lo desconocido?
Plantear la viabilidad de nuestro producto en los mercados extranjeros es igual de
importante. Debemos asegurarnos de que nuestro producto cumple con una serie de
requisitos que lo convierten en exportable: ¿cuento con presentaciones comerciales y web
en inglés?, ¿tiene mi producto las certificaciones necesarias para ser enviado al exterior?,
¿es mi producto diferenciador, novedoso?, etc.
2. Aprenda, intuya e improvise
Empiece leyendo sobre comercio exterior en general. Aprenda qué es la
internacionalización. Cuáles son los errores más comunes. Observe cuáles son los
recursos disponibles a su alcance y valore qué puede obtener de ellos. Y, sobre todo,
aprenda qué se espera de usted como profesional y qué esperan encontrar sus clientes
cuando les envíe ese email o les haga esa llamada.
No siga al pie de la letra todo lo que lea: innove, piense y actúe diferentemente. Leer es
fundamental, pero también lo es la improvisación. Hay cientos de páginas escritas sobre
la exportación. No se líe. Tome solo aquello que le va a ser útil en ese momento. No es
necesario que lo aprenda todo de memoria. Tampoco que lo intente entender a la primera.
Probablemente le sea imposible. Solo lea, interprete y retenga. En el futuro conseguirá
completar ese conocimiento. Solo siendo creativo y dejándose llevar por su intuición
llegará más lejos.
3. Diga adiós a las barreras intelectuales
Basta con abrir un manual para darse cuenta de la innumerable cantidad de términos
existentes en Comercio Exterior. Sin embargo, conocer únicamente los términos básicos
será suficiente para salir triunfantes de nuestras primeras incursiones:
Conozca solo los Incoterms más habituales (EXW, FOB y CIF); las modalidades de
contrato más utilizadas, es decir, aquellas que regulan los intercambios entre agente y
empresa (contratos de agencia), y empresa y distribuidor (contrato de distribución), así
como los contratos de confidencialidad.
Las formas de pago más comunes son la transferencia (T/T) y la carta de crédito (L/C).
Tenga en cuenta lo siguiente: usted es un profesional de Comercio Exterior, no es un
abogado, ni un agente de logística o un gestor financiero, es decir, no se espera que su
conocimiento en estos tres campos sea de experto, sino el suficiente como para poder
manejar eficazmente una negociación.
4. Hágalo usted mismo
Cuando la mayoría de las iniciativas tradicionalmente utilizadas para mejorar la

visibilidad de nuestro producto o para acercarnos a nuestro cliente potencial tienen un
elevado coste económico, tendremos que habituarnos a dejar a un lado el camino corto
(acudir a ferias, contratar a empresas consultoras de exportación, realizar viajes de
prospección o para cerrar acuerdos, etc.), para tomar como alternativa el camino largo,
también llamado el “Hágalo usted mismo”.
Es decir, aprenda usted mismo a utilizar todas las herramientas a su alcance para llegar a
su cliente objetivo: búsqueda de contactos a través de herramientas gratuitas como
LinkedIn; comunicación a través de medios sin coste como Skype, uso del email como
herramienta clave para fomentar la confianza…
5. La empatía es la llave de la confianza
La empatía lleva a la confianza, y la confianza es el éxito de las relaciones a distancia.
No estamos hablando de clientes que vayan a comprar una o dos unidades. Estamos
hablando de mayoristas o distribuidores que van a realizar grandes compras.
¿Cómo va a conseguir que un cliente arriesgue su tiempo y su dinero por su producto si ni
siquiera ha tenido la ocasión de verle la cara, de darle la mano, de mirarle a los ojos?
Empatía significa ponernos en la piel de nuestro cliente y tratarlo de la manera en que nos
gustaría a nosotros ser tratados: contestar puntualmente a sus emails o llamadas, ser
resolutivos, transmitir conocimiento y seguridad, mostrar que contamos con un apoyo
detrás (aunque en la empresa solo estemos nosotros…).
6. No espere ni desespere
No envíe un email o unas muestras de producto y se siente frente al ordenador a esperar
una respuesta. Es probable que no llegue. Tampoco espere resultados de cada una de sus
acciones, ni se entusiasme pensando que el cliente que le ha escrito hoy le va a comprar
mañana. Muy probablemente no lo hará.
7. Quien decide es usted
No se tome al pie de la letra las recomendaciones extremas: si alguien dice que en China
su producto no tendrá éxito, es probable que tenga razón. Pero la experiencia demuestra
que la perseverancia puede más que lo establecido. No importa que su producto sea
mejor, peor… siempre que tenga alguna característica diferenciadora, habrá posibilidad
de encontrar ese nicho de mercado que lo valorará.
8. El mundo tiene que estar en sus manos, literalmente
Manténgase atento a todo lo que suceda a su alrededor, mantenga los ojos abiertos a las
oportunidades. Use Twitter. Es la red social clave para tener acceso a los gurús del sector
y al mayor número de noticias en el menor tiempo posible y con el menor esfuerzo.
Suscríbase a todos los blogs sobre comercio exterior que pueda y a newsletters de
organizaciones como Cámaras de Comercio. Use las herramientas que pone a su
disposición ICEX en España como si fuera su biblia.
9. El networking como herramienta de aprendizaje
Apúntese a todos los congresos, conferencias y talleres gratuitos de su región. En estos

eventos siempre existe la posibilidad de compartir opiniones con otros exportadores,
encontrar socios comerciales, etc.
Participe sin ningún tipo de complejos. Nunca piense que su opinión valdrá menos por
tener menos experiencia o por ser más joven.
Póngase como objetivo terminar cada evento con al menos un contacto de utilidad.
10. Y, lo más importante, tenga siempre a mano un plan B
Ahora toca auto-sincerarse y evaluar estas 10 claves. Si la respuesta es sí a cada uno de
los retos, ¡enhorabuena! Ahora solo queda que dé el paso para empezar a lograr sus
primeros resultados.
Érica Fernández Higueras

Desarrollo de Negocio Internacional
http://diariodeunainiciada.wordpress.com/
erica.fernandez.hg@gmail.com/diariodeunainiciada@hotmail.com
Testimonio Nº. 5
La internacionalización de la microempresa
Por Michele Lenoci, Italia/Venezuela
En general, cuando se habla de “internacionalización de empresa” se usa el término

genérico “empresa” como si todas las empresas fueran iguales, y que por lo tanto los
conceptos teóricos de desarrollo empresarial y de internacionalización sean como la ley de la
gravedad, o sea aplicable para todos.
La realidad empresarial no es homogénea. El funcionamiento de una empresa grande (con
más de 250 empleados) es muy diferente respecto a la de una pequeña empresa (entre 10 y 49
empleados) o de una micro-empresa (de 1 a 9 empleados), pero prácticamente en todos los
cursos universitarios, maestrías, libros especializados, etc., cuando se habla de empresa se
refiere solo a la gran empresa, casi siempre de tipo multinacional.
Para dar una idea, en Italia las microempresas representan el 94% del total de las
empresas y dan trabajo al 47% de la población activa, mientras las grandes empresas son
apenas el 0,2% y dan trabajo al 20% del total de los trabajadores (en Estados Unidos y en
Alemania dan trabajo al 60% de la población activa).
En los países latinoamericanos el panorama empresarial es muy similar al italiano, con
una rotunda predominancia de microempresas, tanto es así que se usa el acrónimo MyPIME
(micro, pequeñas y medianas empresas). Pero se sigue cometiendo el error de importar

esquemas de desarrollo internacional para empresas, que funcionan bien en realidades
empresariales como Estados Unidos donde predominan las grandes empresas, que no tienen
alguna posibilidad de tener éxito con nuestro mundo empresarial hecho prevalentemente por
microempresas.
Teniendo claro este argumento veamos ahora cómo funciona una microempresa:
1. No existe la capacidad de hacer proyectos (no hay business plan, planes de marketing,
planificación financiera, etc.). Se vive del “día a día”, en una continua emergencia.
Muchas veces participan en proyectos de ayudas empresariales y de promoción pero no
los terminan o una vez terminados no los concretan.
2. El empresario concentra sobre sí mismo todas las funciones empresariales. Por lo tanto,
no hay responsable de exportaciones, responsable marketing, etc. Y en el caso que existan,
realizan actividades diferentes respecto a las originarias previstas por tal rol. En práctica
la delegación de funciones es solo formal, no substancial.
3. La búsqueda de nuevos clientes, nacionales o extranjeros, viene dejada al caso y a las
circunstancias que ocurren de vez en cuando, sin ninguna o escasa planificación
(consecuencia del punto 1).
4. Las actividades promocionales viene elegidas en base al coste más bajo y no en base al
potencial resultado. Generalmente la participación a ferias u otras manifestaciones se
decide en el último minuto (pagando precios más altos de viajes, hoteles, etc.).
5. Todo gira alrededor del producto de la empresa. Normalmente son de buena calidad. Casi
no sufren cambios o desarrollos durante su vida (ningún “ciclo de vida” del producto). Se
da por descontado que los productos se venderán por sí mismos “porque son buenos”. No
se acepta la idea que tal vez ese producto, que en el pasado ha tenido mucho éxito, ahora
no satisface las necesidades de los consumidores, o que hay otros productos
competidores.
6. Como consecuencia del punto anterior los servicios de asistencia típicos para una
empresa (marketing, promoción, comunicación, etc.) son catalogados como inútiles o, en
el mejor de los casos, hay que gastar lo menos posible, visto que se trata solo de gastos (y
no de una inversión). Los cursos de capacitación son solo costes aún cuando son gratuitos
(si el empresario va al aula, la empresa quedará cerrada).
7. Si la empresa no tiene ninguna experiencia de exportación, se piensa que en cuanto su
producto sea presentado en los mercados internacionales estos se venderán
inmediatamente porque no esperaban otra cosa que su llegada.
8. El concepto de mercado, nacional o exterior, es muy genérico. Las informaciones y los
datos no son examinados. Las fuentes muchas veces son los medios de comunicación
social y las decisiones vienen tomadas en base a noticias no controladas (“me han
dicho…”, “he sabido…”) o basándose sobre el “instinto empresarial”.
9. La microempresa tiene una sola palabra de orden: buscar alguien que le compre su
producto. Por lo tanto, inversiones en sociedades comerciales, joint ventures, y otras
“amenidades” no vienen tomadas en consideración. Y, sobre todo, que el cliente pague por
anticipado (poco uso de sistemas de pago como aseguraciones de pago, letras de crédito,
etc.).
Todo esto significa que para poder internacionalizar una microempresa es necesario
formar nuevas figuras profesionales con competencias “transversales” (con especialización en
varios argumentos), y no “verticales” (súper-especialización en una sola materia). Una
microempresa no necesita de un experto solo de marketing o solo de comunicación
empresarial sino de profesionales que tengan una vasta competencia en varios argumentos
(comercio internacional, marketing internacional, leyes internacionales, aduanas, transportes,
entre otras cosas) y que sean capaces no solo de hacer estrategias para la empresa sino
también de “ensuciarse las manos” junto con el empresario trabajando codo a codo con él.
Miguel Lenoci
Abogado empresarial, consultor y formador italo-venezolano experto en creación e
internacionalización de empresas
www.studiolenoci.it
Testimonio N.º 6
Estrategias de fijación de precios en los mercados internacionales
Por Álvaro Martínez Rojo, España
Una de las decisiones más importantes que acomete el gerente de una empresa cuando se
lanza a la conquista de uno o varios mercados exteriores por primera vez es cómo y hasta qué
punto transformar las variables de su estrategia original de marketing.
Resulta sencillo intuir que el éxito en el ajuste original de las variables comerciales
(producto, precio, comunicación y distribución), que en su momento permitió la consolidación
de la compañía en el mercado de origen, no tiene por qué traducirse en ventas en el exterior.
La enorme complejidad del entorno internacional, las infinitas variables que lo configuran y el
desconocimiento generalizado de los mercados objetivo incrementan exponencialmente la
incertidumbre a la que se enfrenta la empresa y, por tanto, sus probabilidades de fracaso
inicial. Es por ello que las necesarias adaptaciones estratégicas y tácticas, comenzando por
la elección de mercados de destino, han de ser resultado de un proceso racional y minucioso
de planificación, y no del instinto o la corazonada del gerente o sus directivos.
En síntesis, internacionalizar un plan de marketing nacional requiere responder a una
pregunta aparentemente sencilla: ¿estandarizar o adaptar? Se trata, en otras palabras, de

decidir qué variables pueden dar buenos resultados en los mercados destino sin ser
sustancialmente modificadas (estandarización), y cuáles, por el contrario, será necesario
transformar para poder conquistar y retener a los consumidores potenciales (adaptación).
Como es obvio, la hoja de ruta para tomar tal decisión resultará de un análisis coste-
beneficio. Se trata de mantener intactas todas aquellas variables que funcionen conjuntamente
en varios mercados sin que esto afecte negativamente al desempeño comercial de la empresa
y, simultáneamente, decidir cuáles requieren una adaptación para garantizar buenos resultados.
En resumen, la máxima es estandarizar hasta el límite de no perjudicar nuestra estrategia
comercial, optimizando al máximo la inversión y sus costes asociados, y adaptar lo
mínimamente necesario para garantizar el éxito exportador sin incurrir en costes inasumibles.
Si encontramos el equilibrio correcto podrá decirse que hemos alcanzado la eficiencia en el
proceso de internacionalización, es decir, cumplir nuestros objetivos comerciales en el
exterior al mínimo coste posible.
De todas las variables de marketing sobre las que habrá de tomarse esta difícil decisión,
el precio es sin duda la más crítica por varios motivos:
• Es el elemento central en el proceso de decisión de compra de los consumidores
potenciales, aquel que más rápidamente identifican y al que suelen prestar más atención a
la hora de tomar la decisión de consumo definitiva. Además, dicha criticidad aumenta
exponencialmente cuanto más racional sea su proceso mental de toma de decisiones.
• Es el elemento cuya adaptación implica menos tiempo y dinero, ya que puede
modificarse casi instantáneamente y sin esfuerzos operativos importantes.
• Es la única variable que se traduce, directa y automáticamente, en facturación
monetaria. Las decisiones sobre producto, comunicación y distribución, coherentemente
complementadas entre sí y con el precio, impulsan la eficiencia comercial indirectamente,
pero no se traducen en ingresos por sí mismas.
Es por lo que el diseño de una adecuada estrategia internacional de fijación de precios es
vital en el éxito global del plan de marketing internacional, pues determinará la
competitividad de la empresa en el exterior y la percepción del consumidor sobre la
misma. Errores en esta planificación no solo deterioran directamente los resultados
monetarios de la compañía, sino que inciden de forma muy dañina sobre su imagen corporativa
y de marca a nivel global.
A la hora de decidir si se establecen precios diferenciados o no en los distintos mercados
objetivo respecto al nacional, la empresa ha de realizar un análisis multi-variable que deberá
considerar, como mínimo, los siguientes factores teóricos y, en el extremo ideal, todos
aquellos adicionales que por su idiosincrasia y situación particular puedan afectar positiva o
negativamente al proceso exportador.
Aspectos internos propios:
• Objetivos en cada mercado

Generalmente, los objetivos a alcanzar en cada uno de los mercados destino varían en
función de la fase de entrada en que se encuentre la compañía, de la forma de entrada
previamente seleccionada o, incluso, de las razones que la llevaron a vender allí. En este
sentido, y para conquistar rápidamente la mayor cuota de mercado posible en las fases
iniciales de entrada, se pueden establecer precios significativamente más bajos que los
competidores o, incluso, asumir pérdidas momentáneas hasta apartarlos del juego
competitivo. Situándonos en el extremo, existen empresas que incluso permanecen en el
país de destino asumiendo conscientemente pérdidas prolongadas (por cuestiones de
arraigo cultural o, en ocasiones, porque el abandono de destinos clave puede causar graves
daños a la imagen global de la compañía).
• Resto de variables de marketing
La estrategia de precios, como parte del mix de marketing, ha de ser coherente y
complementarse de forma óptima con las decisiones pasadas o futuras sobre producto,
distribución y comunicación, pues solo se generarán sinergias si todas apuntan en la misma
dirección. De lo contrario, solo se consigue confundir la percepción del consumidor
potencial y diluir el posicionamiento de nuestro producto en su mapa mental. Si, por
ejemplo, la empresa ha modificado completamente la variable producto, desarrollado uno
nuevo con características diferenciales e innovadoras para aportar un valor añadido
adaptado a las necesidades específicas de un mercado de destino, el precio deberá situarse
por encima de los de los competidores para ofrecer una propuesta de valor coherente. Otro
caso muy intuitivo es el ajuste del precio a la estrategia de distribución elegida. Así,
comercializar mediante agente u otro tipo de intermediarios reducirá sensiblemente la
capacidad de la empresa para actuar sobre el precio final, pues aplicarán sobre el original
márgenes de intermediación que no podrá controlar, efecto que se reduce en gran parte si se
sustituyen estos por joint ventures o sucursales propias. Por otro lado, la distribución
selectiva tiene un efecto sobre la percepción del consumidor que permitirá aplicar un
sobreprecio respecto a lo que podríamos denominar una utilización intensiva y masiva de
canales de venta.
• Costes
En general, el coste unitario final generado por la comercialización de un producto en el
exterior es, por lógica, superior al nacional, puesto que se requieren ciertas operaciones
adicionales inevitables (tarifas arancelarias, transporte, márgenes comerciales de
intermediarios… etc.). Así, se hace necesario realizar un análisis estructural de costes para
cada mercado, a fin de establecer el precio más adecuado para cada uno y obtener,
finalmente, la rentabilidad deseada en cada país de destino. Además, visualizar a priori
cuál sería el precio final de venta en cada mercado permite tomar otro tipo de decisiones
operativas (por ejemplo, si se observa que los márgenes de intermediación son excesivos y
el precio final sería inadecuadamente alto, podría optarse por comercializar con medios
propios en ese mercado o, incluso, fabricar allí).
• Producto
Aunque este sea idéntico en varios mercados, puede encontrarse en momentos distintos
de su ciclo de vida en cada uno, lo cual no solo permitirá sino que hará necesaria la
fijación de precios diferenciados. Por ejemplo, en aquellos en que se encuentre en fase de
introducción, donde la intensidad de la competencia es reducida o nula, la empresa
dispondrá de plena discrecionalidad para fijar márgenes más amplios. Sin embargo, a
medida que el tiempo avanza y la competencia se recrudece, deberá ajustarlos en
consecuencia.
Aspectos externos del mercado:
• Características y estructura de la demanda
Los factores que influyen en la percepción de atributos del producto, la obtención de
utilidades y, por tanto, la decisión final de compra, varían en cada mercado. La empresa
deberá conocer, a través de un test de precios, aquel que cada mercado o segmento del
mismo mercado está dispuesto a pagar, a fin de apropiarse en la medida de lo posible del
excedente del consumidor potencial.
• Situación e intensidad de la competencia
En ocasiones, la empresa no puede obviar la horquilla de precios a la que competidores y
consumidores vienen realizando intercambios en el pasado. Este elemento cobra más peso
cuanto menos diferenciado se encuentre el producto a comercializar, es decir, cuando este
sea sustitutivo cercano respecto a los de la competencia y no presente atributos
diferenciales que puedan justificar un sobreprecio desmarcado. En estas ocasiones, la
empresa deberá aún con mayor razón estar muy atenta a los niveles máximos y medios
de precios actuales en el mercado objetivo, así como prever su tendencia futura.
• Dumping
Consiste en establecer precios de exportación inferiores a los de fabricación en el
mercado de destino. Sin embargo, es necesario tener en cuenta la situación político-legal
del país, pues algunos establecen barreras a la importación para evitar esta práctica
(aranceles y contingentes que encarecen el precio hasta niveles no competitivos, no
concesión de licencias de importación… etc.), incluso los más industrializados cuentan con
leyes específicas antidumping.
• Tipos de cambio
Las fluctuaciones de la moneda del país importador afectan también a la competitividad
de los productos de la empresa. Por ejemplo, ante una eventual devaluación las
exportaciones resultarán más caras y la empresa deberá ajustar los márgenes de precios a
fin de mantener su competitividad en el mercado de destino.

• Efecto made in o marca país
La percepción conceptual del producto en relación al país que lo exporta es, en otras
palabras, el efecto que tiene la marca país del mercado de origen sobre el producto a
exportar. Si esta resulta positiva, le empresa puede optar por establecer precios bajos
(generando una percepción de buena relación calidad/precio en el consumidor potencial) o
altos (generando una percepción de alta calidad y diferenciación de valor añadido). Si, por
el contrario, nuestra marca país tiene mala reputación de cara a nuestro producto, solo
podemos optar por establecer precios bajos que compensen las sospechas de baja calidad
en el exterior.
Finalmente, tras poner de manifiesto la importancia de un análisis profundo de la situación
exterior y de la propia empresa para llegar a un equilibrio óptimo entre estandarización
y adaptación y centrar este en la variable precio como una de las más críticas y
definitivas de cara al éxito o fracaso del proceso de internacionalización, pasamos a
comentar las estrategias finales entre las que la empresa deberá elegir de cara a
configurar su estrategia internacional de fijación de precios.
• Precios de exportación menores que los domésticos
Se emplean cuando las conclusiones del análisis inicial establecen que los productos de la
empresa son poco conocidos o difícilmente diferenciables en el mercado de destino, o bien
la competencia es intensa y actúa en mejores condiciones. Permiten asegurar la aceptación
y difusión generalizadas en un corto período de tiempo, estimulando el crecimiento de la
demanda. Sin embargo, es necesario contar con subvenciones a la exportación, ventajas en
costes (por ejemplo, mano de obra barata) o bien ausencia de aranceles y contingentes.
• Precios de exportación mayores que los domésticos
Se emplean cuando del análisis inicial se infiere que los productos de la empresa son más
conocidos o estarán altamente diferenciados en el mercado de destino, esta cuenta con una
marca de posicionamiento consolidado, la intensidad y fortalezas de la competencia son
menores o bien se dirigirán a nichos de mercado con elevados perfiles de renta. Permiten
salvar el problema costes adicionales que supone vender en el exterior, cubriéndolos y
agregando un margen comercial adicional.
• Igualar precios domésticos y de exportación
Se emplean cuando las políticas de los compradores internacionales exigen a sus
proveedores mantener el mismo precio que en sus respectivos mercados de origen,
permitiendo además eliminar cualquier sospecha de dumping. Sin embargo, esta estrategia
no resulta adecuada cuando los precios domésticos se mantienen bajos por una situación
específica no extrapolable al exterior o las características de la demanda en el mercado de
destino distan mucho de las del local.
• Precios diferenciados
Consiste en fijar el precio más adecuado para cada mercado en función de sus variables
diferenciales, las de la propia empresa y las del producto, e incluso una horquilla de
precios que discrimine por segmentos dentro del mismo mercado objetivo. Es la opción
más habitual, pues como hemos comentado anteriormente, permite alcanzar las cotas más
altas de eficiencia comercial. Además, el precio constituye una de las variables para las
que la adaptación resulta más rápida y barata, por lo que a priori no hay ninguna razón para
no implementarla con la mayor intensidad que las propias capacidades internas de la
organización permitan asumir.
En resumen, cabe reiterar que la estrategia internacional de precios constituye una de las
subtareas más importantes dentro de la planificación internacional de marketing,
pudiendo arruinar por sí sola una buena gestión o asegurando una consecución sostenida y
sólida de los objetivos comerciales en el exterior. Por otro lado, como se ha expuesto, la
enorme diversidad cuantitativa y cualitativa de las variables que surgen cuando la empresa da
el salto a la dimensión internacional no resulta ajena cuando nos referimos a la variable
precio. Sin embargo, este factor cuenta con características propias que suponen un cierto
alivio en lo arduo de su planificación y gestión, como el hecho de tratarse de un elemento más
táctico que estratégico, que por tanto puede modificarse en el muy corto plazo y sin incurrir en
grandes costes. Es, además, una de las pocas variables en las que las decisiones empresariales
tienen un reflejo casi instantáneo en la situación exterior real, pudiendo moldearla, con todas
las salvedades vistas, casi en tiempo real.
Es por ello que la configuración, revisión y control adaptativo de la estrategia
internacional de precios ha de tomar un papel protagonista en el capítulo inicial del proceso
de internacionalización. No solo debemos contar con especialistas comerciales que lo
evalúen desde el punto de vista del consumidor potencial y sus percepciones, sino también con
asesores económico-financieros (pues es la variable que determina la facturación exterior y,
por tanto, el rendimiento monetario de la empresa en cada país objetivo) e incluso jurídicos
(pues es un factor estrechamente relacionado con los aspectos legales de los medios de pago y
documentación de las contrataciones internacionales).
Álvaro Martínez Rojo

Actualmente becado en la London School of Economics, Londres, Reino Unido
es.linkedin.com/in/mtrojo/
mtrojo@gmail.com
Testimonio N.º 7
La esencia de los consorcios en Costa Rica
Por Álvaro Piedra, (Procomer) Costa Rica
Inicio este artículo agradeciendo profundamente al Sr. Nicola Minervini, por todo su
aporte intelectual en el tema del desarrollo de los consorcios en Costa Rica, el cual ha
contribuido enormemente en la conformación, estructura y permanencia en promover
colectivamente las líneas de productos de la industria alimentaria, así como servicios en
dibujos animados en 2D y 3D. A su vez, plantas ornamentales que implementan conceptos del
paisajismo moderno o incluso, la promoción de servicios de turismo médico a nivel
internacional.
Nuestro país ha desarrollado a lo largo de estos ocho años, por medio de la Promotora
del Comercio Exterior de Costa Rica (Procomer), un proceso para formar, identificar y
consolidar esta figura. No ha sido fácil. Al inicio se tenían más de cuatro consorcios de
exportación, de los cuales a la fecha solo uno se mantiene operativo. La tasa de mortalidad en
sus primeros años, se debió al alto individualismo, predominancia de un enfoque de venta y no
de promoción, constantes cambios de los gerentes del consorcio, falta de homogeneidad entre
los participantes, entre otros.
Con el tiempo, se logró que el exportador de la pyme comprendiera que la figura del
consorcio constituye la llave del proceso para comercializar a nivel internacional, fomentando
la actividad productiva de los bienes o servicios que ofrecen estas empresas mediante
programas de promoción conjunta, para así llegar a la exportación exitosa.
Se comprendió que cada sector tiene su propio ADN, que se requiere una estrategia
diferenciada con el fin de promoverse en mercados en el exterior, y que colocar un “pallet” o
cantidades de pedidos pequeños no es posible, sino se consolida entre varias pymes, donde
las alianzas estratégicas mediante los consorcios de exportación, se convierten en alternativas
completamente viables para este tipo de empresas.
Costa Rica es un país que en los últimos veinte años ha vivido procesos de
transformación, donde por ejemplo, nuestra oferta exportable se compone por más de 4.100
productos, se exporta a más de 146 países y se dispone de un parque exportador de más de
2.500 empresas, de las cuales más del 80% son pymes.
Al ser un país pequeño no podemos competir por volumen a nivel internacional, pero sí lo
podemos hacer con esquemas de impulso de los consorcios que integren una estrategia de sus
integrantes en conjunto, que además desarrollen conceptos de productos únicos, esenciales
para la salud, altamente diferenciados con altos estándares de calidad, con certificaciones de
carbono neutro, servicios de propiedad intelectual y productos esencialmente “specialties”.
Con el tiempo el sector empresarial aprendió, que la exportación no solamente es pensar
en vender un producto, sino elaborar una estrategia y un concepto “mercadológico” basado en
necesidades del cliente y que este tuviese una vivencia inexplicable del bien o servicio
diferenciado. El efecto final indudablemente será la lealtad de la empresa compradora y el

mantenimiento de una relación de confianza a largo plazo.
Gracias a este tipo de estrategias, existen en Costa Rica, por ejemplo, un consorcio del
sector de la industria alimentaria, llamado Costa Rican Food Group, el cual se conformó
desde el año 2003, y gracias a su visión, hoy por hoy están exportando a más de 16 países, los
cuales van desde Centroamérica, EE.UU., Caribe hasta Europa. Este grupo ha ganado premios
a la excelencia empresarial, producto de su esfuerzo en los procesos de innovación en sus
manufacturas, así como en empaques inteligentes.
Quiero resaltar, la conformación y surgimiento de un consorcio innovador llamado Costa
Rica Animation Holdings, donde su giro promocional es brindar servicios tipo “outsourcing” y
crear propiedad intelectual; esto lo hacen enfocándose en la creación de contenido para
exportar como: series animadas en 2D y 3D, largometrajes, cortometrajes televisivos para
mercados de Europa, Canadá y Japón. La estrategia de conformarse en un Consorcio de
Exportación, le ha permitido a este grupo de empresas potenciar aún más sus fortalezas y
mitigar sus debilidades, lo cual facilita enormemente la probabilidad de internacionalizar sus
servicios sinérgicamente, por ejemplo, para desarrollar un proyecto, se involucran a más de
150 profesionales de 7 empresas exportadoras costarricenses.
La belleza natural y exótica que posee Costa Rica, sus altos estándares de calidad en
salud con médicos altamente preparados, una disponibilidad del recurso humano bilingüe para
un proceso de recuperación placentero, aunado a una legislación sólida y segura, constituye en
sí las cuatro grandes razones del porqué nuestro país se ha convertido en el corazón de las
Américas, en un destino con magia para rejuvenecer a cualquier persona que desee mejorar su
estética y salud.
Por ello, se conformó un consorcio de exportación con el nombre Costa Rican Medical
Holding, cuyo fin es realizar esfuerzos para atraer empresas aseguradoras, facilitadores
médicos, entre otros; para posicionar a nuestro país como un proveedor de servicios de salud
del más alto nivel para sus clientes, y como un destino exótico de recuperación de la salud de
aquellos que han tomado la decisión de realizarse algún procedimiento quirúrgico.
Encontramos resultados muy alentadores, tales como la atención de miles de decenas de
extranjeros que visitan el país, que específicamente realizan algún tipo de tratamento
quirúrgico. Se estima que en los próximos años el número de extranjeros en la búsqueda de
tratamientos médicos en nuestro país aumentará de forma considerable. Este incremento se
debe a la atención de los denominados “baby boomers” o nuevos pensionistas en Estados
Unidos y Canadá que necesitarán de mayor asistencia médica. Según las estimaciones
realizadas por los hospitales privados, cada paciente deja al país alrededor de $7.000,
además de que viene acompañado por otra persona que le genera al sector turismo alrededor
de $1.200.
Destaco otra agrupación de Floricultura de Centroamérica (FLORCA), que nació como un
grupo de empresas líderes en El Salvador, Guatemala, Honduras y Costa Rica. Sus integrantes
se dedican a la producción y a exportar plantas ornamentales y helechos, enfocados
principalmente en la conquista del mercado europeo mediante una amplia variedad de
especies de exquisita calidad y atractivo visual.
Por medio del auspicio de la CBI de los Países Bajos, FLORCA así como con la
participación y apoyo de Procomer, el grupo ha llevado a cabo una serie de actividades
destinadas a impulsar el desarrollo de las plantas, flores y follajes en Costa Rica, con el fin de
promover la participación en talleres sobre prácticas comerciales focalizadas en la mejora de
la calidad, la formación de recursos humanos y control de costes, entre otros. Uno de los
mayores logros ha sido la presencia en la exportación en más de 10 destinos de exportación,
incluyendo el Medio Oriente.
Finalizo el artículo afirmando, que los consorcios han sido elementos estratégicos y
positivos para Costa Rica, dado que justifican adoptar una estrategia basada en la
cooperación, entendida como un grupo de esfuerzos por parte de empresas suficientemente
independientes, no solo desde un punto de vista jurídico, sino también económico y
estratégico, que deciden coordinar sus acciones en una o varias de sus actividades para,
mediante la obtención de sinergias y el apoyo de Procomer, mejorar su capacidad competitiva.
La cooperación entre las mismas empresas mediante los consorcios de exportación, ha
permitido incrementar la capacidad innovadora de estas para estimular su adaptación al
entorno, lo que genera una nueva forma de competir en los mercados internacionales,
defendible por medio de obtener ventajas a través de estas alianzas estratégicas. Este tipo de
agrupación de empresas son la esencia del camino de la promoción para una pyme
exportadora.
Definitivamente, vale la pena invertir tiempo y recursos en estos esquemas ya que más que
una moda, es una necesidad empresarial para poder competir a nivel internacional, esto les
permitirá incrementar la flexibilidad y la capacidad innovadora de las empresas para
estimular su adaptación al entorno, donde las empresas (incluso competidoras) comparten sus
recursos y capacidades, con objetivo de lograr una ventaja competitiva y mayor poder de
negociación, mayor variedad de productos, reducción de riesgos e incertidumbre, acceso a
recursos y capacidades no disponibles, entre otros aspectos.
Procomer
Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica
Álvaro Piedra
apiedra@procomer.com
www.procomer.com
Testimonio N.º 8
La inteligencia competitiva como arma estratégica para la empresa exportadora
Por Bernardo Abril, España
En las últimas décadas las empresas y, en particular, las exportadoras, han sufrido
cambios muy importantes en su entorno competitivo.
La globalización primero, la destrucción de gran parte del mercado por efecto de la crisis,
de diferente tipología según países, y el cambio de orden en la economía mundial nos ha traído
una realidad competitiva mucho más compleja a las empresas.
Esta complejidad se hace más patente en las empresas exportadoras por dos razones
fundamentales: en primer lugar, porque se enfrentan a situaciones de competencia mucho
mayor al tener que competir en mercados internacionales donde concurren las mejores
empresas de otros países, amén de las locales y, en segundo lugar, porque al estar presentes en
un mayor número de países su entorno competitivo se multiplica por el número de países en
los que están presentes y así lo hace también su complejidad.
Los mercados han pasado de ser casi estáticos y predecibles, permitiendo a las empresas
adaptarse de manera cómoda, a ser mercados en constante evolución donde los cambios en el
entorno competitivo de la empresa son continuos.
Los cambios son constantes, las absorciones o compras entre empresas competidoras o
clientes se multiplican, la tendencia es a la concentración, cambiando cada vez nuestro entorno
y la relación de fuerzas en el mercado. La facilidad de movimientos de capitales y personas
hacen que las industrias puedan trasladarse y florezcan allí donde no estaban presentes hace
muy pocos años.
Estas situaciones hacen que la empresa exportadora y las personas que las dirigen se
enfrenten a un alto grado de incertidumbre y a situaciones difícilmente controlables. Asimismo
el desgaste financiero que padecen las empresas ha dejado a muchas de ellas sin margen de
error.
No hay margen para equivocarse en políticas de expansión internacional,
desgraciadamente en ocasiones no vamos a tener una segunda oportunidad.
¿Cómo hacer planes de corto y medio plazo en un entorno de estas características, por no
hablar de planes a cinco años? Resulta casi imposible, pues el nivel de incertidumbre de la
empresa ha aumentado exponencialmente.
Pero a la par del crecimiento de la incertidumbre crece la necesidad de tener información
permanente de la situación para tomar las mejores decisiones posibles.
En este nuevo contexto, la inteligencia competitiva se alza como respuesta a estas nuevas
necesidades de la empresa que quiere competir en mercados internacionales con un mínimo de
garantías.
¿Qué es la inteligencia competitiva? Se define como el proceso de recopilación de
información que una vez analizada se transforma en conocimiento con el objetivo de tomar las
decisiones más idóneas reduciendo riesgo e incertidumbre y siendo capaces de anticiparse a
los cambios.
La inteligencia competitiva es fundamentalmente, aunque no de manera exclusiva, una
herramienta de alto valor estratégico al servicio del directivo de la empresa que debe tomar
decisiones en entornos competitivos muy complejos.
¿Qué aporta la inteligencia competitiva a la empresa exportadora?
La búsqueda de la información y el análisis de la misma nos dará la posibilidad de
identificar oportunidades y amenazas donde nadie más las ve, anticipándonos a procesos de
cambio reales pero imperceptibles para el resto de empresas, en definitiva, abandonando
políticas de seguidismo sectorial y apostando por una gestión de alto valor estratégico basada
en un conocimiento lo más completo posible del mercado y de las fuerzas principales que lo
mueven.
¿Cuáles son los factores externos a los que la empresa debe prestar una mayor atención?
Todos aquellos que afectan de manera directa a la posición competitiva de la empresa. Estos
factores pueden variar dependiendo de la empresa, ya que no es lo mismo una empresa de un
sector tradicional que la de un sector tecnológico. En cualquier caso y de manera general los
factores podemos dividirlos en dos grandes grupos: El primer grupo, los factores del entorno
macro (desarrollo económico del país, políticos y de relaciones políticas internacionales,
sociales, culturales, legales, etc.), y, en segundo lugar, los factores propios del sector, como
son clientes o posibles clientes, competidores directos o indirectos, productos sustitutivos,
barreras comerciales o arancelarias, normativa legal y el desarrollo tecnológico.
¿Cómo podemos poner en marcha un sistema de inteligencia competitiva? En primer lugar,
necesitamos saber en qué factores basamos la fuerza competitiva de nuestra empresa. ¿Por qué
compito?, ¿qué me hace competitivo frente a los demás?, la respuesta a estas preguntas nos
dará los puntos críticos sobre los que debemos trabajar, bien cuando queremos analizar un
nuevo mercado para expandirnos o bien cuando ya estamos presentes en él.
Una vez delimitados estos factores debemos seleccionar las fuentes de información
fiables, acudir a ellas y extraer la información para posteriormente analizarla y extraer las
conclusiones que nos ayuden a tomar las decisiones en la mejor posición posible.
Pero la información no basta, ahora debemos pasar a la siguiente fase, la de análisis de
los datos recabados, para ello la inteligencia competitiva nos provee de métodos de análisis
que convenientemente aplicados y combinados entre si nos darán las claves necesarias.
El primer método es el PESTEL. Este método tiene como objetivo principal analizar un
país, su entorno y cómo puede este afectar a nuestro sector. ¿Qué nos puede aportar? Una de
las grandes aportaciones de este método es la de decidir o no la idoneidad de entrar en un país
determinado. Nos dará información sobre aspectos del entorno que puedan afectar de manera
negativa o positiva a la empresa. Identificar oportunidades y amenazas, prevenir posibles
dificultades.
Valoraremos aspectos políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, legales y
cómo estos pueden afectar al proyecto en particular.
El siguiente método, más centrado en el propio sector, es el de las 5 fuerzas. Es, sin lugar
a dudas, uno de los más completos para comprender una industria o mercado determinado.
Nos ayudará a identificar los principales actores y las características más importantes de los
mismos.
Este método entra a valorar el poder de clientes y proveedores, el nivel de competitividad
del sector, el riesgo de productos sustitutivos y nuevas entradas. Se puede ir enriqueciendo si
vamos añadiendo factores.
Por último, es muy conveniente realizar un análisis de la competencia para conocer contra
quién vamos a competir y si es factible hacerlo. Con este objetivo, el de ganar un
conocimiento importante de la competencia se diseñó el método de las cuatro esquinas, que
nos acercaría mucho a prever el comportamiento futuro de la competencia en cuanto a
productos, posicionamiento y mercados.
Esta información nos hará tener una visión completa del entorno, proveyéndonos de una
privilegiada posición para poder leer la situación del mercado actual y acercarnos mucho a
los distintos escenarios que muy probablemente se den en el futuro, lo que nos permitirá, por
ejemplo, anticiparnos a nuestros competidores.
Por encima de todo, la aplicación de herramientas de inteligencia competitiva nos dará la
posibilidad de competir de manera diferente, con estructuras empresariales volcadas al
exterior, adaptadas a las necesidades del entorno, capaces de dar respuesta a un mundo que
está cambiando y que exige a las empresas una nueva estrategia.
Solo así la empresa será capaz de dar respuesta a los nuevos desafíos con los que se
enfrenta, solo así seremos capaces de diseñar planes de expansión internacional realista y
efectivos, basando nuestras decisiones no en creencias sino en información real y actualizada
que nos permita desde el rigor y el análisis liderar nuestras empresas por el camino del éxito.
Bernardo Abril
babril@globalexportise.com
Gerente de Globalexportise, intelligence & marketing services S.L
Socio de ASEPIC (Asociación española para la promoción de la inteligencia competitiva).
Director del Observatorio de las marcas valencianas en el exterior.
Testimonio N.º 9
Ampliar fronteras
Por Rebecca Milán Posner, España/Venezuela
Cuando Nicola Minervini me comenta y me invita a formar parte con un par de líneas en
su nuevo proyecto, traer a España (finalmente…) su última obra, me invadió un cúmulo de
sensaciones, entre “bloqueo” de ideas y una profunda alegría.
Las ideas y temas se me acumulaban y finalmente me llegó la inspiración con mi libro de
lectura de este verano (novela histórica) en el que el autor introduce una frase que atribuye a
Séneca:
“Si un marino no sabe a qué puerto se dirige, ningún viento le será favorable”
Magnífica frase para definir perfectamente el tema que nos atañe:
El Comercio Internacional
válida tanto para Exportar como para Importar, así como para productos o servicios.
Mucho se ha hablado y escrito sobre el tema, en especial en estos últimos años, por las
causas ya conocidas por todos y que han empujado, literalmente hablando, a muchas empresas
a intentar la conquista del gran mercado:
El Mundo
Unos lo han logrado con éxito y otros, lamentablemente, se han quedado en el intento,
posiblemente por un mal enfoque, la ausencia de una autocrítica constructiva o bien olvidar
que todo el proceso “es un proceso vivo” que está abierto a ajustes y revisiones continuas
para ayudarnos a reconocer y ajustar aquellos puntos débiles y/o con posibilidad de mejora.
Por lo tanto, los momentos iniciales, son los más importantes y los que nos podrán
acercar al éxito o en su efecto, al fracaso.
Entre las primeras reflexiones deberemos hacer un examen de nuestros productos y/o
servicios y ver si entre ellos contamos con alguno/s que podrían ser diferentes, aportar valor
añadido y que tengan realmente posibilidades de ser comercializados en otros mercados.
¿Contamos con procesos productivos modernos que puedan atender una posible demanda
mayor del/los producto/s con posibilidad de comercialización internacional?

¿Tenemos el capital necesario y/o posibilidades de obtenerlo de ser necesario?
Muy importante, es tener en cuenta el valor humano con el que contamos para iniciar esta
nueva etapa. Todo el personal deberá estar implicado y vivir los nuevos tiempos y
necesidades que se avecinan, tener una buena relación coordinada entre departamentos, y ser
conscientes de que posiblemente, en algún tramo necesitaremos asesoría externa para tener una
mayor información y una visión más amplia.
Y el plato fuerte:
Ser conscientes, que no se hace de un día para otro. Necesitaremos de tiempo y una
primera venta no indicará que ya está todo logrado…
“Sin prisas pero sin pausas deberá ser nuestro lema”
Nicola Minervini, en su libro, nos sigue recordando la necesidad de ir paso a paso “con
método”, y nos acompaña, explica, reflexiona y nos hace vivir el proceso de
Internacionalización en todas sus etapas.
Rebecca Milán Posner

Asesor Independiente Global Trader Import-Export
rebecca.milan.posner.linkedin@gmail.com
Testimonio N.º 10
Internacionalización, ¿una opción o una necesidad para las empresas españolas?
Por Victoria Valbuena, España
15 de septiembre de 2008. Lehman Brothers anuncia su quiebra ratificando así la

intensidad de la crisis financiera desatada en el año 2007 debido a las hipotecas subprime.
Esta crisis financiera afectó de manera importante a nuestro país, provocando el estallido de
la burbuja inmobiliaria. Siendo el sector inmobiliario en aquel entonces el principal motor de
nuestra economía, la consecuencia de este estallido fue una profunda y larga crisis que aún hoy
en día, seguimos padeciendo.
La crisis financiera puso de relieve una crisis mucho más profunda en España, no
simplemente algo coyuntural como las últimas que habíamos pasado, sino que en nuestro caso
se tradujo en una crisis estructural importante que nos costará todavía un tiempo superar. Es
debido a esto que se impone un cambio de modelo en nuestra economía que modifique
radicalmente la forma de hacer negocios que teníamos hasta la crisis.
Y es que el modelo anterior no va a volver a funcionar, por una muy sencilla razón: el
mundo en el que vivimos hoy en día es muy diferente a aquel que teníamos en los años previos
a la crisis. El entorno empresarial en el que se mueven nuestras pymes ha cambiado, un
cambio para el que no todas las empresas están hoy en día preparadas.
Sobre este tema, en el año 2013 se publicó un interesantísimo informe elaborado por la
Fundación BBVA y el IVIE (Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas) en el que se
analizaban los principales retos a los que se enfrentará la economía española en los próximos
años. Una de las conclusiones a las que llega el estudio es que las empresas españolas que
quieran sobrevivir deberán comenzar o avanzar en su proceso de internacionalización si
quieren sobrevivir a largo plazo.
Esta palabra, internacionalización, tan de moda en los últimos tiempos en nuestro país,
tiende a confundirse en numerosas ocasiones con exportaciones, lo que es la venta de
productos o servicios en otros países. Pero el concepto de internacionalización va mucho más
allá de la mera exportación, y supone que la empresa sea capaz de desarrollar su actividad en
un mercado cada vez más globalizado, en entornos interculturales y con cada vez menor
dependencia de su mercado doméstico. Esto es válido para todas las empresas, sea cual sea su
tamaño. Hasta los negocios más pequeños deberán plantearse, antes o después, adoptar una
visión más internacional de su actividad, ya que en su mismo mercado local deberán competir
con empresas extranjeras, quizás mucho más grandes, con más recursos y profesionalizadas
que su pequeño negocio. Si no es capaz de hacer frente a esta amenaza, muy probablemente esa
empresa tenga los días contados.
La internacionalización es un fenómeno imparable hoy en día. Gracias a la mejora de los
procesos logísticos y transporte internacional durante los últimos años, así como a la irrupción
de las nuevas tecnologías en nuestra vida cotidiana, cada vez es más fácil acceder a
información, productos y servicios que antes eran inalcanzables. Esto ha provocado que cada
vez más consumidores finales tengan la posibilidad de poder contactar directamente con los
fabricantes de mercancía en origen, lo que pone en peligro muchos canales tradicionales de
distribución en muchas industrias. Debido a esto, todo eslabón en el canal que no aporte valor
al mismo, que actúe de mero intermediario, tenderá a desaparecer.
Es especialmente significativo el impacto que las nuevas tecnologías tienen en este papel
globalizador de la economía. Por un lado, facilitan enormemente las comunicaciones, siendo
posible negociar en tiempo real desde nuestra casa con otras partes del mundo. Por otro lado,
abren las puertas a nuestros productos a clientes que hasta ahora eran inaccesibles para
nuestras empresas.
Las empresas ahora mismo se encuentran ante un punto de inflexión. Con todos estos
cambios en el entorno, las fórmulas más tradicionales de hacer negocios han perdido su
efectividad. La gestión empresarial en España necesariamente deberá evolucionar desde los
modelos más tradicionales hasta lo que hoy en día se conoce como gestión 2.0. Esto queda
resumido en la tabla que encontré en una de las redes sociales en las que habitualmente
comparto información. Si bien desconozco la fuente original, me parece que merece la pena
ser difundida.
Cultura Empresarial 1.0 Cultura Empresarial 2.0

Recurso Humano Persona
Centralizar Descentralizar
Directivo Facilitador
Manda la Jerarquía Vence el Talento
Trabajar mucho Trabajar mejor
Grabado en la Piedra Escrito en la Arena
No Fracasar Fracasar es Imprescindible
Administradores Emprendedores
Obsesión por Reducir Costes Pasión por Generar Valor
Mercado Local Mercado Global
En un mundo interconectado en el que las barreras y fronteras se diluyen y tienden a

desaparecer, las empresas españolas se enfrentan a nuevos retos. Los cambios se suceden cada
vez más rápido, y estructuras arcaicas y poco flexibles están abocadas al fracaso. La
internacionalización ya no es una opción ni un capricho hoy en día, sino una auténtica
necesidad. Con la aún precaria situación económica en España y la aparición en nuestro
mercado de nuevos competidores extranjeros, en muchas ocasiones provenientes de países
emergentes, la competencia es cada vez más feroz, resultando cada vez más difícil sobrevivir.
El cambio de modelo es imprescindible. Las empresas tendrán que poner su foco en
profesionalizar su gestión, invertir más en activos intangibles e innovación tanto de productos
como de procesos, ser capaces de realizar su actividad en varios canales, no solo el
tradicional, incorporar e interiorizar las nuevas tecnologías y las herramientas que estas ponen
a nuestra disposición para relacionarnos con los clientes, además de comenzar desde ya
mismo su proceso de internacionalización.
Las empresas que no opten por este camino verán peligrar seriamente su permanencia en
el mercado, ya que no se adaptarán al nuevo entorno mientras que su competencia
probablemente sí que lo haya o lo esté haciendo. Al fin y al cabo, como dijo Charles Darwin:
“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que mejor
responde al cambio”.
Victoria Valbuena
http://www.victoriavalbuena.com/
@VictoriaValb
Testimonio N.º 11
Exportar por Internet, tiendas virtuales y comercio electrónico internacional
Por Carmen Urbano
¿Pensando en exportar por Internet?
Las cifras incitan a considerar Internet como un canal de venta. El crecimiento del
comercio electróncio nos anima a buscar nuevas oportunidades para el desarrollo de nuestros
negocios, y sobre todo, nos hace pensar en clientes internacionales. Pero, no nos engañemos,
Internet no es más que un canal, ni más ni menos, y puede no ser “el canal”…
En comercio electrónico, Internet es la vía donde se perfecciona el contrato de
compraventa internacional de productos/servicios, y como bien sabemos, la contratación
internacional tiene su complejidad. No voy a tratar de contratos internacionales en este
artículo pero sí que resalto que en comercio internacional no existen leyes universales
aplicables “erga omnes”.
Cada Estado soberano tiene su propia pirámide normativa
Nos centraremos en el comercio electrónico B2B, empresa a empresa.

Lo primero que tendremos que conocer son ciertos aspectos técnicos en la operativa del
comercio exterior, claves para lograr comprar y vender con éxito:
• Técnicamente se considera exportación a la salida de productos del territorio aduanero

comunitario y, entregas intracomunitarias son únicamente las ventas que realizamos
dentro de dicho territorio aduanero común de la Unión Europea. En España, no forman
parte de este territorio Ceuta y Melilla. Sí que forma parte Canarias, aunque con un
régimen fiscal especial que es necesario conocer.
• En este territorio aduanero comunitario existe libre comercio de bienes y servicios. No hay
aduanas físicas, ni aranceles, y la circulación de productos, aunque sujeta a ciertas normas,
es relativamente sencilla en cuanto a operativa de compraventa.
• La Unión Europea es una Unión Aduanera, es más que una zona de libre comercio, ya
que tenemos un arancel común frente a terceros países. Por ejemplo, la NAFTA, es una
zona de libre comercio que une a Canadá, EE.UU. y México, pero cada Estado es soberano
en cuanto a normativa aduanera frente a terceros países, es decir, no tienen un arancel
común frente a terceros como tenemos en la UE (el famoso TARIC).
• No ocurre lo mismo en las exportaciones/importaciones, aquí entran en juego diversos

factores en función del producto y del lugar de destino. Aunque la UE tiene acuerdos de
libre comercio, TLC, con varios países y zonas, como por ejemplo con México, y no haya
aranceles, ello no quiere decir que los productos no requieran, por ejemplo, el denominado
“despacho de exportación/importación” que gestionan las aduanas comunitarias.
• Es muy importante para comprar y vender, saber confeccionar correctamente los
“escandallos” de precios de exportación/importación, y tener en cuenta aspectos cruciales
de la compraventa fijados en el pacto de los INCOTERMS, siempre que exista.
• Como regla general las exportaciones de mercancías se facturan sin IVA y en el caso de
operativa intracomunitaria, las entregas intracomunitarias solo se podrán facturar sin IVA
cuando la empresa compradora esté inscrita en el Censo VIES y tenga un número de IVA
intracomunitario. Hacienda podrá siempre requerir al exportador que justifique la salida de
la mercancía de territorio español y su llegada a un país tercero.
• El IVA en los servicios prestados por empresas tiene un tratamiento diferenciado del IVA
en los intercambios internacionales de mercancías.
• Dentro de los servicios, tienen un tratamiento especial los “servicios electrónicos”,
existiendo bastante problemática en su definición. Servicios electrónicos son aquellos que
solo pueden prestarse telemáticamente, como, por ejemplo, la reparación de un software
M2M.
• La normativa comunitaria sobre el IVA acaba de cambiar en la UE para los denominados
servicios electrónicos. Ahora el servicio se localiza en el Estado de establecimiento o de
residencia del consumidor final -Estado miembro de consumo, y no en el Estado del
prestador del servicio. Para facilitar los trámites a las empresas y profesionales se ha
creado en la UE la Mini One-Stop Shop. El nuevo régimen permitirá que los empresarios
o profesionales no tengan que identificarse y darse de alta en cada Estado de consumo, sino
que podrán presentar sus declaraciones de IVA desde un único punto en el portal web de su
Estado de Identificación.
Es importante señalar que los aspectos legales en contratación internacional son más
complejos de lo que nos puede parecer. Es necesario que nuestros productos y nuestras tiendas
cumplan la normativa en vigor en los países donde queramos vender. Si somos conscientes de
que para salir a otros mercados es necesaria una adaptación de nuestro mix de marketing, no
pretendamos vender online en el extranjero con una tienda online traducida al inglés
directamente de la versión española que en su día creamos para vender en España. Las
condiciones generales de venta seguro que no son las mismas…
Otro aspecto muy importante a tener en cuenta en las tiendas online que operan en la UE, y
siguiendo con aspectos legales, es la normativa sobre consumidores y que entró en vigor en
España en junio de 2014.
Pocos comercios electrónicos cumplen hoy con sus requerimientos. Os dejo un informe
titulado “5 pasos para adaptar el comercio online a la normativa de consumidores”.
Recomendamos asesorarse correctamente antes de acometer ningún proyecto de tienda
online internacional, y no solo en los aspectos señalados, sino también en temas tan cruciales
como: formas de pago internacionales, logística, seguros, aduanas, publicidad, etc.
Y no hablamos en este artículo de posicionamiento online, pero sí señalo que el
posicionamiento se trabaja en local por cada mercado específico. De la misma manera que en
el terreno offline, también en Internet los planes de acción para posicionar una tienda se
desarrollan mercado a mercado.
Artículo original en “El Blog de Carmen Urbano, Internacionalización 360°”:
http://carmenurbanomarketinginternacional.blogspot.com.es/
Carmen Urbano
www.internationalizacion360.es
http://carmenurbanomarketinginternacional.blogspot.com.es/
gestion@carmenurbano.com
Testimonio N.º 12
Los sacrificios personales, las otras barreras no arancelarias
Por Manuel Franco Fernández
Unos días antes de escribir este artículo, en una de mis conversaciones online con el
maestro Nicola Minervini, él me enviaba como respuesta a una de mis publicaciones, tal vez
una de las más personales, la definición de lo que según Tim Baxter es el perfil ideal de un
profesional del Comercio Exterior:
“El resultado de una mezcla entre la energía de un corredor olímpico con la agilidad
mental de Einstein, los conocimientos lingüísticos de un profesor de lenguas extranjeras, con
el equilibrio de un juez, el tacto de un diplomático, con la perseverancia de un constructor de
pirámides”. Esa respuesta me la regaló un profesional del Comercio Exterior, que cuando
comenzó su carrera profesional yo era un bebé y aun estaba en los brazos de mis padres. Si se
trata de interpretar literalmente la definición del Sr. Baxter, parece más el perfil de un
superhéroe de cómic que el de un profesional. Un espécimen más evolucionado que sus
congéneres. Debemos tener un gen distinto que todavía los científicos no han aislado. Ni tanto
ni tan poco. No somos personas distintas, no tenemos una capacidad especial, ni ningún “súper
poder” digno de ser llevado a una producción cinematográfica. Si realmente fuera la
definición más correcta, los niños de hoy en día ya no querrían ser estrellas del fútbol o del
rock ‘n’ roll. Querrían ser profesionales del comercio exterior. Nada más lejos de la realidad.
Somos personas como usted, tenemos familias que cuidar y nos duele la cabeza y los pies al
igual que les puede pasar a todos.
Ser un profesional del Comercio Exterior requiere viajar, viajar mucho. Y eso solo es
agradable de vacaciones, los atrasos y cancelaciones, los enlaces aéreos a los que no llegas,
las huelgas y las inclemencias de la meteorología, las maletas perdidas, las horas y horas en
una sala de espera incómoda y sucia, sufrir esos pasajeros tóxicos con los que tienes que
compartir 10 horas encerrado en menos de dos metros cuadrados, el pagar por un café con
leche en un aeropuerto lo mismo que valen dos litros de leche y medio kilo de café. Quien les
diga que las modernas tecnologías pueden evitarlo, que gracias a soluciones tecnológicas
como el email, las videoconferencias o las llamadas a través de Internet, o bien les están
mintiendo o son unos ignorantes que se han pasado toda su carrera profesional en un Aula
Magna y no saben lo que es una empresa y que de los negocios, solo conocen la teoría.
Ser un profesional de Comercio Exterior significa que cuando no estés viajando tengas
que atender correos electrónicos y conferencias por Skype a las horas que tu esposa e hijos ya
llevan horas durmiendo. Ser un profesional de Comercio Exterior significa que la jornada
laboral sea más complicada de comprender que la de un bombero en época de incendios
forestales, ya que es posible que tengas que atender asuntos en Japón, donde ya llevan media
jornada de trabajo cuando aun estás saliendo de la ducha, o tal vez contestar a un distribuidor
en México que comienza su jornada laboral cuando la tuya en España está a punto de terminar.
Ser un profesional de Comercio Exterior significa que inicies tu jornada laboral en el
momento en que suena el despertador y la termines cuando te vuelves a meter en la cama por
la noche, sin horas programadas. Que tu habitación, tu Santa Sanctorum sea una habitación de
hotel, fría, sin vida, desangelada, y que da a una calle donde surgen las mejores estrellas del
reggaetón, pero eso sí, solo de 1 a 4 de la madrugada.
Ser un profesional de Comercio Exterior significa estar muy lejos de tu familia, de tus
amigos y de tu círculo de confianza. Significa que no tienes a ese amigo, a ese confidente, con
el que puedes desahogar tus frustraciones y no vas a recibir el cálido abrazo de la persona a la
que amas, que es capaz de arreglar un mal día. Significa estar semanas y meses rodeado de
gente que una vez terminada la jornada laboral ni comprende, ni permite que necesites quitarte
los zapatos porque los pies te duelen mucho de tanto caminar. Ser un profesional de Comercio
Exterior significa que tengas que recurrir a desplazarte en medios de transporte cuyos niveles
de mantenimiento y seguridad son más dignos de la irreverente mente de Groucho Marx que de
una empresa seria.
No conozco ninguna escuela de comercio exterior, ni ningún programa formativo, en mis
solo 20 años de experiencia profesional que prepare a nadie para esto. Esto no lo cuentan ni
los libros ni se enseña en las universidades. Estas son nuestras barreras no arancelarias.
Pero aun así, con todas las dificultades que conlleva esta profesión, con todos los
sacrificios personales y familiares, si hoy alguien se me acercase y me dijese: «Manu, te
ofrezco volver a empezar. ¿A qué te quieres dedicar?». Yo tengo muy clara mi respuesta.
Me dedicaría a lo mismo. Pediría volver a las trincheras de la exportación, a comenzar de
nuevo en el primer mercado, a volver a conocer las kafkianas aduanas africanas, pediría
volver a descubrir que es la misma sensación desplazarte en un taxi en Bogotá que la más alta
y rápida montaña rusa, pediría volver a ser juzgado por ese empresario mexicano que quiso
comprobar mi resistencia física y mental con el chile más picante del Armagedón, pediría
volver a perderme a las nueve de la noche un día de enero volviendo a mi hotel en Hannover.
Y no, no estoy loco. Se trata simplemente que yo amo la profesión a la que me dedico.
Especialmente porque mi familia y amigos lo saben y gracias a su apoyo los sacrificios que
exige, poco a poco dejan de ser barreras y son más llevaderos.
Manuel Franco Fernández

Socio Director de Servicios Folgoso
Web: www.serviciosfolgoso.com
Una vez más, un muchísimas gracias a estos colegas, que no obstante sus múltiples
tareas y compromisos en dar clases, realizar viajes internacionales, practicar a diario
conferencias y consultoría, han colaborado cordialmente en trasmitir su sabiduría y
experiencias.

Ingeniería de La Exportación La Ruta para Internac... - (PARTE VII. EXPERIENCIAS de PROFESIONALES)

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CAPÍTULO

Como ya mencionamos al inicio de esta obra, la internacionalización comprende una

Por Érica Fernández Higueras, España

sea necesario el establecimiento legal en otros países, como algunos equivocadamente

En ese contexto, los procesos de internacionalización empresarial y sus metodologías

hispana en los que —sin ser un tópico— la Internacionalización de nuestras economías es

Pedro Lalanda. CEO @ President Blue Star Commodities, S.L.

Cuando en medio de nuestra ajetreada e interminable jornada como consultores en

internacional al abordar el capítulo de las redes sociales.

La penúltima cuestión es la siguiente: ¿Redes sociales generalistas o específicas? Esta

Por Gustavo Pérez Benzrihen (España)

identidad. En paralelo descubrimos a nuestros interlocutores internacionales y nos

Noam Chomsky and the clash of civilisations.

Cuando la mayoría de las iniciativas tradicionalmente utilizadas para mejorar la

Apúntese a todos los congresos, conferencias y talleres gratuitos de su región. En estos

Érica Fernández Higueras

En general, cuando se habla de “internacionalización de empresa” se usa el término

(micro, pequeñas y medianas empresas). Pero se sigue cometiendo el error de importar

pregunta aparentemente sencilla: ¿estandarizar o adaptar? Se trata, en otras palabras, de

• Objetivos en cada mercado

fin de mantener su competitividad en el mercado de destino.

Álvaro Martínez Rojo

Por Álvaro Piedra, (Procomer) Costa Rica

diferenciado. El efecto final indudablemente será la lealtad de la empresa compradora y el

mayor del/los producto/s con posibilidad de comercialización internacional?

Rebecca Milán Posner

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Cultura Empresarial 1.0 Cultura Empresarial 2.0

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