Estructura y Diseño Organizacional

ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL

En el presente ítem veremos la importancia que desempeña la selección de la

estructura correcta en la evolución de una organización. Presentaremos los
fundamentos de la estructura y se definirán conceptos, componentes claves y
opciones de diseño de las organizaciones.

Definición de estructura y diseño de la organización

Para poder alcanzar los objetivos propuestos por la administración, partiendo, en la

casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construcción
de un esquema o modelo, que permita la interrelación e interacción de sus
elementos.
La estructura será entonces, la herramienta que le permita a la organización
alcanzar sus objetivos.
 Permite lograr una determinada disposición de sus recursos,
 facilita la realización de las actividades y
 coordinación de su funcionamiento

Según Henry Mintzberg (1998):

“La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que
maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y
lograr la coordinación efectiva de las mismas”.

De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención de

objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la
organización.

En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma
que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en
los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la
organización toda.
La estructura de una organización describe el marco de la misma. Así como los
seres humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen

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estructuras que definen la suya. La estructura organizacional puede analizarse en

tres dimensiones:
 Complejidad
 Formalización
 Centralización

La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización. Mientras

mayor sea la división del trabajo dentro de una organización, mayor número de
niveles habrá en la jerarquía; y mientras más estén geográficamente dispersas las
unidades de la empresa, más difícil es coordinar a la gente y sus actividades.

El grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la

conducta de los empleados es la formalización. Mientras más normas y reglamentos
existan en una organización, será más formal su estructura.

La centralización tiene que ver con el sitio donde radica la autoridad. En algunas
corporaciones la toma de decisiones está muy centralizada. Los problemas fluyen
hacia arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la acción apropiada. En otras
organizaciones la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores. Esto se
conoce como descentralización.

Cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una

organización, se involucran en el diseño organizacional.

CONCEPTOS BÁSICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Los conceptos clásicos del diseño organizacional los formularon los teóricos de la
administración general. Ellos ofrecieron una serie de principios que debían seguir los
administradores en el diseño organizacional. Actualmente estos principios
proporcionan valiosas enseñanzas para el diseño de organizaciones efectivas y
eficaces.

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División del trabajo

La división del trabajo significa que en lugar de que un individuo desarrolle toda una
actividad, ésta se desglosa en cierto número de pasos, por lo que cada paso lo
terminará un individuo diferente. En esencia los individuos se especializan en
realizar parte de una actividad, en lugar de realizarla completamente.
La división del trabajo hace un uso más eficiente de las diferentes habilidades de los
obreros.
Punto de vista contemporáneo: los escritores clásicos concebían la división del
trabajo como una fuente inagotable de incrementos en la productividad. Como no se
ponía mucho en práctica la especialización, la introducción de ésta siempre
generaba mayor producción. Pero existe un punto en donde las deseconomías
humanas que causa la división del trabajo (aburrimiento, fatiga, mala calidad, mayor
ausentismo, etc.) exceden las ventajas económicas. (Ver figura 1)

Impacto de
alta las
economías
de Impacto de
especializaci las
ón deseconomia
Productividad s humanas

baja
División del trabajo alta

En forma global el concepto de la división del trabajo está vigente en la mayor parte
de las organizaciones actuales, existen economías en ciertos tipos de trabajos pero
también existen limitaciones.

Unidad de mando
Los escritores clásicos argumentaban que un subordinado sólo debería tener un
superior ante el cual fuese en forma directa responsable. La mayor parte de las
organizaciones se adhieren en grado considerable a este principio. Sin embargo,

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existen ocasiones en que una rígida adherencia a la unidad de mando ocasiona un

grado de inflexibilidad que bloquea el desempeño de una organización.

Autoridad y responsabilidad
La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar
ordenes y esperar que se obedezcan. El principio de autoridad es un dogma básico
de los escritores clásicos. Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos
específicos que quienes los ocupan adquieren por la jerarquía o título del puesto.
Por tanto la autoridad se relaciona con la posición de uno dentro de la organización y
pasa por alto las características personales del administrador individual.
Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela, es decir, la
obligación de desempeñar las actividades designadas. Los clásicos reconocieron
dos formas de responsabilidad:
 Operativa
 Final
Los administradores pasan adelante la responsabilidad operativa, que puede
transferirse a terceros. Pero existe un aspecto de la responsabilidad que debe
retenerse. Un administrador es responsable, en última instancia, de las acciones de
sus subordinados a los que les otorgó la responsabilidad operativa, lo que significa
que nunca pueden delegar la responsabilidad final.
Los clásicos también diferenciaron entre dos formas de relaciones de autoridad:
 Autoridad lineal
 Autoridad de staff
La lineal es aquella que permite que un administrador dirija el trabajo de un
subordinado. Existe una relación de autoridad superior –subordinado que se
extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más bajo, siguiendo lo
que se denomina cadena de mando.
La autoridad de staff es la que apoya , ayuda y asesora a los que detentan la
autoridad de línea.
En la actualidad, estas descripciones de autoridad ya no son tan válidas. En estos
tiempos se reconoce a la autoridad como uno de los elementos de un concepto más
amplio que es el poder.

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La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en el puesto de la figura de

autoridad en la organización, es decir, la autoridad va con el puesto. El poder, al
contrario, se refiere a la capacidad para influir en las decisiones.

John French y Bertram Raven identificaron cinco fuentes o tipos de poder:

Poder coercitivo: que depende del miedo. Se acciona a este poder por temor a los
resultados negativos que pudieran ocurrir si alguien no cumpliera.

Poder de recompensa: se basa en la habilidad para distribuir algo que otras

personas podrán apreciar. La gente cumple con los deseos o directrices de otra
persona porque produce beneficios positivos.

Poder legítimo: es el poder con base en el puesto personal en la jerarquía formal. El

poder legítimo y la autoridad son la misma cosa.

Poder de experto: se basa en la capacidad, habilidad especial, o conocimientos. En

los años recientes este poder se ha convertido en una fuente cada vez más
importante de poder en las organizaciones. A medida que los puestos se han vuelto
más especializados, la administración se vuelve cada vez más dependiente de
expertos de staff para alcanzar las metas de la organización.

Poder de referencia: se basa en la identificación con una persona que tiene recursos
o características personales deseables, es decir tiene carisma. Surge de la
admiración por otra persona y el deseo de ser como ella.

Departamentalización
Los clásicos afirmaban que las actividades de la organización debían tener una
especialización y agruparse en departamentos. La división del trabajo crea
especialistas que necesitan coordinación. Esta coordinación se facilita al reunir a los
especialistas en departamentos bajo la dirección de un administrador. La creación
de los departamentos se basa en las funciones que se desarrollan
(departamentalización por funciones), en los productos o servicios que se ofrecen
(departamentalización por producto o servicios), en el cliente al que se enfoca

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(departamentalización por cliente), en el territorio o área geográfica que se cubre

(departamentalización geográfica), o el proceso que se efectúa para convertir los
insumos en el producto o servicio final (departamentalización por procesos).

Departamentalización por funciones: es la forma más popular para agrupar las

actividades.

Gerente General

Gerente Gerente Gerente Gerente

Finanzas Producción Personal ventas

Fig. 2 -Departamentalización por funciones

Departamentalización por productos: el agrupamiento de actividades se realiza

por línea de productos.

Presidente

Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente

combustibles lubricantes Productos químicos

Planeación
económica

Mercadotecnia

Figura 3 – Departamentalización por productos

Departamentalización por clientela: agrupa las actividades en base a las

características comunes de los clientes.

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Director de ventas

Gerente de ventas Gerente de ventas Gerente de ventas al

al menudeo al mayoreo gobierno

Figura 4 - Departamentalización por cliente

Departamentalización por área geográfica: agrupamiento de actividades con base

en el territorio.

Vicepresidente de
ventas

Director de ventas Director de ventas Director de ventas

región occidental región sur región oriental

Figura 4 - Departamentalización por área geográfica

Departamentalización por proceso: agrupamiento de actividades sobre la base de

flujos de productos o clientes

Superintendente de
planta

Jefe del depto. De Jefe del depto. De Jefe del depto. De

vaciado procesado tuberías

Figura 5 – departamentalización por procesos

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UN ENFOQUE DE CONTINGENCIA PARA EL DISEÑO DE ORGANIZACIONES

En la actualidad no existe un diseño único ideal de organización para todas las

situaciones, el diseño ideal de organización depende de factores de contingencia. A
continuación analizaremos dos modelos genéricos de diseño organizacional y luego
veremos los factores de contingencia que favorecen a cada uno de ellos.

Organizaciones mecánicas y orgánicas

La organización mecánica o burocrática: fue el resultado de combinar los

principios clásicos. La adhesión al principio de unidad de mando aseguró la
existencia de una jerarquía formal de autoridad. El mantener corto el tramo de
control a niveles cada vez más altos dentro de la organización, creó estructuras cada
vez más altas e impersonales. A medida que aumentaba la distancia entre la cima y
la base se imponían cada vez más reglas y reglamentos.
Los clasistas propugnaban que todas las organizaciones fueran muy complejas,
formalizadas y centralizadas. Las estructuras serían máquinas eficientes, aceitadas
por reglas y rutinas y la estandarización llevaba a la estabilidad y previsibilidad.
Peter Drucker, especialista en management también la llama organización funcional.
Es la organización que nace con la Revolución Industrial como consecuencia de la
industrialización, donde se enfatiza la estandarización del trabajo y la empresa de
producción en masa. Muchas organizaciones desde fines del Siglo XIX hasta
nuestros días han mantenido estos tipos de estructuras. Entre otras, podemos
mencionar:
 Fábricas de productos de consumo masivo;
 Organizaciones de la Administración Pública;
 organizaciones de recaudación de ingresos públicos;
 organismos de control;
 organismos de seguridad;
 compañías aéreas;
 bancos.

La organización burocrática enfrenta los siguientes factores situacionales:

 Entorno simple y estable. Productos y servicios estándares y repetitivos.

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 Son organizaciones grandes y maduras.

 Sistema técnico simple y trabajo racionalizado.
 Organización controlada externamente. Esto provoca en su interior una alta
centralización y elevada formalización de los comportamientos. Todo lo que
hacen estas organizaciones (atención de usuarios, contratación de personal,
compras de bienes, etc.) tiene que ser justo y equitativo. De allí la
proliferación de normas que rigen su actuación. Esto explica que las
organizaciones que desarrollan actividades de control, como seguridad,
recaudación de impuestos, bancos, etc., adoptan este tipo de estructura.

La organización orgánica o también denominada adhocracia: es un contraste

directo con la forma mecánica. Esta forma de organización es de baja complejidad,
formalización y bastante descentralizada. Es una forma muy adaptable y flexible a
diferencia de la anterior que es rígida y estable. La estructura suelta de la adhocracia
permite cambiar con rapidez según lo requieran las necesidades. Posee división del
trabajo pero los puestos que la gente ocupa no están estandarizados. Los
empleados son profesionales con tendencia a ser técnicos hábiles y estar
capacitados para manejar diversos problemas. Necesitan de muy pocas reglas
formales, y poca supervisión directa. Es baja en centralización a fin de que el
profesional pueda responder con rapidez a los problemas.

Organización Mecánica Organización Orgánica

Relaciones jerárquicas rígidas Colaboración tanto vertical como horizontal

Actividades fijas Actividades adaptables
Alta formalidad Baja formalización
Canales formales de comunicación Comunicación informal
Autoridad centralizada para la toma de Autoridad descentralizada para la toma de
decisiones. decisiones.

Estrategia y estructura
La estructura de una organización es un medio para ayudar a la administración a
alcanzar sus metas. La estructura debe serguir a la estrategia. Si la administración
lleva a cabo un cambio significativo en la estrategia de su organización, necesitará
modificar la estructura, para dar lugar a ese cambio.

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En general las organizaciones comienzan con un solo producto o línea de producto.

La simplicidad de la estrategia aquí requiere sólo una forma sencilla de estructura
para ejecutarla. Las decisiones pueden centralizarse en un único administrador
superior, mientras que la complejidad y la formalización son bajas.
Conforme crece la organización, sus estrategias se vuelven más ambiciosas. De la
línea de producto único, a menudo las compañías expanden sus actividades dentro
de la industria al adquirir de proveedores o vender sus productos de forma directa a
los clientes. Esta estrategia de integración vertical logra una mayor interdependencia
entre las unidades de la organización y genera la necesidad de un dispositivo de
coordinación más complejo. Este se logra al rediseñar la estructura para formar
unidades especializadas con base en las funciones que se desarrollan.
Por último si el crecimiento sigue adelante hacia la diversificación de productos, se
necesita que la estructura se ajuste nuevamente para ganar eficiencia.
Una organización orgánica o adhocracia concuerda mejor con la estrategia de
prospector (innovar para sobrevivir) porque es flexible y maximiza la adaptabilidad.
En contraste, una estrategia defensiva busca estabilidad y eficiencia y esto se logra
mejor con una organización mecánica.

Tamaño y Estructura
El tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura. Las
grandes organizaciones tienden a tener más especialización, diferenciación
horizontal y vertical y normas y reglamentos que las organizaciones pequeñas. El
tamaño afecta a la estructura en una velocidad decreciente. El impacto del tamaño
se vuelve menos importante conforme se expande una organización.

Tecnología y estructura
Toda organización utiliza alguna forma de tecnología para convertir sus insumos en
productos. Joan Woodward dirigió sus estudios a la tecnología de pruducción y
encontró que existían claras relaciones entre clasificaciones tecnológicas
(producción unitaria, en serie, por procesos) y la estructura subsecuente de las
empresas; que la eficacia de las organizaciones se relacionaba con la adaptación
entre tecnología y estructura.

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Charles Perrow centralizó su atención a la tecnología de conocimientos y concluyó

que entre más rutinaria sea la tecnología, mucho más debiera estarlo la estructura
organizacional. A la inversa, tecnologías no rutinarias requieren de mayor flexibilidad
estructural.

Ambiente y estructura
La investigación ha demostrado que el ambiente tiene una influencia determinante
sobre la estructura. En esencia, las organizaciones mecánicas son más efectivas en
ambientes estables mientras que las organizaciones orgánicas se desarrollan mejor
en ambientes dinámicos e inciertos.

OPCIONES EN EL DISEÑO DE ORGANIZACIÓN

Estudiaremos algunas opciones de diseño organizacional, entre ellas las estructuras

sencilla, matricial, de red, de grupo de trabajo y de comité.

Estructura sencilla
Organización que tiene baja complejidad y formalidad, pero con una alta
centralización.
Es más frecuente encontrar estructuras sencillas en las pequeñas empresas en
donde el administrador y el dueño son la misma persona.
La ventaja: es rápida, flexible, poco costosa de mantener, y las responsabilidades
quedan claras.
La desventaja: es efectiva sólo en pequeñas organizaciones porque su baja
formalidad y su alta centralización se traduce en una sobrecarga de información en
la cima.

Figura - Estructura sencilla

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Estructura matricial
Asigna a especialistas de departamentos funcionales para que trabajen en uno o
más proyectos dirigidos por un administrador de proyectos.
Crea una doble cadena de mando. Se utiliza la departamentalización funcional para
obtenerlas economías de especialización. Pero superpuesto a los departamentos
funcionales está una serie de administradores que son responsables de productos,
proyectos o programas específicos dentro de la organización.
La matriz crea una estructura global que tiene los puntos fuertes, tanto de la
departamentalización funcional como de la de productos, mientras que evita sus
puntos débiles ya que permite compartir y combinar los recursos especializados a
través de sus productos.
Su principal desventaja es coordinar las actividades de los especialistas de manera
que queden terminadas a tiempo y dentro del presupuesto.

Finanzas Personal Ventas Producción

Proyecto 1

Proyecto 2

Proyecto 3

Proyecto 4

Figura - Estructura matricial

Estructura de red
Una pequeña organización centralizada que se apoya en otras organizaciones para
desarrollar sus funciones básicas de negocios, sobre una base contractual.
Permite a la administración una gran flexibilidad para responder a la competencia.
Es una opción viable para la pequeña organización, también es aplicable a grandes
organizaciones. Otorga a la administración la posibilidad de desarrollar la
fabricación, distribución, ventas u otras funciones cruciales del negocio con un
compromiso mínimo de recursos.

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Figura 6 - Estructura de redes

Adiciones Orgánicas.
En ocasiones la administración quizás desee mantener una estructura mecánica
global , y no ganar flexibilidad en una estructura orgánica. Una alternativa es la de
agregar una unidad de estructura orgánica a una mecánica. Dos formas de llevar a
la práctica esto son los grupos de trabajo y la estructura de comité.
Grupo de trabajo: estructura temporal que se crea para desarrollar una actividad
específica, bien definida, compleja, que requiere la participación de personal de
cierto número de subunidades organizacionales.
Estructura de comité: reúne a una gama de individuos, cruza las líneas funcionales
para solucionar problemas.

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BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

 STEPHEN P. ROBBINS “ Administración Teoría y práctica” Prentice Hall

 MINTZBERG, HENRY. “Diseño de organizaciones eficientes”. El Ateneo
 ALVAREZ, HÉCTOR F. Principios de Administración. Eudecor.
 LAROCCA, HÉCTOR Y OTROS. Qué es Administración. Ediciones Macchi.

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