SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

Peran Akuntansi Manajemen dan Sistem pengendalian dalam Memotivasi

Perilaku

OLEH :

DEWI SHINTA ANGGRAINI 1602110275

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS RIAU

2019
 KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan kehadirat Allah SWT karena berkat Rahmat dan
Karunia-Nya yang begitu besar, saya dapat menyelesaikan makalah ini dengan harapan
dapat bermanfaat dalam menambah ilmu dan wawasan kita.
Makalah ini dibuat dalam rangka memenuhi salah satu tugas mata kuliah Seminar
Akuntansi Manajemen. Dalam membuat makalah ini, dengan keterbatasan ilmu
pengetahuan yang saya miliki, saya berusaha mencari sumber data dari berbagai sumber
informasi. Kegiatan penyusunan makalah ini memberikan saya tambahan ilmu
pengetahuan yang dapat bermanfaat bagi kehidupan saya, dan semoga bagi para
pengguna makalah ini.
Sebagai manusia biasa, saya sadar bahwa dalam pembuatan makalah ini masih
jauh dari kata sempurna, oleh karena itu saya berharap akan adanya masukan yang
membangun, sehingga makalah ini dapat bermanfaat baik bagi sendiri mapun pengguna
makalah ini.

Pekanbaru,Oktober 2019

Penulis
 Daftar Isi

HALAMAN JUDUL

KATA PENGANTAR

DAFTAR ISI

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

1.2 Rumusan Masalah
1.3 Tujuan Masalah

PEMBAHASAN

2.1 Artikel Mengapa Rencana Intensif Tidak Berhasil

2.2 Artikel Enam Mitos Berbahaya Tentang Pembayaran

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

DAFTAR PUSTAKA
 BAB 1

PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Untuk mengoperasikan sebuah organisasi yang kompleks (besar dan rumit) dengan
efisien dan efektif, manajemen membutuhkan informasi terinci tentang operasi
perusahaan. Seperti berapa jumlah bahan yang harus disediakan, darimana bahan
diperoleh, berapa jumlah peralatan yang terpakai, berapa karyawan yang layak
diperkerjakan dll. Semua persoalan tersebut akan bisa diatasi oleh manajemen apabila
manajemen memperoleh informasi yang tepat untuk digunakan sebagai dasar
kebijakannya. Artinya manajemen harus memperoleh informasi tentang masukan dan
keluaran operasi atau perusahaan untuk dasar operasinya. Tanpa informasi tentang
masukan dan keluaran, maka tidak mungkin manajemen dapat mengambil keputusan
dengan tepat.

Untuk mengatasi hal tersebut diperlukan system informasi yang memadai. Yaitu
system informasi untuk perencanaan, pengelolaan, pengendalian dan pengambilan
keputusan. System informasi yang berhubungan dengan masalah akuntansi atau keuangan
merupakan tugas dan tanggung jawab dari akuntan manajemen, dan system informasi
yang berhubungan dengan akuntansi tersebut disebut Akuntansi Manajemen.
(Machfoedz, Mas’ud, Akuntansi Manajemen, 2002).

Seperti apapun mahirnya manajemen, mereka tidak akan berhasil kalau mereka tidak
mampu memotivasi dan memimpin pegainya untuk mencapai tujuan perusahaan. Oleh
karena itu penting untuk mengetahui motivasi kerja. Motivasi ini dimaksudkan untuk
memberikan daya perangsang kepada pegawai yang bersangkutan agar pegawai tersebut
bekerja dengan segala daya dan upayanya (Manulang , 2002). Kebutuhan pekerja yang
dapat memotivasi gairah kerja adalah :

 Kebutuhan akan prestasi dorongan untuk mengungguli, berprestasi sehubungan

dengan seperangkat standar, bergulat untuk sukses.
 Kebutuhan akan kekuasaan : kebutuhan untuk membuat orang berprilaku dalam suatu
cara yang orang-orang itu (tanpa dipaksa) tidak akan berprilaku demikian.

Dua teori motivasi yang popular, yaitu teori Maslow dan teori harapan. Menurut Maslow,
motivasi orang merupakan hirarki dari lima kebutuhan yang berbentuk pyramid. Pada
setiap saat, orang termotivasi untuk memenuhi kebutuhan yang dirasakan paling
mendesak pada saat itu. Teori harapan adalah kekuatan dari suatu kecenderungan untuk
bertindak dalam cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa
tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil yang ada dan pada daya tarik dari hasil itu
terhadap individu tersebut.

1.2 Rumusan Masalah

1. Mengapa renacana insentif tidak berhasil ?

2. Apa saja yang membuat reward gagal ?

3. Apa saja saja enam mitos yang berbahaya bagi pembayaran ?

1.3 Tujuan Masalah

1. Untuk Mengetaui mengapa renacana insentif tidak berhasil

2. Untuk mengetahui apa saja yang membuat reward gagal

3. Untuk menhetahui enam mitos yang berbahaya bagi pembayaran

 BAB 2

PEMBAHASAN

2.1 Why Incentive Plans Cannot Work

When Reward System Fail, Don’t Blame The Program

Sulit untuk melebih-lebihkan sejauh mana sebagian besar manajer dan orang-orang
yang menasihati mereka percaya pada kekuatan penebusan hadiah. Tentu saja, sebagian
besar perusahaan-perusahaan AS menggunakan semacam program yang dimaksudkan
untuk memotivasi karyawan dengan mengikat kompensasi kepada satu indeks kinerja
atau yang lain. Tapi yang lebih mencolok adalah keyakinan jarang diperiksa bahwa orang
akan melakukan pekerjaan yang lebih baik jika mereka telah dijanjikan semacam insentif.
Asumsi ini dan praktek-praktek yang terkait dengan itu meluas, tapi koleksi tumbuh bukti
yang mendukung pandangan yang berlawanan. Menurut banyak penelitian di
laboratorium, tempat kerja, ruang kelas, dan pengaturan lainnya, imbalan biasanya
merusak sangat proses mereka dimaksudkan untuk meningkatkan.

2.1.1 Kepatuhan Sementara

teori behavioris, yang berasal dari pekerjaan dengan hewan laboratorium, secara
tidak langsung bertanggung jawab untuk program-program seperti membayar sepotong-
kerja bagi pekerja pabrik, opsi saham untuk eksekutif puncak, hak-hak istimewa yang
diberikan kepada Karyawan Bulan, dan komisi untuk tenaga penjualan. Memang, mata
pencaharian konsultan tak terhitung telah lama berdasarkan menyusun formula segar
untuk komputasi bonus untuk gelombang di depan karyawan. Uang, liburan, jamuan
makan, plak-daftar variasi pada model behavioris tunggal sederhana motivasi tak
terbatas. Dan hari ini bahkan banyak orang yang dianggap sebagai berpikir ke depan-
mereka yang mempromosikan tim-kerja, manajemen partisipatif, perbaikan terus-
menerus, dan sejenisnya-dorongan penggunaan imbalan untuk lembaga dan
mempertahankan ini sangat reformasi. Apa yang kita gunakan suap untuk mencapai
mungkin telah berubah, tetapi ketergantungan pada suap.

Selain itu, beberapa artikel yang muncul untuk mengkritik rencana insentif yang
selalu terbatas pada rincian implementasi. Hanya menyempurnakan perhitungan dan
pengiriman insentif-atau mungkin menyewa penulis sebagai konsultan-dan masalahnya
akan diselesaikan, kita diberitahu. Sebagai Herbert H. Meyer, profesor emeritus di
departemen psikologi di College of Sosial dan Ilmu Perilaku di Universitas South
Florida, telah menulis, “Siapa pun yang membaca literatur tentang subjek ini diterbitkan
20 tahun yang lalu akan menemukan bahwa artikel terlihat hampir identik dengan yang
diterbitkan hari ini.”penilaian itu, yang bisa saja ditulis pagi ini, sebenarnya ditawarkan
pada tahun 1975. dalam hampir empat puluh tahun, berpikir tidak berubah.

Apakah imbalan bekerja? Jawabannya tergantung pada apa yang kita maksud
dengan Penelitian menunjukkan bahwa, oleh dan besar, penghargaan berhasil
mengamankan satu hal saja “pekerjaan.”: kepatuhan sementara. Ketika datang untuk
memproduksi perubahan yang abadi dalam sikap dan perilaku, bagaimanapun, imbalan,
seperti hukuman, yang mencolok tidak efektif. Setelah imbalan habis, orang kembali ke
perilaku lama mereka. Studi menunjukkan bahwa menawarkan insentif untuk
menurunkan berat badan, berhenti merokok, menggunakan sabuk pengaman, atau (dalam
kasus anak-anak) bertindak dengan murah hati tidak hanya kurang efektif daripada
strategi lain tetapi sering membuktikan lebih buruk daripada melakukan apa-apa. Insentif,
versi apa psikolog sebut motivator ekstrinsik, tidak mengubah sikap yang mendasari
perilaku kita. Mereka tidak membuat komitmen abadi untuk setiap nilai atau tindakan.
Sebaliknya, insentif hanya-dan untuk sementara-mengubah apa yang kita lakukan.

Imbalan tidak membuat komitmen abadi. Mereka hanya, dan untuk sementara,
mengubah apa yang kita lakukan. Adapun produktivitas, setidaknya dua lusin penelitian
selama tiga dekade terakhir telah meyakinkan menunjukkan bahwa orang yang
mengharapkan untuk menerima hadiah untuk menyelesaikan tugas atau untuk melakukan
tugas yang berhasil hanya tidak melakukan serta mereka yang mengharapkan ada
imbalan sama sekali. Studi ini meneliti imbalan untuk anak-anak dan orang dewasa, laki-
laki dan perempuan, dan termasuk tugas-tugas mulai dari menghafal fakta-fakta untuk
kreatif pemecahan masalah untuk merancang kolase. Secara umum, kecanggihan lebih
kognitif dan berpikir terbuka yang diperlukan, orang-orang lebih buruk dilakukan ketika
bekerja untuk hadiah. Yang cukup menarik, para peneliti sendiri sering terkejut. Mereka
beranggapan bahwa imbalan akan menghasilkan karya yang lebih baik tetapi menemukan
sebaliknya.

Pertanyaan bagi manajer adalah apakah rencana insentif dapat bekerja ketika
motivator ekstrinsik lebih umum tidak. Sayangnya, sebagai penulis G. Douglas Jenkins,
Jr, telah mencatat, kebanyakan studi organisasi untuk tanggal-seperti artikel diterbitkan-
cenderung “untuk fokus pada efek dari variasi dalam kondisi insentif, dan bukan pada
apakah gaji berbasis kinerja per se meningkatkan tingkat kinerja.”

Sejumlah penelitian, bagaimanapun, telah meneliti apakah atau tidak membayar, terutama
di tingkat eksekutif, terkait dengan profitabilitas perusahaan dan langkah-langkah lain
dari kinerja organisasi. Seringkali mereka telah menemukan korelasi sedikit atau bahkan
negatif antara gaji dan kinerja. Biasanya, tidak adanya hubungan tersebut ditafsirkan
sebagai bukti hubungan antara kompensasi dan sesuatu yang lain dari seberapa baik
orang melakukan pekerjaan mereka. Tapi sebagian besar data ini bisa mendukung
kesimpulan yang berbeda, salah satu yang membalikkan kausal panah. Mungkin apa studi
ini mengungkapkan bahwa gaji yang lebih tinggi tidak menghasilkan kinerja yang lebih
baik. Dengan kata lain, gagasan tentang mencoba untuk menghargai kualitas mungkin
tugas orang bodoh.

Pertimbangkan temuan Jude T. Kaya dan John A. Larson, mantan McKinsey &
Company. Pada tahun 1982, dengan menggunakan wawancara dan pernyataan proxy,
mereka diperiksa program kompensasi pada 90 perusahaan besar AS untuk menentukan
apakah kembali ke pemegang saham lebih baik untuk perusahaan yang memiliki rencana
insentif bagi eksekutif puncak dari itu bagi perusahaan yang tidak memiliki rencana
seperti itu. Mereka tidak dapat menemukan perbedaan.

Empat tahun kemudian, Jenkins melacak 28 studi sebelumnya yang dipublikasikan yang
mengukur dampak dari insentif keuangan pada kinerja. (Beberapa dilakukan di
laboratorium dan beberapa di lapangan.) Analisisnya, “Insentif Keuangan,” yang
diterbitkan pada tahun 1986, mengungkapkan bahwa 16, atau 57%, dari studi
menemukan efek positif pada kinerja. Namun, semua ukuran kinerja yang bersifat
kuantitatif: pekerjaan yang baik terdiri dari memproduksi lebih dari sesuatu atau
melakukannya lebih cepat. Hanya lima dari studi melihat kualitas kinerja. Dan tidak
satupun dari kelima menunjukkan manfaat dari insentif.

Analisis lain mengambil keuntungan dari situasi yang tidak biasa yang
mempengaruhi sekelompok tukang las di sebuah perusahaan manufaktur Midwestern.
Atas permintaan serikat, sistem insentif yang telah berlaku selama beberapa tahun tiba-
tiba dihilangkan. Sekarang, jika insentif keuangan memasok motivasi, ketiadaan harus
menurunkan produksi. Dan itulah yang terjadi, pada awalnya. Untungnya, Harold F.
Rothe, mantan manajer personalia dan staf asisten perusahaan di Beloit Corporation,
dilacak produksi selama periode bulan, memberikan semacam data jangka panjang jarang
dikumpulkan dalam bidang ini. Setelah kemerosotan awal, Rothe menemukan bahwa
dengan tidak adanya insentif produksi tukang las dengan cepat mulai bangkit dan
akhirnya mencapai tingkat tinggi atau lebih tinggi daripada sebelumnya sebelumnya.

Salah satu ulasan terbesar bagaimana program intervensi mempengaruhi

produktivitas pekerja, meta-analisis dari beberapa 330 perbandingan dari 98 studi,
dilakukan pada pertengahan 1980-an oleh Richard A. Guzzo, profesor psikologi di
University of Maryland, College Park , dan rekan-rekannya di New York University.
Angka mentah tampaknya menunjukkan hubungan positif antara insentif keuangan dan
produktivitas, tetapi karena variasi besar dari satu penelitian ke penelitian lainnya, uji
statistik menunjukkan bahwa tidak ada pengaruh yang signifikan secara keseluruhan.
Terlebih lagi, insentif keuangan yang hampir tidak terkait dengan jumlah pekerja yang
tidak hadir atau yang berhenti dari pekerjaan mereka selama periode waktu. Sebaliknya,
pelatihan dan program penetapan tujuan memiliki dampak yang jauh lebih besar pada
produktivitas daripada membayar-untuk-kinerja rencana.

2.1.2 Mengapa Imbalan Gagal

 Mengapa sebagian besar eksekutif terus bergantung pada program insentif?
Mungkin itu karena beberapa orang mengambil waktu untuk memeriksa hubungan antara
program insentif dan masalah dengan produktivitas kerja dan semangat. Imbalan
membeli kepatuhan sementara, sehingga terlihat seperti masalah yang dipecahkan. Lebih
sulit untuk melihat bahaya mereka menyebabkan dalam jangka panjang. Selain itu, tidak
terjadi bagi kebanyakan dari kita untuk mencurigai imbalan, mengingat bahwa guru
sendiri, orang tua, dan manajer kami mungkin menggunakan mereka. “Lakukan ini dan
Anda akan mendapatkan bahwa” adalah bagian dari struktur kehidupan Amerika.
Akhirnya, dengan berpegangan pada keyakinan bahwa masalah motivasi adalah karena
sistem insentif tertentu yang berlaku pada saat ini, bukan untuk teori psikologi di balik
semua insentif, kita bisa tetap optimis bahwa penyesuaian yang relatif kecil akan
memperbaiki kerusakan.

Dalam jangka panjang, namun, potensi biaya untuk setiap organisasi berusaha
untuk menyempurnakan sistem kompensasi reward-driven mungkin cukup. Kelemahan
mendasar behaviorisme itu sendiri azab prospek yang mempengaruhi perubahan perilaku
jangka panjang atau peningkatan kinerja melalui penggunaan imbalan. Pertimbangkan
kerangka enam poin berikut yang meneliti biaya sebenarnya dari program insentif.

1. “Pay is not a motivator.”

Deklarasi W. Edward Deming mungkin tampak mengejutkan, bahkan tidak

masuk akal. Tentu saja, uang membeli hal-hal yang orang inginkan dan butuhkan. Selain
itu, orang yang kurang dibayar, yang lebih peduli mereka mungkin tentang hal-hal
keuangan. Memang, beberapa studi selama beberapa dekade terakhir telah menemukan
bahwa ketika orang diminta untuk menebak apa yang penting bagi rekan kerja-atau
mereka, dalam kasus manajer, untuk mereka bawahan-mereka menganggap uang
mengepalai daftar. Tapi mengajukan pertanyaan directly- “Apa yang Anda peduli?” - dan
membayar biasanya hanya menempati urutan kelima atau keenam.

Bahkan jika orang-orang prinsipnya berhubungan dengan gaji mereka, ini tidak
membuktikan uang yang memotivasi. Tidak ada dasar yang kuat untuk asumsi bahwa
membayar lebih banyak orang akan mendorong mereka untuk melakukan pekerjaan yang
lebih baik atau bahkan, dalam jangka panjang, lebih banyak pekerjaan. Sebagai Frederick
Herzberg, Distinguished Profesor Manajemen di Universitas Utah Graduate School of
Management, berpendapat, hanya karena terlalu sedikit uang dapat mengiritasi dan
mendemotivasi tidak berarti bahwa semakin banyak uang akan membawa kepuasan
meningkat, banyak motivasi kurang meningkat. Hal ini masuk akal untuk
mengasumsikan bahwa jika gaji take-rumah seseorang dipotong setengah, nya moral
akan menderita cukup untuk melemahkan kinerja. Tapi itu tidak harus mengikuti bahwa
dua kali lipat gaji orang itu akan menghasilkan pekerjaan yang lebih baik.

2. Reward Punish

Banyak manajer memahami paksaan itu dan takut menghancurkan motivasi dan
menciptakan pembangkangan, defensif, dan kemarahan. Mereka menyadari bahwa
manajemen hukuman adalah kontradiksi. Seperti Herzberg menulis dalam HBR 25 tahun
yang lalu ( “One More Time:? Bagaimana Anda Memotivasi Karyawan” Januari-Februari
1968), sebuah “KITA” -yang, dia malu-malu menjelaskan, singkatan dari “tendangan di
celana” -mungkin menghasilkan gerakan tetapi tidak pernah motivasi.

Apa yang kebanyakan eksekutif gagal untuk mengenali adalah bahwa pengamatan
Herzberg adalah sama-sama benar imbalan. Hukuman dan imbalan adalah dua sisi dari
koin yang sama. Imbalan memiliki efek hukuman karena mereka, seperti hukuman
langsung, yang manipulatif. “Lakukan ini dan Anda akan mendapatkan bahwa” tidak
benar-benar sangat berbeda dari “Lakukan ini atau inilah yang akan terjadi pada Anda.”
Dalam kasus insentif, hadiah itu sendiri mungkin sangat diinginkan; tapi dengan
membuat yang kontingen bonus pada perilaku tertentu, manajer memanipulasi bawahan
mereka, dan bahwa pengalaman dikendalikan cenderung menganggap kualitas hukuman
dari waktu ke waktu.

Hukuman dan imbalan adalah dua sisi dari koin yang sama. Keduanya memiliki
efek hukuman karena mereka adalah manipulatif.

Lebih lanjut, tidak menerima hadiah satu yang diharapkan untuk menerima juga
bisa dibedakan dari yang dihukum. Apakah insentif yang witheld atau ditarik sengaja,
atau hanya tidak diterima oleh seseorang yang berharap untuk mendapatkannya, efeknya
identik. Dan lebih diinginkan pahala, semakin mematahkan semangat itu kehilangan.

Sekolah baru, yang mendorong kita untuk menangkap orang yang melakukan
sesuatu yang benar dan pahala mereka untuk itu, tidak jauh berbeda dari sekolah lama,
yang menyarankan kita untuk menangkap orang yang melakukan sesuatu yang salah dan
mengancam untuk menghukum mereka jika mereka pernah melakukannya lagi. Apa yang
pada dasarnya terjadi di kedua pendekatan adalah bahwa banyak orang yang tertangkap.
Manajer menciptakan tempat kerja di mana orang merasa dikendalikan, bukan
lingkungan yang kondusif untuk eksplorasi, pembelajaran, dan kemajuan.

3. Reward Rupture Relationship

Hubungan antara karyawan sering korban dari perebutan hadiah. Sebagai

pemimpin gerakan Total Quality Management telah menekankan, program insentif, dan
sistem penilaian kinerja yang menyertai mereka, mengurangi kemungkinan kerjasama.
Peter R. Scholtes, konsultan manajemen senior di Joiner Associates Inc., meletakkannya
starkly, “Setiap orang menekan sistem untuk keuntungan individu. Tidak ada yang
memperbaiki sistem untuk keuntungan bersama. sistem pasti akan crash.”Tanpa kerja
sama tim, dengan kata lain, tidak ada kualitas.

Cara paling pasti untuk menghancurkan kerja sama dan, karena itu, keunggulan
organisasi, adalah untuk memaksa orang untuk bersaing untuk penghargaan atau
pengakuan atau peringkat mereka terhadap satu sama lain. Untuk setiap orang yang
menang, ada banyak orang lain yang membawa dengan mereka perasaan kehilangan. Dan
semakin penghargaan ini dipublikasikan melalui penggunaan memo, newsletter, dan
penghargaan perjamuan, semakin merugikan dampaknya bisa. Selanjutnya, ketika
karyawan bersaing untuk sejumlah insentif, mereka kemungkinan besar akan mulai
melihat satu sama lain sebagai hambatan untuk kesuksesan mereka sendiri. Tapi hasil
yang sama dapat terjadi dengan penggunaan imbalan; memperkenalkan kompetisi hanya
membuat hal yang buruk lebih buruk.

Hubungan antara atasan dan bawahan juga dapat runtuh di bawah berat insentif.
Tentu saja, supervisor yang menghukum adalah sebagai dipersilakan untuk karyawan
sebagai sekilas mobil polisi di spion mereka. Tetapi bahkan supervisor yang memberikan
penghargaan dapat menghasilkan beberapa reaksi yang merusak. Misalnya, karyawan
mungkin tergoda untuk menyembunyikan masalah mereka mungkin memiliki dan
menampilkan diri sebagai jauh kompeten untuk manajer mengendalikan uang. Daripada
meminta bantuan-prasyarat untuk optimal kinerja mereka mungkin memilih bukan untuk
sanjungan, mencoba untuk meyakinkan manajer bahwa mereka memiliki segalanya di
bawah kontrol. Sangat sedikit hal mengancam organisasi sebanyak menimbun individu
insentif-driven mencoba menjilat dengan dispenser insentif

4. Rewards ignore reasons

Untuk mengatasi masalah dalam pekerjaan-tempat, manajer harus memahami apa

yang menyebabkan mereka. Adalah karyawan tidak cukup siap untuk tuntutan pekerjaan
mereka? Apakah pertumbuhan jangka panjang yang dikorbankan untuk memaksimalkan
laba jangka pendek? Adalah pekerja tidak dapat berkolaborasi secara efektif? Apakah
organisasi sehingga kaku hirarkis karyawan diintimidasi tentang membuat rekomendasi,
dan merasa tidak berdaya dan terbakar? Masing-masing situasi panggilan untuk respon
yang berbeda. Tapi mengandalkan insentif untuk meningkatkan produktivitas tidak apa-
apa untuk mengatasi masalah yang mendasari mungkin dan membawa perubahan yang
berarti.

Selain itu, manajer sering menggunakan sistem insentif sebagai pengganti

memberikan pekerja apa yang harus mereka melakukan pekerjaan yang baik.
Memperlakukan pekerja dengan baik memberikan umpan balik yang berguna, dukungan
sosial, dan ruang untuk penentuan nasib sendiri-adalah inti dari manajemen yang baik. Di
sisi lain, menggantung bonus di depan karyawan dan menunggu hasil membutuhkan
usaha lebih sedikit. Memang, beberapa bukti menunjukkan bahwa strategi manajerial
produktif kurang mungkin untuk digunakan dalam organisasi yang bersandar di bayar-
untuk-kinerja rencana. Dalam studinya kinerja tukang las, Rothe mencatat bahwa
pengawas cenderung ‘menunjukkan kepemimpinan relatif kurang’ ketika insentif berada
di tempat. Demikian juga, penulis Carla O'Dell laporan di People, Kinerja, dan Pay
bahwa survei dari 1, 600 organisasi oleh American Productivity Center menemukan
sedikit di jalan dari keterlibatan karyawan aktif dalam organisasi yang digunakan rencana
insentif-kelompok kecil. Sebagai Jone L. Pearce, associate professor di Graduate School
of Management, University of California di Irvine, menulis dalam “Mengapa Merit Pay
Tidak Bekerja: Implikasi dari Teori Organisasi,” membayar untuk kinerja benar-benar
“menghambat kemampuan manajer untuk mengelola .”

5. Reward discourage risk-taking

“Orang-orang akan melakukan persis apa yang mereka diminta untuk dilakukan
jika pahala adalah signifikan,” puji Monroe J. Haegele, pendukung bayar-untuk-kinerja
program, di “The Pengukuran Kinerja Baru.” Dan di sini adalah akar masalah . Setiap
kali orang didorong untuk berpikir tentang apa yang akan mereka dapatkan untuk terlibat
dalam tugas, mereka menjadi kurang cenderung untuk mengambil risiko atau menjelajahi
kemungkinan, untuk bermain firasat atau untuk mempertimbangkan rangsangan
insidental. Dalam kata, nomor satu korban dari imbalan adalah kreativitas.

Keunggulan menarik dalam satu arah; imbalan menarik lain. Memberitahu orang-orang
bahwa pendapatan mereka akan tergantung pada mereka produktivitas atau kinerja rating,
dan mereka akan fokus pada nomor. Kadang-kadang mereka akan memanipulasi jadwal
untuk menyelesaikan tugas atau bahkan terlibat dalam perilaku terang-terangan tidak etis
dan ilegal. Sebagai Thane S. Pittman, profesor dan ketua departemen psikologi di
Gettysburg College, dan rekan-rekannya menunjukkan, ketika kita termotivasi oleh
insentif, “fitur seperti prediktabilitas dan kesederhanaan yang diinginkan, karena fokus
utama terkait dengan orientasi ini adalah untuk . melewati tugas expediently untuk
mencapai tujuan yang diinginkan”profesor akhir Cornell University, John Condry, lebih
ringkas: imbalan, katanya, adalah‘musuh eksplorasi’.

Nomor satu korban dari imbalan adalah kreativitas. Seperti almarhum John
Condry meletakkannya, penghargaan adalah “musuh eksplorasi.”

Pertimbangkan temuan psikolog organisasi Edwin A. Locke. Ketika Locke

dibayar mata pelajaran secara sepotong-rate untuk pekerjaan mereka, ia melihat bahwa
mereka cenderung untuk memilih tugas-tugas mudah karena pembayaran untuk sukses
meningkat. Sejumlah penelitian lain juga menemukan bahwa orang yang bekerja untuk
upah umumnya mencoba untuk meminimalkan tantangan. Ini tidak berarti bahwa
manusia secara alami malas atau bahwa itu adalah bijaksana untuk memberikan
karyawan suara dalam menentukan standar yang akan digunakan. Sebaliknya, orang
cenderung untuk menurunkan pemandangan mereka ketika mereka didorong untuk
berpikir tentang apa yang mereka akan mendapatkan untuk usaha mereka. “Lakukan ini
dan Anda akan mendapatkan itu,” dengan kata lain, memfokuskan perhatian pada “yang”
bukan “ini.” Menekankan bonus besar adalah strategi terakhir kita harus menggunakan
jika kita peduli tentang inovasi. Apakah imbalan memotivasi orang? Benar.

6. Rewards Undermine Interest

Jika tujuan kita adalah keunggulan, ada insentif buatan pernah bisa menandingi
kekuatan motivasi intrinsik. Orang-orang yang melakukan pekerjaan yang luar biasa
mungkin senang harus dibayar dan bahkan lebih senang dibayar dengan baik, tetapi
mereka tidak bekerja untuk mengumpulkan gaji. Mereka bekerja karena mereka
mencintai apa yang mereka lakukan.

Beberapa akan terkejut dengan berita bahwa motivator ekstrinsik adalah

pengganti yang buruk untuk minat yang tulus dalam pekerjaan seseorang. Apa yang jauh
lebih mengejutkan adalah bahwa imbalan, seperti hukuman, sebenarnya melemahkan
motivasi intrinsik yang menghasilkan kinerja yang optimal. Semakin banyak manajer
menekankan apa yang seorang karyawan bisa mendapatkan untuk bekerja baik, kurang
tertarik karyawan yang akan di pekerjaan itu sendiri.

Studi pertama untuk membangun pengaruh imbalan terhadap motivasi intrinsik

dilakukan pada awal 1970-an oleh Edward Deci, profesor dan ketua departemen
psikologi di University of Rochester. Sekarang, sejumlah percobaan di seluruh negeri
telah direplikasi temuan. Sebagai Deci dan rekannya Richard Ryan, wakil presiden senior
dari investasi dan manajer pelatihan di Robert W. Baird dan Co, Inc, menulis pada tahun
1985 buku mereka, Motivasi Intrinsik dan Penentuan Nasib Sendiri di Human Behavior,
“Penelitian telah secara konsisten ditampilkan bahwa setiap sistem pembayaran
kontingen cenderung melemahkan motivasi intrinsik.”efek dasar adalah sama untuk
berbagai penghargaan dan tugas, meskipun motivator ekstrinsik sangat merusak ketika
terikat tugas yang menarik atau rumit.

Deci dan Ryan berpendapat bahwa menerima hadiah untuk perilaku tertentu
mengirimkan pesan tertentu tentang apa yang telah kita lakukan dan kontrol, atau
mencoba untuk mengontrol, perilaku masa depan kita. Semakin kita mengalami
dikendalikan, semakin kita akan cenderung kehilangan minat pada apa yang kita lakukan.
Jika kita pergi bekerja berpikir tentang kemungkinan mendapatkan bonus, kami datang
untuk merasa bahwa pekerjaan kita tidak mandiri. Sebaliknya, itu adalah imbalan yang
mendorong perilaku kita.

Teoretikus lain mendukung penjelasan yang lebih sederhana untuk efek imbalan
negatif terhadap motivasi intrinsik: sesuatu yang disajikan sebagai prasyarat untuk
sesuatu yang lain-yang, sebagai sarana menuju lain akhir-datang untuk dilihat sebagai
kurang diminati. Penerima hadiah mengasumsikan, “Jika mereka harus menyuap saya
untuk melakukannya, itu harus sesuatu yang saya tidak ingin melakukan.” Bahkan,
serangkaian penelitian, yang diterbitkan pada tahun 1992 oleh profesor psikologi
Jonathan L. Freedman dan rekan-rekannya di University of Toronto, menegaskan bahwa
semakin besar insentif kami yang ditawarkan, semakin negatif kita akan melihat aktivitas
yang bonus diterima. (Kegiatan itu sendiri tampaknya tidak peduli, dalam penelitian ini,
mereka berkisar dari berpartisipasi dalam percobaan medis untuk makan makanan asing.)
Apa pun alasan untuk efek, bagaimanapun, Asumsi berbahaya

Di luar departemen psikologi, beberapa orang membedakan antara motivasi

intrinsik dan ekstrinsik. Mereka yang melakukan menganggap bahwa dua konsep hanya
dapat ditambahkan bersama-sama untuk efek terbaik. Motivasi datang dalam dua rasa,
logika berjalan, dan keduanya bersama-sama harus lebih baik dari baik sendiri. Tapi studi
menunjukkan bahwa dunia nyata bekerja secara berbeda.

Beberapa manajer bersikeras bahwa satu-satunya masalah dengan program

insentif adalah bahwa mereka tidak menghargai hal yang benar. Namun, manajer ini
gagal untuk memahami faktor-faktor psikologis yang terlibat dan, akibatnya, risiko
menempel dengan status quo.
 Bertentangan dengan kebijaksanaan konvensional, penggunaan imbalan tidak
respon terhadap orientasi ekstrinsik dipamerkan oleh banyak pekerja. Sebaliknya, insentif
membantu menciptakan ini fokus pada pertimbangan keuangan. Ketika sebuah organisasi
menggunakan manajemen atau kompensasi sistem Skinnerian, orang cenderung menjadi
kurang tertarik dalam pekerjaan mereka, yang membutuhkan insentif ekstrinsik sebelum
pengeluaran usaha. Kemudian pengawas menggelengkan kepala dan berkata, “Anda
lihat? Jika Anda tidak menawarkan mereka hadiah, mereka tidak akan melakukan apa-
apa.”Ini adalah self-fulfilling prophecy klasik. profesor psikologi Universitas Swarthmore
Barry Schwartz telah mengakui bahwa teori perilaku mungkin tampak untuk
menyediakan kami dengan cara yang berguna untuk menggambarkan apa yang terjadi di
tempat kerja AS. Namun

Manajer yang bersikeras bahwa pekerjaan tidak akan selesai tepat tanpa imbalan
telah gagal untuk menawarkan argumen yang meyakinkan untuk manipulasi perilaku.
Menjanjikan hadiah kepada seseorang yang muncul tidak termotivasi sedikit seperti
menawarkan air garam untuk seseorang yang haus. Suap di tempat kerja tidak bisa
bekerja.

2.2 Six Dangeours Myths About Pay

Many Managers Have Bought Into Expensive Fictions About Compensation. Have you ?

By :Jeffrey Pfeffer

Pertimbangkan dua kelompok minimills baja. Satu kelompok membayar upah per
jam rata-rata $ 18,07. Kedua membayar rata-rata $ 21,52 per jam. Dengan asumsi bahwa
biaya langsung-kerja lainnya, seperti tunjangan, adalah sama untuk kedua kelompok,
yang kelompok memiliki biaya tenaga kerja yang lebih tinggi?
 Sebuah maskapai penerbangan berusaha untuk bersaing di-biaya rendah, embel-
embel rendah segmen pasar AS di mana, untuk alasan yang jelas, produktivitas dan
efisiensi tenaga kerja sangat penting untuk keberhasilan kompetitif. Perusahaan
membayar hampir tidak ada satu atas dasar prestasi individu atau kinerja. Apakah itu
memiliki kesempatan untuk sukses?

Sebuah perusahaan yang beroperasi di segmen yang sangat kompetitif dari

industri perangkat lunak tidak membayar tenaga penjualan pada komisi. Juga tidak
membayar bonus individu atau menawarkan opsi saham atau saham phantom, insentif
umum dalam suatu industri sangat bergantung pada menarik dan mempertahankan bakat
pemrograman langka. Apakah Anda berinvestasi di perusahaan ini?

Setiap hari, para pemimpin organisasi menghadapi keputusan tentang upah.

Haruskah mereka menyesuaikan sistem kompensasi perusahaan untuk mendorong
beberapa set perilaku? Haruskah mereka mempertahankan konsultan untuk membantu
mereka menerapkan sistem gaji berbasis kinerja? Berapa besar kenaikan gaji yang harus
mereka mengotorisasi?

Secara umum, jenis-jenis pertanyaan turun ke empat keputusan tentang kompensasi:

 berapa banyak untuk membayar karyawan;

 berapa banyak penekanan untuk menempatkan kompensasi keuangan sebagai bagian
dari total sistem reward;
 berapa banyak penekanan untuk ditempatkan di mencoba untuk menekan tingkat
upah; dan
 apakah akan menerapkan sistem insentif individu untuk menghargai perbedaan dalam
kinerja dan produktivitas dan, jika demikian, berapa banyak penekanan untuk
ditempatkan di insentif ini.

Bagi para pemimpin, tidak ada delegasi dari hal ini. Semua orang tahu keputusan
tentang upah yang penting. Untuk satu hal, mereka membantu membangun budaya
perusahaan dengan menghadiahi kegiatan usaha, perilaku, dan nilai-nilai yang manajer
senior sayangi. manajemen senior di Quantum, produsen disk drive di Milpitas,
California, misalnya, menunjukkan komitmennya untuk tim-kerja dengan menempatkan
semua karyawan, dari CEO untuk pekerja per jam, rencana bonus yang sama, pelacakan
semua orang dengan sama ukuran-in ini kasus, kembali pada jumlah modal.

Kompensasi juga merupakan konsep dan praktek sangat banyak berubah. Kompensasi
menjadi lebih variabel sebagai perusahaan mendasarkan proporsi yang lebih besar dari
pada opsi saham dan bonus dan proporsi yang lebih kecil pada gaji pokok, tidak hanya
bagi para eksekutif tetapi juga untuk orang lanjut dan lebih bawah hirarki. Sebagai
manajer membuat keputusan organisasi-mendefinisikan tentang sistem gaji, mereka
melakukannya dalam lanskap pergeseran ketika sedang dibombardir dengan saran
tentang rute terbaik untuk tanah yang stabil.

Manajer dibombardir dengan saran tentang gaji. Sayangnya, banyak nasihat yang salah

Sayangnya, banyak nasihat yang salah. Memang, banyak dari kebijaksanaan

konvensional dan public diskusi tentang gaji saat ini adalah menyesatkan, tidak benar,
atau kadang-kadang keduanya pada waktu yang sama. Hasilnya adalah bahwa pengusaha
berakhir mengadopsi gagasan salah arah tentang bagaimana untuk membayar orang dan
mengapa. Mereka percaya pada enam mitos yang berbahaya tentang bayar-fiksi tentang
kompensasi yang telah entah bagaimana datang untuk dilihat sebagai kebenaran.

2.2.1 Kebenaran Dan Konsekuensi: Enam Mitos Berbahaya Tentang Kompensasi

Apakah Anda pikir Anda telah berhasil menghindari mitos-mitos ini? Mari kita
lihat bagaimana Anda menjawab tiga pertanyaan yang membuka artikel ini. Jika Anda
mengatakan set kedua minimills baja memiliki biaya tenaga kerja yang lebih tinggi, Anda
jatuh ke dalam perangkap umum laborrates membingungkan dengan biaya tenaga kerja.
Itu Mitos # 1: bahwa tingkat tenaga kerja dan biaya tenaga kerja adalah hal yang sama.
Tapi bagaimana yang berbeda mereka sebenarnya. Set kedua minimills dibayar pekerja
pada tingkat $ 3,45 per jam lebih daripada yang pertama. Namun menurut data yang
dikumpulkan oleh Fairfield University Profesor Jeffrey Arthur, biaya tenaga kerja yang
jauh lebih rendah karena produktivitas pabrik lebih tinggi. Set kedua pabrik benar-benar
dibutuhkan jam kerja 34% lebih sedikit untuk menghasilkan satu ton baja dari set
pertama dan juga yang dihasilkan 63% lebih sedikit memo.

Terhubung ke mitos pertama tiga lebih mitos yang menarik pada logika yang
sama. Ketika manajer percaya bahwa biaya tenaga kerja dan tingkat tenaga kerja adalah
hal yang sama, mereka juga cenderung percaya bahwa mereka dapat memotong biaya
tenaga kerja dengan memotong tingkat tenaga kerja. Itu Mitos # 2. Sekali lagi, ini daun
keluar hal yang penting produktivitas. Saya dapat menggantikan insinyur $ 2.000 per
minggu saya dengan orang-orang yang mendapatkan $ 500 seminggu, tapi biaya saya
mungkin meroket karena baru, yang dibayar lebih rendah karyawan berpengalaman,
lambat, dan kurang mampu. Dalam hal ini, saya akan meningkatkan biaya saya dengan
memotong suku saya.

Manajer yang mencampur tingkat tenaga kerja dan biaya tenaga kerja juga
cenderung menerima Mitos # 3: bahwa biaya tenaga kerja yang sebagian besar dari total
biaya. Kadang-kadang, itu benar. Hal ini, misalnya, di perusahaan akuntansi dan
konsultasi. Namun rasio biaya tenaga kerja terhadap total biaya bervariasi dalam industri
yang berbeda dan perusahaan. Dan bahkan di mana itu benar, itu tidak penting karena
banyak manajer percaya. Mereka yang menelan Mitos # 4-bahwa biaya tenaga kerja yang
rendah adalah ampuh kompetitif strategi-mungkin mengabaikan, cara lain yang lebih
efektif bersaing, seperti melalui kualitas, pelayanan, pengiriman, dan inovasi. Pada
kenyataannya, biaya tenaga kerja yang rendah adalah cara licin untuk bersaing dan
mungkin yang paling keunggulan kompetitif yang berkelanjutan ada.

Bagi Anda yang percaya bahwa maskapai ini mencoba untuk bersaing di-biaya
rendah, rendah embel-embel segmen pasar AS tidak akan berhasil tanpa menggunakan
insentif individu menyerah Mitos # 5: bahwa cara yang paling efektif untuk memotivasi
orang untuk bekerja secara produktif adalah melalui kompensasi insentif individu. Tapi
Southwest Airlines tidak pernah menggunakan sistem tersebut, dan itu adalah biaya dan
pemimpin produktivitas dalam industri. Daya tidak sendirian, tetapi masih dibutuhkan
pintar, manajer diinformasikan kepada buck tren menawarkan hadiah individu.
 Apakah Anda telah berinvestasi di perusahaan perangkat lunak komputer yang
tidak menawarkan rakyatnya bonus, opsi saham, atau insentif keuangan lainnya yang bisa
membuat mereka jutawan? Anda harus memiliki karena telah berhasil mati-matian,
berkembang selama 21 tahun terakhir pada tingkat tahunan gabungan lebih dari 25%.
Perusahaan ini adalah SAS Institute of Cary, North Carolina. Hari ini adalah yang
terbesar perusahaan swasta di industri perangkat lunak, dengan 1997 pendapatan sekitar $
750 juta.

Daripada menekankan gaji, SAS telah mencapai tingkat turnover yang luar biasa
rendah di bawah 4% -di sebuah industri di mana norma lebih dekat ke 20% -dengan
menawarkan pekerjaan intelektual menarik; lingkungan ramah keluarga yang memiliki
manfaat yang luar biasa; dan kesempatan untuk bekerja dengan menyenangkan, orang
yang menarik menggunakan state-of-the-art peralatan.

Singkatnya, SAS telah lolos Mitos # 6: bahwa orang bekerja terutama untuk uang.
SAS, beroperasi di bawah asumsi yang berlawanan, menunjukkan sebaliknya. Dalam tiga
tahun terakhir, perusahaan telah kehilangan satu pun dari 20 Amerika Utara manajer
penjualan kabupaten nya. Berapa banyak perusahaan perangkat lunak yang Anda tahu
bisa membuat pernyataan bahwa, bahkan tentang tiga bulan terakhir?

Setiap hari, saya melihat manajer merugikan organisasi mereka dengan percaya mitos ini
tentang bayar. Apa yang ingin saya lakukan di halaman-halaman berikut ini menjelajahi
beberapa faktor yang membantu akun mengapa mitos begitu meresap, menyajikan
beberapa bukti untuk membantah asumsi yang mendasarinya, dan menyarankan
bagaimana pemimpin mungkin berpikir lebih produktif dan berguna tentang isu penting
dari praktek membayar dalam organisasi mereka.

2.2.2 Why The Myths Exist

Pada tanggal 10 Oktober 1997, Wall Street Journal menerbitkan sebuah artikel
mengekspresikan kejutan bahwa “pelawan Motorola” telah memilih untuk membangun
pabrik di Jerman untuk membuat telepon selular meskipun “biaya” terkenal tenaga kerja
yang tinggi Jerman. The Journal tidak sendirian dalam membingkai keputusan bisnis
tentang membayar dengan cara ini. Ekonom juga telah menulis artikel tentang tenaga
kerja tinggi Jerman “biaya,” mengutip tingkat tenaga kerja bukti (termasuk tunjangan)
lebih dari $ 30 per jam.

Kebingungan semantik dari tingkat tenaga kerja dengan biaya tenaga kerja,
endemik dalam jurnalisme bisnis dan diskusi sehari-hari, menyebabkan manajer untuk
melihat dua sebagai setara. Dan ketika kedua tampaknya setara, mitos terkait tentang
biaya tenaga kerja tampaknya masuk akal juga. Tapi, tentu saja, tingkat tenaga kerja dan
biaya tenaga kerja hanya tidak hal yang sama. Tingkat tenaga kerja total gaji dibagi
waktu bekerja. Tapi biaya tenaga kerja mengambil produktivitas ke rekening. Itulah cara
set kedua minimills berhasil memiliki biaya tenaga kerja lebih rendah dari pabrik dengan
upah yang lebih rendah. Mereka dibuat lebih baja, dan mereka membuatnya lebih cepat
dan lebih baik.

Banyak eksekutif menghabiskan terlalu banyak waktu untuk berpikir tentang

kompensasi ketika alat-alat manajerial lainnya bekerja sama dengan baik-atau lebih baik.

Alasan lain mengapa kebingungan atas biaya dan tarif tetap adalah bahwa tingkat tenaga
kerja adalah target yang mudah bagi manajer yang ingin membuat dampak. tingkat
tenaga kerja yang sangat terlihat, dan mudah untuk membandingkan harga yang Anda
bayar dengan orang-orang yang dibayar oleh pesaing Anda atau dengan orang-orang
yang dibayar di bagian lain dunia. Selain itu, tingkat tenaga kerja sering muncul menjadi
variabel keuangan yang paling mudah dibentuk perusahaan. Tampaknya jauh lebih cepat
dan lebih mudah untuk memotong upah dari untuk mengendalikan biaya dengan cara
lain, seperti konfigurasi ulang proses manufaktur, mengubah budaya perusahaan, atau
mengubah desain produk. Karena biaya tenaga kerja tampak tuas terdekat di tangan,
manajer keliru menganggap itu adalah salah satu yang memiliki paling leverage.

Untuk mitos yang insentif individu membayar drive kreativitas dan produktivitas,
dan bahwa orang-orang terutama termotivasi oleh uang, kita punya teori ekonomi untuk
menyalahkan. Lebih khusus, kita bisa menyalahkan model ekonomi perilaku manusia
secara luas diajarkan di sekolah bisnis dan dianggap benar dalam pers populer. Model ini
menganggap bahwa perilaku rasional-didorong oleh informasi terbaik yang tersedia pada
saat itu dan dirancang untuk memaksimalkan kepentingan diri individu. Menurut model
ini, orang mengambil pekerjaan dan memutuskan berapa banyak usaha untuk
mengeluarkan di pekerjaan-pekerjaan berdasarkan keuntungan finansial mereka
diharapkan. Jika membayar tidak bergantung pada kinerja, teori itu, individu tidak akan
mencurahkan perhatian dan energi yang cukup untuk pekerjaan mereka.

Masalah tambahan muncul dari konsep-konsep ekonomi seperti populer sebagai

teori keagenan (yang berpendapat bahwa ada perbedaan dalam preferensi dan perspektif
antara pemilik dan orang-orang yang bekerja untuk mereka) dan ekonomi biaya transaksi
(yang mencoba untuk mengidentifikasi transaksi yang terbaik diselenggarakan oleh pasar
dan yang oleh hierarki). Tertanam di kedua konsep adalah gagasan bahwa individu tidak
hanya mengejar kepentingan tetapi melakukannya pada kesempatan dengan tipu muslihat
dan oportunisme. Dengan demikian teori keagenan menunjukkan bahwa karyawan
memiliki tujuan yang berbeda dibandingkan majikan mereka dan, apalagi, memiliki
kesempatan untuk menggambarkan informasi dan mengalihkan sumber daya untuk
penggunaan pribadi mereka. Teori transaksi-biaya menunjukkan bahwa orang akan
membuat ancaman palsu atau kosong dan janji-janji untuk mendapatkan penawaran yang
lebih baik dari satu sama lain.

Semua ini model ekonomi menggambarkan kerja keras dan permusuhan-

menyiratkan bahwa satu-satunya cara orang dapat didorong untuk bekerja adalah melalui
beberapa kombinasi dari penghargaan dan sanksi. Sebagai profesor James N. Baron dari
Stanford Business School telah menulis, “Citra pekerja di model ini agak mirip dengan
hukum pertama Newton tentang gerak: karyawan tetap dalam keadaan istirahat kecuali
dipaksa untuk mengubah keadaan yang oleh kekuatan yang lebih kuat terkesan pada
mereka-yaitu, kontrak kerja yang optimal.”

Demikian pula, bahasa ekonomi penuh dengan istilah-istilah seperti kelalaian dan
menunggang gratis. Bahasa adalah kuat, dan sebagai Robert Frank, dirinya seorang
ekonom, telah mencatat, teori perilaku manusia menjadi self-fulfilling. Kita bertindak
atas dasar teori-teori ini, dan melalui tindakan kita sendiri menghasilkan di lain perilaku
kita harapkan. Jika kita percaya orang akan bekerja keras hanya jika secara khusus
dihargai untuk melakukannya, kami akan memberikan imbalan kontingen dan dengan
demikian kondisi orang untuk bekerja hanya ketika mereka dihargai. Jika kita
mengharapkan orang untuk dapat dipercaya, kami akan terus memantau dan
mengendalikan mereka dan dengan demikian akan sinyal bahwa mereka tidak dapat
dipercaya harapan bahwa mereka kemungkinan besar akan mengkonfirmasi bagi kita.

Jadi memperkuat diri adalah ide-ide ini bahwa Anda hampir harus menghindari
bisnis utama untuk menjauh dari mereka. Mungkin itu sebabnya beberapa perusahaan
diketahui sangat berkomitmen untuk mengelola melalui kepercayaan, saling
menghormati, dan desentralisasi benar Listrik, Pria Wearhouse, Institut SAS,
ServiceMaster, Southwest Airlines, dan Whole Foods Market-cenderung menghindari
merekrut di sekolah bisnis konvensional.

Ada satu faktor terakhir yang membantu mengabadikan semua mitos ini: industri
kompensasi-konsultasi. Sayangnya, industri yang memiliki sejumlah insentif untuk
menjaga mitos-mitos ini hidup.

Pertama, meskipun beberapa dari perusahaan konsultan baru-baru ini memperluas

praktek mereka, kompensasi tetap roti dan mentega. Menunjukkan bahwa kinerja
organisasi dapat ditingkatkan dalam beberapa cara lain selain dengan bermain-main
dengan sistem membayar mungkin secara empiris benar tetapi mungkin terlalu
mementingkan diri sendiri perilaku yang diharapkan dari perusahaan-perusahaan ini.

Kedua, jika itu mudah bagi manajer untuk bekerja dengan sistem kompensasi
daripada mengubah budaya organisasi, cara kerja diatur, dan tingkat kepercayaan dan
menghormati menampilkan sistem, akan lebih mudah untuk konsultan. Dengan demikian
kedua konsultan kompensasi dan klien mereka tergoda oleh kecepatan jelas dan
kemudahan dengan yang solusi reward-sistem dapat diimplementasikan.
Ini sederhana bagi manajer untuk bermain-main dengan kompensasi daripada mengubah
budaya perusahaan.

Ketiga, sejauh bahwa perubahan dalam sistem pay membawa keadaan sulit baru
mereka sendiri, konsultan akan terus memiliki pekerjaan memecahkan masalah yang
mengutak-atik telah menyebabkan di tempat pertama.

2.2.3 From Myths To Reality A Look At The Evidance

Media dipenuhi dengan rekening perusahaan mencoba untuk mengurangi biaya

tenaga kerja mereka dengan merumahkan orang, memindahkan produksi ke tempat-
tempat di mana tingkat tenaga kerja lebih rendah, pembekuan upah, atau beberapa
kombinasi di atas. Pada awal 1990-an, misalnya, Ford memutuskan untuk tidak prestasi
penghargaan menimbulkan untuk pekerja kerah putih sebagai bagian dari program
pemotongan biaya baru. Dan pada tahun 1997, General Motors mengalami serangkaian
serangan yang dipublikasikan atas masalah outsourcing. GM ingin bergerak lebih kerja
untuk nonunion, mungkin lebih rendah-upah, pemasok untuk mengurangi biaya tenaga
kerja dan menjadi lebih menguntungkan.

Ford dan keputusan GM didorong oleh mitos bahwa tingkat tenaga kerja dan
biaya tenaga kerja adalah hal yang sama, dan bahwa biaya tenaga kerja merupakan porsi
yang signifikan dari total biaya. Namun bukti kuat untuk mendukung mereka perselisihan
adalah tipis. New United Motor Manufacturing, perusahaan patungan antara Toyota dan
General Motors yang berbasis di Fremont, California, membayar upah tertinggi dalam
industri otomotif ketika mulai beroperasi pada pertengahan 1980-an, dan juga
menawarkan jaminan kerja aman. Dengan produktivitas sekitar 50% lebih tinggi dari
pada yang sebanding, tanaman GM, usaha mampu untuk membayar 10% lebih dan masih
keluar ke depan.

Namun General Motors ternyata tidak belajar pelajaran bahwa yang penting tidak
membayar tingkat tetapi produktivitas. Pada bulan Mei 1996, sebagai GM sedang
mempersiapkan untuk menghadapi serikat atas masalah outsourcing, “Harbour Report,”
Alkitab industri otomotif efisiensi komparatif, yang diterbitkan beberapa data menarik
yang menunjukkan bahwa masalah General Motors' memiliki sedikit hubungannya
dengan tingkat tenaga kerja. Seperti dilaporkan dalam Wall Street Journal pada saat itu,
laporan menunjukkan bahwa butuh General Motors beberapa 46 jam untuk merakit
mobil, sementara butuh Ford hanya 37,92 jam, Toyota 29,44, dan Nissan hanya 27,36.
Sebagai cara menyerang masalah biaya, pejabat di General Motors seharusnya bertanya
mengapa mereka membutuhkan 21% lebih jam dari Ford untuk mencapai hal yang sama
atau mengapa GM adalah beberapa 68% lebih efisien dibandingkan Nissan.

Untuk bukti lebih dari bagaimana realitas benar-benar terlihat,

mempertimbangkan alat mesin industri. Banyak manajer senior telah sangat peduli
dengan murah kompetisi asing, percaya bahwa keuntungan biaya telah datang dari tingkat
tenaga kerja yang lebih rendah yang tersedia lepas pantai. Tapi bagi perusahaan alat
mesin yang berhenti terpaku pada tingkat tenaga kerja dan berfokus pada sistem
manajemen dan manufaktur keseluruhan proses mereka, ada pengembalian potensi besar.
Cincinnati Milacron, sebuah perusahaan yang telah hampir menyerah pasar untuk
peralatan mesin low-end pesaing Asia pada pertengahan 1980-an, dirombak proses
perakitan, dihapuskan gudang nya, dan kategori pekerjaan berkurang 7-1. Tanpa investasi
modal, perubahan-perubahan dalam proses produksi mengurangi jam kerja sebesar 50%,

Bahkan produsen pakaian AS memberikan dukungan untuk argumen bahwa biaya tenaga
kerja bukan menjadi-semua dan akhir-semua profitabilitas. Perusahaan di industri ini
umumnya terobsesi dengan mencari tempat di mana upah per jam rendah. Tapi biaya
tenaga kerja langsung yang diperlukan untuk memproduksi celana jeans sebenarnya
hanya sekitar 15% dari total biaya, dan bahkan tenaga kerja langsung yang terlibat dalam
memproduksi jas pria hanya $ 12.50.1

Bukti kuat juga ada sengketa mitos bahwa bersaing pada biaya tenaga kerja akan
menciptakan keuntungan yang berkelanjutan. Mari kita mulai dekat dengan rumah. Suatu
hari, saya tiba di sebuah toko diskon besar dengan daftar belanja. Memiliki nasib baik
untuk benar-benar menemukan asosiasi penjualan, saya bertanya di mana aku bisa
menemukan item pertama pada daftar saya. “Saya tidak tahu,” jawabnya. Dia memberi
balasan yang sama ketika ditanya tentang item kedua. Sekilas daftar panjang saya
memegang membawa pengakuan bahwa karena turnover karyawan yang tinggi, pemuda
telah di toko hanya beberapa jam sendiri. Apa itu karyawan layak untuk toko? Tidak
hanya tidak bisa ia menjual barang dagangan, ia bahkan tidak dapat menemukannya! Tak
perlu dikatakan, saya tidak mampu membeli segala sesuatu di daftar saya karena saya
bosan mencari dan menyerah. Dan saya tidak kembali sejak. Perusahaan yang bersaing
pada biaya sendiri akhirnya bertemu konsumen seperti saya. Bukan kebetulan bahwa
Wal-Mart menggabungkan strategi harga rendah dengan anggota staf yang ramah
menyapa orang di pintu dan bekerja tekun untuk menjaga omset rendah.

Contoh lain dari perusahaan yang memahami batas-batas bersaing hanya pada
biaya tenaga kerja adalah Pria Wearhouse, yang sangat sukses off-harga pengecer
pakaian pria disesuaikan ini. Perusahaan ini beroperasi di industri yang sangat kompetitif
di mana pertumbuhan dimungkinkan terutama dengan mengambil penjualan dari pesaing,
dan perang harga yang intens. Namun, kurang dari 15% dari staf perusahaan adalah paruh
waktu, upah lebih tinggi dari rata-rata industri, dan perusahaan terlibat dalam pelatihan
yang ekstensif. Semua kebijakan ini menentang kebijaksanaan konvensional untuk
industri ritel. Tapi masalah ini bukan apa biaya karyawan Pria-rumah Wear, itu apa yang
bisa mereka lakukan: menjual sangat efektif karena pengetahuan produk dan
keterampilan penjualan. Selain itu, dengan menjaga kerugian persediaan dan karyawan
omset rendah, perusahaan menghemat uang pada penyusutan dan perekrutan.

Bukti juga ada yang menantang mitos tentang efektivitas insentif individu. Bukti
ini, bagaimanapun, telah berbuat banyak untuk membendung gelombang gaji prestasi
individu. Sebuah survei dari praktek gaji Fortune 1000 melaporkan bahwa antara tahun
1987 dan 1993, proporsi perusahaan menggunakan insentif individu untuk setidaknya
20% dari tenaga kerja mereka meningkat dari 38% menjadi 50% sedangkan proporsi
perusahaan menggunakan berbagi-laba yang lebih kolektif reward-menurun dari 45%
menjadi 43%. Antara tahun 1981 dan 1990, proporsi tenaga penjualan ritel yang dibayar
hanya pada gaji lurus, dengan tidak ada komisi, menurun dari 21% menjadi 7%. Dan tren
ini ke arah kompensasi insentif individu tidak terbatas pada Amerika Serikat.

Meskipun popularitas jelas dari praktek ini, masalah dengan membayar prestasi
individu banyak dan didokumentasikan dengan baik. Ini telah ditunjukkan untuk
melemahkan kerja sama tim, mendorong karyawan untuk fokus pada jangka pendek, dan
memimpin orang-orang untuk menghubungkan kompensasi kepada keterampilan politik
dan kepribadian manis daripada kinerja. Memang, mereka adalah salah satu alasan
mengapa W. Edwards Deming dan ahli kualitas lainnya berpendapat keras terhadap
menggunakan skema tersebut.

Mempertimbangkan hasil beberapa penelitian. Satu hati-hati dirancang studi

rencana membayar kinerja-kontinjensi pada 20 Jaminan Sosial kantor Administrasi
menemukan bahwa membayar jasa tidak berpengaruh pada kinerja kantor. Meskipun
rencana membayar jasa adalah bergantung pada sejumlah indikator objektif, seperti
waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan klaim dan akurasi pengolahan klaim,
karyawan tidak menunjukkan perbedaan dalam kinerja setelah rencana membayar jasa
diperkenalkan sebagai bagian dari reformasi sipil praktek membayar layanan. Kontras
bahwa studi dengan yang lain yang diperiksa penghapusan sistem borongan dan
penggantian dengan sebuah kelompok yang berorientasi sistem kompensasi lebih lanjut
di produsen komponen sistem pembuangan. Ada, keluhan menurun, kualitas produk
meningkat hampir sepuluh kali lipat, dan persepsi dari kerja sama tim dan kepedulian
untuk kinerja semua improved.

Survei yang dilakukan oleh berbagai perusahaan konsultan yang mengkhususkan

diri dalam manajemen dan kompensasi juga mengungkapkan masalah dan ketidakpuasan
dengan membayar prestasi individu. Misalnya, sebuah studi oleh perusahaan konsultan
William M. Mercer melaporkan 73% bahwa perubahan besar rencana kinerja manajemen
mereka dalam dua tahun sebelumnya, karena mereka bereksperimen dengan cara yang
berbeda untuk mengikat membayar untuk kinerja individu. Tapi 47% melaporkan bahwa
karyawan mereka menemukan sistem tidak adil dan tidak masuk akal, dan 51% dari
karyawan mengatakan bahwa sistem manajemen kinerja memberikan sedikit nilai bagi
perusahaan. Tidak heran Mercer menyimpulkan bahwa sebagian besar jasa atau pay
berbasis kinerja rencana individu berbagi dua atribut: mereka menyerap sejumlah besar
waktu manajemen dan sumber daya, dan mereka membuat semua orang bahagia.
Kebanyakan sistem jasa-pay berbagi dua atribut: mereka menyerap sejumlah besar waktu
manajemen dan membuat semua orang bahagia.

Salah satu kekhawatiran tentang membayar secara lebih berorientasi kelompok

yang disebut masalah free rider, khawatir bahwa orang tidak akan bekerja keras karena
mereka tahu bahwa jika imbalan didasarkan pada kinerja kolektif dan rekan-rekan
mereka membuat upaya, mereka akan berbagi pada mereka imbalan terlepas dari tingkat
upaya masing-masing. Tapi ada dua alasan mengapa organisasi tidak harus enggan untuk
merancang sistem gaji kolektif tersebut.

Pertama, sangat mengejutkan orang-orang yang telah menghabiskan terlalu

banyak waktu membaca ekonomi, bukti empiris dari berbagai penelitian menunjukkan
bahwa tingkat berkuda gratis cukup sederhana. Misalnya, salah satu komprehensif
melaporkan bahwa “di bawah kondisi yang dijelaskan oleh teori sebagai mengarah ke
berkuda bebas, orang sering bekerja sama sebagai gantinya.” 4

Kedua, individu tidak membuat keputusan tentang berapa banyak usaha untuk
mengeluarkan dalam kekosongan sosial; mereka dipengaruhi oleh tekanan teman sebaya
dan hubungan sosial yang mereka miliki dengan rekan kerja mereka. pengaruh sosial ini
kuat, dan meskipun mungkin ada beberapa-apa lebih kuat dalam kelompok-kelompok
kecil, dapat menjadi kekuatan mitigasi terhadap riding gratis bahkan dalam organisasi
besar. Seperti yang diharapkan, maka, ada bukti bahwa organisasi membayar secara lebih
kolektif, seperti melalui bagi hasil atau keuntungan berbagi, mengungguli mereka yang
tidak.

Kadang-kadang, skema gaji individu pergi sejauh untuk mempengaruhi

pelanggan. Sears dipaksa untuk menghilangkan sistem komisi di toko mobil yang
perbaikan di California ketika para pejabat menemukan bukti luas dari penipuan
konsumen. Karyawan, cemas untuk memenuhi kuota dan mendapatkan komisi penjualan
perbaikan, yang menjual layanan yang tidak diperlukan untuk pelanggan yang tidak
curiga. Demikian pula, pada tahun 1992, Wall Street Journal melaporkan bahwa
Highland Superstore, sebuah elektronik dan alat pengecer, dihilangkan komisi karena
mereka telah mendorong perilaku agresif seperti pada bagian dari penjual bahwa
pelanggan terasing.

Pesona dengan membayar prestasi individu tidak hanya mencerminkan keyakinan

bahwa orang tidak akan bekerja secara efektif jika mereka tidak dihargai atas usaha
mereka masing-masing, tetapi juga pandangan terkait bahwa jalan untuk memecahkan
masalah organisasi sebagian besar beraspal dengan penyesuaian untuk membayar dan
praktek pengukuran. Perhatikan kembali data dari survei Mercer: perubahan besar hampir
tiga-perempat dari semua perusahaan yang disurvei telah membuat rencana gaji mereka
hanya dalam dua tahun terakhir. Itu bermain-main dalam skala besar. Atau mengambil
kasus Air Products and Chemicals dari Allentown, Pennsylvania. Ketika pada tanggal 23
Oktober 1996, perusahaan melaporkan penjualan biasa-biasa saja dan keuntungan, harga
saham menurun dari rendah $ 60-an ke $ 50-an tinggi. Delapan hari kemudian,
perusahaan mengumumkan satu set baru manajemen-kompensasi dan inisiatif saham
kepemilikan dirancang untuk meyakinkan Wall Street bahwa manajemen peduli tentang
pemegang saham dan menunjukkan bahwa kekhawatiran dengan mengubah pengaturan
kompensasi. Hasilnya dramatis. Pada hari pengumuman, harga saham pergi 1 ¼ poin, dan
hari berikutnya naik tambahan 4 ¾ poin. Dengan 29 November saham Air Products telah
naik lebih dari 15%. Menurut Value Line, kenaikan ini adalah reaksi antusias oleh
investor dengan sistem kompensasi yang baru. Tidak ada manajer heran begitu tergoda
untuk mengutak-atik praktek membayar! dan hari berikutnya naik tambahan 4 ¾ poin.
Dengan 29 November saham Air Products telah naik lebih dari 15%. Menurut Value
Line, kenaikan ini adalah reaksi antusias oleh investor dengan sistem kompensasi yang
baru. Tidak ada manajer heran begitu tergoda untuk mengutak-atik praktek membayar!
dan hari berikutnya naik tambahan 4 ¾ poin. Dengan 29 November saham Air Products
telah naik lebih dari 15%. Menurut Value Line, kenaikan ini adalah reaksi antusias oleh
investor dengan sistem kompensasi yang baru. Tidak ada manajer heran begitu tergoda
untuk mengutak-atik praktek membayar!

Tapi seperti Bill Strusz, direktur hubungan industrial perusahaan di Xerox di

Rochester, New York, mengatakan, jika manajer berusaha untuk meningkatkan kinerja
atau memecahkan masalah organisasi menggunakan kompensasi sebagai satu-satunya
tuas, mereka akan mendapatkan dua hasil: tidak akan terjadi, dan mereka akan
menghabiskan banyak uang. Itu karena orang ingin lebih dari pekerjaan mereka daripada
hanya uang. Banyak survei-bahkan mahasiswa MBA tahun kedua, yang sering lulus
dengan jumlah besar utang-menunjukkan bahwa uang adalah jauh dari faktor yang paling
penting dalam memilih pekerjaan atau tersisa dalam satu.

Mengapa SAS Institute memiliki omset rendah seperti di industri perangkat lunak
meskipun pasar tenaga kerja yang ketat nya? Ketika ditanya pertanyaan ini, karyawan
mengatakan mereka termotivasi oleh SAS tunjangan-berlimpah unik peluang untuk
bekerja dengan terbaru dan paling up-to-date peralatan dan kemudahan yang mereka
dapat bergerak bolak-balik antara menjadi seorang manajer dan menjadi anggota .
Mereka juga mengutip berapa banyak berbagai ada dalam proyek-proyek mereka bekerja,
bagaimana cerdas dan menyenangkan orang-orang mereka bekerja dengan itu, dan berapa
banyak organisasi dirawat dan menghargai mereka. Tentu saja, SAS membayar gaji yang
kompetitif, tetapi dalam sebuah industri di mana orang memiliki kesempatan untuk
menjadi jutawan melalui opsi saham dengan pindah ke pesaing, kunci untuk retensi
adalah budaya SAS, bukan imbalan moneter.

Orang mencari, dalam frase, lingkungan kerja yang menyenangkan. Itulah yang memiliki
AES, Pria Wearhouse, SAS, dan Southwest kesamaan. Salah satu nilai inti di masing-
masing perusahaan adalah menyenangkan. Ketika seorang rekan dan saya menulis kasus
sekolah bisnis di South-barat, kami meminta beberapa karyawan, nomor antaranya telah
ditawari uang lebih banyak untuk bekerja di tempat lain, mengapa mereka tinggal.
Jawaban kami mendengar berulang kali adalah bahwa mereka tahu apa lingkungan lain
seperti, dan mereka lebih suka berada di tempat, sebagai salah satu karyawan
mengatakan, di mana ini tidak berarti pekerjaan harus mudah. Sebagai seorang karyawan
AES mencatat, menyenangkan berarti bekerja di tempat di mana orang dapat
menggunakan hadiah dan keterampilan mereka dan dapat bekerja dengan orang lain
dalam suasana saling menghormati.
Orang mencari lingkungan kerja yang menyenangkan, di mana kerja bukan kata empat
huruf.

Ada tubuh besar literatur tentang pengaruh imbalan eksternal yang besar pada
motivasi intrinsik individu. literatur berpendapat bahwa imbalan ekstrinsik mengurangi
motivasi intrinsik dan, apalagi, bahwa imbalan ekstrinsik besar benar-benar dapat
menurunkan kinerja dalam tugas-tugas yang membutuhkan kreativitas dan inovasi. Saya
tidak perlu pergi terlalu jauh dengan mengatakan bahwa penghargaan eksternal menjadi
bumerang, tetapi mereka pasti menciptakan masalah mereka sendiri. Pertama, orang yang
menerima penghargaan tersebut dapat mengurangi motivasi mereka sendiri melalui trik
dari persepsi diri, mencari, “Saya tidak harus seperti pekerjaan jika saya harus membayar
begitu banyak untuk melakukannya” atau “Saya membuat begitu banyak, saya harus
melakukannya untuk uang.”Kedua, mereka merusak loyalitas mereka sendiri atau kinerja
dengan mereaksikan terhadap rasa dikendalikan, berpikir sesuatu seperti,

Aku tidak akan selalu mengatakan bahwa penghargaan eksternal menjadi bumerang,
tetapi mereka menciptakan masalah mereka sendiri.

Tapi yang paling penting, menurut saya, adalah logika dalam gagasan bahwa
setiap organisasi percaya itu dapat memecahkan tarik, retensi, dan masalah motivasinya
semata-mata oleh sistem kompensasi yang mungkin tidak menghabiskan banyak waktu
dan usaha sebagaimana mestinya di lingkungan kerja -on mendefinisikan pekerjaan yang,
pada menciptakan budaya, dan membuat pekerjaan menyenangkan dan bermakna. Ini
adalah masalah waktu dan perhatian, sumber daya yang langka manajerial. Waktu dan
perhatian yang dihabiskan mengelola sistem reward tidak tersedia untuk mengabdikan
untuk aspek-aspek lain dari lingkungan kerja yang pada akhirnya mungkin jauh lebih
penting untuk keberhasilan.

2.2.4 Some Advice About Pay

Karena saya telah traipsed Anda melalui diskusi tentang apa yang salah dengan
cara yang paling perusahaan pendekatan kompensasi, saya sekarang menawarkan
beberapa saran tentang bagaimana untuk mendapatkan yang benar.
 Yang pertama, dan mungkin yang paling jelas, saran adalah bahwa manajer akan
melakukannya dengan baik untuk menjaga perbedaan antara tingkat tenaga kerja dan
biaya tenaga kerja langsung. Dalam melakukannya, ingat bahwa hanya biaya-dan tenaga
kerja tidak kerja tingkat-merupakan dasar untuk kompetisi, dan biaya tenaga kerja
mungkin tidak menjadi komponen utama dari total biaya. Dalam hal apapun, manajer
harus ingat bahwa masalah ini bukan hanya apa yang Anda bayar orang, tetapi juga apa
yang mereka hasilkan.

Untuk memerangi mitos tentang efektivitas membayar kinerja individu, manajer

harus melihat apa yang terjadi ketika mereka termasuk dosis besar imbalan kolektif
dalam paket kompensasi karyawan mereka. Semakin dikumpulkan unit yang digunakan
untuk mengukur kinerja, kinerja lebih andal dapat dinilai. Satu dapat mengatakan cukup
akurat seberapa baik suatu organisasi, atau bahkan subunit, telah dilakukan sehubungan
dengan penjualan, keuntungan, kualitas, produktivitas, dan sejenisnya. Mencoba untuk
membagi-yang, khusus, bertanggung jawab untuk persis berapa banyak yang
produktivitas, kualitas, atau penjualan sering jauh lebih sulit atau bahkan tidak mungkin.
Herbert Simon, ekonom Nobel-hadiah pemenang, telah diakui, orang-orang dalam
organisasi yang saling tergantung, dan karena itu hasil organisasi adalah konsekuensi dari
perilaku kolektif dan kinerja.

Jika Anda dipercaya bisa mengukur dan menghargai kontribusi individu, organisasi tidak
akan diperlukan.

Dalam sistem merit pay berbasis individu khas, bos bekerja dengan anggaran
kenaikan gaji yang beberapa persentase dari total anggaran gaji untuk unit. Ini majalah
inheren proses zero-sum: semakin saya mendapatkan kenaikan gaji saya, semakin sedikit
yang tersisa untuk rekan-rekan saya. Jadi lebih buruk rekan kerja saya melakukan,
semakin bahagia saya karena saya tahu saya akan terlihat lebih baik dibandingkan.
Sebuah dinamika yang serupa dapat terjadi di seluruh unit organisasi di mana kompetisi
untuk kolam bonus tetap menghambat orang dari berbagi praktik terbaik dan belajar dari
karyawan di bagian lain dari organisasi. Pada bulan November 1995, misalnya, majalah
Fortune melaporkan bahwa pada Lantech, produsen kemasan mesin di Louisville,
Kentucky, insentif individu disebabkan persaingan ketat sehingga ketua perusahaan, Pat
Lancaster, kata,

Manajer dapat melawan mitos bahwa orang terutama termotivasi oleh uang
dengan de-menekankan membayar dan tidak menggambarkan hal itu sebagai hal yang
utama yang Anda dapatkan dari bekerja di sebuah perusahaan tertentu. Bagaimana?
Perhatikan contoh Tandem Komputer yang, pada tahun-tahun sebelum diakuisisi oleh
Compaq, bahkan tidak akan memberitahu Anda gaji Anda sebelum mengharapkan Anda
untuk menerima pekerjaan. Jika Anda bertanya, Anda akan diberitahu bahwa Tandem
dibayar baik, gaji yang kompetitif. Perusahaan ini memiliki filosofi-jika sederhana Anda
datang untuk uang, Anda akan meninggalkan uang, dan Tandem ingin karyawan yang
berada di sana karena mereka menyukai pekerjaan, budaya, dan orang-orang, bukan
sesuatu-uang-yang setiap perusahaan bisa menawarkan. Menekankan membayar sebagai
imbalan utama mendorong orang untuk datang dan tinggal untuk alasan yang salah. AES,
produsen listrik independen global dalam Arlington, Virginia, memiliki masa kerja yang
relatif singkat untuk kontribusi pensiun-rencana dan mencoba untuk tidak membayar gaji
tertinggi untuk pekerjaan di pasar tenaga kerja lokal. Dengan demikian, ia berusaha untuk
memastikan bahwa orang tidak terkunci ke dalam bekerja di tempat di mana mereka tidak
ingin menjadi hanya untuk uang.

Manajer juga harus mengakui bahwa gaji memiliki komponen substantif dan
simbolik. Dalam sinyal apa dan siapa dalam organisasi dihargai, membayar baik
mencerminkan dan membantu menentukan budaya organisasi. Oleh karena itu, manajer
harus memastikan bahwa pesan yang dikirim oleh praktek membayar dimaksudkan.
Berbicara tentang kerja tim dan kerjasama dan kemudian tidak memiliki komponen
berbasis kelompok untuk hal-hal sistem gaji karena membayar semata-mata atas dasar
sinyal individu apa organisasi percaya sebenarnya perilaku dan kinerja yang penting-
individu. Berbicara tentang pentingnya semua orang dalam organisasi dan kemudian
membayar beberapa proporsional lebih dari yang lain memungkiri pesan itu. Orang tidak
perlu pergi ke ekstrim dari Whole Foods Market, yang membayar tidak ada lebih dari
delapan kali rata-rata perusahaan gaji (hasil yang dekat dengan $ 1 miliar dalam
penjualan di sebuah perusahaan di mana CEO membuat kurang dari $ 200.000 per
tahun). Tapi membayar bonus eksekutif besar sementara merumahkan orang dan
meminta membeku upah, seperti General Motors lakukan pada 1980-an, mungkin tidak
mengirim pesan yang tepat, baik. Ketika Southwest Airlines meminta pilot untuk
pembekuan upah lima tahun, CEO Herb Kelleher secara sukarela meminta komite
kompensasi untuk membekukan gajinya selama setidaknya empat tahun juga. Pesan dari
bersama, senasib kuat dalam suatu organisasi yang benar-benar berusaha untuk
membangun budaya kerja sama tim. Ketika Southwest Airlines meminta pilot untuk
pembekuan upah lima tahun, CEO Herb Kelleher secara sukarela meminta komite
kompensasi untuk membekukan gajinya selama setidaknya empat tahun juga. Pesan dari
bersama, senasib kuat dalam suatu organisasi yang benar-benar berusaha untuk
membangun budaya kerja sama tim. Ketika Southwest Airlines meminta pilot untuk
pembekuan upah lima tahun, CEO Herb Kelleher secara sukarela meminta komite
kompensasi untuk membekukan gajinya selama setidaknya empat tahun juga. Pesan dari
bersama, senasib kuat dalam suatu organisasi yang benar-benar berusaha untuk
membangun budaya kerja sama tim.

Membuat praktek membayar publik juga mengirim pesan simbolik yang kuat.
Beberapa organisasi mengungkapkan distribusi membayar dengan posisi atau tingkat.
Beberapa organisasi, seperti Whole Foods Market, benar-benar membuat data tentang
gaji individu tersedia untuk semua anggota yang tertarik. Organisasi-organisasi lain
mencoba untuk mempertahankan tingkat tinggi kerahasiaan tentang bayar. Pesan apa
yang organisasi kirim? Menjaga gaji rahasia menunjukkan bahwa organisasi memiliki
sesuatu untuk menyembunyikan atau bahwa ia tidak mempercayai orang-orang dengan
informasi. Selain itu, menjaga hal-hal rahasia hanya mendorong orang untuk
mengungkap rahasia-jika sesuatu yang bernilai bersembunyi, itu harus penting dan cukup
menarik untuk mengeluarkan usaha menemukan. Membayar sistem yang lebih terbuka
dan transparan mengirim pesan positif tentang ekuitas dari sistem dan kepercayaan bhwa
tempat perusahaan pada masyarakat.

Manajer juga harus mempertimbangkan menggunakan metode lain selain

membayar untuk sinyal nilai perusahaan dan fokus perilaku. Kepala penjualan Amerika
Utara dan operasi untuk SAS Institute memiliki perspektif yang berguna tentang masalah
ini. Dia tidak berpikir ia cukup cerdas untuk merancang sistem insentif yang tidak bisa
gamed. Alih-alih menggunakan sistem membayar untuk sinyal apa yang penting, ia dan
manajer lainnya SAS hanya mengatakan orang apa yang penting bagi perusahaan dan
mengapa. Yang mengakibatkan lebih bernuansa dan perubahan yang cepat dalam
perilaku karena perusahaan tidak harus mengubah sistem kompensasi setiap kali prioritas
bisnis diubah sedikit. Apa novel ide-benar berbicara dengan orang tentang apa yang
penting, dan mengapa, daripada mencoba untuk mengirim beberapa sinyal halus melalui
sistem kompensasi!

Mungkin yang paling penting, para pemimpin harus datang untuk melihat
membayar untuk apa itu: hanya satu elemen dalam satu set praktek manajemen yang baik
dapat membangun atau mengurangi komitmen, kerja sama tim, dan kinerja. Dengan
demikian bagian akhir saya nasihat tentang gaji adalah untuk memastikan bahwa praktek
membayar kongruen dengan praktek manajemen lain dan memperkuat daripada
menentang efek mereka.

2.2.5 Breaking With Convention To break The Myth

Banyak organisasi mencurahkan sejumlah besar waktu dan energi untuk sistem
gaji mereka, tapi orang-orang, dari manajer senior untuk pekerja per jam, tetap tidak
senang dengan mereka. Organisasi terjebak dalam cara-cara yang tidak produktif
mendekati gaji, yang mereka menemukan sulit untuk melarikan diri. Alasannya, saya
akan menyarankan, adalah bahwa orang takut untuk menantang mitos tentang
kompensasi. Lebih mudah dan kurang kontroversial untuk melihat apa yang orang lain
lakukan dan kemudian melakukan hal yang sama. Bahkan, ketika saya berbicara dengan
eksekutif di perusahaan tentang menginstal sistem gaji yang benar-benar bekerja, saya
biasanya mendengar, “Tapi itu berbeda dari apa yang kebanyakan perusahaan lain
katakan dan lakukan.”

Ini tentu harus menjadi kasus bahwa perusahaan tidak dapat memperoleh
“abnormal” kembali dengan mengikuti orang banyak. Itu benar tentang strategi pasar,
dan itu benar tentang kompensasi. Perusahaan yang benar-benar luar biasa tidak
terperangkap oleh konvensi melainkan melihat dan mengejar model bisnis yang lebih
baik.

Perusahaan yang telah berhasil melampaui mitos tentang gaji tahu bahwa gaji
tidak dapat menggantikan lingkungan kerja yang tinggi pada kepercayaan,
menyenangkan, dan pekerjaan yang berarti. Mereka juga tahu bahwa itu adalah lebih
penting untuk khawatir tentang apa yang orang lakukan daripada apa yang mereka biaya,
dan bahwa rencana membayar zero-sum dapat mengatur persaingan internal yang
membuat belajar dari orang lain, kerja sama tim, dan kerja sama lintas fungsional mimpi
daripada jalan tempat bekerja pada dasar sehari-hari.

Bayar tidak dapat menggantikan lingkungan kerja yang tinggi pada kepercayaan,
menyenangkan, dan pekerjaan yang berarti.

Ada paradoks yang menarik dalam mencapai kinerja tinggi-organisasi melalui

membayar inovatif praktek-olah itu mudah dilakukan, itu tidak akan memberikan
sebanyak pengaruh kompetitif yang sebenarnya. Jadi sementara saya bisa meninjau
logika dan bukti-bukti dan menawarkan beberapa alternatif cara berpikir tentang gaji, itu
adalah tugas pemimpin untuk melaksanakan kedua penghakiman dan keberanian yang
diperlukan untuk memecahkan dengan praktek umum. Mereka yang melakukan akan
mengembangkan organisasi di mana membayar praktek benar-benar berkontribusi
bukannya menguranginya membangun sistem manajemen kinerja tinggi. Mereka yang
terjebak di masa lalu mungkin ditakdirkan untuk bermain-main tanpa henti dengan
membayar; pada akhir hari, mereka tidak akan capai banyak, tetapi mereka akan telah
dikeluarkan banyak waktu dan uang melakukannya.
 BAB 3

PENUTUP
DAFTAR PUSTAKA