Formulasi strategis pada tingkat unit bisnis atau tingkat bisnis harus sejalan dengan formulasi

strategi bisnis secara keseluruhan dari perusahaan. Formulasi strategi pada tingkat unit bisnis
dilakukan dengan melibatkan para pengambil keputusan pada unit bisnis. Salah satu pendekatan
yang cukup mudah dan banyak dikenal dalam memformulasikan strategi pada tingkat unit bisnis
adalah dengan menggunakan strategi generik yang dikemukakan Michael Porter yaitu pendekatan
untuk mengungguli pesaing dalam industri, berarti semua kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi
persaingan industri.

Fokus analisisnya sejauh ini didasarkan pada identifikasi sumber-sumber dan kekuatan pada industri
secara keseluruhan, dan pada tingkat analisis tersebut telah menapuilkan banyak implikasi. Namun
analisis struktural industri dapat digunakan secra lebih mendalam lagi dari pada hanya untuk industri
secara keseluruhan, yaitu sebagai berikut :

1. Ancaman pesaing baru.

2. Tawar-menawar pemasok.

3. Tawar-menawar pembeli.

4. Ancaman produk pengganti.

5. Persaingan antar perusahaan yang sudah ada.

A. STRATEGI LEVEL BISNIS

Dalam konteks formulasi strategi terdapat tiga level yaitu strategi level korporasi, strategi level
bisnis atau disebut juga strategi kompetitif dan strategi fungsional. Masing-masing level strategi
tersebut mempunyai perbedaan fokus tetapi sebagai satu kesatuan yang terintegrasi dalam
mencapai tujuan perusahaan. Strategi generik yang pertama yaitu overall cost leadereship
(selanjutnya disebut cost leadership) berbasis pada penciptaan posisi berbiaya rendah dibandingkan
dengan pesaingnya, Strategi generik kedua yaitu diferensiasi, diferensiasi mendorong perusahaan
atau unit bisnis menciptakan/menghasilkan produk atau jasa yang unik dan bernilai, yang
memungkinkan perusahaan dapat menjual pada harga premium, Strategi generik ketiga yaitu
strategi fokus mesti memperhatikan secara langsung/fokus pada product line yang sempit, segmen
pembeli atau target pasar geografik tertentu.

1. Overall Cost Leadership

Strategi generik yang pertama ini memerlukan serangkaian taktik ketat yang saling berhubungan
antara yang satu dengan yang lainnya termasuk: kontruksi yang agresif dan efisien dari seluruh
fasilitas; reduksi dan implementasi biaya yang ketat, kontrol terhadap overhead dan minimasi biaya
pada seluruh aktivitas value chain perusahaan.

Konsep penting yang berkaitan dengan strategi cost leadership adalah ”experience curve”, yakni
kurva yang menjelaskan bagaimana perusahaan ”belajar” untuk membuat proses produksi berbiaya
rendah yang diperoleh berdasarkan pengalaman. Semakin meningkat output yang dihasilkan oleh
perusahaan sebagaimana terjadi dibanyak industri, maka biaya tiap unit produksi akan dapat
diturunkan yang relatif sangat bermakna bagi perusahaan.

Perusahaan dengan strategi biaya rendah mempunyai cakupan pasar yang luas dan melayani
banyak segmen industri. Keluasan cakupan pasar merupakan hal yang sangat penting untuk
mencapai keunggulan biaya. Sumber keunggulan biaya ini bermacam – macam tergantung dari
struktur industri, antara lain pencapaian skala ekonomis, teknologi, akses khusus terhadap input
produksi dan berbagai hal yang dapat menciptakan keunikan yang sulit untuk ditiru oleh competitor

2. Diferensiasi

Perusahaan melakukan diferensiasi dengan tujuan terutama untuk memperoleh keunikan

dibandingkan dengan para pesaingnya dan dinilai penting oleh pembelinya. Diferensiasi
memungkinkan perusahaan dapat menawarkan produknya dengan harga premium karena nilai
tambah yang diminati pembeli. Diferensiasi tumbuh dari rantai nilai perusahaan karena setiap rantai
aktivitas perusahaan merupakan sumber potensial bagi keunikan yang dapat ditawarkan dan
menarik para pembeli. Kualitas bahan baku atau proses teknologi dapat menjadi sumber diferensiasi
yang membedakan secara signifikan dengan produk kompetitor. Heineken menggunakan bahan
baku pilihan dan bahan ramuan bir serta ragi yang terpilih untuk menghasilkan bir yang digemari
oleh konsumennya. Sedangkan PT. Cendo menggunakan teknologi khusus untuk mengemas obat
tetes mata dalam bentuk ”one day dose” yang tidak dimiliki oleh perusahaan lain. Demikian pula
perusahaan farmasi Pfizer yang memproduksi obat anti diabetik Glucopack mendiferensiasi produk
tersebut dengan teknologi lepas lambat (slow released) yang tidak dimiliki oleh kompetitornya.

3. Fokus

Perusahaan memilih strategi fokus bila menginginkan kompetensi inti mereka melayani
kebutuhan segmen industri tertentu atau niche pasar tertentu. Segmen pasar tertentu yang dapat
dijadikan target strategi fokus antara lain : 1) kelompok pembeli tertentu, misalnya perusahaan yang
khusus memproduksi dan memasarkan makanan bayi; 2) pasar geografis seperti minuman Poccari
yang diproduksi di Indonesia hanya dipasarkan di Indonesia. Perusahaan dengan strategi fokus
dapat melayani segmennya umumnya lebih baik dibandingkan dengan kompetitor yang beroperasi
di pasar yang luas. PT. Cendo hanya bergerak berfokus di segmen obat mata dengan memanfaatkan
seluruh sumber daya dan kapabilitasnya untuk memberikan layanan terbaiknya untuk konsumennya.
Dengan menggunakan strategi fokus, PT. Cendo memiliki market share yang cukup besar mencapai
lebih dari 70% pasar obat mata di Indonesia.

Perusahaan dapat menciptakan nilai untuk konsumen melalui segmen pasar yang spesifik dan
unik dengan menggunakan satu atau dua strategi fokus yang berbeda, yaitu: fokus pada cost
leadership dan fokus pada diferensiasi. Dalam industri farmasi, perusahaan manufaktur obat generik
beroperasi dengan strategi cost leadership. Efisiensi biaya pada perusahaan manufaktur obat
generik harus dilakukan pada semua lini sehingga obat generik memiliki unit cost yang rendah tanpa
harus mengurangi mutu dan khasiatnya. Tetapi strategi berbiaya rendah ini tidak boleh
mengorbankan citra mutu yang dapat memperlemah persepsi konsumen terhadap obat generik
yang harganya jauh lebih murah dibandingkan dengan obat branded.
 Dalam pada itu perusahaan tertentu juga dapat menerapkan strategi fokus diferensiasi.
Perusahaan otomotif BMW berfokus pada konsumen berpenghasilan menengah ke atas dengan
harga jual lebih mahal dibandingkan dengan rata-rata harga mobil Jepang. BMW melakukan
diferensiasi dengan memproduksi dan memasarkan beberapa seri BWM dan juga sepeda motor.
Strategi ini tidak dilakukan oleh perusahaan Toyota Jepang karena perusahaan ini memasarkan
produknya di berbagai segmen pasar