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El Presupuesto de Gastos
Generales y de
Administración
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1 © Ast urias Corporación Universitaria

 El Presupuesto de Gastos Generales y de Administración

Índice

1 Los Gastos Generales y de Administración.......................................................................................... 3

2 Los Departamentos Administrativos y Generales ............................................................................ 4

3 Proceso de Presupuesto de los Gastos Generales y Administración ................................... 4

3.1 Los Costes del Personal Directivo y de Administración .................................................. 5

3.2 Gastos Generales y Administrativos Fijos y Variables ...................................................... 5

3.3 Estimación de Cuantías de Gastos Generales ...................................................................... 6

4 Control y Análisis del Presupuesto de Gastos Generales ........................................................ 10

5 Resumen ................................................................................................................................................................. 11

6 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 12

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“Los gastos generales y de administración
no están directamente relacionados con
la producción sino con la estructura de la
organización”
03
El Presupuesto de Gastos Generales y de Administración
Objetivos
 Conocer y saber aplicar los principios para poder elaborar y gestionar los
presupuestos de gastos generales y administración.
 Manejar diferentes formas de conformar los presupuestos de gastos generales y los
criterios de imputación de costes.
 Conocer los procedimientos para la estimación de las principales partidas de gastos
generales y administración.
 Poder definir los centros de costes básicos de una empresa y los gastos asociados.
 Conocer los criterios para interpretar y gestionar un presupuesto de gastos generales
y administración.
1 Los Gastos Generales y de Administración
En los costes directos, como hemos podido ver hasta ahora en esta asignatura, está clara la
imputación de costes al área o actividad productiva correspondiente, no es así en el caso de
los gastos generales. Los gastos generales y de administración son todos aquellos que
pertenecen a departamentos y unidades que, no siendo directamente productivas, son
necesarias para el funcionamiento del conjunto de la empresa.
Suelen ser similares de una empresa a otra incluso de diferente actividad y no están
directamente relacionados con el objeto de la empresa. Los departamentos administrativos
y de servicios generales incluyen la administración general, RRHH, departamento jurídico-
legal, mantenimiento o financiero, entre otros.
Todas las empresas necesitan un departamento financiero, el cual se ocupa por ejemplo de
todos los asuntos financieros de la empresa en su conjunto, independientemente de la
actividad a que se dedique la empresa. Esto es así excepto en un caso: que la empresa sea
financiera, en cuyo caso el departamento financiero es propiamente el departamento de
producción.
Los gastos generales y de administración que afecten a una función en particular, una
actividad, una línea de producción, un servicio, una unidad o cualquier otro centro funcional
deben ser identificados y cuantificados en uno o varios presupuestos según el grado de
desglose que se pretenda y el volumen de gastos a presupuestar por cada área o
departamento. Lo normal es que se hagan tantos presupuestos como áreas funcionales o
departamentos existan en la organización de la empresa.
Los costes generales deben llevar aparejada la responsabilidad de su gestión a los
responsables de las unidades, departamentos, servicios, etc. a los que pertenezcan. De
hecho, la existencia de un departamento suele llevar aparejadas la existencia de un
responsable al cargo y del correspondiente presupuesto que gestionar y cumplir.
Algunos gastos generales son únicos e impredecibles, lo que hace el proceso de
presupuestación de los gastos generales más difícil e incierto. Algunos gastos
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administrativos son los sueldos de los ejecutivos, los gastos de viajes, costes de
representación y defensa legal, contabilidad y auditoría, los costes salariales del personal
de oficina, los alquileres de oficinas, los costes de material de oficina, cuotas,
amortizaciones y depreciaciones de los activos afectos a las tareas de administración, los
costes de los cursos de formación o los gastos en patrocinios o similares.

En este documento se verán los presupuestos de los departamentos administrativos o

generales, el proceso de elaboración de estos presupuestos, el control de estos costes y su
análisis.

2 Los Departamentos Administrativos y Generales

Los departamentos administrativos o generales incluyen la administración general
(gerencia), RRHH, contabilidad y finanzas, jurídico-legal, servicios de mantenimiento
generales (no de producción) y en general cualquier departamento dentro de una
organización sin una vinculación directa con la producción, las ventas o las operaciones,
pero necesarios para el funcionamiento del conjunto.

Se podría decir que son departamentos administrativos generales aquellos cuyos clientes
son “internos” y sus funciones son transversales a la mayoría del resto de departamentos de
la empresa; es decir prestan servicios al resto de departamentos de la propia empresa.

Los gastos de administración son los que tienen que ver no con la operación sino con la
Los gastos de administración y generales
estructura organizativa. Normalmente los gastos de administración son los del personal
suelen ser mayoritariamente fijos aunque
pueden tener alguna componente
administrativo y todos los gastos que este personal necesita para funcionar, que suelen ser
variable” pequeños en relación a los primeros.

La distinción entre gastos de administración y generales no siempre es nítida y es bastante

habitual que se denominen de uno u otro modo indistintamente y que engloben todos los
costes no incluidos en otros presupuestos específicos como producción, financiero,
marketing, etc.

3 Proceso de Presupuesto de los Gastos Generales y

Administración
Los gastos generales y de administración pueden ser presupuestados basándose en
planes específicos o programas debido a que en su mayoría son gastos fijos. Un análisis
de los datos históricos proporcionará una sólida base para poder presupuestarlos. Es
altamente recomendable hacer la distinción entre gastos fijos y variables porque facilita
la tarea de presupuestarlos.

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3.1 Los Costes del Personal Directivo y de Administración

El personal de administración y servicios generales debe estar bien dimensionado. La carga

de trabajo debe ser razonable y el coste de llevarla a cabo debe ser razonable igualmente.
A menudo, la tendencia natural es que se sobrecarguen de personal los departamentos
administrativos y de servicios generales y por tanto es importante mantener tanto las cargas
de trabajo como los costes bajo control.

“La mayor parte de los gastos generales y
de administración son de personal en la
mayoría de las empresas”
Los costes del personal de administración y servicios generales estarán fijados en los
presupuestos y serán responsabilidad de cada departamento o unidad en que se estructure
la organización de la empresa.

Los costes de los directivos deben ser fijados o en cualquier caso aprobados expresamente
por el Consejo de Administración. Las retribuciones u otras compensaciones que pueda
percibir el personal con responsabilidades de dirección habitualmente se conoce con
anterioridad al inicio del ejercicio y por tanto es muy sencillo de presupuestar. Los bonos u
otros incentivos basados en objetivos o en resultados también pueden ser estimados.

Los salarios y retribuciones del personal de administración y servicios así como el de los
directivos pueden ser fácilmente estimados porque generalmente se conoce el número de
empleados, sus nombres, sus retribuciones pactadas, etc. Las tasas de incrementos
salariales interanuales se fijan en los convenios o en los acuerdos individuales o colectivos
con los sindicatos.

Si hubiera nuevas incorporaciones, se conocerían igualmente con anterioridad sus nombres

y los sueldos. Y en los casos en que hubiera acuerdos o condiciones especiales con
algunos empleados también se pueden conocer por adelantado y por tanto ser incluidos en
el presupuesto. Este es el caso por ejemplo de empresas de software con sus
programadores estrella que se encargan de proyectos específicos, o de las estrellas de las
entidades deportivas.

3.2 Gastos Generales y Administrativos Fijos y Variables

Los gastos generales y de administración pueden ser fijos o variables. Lo más habitual
es que los gastos administrativos sean fijos, aunque puede ser que algunos sufran
variaciones en función del nivel de actividad. Por ejemplo, los bonos o pagos de
retribuciones variables o por objetivos pueden (y deben) considerarse costes variables.
También se pueden denominar discrecionales y no discrecionales.

En la mayoría de los casos, los gastos generales y de administración son fijos tanto por
“Los gastos generales suelen ser su naturaleza como por su cuantía. Pero en algunos casos los costes variables pueden
recurrentes en su cuantía aunque no en ser muy significativos. Por ejemplo en las retribuciones del personal de ventas las
su proporción respecto de la actividad.”
comisiones pueden suponer una cuantía significativa o los bonus de los directivos que
solo se devengarán si se alcanzan los objetivos prefijados.

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“Los gastos generales en su mayoría son
fácilmente cuantificables por ser en su
mayoría gastos comprometidos, aunque
no todos.”
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El Presupuesto de Gastos Generales y de Administración
 Los gastos generales como % de las ventas
Pese a todo, los gastos administrativos son difíciles de planificar y controlar. Una forma
de abordarlo consiste en establecer rangos de costes aceptables en términos de costes
o de porcentajes de los ingresos para alcanzar los objetivos de beneficios. Esto tiene su
base en un modelo de costes completos o full costing Tiene la gran ventaja de su
facilidad de cálculo y presupuestación, pero el gran inconveniente consiste en que si
los ingresos son inferiores a los previstos no se cubrirán los costes fijos y entre ellos los
gastos generales y de estructura. Y por tanto solo es recomendable su uso cuando no
es previsible que las previsiones de ventas sufran variaciones importantes.
 Los gastos generales con asignaciones prefijadas
Otra forma de abordar el presupuesto de gastos generales es revisar los costes
administrativos y generales históricos de años anteriores y en base a ellos ajustar las
variaciones y asignar las cantidades previstas para cada área o departamento general o
administrativo.
En cualquier caso, merece la pena distinguir los gastos generales y de administración en
discrecionales y no discrecionales. Los gastos discrecionales son los bonos, pluses o
incentivos y en general gastos que solo se satisfarán si se cumplen objetivos de ventas o
beneficios.
Por el contrario los gastos no discrecionales son los gastos que son totalmente
independientes de las ventas, la producción o los resultados y que conforman la estructura
de gastos fijos que difícilmente pueden ser modificados a corto plazo en caso de desviación
de resultados. Precisamente por ello es tan importante que estén identificados y
cuantificados para poder tenerlos en cuenta en la gestión del resto del presupuesto. Entre
estos estarán los gastos de seguros, cuotas anuales de software, cuotas de alojamiento
web, cuotas de arrendamiento financiero de activos afectos a servicios generales o
administración y similares. Estos costes son fáciles de presupuestar porque son gastos
comprometidos: alquileres, personal de oficina, pólizas de seguros, servicios exteriores fijos,
etc. Posiblemente solo sea necesario algún ajuste derivado de la inflación, incrementos
pactados de precios o similares.
3.3 Estimación de Cuantías de Gastos Generales
 Costes salariales y de personal.
Presupuestar los costes salariales del personal de administración y servicios generales es
tan sencillo como multiplicar el número de empleados por sus salarios mensuales
incrementados en los seguros sociales y los incentivos pactados en convenio. Habrá que
tener en cuenta, si es el caso, los pagos de vacaciones, pagas extraordinarias, pluses o
similares. El presupuesto de personal será abordado en un documento específico.
Para los costes de seguridad social u otros cánones o impuestos que usen los pagos a los
empleados, habrá que ver la normativa de cada país que sea aplicable. En el caso de
España, por lo general y salvo casos especiales (como trabajadores minusválidos,
colectivos en riesgo de exclusión social y algunos otros), los costes de seguridad social
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“La aplicación de nuevas tecnologías
puede reducir considerablemente los
gastos de comunicaciones y material de
oficina, entre otras ventajas.”
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El Presupuesto de Gastos Generales y de Administración
pueden calcularse de forma muy aproximada añadiendo un 40% a los sueldos brutos, es
decir, se pueden presupuestar como 1,4 veces las nóminas de los empleados.
Este coeficiente es menor en el caso de colectivos desfavorecidos como discapacitados y
otros, en los que es del 20% o incluso 0%. En otros países y circunstancias será diferente,
pero suele ser habitual usar un coeficiente sobre las nóminas sin incluir las retenciones a la
Hacienda Pública, que en definitiva no son más que salarios retenidos que la empresa paga
igualmente (salvo que en lugar de a los empleados se les pagan a la Hacienda Pública en
su nombre). En cualquier caso la empresa paga el importe completo a uno o a otro.
Recuerda: los costes de personal deben ser incluidos en los presupuestos de la unidad
o departamento donde efectivamente presten sus servicios independientemente de
que se consoliden en el presupuesto de personal a efectos de gestión de recursos
humanos.
 Cánones, alquileres y similares
Para presupuestar los impuestos fijos, cánones o similares lo mejor es usar los datos
históricos con los incrementos interanuales pactados o estimados. A veces estos importes
están fijados contractualmente y otras veces, aunque no lo estén, por la experiencia se
puede estimar con mucha aproximación su cuantía. Este podría ser el caso de la factura
eléctrica de las oficinas, o de telefonía.
Respecto a los costes de telecomunicaciones, es cada vez más común que puedan
contratarse tarifas planas y conjuntas que además de la ventaja de la reducción de costes
tienen una gran ventaja desde el punto de vista del presupuesto: su cuantía está prefijada
de antemano.
Para distribuir mensualmente los gastos que se paguen de forma anual habrá que dividirlos
entre los meses de actividad; típicamente los 12 meses del año. En algunos casos merece la
pena tener en cuenta la estacionalidad de los gastos. Por ejemplo los gastos de electricidad
pueden incrementarse notablemente en las épocas más calurosas por el uso continuado de
los sistemas de aire acondicionado, o en los climas más fríos el gasto de calefacción en los
meses de invierno.
 Viajes y desplazamientos
Otros costes como los gastos de transporte y viajes no asociados a producción ni a
marketing, deben ser presupuestados con cuidado y a ser posible de forma planificada. Por
ejemplo, se pueden estimar las necesidades de desplazamientos en función de datos
históricos ajustándolos y limitándolos en su cuantía, por ejemplo haciendo asignaciones por
departamentos, limitando las categorías de los hoteles o tarifas de avión posibles.
Si por las características del negocio fuese necesario un gasto significativo en
desplazamientos, debería estimarse mensualmente el presupuesto mes a mes.
 Gastos y suministros de material de oficina
Los gastos de material de oficina deben tener en cuenta los cambios propuestos en los
procedimientos administrativos que lleven aparejados nuevos formularios, formatos o
impresos. Cada vez en más empresas se tiende a usar procedimientos electrónicos y evitar
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“Los gastos generales en muchos casos
terminan contemplando los gastos que no
se pueden imputar en cualquier otro
presupuesto o departamento."
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El Presupuesto de Gastos Generales y de Administración
el uso de papel físico lo que redunda en ahorros de material de papelería, en
comunicaciones y envíos postales, y también en agilidad y seguridad en los procedimientos
En empresas de una cierta dimensión y distribuidas geográficamente deben tenerse en
cuenta los gastos de envíos de documentación entre sedes como mensajería, valijas o
envíos postales. De nuevo el uso de procedimientos electrónicos abarata estos costes,
permite mucha mayor seguridad y rapidez en las comunicaciones.
 Donaciones y contribuciones
Las donaciones a organizaciones no gubernamentales, fundaciones o proyectos altruistas
deben ser aprobadas por el consejo de administración y a la vez debe asignarse a un
responsable (a menudo un miembro del consejo) de las relaciones con estas entidades
patrocinadas.
En algunos casos este tipo de donaciones se suelen centralizar en fundaciones creadas por
la propia empresa o sus fundadores, o bien se incluyen como parte de un presupuesto de
gastos de patrocinios o de responsabilidad social gestionados y controlados por un
representante de la empresa donante.
En muchos países estas contribuciones tienen beneficios fiscales que también deben ser
tenidos en cuenta en el presupuesto.
 Otros gastos generales de administración
Además de todos los mencionados, puede haber gastos derivados de honorarios
profesionales de representantes legales, asesores y consultores externos, auditores,
ingenieros o similares, estos gastos deben ser incluidos dentro de los gastos generales y de
administración.
Son gastos de administración típicos los relacionados con la gestión de cobros y pagos, por
cuanto implican costes administrativos de personal, de comunicaciones, posiblemente
asesoramiento legal y otros servicios especiales y específicos. Como en el resto de casos,
será útil para la confección de estos presupuestos distinguir los no discrecionales o fijos y
los ligados a otras variables o de cuantía incierta.
Si fuera el caso, deberían incluirse en el capítulo de otros gastos aquellos relacionados con
activos ociosos o fuera de servicio o los de aquellos activos no afectos a la actividad pero
que por alguna causa se mantengan. Por supuesto estos casos deben ser excepciones,
pero pueden darse y se dan en la práctica, y los gastos que ocasionan deben ser previstos y
satisfechos y por tanto presupuestados.
Y finalmente un concepto que puede incluirse en el capítulo de otros gastos suelen ser
pequeñas partidas para imprevistos que, aunque se deban incluir igualmente, no quiere
decir que su ejecución durante el ejercicio sea segura, pero suelen dotarse algunas partidas
por precaución y prudencia.
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Ejemplo 1:

A continuación se muestra un ejemplo de presupuesto de gastos generales. Por

supuesto puede detallarse más, desglosarse en varios presupuestos individuales por
departamentos y en cualquier caso adaptarse a las circunstancias y necesidades de
cada empresa.

Año anterior Presupuesto propuesto

desviación Variación sobre año previo
Concepto / Rubro presupuesto real importe % Solicitado importe %

Tributos: IAE, IBI, ...

Relaciones públicas
Finanzas y auditoría
Oficina ejecutiva
Jurídico y legal
Salarios personal de administración
Primas de seguros
Patentes y cánones
Comunicaciones postales
Alquileres de oficinas
Reparaciones y mantenimiento
Suministros energéticos
Telefonía y datos
Hospedaje y mantenimiento web
Suministros de material de oficina
Compañía de seguridad / alarmas
Profesionales externos
Viajes y desplazamientos
Relaciones con los empleados
Cuotas de asociaciones empresariales
Otros gastos Imprevistos
Congresos / Ferias / Viajes

Totales

Ejemplo 2:

En este ejemplo podemos ver un presupuesto típico de gasto generales por meses.
Se puede ver que algunos gastos son periódicos lo cual es bastante general:
semestrales, cuatrimestrales, bimensuales o mensuales. Pero otros gastos no tienen
una cadencia regular. Puede ser el ejemplo de los viajes que generalmente se
realizarán en determinadas épocas del año más que en otras, o los costes energéticos
en otros casos.
Para la estimación de los gastos imprevistos puede usarse cualquier criterio razonable,
pero los más usados son o bien hacerlo en base a la experiencia de ejercicios
anteriores, o bien como un porcentaje del total de gastos generales del presupuesto,
por ejemplo un 10% de la suma de los demás gastos generales. Los responsables de los
presupuestos deberán decidirlo en cada caso.

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Gastos generales y administración

nº pagos Totales
Concepto / rubro Datos enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre octubre noviembre diciembre %
anuales anuales
Tributos y cánones estatales 500 2 - - - - - 500 - - - - - 500 1.000 0,62%
Primas de Seguros 1.500 2 - - - - - 1.500 - - - - - 1.500 3.000 1,86%
Asociaciones empresariales 200 3 - - - 200 - - - 200 - - - 200 600 0,37%
Suministro eléctrico 900 12 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 900 10.800 6,68%
Agua, saneamiento y basura 300 4 - - 300 - - 300 - - 300 - - 300 1.200 0,74%
Comunicaciones y telefonía 500 12 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000 3,71%
licencias de software 800 6 - 800 - 800 - 800 - 800 - 800 - 800 4.800 2,97%
Servicios de alojamiento web 500 2 - - - - - 500 - - - - - 500 1.000 0,62%
Compañía de seguridad y alarmas 300 12 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3.600 2,23%
Material de oficina / papelería 600 12 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 600 7.200 4,46%
Comunicación corporativa 500 6 - 500 - 500 - 500 - 500 - 500 - 500 3.000 1,86%
Transporte y desplazamientos 300 12 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3.600 2,23%
Asesoría y profesionales independientes 2.500 12 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 30.000 18,56%
Arrendamientos / alquileres oficinas 1.200 12 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 1.200 14.400 8,91%
Renting vehículos 3.600 12 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600 43.200 26,73%
Viajes y estancias 2.300 12 - - - 2.300 2.300 2.300 2.300 - - - 2.300 2.300 13.800 8,54%
Servicios de limpieza 400 12 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 4.800 2,97%
Mantenimiento y reparación 500 12 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6.000 3,71%
Otros gastos Imprevistos 300 12 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3.600 2,23%
Total Gastos generales y admón. 11.100 12.400 11.400 14.900 13.400 17.500 13.400 12.600 11.400 12.400 13.400 17.700 161.600 100,00%

4 Control y Análisis del Presupuesto de Gastos Generales

Los gastos de administración deben ser clasificados de acuerdo a su causa o
naturaleza. Deben establecerse controles sobre los costes y sobre los resultados. Los
gastos de administración, al no estar relacionados directamente con la producción y ser
en su mayoría costes de periodo, son originados por decisiones de la dirección o de los
directivos correspondientes. Por tanto estos costes deben estar no solamente
presupuestados sino estar limitados en su cuantía y por tanto en los propios
presupuestos deben recogerse los topes admisibles por categoría o grupo de gasto.

“La inclusión de los gastos generales en
un presupuesto permite su identificación y
su seguimiento y con ello su control.”
Todos los gastos generales y de administración deben ser agrupados por cen tros de
responsabilidad (áreas, departamentos, etc.) antes de ser distribuidos o asignados. Por
supuesto cada centro de responsabilidad debe tener un responsable tanto del control
como de la ejecución de las cantidades previstas para gastos generales y
administración, y por supuesto debe estar definido quién es el responsable y a quién
reporta jerárquicamente.

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Los objetivos o funciones previstas para cada grupo de gastos generales y de

administración deben estar definidos lo más claramente posible con sus correspondientes
criterios de medida y productividad.

No siempre es fácil el control de los costes generales y administrativos, como sí lo es por

ejemplo en producción, donde los parámetros de control son más objetivos.

Precisamente por ello, debe ponerse mayor atención a su control. Algunas formas de
hacerlo tienen que ver con la comparación con las ventas, el volumen de producción, el
número total de empleados contratados o el número de clientes, contratos o envíos,
dependiendo del caso, a lo largo de varios ejercicios, o por comparación con cifras similares
con empresas competidoras o por comparación entre diferentes unidades de negocio
comparables (distintas delegaciones o distintas divisiones nacionales por ejemplo).

Pueden descubrirse posibles ahorros de costes durante la consolidación de los

presupuestos mediante la detección de actividades innecesarias o duplicadas.

Los gastos generales y de administración deben ser analizados por tipo de gasto. Los datos
históricos de gastos de administración deberían ser revisados en función de su necesidad. Si
los costes generales y de administración crecen significativamente por encima del
crecimiento de las ventas o del volumen de producción deben ser analizados para detectar
las causas, porque debería ser al contrario: al crecer el volumen deberían producirse
ahorros de costes por rendimientos de escala y no al revés.

5 Resumen
La productividad debe ser un objetivo en el área o áreas de administración y servicios
generales. Los responsables al cargo deben mantener el nivel de supervisión de la
productividad de los gastos generales y de administración para mantenerlos bajo control.

Los gastos de administración y generales son típicamente gastos fijos que deben ser
cubiertos por la utilidad de la operación de la empresa. Si existe incertidumbre sobre las
previsiones de ventas de la empresa los gastos generales deberían mantenerse al mínimo,
y en cualquier caso debe vigilarse su evolución en % sobre las ventas o la producción para
asegurarse que no crecen por encima de lo que lo hagan las ventas o la producción.

El presupuesto de gastos generales y de administración debe ser cuidadosamente

preparado y analizado teniendo en cuenta los datos históricos pero también las
circunstancias presentes y previstas para el periodo presupuestado.

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6 Referencias Bibliográficas
 TOVAR JIMÉNEZ, J Finanzas y presupuestos (interpretación y elaboración) Ed.
Centro de Estudios Financieros ISBN: 8445422138 ISBN-13: 9788445422137

 AMAT, J.M.; SOLDEVILA, P. y CASTELLÓ, G.: Control presupuestario. Ed. Gestión 2000.
Barcelona, 2001.

 RINCÓN SOTO, CARLOS AUGUSTO: Presupuestos empresariales Ed. Ebrary (E-

Libro) Ecoe Ediciones 2011

 MALLO, C. y MERLO, J.: Control de gestión y control presupuestario. Ed. McGraw-Hill.

Madrid, 1996.

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