Anda di halaman 1dari 25

MAKALAH

PENYEBAB STRES AKIBAT KERJA, MANAJEMEN STRES DAN PERBAIKAN


KINERJA

Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah kesehatan dan keselamatan kerja
Dosen pembimbing :Ns. Nindawi, S.Kep., MM., M.Kes

Di Susun Oleh:

Nama : Rasidi

Nim : 18.063

POLITEKNIK NEGRI MADURA JURUSAN KESEHATAN PROGRAM DIII


KEPERAWATAN KAMPUS B PAMEKASAN
TAHUN 2019-2020
KATA PENGANTAR

Puji Syukur atas kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena dengan rahmat dan hidayah-Nya
sehingga saya dapat menyelesaikan makalah tentang penyebab stres akibat kerja, manajemen stres
dan perbaikan kinerja.

Makalah ini disusun bertujuan untuk memenuhi tugas mata kuliah Kesehatan Dan
Keselamatan Kerja program studi DIII Keperawatan di Kampus B Politeknik Negeri Madura
Pamekasan.

Saya selaku penulis mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah
membantu dan mengarahkan saya terutama kepada dosen pengajar mata kuliah Kesehatan Dan
Keselamatan Kerja, sehingga saya dapat menyelesaikan tugas makalah ini dengan tepat waktu.

Semoga Tuhan Yang Maha Esa selalu melimpahkan rahmat serta hidayah Nya kepada
semua pihak yang membantu terselesainya makalah ini. saya sangat menyadari masih terdapat
kekurangan dalam penyusunan makalah ini. Oleh karena itu, dimohon saran dan kritik yang
membangun. Semoga makalah yang kami buat dapat bermanfaat bagi pembaca.

Pamekasan, 02Oktober2019

Penulis
DAFTAR ISI
BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Manajemen kepegawaian dan sumber daya manusia sangat penting bagi
perusahaan dalam mengelola, mengatur dan memanfaatkan pegawai atau karyawan
sehingga dapat berfungsi secara produktif untuk tercapainya tujuan perusahaan. Sumber
daya manusia di perusahaan perlu dikelola secara profesional agar terwujud keseimbangan
antara kebutuhan pegawai dengan tuntutan dan kemampuan organisasi perusahaan.
Keseimbangan tersebut merupakan kunci utama perusahaan agar dapat berkembang secara
produktif dan wajar.
Persaingan dan tuntutan profesionalitas kerja yang semakin tinggi menimbulkan
banyaknya tekanan-tekanan yang harus dihadapi karyawan dalam lingkungan kerja. Selain
tekanan yang berasal dari lingkungan kerja, lingkungan perekonomian di Indonesia yang
belum stabil akibat badai krisis yang berkepanjangan juga potensial menimbulkan tekanan.
Tekanan yang timbul dan berkepanjangan terus-menerus berpotensi menimbulkan
kecemasan. Dampak yang merugikan dari adanya gangguan kecemasan yang sering
dialami oleh masyarakat dan angkatan kerja pada khususnya disebut stres. Stres yang
dialami penyebabnya tidak hanya dari dalam perusahaan, karena masalah rumah tangga
yang terbawa ke pekerjaan dan masalah pekerjaan yang terbawa ke rumah dapat juga
menjadi penyebab stress kerja
Manajemen stres lebih daripada sekedar mengatasinya, yakni belajar
menanggulanginya secara adaplif dan efektif. Hampir sama pentingnya untuk mengetahui
apa yang tidak boleh dilakukan dan apa yang harus dicoba. Sebagian para pengidap stres
di tempat kerja akibat persaingan, sering melampiaskan dengan cara bekerja lebih keras
yang berlebihan. Ini bukanlah cara efektif yang bahkan tidak menghasilkan apa-apa untuk
memecahkan sebab dari stres, justru akan menambah masalah lebih jauh. Sebelum masuk
ke cara-cara yang lebih spesifik untuk mengatasi stressor tertentu, harus diperhitungkan
beberapa pedoman umum untuk memacu perubahan dan penaggulangan. Pemahaman
prinsip dasar, menjadi bagian penting agar seseorang mampu merancang solusi terhadap
masalah yang muncul terutama yang berkait dengan penyebab stres dalam hubungannya
di tempat kerja. Dalam hubungannya dengan tempat kerja, stres dapat timbul pada
beberapa tingkat, berjajar dari ketidakmampuan bekerja dengan baik dalam peranan
tertentu karena kesalahpahaman atasan atau bawahan. Atau bahkan dari sebab tidak
adanya ketrampilan (khususnya ketrampilan manajemen) hingga sekedar tidak menyukai
seseorang dengan siapa harus bekerja secara dekat (Margiati, 1999).

2.1 Tujuan
1. Untuk memenuhi tugas makalah Kesehatan Dan Keselamatan Kerja.
2. Untuk mengetahui penyebab kecelakaan keja.
3. Untuk mengetahui akibat kecelakaan kerja.
4. Untuk mengetahui pencegahan dan penanggulangan kecelakaan kerja.

2.2 Rumusan Masalah


1. Apa stress itu?
2. Apa yang dimaksud dengan kecelakaan stres kerja?
3. Apa penyebab stres ?
4. Apa saja akibat stres ?
5. bagaimana cara pencegahan dan penanggulangan stres ?
BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian
Menurut Charles D, Spielberger (dalam Handoyo, 2001) menyebutkan bahwa stres
adalah tuntutan-tuntutan eksternal yang mengenai seseorang, misalnya obyek-obyek
dalam lingkungan atau suatu stimulus yang secara obyektif adalah berbahaya. Stres juga
biasa diartikan sebagai tekanan, ketegangan atau gangguan yang tidak menyenangkan
yang berasal dari luar diri seseorang. Banyak faktor didalam perusahaan atau organisasi
yang dapat menimbulkan stres.
Dewasa ini, konsep tentang stress kerja telah menarik dan menguncang perhatian
nasional. Mengapa demikian? Karena peningkatan jumlah klaim ketidak mampuan
berdasarkan pada ‘Factor-faktor terkait stres’. Seiring perjalanan waktu, kemajuan
teknologi tampaknya memperlambat kemampuan kita untuk mempertahankan
produktivitas, dan kita merasa hanya sedikit kendali bahkan tidak memiliki kendali sama
sekali. Intinya, kita menjadi lebih rentan terhadap bahaya stress kerja. Karena kita
menghabiskan sebagian besar waktu kita di tempat kerja dan stress kerja dengan cepat
menjadi isu pelayan keshatan nasional, strategi manajemen stres on-site sangat pentin
untuk menjaga kesehatan optimum pekerja disetiap lapangan kerja. Walaupun kita hidup
di dunia yang lebih kompleks dan sibuk dari pada yang di alami nenek moyang, kita dapat
bertahan dan beradaptasi di dalamnya. Apa yang di perlukan sebelumnya hanyalah
mengenali baro meter emosional kita sehari hari yang merupakan strategi efektif untuk
mengatasi penyebab stres, dan keterampilan relaksasi untuk menangkan tubuh. Anda kami
anjurkan untuk menggunakan keterampilan manajemen stres ini di lingkungan kerja anda
sesering yang di perlukan sehingga dapat memberikan perasaan yang tenteram yang
sejahtera.
Tenaga kerja atau karyawan merupakan sumber daya manusia yang sangat penting
dalam suatu perusahaan, karena tanpa karyawan perusahaan tidak dapat berjalan dengan
baik. Karyawan adalah modal utama bagi perusahaan. Karyawan perlu dikelola agar tetap
menjadi produktif. Akan tetapi dalam pengelolaannya bukanlah hal yang mudah, karena
karyawan mempunyai pikiran, status, serta latar belakang yang heterogen (tidak sama).
Oleh sebab itu pemimpin perusahaan harus bisa mendorong mereka agar tetap produktif
dalam mengerjakan tugasnya masing-masing, dengan cara terus menerus meningkatkan
semangat kerja karyawannya. Sehingga perusahaan dapat mempertahankan loyalitas
karyawan guna untuk mencapai tujuan perusahaan.
Konflik dalam sebuah organisasi dapat terjadi karena berbagai sebab, contohnya
adanya komunikasi yang tidak berjalan dengan baik, ketidakjelasan struktur atau pekerjaan
dan masalah-masalah yang berkaitan dengan kepribadian yang dimiliki oleh masing-
masing individu maupun kelompok yang berbeda. Konflik yang terjadi dalam sebuah
organisasi secara umum akan memberikan pengaruh terhadap suasana kerja khususnya
kinerja karyawan. Apabila konflik tersebut telah berdampak dalam terhadap kinerja
karyawan, performance perusahaan pun secara mutlak akan terpengaruh. Pada dasarnya
konflik bukanlah suatu hal yang buruk, konflik dapat memberikan dampak yang positif.
Konflik dapat membuat seseorang lebih termotifasi untuk berprestasi dan bersaing secara
sehat. Bagi perusahaan, hal ini tentunya akan memberikan keuntungan dimana kinerja
karyawan akan mengalami peningkatan sehingga meningkatkan kualitas perusahaan dan
menambah kepercayaan masyarakat terhadap perusahaan yang bersangkutan.
Stress kerja merupakan situasi yang mungkin dialami manusia pada umumnya dan
karyawan pada khususnya didalam sebuah organisasi atau perusahaan. Stress kerja
menjadi masalah yang penting karena situasi ini dapat mempengaruhi kinerja karyawan,
sehingga perlu penanganan dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. Banyak sekali
ragam penyebab terjadinya stress yang bersumber dari organisasi. Penurunan produktifitas
kerja menjadi salah satu penyebab stress yang mengakibatkan kerugian bagi perusahaan.
Kinerja karyawan dapat dilihat dari dimensi kemampuan, penguasaan, tanggung
jawab, mengatur waktu, kreatifitas dan kerjasama karyawan dalam menyelesaikan suatu
tugas atau pekerjaan.
PT. Royal Impala merupakan perusahaan yang berstatus perusahaan perseroan
terbatas. PT. Royal Impala merupakan salah satu perusahaan di Indonesia yang
memproduksi suku cadang kompor minyak tanah, suku cadang petromak, dan kerangka
kaca petromak. Keberadaan PT. Royal Impala yang berlokasi di Kp. Kebon Jati RT.
001/001 Kel. Bojong Jaya, Kec. Karawaci, Kota Tangerang. Mulai produksi sejak tahun
1978. Seiring dengan perkembangan ditentukan oleh pemerintah tentang kebijakan
konversi minyak tanah ke gas LPG, maka PT. Royal Impala turut menunjang kegiatan
pemerintah dengan memproduksi kompor gas dan regulator. Tidak dapat dipungkiri bahwa
perusahaan pasti mengalami konflik dan stress kerja yang dialami para karyawannya. Oleh
sebab itu tentunya perusahaan harus bisa mengatasi konflik kerja dan stress kerja yang
terjadi pada para karyawannya agar nantinya dapat meningkatkan kepuasan kerja
karyawannya.
Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan deskripsi konflik pekerjaan, stress
kerja, dan kinerja dan untuk menjelaskan pengaruh variabel konflik pekerjaan (X1), dan
stress kerja (X2) terhadap kinerja (Y) baik secara parsial maupun simultan.
2.2 Konflik Kerja
Menurut Rivai dan Sagala (2009: 999) konflik kerja adalah ketidaksesuaian antara
dua atau lebih anggota atau kelompok (dalam suatu organisasi/perusahaan) yang harus
membagi sumber daya yang terbatas atau kegiatan-kegiatan kerja dan atau karena
kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai, atau persepsi.
Menurut Rivai dan Sagala (2009: 1002) menyatakan bahwa sebab-sebab terjadinya
konflik adalah:
a. Saling ketergantungan tuga
Masing-masing sub-unit atau kelompok dalam organisasi mengembangkan suatu
keinginan untuk memperleh otonomi dan mulai mengejar tujuan dan kepentingannya
masing-masing. Oleh karena adanya saling ketergantungan aktivitas dari masing-masing
sub-unit atau kelompok, dan masing-masing sub-unit menginginkan adanya otonomi maka
menyebabkan terjadinya kelompok dalam perusahaan.
b. Perbedaan tujuan dan prioritas
c. Perbedaan orientasi dari masing-masing sub-unit atau kelompok mempengaruhi cara
dari masing-masing sub-unit atau kelompok tersebut dalam mengejar tujuannya.
d. Faktor birokratik (lini-staff)
e. Jenis konflik birokratik yang bersifat klasik adalah konflik antara fungsi atau wewenang
garis dan staff.
f. Kriteria penilaian prestasi yang saling bertentangan
g. Kadang kala konflik antar-subunit atau kelompok dalam perusahaan tidak disebabkan
oleh karena tujuan yang saling bertentangan, tetapi karena cara organisasi dalam
menilai prestasi yang dikaitkan dengan perolehan imbalan membawanya ke dalam
konflik.
h. Persaingan terhadap sumber daya yang langka
i. Persaingan dalam memperebutkan sumber daya tidak akan menimbulkan konflik
manakala sumber daya yang tersedia secara berlimpah sehingga masing-masing submit
dapat memanfaatkannya sesuai dengan kebutuhannya.
j. Sikap menang-kalah
k. Jika dua kelompok berinteraksi dengan persaingan kalah menang, maka dengan mudah
bisa diapahami mengapa konflik itu terjadi. Dalam kondisi seperti itu maka ada
kelompok yang menang dan ada kelompok yang kalah.
2.3 Stress Kerja
Dengan menggunakan model input - process - output, stres kerja dapat dilihat dari
3 pendekatan yaitu stres sebagai stressor, stres sebagai proses, dan stres sebagai respon.
Pendekatan stres kerja sebagai stressor, lebih melihat stres dari sumber-sumber
stres. Stres kerja dikaitkan dengan ketidakadilan struktur gaji, lingkungan kerja yang
berbahaya, dan budaya organisasi yang tidak kondusif. Stres kerja sebagai respon seperti
yang dinyatakan oleh Chaplin (1989) yaitu suatu keadaan tertekan, baik fisik maupun
psikis. Schult & Schult (dalam Asnawi, 1999) mengatakan bahwa stres kerja merupakan
gejala psikologis yang dirasakan mengganggu dalam pelaksanaan tugas sehingga dapat
mengancam eksistensi diri dan kesejahteraannya. Pendekatan proses menyatakan bahwa
stres merupakan transaksi antara sumber stres dan kapsitas diri yang menentukan, apakah
respon bersifat positif ataukah negatif.
Berdasarkan uraian tersebut maka dapat disimpulkan bahwa stres kerja merupakan
suatu transaksi antara sumber-sumber stres kerja dengan kapasitas diri, yang berpengaruh
terhadap respon apakah bersifat positif ataukah negatif. Jika respon bersifat positif, maka
sebenarnya sumber stres merupakan pemacu bagi semangat karyawan, sedangkan respon
bersifat negatif merupakan indikator bahwa sumber stres merupakan penekan.
Berdasarkan respon positif dan negatif tersebut, maka pada dasarnya stres dapat
dikelompokkan menjadi dua sifat yaitu stres bersifat negatif dan stres bersifat positif.
Namun dalam realitas sehari-hari stres biasanya hanya berkaitan dengan stres negatif.
Stress kerja adalah suatu bentuk tanggapan seseorang, baik fisik maupun mental
terhadap suatu perubahan dilingkungannya yang dirasakan mengganggu dan
mengakibatkan dirinya terancam (Pandji Anoraga, 2001: 108).
Menurut Rivai & Sagala (2013: 1008) menjelaskan terdapat 2 (dua) pendekatan stres kerja:
1) Pendekatan individu
a. Meningkatkan keimanan
b. Melakukan meditasi dan pernapasan
c. Melakukan kegiatan olahraga
d. Melakukan rekreasi
e. Dukungan sosial dari teman-teman dan keluarga
f. Menghindari kebiasaan rutin yang membosankan
2) Pendekatan perusahaan
a. Melakukan perbaikan iklim organisasi
b. Melakukan perbaikan iklim terhadap lingkungan fisik
c. Menyediakan sarana olahraga
d. Melakukan analisis dan kejelasan tugas
e. Meningkatan partisipasi dalam proses pengambilan keputusan
f. Melakukan restrukturisasi tugas
g. Menerapkan konsep manajemen berdasarkan sasaran

Kinerja
Kinerja adalah hasil yang diperoleh suatu organisasi baik organisasi tersebut bersifat
profit oriented ataupun non profit oriented yang dihasilkan selama satu periode waktu (Irham
Fahmi, 2011: 2).

Menurut Irham Fahmi (2013: 4) beberapa elemen kinerja adalah:

1. Hasil kerja dicapai secara individual atau secara institusi, yang berarti kinerja tersebut adalah
hasil akhir yang diperoleh secara sendiri-sendiri atau kelompok.
2. Dalam melaksanakan tugas, orang atau lembaga diberikan wewenang dan tanggung jawab,
yang berarti orang atau lembaga diberikan hak dan kekuasaan untuk ditindaklanjuti, sehingga
pekerjaannya dapat dilakukan dengan baik.
3. Pekerjaan haruslah dilakukan secara legal, yang berarti dalam melaksanakan tugas individu
atau lembaga tentu saja harus mengikuti aturan yang telah ditetapkan.
4. Pekerjaan tidaklah bertentangan dengan moral atau etika, artinya selain mengikuti aturan
yang telah ditetapkan, tentu saja pekerjaan tersebut haruslah sesuai moral dan etika yang
berlaku umum.

Hipotesis

H1: Diduga terdapat pengaruh parsial yang signifikan dari Konflik Pekerjaan (X1) dan Stress
Kerja (X2) terhadap Kinerja (Y) karyawan

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Std. Error of


Square the Estimate

1 ,931a ,866 ,850 1,95790

a. Predictors: (Constant), Stress Kerja, Konflik Pekerjaan

pada PT. Royal Impala Divisi Regulator Kota Tangerang.


H2 : Diduga terdapat pengaruh simultan yang signifikan dari Konflik Pekerjaan (X1) dan Stress Kerja
(X2) terhadap Kinerja (Y) karyawan pada PT. Royal Impala Divisi Regulator Kota Tangerang.

2.4 Sumber Stres Kerja


Northcraft (1990) mengatakan bahwa ada beberapa sumber stres di tempat kerja yang
lebih berkaitan dengan individu, seperti yang terlihat dalam Gambar 1 berikut.
Ada beberapa faktor penyebab stres yang berkaitan dengan individu yaitu kondisi
organisasi, tuntutan sosial dan keluarga, dan karakterisktik kepribadian. Dari sisi organisasi,
sumber stres meliputi :
a. Pekerjaan itu sendiri yaitu beban pekerjaan yang terlalu sedikit atau terlalu berat, kondisi
lingkungan fisik yang yang jelek, tekanan waktu dsb.
b. Peran dalam organisasi yaitu apakah karyawan merasakan conflict role, role of ambiguity,
besarnya tanggungjawab, partisipasi dalam organisasi, dan pengambilan keputusan.
c. Perkembangan karir yaitu apakah karyawan merasakan overpromotion, underpromotion,
kurangnya rasa aman dalam pekerjaan, dsb.
d. Hubungan dalam organisasi yaitu sejauh mana hubungan yang kurang baik antara karyawan
- pimpinan, karyawan-karyawan, atau antar pimpinan sendiri.
e. Keberadaan organisasi meliputi konsultasi yang kurang efektif, hambatan dalam perilaku,
dan politik dalam organisasi.
f. Hubungan organisasi dengan fihak luar yaitu bagaimana kesesuaian antara tuntutan keluarga
vs tuntutan organisasi dan antara minat pribadi vs kebijakan organisasi.
Dikemukaan Northcraft (1990) bahwa ada dua bentuk sumber stres kerja yaitu
perasaan frustrasi karena tidak mampu mengontrol situasi yang sedang berlangsung atau
karena dari situasi yang tidak menentu/ tidak mampu diprediksikan. Semakin besar potensi
frustrasi terhadap ketidakpastian dan kontrol yang rendah terhadap situasi, maka semakin
besar stres yang dirasakan. Frustrasi yang mungkin muncul dari kontrol yang rendah,
bersumber dari konsultasi yang kurang baik, hambatan perilaku, terlalu banyak atau terlalu
sedikit pekerjaan, tekanan waktu, partisipasi yang rendah dalam pengambilan keputusan, dan
tuntutan baik dari keluarga dan masyarakat, hubungan interpersonal yang kurang baik.
Sumber stres karena ketidakpastian adalah politik dalam organisasi, ketidakamanan
pekerjaan, kekaburan peran, konflik peran, dan delegasi yang kurang jelas. Hal ini sesuai
dengan salah satu teori stres yang dapat diterapkan dalam stres kerja adalah teori behavior
constraint atau hambatan perilaku. Teori ini didasarkan atas teori yang dikemukakan oleh
Bem bahwa orang merasa kehilangan kontrol terhadap situasi yang berkembang saat itu.
Moorhead & Griffin (1995) mengatakan bahwa ada beberapa sumber stres dari
organisasi dan yang mempunyai dampak terhadap individu, seperti yang terlihat dalam
gambar berikut ini.
Sumber stres ada dua yaitu sumber stres yang berasal dari organisasi dan sumber
stres yang berasal dari kehidupan. Sumber stres dari organisasi meliputi tuntutan tugas,
tuntutan fisik, dan tuntutan interpersonal.
Yang dimaksud dengan tuntutan tugas adalah sumber stres yang berkaitan dengan
pekerjaan tertentu. Ada beberapa pekerjaan yang memang pada dasarnya mempunyai tingkat
stres yang tinggi, ada pula yang rendah. Seorang ahli pengeboran minyak, pengontrol lalu
lintas udara, dan dokter bedah syaraf merupakan profesi-profesi dengan bidang tugas yang
mengandung sumber stres tinggi. Yang masih berkaitan dengan tuntutan tugas adalah sejauh
mana akibat tugas tersebut terhadap dampak fisik, misalnya karyawan yang bekerja di reactor
nuklir. Dalam hal ini masalah keamanan menjadi penting. Terakhir adalah apakah pekerjaan
tersebut mempunyai resiko beban pekerjaan besar atau tidak.
Yang dimaksud dengan tuntutan fisik sebagai sumber stres adalah apakah rancangan
lingkungan fisik menjadi sumber stres apa tidak. Bekerja di reaktor nuklir ada ancaman jika
reaktornya bocor atau terkena radiasi.
Tuntutan peran, tidak berbeda dengan yang sudah dijelaskan di bagian terdahulu.
Tuntutan interpersonal adalah lebih berkaitan dengan individu dalam interaksi di pekerjaan,
misalnya apakah ada tekanan dari kelompok, dalam norma-norma kerja, yang pada dasarnya
tidak diatur secara resmi oleh organisasi. Apakah gaya kepemimpinannya sesuai dengan
tuntutan tugas dan sesuai dengan kebutuhan karyawan? Apakah ada konflik-konflik yang
berkaitan dengan kepribadian tertentu, misalnya dengan perbedaan karakteristik tertentu
akan kurang menguntungkan kerja secara tim.
Stres dalam kerja pada dasarnya juga dipengaruhi oleh sumber stres di luar
organisasi. Stres dalam sejarah kehidupan manusia, mau tidau akan berdampak terhadap
bagaimana seseorang bekerja. Ada dua macam stres kehidupan yaitu perubahan kehidupan
dan trauma dalam kehidupan. Perubahan kehidupan misalnya kematian pasangan hidup dan
trauma kehidupan misalnya perceraian dengan pasangan hidupnya.
2.5 Moderator Stres Kerja
Ada beberapa tipe kepribadian yang rentan stres dan ada tipe kepribadian yang tidak
mudah terkena stres. Salah satu karakteristik kepribadian yang rentan terhadap stres kerja
adalah kepribadian tipe A. Orang dengan kepribadian tipe A mempunyai obsesi terhadap
waktu, ada perasaan dikejar-kejar waktu, dan ingin segera menyelesaikan pekerjaan, tidak
sabar, dan mempunyai sense of urgency yang tinggi. Sebaliknya, tipe kepribadian B kurang
rentan terhadap stres kerja karena merasa tidak dikejar waktu, tidak terobsesi oleh waktu,
dan menikmati pekerjaan dengan rileks (Northcraft, 1990)
Berdasarkan pendekatan kognitif, ada dua macam pola pikir yaitu pola pikir positif
yang menyebabkan optimis dan pola pikir negatif yang menyebabkan orang pesimis. Orang-
orang optimis, akan memandang peristiwa yang negatif (bad event) sebagai suatu tantangan,
sedangkan bagi orang-orang pesimis peristiwa negatif dianggap sebagai ancaman.
Pola pikir negatif dan positif ini sangat berkaitan dengan pendekatan stres dari
perspektif psikologis yang dikemukakan oleh Lazarus. Stres dimulai dari proses penilaian
primer dan penilaian sekunder, yang pada gilirannya akan menentukan strategi koping.
Penilaian primer merupakan penilaian terhadap situasi apakah dipersepsikan sebagai
ancaman ataukah dipersepsikan sebagai tantangan. Penilaian sekunder merupakan penilaian
terhadap kapasitas diri. Apakah seseorang menilai dirinya mampu ataukah tidak dalam
menghadapi tekanan dari luar. Secara bersamaan kedua proses tersebut berlangsung sehingga
menentukan strategi koping yang tepat. Pada dasarnya ada dua macam strategi koping yaitu
koping yang berfokus emosi, dalam kaitan ini adalah sejauh mana orang mampu mengelola
emosi dengan baik. Meminjam istilah dari Goldman sejauh mana seseorang mempunyai
kecerdasan emosi. Dalam arti, sejauh mana orang peka terhadap reaksi emosi yang terjadi
dalam dirinya dan bagaimana mengelola emosi tersebut dengan tepat sehingga tidak muncul
respon negatif. Koping yang berfokus pengatasan masalah dalam kaitan ini adalah sejauh
mana seseorang mampu melakukan pemecahan masalah dengan efektif. Dimulai dari
identifikasi permasalahan, perumusan masalah, mencari alternatif pemecahan masalah, dan
pengambilan keputusan. Aplikasi dalam stres kerja adalah sejauh mana karyawan
mempunyai kecenderungan pola pikir, apakah cenderung pola pikir positif ataukah negatif.
Pola pikir tersebut akan menentukan apakah sumber stres dinilai sebagai mengancam
ataukah menantang dirinya, sehingga menentukan respon stres yang bersifat positif ataukah
respon yang negatif.
2.6 Respon Stres

Respon stres kerja dapat dilihat baik dari sisi individu maupun dari sisi organisasi.
Respon stres secara individu akan tampak pada reaksi-reaksi terhadap pekerjaan, dalam
proses penyelesaian pekerjaan, dan hasil pekerjaan itu sendiri.

Ada beberapa perubahan yang dirasakan individu ketika menghadapi tekanan yaitu
reaksi fisik, emosi, fikiran, dan perilaku. Perubahan-perubahan fisiologis sampai munculnya
berbagai penyakit akan muncul dalam kondisi stres. Misalnya jantung berdebar-debar,
keringat dingin keluar, sampai dengan berbagai gangguan psikosomatis, seperti asam
lambung belebih sehingga muncul penyakit maag, tekanan darah tinggi, dan gangguan
lainnya. Reaksi emosi yang sering tersentuh ketika dalam kondisi stres adalah emosi marah,
takut, dan emosi sedih. Banyak manajer yang kurang mampu mengelola dengan tepat reaksi
emosi dalam proses koping berkofuskan emosi sehingga dampaknya sering kali dirasakan
keluarga atau pun bawahannya. Perubahan dalam kemampuan fikiran yang paling menonjol
adalah orang sulit melakukan konsentrasi sehingga merasakan kesulitan dalam pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan. Reaksi perilaku adalah tampak dari perubahan pola
perilaku dari keadaan sebelumnya. Jika biasanya manajer sering senyum, maka dalam
kondisi stres wajahnya kusut dan sulit sekali tersenyum.

Moorhead & Griffin (1995) mengatakan pada ada tiga dampak terhadap individu
yaitu perilaku, psikologis, dan medis. Secara perilakuan, orang akan melakukan perilaku-
perilaku yang tidak seperti biasa misalnya minum-minuman keras dan perilaku tindak
kekerasan. Dampak yang lain adalah dampak psikologis yang mengakibatkan misalnya
gangguan pada pola makan, tidur, ataupun mood negatif. Dampak pada kesehatan, stres
biasanya menyebabkan tekanan darah tinggi dan sakit kepala.

Perubahan-perubahan yang terjadi dalam tataran individu tersebut akan


mempengaruhi dalam sikap terhadap pekerjaan. Dalam dunia layanan, sering kali karyawan
merasa bosan dan menunjukan gejala-gejala stres yang disebut dengan burn out. Ketika
mengalami burn out maka orang akan menunjukkan mangkir dari tempat kerja atau absensi
meningkat.

Stres kerja mempunyai dampak negatif terhadap kinerja, ketidakhadiran, dan


kemungkinan kepindahan (Davis & Newstrom, 1989; Berry & Houston, 1993; Gibson, 1994;
Moorhead & Griffin,1995). Dalam kondisi stres, karyawan akan menurun produktivitasnya
sesuai dengan kurve U. Artinya, tekanan yang optimal akan mendorong kinerja yang optimal.
Sementara itu tekanan yang rendah atau terlalu besar tekanan, kinerja akan menurun.
Indikator stres kerja yang lain adalah meningkatnya frekuensi absensi atau fenomena yang
muncul tardiness yaitu karyawan datang terlambat, memperpanjang proses produksi,
menghindar dalam proses organisasi, dan kemungkinan akan melakukan pencurian. Jika
stres kerja berlanjut dan belum ditemukan strategi koping yang tepat kemungkinan yang lain
karyawan akan turn over.

2.7 Manajemen Stres Kerja


Stres sebagai tekanan dalam pekerjaan, memang dalam tataran tertentu
menimbulkan semangat kerja tetapi jika tekanan berlebih atau kurang tekanan akan
menimbulkan stres negatif. Upaya untuk mengelola stres menjadi penting dengan prinsip
bagaimana mengelola stres negatif menjadi stres positif, sehingga ancaman dapat
dimodifikasi menjadi tantangan.
Secara garis besar, upaya mengelola stres dapat dikelompokkan menjadi dua macam
strategi yaitu strategi koping untuk level individu dan strategi dalam level organisasi
(Moorhead & Griffin,1995). Dalam kesempatan ini yang akan menjadi fokus adalah strategi
dalam level individu.
Strategi pada level organisasi terdiri atas dua yaitu program institusi dan program
kolateral. Program institusi berkaitan dengan pekerjaan itu sendiri, budaya, dan supervisi.
Sedangkan program kolateral seperti program promosi kesehatan atau pun program stres
manajemen yang khusus disusun oleh pihak manajemen bagi karyawan.

Strategi level individu dapat dilakukan dengan menggunakan strategi koping yaitu
latihan dan relaksasi, manajemen waktu, manajemen peran, dan dukungan sosial.
1. Latihan fisik dan relaksasi
Latihan fisik dalam arti olah raga merupakan perilaku sehat yang sudah diyakini
berbagai ahli sebagai suatu prevensi terhadap stres. Demikian halnya dengan relaksasi,
apakah relaksasi otot maupun imagery, merupakan satu cara yang efektif untuk
mengelola stres.
2. Manajemen waktu
Sering di jumpai bahkan hampir setiap diantara manusia mengalami adanya rasa
keterhimpitan waktu dalam melakukan sesuatu untuk penyelesaian masalah. Dalam
banyak hal, karyawan seolah-olah kekurangan waktu, akibatnya merasa tertekan (stres).
Mungkin inilah sebabnya Tuhan mengingatkan manusia: ''Demi waktu, sesungguhnya
manusia itu dalam keadaan merugi, kecuali bagi mereka yang beriman dan beramal
sholeh….'' Hal ini menandakan bahwa mereka yang tidak mampu mengelola waktu
dengan baik, akan rugi. Mereka yang mampu mengelola waktu dengan baik, selamat
dari kerugian itu.
Gie (dalam Asnawi 1999) mengatakan bahwa orang yang selalu merasa
kekurangan waktu adalah mereka yang kurang memiliki keteraturan dan disiplin diri
untuk menggunakan waktu secara efisien dan efektif. Lakein (1989) menyatakan bahwa
menyia-nyiakan waktu berarti menyia-nyiakan hidup, sedangkan menguasai waktu
berarti menguasai hidup karena dapat mengambil manfaat sebesar-besarnya.
Atkison (1990) menegaskan bahwa rata-rata setiap pekerja paling tidak akan
kehilangan sebesar antara 25%-30% dari waktu kerjanya untuk melakukan kegiatan-
kegiatan yang kurang bermakna bahkan sama sekali tidak berhubungan dengan tugas
pekerjaannya.
Titik awal yang paling baik untuk memperbaiki penggunaan waktu adalah
dengan membuat perencanaan, karena menurut Haynes (1994), perencanaan adalah
kunci utama untuk menghilangkan stres akibat merasa kekurangan waktu dan
merupakan cara untuk mengatur masa depan. Gie (dalam Asnawi, 1999) menambahkan
bahwa kalau dalam kurun waktu yang sama serta kemampuan yang sama, ada orang
yang dapat menyelesaikan tugas pekerjaan yang banyak, sedang yang lain hanya sedikit
maka hal tersebut disebabkan oleh karena perbedaan dalam cara-cara mereka
memanfaatkan dan mengatur waktu kerjanya.
Ketrampilan mengelola waktu tersebut oleh sebagian para ahli disebut pula
sebagai manajemen waktu. Manajemen waktu dikatakan baik apabila diterapkan dalam
dunia kerja akan meningkatkan efisiensi, konsentrasi, menumbuhkan daya dan kemauan
yang mendorong seseorang dalam batinnya untuk bekerja dengan lebih giat,
bersemangat, tidak merasa beban berat, dan tertekan (stres). Hardjana (1994)
menegaskan bahwa dengan adanya manajemen waktu yang baik dapat membebaskan
manusia dari stres yang tidak perlu terjadi, sehingga dapat menyelesaikan tugas tepat
pada waktunya, tidak terburu-buru, dan tetap dalam irama kerja yang seimbang dan
terkendali. Haynes (1994), mengartikan bahwa manajemen waktu adalah proses
menjadikan waktu lebih produktif, sedangkan Atkinson (1990)
mendefinisikanmanajemen waktu merupakan kemampuan menggunakan waktu
seefisien dan seefektif mungkin untuk memperoleh manfaat yang semaksimal mungkin.
Selanjutnya Taylor (1990), menyatakan bahwa untuk mencapai manajemen
waktu yang baik diperlukan kesadaran diri yang tinggi terhadap penghargaan waktu,
ditunjang dengan disiplin pribadi, motivasi, konsentrasi dan kekuatan untuk menolak
hal-hal yang dapat merusak sehingga waktu tersebut dapat dimanfaatkan dengan
bijaksana. Griesman (1994) menambahkan bahwa orang yang tidak belajar menghargai
waktu dan tidak mengelola penggunaan waktu secara hati-hati, akan mengalami
kesulitan di masa yang akan datang. Hardjana (1994) menyatakan lebih lugas yaitu
bahwa kecakapan dalam mengatur waktu merupakan salah satu senjata untuk mencegah
datangnya stres.
Atkinson (1990), mengemukakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi
manajemen waktu adalah terdiri dari hal-hal sebagai berikut :
a. Menetapkan Tujuan
Langkah awal dalam manajemen waktu adalah merencanakan penggunaan
waktu dengan menetapkan tujuan dari hal-hal yang akan dikerjakan, baik untuk
jangka pendek, sedang, maupun panjang. Keenan (1995) mengatakan bahwa
dengan menetapkan tujuan, dapat membantu individu dalam memfokuskan
perhatian ke arah sasaran yang akan dicapai.
b. Menyusun Prioritas
Menurut Atkinson (1990) dalam menyusun prioritas dibutuhkan ketelitian
dan kemampuan yang tinggi untuk menyususun strategi, agar hasil pokok dari
penggunaan waktu dapat tercapai secara optimal dan maksimal. Karena waktu
sangat terbatas sedangkan banyak hal yang harus diselesaikan dalam waktu yang
terbatas, maka urutan prioritas perlu dibuat berdasarkan skala kepentingannya.
c. Menyusun Prioritas
Jadwal adalah acara kerja yang memuat hari, jam atau waktu, dan urutan
kegiatannya. Dengan demikian akan terhindar bentrokan kegiatan, mengurangi
ketergesaan, sehingga dapat menyelesaikan tugasnya dengan baik. Taylor (1990),
menyatakan bahwa dengan menyusun jadwal segala sesuatunya termasuk diri
individu tersebut menjadi tertib, teratur sehingga semua kegiatan dapat berjalan
secara terencana, lancar, dan terkendali.
d. Bersikap asertif
Atkinson (1990) menyatakan bahwa sikap asertif merupakan sikap yang
tegas untuk mengatakan ''tidak'' atau menolak dengan cara yang tetap positif tanpa
harus merasa bersalah atau menjadi agresif. Menolak atau berkata ''tidak'' memang
sering tidak enak, apalagi apabila mempunyai hutang budi, tetapi demi tidak
rusaknya perencanaan matang yang telah dibuat maka sikap asertif sangat
diperlukan. Orang yang sulit mengatakan ''tidak'', akan lebih mudahstres, karena
tuntutan yang dibebankan kepadanya dengan begitu saja mudah diterimanya
walaupun tidak sesuai dengan kapasitas daya yang dimiliknya.
e. Menghindari penundaan
Penundaan merupakan penangguhan terhadap sesuatu yang seharusnya
bukan merupakan beban tetapi masih tetap merupakan beban, dalam arti lain
penumpukan beban. Atkinson (1990), menyatakan bahwa penyebab kebiasaan
menunda-nunda adalah rasa takut gagal, kurang terampil atau kurang mampu,
Hardjana (1994) menyatakan bahwa penundaan kerja menjadi salah satu penyebab
stres karena dengan penundaan itu individu harus mengerjakan pekerjaannya dalam
waktu yang makin amat terbatas, sehingga terjadi ketergesaan waktu kerja.
f. Meminimumkan waktu yang terbuang
Pemborosan waktu adalah segala kegiatan yang menyita waktu tetapi kurang
memberikan manfaat yang maksimal. Hal demikian akan menjadi penghalang bagi
pencapaian keberhasilan secara optimal. Untuk meminimumkan pemborosan
waktu, pertama-tama perlu melakukan identifikasi sumber-sumber pemborosan,
kemudian menghitung berapa lama waktu yang boros. Atkinson (1990)
menyatakan bahwa untuk mengurangi atau menghilangkan pemborosan harus
didukung oleh sikap yang positif serta keinginan untuk merubah kebiasaan
mempunyai rencana yang tepat dan membina disiplin.
g. Manajemen peran
Peran ganda di satu sisi memang menguntungkan tetapi di sisi lain kurang
menguntungkan, karena kesulitan untuk mengakomodasi berbagai peran dalam
waktu bersamaan. Apabila inidvidu tidak mampu mengisi peran yang diharapkan
akan mengalami role strain dan role conflict. Ada dua macam role-conflict yaitu
interrole conflict dan intrarole conflict. Interrole conflict terjadi ketika peran yang
dimiliki seseorang terpecah secara tidak kompatibel. Misalnya: konflik yang
dialami Soeharto ketika ia berperan sebagai ayah (melindungi KKN dari anak-
anaknya) dan peran sebagai presiden. Intrarole conflict terjadi ketika adanya
harapan yang kontradiktif atas peran tersebut. Misalnya: Jaksa Agung di mata
masyarakat di harapkan secara cepat dapat membongkar KKN Soeharto dengan
kroninya, tetapi dari sisi lain Kejaksanaan Agung memerlukan data yang akurat
sehingga butuh waktu.
Implikasi dari teori peran adalah perlunya kemampuan untuk mengelola
peran dalam pengelolaan stres. Kiat yang dapat dilakukan pertama, menyeleksi
peran-peran yang sbenarbenar sesuai dengan peran harapan. Kedua, ketepatan
mengambil peran sesuai dengan waktu dan tuntutan situasi. Dalam hal ini
kemampuan mengelola emosi menjadi ketrampilan yang diperlukan.
Ketidaktepatan memainkan peran, akan menyebabkan sumber konflik.
h. Kelompok pendukung
Kelompok mempunyai peran yang strategis dalam berbagai kehidupan
manusia. Demikian halnya yang terjadi pada kelompok, baik kelompok kerja
(formal) maupun kelompok informal. Dalam batas-batas tertentu, bahkan
kelompok informal dalam suatu organisasi mempunyai peran yang lebih dominan
dalam roda kebijakan organisasi, dalam arti penyebaran nilai-nilai. Hal ini
berkaitan dengan fungsi kelompok sebagai tempat ekspresi perasaan senasib,
sepenanggungan, sehingga perasaan kohesif semakin kental dirasakan. Oleh
karenanya, jaringan sosial yang terdiri atas kelompok-kelompok, apakah kelompok
kerja maupun kelompok informal, merupakan sarana untuk mendapatkan
dukungan psikologis terutama bagi karyawan yang dilanda stres.
Implikasi dari pendapat ini adalah perlu dibuat kelompok di luar kelompok
kerja. Misalnya kelompok yang dibuat atas dasar pengembangan hobi, misalnya
kelompok musik atau pun kelompok olah raga merupakan ruang yang tepat bagi
tempat untuk mengekspresikan masalah dan sekaligus mencari alternatif
pemecahan masalah.
BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Semakin bertambahnya tahun dan semakin berkembagnya teknoligi terutama dalam
bidang industri dan kontuksi. Namun salah satu akibat dari perkembangan teknologi yang
merugikan adalah kecelakaan. Kecelakaan kerja ialah suatu kejadian yang tidak
dikehendaki dan tidak diduga semula yang dapat menimbulkan korban manusia dan atau
harta benda.
Jumlah alat-alat industri dan para pekerja merupakan asset terpenting dan berharga
yang dapat mempengaruhi produktivitas, maka dari itu pemerintah dan para pemilik
perusahaan/ bidang industri sangat memperhatikankeselamatan para pekerja dengan cara :
mengetahui dan menghindari penyebab serta akibat yang dapat menimbulkan kecelakaan
kerja, serta mempersiapkan peralatan keselamatan untuk mencegah serta menanggulangi
jika sewaktu-waktu terjadi kecelakaan baik pada perlatan ataupun pekerja.

3.2 Saran
Di harapkan dengan adanya makalah ini dapat membantu pembaca dalam mengetahui,
memahami, dan menyadari penyebab, akibat, pencegahan dan penanggulangan kecelakaan
kerja.
DAFTAR PUSTAKA

DI._EKONOMI_DAN_KOPERASI/SUSANTI_KURNIAWATI/MAKALAH/STREES_MAN.pdf
http://artikelbaden.blogspot.com/2012/12/strategi-manajemen-stress-kerja.html
Asnawi, S. 1999. Hubunagan Manajemen Waktu dan Stres Kerja pada Karyawan Divisi Network PT
Telkomunikasi Tbk. Laporan Penelitian. (tidak diterbitkan). Jakarta: Fakultas Psikologi – UPI
Atkinson, P.E. 1990. Manajemen Waktu Yang Efektif. Jakarta: PT Binarupa Aksara
Berry, L.M, & Houston, J.P., 1993. Psychology at Work. An Introduction to Industrial and
Organizational Psychology. Wisconsin: WCB Brown & Benchmark Publishers.
Davis, K. & Newstrorm, J.W. 1985. Human Behavior at World Organizational Behavior. New York:
Mc Graw Hills, Co.
Frikson, CS. 1995. Kiat Strategi Mengelola Waktu. ANIMA Media Psikologi Indonesia. Vol. XI. No.
41. Fakultas Psikologi Universitas Surabaya.
Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnelly, J.H.Jr., 1994. Organization. Behavior. Structure. Process.
Eight Edition. Illinois: Irwin.
Griesman, E. 1994. Faktor-faktor Prestasi. (Penerjemah: Agus B). Jakarta: Binarupa Aksara. Hardjana,
A.M. 1994. Stres tanpa Distress. Yogyakarta: Kanisius Haynes, M.E. 1994. Manajemen Waktu untuk
Diri Sendiri. Jakarta: Pustaka Utama Gratifi.
Keenan, L. 1995. Pedoman Manajemen Waktu. Jakarta: Pustaka Utama Gratifi. Mahfud, A. 1999.
Petunjuk Mengatasi Stres. Bandung: PT Sinar Baru Algensindo. Moorhead, G & Griffin, R.W. 1996.
Organizational Behavior. New Jersey: Princeton. Northcraft, G.B. & Neale, M.A., 1990.
Organizational Behavior. A Management Challenge. Chicago: The Dryden Press.
Quick, J.C & Quick, J.D. 1984. Organizational Stres and Preventive Management. New York: Mc Graw
Hill, Inc.
Robbins, S.P., 1986. Organizational Behavior: Concept, Controversies, and Application. Third Edition.
New York: Prentice Hall International Editions.
Schultz, B & Schultz, J. 1990. Organizational Behavior. New York: Mc Graw Hills, Inc. Taylor. H.
1990. Manajemen Waktu. Suatu Pedoman Pengelolaan Manajemen Waktu yang Efektif dan Produktif.
(Terjemahan: Bambang Q). Jakarta: Bina Rupa Aksara.

Appels, A., & Kop, W. J. (2007). Fatigue & Stress. In: Encyclopedia of Stress. 2nd Ed. Vol 2. USA:
Elsevier Inc. 11-14.

Appels, A., & Kop, W. J. (2007). Fatigue & Stress. In: Encyclopedia of Stress. 2nd Ed. Vol 2. USA:
Elsevier Inc. 11-14.

Borrins, M. (2011). Work related stress. Dalam materi guest lecture 22 Juli. Pusat Kajian Ergonomi,
Laboratorium Ilmu Faal FK.UNUD. Denpasar.

Cooper, C. L., & Payne, R. (1990). Causes, Coping and Consequences of Stress at Work. New York:
John Wiley & Sons.
Cox, T., & Griffiths, A. (2005). The nature and measurement of work-related stress: theory and practice.
In Evaluation of Human Work 3rd Ed. Wilson, J.R. and Corlett, N. Ed. USA: Taylor & Francis.

Den, R., Toda, M., Ohira, M., & Kanehisa, M. (2011). Levels of awakening salivary CgA in response
to stress in healthy subjects. Environ Health Prev Med, 16, 155-157.

Evolahti, A., Hultcrantz, M., & Collins, A. (2006). Women’s work stress and cortisol levels: a
longitudinal study of the association between the psychosocial work environment and serum cortisol.
Journal of Psychosomatic Research, 61, 645 – 652

Guyton & Hall. (2006). Adrenocortical hormones. In Textbook of Medical Physiology 7th ed.
Philadelphia, Pensylvania: Elsevier Inc.

Hansson, A. S., Vingard, E., Arnetz, B. B., & Anderzen, I. (2008). Organizational change, health, and
sick leave among health care employees: a longitudinal study measuring stress markers, individual, and
work site factors. Work & Stress, A Journal of Work, Health and Organization, 22(1), January-March.

Hurrell, J. J., & McLaney, M. A. (19880. Exposure to job stress – a new psychometric instrument.
Scand J Work Environ Health, 14 (suppl. 1): 27-28.

ILO. (2010). Ergonomics Checkpoints 2nd Ed. Geneva:ILO.

Inoue, A. Kawakami, N., Masao, I., Shimazu, A., Tsuchiya, M., Tabata, M., Akiyama, M., Kitazume,
A., & Kuroda, M. (2010). Organizational justice, psychological distress, and work angagement in
japanese workers. Int Arch Occup Environ Health, 83, 29-38.

Karasek, R. (1992). Stress Prevention through work reorganization: a summary of 19 international case
studies. Condition of Work Digest 11, 2.

Kawakami, N. (2010). Job stress and mental health among workers in Asia and the world. J Occup
Health, 52, 1-3.

Kobayashi, Y., Kaneyoshi, A., Yokota, A., & Kawakami, N. (2008). Effects of worker participatory
program for improving work environments on job stressors and mental health among workers: a
controlled trial. Journal of Occupational Health, 50(6), 455-70

Kogi, K. (2008). Facilitating participatory steps for planning and implementing low-cost improvements
in small workplaces. Elsevier. Applied Ergonomics, 39, 475-481.

Kompier, M., & Cooper, C. (2008). Preventing Stress, Improving Productivity. NY: Taylor and Francis
Kroemer, K. H. E. (2009). Workload and stress. In Fitting the Human, Introduction to Ergonomics.
USA: Taylor & Francis. p. 235 – 245.

Li, C. R., & Sinha, R. (2008). Inhibitory control and emotional stress regulation. Neurosci Biobehav
Rev, 32(3), 581-597.

Lloyd, M., & Bor, R. (1996). Communication skills for medicine. NY: Pearson Professional Limited.

Maina, G., Bovenzi, M., Palmas, A., & Filon, F. L. (2009). Associations between two job stress models
and measures of salivary cortisol. Int Arch Occup Environ Health, 82, 1141 – 1150.

Montgomery, B. (2008). CBT. International Workshop on Clinical Skill for Cognitive Behavioral
Therapy. Denpasar. April 22-24th

NIOSH. (2008). Generic job stress questionnaire. Cincinnati: Institute for Occupational Safety and
Health, Devision of Behavioral and Biomedical Sciences, Motivation and Stress Research Section.

Purnawati, S. (2011). Ergo-JSI sebuah program manajemen stres kerja berbasis ergonomi. Prosiding
Seminar Nasional Ergonomi, PEI-UI, 14-15 September. Jakarta.

Purnawati, S. (2012). Ergonomics-Job Stress Intervension (Ergo-JSI) reduces stress of employees at


National Bank in Denpasar. IJBS, 6(2), 59-65 Richardson, K. M., & Rothstein, H. R. (2008). Effects of
occupational stress management intervention programs: a meta-analysis. Journal of Occupational
Health Psychology, 13(1), 69–93.

Shimazu, A. (2010). Lecture Material. Oktober. University of Tokyo, Japan.

Shimomitsu. (2000). The brief job stress questionnaire (BJSQ) for self-stress monitoring. In Kawakami,
N. 2010. Assessment of job stress, lecture material. October. Tokyo University. Japan.

Siegrist, J. (1996). Adverse health effect of high-effort/low reward conditions. Journal of Occupational
Health Psychology, 1, 27-41.

Silverman, J., Kurtz, S., & Draper, J. (1998). Skill for communicating with patients. UK: Radcliffe
Medical Press.

Smith, J. C. (2002). Stress Management, A Comprehensive Handbook of Techniques and Strategies.


New York: Springer Publishing Company, Inc.
Stone, A. A., Scchwartz, J. E., Smyth, J., Kirschbaum, C., Cohen, S., Hellhammer, D., & Grossman, S.
(2001). Individual differences in diurnal cycle of salivary free cortisol: a replication of flattened cycles
for some individuals. Psychoneuroendocrinolgy, 26, 295 - 306.

Theorell, T., Emdad, R., Arnetz, B., & Weingarten, A. (2001). Employee effects of an educational
program for managers at an insurance company. Psychosomatic Medicine, 63, 724–733.

Vlachopoulos, C., Kosmopoulou, F., Alexopoulos, N., Ioakeimidis, N., Siasos, G., & Stefanadis, C.
(2006). Acute mental stress has prolonged unfavorable effect on arterial stiffness and wave reflections.
Psychosomatic Medicine, 68, 231-237.

Wada, K., Arimatsu, M., Higashi, T., Yoshikawa, T., Oda, S., Taniguchi, H., Kawashima, M., &
Aizawa, Y. (2009). Physician job satisfaction and working condition in Japan. Journal Occupational
Health, 51, 261-266.

WHO. (2007). Raising awareness of stress at work in developing countries. In: Protecting
Workers’Health Series, 6. Geneva.

Yoshikawa, T., Kawakami, N., Kogi, K., Tsutsumi, A., Shimazu, M., Nagami, M., & Shimazu, A.
(2007). Development of a mental health action checklist for improving workplace environment as
means of job stress prevention. Sangyo Eiseigaku Zasshi, 49(4), 127-142.