TERJEMAHAN SIX SIGMA

(DIAJUKAN UNTUK MEMENUHI

TUGAS MATA KULIAH MANAJEMEN OPERASI)

Disusun Oleh :

1. INDRA GUNAWAN
2. M. NAWAWI
3. JOKO RUSTANTO
4. YUDISTIRA
5. TARYADI

FAKULTAS EKONOMI BISNIS

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS NEGERI SINGAPERBANGSA KARAWANG
 BAB 13

Six Sigma

[W] ithin beberapa bulan setelah memulai, pengetahuan yang cukup telah diperoleh untuk lebih
dari membayar pekerjaan bereksperimen.
-Frederick Winslow Taylor, Manajemen Ilmiah, 1911.

Six Sigma adalah pendekatan terpanas untuk manajemen mutu di bidang manufaktur
dan bisnis lain di Amerika Utara. Hal ini tidak standar seperti ISO 9000; itu adalah metodologi-
seperti TQM. Akibatnya, masing-masing perusahaan dapat memilih, tetapi tidak akan dikenakan
oleh pelanggan korporat. ISO 9000 tumbuh di seluruh industri sebagai perusahaan besar atau
pemerintah memerlukannya vendor. Six Sigma kecambah di sana-sini, seperti jamur di hutan
semalam. Kadang-kadang, Six Sigma menemukan tanah yang baik, cocok, dan membantu
perusahaan meningkatkan kualitas dan mencapai tujuan bisnis; kali lain, ia tergelincir ke dalam
rawa yang berkualitas. Jika kita gik sejarah dan inti konsep rekayasa Six Sigma, kita dapat
menerapkan Six Sigma berhasil dalam bisnis kami.

Sejarah Six Sigma

Six Sigma adalah hasil langsung dari Amerika Utara TQM pada 1990-an. TQM
berhasil untuk tingkat besar. Itu menyelamatkan perusahaan-perusahaan besar manufaktur
Amerika dari bencana yang lebih buruk. Dan perusahaan yang mengadopsinya cepat
memperoleh paling. Ford bergerak maju pertama. Chrysler menunggu sampai Lee Iacocca
datang dan melepas perputaran terkenal. GM bereksperimen dengan membiarkan divisi
Saturnus independen memimpin jalan sebagai pilot project, kemudian diadaptasi praktek
terbukti Saturnus untuk divisi lainnya. Xerox kehilangan kepemimpinan industri, tetapi menjadi
perusahaan yang solid dan selamat. Paper Amerika mengikuti. Perusahaan di sejumlah industri-
dari lainnya UPS dalam pengiriman ke Frito Lay dalam makanan ringan-ditingkatkan melalui
TQM.
Ketika TQM tidak memberikan seperti yang dijanjikan, itu biasanya untuk salah satu dari
dua alasan. Kegagalan internal hasilnya jika perusahaan tergelincir pada salah satu Deming 14
poin-terutama dalam gagal untuk mengadopsi filosofi baru dengan keteguhan tujuan atau
dengan pelatihan kepemimpinan dan kualitas seluruh organisasi. Dalam kasus lain, TQM dicapai
sebagai praktek yang komprehensif tetapi disampaikan kurang dari yang diharapkan karena
kompetisi tidak diam. Setiap perusahaan mobil Amerika pindah ke TQM, sehingga perbaikan
menyebabkan kelangsungan hidup, tetapi tidak untuk pangsa pasar yang lebih besar. Dan
perusahaan-khususnya Jepang di otomotif dan elektronik industri-tidak diam.
Akibatnya, oleh 1990-an, menjadi perusahaan TQM, menjaga tingkat kualitas 3 sigma,
dan memperluas TQM sampai rantai untuk pemasok dan ke depan untuk cus- Tomer layanan
sudah cukup untuk bertahan dalam bisnis, tetapi tidak cukup untuk mencapai atau tain main-
kepemimpinan. Dua perusahaan yang melihat ini awal adalah Motorola dan GE. Mereka
mengangkat telepon pada realisasi Joseph M. Juran yang TQM dengan hanya elimina- tion
penyebab khusus akan menyebabkan perbaikan awal, namun pada akhirnya akan stagnan dalam
melakukan hal-hal dengan cara yang sama berulang-ulang.
Berikut adalah cara yang bekerja. Jika proses ini awalnya tidak terkendali, maka
pengukuran-lembaga tuting, diagram kontrol, dan PDCA untuk menghilangkan penyebab khusus
yang ditemukan pada diagram kontrol akan memecahkan banyak masalah kualitas proses
produksi, secara signifikan mengurangi cacat dan meningkatkan produktivitas. Jika ini diperluas
ke semua operasi di perusahaan, dan operasi non-esensial dieliminasi, addi- nilai nasional
diwujudkan. Pada saat itu, perusahaan ini pada tiga sigma. Ini akan membuat keuntungan
dengan memperluas TQM rantai pasokan untuk vendor dan maju ke cus- tomers. Tapi kemudian
ada tempat lain untuk pergi untuk membuat improvments.
Perusahaan-perusahaan ini sedang mencari arah itu akan memberi mereka break
melalui sebagai Juran dianjurkan dan Deming meramalkan akan menjadi penting. Gagasan
terobosan sebagai unsur penting untuk strategi bisnis muncul dalam banyak literatur
manajemen. Topik yang terkait adalah BHAG (tujuan berani berbulu besar) disarankan oleh
Collins dan Porras dalam Built to Last: Kebiasaan Sukses perusahaan visioner (1994) dan teknik
luas untuk stimu- lating berpikir di luar-the-box, kreativitas, dan inovasi. Pada 1990-an, Motorola
dan GE sudah pindah ke 4 sigma dan 5 tingkat sigma pengendalian kualitas di beberapa bidang
bisnis, dan 6 sigma adalah langkah besar ke arah depan.
 Apa yang membuat Six Sigma seperti langkah besar? Bayangkan bahwa Anda baru saja
diproduksi pin satu miliar gazingus, atau chip komputer, atau keripik kentang, atau apa pun
untuk dijual. Lihatlah Tabel 13-1 untuk melihat berapa banyak cacat yang ada dalam mereka di
setiap tingkat sigma, dan apa persen cacat yang tersisa Anda harus menghilangkan pindah dari
tingkat sigma sebelum satu ini.
Karena kurva normal tidak linear, setiap tingkat sigma lebih sulit untuk mencapai
daripada yang sebelumnya. Juga perlu diingat bahwa semakin sedikit kesalahan yang tetap,
semakin sulit untuk memburu mereka. Itu adalah bagaimana Six Sigma dapat menjadi langkah
berikutnya ical logging dan tujuan terobosan.
Jelas, Six Sigma dalam arti statistik hanya relevan jika Anda memiliki mil- singa atau
miliaran peristiwa atau produk untuk mengukur. Dalam konteks ini, terbatas pada pembuatan
jutaan produk yang identik atau miliaran komponen-komponen yang identik, dan sangat cocok
untuk industri elektronik. Metode, bagaimanapun, dapat diterapkan pada skala yang lain.
Mereka sangat berharga saat membuat sistem yang menempatkan kehidupan manusia pada
risiko, seperti pesawat terbang dan mobil. Six Sigma juga dapat diterapkan untuk transaksi,
seperti bank-bank besar pengolahan jutaan cek per hari.
Inti dari teknik Six Sigma dikembangkan di Motorola, GE, dan beberapa perusahaan
lainnya. Six Sigma menjadi sebuah gerakan ketika Jack Welch, CEO endary legislatif GE,
mengumumkan sebuah inisiatif untuk membawa semua divisi perusahaan untuk

Tabel 13-1. Tingkat Sigma dan cacat yang tersisa.

Sigma Tingkat
Cacat per Miliar Persen Cacat Hapus Pindah dari Sebelum Tingkat
6 2 99,7%
5 573 99,1%
4 63342 97,8%
3 2.700.000 94,1%
2 45500000 85,7%
1 317000000 n / a

Angka dibulatkan menjadi tiga angka yang signifikan

Enam tingkat Sigma kualitas. Pada saat itu, Six Sigma pindah dari pendekatan rekayasa untuk
sistem manajemen mutu dalam dirinya sendiri, dan juga, Sayangnya, menjadi kata kunci
membingungkan juga.
Kebingungan dibuat oleh fakta bahwa Six Sigma dapat didefinisikan sebagai tujuan
(diukur dalam jumlah cacat per juta kesempatan), atau sebagai manajemen atau inisiatif
eksekutif yang mencakup komitmen untuk Six Sigma atau break lainnya melalui gol, atau sebagai
serangkaian proses untuk mencapai tujuan tersebut. Pada Motorola dan GE, Six Sigma berhasil
karena semua ini. Namun upaya untuk memasarkan Six Sigma ke perusahaan lain sering
diadakan hanya satu atau bagian lain dari gambaran yang. Mari kita lihat komponen dan proses
Six Sigma secara mendalam, dan kemudian menjelaskan beberapa kebingungan ini ketika kita
mengevaluasi Six Sigma dibandingkan dengan TQM dan metode lainnya.

Variasi Six Sigma

Tidak ada definisi tunggal Six Sigma, maupun standar pusat atau organisasi sertifikasi
yang. Perusahaan tidak mendapatkan sertifikasi untuk memiliki Six Sigma pro- gram atau
mencapai Six Sigma tingkat kualitas. Individu bisa mendapatkan sertifikasi, seperti Six Sigma
sabuk hitam (mampu mengelola proyek-proyek Six Sigma) atau sabuk hijau (mampu mendukung
proyek-proyek Six Sigma). Mungkin pilihan metafora seni bela diri dalam proses kualifikasi
sesuai. Dalam seni bela diri dan Six Sigma, ada banyak sekolah yang berbeda dan kualitas
program pelatihan dan kemampuan nyata orang-orang bersertifikat sangat bervariasi. Memiliki
sabuk hitam tidak berarti bahwa Anda akan memenangkan kompetisi Tae Kwon Do atau bahwa
Anda akan meningkatkan kualitas untuk perusahaan Anda. Ini hanya memberi Anda kesempatan
untuk melawan.
Hanya pelatihan seni bela diri yang mengajarkan banyak teknik, pelatihan Six Sigma di-
cludes banyak analitik dan proses statistik. Paul Keller Six Sigma Demysti- fied menyajikan lebih
dari 50 alat, yang masing-masing dapat digunakan dalam satu atau lebih tahapan metodologi Six
Sigma. Setiap kali seorang manajer proyek Six Sigma atau insinyur berjalan ke masalah, ia
memiliki alat dalam kit nya.
Kurangnya standarisasi merupakan perhatian bagi para eksekutif dan manajer yang ingin
mengetahui bahwa program yang mereka pilih dan orang-orang yang mereka menyewa akan
memberikan hasil yang diinginkan. Satu-satunya solusi yang efektif untuk Six Sigma seperti TQM
dan ISO 9000-akan dipimpin oleh eksekutif yang mengerti dengan jelas dan berkomitmen untuk
Six Prinsip Sigma dan yang menjamin pendidikan bagi semua orang yang terlibat.
 Fleksibilitas adalah plus sisi kurangnya standarisasi dalam Six Sigma. Perusahaan dapat
mengembangkan rasa mereka sendiri, menyesuaikan six sigma untuk memenuhi kebutuhan
industri dan situasi dan budaya mereka yang unik. Memang, hal ini terjadi, sehingga banyak
variasi dalam enam metodologi sigma. Hal ini telah memungkinkan Six Sigma untuk bergerak di
luar akar manufaktur ke industri jasa, dan juga diterapkan sebagai pendekatan untuk proses
perbaikan di mana miliaran mengukur item identik bukanlah masalah utama. Fleksibilitas ini
dilengkapi dengan risiko: Hanya ada dua orang yang bisa menentukan apakah seorang ahli
membuat pilihan yang tepat dalam tangani ing proses. Salah satunya adalah ahli lain, dan itu
mahal. Yang lainnya adalah Tomer cus-. Dan jika pelanggan menemukan kesalahan, yang bahkan
lebih mahal.

Six Sigma Sederhana

Kombinasi beragam, pendekatan-perusahaan tertentu dan statistik canggih membuat Six Sigma
sangat rumit. Kita dapat menyederhanakan dengan melihat empat elemen: prinsip, komponen,
proses, dan pengukuran.

PRINSIP SIX SIGMA

Prinsip-prinsip ini dapat diekstraksi dari teks pada Six Sigma:

• Dukungan eksekutif senior. Perhatikan perbedaan antara dukungan, diperlukan untuk Six
Sigma, dan kepemimpinan, diperlukan untuk TQM.
• Top-down pelatihan. Seperti dalam setiap upaya peningkatan kualitas manajemen, kebutuhan
pelatihan harus dievaluasi, dan sumber daya yang cukup tersedia.
• Sertakan suara pelanggan. Ini adalah pengingat untuk memastikan bahwa perbaikan benar-
benar menguntungkan pelanggan sehingga kita menghindari perubahan berarti atau perubahan
yang terjadi di arah yang salah karena didasarkan pada apa yang kita pikirkan yang diinginkan
oleh pelanggan.
• Buat infrastruktur untuk mendukung kesuksesan. Organisasi akan membutuhkan struktur yang
mengintegrasikan metode Six Sigma ke dalam proses dan memungkinkan coveries dis melalui
analisis Six Sigma untuk memimpin perubahan proses.
• Mengembangkan proyek-proyek jangka pendek dengan tujuan tertentu. Ini mungkin inovasi
paling signifikan Six Sigma. Sementara beberapa perusahaan TQM secara alami ternyata
masih nilai menetapkan tujuan dan tenggat waktu, pendekatan berorientasi proyek menjadi
komponen tertentu dari Six Sigma. Proyek dapat memiliki kedua tujuan minimum dan target
peregangan yang memotivasi tim untuk berpikir di luar kotak.
• Fokus pada perbaikan proses. Hanya karena Six Sigma menggunakan proyek-proyek untuk
mencapai hasil tidak berarti bahwa akhir dari proyek ini adalah akhir dari perbaikan. Definisi
proyek sering didasarkan pada evaluasi proses mengidentifkasi didefinisikan, unsur-unsur
yang terukur yang sangat penting untuk kualitas (CTQ). Hasil proyek biasanya perbaikan
perubahan-proses internal yang harus dijaga oleh berlangsung kontrol kualitas Six Sigma.
• Metodologi yang jelas dan konsisten. Meskipun ada banyak variasi Six Sigma, pendekatan yang
sangat konsisten harus dikembangkan oleh masing-masing bisnis.
• Keputusan berdasarkan fakta dan data. Six Sigma menegaskan kembali pentingnya sebuah
dasar empiris untuk keputusan, seperti setiap manajemen mutu move- ment sejak Taylor
pada tahun 1911. Greg Brue, di Six Sigma untuk Manajer (2002) menekankan hal ini dengan
arahan tersebut di halaman 45: "Ajukan pertanyaan. Jawaban tantangan. Masukan asumsi
untuk menguji. Hadapi konvensi. "
• Fokus pada orang-orang dan proses. Six Sigma menyadari bahwa tim kami adalah aset korporat
kita perlu berinvestasi dalam, dan tim yang hanya dapat menguntungkan perusahaan jika
dapat meningkatkan proses dengan mendefinisikan CTQ unsur-unsur yang membuat
perubahan kualitas, waktu, atau biaya dalam proses bisnis, produk , layanan, dan garis bawah.

KOMPONEN SIX SIGMA

Berikut adalah komponen penting bagi keberhasilan Six Sigma:

• Kepemimpinan Eksekutif dan dukungan. Meskipun beberapa pendukung mengatakan Six
Sigma hanya membutuhkan dukungan eksekutif, dalam prakteknya, keberhasilan Six Sigma
membutuhkan kepemimpinan eksekutif dan komitmen berkelanjutan.
• metodologi standar. Metodologi keseluruhan harus didefinisikan, dan semua orang harus
dilatih.
• Proyek untuk meningkatkan proses.
• Kontrol untuk menjaga perbaikan di tempat.
Ketika kita membuat tantangan dengan menetapkan tujuan terobosan dan dukungan dan
melatih orang-orang dengan keterampilan berpikir kritis yang baik dalam membuat perubahan
yang langgeng, kami menghasilkan sebuah budaya di mana inisiatif Six Sigma benar-benar dapat
meningkatkan perusahaan kami.

METODOLOGI SIX SIGMA-DMAIC

Inti dari metodologi Six Sigma adalah DMAIC, modifikasi minor dari PDCA
yang bila dibilang, terlihat seperti ini:
• Tentukan. Kita perlu mengubah kebutuhan pelanggan atau arahan eksekutif untuk perbaikan
menjadi gol yang jelas, dan menggunakan piagam proyek untuk menentukan tujuan proyek,
kebutuhan bisnis tujuan, stakeholder, tim para anggota, dan sponsor.
• Ukur. Pada tahap ini, proses dan faktor-faktor CTQ diidentifikasi, dan titik-situasi kami mulai
saat ini untuk proyek-didefinisikan. Elemen logis dari faktor didefinisikan, menetapkan faktor
penting untuk cess SUC- tindakan bisnis yang signifikan. Proses didefinisikan sedemikian rupa
untuk memungkinkan pengukuran statistik yang efektif, dan pengukuran awal dibuat.
• Menganalisis. Kami kemudian menganalisa proses kerja untuk mengidentifikasi perbaikan.
Ada tiga bidang utama untuk menganalisis:
Analisis nilai aliran ° dipinjam dari lean manufacturing, yang akan kita bahas dalam Bab 16:
Gemba Kaizen untuk JIT. Fokusnya adalah pada eliminasi inating limbah, terutama waktu
terbuang, dengan menghilangkan langkah-langkah yang tidak perlu dan meningkatkan langkah-
langkah yang dirancang buruk.
° Menganalisis sumber variasi menggunakan teknik pengendalian proses statistik.
° Tentukan driver proses, yaitu, mencari tahu mana input atau variabel
mengubah elemen CTQ proses dalam cara kunci. Hal ini dilakukan melalui
teknik statistik canggih seperti analisis regresi, dan dengan penandatanganan de- dan melakukan
eksperimen.
• Meningkatkan. Pertama, kita mendefinisikan sebuah proses baru yang kami pikir akan lebih
baik dari proses saat ini. Kemudian kita mengevaluasi manfaat dan melihat secara dekat
bagaimana mungkin gagal sehingga kita tidak membuat hal-hal buruk. Kemudian, dengan
persetujuan eksekutif, kami menerapkan proses baru, memperbaiki cara kerja yang dilakukan.
Terakhir, kami memverifikasi bahwa proses baru bekerja. Jika gagal, kita baik memperbaikinya
atau memutar kembali ke proses yang kita mulai dengan.
• Control. Untuk mempertahankan kontrol dari proses baru: kita mendokumentasikan proses;
kita menghilangkan sumber kesalahan manusia; kami menyediakan diperbarui pelatihan ing;
dan, kami membawa proses baru di bawah kontrol proses statistik dengan memperbarui
prosedur pengendalian dan menghilangkan penyebab khusus variasi. Ketika proses baru
stabil, kami mendokumentasikan nilai bisnis yang sebenarnya dicapai. Jika tujuan tidak
terpenuhi, kita mulai siklus DMAIC lagi sebagai tindakan korektif. Kami membuat pelajaran
dokumen untuk membantu dengan perbaikan yang berkelanjutan.
Ada beberapa variasi pada DMAIC, beberapa dengan singkatan yang berbeda. Beberapa
yang lebih baik untuk industri tertentu. Jika Anda memutuskan untuk mengadopsi Six Sigma,
pastikan untuk memiliki sabuk hitam Anda sendiri mengevaluasi metode alternatif dan memilih
yang terbaik untuk perusahaan Anda. DMAIC adalah proses yang sangat baik. Sementara tidak
benar-benar menambahkan sesuatu yang benar-benar baru untuk PDCA, itu menjelaskan
beberapa poin sehingga ketika diimplementasikan dengan baik, menghindari perangkap ini.
• Ketika PDCA diterapkan hanya untuk penyebab khusus, Plato setelah keuntungan luar biasa
awal. DMAIC, dengan memungkinkan eksekutif untuk menetapkan tujuan terobosan dan
dengan memasukkan konsep lean manufacturing, menjaga terus menerus siklus perbaikan
membaik.
• Identifikasi faktor penentu keberhasilan menjadi penting sekali TQM upaya penegakan melalui
pertama atau kedua fase. Ketika kita mulai TQM, melihat sesuatu dari perspektif filsafat baru
membuat sejumlah perubahan atau penilaian dapat jelas. Setelah mencapai tujuan kualitas,
kita mengalihkan perhatian kita untuk setiap kualitas yang jelas titik lemah-miskin dari
pemasok, pelanggan senang, waktu siklus lambat, atau biaya produksi yang tinggi-dan
memecahkan masalah tersebut. Pada saat itu, TQM akan dataran tinggi kecuali kita
mengetahui perubahan halus akan memberi kita bang terbesar untuk uang. Six Sigma
membawa kita ke langkah berikutnya dengan menyediakan alat untuk mengidentifikasi faktor
penentu keberhasilan.
• Fokus yang secara eksplisit dimulai setiap proyek dengan tujuan bisnis yang bisa kualitas,
waktu, atau biaya, tetapi selalu link bisnis yang terukur baikan ment perbaikan teknis. Tujuan
bisnis dikonversi ke teknik-tujuan te dalam tahap Measure.
• Dimasukkannya eksplisit validasi baik teknis dan bisnis hasil memastikan kita tidak membuat
hal-hal buruk.
• Dimasukkannya eksplisit mengembangkan dan mempertahankan kontrol dari proses baru
mencegah kemunduran.

Six Sigma Pengukuran

Di sini kita datang ke dua titik kritis yang sering disalahpahami, dan yang membuat
banyak kebingungan. Jika Six Sigma memiliki nama yang berbeda, ini akan menjadi masalah
hanya untuk insinyur dan ahli statistik. Tapi, karena Six Sigma dinamai tujuan statistik, tidak
jelasnya kedua konsep ini akhirnya menjadi penting untuk eksekutif dan manajemen
pemahaman dan penerimaan Six Sigma juga. Ternyata Six Sigma adalah tidak jelas dan tepat
didefinisikan sebagai kami ingin hal itu terjadi. Untuk memahami apa yang tergelincir, kita perlu
melihat dua isu: makna yang tepat dari cacat per juta kesempatan (DPMO); dan mengapa sosok
dikutip kualitas Six Sigma sebenarnya sama dengan sasaran dari jauh lebih rendah
4,5 sigma.

Cacat per sejuta kesempatan (DPMO)

Six Sigma membutuhkan baru, unit yang lebih tepat ukuran. Tingkat kualitas empat
sigma dan lebih tinggi di atas 99%. Jadi kita harus mulai mengukur dalam jutaan bukannya
ratusan. Tapi jutaan apa? Itu adalah pertanyaan kritis.
Untuk memahami jawabannya, kita harus melihat hubungan antara kesalahan dan cacat. Pada
awal buku ini, saya katakan kita bisa memperlakukan mereka sebagai synony- MoU sampai kami
tiba untuk masalah statistik canggih. Nah, di sini kita. Mari kita berpikir tentang kesalahan
sebagai sesuatu yang salah dengan proses kami, dan cacat sebagai sesuatu yang salah dengan
produk kami. Bagaimana kesalahan dan cacat-masalah dengan produk dan proses yang terkait?
Hubungan ini tidak sederhana.

• Jika persyaratan proses kami tidak selaras dengan persyaratan produk kami, maka kita bisa
memiliki dua masalah. Kita bisa memiliki proses yang memenuhi semua standar kami
memproduksi produk cacat. Atau kita bisa memiliki kesalahan dalam proses yang tidak
membuat produk yang cacat. Yang pertama diselesaikan melalui aplikasi dasar dari QA. Yang
kedua diselesaikan dengan teknik dari lean manufacturing.
• Bahkan ketika semua kesalahan proses yang signifikan untuk hasil produk, hubungan antara
kesalahan dan cacat tidak 1-1. Sebaliknya, itu adalah sistemik. Sebuah proses tunggal
kesalahan-sepotong cacat mesin atau oven pada salah suhu dapat berubah batch seluruh
produk yang buruk. Atau proses cacat dapat mengakibatkan cacat yang-mungkin karena
redundansi dirancang ke dalam produk-tidak pernah terdeteksi oleh pelanggan.

Masalah-masalah ini dapat diselesaikan, dan diselesaikan, oleh para insinyur berkualitas. Mereka
diselesaikan ketika kita memberikan definisi yang tepat untuk Cacat jangka per Million
Opportunities (DPMO). Pertanyaan kuncinya adalah: Apa adalah kesempatan? Kita harus melihat
pertanyaan ini baik dari segi kesalahan proses dan cacat pada produk.
Mari kita lihat DPMO dalam proses pertama. Dalam proses, setiap atribut langkah yang memiliki
rentang yang dapat diterima varian. Oleh karena itu, setiap atribut langkah apapun peluang bagi
kesalahan. Ini termasuk setiap atribut yang signifikan dari setiap masukan, setiap langkah proses,
masing-masing alat, teknik masing-masing, setiap sumber daya, dan setiap metode untuk-nilai
keluaran idating. Karena pembuatan salah satu item memiliki ratusan langkah, masing-masing
dengan sejumlah besar atribut, ada banyak kesempatan untuk kesalahan dalam perjalanan ke
menciptakan setiap produk, komponen, atau layanan interaksi dengan customer. Sebuah
kesempatan untuk kesalahan dalam proses kadang-kadang disebut sebuah acara, sehingga Anda
juga akan mendengar diskusi tentang kesalahan per juta peristiwa. Kita juga dapat melihat DPMO
dalam hal produk kami. Setiap atribut produk memiliki rentang yang dapat diterima varian.
Apapun di luar rentang yang cacat. Jadi kesempatan untuk cacat adalah kuantitas produk kami
identik kali jumlah atribut dalam setiap produk. Dalam melaporkan nomor ini, kita harus
mengidentifikasi jumlah produk cacat dan juga jumlah cacat, karena salah satu produk bisa
memiliki beberapa cacat.
Fakta bahwa "peluang" atau "event" memiliki definisi yang ambigu adalah masalah yang
tidak dapat dihindari tanpa perbaikan cepat. Hal ini melekat pada sifat systems- dan proses dan
produk kami adalah sistem-bahwa hubungan antara kesalahan dan cacat akan menjadi
kompleks. Pada tingkat teknik, kita memecahkan masalah dengan mendefinisikan peluang jangka
dengan cara yang membuat mata kita pada tujuan.
Masalahnya menjadi besar dalam pengelolaan pelaporan status kita. Sebuah pesawat
gle sin- terdiri dari lebih dari satu juta bagian, masing-masing dengan banyak atribut. Apa ukuran
cacat diukur dalam DPMO? Adalah salah satu yang sukses penerbangan satu peluang bagi
kecelakaan? Atau tiga-one lepas landas, satu untuk masalah dalam penerbangan, dan satu untuk
mendarat? Atau satu kesempatan salah satu bagian penting yang mungkin rusak? Atau satu
kesalahan dalam pembuatan atau pemeliharaan proses? Sayangnya, inisiatif Six Sigma kadang-
kadang dapat menjadi penuh dengan distorsi dan berarti tistics station ketika jawaban disajikan
untuk menunjukkan keberhasilan yang mengesankan bukan untuk melakukan manajemen mutu
yang baik.

MENGAPA SIX SIGMA = 4,5 SIGMA

Gambaran paling umum dari Six Sigma adalah "tujuan kurang dari 7 cacat per juta
kejadian (DPMO), dan proses manajemen mutu yang akan membawa kita ke sana." Selain
tantangan mendefinisikan peluang DPMO atau peristiwa, ada masalah lain dengan definisi ini:
6.7 DPMO hanya 4,5 sigma kualitatif ity. Enam kualitas Sigma adalah lebih dari 1000 kali lebih
tinggi, sekitar dua cacat per miliar (Inggris-ribu juta) peristiwa. Bagaimana seperti besar slip-up
dalam definisi Six Sigma terjadi?
Semuanya dimulai pada Motorola. Seorang insinyur bernama Bill Smith-dianggap
sebagai bapak Six Sigma-menemukan bahwa, di Motorola, tingkat kualitas internal statistik Six
Sigma-dua cacat per milyar peluang-mengakibatkan tingkat kegagalan eksternal (tingkat kualitas
pelanggan) sekitar 4,5 sigma-tujuh ribu cacat per miliar peluang, atau tujuh cacat per juta
kesempatan. Dia menyebut ini pergeseran 1,5 sigma, dan menghubungkannya dengan
perbedaan antara pengukuran QC internal yang jangka pendek dan hasil produk jangka panjang.
Jika investigasi ke dalam penyebab pergeseran 1,5 sigma pernah diterbitkan di luar Motorola
atau diverifikasi, saya telah tidak dapat menemukannya. Pergeseran 1,5 sigma dapat berakar
pada prinsip statistik dasar. Jika demikian, alangkah baiknya untuk memahami prinsip itu dan
bagaimana hal itu berlaku dalam pengaturan yang berbeda. Mungkin aturan praktis yang
diterapkan hanya pada Motorola, atau hanya di bidang manufaktur elektronik, atau hanya di
bidang manufaktur dan tidak dalam industri jasa. Dan kita tidak tahu.
Pergeseran 1,5 sigma adalah asumsi yang telah menjadi bagian dari definisi yang populer
dan diterima secara luas dari Six Sigma. Saya benar-benar percaya ini menjadi masalah ous seri-.
Ini berarti bahwa ada banyak konsultan Six Sigma bisnis, advokat, dan insinyur yang melanggar
prinsip-prinsip dasar mereka sendiri. Mempertanyakan segala-menghilangkan aturan praktis dan
menggantinya dengan didefinisikan, terukur hasil-merupakan inti dari Manajemen Ilmiah Taylor,
TQM, dan Six Sigma. Jika definisi Six Sigma berisi aturan teruji praktis, kita alasan untuk
mempertanyakan seluruh sistem. Berapa banyak aturan lain praktis yang nongkrong di mana
mereka tidak berlaku? Berapa banyak metode yang keliru? Seberapa sering data keras digantikan
oleh dugaan nyaman yang lebih mudah untuk mendapatkan? Tidak ada cara untuk mengetahui-
dan yang merugikan rakyat ity credibil- dan nilai potensi Six Sigma.

Mengevaluasi Six Sigma

Six Sigma telah disebut "TQM pada steroid," dan metafora mungkin tepat baik secara
positif maupun negatif. Enam alat Sigma tentu menambah banyak pukulan ke TQM. Mereka
memungkinkan untuk tujuan berani dan memberikan peningkatan secara menerus. Dalam TQM
lingkungan-yang, di mana kepemimpinan eksekutif telah memegang filosofi TQM untuk waktu
yang lama dan Deming 14 poin kokoh di tempat-Six Sigma menambah nilai besar. Tidak ada
pertanyaan bahwa Motorola, GE, dan perusahaan lain yang benar-benar memeluk TQM dan
berhasil, Six Sigma telah menambahkan banyak nilai.
Lalu mengapa tidak Six Sigma menyebut dirinya perpanjangan TQM? Untuk alasan ple
sangat sim-. Setelah Six Sigma berhasil di GE, dibutuhkan beberapa tempat lain untuk pergi.
Perusahaan manufaktur dalam kesulitan adalah tempat yang logis untuk memulai. Perusahaan
Sayangnya, pada pertengahan 1990-an, manufaktur AS dalam kesulitan semua memiliki satu
kesamaan-TQM telah gagal untuk mereka. Perusahaan-perusahaan yang menolak TQM gether
alto- sudah lama pergi. Perusahaan-perusahaan yang berhasil dengan TQM yang baik
menggunakan Six Sigma atau telah mengadopsi metode mereka sendiri dan tidak membutuhkan
bantuan. Jadi pasar target utama adalah para eksekutif yang harus memilih antara berpikir
bahwa TQM adalah kegagalan dan melihat bahwa mereka telah gagal untuk melaksanakan TQM.
Semakin mudah dijual adalah setuju dengan eksekutif-TQM adalah kegagalan-dan sekarang kami
memiliki solusi baru, solusi yang bekerja di GE dan Motorola: Six Sigma.
Ada masalah dengan pendekatan itu. Jika TQM gagal, pasti ada alasan. Jika alasan yang
tidak teridentifikasi, mungkin juga tidak ditangani. Jika tidak ditangani, maka akan menyebabkan
inisiatif Six Sigma gagal persis seperti itu menyebabkan sebelumnya TQM inisiatif untuk gagal.
Kadang-kadang, perusahaan untuk siapa TQM gagal sukses dengan Six Sigma. Ada sejumlah
alasan. Berada dalam kesulitan buruk untuk kedua kalinya mungkin cukup mengejutkan
menyebabkan pergeseran yang nyata dalam filsafat untuk kedua kalinya. Atau mungkin para
eksekutif yang gagal dengan TQM lagi atau yang dipecat. Atau mungkin benar-benar baik
konsultan Six Sigma berhasil di mana konsultan TQM gagal. Untuk setiap alasan ini, sebuah
perusahaan yang goyah dalam TQM atau inisiatif kualitas lain mungkin berhasil di Six Sigma.
Sayangnya, ada banyak kegagalan juga. Mengapa? Ada dua alasan:

• Six Sigma berfokus pada dukungan eksekutif, bukan kepemimpinan eksekutif. Tapi
kepemimpinan eksekutif benar-benar diperlukan. Tanpa itu, perubahan penting losophy Filipi
tidak mungkin terjadi.
• Six Sigma mengakui faktor manusia, tetapi tidak pergi cukup jauh. Paling terutama, titik
kedelapan Deming, mengusir rasa takut dari tempat kerja bukan merupakan bagian resmi dari
Six Sigma, tetapi di mana rasa takut hadir, proses baikan ment akan diblokir oleh budaya yang
memungkinkan ketakutan.

Akibatnya, ada analogi yang baik antara Six Sigma dan steroid, meskipun sedikit rumit.
Dalam perusahaan yang tidak mengadopsi filosofi TQM dan mengusir rasa takut, Six Sigma
adalah seperti steroid untuk atlet-menjanjikan perbaikan besar, tetapi membuatnya kurang
cerdas dan menciptakan masalah kesehatan. Dimana ketakutan hadir, Six Sigma akan gagal
karena alasan yang sama bahwa jaminan kualitas gagal kembali pada 1970-an, dan alasan yang
sama Deming meninggalkan AS untuk insinyur Jepang-akan mampu meyakinkan para eksekutif
untuk melakukan manajemen mutu dan perubahan proses yang baik.
Di sisi lain, ketika eksekutif hidup filosofi TQM, mereka siap untuk mengurus perusahaan
dan menyembuhkan masalah. Dalam lingkungan ini, Six Sigma adalah seperti steroid yang
digunakan oleh dokter. Dosis yang tepat dari obat kuat, secara cermat dikendalikan, di tempat
yang tepat dan waktu dapat menyembuhkan penyakit dan meningkatkan yang PribadiNya- atau
perusahaan-kembali ke kesehatan yang sangat baik dan kinerja yang lebih baik dari sebelumnya.

Kesimpulan:
The Six Sigma Strategi Terobosan

Untuk mendapatkan hasil maksimal dari program Six Sigma, kita perlu menghilangkan
hype dan melihat apa Six Sigma yang ditawarkan-Total manajemen mutu dengan baik terstruktur
Proses dan alat-alat analisis dan statistik ekstra-kuat. Jika eksekutif perusahaan melihat ini, maka
Six Sigma dapat diterapkan dalam framework- filosofis yang lebih besar kemungkinan TQM atau
gemba kaizen untuk lean (atau just-in-time) manufaktur dan benar-benar menambah nilai. Jika
Six Sigma diadopsi oleh eksekutif berharap bahwa ahli sulting con dapat menggantikan
kepemimpinan suara, maka perusahaan mereka akan menderita kekurangan mereka kesediaan
untuk memeriksa keterbatasan mereka sendiri dan peran penting mereka dalam keberhasilan
perusahaan.
Six Sigma cocok dengan budaya bisnis Amerika. Six Sigma sabuk hitam adalah Texas
Rangers kualitas manajemen-cepat, lebih baik, lebih keras dari orang lain, tetapi bekerja untuk
orang-orang yang baik. Fokusnya adalah pada inovasi dan breakdown melalui-kualitas signature
bisnis Amerika. Six Sigma ternyata pahlawan individu menjadi pemimpin tim dengan pelatihan
khusus. Hal ini sangat menarik untuk kontras pendekatan ini dengan pendekatan Jepang gemba
kaizen untuk bersandar ing pabrikan (lihat Bab 16), di mana fokusnya adalah pada kemajuan
dalam langkah-langkah kecil oleh setiap orang dalam perusahaan, ditambah inovasi terobosan
sesekali.

The Six Sigma Pendekatan di Perusahaan Anda

Q-PRO
Mengingat bahwa Six Sigma benar-benar berarti kualitas pada tingkat kurang dari dua
kesalahan per peluang singa mencapai miliaran, tampaknya seperti itu tidak akan menjadi
masalah bagi sebagian besar perusahaan. Kecuali Anda memproduksi jutaan produk, Anda tidak
mungkin untuk membuat miliaran pengukuran.
Itulah sebabnya Six Sigma adalah nama disayangkan untuk pendekatan yang berpotensi
sangat baik untuk manajemen mutu. DMAIC, sebagai metode, menawarkan banyak nilai untuk
setiap perusahaan melalui integrasi bisnis dan kebutuhan pelanggan menjadi gol teknis yang
ditetapkan; penekanan pada proyek-proyek yang ditetapkan yang menciptakan proses
perbaikan; kemampuan untuk melihat setiap masalah dari begitu banyak sudut dan dengan
begitu banyak alat; dan desakan pada validasi dan pemeliharaan proses baru. Alat-alat ini dapat
bermanfaat bagi perusahaan Anda, bahkan jika Anda hanya memiliki selusin, seratus, atau
beberapa ribu pelanggan. Jika demikian, lupa nama dan menggunakan alat-alat!

Q-Ball Kuis Bab 13

1. Nilai benar statistik kualitas Six Sigma adalah

(A) kurang dari 7 cacat per juta peristiwa. (B) sekitar 2 cacat per juta peristiwa.
(C) kurang dari 7 cacat per miliar peristiwa. (D) sekitar 2 cacat per miliar peristiwa.

2. DMAIC singkatan
(A) Mengembangkan, Meter, Menilai, Initialize, Sesuai.
(B) Draconian Manajer Kemarahan Cerdas Komputer-Geeks. (C) Tentukan, Ukur, Analyze,
Improve, Control.
(D) Metode meragukan memperburuk Kritik Cerdas.

3. Dua perusahaan kunci yang terlibat dalam pengembangan Six Sigma adalah
(A) Motorola dan GM. (B) Motorola dan GE. (C) GE dan GM.
(D) Ford dan GM.

4. Yang ini bukan merupakan manfaat utama dari eksekutif pengaturan peregangan atau
breakdown lewat gol?
(A) Pelanggan mendapatkan bersemangat tentang perusahaan.
(B) Insinyur didorong untuk berpikir di luar kotak.
(C) tujuan peregangan, ketika tercapai, menempatkan perusahaan lebih jauh ke depan daripada
perbaikan inkremental.
(D) Tanpa tujuan peregangan, upaya manajemen mutu cenderung tingkat off.

5. Yang ini adalah pernyataan yang paling akurat tentang hubungan antara proyek dan proses Six
Sigma?
(a) Sebuah proyek menjadi proses ketika dipertahankan dari waktu ke waktu.
(b) Sebuah proyek meningkatkan proses, dan kemudian proses harus dipelihara pada tingkat
yang baru.
(c) Proyek dilaksanakan hanya ketika ada masalah dengan proses.
(d) Six Sigma berfokus pada proses dalam proyek.