Macam-macam Metode Performance Interview

1. Person-Product-Service Model
Model peninjauan kinerja berdasarkan teori bahwa kompetensi manajerial
mengarah pada perilaku yang efektif yang mengarah pada kinerja pekerja yang efektif.
Dalam metode ini perilaku yang efektif akan menyebabkan kinerja yang efektif pula.
Perilaku ini dipengaruhi oleh kompetensi karyawan yang dimiliki.
Contoh :
 “Apakah anda pernah memiliki pengalaman public speaking atau pelatihan
komunikasi persuasif yang memudahkan anda menjual produk?”

2. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS) Model

Dalam model BARS, kemampuan yang diperlukan dalam suatu jenis pekerjaan
tertentu diidentifikasi melalui pross analisis posisi pekerjaan tersebut, sehingga tercapai
sebuah standar, biasanya proses ini dilakukan dengan bantuan ahli industri. Metode ini juga
merupakan metode penilaian yang menggabungkan pendekatan perilaku kerja dengan sifat
pribadi. Metode Behaviorally Anchor Rating Scale terdiri atas suatu seri, 5 hingga 10 skala
perilaku vertikal untuk setiap indikator kinerja. Untuk setiap dimensi, disusun 5 hingga 10
Anchor. Anchor yang dimaksud, yaitu perilaku yang menunjukkan kinerja untuk setiap
dimensi. Anchor tersebut disusun dari yang nilainya yang paling tinggi hingga yang
nilainya paling rendah. Anchor tersebut dapat berupa critical incident yang diperoleh
melalui analisa jabatan.
Metode ini pada umumnya disusun oleh suatu tim yang terdiri atas spesialis Sumber
Daya Manusia manajer, dan pegawai. Tim ini bertugas untuk mengidentifikasi
karakteristik dimensi kinerja dan mengidentifikasi 5 hingga 10 kejadian khusus untuk
setiap dimensi. Kemudian, kejadian khusus tersebut ditelaah dan dinilai oleh seluruh
 anggota tim. Kejadian khusus yang terpilih kemudian ditempatkan dalam skala yang paling
tinggi sampai dengan skala yang paling rendah

Contoh :
 pekerja survey telepon (jumlah panggilan telepon per jam)
 pembaca meteran (jumlah meteran yang dibaca per jam)
 staff data entry ( jumlah data yang dimasukkan per jam )

Analis pekerjaan mengidentifikasi kemampuan spesifik dan menentukan tingkat

kepentingan serta kegunaannya. Setiap jenis pekerjaan memiliki kemampuan spesifik yang
dapat diukur sehingga meminimalisasi prasangka subjektif dalam wawancara kinerja.

3. Management by Objectives (MBO) Model

MBO melibatkan atasan dan karyawan dalam situasi yang seimbang (50-50) untuk
menentukan tujuan, bukan menentukan jenis aktivitas yang akan dilakukan. Model MBO
mengklasifikasikan semua jenis pekerjaan dalam empat elemen utama yaitu antara lain :
input, aktivitas, output dan umpan balik. Model MBO menerapkan empat criteria untuk
setiap posisi yaitu Kualitas, Kuantitas Waktu dan Biaya.
Pemakaian konsep Management by objectives dalam evaluasi kinerja dikemukakan
pertama kali oleh Douglas Mc Gregor pada tahun 1957. la mengkritik evaluasi kinerja
tradisional yang pada masa itu berfokus pada kepribadian dan sifat- sifat pribadi karyawan
di dalam artikelnya. la menyarankan mengubah sistem tersebut dan menggunakan konsep
Management by Objectives.
Penilaian kinerja karyawan dengan metode Management by Obiectives
mewajibkan karyawan untuk menyusun konsep target jangka pendek dan kemudian
mendiskusikannya dengan manajer. Jika diterima oleh manajernya, target tersebut menjadi
tolok ukur penilaian kinerja karyawan tersebut. Penilaian kinerja karyawan dengan metode
Management by objectives dapat dilaksanakan pada pekerjaan yang output-nya dapat
diukur secara kuantitatif, seperti karyawan bagian pemasaran, kinerjanya dapat diukur
salah satunya dengan menghitung jumlah penjualan.
Contoh :
  “Berapakah rata-rata jumlah penjualan oleh tim marketing, apakah ada peningkatan
atau penurunan?”
 “Bagaimanakah hasil dari grafik penjualan bulanan, serta upaya yang akan anda
lakukan untuk peningkatan penjualannya?”

4. Universal Perfomance Interviewing Model

Model Universal performance interviewing fokus pada performa dan kebutuhan
kerja. Model UPI membuat anda sebagai coach untuk memulai dari sikap positif yang
dimiliki karyawan yang ingin anda pertahankan , diikuti dengan sikap yang anda ingin
perbaiki dengan segera, dengan ini proses wawancara dimulai dengan sesuatu yang positif.
Daftar kategori berhenti milik anda harus lebih pendek dan hanya terbatas untuk sikap yang
sangat tidak berguna, dapat membahayakan sang karyawan, atau sangat merugikan proses
lain dalam organisasi anda.

Contoh :
 “Saya ingin Anda untuk berhenti……”
 “Anda seharusnya lebih banyak melakukan … sekarang”
 “Saya ingin Anda untuk mulai …….”
 “Anda seharusnya mengurangi….”

5. Pendekatan 360 Derajat

Pendekatan 360 derajat dalam peninjauan kinerja telah diterima oleh umum,
terutama oleh perusahaan yang termasuk ke dalam Fortune 500, Pendekatan ini
memungkinkan anggota organisasi untuk menerima masukan mengenai kinerja mereka
secara anonym, oleh semua pihak yang terpengaruh oleh kerja anggota tersebut : atasan,
rekan kerja, bawahan, subkontraktor, pelanggan dan sebagainya. Setiap karyawan
memiliki proses 360 derajat yang unik, kuesioner, jadwal wawancara tetapi kita dapat
mendeskripsikan proses tersebut. Pendekatan 360 derajat ini membutuhkan tim dan
kemampuan interpersonal.

Contoh :
 “Ceritakan kepada saya tanggung jawab Anda dalam organisasi tersebut”
 “Coba ceritakan lebih lanjut’
 “Jelaskan kepada saya”
 “Coba ceritakan apa yang membuat Anda tidak menyukai konsultan manual training”
 “Bila Anda akan melakukan hal yang mirip, hal apa yang kira-kira akan Anda lakukan ?”

6. Metode Force Choice Distribution

Metode dengan Pilihan Terarah (Forced Choice Method). Forced distribution
method adalah sama dengan pemeringkatan pada sebuah kurva. Dengan metode ini,
presentase yang sudah ditentukan dari karyawan ditempatkan dalam Kategori kinerja.
Kekuatan sistem ini adalah dapat mengidentifikasikan karyawan yang mempunyai prestasi
tinggi dan luar biasa serta dapat mengatasi masalah inheren distribusi pilihan terarah,
mengurangi penyimpangan penilai.
Kelemahannya adalah tidak realistic mendorong pimpinan yang memiliki hanya
empat atau lima karyawan untuk mendistribusikannya ke dalam lima kelas. Dan kesulitan
dalam mendapatkan karyawan yang memandang diri sendiri sebagai orang yang
berprestasi tinggi untuk memahami bahwa mendapatkan nilai standar tinggi tidak sama
dengan mendapat nilai C pada rapor. Dan penilaian hasil tergantung pada ketepatan pilihan
awal pimpinan atas nilai-nilai jalan pintas.

Contoh :
 Sistem yang menggunakan penilaian dengan skala lima-butir yaitu (1) berkinerja tinggi,
(2) berkinerja rata-rata tinggi, (3) berkinerja rata-rata, (4) berkinerja rata-rata rendah, dan
(5) berkinerja rendah.
“berdasarkan kelima kriteria tersebut anda termasuk dalam kriteria kinerja yang mana?”
kemudian dilihat kembali berdasarkan penilaian atasan.