Logistic A

SEP SNEST DGEST
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA
LOGISTICA Y CADENA DE
SUMINISTRO
Diseño de cadenas de suministro
Carrera: Ingeniería industrial a distancia
P R E S E N T A:
Ruiz Palafox Javier
NO. CONTROL:
V16281626
Toluca, Estado de México, a 25 de septiembre de 2019

UNIDAD 2
Índice
2.1 Metodología para el diseño de cadenas de suministro
2.2 Reingeniería y logística
2.3 Planeación de requerimiento de recursos
2.4 Técnicas y estrategias de compras
2.5 Medición del desempeño de la cadena
Open Project ventajas que tiene dentro de la logística y cadena de suministros
Caso practico
Goal Project Lost
Conclusiones
Fuentes bibliográficas
JAVIER RUIZ PALAFOX 2

UNIDAD 2
2.1 Metodologías para el diseño de cadenas de suministro
Cadenas de suministro. Es el conjunto de funciones, procesos y actividades que

permiten que la materia prima, productos o servicios sean transformados, entregados
y consumidos por el cliente final.
Las decisiones de diseño de la cadena de suministro se concentran en seleccionar el

número y la ubicación de las instalaciones, los almacenes y otros nodos de la cadena
de suministros.
Una cadena de suministro está formada por todas aquellas partes involucradas de
manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de un cliente. La cadena
de suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino también a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle e incluso a los mismos clientes.
Lógica del diseño
 Las técnicas de diseño de una cadena de suministro suelen emplear alguna

forma de optimización para evaluar de manera sistémica las alternativas de
diseño.
 La fase del análisis del proceso incluye la identificación de las herramientas
adecuadas, los requerimientos de datos y la evaluación de las alternativas.
Selección de las herramientas
El análisis del diseño de una cadena de suministro suele comenzar con la selección
de una herramienta de modelado adecuada, las herramientas de análisis se pueden
adquirir o arrendar para uso limitado.
Requerimientos de datos
Los principales requerimientos de datos para analizar el diseño de una cadena de

suministro son:
 Definiciones del producto en el mercado

 La red
 La demanda del cliente
 La tarifa del transporte
Evaluación de las alternativas

UNIDAD 2
El análisis normal del diseño de una cadena de suministro puede incluir a evaluar
una gran cantidad de alternativas, incluso para un análisis relativamente pequeño, en
donde la empresa quiere considerar todas las combinaciones posibles.
Decisiones del inventario
Las decisiones del análisis de inventario se concentran en determinar los parámetros

óptimos de administración del inventario para cumplir los niveles de servicios
deseados con una inversión mínima.
Existen dos tipos de técnicas:
1. Técnica analítica de inventario
Emplea:
 Los objetivos del servicio
 Las características de la demanda
 Las características del ciclo de desempeño
 Las características del sistema logístico como información para cálculos
 Los parámetros óptimos del inventario.
2. Técnica de simulación de inventarios
El método de simulación de inventario crea un modelo matemático y de

probabilidad del ambiente operativo logístico tal como existe en realidad.
La demanda de parámetros más refinados del inventario ha aumentado la

necesidad de técnicas más sofisticadas de análisis del inventario.
Decisiones de transporte
Se concentra en los itinerarios y la programación del equipo de transporte para

mejorar la utilización de los vehículos y conductores, y al mismo tiempo cumplir con
los requerimientos de servicio al cliente.
 ¿Cómo deben agruparse las entregas para formar rutas?

 ¿Cuál es la mejor secuencia de entrega para entender a los clientes?
 ¿Cuáles rutas deben asignarse a cuáles tipos de vehículos?
 ¿Cuál es el mejor tipo de vehículo para atender a diferentes tipos de
clientes?
 ¿Cuál secuencia de entrega debe utilizarse para atender las restricciones
de tiempo impuestas por los clientes?
Requerimientos de datos para el análisis del transporte

UNIDAD 2
 La red. Define todas las rutas posibles y es la columna vertebral de cualquier

sistema de itinerarios de transporte.
 Los datos de la demanda. Define los requerimientos de recolección y entrega
del cliente.
 Las características operativas. Permite diseñar con precisión las rutas para los
requerimientos de entrega sin holguras para la incertidumbre.
Análisis del envió
Implica el volumen de movimientos y el número de embarques o viajes entre los

puntos. El objetivo es identificar los desequilibrios que ofrecen oportunidades para
mejorar productividad logística.
Análisis de inventario
Otro análisis logístico común se concentra en el desempeño y la productividad del

inventario.
El análisis común del inventario considera el volumen relativo de ventas, de

productos y la rotación del inventario y se efectúa con la clasificación ABC.
Análisis ABC es un método de categorización de inventario que consiste en la

división de los artículos en tres categorías, A, B y C: Los artículos pertenecientes a la
categoría A son los más valiosos, mientras que los que pertenecen a la categoría C
son los menos valiosos. Ese método tiene como objetivo llamar la atención de los
gerentes hacia los pocos artículos de importancia crucial en lugar de hacia los
muchos artículos triviales.
Los artículos A son bienes cuyo valor de consumo anual es el más elevado.
Los artículos B son artículos de una clase intermedia con un valor de consumo
medio.
Los artículos C son al contrario artículos con el menor valor de consumo.
2.2 Reingeniería y logística
Reingeniería trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organización

porque todo está errado y, por tanto, vuelva a empezar con una organización nueva
que arranca de cero.
“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como
calidad, utilidades, servicio, rapidez, costos, etc.”

UNIDAD 2
La reingeniería en la cadena de suministros permite aprovechar mejor su potencial y

racionalizarla. Lubina afirma que cabe la posibilidad de reducir los niveles intermedios
innecesarios, con la consiguiente disminución de los costes de manipulación y
transporte, así como de los niveles de stock.
También señala la posibilidad de conseguir sinergias compartiendo centros de

distribución y flujos de transporte entre fabricantes y/o distribuidores, y potenciando la
reexpedición; disminuyendo así el número de centros de distribución y de entrega al
punto de venta.
Por otro lado, pueden obtenerse mejoras con la reducción de las colas de espera para
la descarga. Los tiempos medios de espera de los vehículos de transporte en las
tiendas, antes de la descarga, varían entre 50 y 120 minutos según el tipo de
establecimiento.
Existe pues, un potencial de mejora importante.
Al reducir los costos, acelerar el servicio, coordinar los flujos de información y de

materiales, mejorar los procesos y la reingeniería, con frecuencia se perfeccionan las
cadenas de suministro y se obtienen mejores resultados.
Logística. Es un conjunto de actividades y procedimientos prácticos, que tienen como

finalidad que todos los recursos necesarios para conseguir un fin estén disponibles en
el momento, lugar, modo y cantidad precisa al mínimo coste.
La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a

cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios,
así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.
El alcance de la logística abarca toda la organización, desde la gestión de materias

primas hasta la entrega del producto terminado.
Es “una función operativa importante que comprende todas las actividades necesarias
para la obtención y administración de materias primas y componentes, así como el
manejo de los productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes”.
2.3 Planeación de requerimientos de recursos
2.3.1 MRP y MRPII (Material Requieren Plan Ning)
MRP es un sistema diseñado bajo el enfoque de “empuje, debido a que su mecánica

básica está definida por programas de producción que deben ser empujados en la

UNIDAD 2
línea de producción con base a la demanda de productos terminados. Para el diseño

de los sistemas MRP se reconoció que existía una demanda independiente y una
demanda dependiente. De esta manera, MRP surge para planificar la fabricación de
productos o componentes de la demanda de los componentes de un producto final a
partir del programa maestro diseñado para satisfacer su demanda y, enfatizar la
relación entre ambas demandas para tratar de reducir los inventarios propios de
sistemas como el punto de reorden.
De esta manera el propósito fundamental de los sistemas MRP permite establecer el

momento en que deben hacerse los pedidos de aprovisionamiento, integrando además
el cálculo de las necesidades y los métodos específicos para el dimensionado de lotes.
Una vez establecido cuando y en qué cantidad deben producirse y comprarse los
materiales, se presenta el problema de gestionar la capacidad productiva disponible
para realizar los planes de producción sugeridos por un sistema MRP. De esto se
ocupan los sistemas MRP II, que aparecen en los años 80. El éxito de los sistemas
MRP y MRP II lleva a la aparición de módulos para animar la planificación de las
necesidades y los recursos de otras actividades de la empresa, por ejemplo, la
distribución física mediante DRP.
Como ya se mencionó, MRP se desarrolló con base a dos parámetros básicos de

control de producción: tiempos y cantidades. El sistema debe ser capaz de calcular las
cantidades a fabricar de productos terminados, de los componentes necesarios y de
las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda independiente.
Además, al hacer esto, debe considerar cuando deben iniciar los procesos para cada
artículo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida.
Para obtener programas de producción y compras en términos de tiempos y

cantidades, el MRP realiza cinco funciones básicas:
a. Cálculo de requerimientos netos

b. Definición de tamaño de lote
c. Desfase en el tiempo
d. Explosión de materiales
e. Iteración
Debido a que las decisiones de índole productiva guardan una interrelación no solo
con otras decisiones internas al área sino con otras de naturaleza comercial,
financiera, de personal, de ingeniería, etc., la evolución natural del MRP consistió en ir
incorporando estos aspectos no productivos, surgiendo primero el denominado MRP
de ciclo cerrado y, finalmente, el MRP II.
Entre las principales aportaciones derivadas del uso de sistemas MRP se destacan las
siguientes:

UNIDAD 2
a. Unificación de la información para diferentes áreas de la empresa

b. Uso de un soporte informático facilita el tratamiento diferenciado e integrado de
los miles de artículos.
Desde los años setenta, las empresas se han visto sometidas a diferentes presiones
que las han llevado a intentar reducir el nivel de sus inventarios, para ello comenzaron
a surgir tecnologías de información para la gestión de la producción y de sus
existencias, como es el caso del software MRP, el cual, como ya se señaló,
inicialmente se refería a la “planificación de las necesidades de materiales”, sin
embargo, con el perfeccionamiento de la técnica, paso a significar “planificación de los
recursos de fabricación”.
En la actualidad, esta técnica ha venido evolucionando para incluir aspectos

relacionados con otros departamentos de la empresa, como ventas, compras y
finanzas, surgiendo versiones más completas e integradas. En sus versiones más
modernas supone una filosofía para los sistemas informatizados de planificación y
control de los recursos de la empresa, mediante un proceso informático on-line y una
base de datos única, abarcando no solo la gestión de los aprovisionamientos sino de
la capacidad de producción e incluso de las funciones de planificación financiera. Esta
evolución ha dado paso a nuevos sistemas como el ERP que ha extendidos el alcance
del sistema de la planificación para incluir la empresa entera, desde la comercialización
hasta el desarrollo del producto, y para lograr la total excelencia orgánica a través de
la integración.
2.3.2 Soluciones ERP
Los sistemas ERP consisten en una serie de módulos que integran los departamentos
de contabilidad, distribución, mercadotecnia, ventas, fabricación y recursos humanos.
En lugar de concentrarse en áreas funcionales específicas, estos módulos se enfocan
en los procesos del negocio. Típicamente, los sistemas ERP incluyen una sola base
de datos y todos los procesos comerciales concurren dentro de un solo sistema de
información.
En otras palabras, los sistemas ERP integran las funciones comerciales y permiten
compartir los datos sin límites y divisiones dentro de la compañía. De esta manera, un
departamento de servicio al cliente de una campaña puede tener acceso a la
información que usa el área de finanzas y la división de contabilidad. Esta capacidad
de compartir la información da a los negocios una mayor flexibilidad y les permiten
operar más eficazmente.
Por ejemplo, después de que un vendedor ingresa un pedido del cliente al sistema
ERP, los datos de la transacción pasan por la compañía entera. El sistema
automáticamente pone al día el inventario de las partes y suministros necesarios.

UNIDAD 2
Los programas de producción también cambian. Con mayor eficacia, los empleados
de los distintos departamentos tienen la información necesaria para planear sus
actividades de manera justa. La respuesta en este sentido es muy rápida. En cuanto
al vendedor, este puede informar la fecha de entrega y los gerentes pueden percibir
los efectos financieros, en los inventarios y en las decisiones sobre la gestión de la
cadena de suministro.
La función del ERP es gestionar datos transaccionales y mantener ficheros donde

figuren estos datos. El principal problema que presentan estas aplicaciones es que su
enfoque es claramente interno: se centran en la operativa interna de una organización.
Esto generalmente resulta insuficiente a la hora de buscar herramientas que faciliten
la integración con todos los socios de la cadena de suministro. Los requerimientos de
éxito de las soluciones ERP son: (i) implicación y apoyo de la alta dirección, por medio
de la motivación y la formación de los usuarios finales, (ir) identificación de las
necesidades específicas de la compañía para que el sistema pueda satisfacerlas; (iii)
tiempos de implantación y adaptación continua.
En general, un buen sistema ERP necesita disponer de conexiones con sistemas de

ejecución de la producción, sistemas de administración de la cadena de suministro y
de planificación avanzada, gestión de datos de productos y sistemas de configuración
de ventas, sistemas de búsqueda avanzada y sistemas de CRM.
Algunas de estas empresas destacan en este tipo de aplicaciones pues suministran

los paquetes informáticos con gran éxito. En particular estas empresas consiguen
contratos en exclusiva con importantes compañías multinacionales. Una aplicación
ERP que ofrece una compañía es por medio de un portal de internet. Cada usuario
tiene una página de inicio adaptada a la función que desempeña y únicamente debe
seguir los pasos que este le va a diseñado más de 300 papeles diferentes que
engloban prácticamente la totalidad de las funciones del negocio.
Sin embargo, para muchos analistas, la industria de los sistemas ERP no ha

evolucionado como originalmente se esperaba. Según Stedman existen dos aspectos
que han motivado esta situación. Primero, los altos gastos devengados por concepto
de software, hardware, consultoría y asesoría permanente y en segundo lugar, la
competencia y acelerado crecimiento que de otros sistemas de gestión de la cadena
de suministro.
Por estas razones, los principales proveedores de sistemas ERP están intentando
extenderse más allá de la función central de sus productos al tratar de incluir las
habilidades de los sistemas de gestión de la cadena de suministro, mismos que más
adelante se describen. La evidencia de este cambio puede verse en las numerosas
adquisiciones y alianzas estratégicas formadas recientemente. Por ejemplo, Baan
adquirió los derechos sobre las aplicaciones de Berclain, en tanto que otros han
agregado algunos desarrollados de las capacidades de los sistemas de la cadena de
suministro a sus aplicaciones ERP internamente.

UNIDAD 2
No obstante las nuevas características del ERP y su amplio rango de aplicaciones no

impiden que sea más costoso. Este problema desde luego ha limitado seriamente su
mercado potencial. Para resolver el dilema, los proveedores líderes están
desarrollando aplicación de ERP según las necesidades de cada organización y de
acuerdo a su tamaño. Estos sistemas normalmente tienen una función modular que
permite personalizar la entrega y llevar a cabo rápidamente la instalación al más bajo
costo. Como resultado de ello, la pequeña y mediana empresa se ha visto beneficiada
de las ventajas de los sistemas ERP, limitados a grandes compañías en el pasado.
2.3.2 Sistemas para la administración de la cadena de suministro (SCM)
Si bien un sistema ERP surgió como una buena solución para optimizar la gestión de
la empresa y lograr maximizar productividad de los recursos propios, en la actualidad
ya no resulta claro utilizarlo como una herramienta cuando es necesario tomar en
cuenta a los elementos externos de la empresa, es decir, clientes, proveedores o
empresas socias. Para cubrir estas necesidades, recientemente han aparecido
sistemas de administración de la cadena de suministro para la gestión de la cadena
logística ocupando un lugar protagonista en las relaciones de negocios.
Los sistemas de administración de la cadena de suministro pueden facilitar la

sincronización de los eslabones de la cadena entera y ayudar a las empresas a integrar
los procesos de negocio interiores dentro del límite corporativo, permitiendo una mayor
integración entre las áreas funcionales.
Más allá, estos sistemas permiten una organización individual para integrar los
procesos con sus socios comerciales. En otras palabras, cuando una organización se
vuelve un nodo de una cadena de suministro, su éxito comercial confía no solo en la
eficacia interior y productividad de la empresa, sino también en el de sus socios
comerciales.
Los sistemas de gestión de la cadena de suministro, soportan la planificación de la

demanda, producción y la comunicación de negocios a negocio. En la actualidad, las
compañías reconocen la importancia de planificar las actividades para la
administración eficiente de la cadena de suministro debido a que la aleatoriedad e
incertidumbre puede crear un caos en el sistema logístico de una compañía.
Los sistemas de gestión de la cadena de suministro ofrecen la flexibilidad y velocidad

necesaria para contrarrestar la incertidumbre de la demanda. Además, estos tipos de
sistemas son capaces de coordinar la cadena de suministro para asegurar la eficacia
de las prácticas “justo a tiempo”. La comunicación de B2B es una función critica en la
práctica de gestión de la cadena de suministro y por tanto es de vital importancia en
este tipo de sistemas. Por esta razón, estos sistemas tienen dos objetivos relevantes:
(i) compartir y mantener información oportuna a través de toda la cadena de suministro
y (ii) facilitar la sincronización de las actividades en la cadena de suministro entera.

UNIDAD 2
Por esta razón, un sistema de administración de la cadena de suministro es un sistema

de información sobre pedido que no solo funciona dentro de una compañía, sino que
también usa vínculos con clientes y proveedores.
Por lo anterior, el concepto clave de los sistemas de administración de la cadena de

suministro es la “planificación colaborativa”, nueva capacidad que surge gracias al
internet, como consecuencia de los puentes que es posible extender entre los sistemas
de información de las empresas integrantes de la cadena de suministro, pasando de
un modelo focalizado en la búsqueda de la eficacia y eficiencia de cada empresa, a
otro que optimiza toda esta cadena y que, directa o indirectamente, tiene como objetivo
la satisfacción del cliente.
Los sistemas de administración de la cadena de suministro fueron desarrollados

después de los sistemas ERP. Dichos sistemas se construyen alrededor de los
sistemas ERP más recientes y por consiguiente son totalmente compatibles. No
obstante, esto requiere que los usuarios rediseñen sus sistemas ERP para obtener las
ventajas de los sistemas de la cadena de suministro. Estos sistemas, por ser
tecnología más reciente tienden a tener mayor capacidad y compatibilidad con internet.
Otra opción es usar herramientas de integración para conectar un ERP a internet.

Estas herramientas cambian las funciones de atención al cliente del sistema ERP pero
no cambian las funciones administrativas. Algunos vendedores de estas herramientas
son CrossWorlds, Oberon CrossRoute y Siebel.
2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.
Compras
La función compras se ocupa de la administración del proceso de adquisición, lo cual

implica decidir qué suministros se usarán, negociar contratos y averiguar cuándo es
conveniente comprar en la misma localidad. Compras debe satisfacer las necesidades
de suministro a largo plazo de la empresa y respaldar las capacidades de la misma
para la producción de bienes y servicios. Esta tarea reviste importancia crucial para
cualquier organización, ya se trate de ventas al detalle, de un proveedor de servicios
o de un fabricante. El rendimiento de las cadenas de suministro internas y externas
depende del grado en que se realice con eficiencia la tarea descrita.
El proceso de adquisición
El proceso de adquisición comprende cinco pasos básicos:
1. Reconocer una necesidad. El proceso comienza cuando compras recibe la

solicitud de comprar materiales o servicios externos. La solicitud (llamada
requisición de compra incluye la descripción del artículo, la cantidad y calidad
requeridas y la fecha de entrega deseada. En una empresa manufacturera, el
departamento de compras recibe normalmente del departamento de control de

UNIDAD 2
producción la autorización para comprar. A su vez, control de producción se

guía por las decisiones tomadas de antemano para usar outsourcing, o bien,
para fabricar o comprar los elementos necesarios.
Generalmente, el departamento de compras influye de manera importante en

esas decisiones, porque tiene mayor conocimiento de las capacidades y el
rendimiento de cada proveedor. En una empresa minorista, la decisión de qué
mercancía conviene comprar es equivalente a la decisión de qué conviene
vender; las decisiones de marketing y compras están entrelazadas. En el caso
de los proveedores de servicios, las decisiones de compra están basadas en la
necesidad de reabastecer los artículos y servicios consumidos por la empresa
en el suministro de servicios.
2. Seleccionar proveedores. Este paso implica identificar proveedores capaces

de suministrar los artículos, agrupar los elementos que puedan ser
proporcionados por el mismo proveedor, solicitar licitaciones para los artículos
requeridos, evaluar las cotizaciones en función de criterios múltiples y
seleccionar finalmente a un proveedor. Cuando se ha celebrado con
anterioridad un contrato a largo plazo para el suministro de un artículo, este
paso ya no es necesario.
3. Hacer el pedido. El procedimiento de colocar un pedido puede ser complejo

y lento, como cuando se trata de artículos caros y que se compran una sola vez,
o bien, tan sencillo como una llamada telefónica cuando se trata de artículos
estándar que se piden en forma habitual al mismo proveedor. En algunas
situaciones de alta utilización, el proveedor realiza embarques cada día, o
incluso cada turno, sin que se le tengan que enviar órdenes de compra. En la
actualidad, muchas empresas están enlazadas por computadora con sus
proveedores, lo cual simplifica aún más el proceso de hacer pedidos.
4. Seguir el rastro del pedido. Este procedimiento incluye el seguimiento

habitual de los pedidos con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones
con respecto a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son
contactados por carta, fax, teléfono o correo electrónico. El seguimiento reviste
una importancia especial en compras cuantiosas, cuando un retraso puede
perturbar los programas de producción o implicar la pérdida de la buena
voluntad de un cliente y de ventas futuras.
5. Recibir el pedido. Con frecuencia, los embarques que llegan tienen que
revisarse para comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a

UNIDAD 2
compras, a la unidad que hizo la requisición de compra, a control de inventarios

y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en condiciones satisfactorias,
compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al proveedor. Los registros
sobre puntualidad, discrepancias en calidad y cantidad, y los referentes a
precios, deberán ser actualizados como parte de la evaluación delos
proveedores. Compras tiene que estar en estrecha coordinación con
contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les pague correcta y
puntualmente.
Selección y certificación de proveedores.
Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado de
los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras y los
nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia, compras se
encuentra en una excelente posición para seleccionar a los proveedores que formarán
parte de la cadena de suministro y para conducir programas de certificación.
Selección del proveedor. Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y

revisar el rendimiento de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los
segmentos de mercado que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con
la cadena de suministro. Las prioridades competitivas son un punto de partida para
elaborar una lista con los criterios de rendimiento que habrán de aplicarse. Por
ejemplo, las empresas que ofrecen servicios de alimentos hacen de la entrega a tiempo
y la calidad los dos criterios más importantes para realizar la selección de sus
proveedores. Estos criterios reflejan los requisitos que las cadenas de suministro de
los servicios alimentarios tendrán que satisfacer.
Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al seleccionar
nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual. Debido a que las
compañías gastan un porcentaje considerable de su ingreso total en la compra de
artículos, uno de sus objetivos clave consiste en encontrar proveedores que ofrezcan
precios bajos. Sin embargo, la calidad de los materiales que un proveedor proporciona
también es importante. Los costos ocultos de la mala calidad pueden ser altos,
especialmente si los defectos no se descubren sino hasta después de haber agregado
a esos materiales un valor considerable mediante operaciones subsiguientes. En el
caso de un minorista, la mala calidad de la mercancía suele significar la pérdida de la
buena voluntad de los clientes y, por ende, de ventas futuras. Por último, los tiempos
de entrega breve y puntual ayudan a la empresa compradora a mantener un buen
servicio para sus clientes, con un volumen menor de inventario.
Por ejemplo, el Maimonides Medical Center, un hospital de Brooklyn con capacidad

para 700 camas, compra muchos de sus materiales a un proveedor determinado. Éste

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le ofrece tiempos de entrega muy breves, pues cuenta con un almacén cercano, y eso
ha permitido que el Maimonides reduzca poco a poco su inventario, de unos $1200 a
sólo $150 por cama.
Las ventajas de la entrega rápida y puntual también son aplicables al sector

manufacturero. Muchos fabricantes exigen entregas rápidas y fiables a sus
proveedores, a fin de minimizar sus niveles de inventario. Esta restricción obliga a los
proveedores a contar con plantas o almacenes en sitios próximos a sus clientes. Kasle
Steel Corporation construyó una planta para procesar el acero junto a la instalación
Buick de GM en Flint, Michigan, a pesar de que ya contaba con dos plantas similares
ubicadas a sólo 110 kilómetros del lugar. Esta nueva planta forma parte de un complejo
(llamado "Buick City"), gracias al cual todas las partes le son suministradas a la
instalación de GM desde plantas vecinas. Ese cúmulo de proveedores envía sus
embarques con frecuencia, pero en pequeñas cantidades, con el fin de minimizar el
inventario en la planta de ensamble. Existe una "ventana" de 20 minutos dentro de la
cual tiene que ser entregada cada una de las partes solicitadas; si alguna no se recibe
en ese lapso, es posible que la línea de producción tenga que detenerse. Kasle fue
seleccionado como proveedor porque, entre otras cosas, estaba dispuesto a realizar
sus entregas en forma rápida y fiable.
Certificación del proveedor. En los programas para la certificación de proveedores se

comprueba que el proveedor potencial tiene capacidad suficiente para suministrar los
materiales o servicios que la empresa compradora requiere. La certificación implica de
ordinario visitas al lugar por un equipo interfuncional de la empresa compradora, el
cual realiza una evaluación profunda de la capacidad del proveedor para satisfacer los
objetivos de costo, calidad, entrega y flexibilidad, desde las perspectivas del proceso
y del sistema de información. Dicho equipo suele estar formado por miembros de
operaciones, compras, ingeniería, sistemas de información y contabilidad. Todos los
aspectos de la producción de los materiales o servicios en cuestión se examinan
mediante la observación de los procesos en marcha, complementada con la revisión
de documentos para comprobar su integridad y precisión. Una vez que el proveedor
obtiene la certificación, compras recurre a él sin tener que investigar sus antecedentes.
Se vigila el rendimiento y se llevan registros del mismo. Al cabo de cierto periodo de
tiempo, o bien, si el rendimiento disminuye, puede ser necesario certificar nuevamente
al proveedor.
Relaciones con el proveedor.
La índole de las relaciones que una empresa cultive con los proveedores puede afectar
la calidad, la puntualidad y el precio de los productos y servicios de la misma.
Orientación competitiva. En la orientación competitiva, en las relaciones con el

proveedor, las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego
de suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. Las ventajas
a corto plazo son más apreciadas que los compromisos a largo plazo. El comprador

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trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia más precario, o
bien, incrementar su demanda a altos niveles en las épocas de bonanza y reducir sus
pedidos casi hasta cero durante las recesiones. En cambio, el proveedor presiona para
obtener precios más altos con niveles específicos de calidad, servicio al cliente y
flexibilidad en lo referente a volumen. El hecho de que alguna de las partes se imponga
dependerá, en gran medida, de cuál de ellas tenga mayor poder de negociación.
El poder de compra determina el grado de influencia negociadora que una empresa

posee. Se dice que ésta tiene poder de compra cuando su volumen de compras
representa una parte importante de las ventas del proveedor en cuestión, o si el artículo
o servicio adquirido está estandarizado y hay muchos sustitutos disponibles.
Orientación cooperativa. La orientación cooperativa, en las relaciones con el

proveedor, es hoy objeto de mayor atención, sobre todo por el éxito con que la han
aplicado algunas empresas japonesas. En esta estrategia, el comprador y el vendedor
son socios y se ayudan mutuamente lo más posible. La orientación cooperativa
significa un compromiso a largo plazo, esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el
respaldo del comprador para el desarrollo administrativo, tecnológico y de la capacidad
de producción del proveedor. La orientación cooperativa favorece a unos cuantos
proveedores de un artículo o servicio en particular, y el número ideal para lograrlo es
de sólo uno o dos proveedores. A medida que el volumen de los pedidos aumenta, el
proveedor se beneficia con la repetibilidad, lo cual propicia la adopción de una
estrategia de flujo de línea, con alto volumen, a bajo costo. Cuando los contratos son
grandes y la relación a largo plazo está asegurada, el proveedor puede incluso
construir una instalación nueva y contratar una nueva fuerza de trabajo, cambiando tal
vez su localización a un sitio más cercano a la planta del comprador. El hecho de
reducir el número de proveedores también beneficia al comprador, ya que éstos llegan
a ser casi como una extensión del propio comprador.
Una orientación cooperativa significa que el comprador comparte más información con
el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. Esta transparencia en
relación con el futuro permite que los proveedores elaboren pronósticos mejores y más
fidedignos sobre la demanda futura. El comprador visita personalmente las plantas de
los proveedores y cultiva una actitud de colaboración con ellos. El comprador puede
incluso sugerir la forma en que los proveedores pueden mejorar sus operaciones. Esta
estrecha cooperación con los proveedores podría significar inclusive que el comprador
no tenga que inspeccionar los materiales que recibe. También podría implicar que el
proveedor gozará de mayor libertad en las especificaciones y se involucrará más en el
diseño de partes, en la aplicación de ideas para reducir los costos y en la participación
de ambas partes en los ahorros obtenidos.
Una ventaja de la orientación cooperativa es la posibilidad de reducir el número de

proveedores incorporados a la cadena de suministro, con lo cual disminuye la
complejidad que implica administrarla. Una encuesta sobre tiendas de departamentos,
realizada en 1994, reveló que más de la mitad de aquéllas ya habían reducido el

UNIDAD 2
número de sus proveedores o planeaban hacerlo. Esta estrategia también la

encontramos entre los fabricantes y los proveedores de servicios. Sin embargo, reducir
el número de proveedores de un artículo o servicio puede tener la desventaja de
aumentar el riesgo de que se presenten interrupciones en el suministro. También se
reducen las oportunidades de obtener tratos ventajosos en términos de precios, a
menos que el comprador tenga mucho poder. El método de proveedor único (sole
sourcing), que consiste en conceder un contrato por un artículo o servicio a un solo
proveedor, suele amplificar cualesquiera problemas que pudieran presentarse con
dicho proveedor.
Tanto la orientación competitiva como la orientación cooperativa tienen ventajas y

desventajas. La clave consiste en usar el enfoque que sea más conveniente para las
prioridades competitivas de la empresa. Algunas compañías usan una estrategia
mixta. Una empresa puede adoptar una orientación competitiva al tratar de obtener
reducciones de precios de sus proveedores, pero también aplicará una orientación
cooperativa para limitar el número de sus proveedores y al negociar contratos a largo
plazo con ellos.
Outsourcing.
Un caso especial de la orientación cooperativa es el uso de outsourcing (o

aprovisionamiento externo). La decisión de confiar al outsourcing una actividad, lo cual
se describe a veces como la decisión de fabricar o comprar, tiene consecuencias para
la administración de la cadena de suministro, porque influye en el número de
actividades que están bajo el control directo de la empresa, en su cadena de suministro
interna. Esta decisión no es trivial porque la empresa debe tener, primero, un claro
entendimiento de cuáles son sus capacidades fundamentales y cómo podrá
conservarlas. El uso de outsourcing tiene importancia directa para la administración de
la cadena de suministro por sus consecuencias en términos de control y flexibilidad.
Grado de control sobre los proveedores. El control sobre los proveedores consiste en
seleccionar la relación contractual apropiada para cada proveedor. Estas relaciones
abarcan desde la propiedad total, las alianzas estratégicas y los contratos a largo plazo
que ofrecen un alto grado de control, hasta los contratos a corto plazo, en los cuales
el grado de control es bajo. Cuanto más importante sea la actividad para el
cumplimiento de las prioridades competitivas de la empresa, tanto mayor será el grado
de control que ésta desee ejercer.
Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Los acuerdos a corto plazo son
una forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. La compañía
tiene la posibilidad de seleccionar la opción de renegociar los términos del contrato o
cambiar frecuentemente de proveedores. Sin embargo, no puede disponer de esas
opciones si celebra un contrato a largo plazo con un proveedor. Si el mercado requiere
cambios o si el proveedor tiene dificultades en sus operaciones, la empresa se verá
en mayores dificultades para cambiar de proveedor después de haber contraído un

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compromiso a largo plazo. Por lo tanto, las personas a cargo de administrar la cadena
de suministro tienen que establecer un balance entre las ventajas de contar con un
alto grado de control y la conveniencia de contar con la flexibilidad necesaria para
introducir cambios. Los acuerdos a largo plazo sólo deberán usarse cuando la empresa
confía en que el proveedor cumplirá con sus planes estratégicos a largo plazo.
Importancia actual de las compras.
Varios factores están incrementando la importancia de las compras: el tremendo

impacto de los costos de los materiales sobre las utilidades, la creciente importancia
de la manufactura automatizada, la popularidad de la manufactura justo a tiempo y la
creciente competencia mundial.
Aproximadamente 60% de los dólares de venta de los fabricantes se pagan a los

proveedores por materiales comprados. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles
gastan aproximadamente 60% de sus ingresos en compras de materiales; los
fabricantes de implementos agrícolas, más o menos 65%; los procesadores de
alimentos alrededor de 70%, y las refinerías de petróleo cerca de 80% (estos
porcentajes están creciendo).
Conforme sigue la automatización en la manufactura, dos desarrollos acrecentan la

importancia de las compras. Primero, para muchas industrias de producción en masa
se ha estimado que los costos por mano de obra representan sólo del 10 al 15% de
los costos de producción. Algunos observadores estiman que en el futuro cercano, los
costos por mano de obra se reducirán hasta aproximadamente 5% de los costos de
producción. Se supone, por lo tanto, que en algunas industrias los costos de los
materiales se convertirán en el foco central del control de costos de la producción.
Segundo, la automatización requiere un control rígido del diseño, de los programas de
entrega y de la calidad de los materiales comprados. En este escenario, las compras
deben establecer y mantener relaciones con los proveedores para asegurar que se
entreguen, en las cantidades correctas en el momento oportuno, materiales de diseño
correcto y de perfecta calidad.
Las compras podrían resultar una función clave de la organización, al afectar el éxito
de la manufactura automatizada. Con la popularidad de la manufactura justo a tiempo,
los proveedores deben entregar los materiales en el momento preciso, en embarques
pequeños y frecuentes, en las cantidades exactas y con una calidad perfecta. Estos
requisitos de justo a tiempo ponen bajo gran presión a los departamentos de compras
para planear, controlar y comunicarse precisa y cuidadosamente con los proveedores.
La manufactura justo a tiempo ha hecho de los departamentos de compra actores clave
en el éxito de las empresas de manufactura. No sólo se ha ampliado el alcance de las
compras utilizando justo a tiempo, sino que las posibilidades de error se han reducido
prácticamente a cero.

UNIDAD 2
Con el incremento de la competencia mundial por la obtención de los mercados

mundiales, todos los fabricantes están trabajando duro para reducir costos de
producción. Una de las áreas más lucrativas de este esfuerzo es la reducción del costo
de los materiales. Conforme se amplía el ámbito del negocio a proporciones globales,
la compra de materiales se traslada al escenario mundial. Cada vez más los materiales
se compran en todo el mundo, se transportan a sitios de manufactura domésticos y del
extranjero y se embarcan a mercados en todo el planeta. Esta ampliada cadena de
suministro se ha hecho necesaria para compensar una competencia creciente por
materiales escasos. Pero el mayor alcance del suministro ha creado un entorno donde
los materiales están más sujetos a un suministro incierto. Esto también ha aumentado
la importancia actual de las funciones de compra.
A través de todo el ámbito económico los desembolsos anuales por materiales

comprados son verdaderamente asombroso. Y aun así, los empleados de los
departamentos de compra representan menos de 1% de la totalidad del personal de
las organizaciones. ¿Se imagina algún grupo de empleados con mayor influencia, cuyo
desempeño sea tan vital para el éxito de una compañía?
Misión de compras.
El departamento de compras es un protagonista clave en el logro de los objetivos

estratégicos de una empresa. Puede afectar la entrega rápida de productos y servicios,
entregas a tiempo, costos de producción y la calidad de los productos y servicios, todos
los cuales son elementos clave en la estrategia de las operaciones. La misión de
compras es detectar las prioridades competitivas necesarias para cada producto o
servicio importante (bajos costos de producción, entregas rápidas y a tiempo,
productos y servicios de alta calidad, así como flexibilidad) y para cada producto o
servicio importante desarrollar planes de compra congruentes con la estrategia de las
operaciones.
Un material, por ejemplo, debe incorporarse a un producto cuya estrategia de

operaciones exige elevados volúmenes, producción para existencia y bajo costo de
fabricación. Para este tipo de material, compras debe hacer énfasis en desarrollar
proveedores que puedan producirlo a un costo muy bajo y en grandes cantidades. Por
otra parte, otro material puede formar parte de un producto cuya estrategia exige bajos
volúmenes, entrega rápida, elevada calidad y producción sobre pedido. Para este
material, compras debe hacer énfasis en un tiempo de respuesta rápido de los
proveedores, muy elevada calidad y programas de embarques confiables.
Lo que hacen los gerentes de compras.
Al adquirir materiales, Compras:

UNIDAD 2
1. Mantiene una base de datos de los proveedores disponibles. Esta base de datos
incluye información sobre los tipos de productos que los proveedores fabrican o son
capaces de producir, información sobre su calidad e información sobre su costo o
precio. Un aspecto importante para el mantenimiento de esta base de datos es la
necesidad de realizar investigaciones periódicas entre proveedores, que pueden incluir
recorridos a las plantas para juzgar la capacidad del proveedor para cumplir con
requisitos de entrega a tiempo, cantidad, calidad y costo.
2. Selecciona proveedores para el suministro de cada material. Esta selección

normalmente estará basada en varios criterios. El precio es de importancia,
naturalmente, pero la calidad, cantidad y prontitud en las entregas pueden tener una
importancia igual o, incluso, mayor.
3. Negocia contratos de suministro con los proveedores. Esta actividad define las
condiciones específicas a las que deben sujetarse los proveedores al suministrar los
materiales. Generalmente se incluyen en estos contratos factores como precio, pago
de cargos por flete, programa de entregas, estándares de calidad, especificaciones de
producto o estándares de desempeño, y términos o condiciones de pago.
4. Actúa como mediador entre la empresa y sus proveedores. Cuando producción,

ingeniería, contabilidad, control de producción o control de calidad necesitan
comunicarse con algún proveedor, estas comunicaciones por lo general deben pasar
a través de compras; de manera similar, todos los proveedores se comunican con la
empresa a través de compras. En la mayoría de las organizaciones, compras se dedica
a estas actividades, pero la ubicación del departamento de compras dentro de la
organización varía de manera muy amplia.
Departamento de compras en las organizaciones.
El gerente de compras o el agente de compras pudiera reportar al presidente,

vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones, gerente de planta,
gerente de materiales o cualquier otro. Es difícil generalizar respecto a dónde quedará
asignada compras dentro de una organización, excepto que generalmente su nivel de
responsabilidad estará directamente relacionado con la importancia de su misión.
En otras palabras, si las compras son vitales para el éxito de una empresa, entonces
esperaríamos ver que el departamento de compras fuera responsable ante un
vicepresidente de materiales, vicepresidente de operaciones o incluso ante el
presidente. Las organizaciones tienden a pasar a través de ciclos de centralización y
de descentralización, y compras se involucra en estos ciclos. La actual tendencia hacia
la centralización de compras probablemente se impulsa por adelantos tanto en las
comunicaciones entre plantas y divisiones de las empresas, como en la capacidad de
procesamiento de información de las computadoras.
Entre las ventajas de la centralización están:

UNIDAD 2
 Compras en cantidades mayores, lo que puede significar mejores precios.

 Más poder ante los proveedores cuando los materiales están escasos, los
pedidos retrasados o se presentan otras dificultades en el suministro. Este
poder se traduce en una mayor continuidad en las entregas.
 Departamentos de compra más grandes, que pueden permitirse una mayor
especialización de los empleados. Por ejemplo, un comprador puede estar
especializado en la compra de cobre. Esto puede conducir a tener compradores
más competentes y menores costos de materiales.
 Combinar pequeños pedidos y, por lo tanto, reducir su duplicación, lo que puede
reducir costos.
 Reducción de costos de transporte, al combinar pedidos y embarcar cantidades
mayores.
 Un mejor control y una mayor consistencia general de transacciones
financieras. Independientemente de su ubicación organizacional, compras
sigue ciertos procesos para la adquisición de materiales.
Procesos de compra.
Entre organizaciones, así como entre diferentes tipos de bienes, existe alguna
variación en estos procesos.
Instrumentos básicos de compras. Las herramientas cotidianas de los departamentos

de compras son las especificaciones de materiales, las requisiciones de compra, las
solicitudes de cotización y los pedidos de compra.
Estos instrumentos son fundamentales para los procesos de compra. El departamento

de compras debe poseer una descripción detallada de cada uno de los bienes que se
deban adquirir, conocidos como especificación de material. Estos instrumentos pueden
incluir descripciones tales como plano de ingeniería, análisis químico, características
físicas y otros detalles, dependiendo de la naturaleza del material. Una especificación
de material se origina en el departamento que lo solicita para su operación. Las
especificaciones de material son el medio fundamental de comunicar cuáles son los
materiales que la producción desea que adquiera compras y qué es lo que compras
autoriza suministrar a sus proveedores.
Las requisiciones de compra se originan en el departamento que utilizará los

materiales. Autorizan a compras a adquirir los bienes y servicios. Por lo general, las
requisiciones incluyen la identificación de lo que se debe comprar, la cantidad, la fecha
de entrega o programa de entrega solicitado, cuenta a la que se va a cargar el costo
de la compra, lugar donde deben entregarse los bienes o servicios comprados y la
aprobación del gerente con autoridad para aprobar la compra.

0
UNIDAD 2
Las solicitudes de cotización se preparan en los departamentos de compra y se envían

a los proveedores que se supone son capaces de cumplir con los requerimientos de
costo, calidad y programas de los departamentos solicitantes. Estos instrumentos
invitan a los proveedores potenciales a licitar o cotizar los bienes y servicios. Por lo
general, estos formularios incluyen la especificación del material, cantidad de la
compra, fecha de entrega o programa de entrega deseado, dónde deben entregarse
los bienes o servicios y la fecha en que se hará la selección del proveedor. Las
solicitudes de cotización por lo general solicitan lo siguiente de cada proveedor
potencial: precio por unidad y precio total, información sobre si el proveedor pagará los
cargos por fletes, descuentos en efectivo y otras condiciones de pago, fecha o
programa de entrega y cualquier otra condición especial del proveedor.
Los pedidos de compra son los instrumentos de compra más importantes; son la base
de la autoridad dada a los proveedores para producir los bienes y servicios, y
representan la obligación del comprador de pagar los artículos. Existe un compromiso
legal del comprador cuando se emite un pedido de compra en respuesta a la cotización
de un proveedor; cuando se emite en ausencia de una solicitud de cotización, existe
compromiso legal cuando el proveedor acusa recibo de aceptación de su pedido.
Generalmente, estos formularios están diseñados para cumplir con los estándares de
la National Association of Purchasing Managers, así como por la División of Simplified
Practice, del National Bureau of Standards. Los formularios de los pedidos de compra
generalmente incluyen el número del pedido, la cantidad de bienes y servicios, las
especificaciones del material, la fecha y ubicación de la entrega, las instrucciones de
embarque y facturación, el precio unitario y el precio total, el descuento en efectivo y
otras condiciones de pago, así como cualquier condición especial de la compra.
Estos instrumentos especificaciones, requisiciones, solicitudes de cotización y pedidos

de compra- forman el marco operativo para comprar bienes o servicios.
2.5 Medición del desempeño de la cadena
El diagnostico de una cadena de suministro desde luego, debe realizarse por medio
de un análisis del desempeño de esta, utilizando técnicas de evaluación que incluyan
no solo variables cuantitativas si no también cualitativas, apoyadas en el uso de
indicadores que permitan cuantificar la eficiencia y calidad de las actividades y
procesos e las empresas que forman la cadena.
La evaluación de las capacidades y ventajas competitivas de una cadena de
suministro requiere del diseño de un cuadro de indicadores, que permita hacer las
comparaciones y estimaciones permitentes acerca del desempeño de las actividades.
NECESIDAD DE MEDIR LA CADENA DE SUMINISTRO
La evaluación de una cadena de suministro, debe garantizar el crecimiento sustentable

no sólo de una empresa sino de la cadena entera y de cada uno de sus eslabones.

UNIDAD 2
Lambert y Pohlen (2001), concluyen que la necesidad de medir la cadena de suministro

obedece a los siguientes aspectos:
• Debido a la escasez de medidas que valoren el desempeño de la cadena de
suministro como un todo.
• Asumir la perspectiva de cadena de suministro e ir más allá de simples
mediciones internas.
• Determinar el grado de relación mutua entre los “socios” de la cadena de
suministro y su desempeño.
• Determinar el grado de complejidad de la cadena de suministro.
• Definir los requisitos para alinear las actividades logísticas y compartir
información de las medidas de desempeño para instrumentar estrategias que
permitan alcanzar los objetivos de la cadena de suministro.
• Fomentar el deseo de ampliar el punto de vista de la cadena de suministro.
• Establecer los requisitos para asignar los beneficios y responsabilidades
obtenidos a partir de los cambios en la cadena de suministro.
• La necesidad de diferenciar la cadena del suministro para obtener una ventaja
competitiva.
• Establecer las metas que alienten la cooperación al interior de la compañía y a
través de las empresas que participan en la cadena de suministro
•
RECONOCIMIENTO DE INDICADORES CLAVE
Un indicador es aquella medida cuantificable de rendimiento o desempeño establecida

para dar seguimiento y comunicación a los resultados de interés.
La Importancia de identificación de indicadores clave, puede ayudar a una
organización en los siguientes aspectos. (Tabla 1 Identificación de áreas de
oportunidad.)
• Identificar líneas de acción “clave” para la generación de valor

• Detectar áreas y procedimientos de mejoramiento
• Obtener información de los resultados esperados
• Identificación de los factores críticos de éxito
• Fomentar una política de mejora continua, subrayando y destacando,
los Objetivos por alcanzar, identificando los resultados óptimos
• Permitir a las empresas de una cadena de suministro entender mejor
cómo sus tareas individuales contribuyen a conseguir los objetivos
estratégicos del sistema
(Tabla 1 identificación de áreas de oportunidad)
La utilidad de los indicadores es amplia e incluye entre otros aspectos, la identificación
de líneas de acción “clave”, que dirijan las actividades hacia la obtención de los
objetivos, fomentando la mejora continua y permitiendo la comunicación efectiva,

2
UNIDAD 2
promoviendo a su vez el conocimiento y el involucramiento del personal, proveedores

y clientes para el logro de los objetivos globales.
Proceso de evaluación de la cadena de suministro (Imagen 1 proceso para
evaluacion de la cadena)
Deben estar Deben ser

Lo que se
relacionados significativos Deben ser Deben ser
mide es lo
con la misión y dirigidos a coherentes y simples y
que se
y visión de la comparables enfocados
consigue la acción
empresa
UBICACIÓN DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO EN LA CADENA DE

SUMINISTRO
Desempeño de la
planeación
Nivel de servicio Desempeño del

aprovisioamiento
Desempeño de la Desempeño de la
distribución producción

3
UNIDAD 2
"Lo que no se puede medir no se puede controlar, lo que no se puede controlar no se

puede administrar". La métrica es muy importante para el funcionamiento de una
organización, dado que esta impacta directamente en la actitud y comportamiento de
sus miembros, situándolos en un punto de evaluación respecto a los objetivos
planteados y alcanzados.
Hoy por hoy, se hacen necesarios métodos de evaluación que permitan la captura de
información tanto cuantitativa como cualitativa, dado que los sistemas métricos
exclusivamente financieros no permiten determinar con certeza la magnitud y por ende
no permiten potenciar las competencias y habilidades que se exigen a las
organizaciones actuales, habilidades y competencias tales como logística,
mejoramiento continuo e innovación y desarrollo.
Cuando se pretende iniciar un proceso de evaluación de la gestión logística de una

organización, es imperativo extraer un conjunto de indicadores conocidos como KPI
(Key Performence Indicators), estos varían de acuerdo al proceso o a la actividad en
consideración, y proporcionan una cuantificación del desempeño de la gestión logística
y de la cadena de abastecimiento.
PASOS PARA ELABORAR UN KPI
Partir de objetivos o metas organizacionales
Identificar variables o factores relevantes
Redactarlo de manera de medirlo (debe ser factible)
Establecer meta y línea base
Definir un responsable
Establecer un periodo de medición documentar todo
LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO

Son medidas de rendimiento cuantificables aplicados a la gestión logística que
permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de recepción,
almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de

4
UNIDAD 2
información entre las partes de la cadena logística. Es indispensable que toda empresa
desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística,
con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar
decisiones).
CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO – KPIS
 Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión, estrategia

corporativa y factores de competitividad de la organización.
 Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para conseguir resultados,
no tanto en los resultados mismos.
 Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la acción: de tal
manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los indicadores
mediante su trabajo.
 Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la medida de lo
posible deben ser estándar para permitir evaluaciones comparativas
(benchmarking) entre diversas organizaciones.
Open Project
Ventajas que tiene dentro de logística y cadena de suministros:
 Rapida implantación y adaptación al cambio gracias a unas interfaces muy intuitivas

 Arquitectura modular que permite instalar y usar solamente las funciones que necesite
en su empresa.
 Al ser un software de uso libre se ahorra dinero
 Puede abrir archivos de Microsoft Project y puede salvar su propio archivo de formato
Excel
 Se puede ejecutar en varios sistemas operativos por estar basado en una plataforma
Java
 Tiene numerosas funcionalidades
 La optimización en la distribución y uso de los recursos de las empresa con el uso de
este software ahorra costes y evita retrasos en los proyectos.
 Se puede planificar y gestionar tanto pequeños como grandes proyectos
 Se puede convertir rápidamente propuestas e ideas en proyectos operativos
 Ayuda a estandarizar cada vez mas sus procesos con el objetivo de mejorar la
efectividad operacional y hacer mas sencila la gestión de los proyectos
 Se puede visualizar el rendimiento de nuestros proyectos y recursos, detectar
tendencias, gestionar riesgos mas fácilmente, identificar problemas o áreas de mejora.
Caso practico

5
UNIDAD 2
 Ir a la tienda
 Buscar la sección de verduras
 Agarrar lechuga, jitomate y chiles
 Buscar la sección de aderezos
 Agarrar mayonesa y mostaza
 Buscar la salchichonería
 Pedir un cuarto de jamón de pavo
 Buscar el pan Bimbo
 Agarrar el pan Bimbo Chico
 Dirigirse a pagar a caja
 Dirigirse al comedor
 Lavar las verduras con agua y jabón
 Dejar escurrirlas
 Destapar el pan Bimbo
 Agarrar un cuchillo
 Destapar los aderezos
 Colocar aderezos al gusto al pan
 Abrir la bolsa del jamón
 Colocar jamón en una de las tapas del pan
 Buscar una tabla para picar
 Agarrar las verduras y se cortan en rodajas con el cuchillo
 Se colocan las rodajas en la otra tapa del pan
 Se juntan las dos tapas del pan
 Se busca una servilleta para envolver
 Se sirve en un plato
 Se entrega al cliente
Goal Project Lost
En un inicio, LOST presentaba un escenario para la toma de decisiones en el terreno

de la logística, este escenario contempla demandas aleatorias, restricciones en la
producción, fallos ocasionales en las máquinas, ofertas de los proveedores,
porcentajes variables de artículos defectuosos, etc. El escenario creció tanto y la
cantidad de variables fue tan grande que entender cómo mis estudiantes tomaban
decisiones fue imposible. Al final, solo podía ver sus decisiones, pero no podía
entender por qué habían tomado una decisión, qué variables habían considerado, o
cuáles factores habían pasado desapercibidos.
Ventajas
La razón principal de crear el juego fue entender cómo las personas toman
decisiones en el área de logística.

6
UNIDAD 2
 Comtempla conocimientos en temas tales como pornosticos, inventarios,

producción, optimización y otros topicos relacionados que ayudan al usuario a
ser mas rápido gracias a su interfaz interactiva
 Gracias a que es un juego se desarrolla la competitividad entre usuarios
desarrollando asi los topicos antes mencionados
 Al utilizar la plataforma les ayudo a los usuarios a tomar decisiones y entender
las consecuencias de su decisión
 Se generan nuevos escenarios conforme el usuario avanza dentro de la
plataforma, añadiendo escenarios mas complejos donde se debe tomar un
mayor numero de decisiones e incorporar nuevas variables, asi el usuario
incrementara su conocimiento y su experiencia.
 Al ser un juego con varios escenarios provee al usuario una mejor experiencia
de aprendizaje y permite detectar sus áreas de oportunidad.
Conclusiones
Uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al
menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente.
Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribución que

tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos materiales en
productos intermedios y productos terminados y distribución de estos productos
terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento

de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto
incluye la selección, compra, programación de producción, procesamiento de
órdenes, control de inventarios, transportación almacenamiento y servicio al cliente.
Pero, lo más importante es que también incluye los sistemas de información
requeridos para monitorear todas estas actividades.
Los objetivos de la Cadena de Suministro van orientados a dar mejor servicio con
menos inventario. Esta aseveración indica la presencia de un conflicto no resuelto, es
decir, balanceado. Teniendo presente que no se da el servicio perfecto por que se
requiere mucho inventario, y tener mucho inventario es malo para la empresa;
balanceando el inventario y el servicio.

7
UNIDAD 2
El número de nodos o relaciones que define la cadena deben ser minimizados. Los
procesos de negocios que definen las interacciones de la cadena de suministro para
entregar devolver y pagar, deberán ser simplificados y racionalizados.
La red logística hacia atrás y hacia delante debe ser construida alrededor de un grupo
selecto y reducido número de distribuidores y transportadores y cuando sea posible el
volumen debe ser maximizado a través de las rutas.
Todos los socios deben estar de acuerdo para planear y controlar de forma que el
suministro se sincronice a las demandas del cliente. Todos los socios de la cadena
deben entender como su ejecución puede ser la restricción de la cadena y que la
ejecución exitosa depende de la precisión y velocidad con que cada uno maneja la
información.
Finalmente, los socios deben estar de acuerdo en unas medidas globales de ejecución,
desde la perspectiva del cliente.
Cuando la cadena está bien entendida y configurada, se reconoce un hecho básico: “
La fortuna de una empresa, que no es más que un eslabón en la cadena, depende de
la ejecución sincronizada de los otros socios ”.
Fuentes bibliográficas
 Emma María José, P. R. O. F. R. A. (s.f.). 2.1 METODOLOGIAS PARA LA

CREACION DE CADENAS DE SUMINISTRO. Recuperado 26 septiembre, 2019,
de https://es.slideshare.net/emmamariajose/21-metodologias-para-la-creacion-de-
cadenas-de-suministro
 Planeación de requerimientos de recursos en una cadena de suministros - PDF.
Recuperado 26 septiembre, 2019, de https://docplayer.es/1439587-2-3-
planeacion-de-requerimientos-de-recursos-en-una-cadena-de-suministros.html
 Victor Hernandez, I. (s.f.). 2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS.
Recuperado 27 septiembre, 2019, de
https://www.academia.edu/9262598/2.4_T%C3%89CNICAS_Y_ESTRATEGIAS_
DE_COMPRAS

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SEP SNEST DGEST

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA

Diseño de cadenas de suministro

Carrera: Ingeniería industrial a distancia

Ruiz Palafox Javier

Toluca, Estado de México, a 25 de septiembre de 2019

2.1 Metodología para el diseño de cadenas de suministro

2.2 Reingeniería y logística

2.3 Planeación de requerimiento de recursos

2.4 Técnicas y estrategias de compras

2.5 Medición del desempeño de la cadena

Open Project ventajas que tiene dentro de la logística y cadena de suministros

Goal Project Lost

JAVIER RUIZ PALAFOX 2

2.1 Metodologías para el diseño de cadenas de suministro

Cadenas de suministro. Es el conjunto de funciones, procesos y actividades que

Las decisiones de diseño de la cadena de suministro se concentran en seleccionar el

Lógica del diseño

 Las técnicas de diseño de una cadena de suministro suelen emplear alguna

Selección de las herramientas

Los principales requerimientos de datos para analizar el diseño de una cadena de

 Definiciones del producto en el mercado

Evaluación de las alternativas

JAVIER RUIZ PALAFOX 3

Decisiones del inventario

Las decisiones del análisis de inventario se concentran en determinar los parámetros

Existen dos tipos de técnicas:

1. Técnica analítica de inventario

2. Técnica de simulación de inventarios

El método de simulación de inventario crea un modelo matemático y de

La demanda de parámetros más refinados del inventario ha aumentado la

Se concentra en los itinerarios y la programación del equipo de transporte para

 ¿Cómo deben agruparse las entregas para formar rutas?

Requerimientos de datos para el análisis del transporte

JAVIER RUIZ PALAFOX 4

 La red. Define todas las rutas posibles y es la columna vertebral de cualquier

Análisis del envió

Implica el volumen de movimientos y el número de embarques o viajes entre los

Otro análisis logístico común se concentra en el desempeño y la productividad del

El análisis común del inventario considera el volumen relativo de ventas, de

Análisis ABC es un método de categorización de inventario que consiste en la

Los artículos C son al contrario artículos con el menor valor de consumo.

2.2 Reingeniería y logística

Reingeniería trata de que usted se olvide del funcionamiento de su organización

“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras

JAVIER RUIZ PALAFOX 5

La reingeniería en la cadena de suministros permite aprovechar mejor su potencial y

También señala la posibilidad de conseguir sinergias compartiendo centros de

Existe pues, un potencial de mejora importante.

Al reducir los costos, acelerar el servicio, coordinar los flujos de información y de

Logística. Es un conjunto de actividades y procedimientos prácticos, que tienen como

La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a

El alcance de la logística abarca toda la organización, desde la gestión de materias

2.3 Planeación de requerimientos de recursos

2.3.1 MRP y MRPII (Material Requieren Plan Ning)

MRP es un sistema diseñado bajo el enfoque de “empuje, debido a que su mecánica

JAVIER RUIZ PALAFOX 6

línea de producción con base a la demanda de productos terminados. Para el diseño

De esta manera el propósito fundamental de los sistemas MRP permite establecer el

Como ya se mencionó, MRP se desarrolló con base a dos parámetros básicos de

Para obtener programas de producción y compras en términos de tiempos y

a. Cálculo de requerimientos netos

JAVIER RUIZ PALAFOX 7

a. Unificación de la información para diferentes áreas de la empresa