Argentina-Brasil

Conferência sobre Qualidade

ACADEMIA INTERNACIONAL De1º a 5 de outubro de 2007
PARA QUALIDADE

Seis Sigma e o Conceito Lean*

Como o Seis Sigma pode revelar o seu
desempenho comercial secreto!
* Conceito Lean = desempenho sem desperdício

Gregory H. Watson
Seis Sigma e o Conceito Lean:
Como o Seis Sigma pode revelar o seu desempenho comercial
secreto!

RESUMO:

O Seis Sigma representa o mais recente desenvolvimento no

crescimento contínuo e maduro do movimento de qualidade total. O
conceito lean se refere aos métodos de modernização do trabalho que
foram desenvolvidos como parte do Sistema de Produção da Toyota.
Juntos, esses dois sistemas de melhoria definem uma maneira
poderosa de chegar até os recursos desperdiçados dentro de qualquer
organização. Os líderes empresariais não planejam desperdiçar
recursos, mas sistemas de gestão inadequados freqüentemente
escondem uma verdadeira “fábrica oculta” de desperdício e atividade
inútil. Este trabalho apresentará uma forma de combinar esses dois
sistemas em uma abordagem de sistemas de gestão de qualidade total
que possa ser utilizada por qualquer organização para estimular a
melhoria comercial na direção da excelência do desempenho.

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 Copyright 2007 BES Business Excellence Solutions Ltd.
Apenas para estimular o seu pensamento…

De quantas formas você pode perder

dinheiro dentro da sua empresa?

O que está escondido que você não consegue ver atualmente?

Por que você não consegue

enxergar isso atualmente?

Como os métodos Seis Sigma e Lean

podem lhe ajudar a enxergar esses
problemas mais claramente?

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Onde estão os benefícios ocultos na sua empresa?

Defeitos não-observados

Falhas não-detectadas Valor não-captado

Áreas de não-divulgação crucial na sua capacidade comercial

Desperdício sobre o qual não Custos distorcidos

se presta contas

Ativos subestimados

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Solução Lean Seis Sigma: Ativos ocultos
O que está oculto?
A verdadeira capacidade de otimizar investimentos de capital nas suas operações.

Por que isso está oculto?

Nós tomamos decisões sobre aquisições comparando o capital necessário
com o nível de capacidade comprada (capacidade do processo = Cp), mas
nós operamos diariamente usando custos-padrão calculados utilizando-se a
capacidade média do processo alcançada (Cpk), assim nós não temos um
alinhamento do padrão do orçamento de capital com as medidas da
capacidade do processo.
Como isso é revelado pelo Lean Seis Sigma?
Os objetivos do Lean Seis Sigma são atingir o desempenho de processo
“ideal”, que ocorre quando se executa um trabalho perfeita e
consistentemente (significando a variação mínima para atender à exigência
do cliente e estimular os resultados do processo do Cpk até os níveis de
desempenho do Cp). Operando desta forma nós otimizaremos o Retorno
sobre Ativos Líquidos (RONA) e o Retorno sobre Capital Empregado
(ROCE).
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Solução Lean Seis Sigma: Desperdício oculto
O que está oculto?
O nosso trabalho-padrão inclui muito “desperdício”, o que reduz a
produtividade e restringe a nossa capacidade de entregar pontualmente aos
nossos clientes.
Por que isso está oculto?
Nós nós acostumamos à nossa “forma normal de trabalhar”, que também
inclui tempo e movimento desperdiçados, bem como ações corretivas que
não foram resolvidas em “soluções-padrão” e sistematizadas. Assim, nós
não alinhamos nossa forma de trabalhar à melhor prática mais eficiente.
Como isso é revelado pelo Lean Seis Sigma?
O Lean Seis Sigma faz com que nós confrontemos o fato do desperdício,
comparando o tempo para realizar o trabalho-padrão com o tempo de ciclo
de processo ideal para que ele exponha o desperdício e a resultante perda
de produtividade. Ao destacar essa gestão da “fábrica oculta”, damos passos
positivos para eliminar o desperdício, desafiando os operadores da linha de
frente a achar soluções que reduzam o tempo de ciclo e potencializem o
valor conforme medido por exigências externas de atendimento ao cliente.
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Solução Lean Seis Sigma: Defeitos ocultos
O que está oculto?
Defeitos ocultos são inerentes a muitos processos de produção e serviço –
problemas que não são detectados até que um cliente os identifique.

Por que isso está oculto?

O teste da qualidade ao sair da produção ou a aprovação do serviço tende a
focar as preocupações comerciais internas em vez de focar o ponto de vista
do cliente externo. Assim, há uma falta de alinhamento tanto no teste final
quanto na avaliação da responsabilidade pelos resultados.

Como isso é revelado pelo Lean Seis Sigma?

Os defeitos ocultos são revelados de duas formas: definições operacionais
devem ser usadas para definir exigências de qualidade externa usando a
voz dos clientes para expressar as expectativas e definir exigências de
desempenho. Além disso, é importante que a responsabilidade pela
qualidade seja corretamente atribuída a trabalhadores qualificados para que
eles possam auto-regular os resultados da qualidade do seu trabalho,
monitorando sua contribuição a esse atendimento da qualidade do cliente.
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Solução Lean Seis Sigma: Falhas ocultas
O que está oculto?
Oportunidades de falha estão freqüentemente ocultas na forma como
trabalhamos, levando a eventos inesperados que criam “emergências” nas
operações comerciais.
Por que isso está oculto?
As falhas devem ser definidas fundindo-se duas visões do nosso trabalho:
uma visão externa que identifique a prestação de uma experiência excelente
para o cliente e uma visão interna que identifique um meio com custo-
benefício de produzir a experiência do cliente externo. A falta de
alinhamento de desempenho de processo à definição do cliente de
potenciais defeitos pode levar a tais falhas ocultas.
Como isso é revelado pelo Lean Seis Sigma?
O Lean Seis Sigma procura gerenciar o risco comercial e desenvolver um conjunto
eficaz de controles comerciais. A gestão de riscos exige que os líderes
empresariais administrem as oportunidades para que os riscos sejam expostos
desde o início. Assim, o Lean Seis Sigma usa a análise de falha tanto na
oportunidade definindo o projeto do ponto de trabalho quanto na sua abordagem de
resolução de problemas. Ambos os pontos de vista usam a preocupação do cliente
externo como um arbitrador final, definindo oportunidades de falha.
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Solução Lean Seis Sigma: Valor oculto
O que está oculto?
O processo de trabalho deve desenvolver valor para os clientes – algo que
eles estejam dispostos a pagar e que gerará a fidelização de longo prazo.
Por que isso está oculto?
É importante que as pessoas entendam como o seu trabalho afeta os
clientes externos. Quando o trabalho é funcionalmente definido, então não
há visibilidade para as exigências externas e as pessoas meramente
adivinham se os resultados do seu trabalho são valorizados pelos clientes.
Assim, o trabalho realizado deve ser alinhado ao desejo do cliente por
qualidade dos resultados.
Como isso é revelado pelo Lean Seis Sigma?
O Lean Seis Sigma usa uma perspectiva de processo de ponta a ponta ao
definir como o trabalho é conduzido. A análise de valor é realizada em
nível de atividade para descobrir os custos reais dos processos e
maximizar a sua contribuição de valor para os produtos finais aos clientes.
O valor é definido com base na percepção do cliente em vez de aplicar-se
padrões contábeis internos de custo.
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Solução Lean Seis Sigma: Custos ocultos
O que está oculto?
A forma como nós gerenciamos a nossa previsão financeira realmente embute
um orçamento para as despesas continuadas relativas a defeitos e a outros
custos da qualidade inferior.
Por que isso está oculto?
O custo da qualidade inferior está incluído na forma como os sistemas
contábeis definem o custo normal do processo (por exemplo, expedição, perda
de produtividade ao fazer ajustes para problemas, etc.). Assim, os métodos
contábeis não estão alinhados à geração de despesas reais para os custos da
qualidade inferior e o componente agregador de valor do custo não é
unicamente visível.
Como isso é revelado pelo Lean Seis Sigma?
O Lean Seis Sigma separa os custos com base nos seus estimuladores de
processo e procura otimizar o desempenho desses fatores que estimulam a
variação de custos ou forçam os custos a um nível excessivo. Especialistas
financeiros são contratados para ajudar as equipes do processo na
contabilidade adequada de custos e desenvolvimento de planos de captura de
benefício, bem como validação da economia real alcançada.
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 Copyright 2007 BES Business Excellence Solutions Ltd.
Então, o que é diferente do passado?
O Lean Seis Sigma de hoje:

• Baseia-se nos princípios fundamentais da gestão total da qualidade:

• Ampla participação em esforços para melhoria contínua
• Gerenciamento por abordagem factual para tomar decisões/gerenciar o trabalho
• Orientação com foco no cliente para exigências comerciais e de trabalho
• Melhorias geradas através de equipes responsáveis pela qualidade do trabalho

• Usa a expectativa do cliente como a definição principal para os resultados da qualidade

• Integra a análise do trabalho lean à sua metodologia de processo
• Compara desempenho ideal x alcançado e busca a perfeição
• Vincula a expectativa de desempenho do processo à capacidade projetada do processo
• Responde pelo custo em nível de atividade e evita a fixação de custo-padrão
• Atribui responsabilidade pela qualidade do trabalho com base em princípios de delegação.

O Lean Seis Sigma integra o melhor do Oriente e do Ocidente!

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Lean Seis Sigma: forma industrial de trabalhar

Analisa a Quando vemos diferentemente, podemos agir decisivamente!

Analisa a
melhoria no capacidade
XYZ Desempenho do Processo (Quadro 4-Up)
tempo de ciclo de gerenciar
das operações
Process Capability of Lead Time
Quadro de controle de indivíduos Estudo capacid. do tempo ciclo dentro do
I Chart of Lead Time, AMA Production Lin, St. Sheets - Packing

100 1

de trabalho.
LSL = 14 USL = 38

tempo de
1 11
11
Process Data Within
1
LSL 14 Overall
Target *

ciclo.
80 Potential (Within) C apability
USL 38
1 Cp 0,70
11 Sample Mean 40,3533
11111 Sample N 184 CPL 1,53
1 CPU -0,14
StDev (Within) 5,72608
11 1
Individual Value

StDev (O v erall) 14,4802 Cpk -0,14

60
UCL=57,5 Ov erall Capability
Pp 0,28

Avalia a
PPL 0,61
_ PPU -0,05
40 X=40,4 Ppk -0,05
Median (36)
Cpm *

contribuição LCL=23,2

das etapas do
20 1 1

15 30 45 60 75 90
Analisa a
processo 0
1 19 37 55 73 91
1

109 127 145 163 181

Observ ed Performance
PPM < LSL 5434,78
PPM > USL 434782,61
Exp. Within Performance
PPM < LSL
PPM > USL 659453,66
2,09
Exp. Ov erall Performance
PPM < LSL 34383,18
PPM > USL 564550,15
capacidade
para a
Observation PPM Total 440217,39 PPM Total 659455,75 PPM Total 598933,33
de gerenciar
variação do 187936HE200
Quadro Pareto tempo conclusão
Pareto Chart of Lead Time
10
Análise variação tempo de ciclo
Boxplot of st sheets; st core; winding; VPI; connections; assembly; testing; packing
o tempo
tempo de 16 máximo de
ciclo.
14

12
7805HE202

7936HE210
8
produção
10
7936HE220
para o
Count

7075HE200 6

cliente.
7936HE220
7063HE200
7063HE200
7063HE200
8

Data
7063HE200
7063HE200
6983HE200
7467HE200
6 7467HE202
4858HE208
4858HE208
7720HE200
7720HE200
7160HE200
4
7411HE200
7411HE200
7423HE200
4 7434HE200
7434HE200
7434HE200
7434HE200
7506HE200
7411HE201
7411HE201
7592HE200
7286HE200 2,78
2 8553HE200
7075HE200
2
0
Lead Time 36 34 33 40 32 41 42 46 25 31 37 29 26 35 39 52 55 66 24 27 44 38 45 28 43 53 60 70 89 91 8 21 er
h
Ot
0,56
Count 17 13 12 10 8 8 8 8 7 7 7 6 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 9
Percent 9 7 7 5 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 5 0
Cum % 9 16 23 28 33 37 41 46 49 53 57 60 63 66 68 71 74 77 79 81 83 85 86 88 89 90 91 92 93 94 95 95100 st sheets st core winding VPI connections assembly testing packing

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Como os métodos Seis Sigma & Lean deveriam
ser combinados?
Não padronizar e controlar os processos que produzam desperdício!

Princípio da integração:

• Os métodos lean expõem o desperdício e aumentam o valor dos processos de trabalho

• Os métodos lean controlam o trabalho-padrão em atividades rotineiras do processo
• Assim, os métodos lean deveriam ser integrados às etapas de DMAIC.

Não remover a variação dos processos que não agregam valor!

Princípio da segregação:

• Os métodos lean são úteis para o trabalho de rotina dos operadores da

linha de frente.
• Os métodos lean deveriam ser incentivados na linha de frente pela linha
de frente.
• Assim, os métodos lean deveriam ser facilitados por Green Belts para as equipes.
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Duas formas paralelas de usar o Lean Seis Sigma:
Projetos Definir-Medir-Analisar-Melhorar-Controlar (DMAIC):
• Definir – Hoshin kanri, teoria das limitações e mapas de fluxo de valor
• Medir – 5 S e análise do fluxo de valor
• Analisar – Análise de gargalos e do fluxo de trabalho
• Melhorar – Kaizen Blitz (reduzir a organização, melhorar o fluxo, etc.)
• Controlar – trabalho-padrão, fábrica visual, prevenir erros, TPM, etc.
Projetos Exclusivos de Gestão do Processo Lean (10-S):
• Estudar – analisar o trabalho p/ encontrar desperdício e perda de valor
• Separar – dividir o trabalho em categorias conforme o valor
• Limpar – limpar o local de trabalho para deixar visível o desperdício
• Sistematizar – organizar o fluxo da atividade profissional
• Modernizar – eliminar atividades desnecessárias
• Simular – checar o desempenho do trabalho antes da mudança
• Sincronizar – estabelecer o tempo para melhor fluxo de trabalho
• Proteger – eliminar a possibilidade de erros
• Padronizar – garantir que todo o trabalho siga o padrão
• Autodisciplinar-se – realizar e melhorar consistentemente
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O que está oculto deve ser revelado!
O que está oculto dentro da sua empresa atualmente?

Ativos ocultos – produtividade disponível que não é usada

Problema = lacuna entre a capac. do projeto e a capac. alcançada
Desperdício oculto – tempo de espera e organização = produção perdida
Problema: o tempo não é usado corretamente como um indicador de desempenho
Defeitos ocultos – problemas que escapam ao cliente
Problema: não medimos a partir do ponto de vista do cliente
Falhas ocultas – problemas não descobertos na sua fonte
Problema: não responsabilizamos as pessoas p/ qualidade do trabalho
Valor oculto – ativos de capital que geram baixo retorno
Problema: compramos habilidade de desempenho mas fazemos
concessões quanto à capacidade
Despesa oculta – custos perdidos por nossa contabilidade
Problema: o sistema contábil distorce a estrutura de custos

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Quando vemos diferentemente...

...podemos agir decisivamente!