PENTINGNYA MANAJEMEN KEUANGAN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN

Dosen:
Ni Putu Sri Harta Mimba, SE., M.Si., Ph.D., Ak,CA,CMA,CIBA,CBV.

Oleh:

Nyoman Tryadi Kusuma Yuda (1707531030)

Ariel Suryo (1707531045)
I Wayan Eka Suartama (1707531058)
Putu Vidvan Candra Dovani S (1707531138)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI REGULER

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2019
1
 A. PENTINGNYA MANAJEMEN KEUANGAN
Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat kita mendekati
abad ke-21. Radio dan televisi menyajikan cerita-cerita dramatis tentang pertumbuhan dan
penurunan perusahaan-perusahaan, pengembalian perusahaan, dan berbagai jenis
restrukturisasi perusahaan. Untuk memahami perkembangan ini dan ikut serta di dalamnya
secara efektif, diperlukan pengetahuan mengenai prinsip keuangan.

Pentingnya prinsip keuangan ini digarisbawahi dengan adanya perkembangan dramatis

yang terjadi dalam pasar keuangan. Misalnya, pada bulan September 1989,Campeau
Corporation tidak dapat melunasi pembayaran bunga untuk sebagian utangnya. Campeau telah
membeli Federated Departement Store dan Aliied Storesebelumnya pada tahun 1989 dengan
menanggung utang sebesar $10 miliar.Campeau mencari tambahan utang untuk memenuhi
pembayaran bunga yang jatuh tempo atas utang yang sudah ada dan mencoba menjual properti-
properti utama seperti rangkaian toko serba ada. Bloomingdale, untuk mengurangi pokok
pinjaman.Kegagalan Campeau untuk memenuhi pemenuhan bunganya mengejutkan seluruh
pasar obligasi dengan hasil (yield) yang tinggi. Pada bulan Januari 1990, operasi realestat
Campeau dipisahkan dari operasi toko serba ada ritelnya yang dimasukkan dalam perlindungan
kepailitan. Betapa pentingnya sejumlah aspek manajemen keuangan telah ditekankan oleh
sejarah Campeau ini (Weston dan Copeland, 1997)

B. FUNGSI KEUANGAN
Walaupun perincian antar-organisasi bervariasi, fungsi keuangan yang utama adalah
dalam hal keputusan investasi, perhitungan biaya, dan dividen untuk suatu organisasi. Dana
dikumpulkan dari sumber-sumber keuangan eksternal dan dialokasikan untuk penggunaan
yang berbeda-beda. Arus dana di dalam perusahaan dipantau. Imbalan untuk sumber-sumber
perhitungan ini dapat berupa tingkat pengembalian (return), pembayaran kembali, serta produk
dan jasa. Fungsi-fungsi yang sama ini harusdilaksanakan baik di perusahaan bisnis, badan
pemerintahan, maupun oranisasi-organisasi nirlaba. Tujuan manajer keuangan adalah membuat
rencana guna memperoleh dan menggunakan dana, serta memaksimalkan nilai organisasi.
Berikut beberapa kegiatan yang terlibat, yaitu:

1. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi denganpara

eksekutif yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan perencanaan strategis umum.

2
 2. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasidan
perhitungan biaya, serta segala hal yang berkaitan dengannya. Perusahaan yang berhasil
biasanya mengalami laju pertumbuhan penjualan yang tinggi sehingga memerlukan
dukungan penambahan investasi. Para manajer keuangan perlu menentukan laju
pertumbuhan penjualan yang sebaiknya dicapai dan membuat prioritas atas alternatif
investasi yang tersedia.

3. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan para manajer lainnya agar perusahaan
dapat beroperasi seefisien mungkin karena semua keputusan bisnis memiliki dampak
keuangan.

4. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar modal
yang merupakan sumber perolehan dana dan tempat surat berharga perusahaan
diperdagangkan.

Kesimpulannya, tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan investasi

dan perhitungan biaya. Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan berkaitan langsung
dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh terhadap nilai perusahaan itu
sendiri.Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua jabatan,yaitu
bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntasi (kontroler). Bendahara bertanggung
jawab atas perolehan dan pengamanan dana. Bidang tanggung jawab kontroler meliputi
akuntansi, pelaporan, dan pengendalian. Tanggung jawab seorang bendahara biasanya terleta
pada pengadaan dan pengelolaan uang tunai. Meskipun tanggung jawab pembuatan laporan
berada di tangan kontroler, bendahara pada umumnya membuat laporan mengenai posisi arus
kas harian dan posisi modal kerja, membuat anggaran kas, dan melaporkan informasi mengenai
arus kas dan cadangan uang tunai. Sebagai bagian dari tugasnya, bendahara menjaga hubungan
perusahaan dengan bank komersial dan bank investasi. Biasanya bendahara juga membayar
manajemen kredit, asuransi, dan dana pensiun.

Fungsi pokok kontroler adalah mencatat, dan membuat laporan mengenai informasi
keuangan perusahaan. Hal ini biasanya mencakup penyusunan anggaran dana laporan
keuangan. Tugas lainnya adalah mengelola penggajian, menyusun perhitungan dan pelaporan
pajak, serta melakukan audit internal (Weston dan Copeland, 1997).

3
C. DEFINISI PENGENDALIAN KEUANGAN

1. Umpan balik mekanikal VS Respon Prilaku. Fokus utama dalam pengendalian

keuangan adalah perilaku dari orang-orang yang ada dalam organisasi dan bukan pada
mesin. Aplikasi mekanikal dari pengandalian seperti termometer yang mengendalikan
temperature tubuh, lebih menekankan pada sifat mekanikal dari pada sifat perilaku.
2. Perluasan Konsep-Konsep Tradisional. Konsep-konsep pengendalian dalam akuntansi
sering kali bearti hasil dari informasi akuntansi adalah langkah akhir dari peran akuntan.
Ketika system pengandalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan informasi yang
akurat dan andal, focus system pengambilan secara tradisional terletak pada tujuh faktor
berikut :

1) Memperkerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya

dengan kompeten dan penuh integritas.
2) Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan memisahkan tugas dan
tanggung jawab.
3) Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga
kesesuaian dari suatu transaksidilksanakan dan dapat dievaluasi.
4) Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah
dicata dengan akurat.
5) Memastikan bahwa dokumentasi memadai.
6) Menjaga aset dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aset
tersebut.
7) Mendesain pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi.

Prinsip-prinsip yang berhubungan dengan desain pengendalian internal

mencerminkan pengalaman dari profesi audit. Pengalaman yang tak ternilai tersebut dapat
digunakan untuk merancang dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan
melalui perluasan seperangkat tujuan yang dimiliki guna melalui informasi akuntansi guna
mencakup proses admistratif. Perluasan lingkup keterlibatan akuntan dalam proses
administratif tidak dapat disangkal lagi adalah suatu yang paling penting dalam suatu
pengengalian akuntansi.

4
D. PENGENDALIAN TERPADU
Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu kofigurasi yang
saling melengkapi, yaitu sub-sistem formal yang didukung proses administratif. Untuk
dapat diformalkan suatu sub-sistem pengendalian seharusnya terstruktur dan
berkelanjutan, serta didesain dengan suatu proses yang tepat untuk mencapai tujuan yang
spesifik. Untuk bisa menjadi pengendalian yang komprehensif, suatu sistem pengendalian
seharusnya mencakup aktivitas perencanaan, operasional, dan fungsi umpan balik.

1. Perencanaan

Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandaidengan istilah perilaku penetapan

tujuan. Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan tujuan adalah dasar dari
organisasi dan komunikasi. Masalah pokok dari perencanaan dapat menjadi kunci
pengendalian yang efektif. Suatu perencanaan yang terlalu teknis atau terlalu logis
dapat menimbulkan kerusakan pada pengendalian bagi mereka yang kurang waspada,
karena tidak ada perhatian yang utuh pada implikasi pengendalian terhadap
implementasi rencana.

2. Operasi

Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi menyadari keberadan dari

rencana manajemen walaupun perencanaan tersebut bersifat tidak formal atau tidak
tertulis. Batasan operasi mengacu pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas organisasi,
termasuk didalamnya provisi atau jasa pelayanan dan produksi produk yang sama
pentingnya dengan menjagafungsi operasi. Pengendalian operasi merupakan suatu
proses perantara dan proses perbaikan terhadap aktivitas-aktivitas operasi selama
proses implementasi atas rencana-rencana manajemen.

3. Umpan Balik

Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun
dari komunikasi non-verbal. Komunikasi tersebut dihasilkan secara rutin dari statistik
yang ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan
mempengaruhi distribusi kompensasi, pemberian sanksi dan perubahan atas proses
perencanaan serta operasi sebagai akibat dari umpan balik.
5
4. Interaksi Pengendalian

Perencanaan, operasi dan aktivitas-aktivitas umpan balik telah diindentifikasi sebagai

tiga aspek dari proses administratif yang sangat didukung oleh rancangan sistem
pengendalian terpadu. Hubungan ini dapat ditata untuk menciptakan kumpulan yang
besar jika suatu organisasi dapat menghubungkan sub-subsistem pengendalian dengan
baik guna mendukung perencanaan, operasi dan umpan balik.

E. FAKTOR-FAKTOR KONTEKSTUAL

Konteks dapat menjadi menjadi penting untuk keberhasilan dalam mendesain dan
mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan. Konteks mengacu serangkaian
karakteristik yang menentukan susunan empiris dalam sistem pengendalian yang akan
ditetapkan. Proses dalam mengindentifikasikan fakttor-faktor kontekstual yang penting
merupakan subjek tertinggi dan sangat temporer, seperti apakah pendapat seorang manajer
lebih penting daripada pendapat manajer lainnya? Semua daftar dari faktor-faktor
kontekstual kritis merupakan subjek untuk melakukan perbaikan secara menyeluruh.

1. Ukuran

Ukuran dapat dipandang sebagai suatu peluang dan juga suatu hambatan. Ukuran
dipandang sebagai pemberi manfaat ekonomi dan bukan sebagai strategi pengendalian.
Ukuran dapat menjadi hambatan apabila pertumbuhan ekonomi menyebabkan
eliminasi terhadap strategi pengendalian. Ketika ukuran menjadi suatu yang penting
dalam melkukan pembatasan konteks, ukuran juga banyak dikaitkan dengan variabel-
variabel lainya. Kondisi ini menyebabkan ukuran tidak dapat memisahkan diri menjadi
satu varibel saja. Sebagai contoh stuktur-struktur stabilitas lingkungan dan proses dapat
dikaitkan dengan ukuran.

2. Stabilitas Lingkungan

Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain
pengendalian dari lingkungan yang selalu berubah. Stabilitas dari lingkungan eksogen
dapat dilihat dari kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasikan produk-produk
yang memerlukan suatu tanggapan.
6
 Suatu lingkungan eksogen yang stabil diasumsikan dalam banyak pembahasan sistem
biaya standar dan analisis hubungan atas varians biaya. Dengan membadingkan biaya
aktual yang terjadi dengan standar yang ditetapkan, sub sistem biaya standar menjadi
penting untuk di tinjau.

3. Motif Keuntungan

Keberadaan motif keuntungan tentunya bukanlah suatu penghalang untuk

menggunakan ukuran-ukuran penilaian akuntansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain,
jelas bahwa sistem pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran
provitabilitas seringkali tidak dapat diterjemahkan secara langsung pada konteks
nirlaba (non-profit).

Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indikator-indikator berbasis laba adalah bahwa
indikator indikator tersebut secara statistik akan nampak jelas bila diringkas.
Ringkasan-ringkasan tersebut sering diartikan sebagai suatu ringkasan atas keseluruhan
keberhasilan dari sub-sistem yang kompleks dan sukar dipahami, dimana sub sistem
tersebut meliputi seluruh organisasi. Ketika motif laba tidak muncul, indikator-
indikator lain dari organisasi dan keberhasilan individu seharusnya didasarkan pada hal
yang tersebut diatas.

4. Faktor-Faktor Proses

Telah diketahui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akuntansi dapat menjadi
suatu penentu yang penting dalam desain pengendalian. Beberapa karakteristik proses
organisasi dapat menjadi penting bagi tujuan pengendalian, sementara karakteristik
lainnya mungkin bersifat terbatas dan tidak membuat perbedaan.

Proses sederhana maupun kompleks dan proses biaya variabel maupun biaya tetap akan
diperlihatkan secara singkat. Proses sederhana adalah salahsatu yang dapat
dikarakteristikkan dengan memahami hubungan sebab akibat secara baik. Suatu proses
yang kompleks melibatkan berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik.
Biaya-biaya yang sulit dihindari terjadi pada unit-unit dalam perusahaan, seperti riset
dan pengembangan, pemasaran, dan administrasi karyawan. Hal ini sering menjadi

7
 kesulitan dalan mendesain inisiatif-inisiatif pengendalianterhadap aplikasi biaya yang
tidak bisa dihindari karena ketidak pastian dalam pengaruh pengendalian.

F. PERTIMBANGAN-PERTIMBANGAN RANCANGAN

Pengendalian telah didefinisikan sebagai suatu inisiatif karena diyakini bahwa

kemungkinan pencapaian hasil yang diharapkan tinggi. Untuk memperbaiki kemungkinan
keberhasilan, para desainer akan mencari cara untuk menghubungkan yang dipercaya
bersifat nyata dalam lingkungan.

1. Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis

Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam

mendesain pengendalian. Kondisi ini merupakan hal yang penting bagi seorang
manajer keuangan yang terbiasa membuat pertimbangan berdasarkan apakah suatu
hasil itu baik atau buruk. Suatu pengendalian akan berhubungan dengan hasil atau
konsekuensibaik yang tepat maupun tidak. Perilaku pekerja yang rasional, dapat
diprediksi dan logis merupakan konsekuensilogis yang sering dikaitkan terhadap
pengenalan dengan sistem biaya standar. Para manajer yang berpengalaman seringkali
mengantisipasi berbagai output yang berkaitan dengan proses pengendalian yang
mereka pahami.

2. Relevansi dengan Teori Agensi

Salah satu hal yang sangat berharga dari desntralisasi atau pendelegasian wewenang
dalam pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer mendelegasikan suatu
keputusan kepada seorang karyawan, maka karyawan tersebut dapat mengambil
keputusan yang berbeda dengan manajernya. Teori agensi menyangkut persoalan biaya,
dimana suatu pendelegasian dengan asumsi keputusan-keputusan tertentu bersifat tidak
nyata atau dipengaruhi secara bersama-sama agar menjadi tidak nyata. Ide-ide
mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan perjalanan seorang tenaga penjualan
yang secara terus menerus berada jauh dari kantor. Manajer penjualan akan memiliki
sedikit gagasan mengenai tingkat usaha yang dilakukan oleh agen tersebut, oleh karena
itu perjajian kerja dari tenaga penjualan akan didasarkan pada prestasi penjualan.

8
3. Pengelolaan Perubahan

Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancangan-

rancangan pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian untuk mencapai
tujuan-tujuan yang sering kali dihadapkan pada satu atau lebih dilema bisnis. Suatu
tantangan yang lebih logis dan lebih menimbulkan ketegangan adalah ketika manajer
tidak tanggap terhadap perubahan-perubahan yang terjadi. Banyak organisasi
menggunakan konsultan dari luar atau fungsi audit internalnya sebagai bagian dari
pengendalian yang baru. Dalam jangka panjang akan memelihara lingkungan
pengendalian lewat suatu proses perubahan dan kompensasi.

G. PENGENDALIAN DALAM ERA PEMBERDAYAAN

Bisnis kompetitif dengan permintaan konsumen dan informasi yang banyak harus
mengandalkan inisiatif karyawan guna mencari peluang dan merespon kebutuhan
konsumen. Namun mengejar peluang dapat menempatkan bisnis pada resiko besar atau
menimbulkan kebiasaan yang menghancurkan integritas perusahaan.Untuk melindungi
perusahaannya para manajer senior didorong untuk mendefinisikan ulang bagaimana
mereka melaksanakan tugas-tugas mereka dn bagaimana mereka yakin bahwa bawahan
dengan bakat kewirausahaan tidak membahayakan kelangsungan hidup perusahaan.
Meskipun demikian, di kebanyakan organisasi yang beroperasi yang beroperasi di pasar
yang sangat kompetitif, para manajer tidak dapat menghabiskan seluruh waktu dan
upayanya guna memastikan semua orang melaksanakan permintaannya. Para manajer
hsrus mendorong para karyawannya untuk memprakarsai proses dan cara-cara baru untuk
merespon kebutuhan konsumen, tetapi masih dalam batasan yang dapat dikendalikan.

Para manajer cenderungmengartikan pengendalian secara sempit, seperti mengukur

kemajuan terhadap rencana untuk menjamin pencapaian tujuan yang telah di rencanakan.
Suatu sistem pengendalian diagnostik (diagnostic system) hanya merupakan salah satu dari
unsur pengendalian, tiga unsur lainnya yang sama penting dalam lingkungan bisnis dewasa
ini adalah sistem kepercayaan (believe system), sistem batasan (boundary system) dan
sistem pengendalian interatif (interaktif system).

9
1. Sistem Pengendalian Diagnotik

Sistem pengendalian diaknotik bekerja seperti tombol-tombol pada panel pengendalian

di kokpit pesawat terbang yang memungkinkan pilot untuk mendeteksi tanda-tanda dan
menjaga variabel-variabel kinerja penting dalam batas tertetu. Para manajer
menggunakan sistem pengendalian diagnotik untuk memonitor tujuan dan profitabilitas
serta memastikan kemajuan kearah target, seperti pertumbuhan laba dan pangsa
pasar.secara berkala,para manejer menilai output dan membandingkan dengan standar
kinerja pada saat itu.

Umpan balik memungkinkan manajemen untuk menyusuaikan dan proses sehingga ke

depannya lebih mendekati tujuan. Namun sistem pengendalian diagnotik tidak cukup
untuk memastikan pengendalian yang efektif.pada kenyataannya ,sistem ini
menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan kegagalan pengendalian,bahkan krisis.
Salah satu tujuan utama sistem penilain diagnotik adalah menghilangkan beban manejer
terhadap pengawasan yang konstan.sekalipun tujuan ditetapkan ,penghargaan akan
didasarkan pada tujuan tersebut.

2. Sistem Kepercayaan

Perusahaan menggunakan sistem kepercayaan selama bertahun tahun dalam upayanya

untuk menegaskan nilai-nilai dan arah yang di inginkan oleh para manejer untuk
diterapkan oleh karyawanya.pada umumnya,sistem kepercayaan bersifat singkat,sarat
nilai,dan inspirasional. Sebagai manejer menerapkan dan memahami misi,tetapi ecara
rill kelihatannya mengikuti tren.

Namun,para manejer yang menggunakan misi mereka sebagai dokumen hidip dan
bagian dari sistem untuk menuntun pola kebiasaan menemukan alat pengendalian yang
rapuh.

3. Sistem Batasan

Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen sederhana,tetapi mendasar yang dapat
disebut kekuatan pemikiran negatif. Sistem batasan tidaklah selalu jelas bagi para
manejer senior.banyak aturan main ditetapkan setelah skandal publik atau penyelidikan

10
 internal atas tindakan yang dipertanyakan.selama bertahun-tahun,General Electric
menerapkan aturan main bisnis yang melarang aktivitas yang berkenaan dengan
pembayaran,penetapan harga,dan alokasi biaya terhadap kontrak pemerintah yang tidak
sesuai.

4. Sistem Pengendalian Interaktif

Sistem pengendalian interaktif merupakan sistem informasi formal yang digunakan

oleh para manejer untuk melibatkan diri secara terus menurus dan personal dalam
keputusan bawahan.para manejer senior menjadwalkan pertemuan mingguan untuk
membahas informasi terbaru,menantang bawahan untuk menjelaskan perubahan
situasi,dan meninjau ulang rencana tindakan (action plan) yang telah disusun oleh para
bawahan guna menghadapi masalah dan kesempatan.sistem pengendalian interaktif
memiliki empat karakteristik yang membedakannya dari sistem pengendalian
diagnotik.

Memfokuskan pada informasi yang berubah secara konstan dan diidentifikasikan oleh
para manejer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis. Informasi
menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manejer operasidi seluruh
tingkatan organisasi. Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat
langsung yang dihadiri oleh para penyedia,bawahan,dan rkan sejawat. Debat hanya
akan berlangsung mengenai data,asumsi,dan tindakan perencanaan.

PENYEIMBANGAN PEMBERDAYAAN DAN PENGENDALIAN

Manejer yang efektif akan memberdayakan organisasinya karena mereka
percaya pada potensi dasar manusia untuk melakukan inovasi dan menambah nilai.
Secara kolektif ,keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang
saling mendukung,Karena organisasi menjadi lebih kompleks,para manejer akan selalu
berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta
penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan
kreativitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan pengendalian.

Secara kolektif, keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan

yang saling mendukung. Karena organisasi menjadi lebih kompleks, para manajer akan

11
 selalu berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta
penurunan dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan
kreativitas yang tidak dapat dicapai dengan mengorbankan pengendalian.

Sistem kepercayaan Sistem batasan

Nilai-Nilai Inti Risiko yang akan

dihindari

Strategi
Bisnis

Variabel Kinerja
Ketidakpastian Yang penting
Strategis

Sistem Pengendalian Interaktif Sistem Pengendalian Diagnostik

Gambar : Memperbahui Strategi dengan empat tingkat pengendalian

1.7.2. KASUS PENGENDALIAN KEUANGAN

Skandal Manipulasi Laporan Keuangan PT. Kimia Farma Tbk.

PT Kimia Farma adalah salah satu produsen obat-obatan milik pemerintah di Indonesia.
Pada audit tanggal 31 Desember 2001, manajemen Kimia Farma melaporkan adanya laba
bersih sebesar Rp 132 milyar, dan laporan tersebut di audit oleh Hans Tuanakotta & Mustofa
(HTM). Akan tetapi, Kementerian BUMN dan Bapepam menilai bahwa laba bersih tersebut
terlalu besar dan mengandung unsur rekayasa. Setelah dilakukan audit ulang, pada 3 Oktober
2002 laporan keuangan Kimia Farma 2001 disajikan kembali (restated), karena telah
ditemukan kesalahan yang cukup mendasar. Pada laporan keuangan yang baru, keuntungan
12
yang disajikan hanya sebesar Rp 99,56 miliar, atau lebih rendah sebesar Rp 32,6 milyar, atau
24,7% dari laba awal yang dilaporkan. Kesalahan itu timbul pada unit Industri Bahan Baku
yaitu kesalahan berupa overstated penjualan sebesar Rp 2,7 miliar, pada unit Logistik Sentral
berupa overstated persediaan barang sebesar Rp 23,9 miliar, pada unit Pedagang Besar Farmasi
berupa overstated persediaan sebesar Rp 8,1 miliar dan overstated penjualan sebesar Rp 10,7
miliar.
Kesalahan penyajian yang berkaitan dengan persediaan timbul karena nilai yang ada
dalam daftar harga persediaan digelembungkan. PT Kimia Farma, melalui direktur
produksinya, menerbitkan dua buah daftar harga persediaan (master prices) pada tanggal 1 dan
3 Februari 2002. Daftar harga per 3 Februari ini telah digelembungkan nilainya dan dijadikan
dasar penilaian persediaan pada unit distribusi Kimia Farma per 31 Desember 2001. Sedangkan
kesalahan penyajian berkaitan dengan penjualan adalah dengan dilakukannya pencatatan ganda
atas penjualan. Pencatatan ganda tersebut dilakukan pada unit-unit yang tidak disampling oleh
akuntan, sehingga tidak berhasil dideteksi. Berdasarkan penyelidikan Bapepam, disebutkan
bahwa KAP yang mengaudit laporan keuangan PT Kimia Farma telah mengikuti standar audit
yang berlaku, namun gagal mendeteksi kecurangan tersebut. Selain itu, KAP tersebut juga tidak
terbukti membantu manajemen melakukan kecurangan tersebut.
Selanjutnya diikuti dengan pemberitaan di harian Kontan yang menyatakan bahwa
Kementerian BUMN memutuskan penghentian proses divestasi saham milik Pemerintah di PT
KAEF setelah melihat adanya indikasi penggelembungan keuntungan (overstated) dalam
laporan keuangan pada semester I tahun 2002. Dimana tindakan ini terbukti melanggar
Peraturan Bapepam No.VIII.G.7 tentang Pedoman Penyajian Laporan Keuangan poin 2 –
Khusus huruf m – Perubahan Akuntansi dan Kesalahan Mendasar poin 3) Kesalahan Mendasar,
sebagai berikut: "Kesalahan mendasar mungkin timbul dari kesalahan perhitungan matematis,
kesalahan dalam penerapan kebijakan akuntansi, kesalahan interpretasi fakta dan kecurangan
atau kelalaian. Dampak perubahan kebijakan akuntansi atau koreksi atas kesalahan mendasar
harus diperlakukan secara retrospektif dengan melakukan penyajian kembali (restatement)
untuk periode yang telah disajikan sebelumnya dan melaporkan dampaknya terhadap masa
sebelum periode sajian sebagai suatu penyesuaian pada saldo laba awal periode. Pengecualian
dilakukan apabila dianggap tidak praktis atau secara khusus diatur lain dalam ketentuan masa
transisi penerapan standar akuntansi keuangan baru.

13
 KESIMPULAN

Pengendalian dapat didefinisikan sebagai suatu inisiatif dalam memilih karena yakin
bahwa kemungkinan untuk memperoleh hasil yang diinginkan akan semakin meningkat. Suatu
sistem yang komphrehensif atas pengendlian dapat ditemukan pada perencanaan, operasi dan
kegiatan umpan balik organisasi. Supaya menjadi komprehensif, suatu desain pengendalian
seharusnya juga responsif terhadap lingkungan organisasional.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Lubis, Arfan Ikhsan. 2014. Akuntansi Keperilakuan. Jakarta: Salemba Empat

Suartana. 2010. Akuntansi Keperilakuan, Yogyakarta

15