[Type text]

AKUNTANSI MANAJEMEN
MANAJEMEN BERDASARKAN AKTIVITAS

DISUSUN OLEH
KELOMPOK 3

RUKMIN BARO 21720006

AMALIA TASYA KURNIA H 21720015

IVANDER KURNIAWAN 21720010

HERLINA 21720026

SARFAT TAMU 21520159

RAHMA YULITA
[Type text]

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami haturkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat serta

karunia-Nya kepada kami sehingga kami dapat menyelesaikan Makalah ini yang Alhamdulillah

tepat pada waktunya yang berjudul “Manajemen Berdasarkan Aktivitas”

Makalah ini berisikan tentang informasi Pasar Bebas Dan Proteksi-Tinjauan. Diharapkan

Makalah ini dapat bermafaat bagi kita semua.

Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu kritik dan saran

dari semua pihak yang bersifat membangun selalu di harapkan demi kesempurnaan makalah ini.

Akhir kata,kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta dalam

penyusunan makalah ini dari awal sampai akhir.Semoga Allah SWT senantiasa meridhai segala

usaha kita. Amin.

Palu, 10 Oktober 2019

Kelompok 3
[Type text]

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR......................................................................................................i

DAFTAR ISI…………………………………………………………………………..…ii

BAB I
PENDAHULUAN………………………………………………………………………....1

1.1 Latar Belakang……………………………………………………...…………1

1.2 Rumusan Masalah……………………………………………….…………….1

1.3 Manfaat dan Tujuan…………………………………………………..……….2

BAB II
PEMBAHASAN…………………………………………………………………….…..3

2.1 Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas

(Activity-Based Management)……………………………………………..…3

2.2 Manajemen berdasarkan aktivitas dan hubungannya dengan

perhitungan biaya berdasarkan aktivitas……………………………….…….4

2.3 Analisis Nilai Proses………………………………………………………….6

2.4 Ukuran Kinerja Aktivitas……………………………………………………..8

BAB III
PENUTUP.......................................................................................................................14
3.1 Kesimpulan…………………………………………………………………14

DAFTAR PUSTAKA
[Type text]

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Akuntansi aktivitas adalah factor penting untuk mengoperasionalkan perbaikan berkelanjutan,

meningkatnya persaingan harus terus mencari berbagai cara untuk unggul dari perusahaan lain,

contohnya dengan mengurangi biaya dan meningkatkan efesiensi. Nilai terhadap pelanggan

sangat penting sehingga perusahaan dituntut agar memberikan barang atau jasa yang bermanfaat

bagi penggunanya dan tentunya berkualitas dengan harga yang terjangkau.

Memperbaiki berbagai proses berarti memperbaiki cara berbagai aktivitas yang terkait, jadi

manajemen berbagai aktivitas bukan biaya adalah kunci keberhasilan pengendalian bagi

perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan perbaikan yang berkelanjutan. Perwujudan dari

berbagai aktivitas tersebut adalah hal penting untuk perbaikan perhitungan biaya dan

pengendalian yang lebih baik mengarah pada pandangan baru atas berbagai proses bisnis yang

disebut sebagai manajemen berdasarkan manajemen aktivitas.

1.2 Rumusan masalah

1. Apakah Manajemen Berdasarkan Aktivitas Itu dan Hubungannya dengan Perhitungan

Biaya Berdasarkan Aktivitas ?
2. Bagaimana Analisis Proses Nilai ?

3. Deskripsikan Ukuran Kinerja Aktivitas ?

4. Bagaimana Perhitungan Biaya Pelanggan dan Pemasok berdasarkan aktivitas ?

[Type text]

1.3 Manfaat dan tujuan

Mengetahui system hubungan perhitungan biaya produk berdasarkan aktivitas dan manajemen

berdasarkan aktivitas, analisis nilai proses dan ukuran kinerja aktivitas.

[Type text]

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Manajemen Berbasis Aktivitas(Activity-Based Management)

Manajemen berbasis aktivitas adalah pendekatan pengelolaan terpadu dan bersistem terhadap

aktivitas dengan tujuan untuk meningkatkan cuntomer value dan laba yang dicapai dari

penyediaan value tersebut. Dari definisi ini, terdapat dua frasa penting, yaitu :

a. Berfokus ke pengelolaan secara terpadu dan bersistem terhadap aktivitas

Yaitu serangkaian kegiatan yang membentuk suatu proses untuk pembuatan produk dan

penyerahan jasa. Di dalam manajemen tradisional, proses pembuatan produk dan penyerahan

jasa dipecah ke dalam bagian-bagian yang lebih kecil, karena diyakini bahwa jika pengerjaan

bagian-bagian yang lebih kecil dilaksanakan secara berkualitas dan efisien, proses pembuatan

produk dan penyerahan jasa secara keseluruhan akan berkualitas dan efisien. Oleh karena itu,

manajemen berbasis aktivitas berusaha memadukan kembali proses pembuatan produk dan

penyerahan jasa yang telah difragmentasi dalam manajemen tradisional tersebut, dengan

memfokuskan ke pengelolaan secara terpadu dan berbasis system terhadap aktivitas pembuatan

produk dan penyerahan jasa.

b. Bertujuan untuk meningkatkan customer value dan laba

Tujuan manajemen berbasis aktivitas adalah untuk improvement secara berkelanjutan terhadap

customer value dan penghilangan pemborosan. Dengan hilangnya pemborosan tersebut, biaya

dapat berkurang dan sebagai akibatnya laba akan meningkat. Pengurangan biaya merupakan
[Type text]

akibat dari dihilangkannya pemborosan. Pemborosan diakibatkan oleh adanya aktivitas-bukan-

penambah nilai (non-value-added activity) dan aktivitas penambah nilai (value-added activity)

yang tidak dilaksanakan secara efisien. Dengan demikian focus manajemen berbasis aktivitas

adalah penyebab terjadinya biaya itu sendiri.

2.2 Manajemen Berdasarkan Aktivitas Dan Hubungannya Dengan Perhitungan Biaya

Berdasarkan Aktivitas (Abc)

Manajemen berdasarkan aktivitas adalah pendekatan untuk keseluruhan system yang terintegrasi

dan berfokus pada perhatian manajemen atas berbagai aktivitas dengan tujuan meningkatkan

nilai bagi pelanggan dan laba yang dicapai dengan mewujudkan nilai ini.

ABC adalah sumber utama informasi manajemen berdasarkan aktivitas, sehingga model

manajemen didasarkan pada dua dimensi:

1. Dimensi biaya : memberikan informasi kepada sumber daya, aktivitas dan objek biaya

yang menjadi perhatian seperti produk,pelanggan,pemasok,dan saluran distribusi dengan

tujuan memperbaiki akurasi pembebanan biaya yang berguna untuk perhitungan harga

pokok produksi, manajemen biaya strategis, dan analisis taktis.

2. Dimensi proses ; memberikan informasi mengenai aktivitas apa saja yang dilakukan,

mengapa harus dilakukan dan seberapa baik aktivitas tersebut dilakukan, tujuannya

adalah untuk mengurangi biaya sehingga mampu untuk melakukan dan mengukur

perbaikan berkelanjutan.
[Type text]

Hubungan ABM dengan perhitungan ABC

ABM melibatkan ABC dan menggunakannya sebagai sumber informasi utama dengan tujuan

memperbaiki pengambilan keputusan dengan menginformasikan biaya yang akurat dan

mengurangi biaya dengan mendorong serta mendukung berbagai usaha perbaikan berkelanjutan.

Hubungan ABC dengan ABM terjadi karena ABM membutuhkan informasi dari ABC untuk

melakukan analisis yang berhubungan dengan perbaikan yang berkesinambungan ABM untuk

standar pemasaran.

Biaya pemasaran adalah biaya yang timbul karena terjadinya pertukaran dantara perusahaan

dengan konsumen. Yang termasuk biaya pemasaran antara lain : Biaya promosi, Biaya distribusi

fisik, Biaya riset pasar, Biaya pengembangan produk.

Sistem ABC tidak hanya memperbaiki pengalokasian sumber daya dalam suatu perusahaan

tetapi dengan mudah dapat diimplementasikan terhadap aktivitas pemasaran. Adapun langkah-

langkah yang dapat ditempuh untuk menerapkan sistem ABC terhadap aktivitas pemasaran sbb:

1. Memilih segmen tertentu sebagai dasar untuk menganalisa profitabilitas. Contoh : daerah

pengelompokan pelanggan dan lini produksi

2. Menetapkan aktifitas pemasaran yang lebih terperinci untuk penggudangan, transportasi,

kredit dan penagihan, aktifitas pemasaran umum, penjualan pribadi, periklanan dan

promosi penjualan.

3. Mengakumulasi biaya langsung dari semua aktifitas dan memisahkan biaya langsung

tersebut kedalam katgori biaya variabel dan biaya tetap.

4. Menentukan pemacu biaya untuk setiap aktifitas.

[Type text]

5. Menghitung biaya per unit untuk setiap aktifias dengan membagi biaya aktifitas total

dengan pemacu biaya yang dipilih

6. Mengalokasikan biaya ke segmen tertentu untuk menganalisis profitabilitas segmen

tersebut

7. Membagikan biaya yang dianggarkan (biaya mandor) dengan biaya actual untuk setiap

aktifitas pemasaran dan menghitung selisih harga & efisiensi

2.3 Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses adalah hal yang fundamental bagi akuntansi pertanggungjawaban, yang

berfokus pada akuntabilitas berbagai aktivitas sebagai ganti pada biaya dan analisis ini

menekankan pada maksimalisasi kinerja keseluruhan system sebagai ganti kinerja individual.

Analisis nilai proses membantu mengubah berbagai konsep akuntansi pertanggungjawaban

berdasarkan aktivitas dari tingkat konseptual menjadi operasional.

Analisis nilai proses memungkinkan untuk menentukan keuntungan kompetitif terdiri dari

– Meningkatkan nilai bagi konsumen (costumer value)

Proses bisnis (atau value chain) adalah suatu mesin yang menghasikan nilai dalam wujud produk

atau jasa bagi konsumen yang ingin membeli. Peningkatan proses efektif harus memulai dengan

pemahaman yang benar terhadap konsumen dan bagaimana atau mendefinisikan nilai, agar dapat

menciptakan suatu sistem yang lebih efisien dari “garbage in, garbage out“.

– Meningkatkan efisiensi proses (process efficiency)

[Type text]

Proses bisnis merupakan koleksi aktivitas yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dengan

mengabaikan industri atau sektor, organisasi manapun berusaha memberikan nilai lebih secara

efisien dibanding dengan saingannya yang mempunyai keunggulan kompetitif berbeda.

Peningkatan proses dimulai dengan pemahaman terhadap pelanggan dan bagaimana untuk

mendefinisikan nilai.

Berdasarkan buku Akuntansi Manajemen (Hansen dan Mowen), analisis nilai proses (process

value analysis) mendefinisikan pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas bukan pada biaya, dan

menekankan maksimisasi kinerja sistem secara menyeluruh bukan kinerja individu. Analisis nilai

proses memusatkan pada:

a. Analisis penggerak

Analisis penggerak menekankan bagaimana untuk mencari penyebab utama biaya aktivitas. Dan

dalam setiap aktivitas memiliki masukan dan keluaran. Masukan aktivitas merupakan sumber

daya yang dibutuhkan oleh aktivitas untuk memproduksi keluaran, misalnya: membuat program

komputer maka yang menjadi masukan adalah programmer, komputer, printer, kertas komputer

dan disket. Sedangkan keluaran aktivitas adalah hasil atau produk dari aktivitas, dari contoh di

atas maka keluarannya adalah program komputer.

b. Analisis aktivitas

Fokus utama dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas menekankan

pada bagaimana mengidentifkasi dan menentukan nilai. Analisis aktivitas akan menghasilkan

empat hal : aktivitas apa yang telah dilakukan, berapa banyak orang yang melakukan aktivitas,
[Type text]

waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk aktivitas, menentukan nilai aktivitas bagi

organisasi termasuk rekomendasi untuk memilih dan mempertahankan aktivitas bernilai tambah.

c. Pengukuran kinerja aktivitas

Hal yang mendasar bagi usaha manjemen dalam meningkatkan profitabilitas maka diperlukan

pengukuran aktivitas seberapa baik proses yang telah dilakukan. Pengukuran ini dapat dilihat

dari segi keuangan dan non keuangan. Ukuran ini juga dirancang untuk mengetahui adanya

perbaikan berkelanjutan. Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi utama yaitu:

efisiensi , kualitas dan waktu.

2.4 Ukuran Kinerja Aktivitas

Menaksir seberapa baik aktivitas dan proses dilakukan adalah landasan bagi usaha manajemen

untuk memperbaiki profitabilitas. Adapun ukuran kinerja ini berpusat pada tiga dimensi utama :

Efisiensi, Kualitas dan Waktu

Mengetahui seberapa baik kita saat ini dalam melakukan aktivitas seharusnya membuka potensi

untuk melakukannya dengan baik. Karena banyak ukuran nonkeuangan yang akan dibahas pada

perspektif proses balanced scorecard (akuntansi pertanggungjawaban berdasar strategi) juga

berlaku pada tingkat aktivitas , maka bagian ini akan menekankan pada ukuran keuangan kinerja

aktivitas . Ukuran keuangan untuk efisiensi aktivitas meliputi :

a. Laporan biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah

Pelaporan ini adalah cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Suatu sistem akuntansi

perusahaan seharusnya membedakan antara biaya bernilai tambah dan tak bernilai tambah karena
[Type text]

memperbaiki kinerja aktivitas membutuhkan penghapusan tak bernilai tambah dan

mengoptimalkan aktivitas bernilai tambah. Mengetahui jumlah biaya yang dihemat merupakan

hal yang penting bagi tujuan strategis . Sebagai contoh , jika suatu aktivitas dihapus, maka biaya

yang dihemat seharusnya dapat ditelusuri pada produk individual. Penghematan ini dapat

menghasilkan penurunan harga bagi pelanggan dan membuat perusahaan lebih kompetitif.

Dengan membandingkan biaya aktual dengan biaya aktivitas bernilai tambah, manajemen dapat

menilai tingkat ketidak efisienan aktivitas dan menentukan potensi untuk perbaikan.Biaya

bernilai tambah ( standar quantities – SQ) dapat dihitung dengan mengalikan kuantitas standar

bernilai tambah dengan standar harga ( standar price – SP ). Biaya tak bernilai tambah dapat

dihitung sebagai perbedaan anatara output aktual tingkat aktivitas (activity quantity – AQ) dan

tingkat bernilai tambah ( SQ) dikalikan dengan biaya standar per unit.

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tak bernilai tambah = (AQ- SQ) SP

Dimana, SQ = Tingkat keluaran bernilai tambah untuk suatu aktivitas

SP = Harga standar per unit ukuran keluaran aktivitas

AQ = Kuantitas actual dari keluaran aktivitas yang digunakan atau kuantitas

actual dari kapasitas aktivitas yang diperoleh.

b. Tren dalam laporan biaya aktivitas

[Type text]

Pelaporan ini menyatakan bahwa pengurangan biaya berjalan sesuai yang diharapkan. Hampir

setengah biaya tak bernilai dihapuskan. Sebagai catatan perhatian, perbandingan biaya aktual dua

periode akan menyatakan pengurangan yang sama. Namun, pelaporan biaya tak bernilai tambah

tidak hanya menyatakan pengurangan namun juga dimana hal tersebut muncul. Hal ini

memberikan informasi pada para manajer tentang berapa banyak potensi penurunan harga yang

masih mungkin dilakukan. Dari pelaporan ini setidaknya para manajer tidak menjadi puas ,

namun seharusnya secara berkelanjutan mencari tingkat efisiensi yang lebih tinggi.

c. Penetapan standar Kaizen

Penghitungan biaya kaizen mengacu pada pengurangan biaya produk dan proses yang ada.

Dalam istilah operasional, hal ini diartikan ke dalam pengurangan biaya tak bernilai tambah.

Pengelolaan proses pengurangan biaya ini dipenuhi melalui pengulangan penggunaan dua sub

siklus utama : 1). Siklus perbaikan berkelanjutan atau kaizaen dan 2). Siklus pemeliharaan.

Siklus kaizen didefinisikan dengan urutan rencana->lakukan->periksa->bertindak (plan-do-

check-act). Standar kaizen mencerminkan perbaikan yang direncanakan untuk periode berikut.

Siklus pemeliharaan mengikuti aturan standar-lakukan-periksa-bertindak (standard-do-check-

act). Suatu standar dibuat berdasarkan perbaikan sebelumnya . kemudian tindakan diambil dan

hasil periksa untuk memastikan bahwa kinerja tercapai pada tingkat baru ini. Jika tidak, maka

tindakan korektif akan diambil untuk mengembalikan kinerja .

[Type text]

d. Benchmarking

Langkah ini menggunakan praktik terbaik sebagai standar untuk mengevaluasi kinerja aktivitas.

Tujuan benchmarking adalah untuk menjadi yang terbaik dalam melakukan aktivitas dan proses.

Jadi, benchmarking seharusnya juga melibatkan pertbandingan dengan para pesaing atau industri

lain.

e. Perhitungan biaya siklus hidup

Tahap perencanaan produk dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap biaya aktivitas.

Dalam kenyataanya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu

produk termasuk dalam tahap pengembangan dari daur hidup produk. Daur hidup produk secara

sederhana adalah waktu keberadaan produk, dari pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya

daur hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk keseluruhan daur hidupnya.

Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru , biaya

hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama dari manajemen biaya daur hidup. Biaya hidup

keseluruhan adalah biaya daur hidup suatu produk plus biaya pasca pembelian oleh pelanggan

yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan dan pembuangan. Penghitungan biaya hidup

keseluruhan menekankan pada manajemen kesleuruhan rantai nilai . Rantai nilai adalah

kumpulan aktivitas yang dibutuhkan untuk merancang, mengembangkan, memproduksi,

memasarkan dan melayani suatu produk. Jadi , manajemen biaya daur hidup memfokuskan pada

aktivitas pengelolaan rantai nilai sehingga terbentuk keunggulan bersaing jangka panjang. Untuk

mencapai tujuan ini, para manajer harus menyeimbangkan biaya hidup keseluruhan produk,
[Type text]

metode pengiriman, inovasi dan berbagai atribut produk termasuk kinerja, keistimewaan yang

ditawarkan, keandalan, kecocokan, ketahanannya, keindahannya dan kualitas yang dimilikinya.

Dari sudut pandang keseluruhan hidup, biaya produk memiliki empat elemen utama :

1) Biaya yang tidak muncul lagi ( perencanaan, perancangan, dan pengujian),

2) Biaya manufaktur,

3) Biaya logistik,

4) Biaya pasca pembelian dari pelanggan.

Manajemen biaya siklus hidup menekankan pada penurunan biaya, bukan pada pengendalian

biaya. Jadi, penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan

tujuan penurunan biaya. Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan

untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang

diinginkan. Jika biaya target kurang dari apa yang saat ini dapat tercapai, maka manajemen harus

menemukan penurunan biaya yang menggerakkan biaya aktual ke biaya target. Menemukan

penurunan biaya ini adalah tantangan utama dari penghitungan biaya target.

Tiga metode penurunan biaya yang secara khusus digunakan, adalah :

1). Rekayasa berlawanan, 2). Analisis nilai , 3). Perbaikan proses.

Rekayasa berlawanan memilah produk pesaing untuk mencari lebih keistimewaan rancangan

yang membuat penurunan biaya. Analisis nilai berusaha untuk menaksir nilai yang ditempatkan

pada berbagai fungsi produk oleh pelanggan. Baik rekayasa yang berlawanan maupun analisis
[Type text]

nilai memfokuskan pada desain produk untuk mencapai penurunan biaya. Proses yang digunakan

untuk memproduksi dan memasarkan produk juga sumber potensi pengurangan biaya. Jadi,

proses perancangan ulang untuk memperbaiki efisiensinya juga dapat memberikan sesuatu untuk

mencapai kebutuhan penurunan biaya.

Misalkan suatu perusahaan mempertimbangkan untuk produksi trencher (mesin penggali)

spesifiikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual $ 250.000. Laba

yang diminta adalah $50.000 per unit. Biaya target dihitung sebagai berikut:

Biaya target = $ 250.000 – $ 50.000

= $ 200.000

Meskipun manajemen biaya daur hidup penting bagi semua perusahaan manufaktur, hal ini lebih

penting lagi bagi perusahaan yang memiliki produk dengan daur hidup pendek. Produk harus

menutup biaya daur hidup dan memberikan laba yang dapat diterima . Secara kontras , perusaaan

yang memiliki produk dengan daur hidup pendek biasanya tidak memiliki waktu untuk bertindak

dalam cara ini, sehingga pendekatan mereka harus proaktif. Jadi, untuk daur hidup pendek,

perencanaan daur hidup yang baik merupakan hal yang penting dan harga harus dibuat secara

tepat untuk menutup semua biaya daur hidup dan memberikan hasil baik. Penghitungan biaya

berdasar aktivitas dapat digunakan untuk mendorong perencanaan daur hidup yang baik. Dengan

pemilihan penggerak biaya secara hati- hati , para perekayasa desain dapat dimotivasi untuk

memilih desain dengan biaya minimum

[Type text]

BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Manajemen berdasarkan aktivitas berfokus pada aktivitas dengan tujuan berfokus memperbaiki

nilai bagi pelanggan dan meningkatkan profitabilitas yang kokoh. Analisis nilai proses

melibatkan analisis penggerak biaya, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja. Dimensi ini lah

yang menghubungkan analisis volume proses dengan konsep perbaikan lanjutan. Kinerja

aktivitas dievaluasi dengan menggunakan tiga dimensi: efesiensi, kualitas dan waktu.

Penulusuran biaya yang digerakkan pelanggan kepada pelanggan dapat menyediakan informasi

penting untuk manajer. Keakuratan biaya pelanggan memungkinkan para manajer untuk

membuat keputusan penentuan harga, keputusan bauran pelanggan, dan keputusan yang

berhubungan dengan pelanggan secara lebih baik, sehingga dapat memperbaiki profitabilitas.

Sama halnya, penulusuran biaya yang digerakkan pemasok kepada pemasok akan

memungkiinkan manajer untuk memilih pemasok yang benar-benar berbiaya rendah sehingga

menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih tinggi dan meningkatkan profitabilitas.

[Type text]

DAFTAR PUSTAKA

 Bambang Hariadi, Akuntansi Manajemen Sudut Pandang, BPFE, Yogyakarta, 2002

 Don R. Hansen dan Maryanne M. Mowen, Akuntansi Manajemen, Erlangga, Jakarta,
1999