Una marca genera valor a través de una cadena única de factores

multiplicadores: la calidad del programa de márketing, las condiciones

del mercado y el sentimiento de los inversores.

CÓMO
CREAN
VALOR
LAS MARCAS
Kevin Lane Keller
Profesor de márketing en la Amos Tuck School of Business.

Donald R. Lehmann
Director ejecutivo del Marketing Science Institute y titular
de la cátedra George E. Warren de Negocios en la Columbia
Graduate School of Business.

La creación de valor de una marca comienza con las

actividades de márketing de la empresa. Sin lugar a
dudas, son los clientes quienes influyen directamente
en su trayectoria y valoración. La calidad del
programa, las condiciones del mercado y el sentimiento
de los inversores se configuran como los tres factores
multiplicadores que regulan el alcance de la
transferencia entre las etapas de valor.
Enviado para aiturricha@upb.edu
CÓMO CREAN VALOR LAS MARCAS
no de los activos de mayor valor
U
para una empresa es el activo in-
tangible que representa su mar-
ca. Por tanto, es sumamente im-
portante gestionar de forma ade-
cuada la marca para maximizar el valor que
representa para la empresa, esto es, el patri-
monio de la marca o brand equity. La gestión
rentable de la marca requiere el diseño e im-
plementación de un sistema de medición de
brand equity satisfactorio. Para su desarrollo
es fundamental comprender cómo se genera
el valor de la marca. El modelo propuesto, la
cadena de valor de la marca, puede ayudar a
los profesionales del márketing a realizar el
seguimiento del proceso de creación de valor
de sus marcas y a comprender mejor el im-
pacto financiero de las inversiones y gastos de
márketing.
La cadena de valor de la marca deja claro
que, dentro de una organización, hay un gran
número de individuos que influyen en el
brand equity y que éstos deberían ser cons-
cientes de las significativas repercusiones en
el branding. Sin embargo, personas diferentes
toman decisiones distintas con relación a la
marca y precisan un tipo de información dife-
rente. Por consiguiente, la cadena de valor de
la marca proporciona una información que
puede servir de apoyo a los directores de már-
keting y a los consejeros delegados.
Dónde reside el valor de una marca
ste modelo se basa en una serie de
E
premisas fundamentales. Básica-
mente, presupone que el valor de
una marca reside en los clientes y
que el proceso comienza cuando la
empresa invierte en programas de márketing
cuyo objetivo son los clientes actuales o po-
tenciales. La actividad de márketing asociada
con el programa influye, entonces, en la per-
cepción del cliente con respecto a la marca, es
decir, lo que ésta significa y les transmite.
Esta percepción se traduce en el comporta-
miento de la misma en el mercado, que, a su
vez, también repercute directamente en la
opinión y decisiones de los inversores.
En este proceso intervienen diversos facto-
res de unión que determinan la forma en la
que el valor generado en una etapa se trans-
fiere o se multiplica en la siguiente etapa.
Tres factores multiplicadores distintos regu-
7
lan la transferencia en-
tre el programa de már-
keting y las siguientes
etapas: el multiplicador
de la calidad del progra-
La
ma, el multiplicador de actividad
las condiciones del mer-
cado y el multiplicador de márketing
del sentimiento de los
inversores (véase el cua-
influye en la
dro 1).
Cualquier inversión
percepción
en márketing que pueda del cliente,
influir potencialmente en en el comportamiento
el desarrollo del valor de
la marca se engloba den-
de la marca en el
tro del programa de már- mercado y en las
keting. Algunos de los decisiones de los
gastos más importantes
están relacionados con
inversores
investigación del produc-
to, elementos de comuni-
cación (por ejemplo, promoción, patrocinio, már-
keting directo e interactivo, ventas personales,
publicidad y relaciones públicas) y selección,
formación y apoyo del personal.
Calidad del programa
a cantidad de los recursos financie-
L
ros que se dediquen al programa de
márketing no garantiza su éxito en
términos de creación de valor de la
marca. La capacidad de dicha inver-
sión para transferirse en etapas posteriores
de la cadena dependerá de los aspectos cuali-
tativos del programa de márketing a través
del valor multiplicador de la calidad.
Existe una serie de métodos diferentes
para valorar la calidad de un programa de
márketing. En primer lugar, está la claridad
evidente del programa: ¿podrán los consumi-
dores interpretar y evaluar de forma correcta
el significado transmitido por el márketing de
la marca? La relevancia del programa para el
consumidor es otro método: ¿percibirán los
consumidores que se trata de una marca que
deberían tener en cuenta? En tercer lugar se
encuentra la diferenciación de la competencia:
¿hasta qué punto la estrategia de márketing
es creativa y diferenciadora? En cuarto lugar
hallamos la consistencia e integración del pro-
grama de márketing: ¿se combinan todos los
aspectos entre sí para obtener el mayor im-
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8 MÁRKETING & VENTAS

CUADRO 1

Cadena de valor de la marca

Etapas en la creación de valor

Inversión
Percepción Comportamiento Valor para los
en el programa
del cliente de la marca accionistas
de márketing

• Producto • Reconocimiento • Diferencial de precios • Precio de las acciones

• Comunicaciones • Asociaciones • Elasticidad de los precios • Relación precio/beneficio
• Comercialización • Actitudes • Participación en el mercado • Capitalización del mercado
• Empleados • Fidelidad • Éxito en la expansión
• Otros • Actividad • Estructura de costes
• Rentabilidad

Multiplicadores Sentimiento
Calidad Condiciones
de los
del programa del mercado
inversores

• Claridad • Reacciones competitivas • Dinámica del mercado

• Relevancia • Apoyo del canal de distribución • Potencial del crecimiento
• Diferenciación • Amplitud y perfil del cliente • Perfil de riesgo
• Consistencia • Contribuciones a la marca

pacto posible en los consumidores?, ¿se rela-
ciona el programa de márketing de una forma
efectiva con acciones anteriores y se integra
de modo equilibrado la continuidad y el cam-
bio, logrando que la marca evolucione en la di-
rección adecuada?
No es extraño que un programa de márke-
ting diseñado e implementado cuidadosamen-
te para que el consumidor lo perciba como
de las bebidas: marcas como Michelob, Miller
Lite y 7 UP han visto cómo sus ventas des-
cendían a pesar del considerable apoyo de
márketing, posiblemente como consecuencia
de sus campañas de márketing mal planifica-
das y dirigidas.
La percepción del cliente
a percepción del cliente abarca todo

algo especialmente relevante y diferenciador
tenga más probabilidades de obtener un ma-
yor retorno de la inversión.
Por ejemplo, a pesar de haber sido casi re-
legado al olvido por marcas líderes de bebidas
como Coca-Cola, Pepsi y Budweiser, el Cali-
fornia Mild Processor Board consiguió supe-
rar el descenso en el consumo de leche de las
últimas décadas en California, en parte, gra-
cias al perfecto diseño de su campaña Got
Milk? Son cada vez más los directivos de már-
keting que se han dado cuenta de que los
grandes presupuestos no se traducen necesa-
riamente en un incremento de las ventas. Un
ejemplo de ello lo encontramos en la categoría
L
aquello que existe en la mente de los
clientes con relación a una marca;
por ejemplo, pensamientos, senti-
mientos, experiencias, imágenes, im-
presiones, creencias y actitudes. Las inversio-
nes en márketing se traducen en tantos resul-
tados diferentes como elementos conforman
su percepción. ¿ Cómo han cambiado los clien-
tes como consecuencia del programa de már-
keting? ¿Cómo se han manifestado tales cam-
bios en lo que denominamos la percepción del
cliente?
En este sentido, cinco dimensiones clave
han pasado a ser cuantificadores clave de la
percepción del cliente. La primera es el cono-
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CÓMO CREAN VALOR LAS MARCAS
cimiento de la marca y hasta qué punto los
clientes son capaces de recordarla, reconocer-
la e identificar productos y servicios asocia-
dos con ella. La segunda dimensión hace refe-
rencia a las asociaciones como la actitud favo-
rable y la diferenciación de los atributos y be-
neficios que percibe el cliente. A menudo re-
presentan una fuente esencial para determi-
nar el valor de la marca, ya que es la forma
en la que los clientes sienten que las marcas
satisfacen sus necesidades. La tercera es la
actitud ante la marca y las valoraciones glo-
bales en términos de la calidad y la satisfac-
ción que genera. La cuarta dimensión es la fi-
delidad y hace referencia al grado de lealtad
que siente el cliente. Una fuerte fidelidad
queda reflejada en la resistencia a cambiar y
la capacidad que tiene la marca para hacer
frente a las malas noticias (por ejemplo, el
fracaso de un producto o servicio). Llevada al
extremo, la fidelidad puede incluso llegar a
convertirse en una adicción. Por último, la
quinta dimensión corresponde a la actividad
de la marca, hasta qué punto los clientes la
utilizan, hablan con otros sobre ella y buscan
información, promociones y eventos. Un buen
ejemplo de la actividad de la marca es el de-
sarrollo de clubes, como, por ejemplo, Harley-
Davidson y las comunidades on-line como
Saab.
Es obvio que existe una jerarquía en estas
dimensiones de valor: el conocimiento apoya
las asociaciones, que, a su vez, impulsan las
actitudes que llevan a la fidelidad y a la acti-
vidad. En esta etapa, el valor de la marca se
genera cuando los clientes tienen un alto gra-
do de conocimiento, realizan asociaciones de
marca fuertes, favorables y diferenciadas, tie-
nen una actitud positiva hacia la marca, de-
muestran una intensa fidelidad y lealtad ha-
cia la marca y se observa un elevado grado de
actividad. Una adecuada percepción del clien-
te puede ser fundamental para conseguir el
valor y los beneficios que se derivan del
brand equity. Por ejemplo, en 1998, AMD y
Cyrix se dieron cuenta de que el hecho de lo-
grar la igualdad en el rendimiento del pro-
ducto con los microprocesadores de Intel no
se traducía en unos beneficios inmediatos
cuando los fabricantes de equipos originales
se mostraron reacios a adoptar sus nuevos
chips porque carecían de una notoriedad e
imagen de marca.
9
Las condiciones del mercado
l éxito con los clientes puede que no
E
se traduzca en el éxito en el merca-
do a menos que se den también
otras circunstancias. La capacidad
de la percepción del cliente para ge-
nerar valor en la siguiente etapa depende de
diversos factores contextuales del mercado,
ajenos a los consumidores. Estos tres factores
son la superioridad competitiva (en qué medi-
da es efectiva la cantidad y la calidad de la
inversión de márketing frente a las marcas
de la competencia), los canales de distribu-
ción y otros soportes intermedios (cuánto es-
fuerzo invierten los distintos socios de márke-
ting en el fortalecimiento y las ventas de la
marca) y la amplitud y el perfil del segmento
de clientes (qué cantidad y tipo de clientes
son atraídos hacia la marca).
El valor creado en la mente de los clientes
se convierte en un comportamiento positivo
cuando la competencia no supone una amena-
za importante, cuando los miembros de los
canales de distribución y otros intermediarios
proporcionan un fuerte apoyo y cuando un
número considerable de clientes muy renta-
bles se sienten atraídos. El contexto competi-
tivo al que tiene que hacer frente una marca
puede tener una profunda repercusión en su
trayectoria. Así, McDonald’s, por ejemplo, se
benefició en los años noventa de los proble-
mas de su principal rival, Burger King. Por
su parte, MasterCard ha tenido que luchar
durante la última década con dos marcas
fuertemente posicionadas como son Visa y
American Express, y, por consiguiente, ha te-
Los grandes presupuestos
no se traducen necesariamente
en un incremento de las ventas:
marcas como Michelob, Miller Lite
y 7 UP han visto cómo sus ventas
descendían a pesar del considerable
apoyo de márketing
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10 MÁRKETING & VENTAS

nido que hacer frente a una difícil batalla
para lograr una cuota de mercado. Por citar
otro ejemplo, Clorox vio como su exitosa en-
trada en el mercado de los detergentes se
veía frustrada por la competitiva respuesta
con la que contraatacaron las principales
marcas del sector, como Procter & Gamble.
Igualmente, el amplio programa de extensión
de marca llevado a cabo por Arm & Hammer
encontró una fuerte resistencia en categorías
tales como los desodorantes, en el momento
en el que la competencia existente decidió de-
fenderse.
El comportamiento de la marca
os factores multiplicadores relativos
categorías o líneas de producto, así como el lan-
zamiento de nuevos productos en categorías re-
lacionadas. Esta dimensión refleja el potencial
de expansión y la capacidad para incrementar
el flujo de ingresos. La quinta se refiere a la
estructura de los costes o, más en particular, a
la capacidad para reducir los gastos en már-
keting como consecuencia de las percepciones
imperantes entre los clientes. En otras pala-
bras, debido a que los clientes ya conocen la
marca y tienen una opinión favorable de la
misma, cualquier aspecto del programa de
márketing será con toda probabilidad más efi-
caz con el mismo presupuesto. De forma alter-
nativa, se puede lograr el mismo nivel de efec-
tividad con un coste menor debido a que los

L
a la percepción del cliente y al mer-
cado influyen de muchas maneras
diferentes en la forma en la que los
clientes reaccionan o responden a la
marca en el mercado. Hay seis aspectos clave
o dimensiones a esta respuesta. Las dos pri-
meras dimensiones son el sobreprecio que so-
porta la marca y la elasticidad de los precios.
¿Qué cantidad extra están dispuestos a pagar
anuncios se recuerdan mejor y las reuniones
de ventas son más productivas. Estos cinco
factores combinados nos llevan a la rentabili-
dad de la marca, la sexta dimensión. En resu-
men, el valor de la marca se manifiesta en un
incremento del volumen de ventas.
El sentimiento de los inversores
asta qué punto el valor manifes-

H
los clientes por un producto similar debido a tado en el comportamiento de una
la marca? ¿Cómo aumenta o disminuye la de- marca se traduce en valor para
manda en relación con la subida o la bajada los accionistas depende una vez
del precio? Una tercera dimensión, la partici- más de factores externos que se
pación en el mercado, mide el éxito del pro- reflejan en el multiplicador del sentimiento de
grama de márketing a la hora de impulsar los inversores.
las ventas de la marca. Los analistas financieros y los inversores
En conjunto, las tres tienen en cuenta una gran cantidad de facto-
primeras dimensiones res a la hora de realizar sus valoraciones y
determinan el flujo de sus decisiones de inversión. En primer lugar,
ingresos directo atribui- ¿cuál es la dinámica de los mercados financie-
ble a la marca a lo largo ros en general (por ejemplo, tipos de interés,
del tiempo. El valor de sentimientos de los inversores u oferta de ca-
La la marca se genera a pital)? ¿Cuál es el potencial de crecimiento o
percepción partir de una elevada
cuota de mercado y un
las perspectivas de la marca y su industria?
Por ejemplo, ¿hasta qué punto son inhibidores
de los consu- elevado diferencial de
precio, que son, en par-
los factores obstaculizadores externos y de
ayuda los factores facilitadores que conforman
midores y la te, el resultado de una
respuesta más elástica
el entorno económico, social, físico y legal de la
empresa? ¿Cuál es el perfil de riesgo para la
calidad del a la disminución en el categoría en general y para la marca en parti-
programa precio y una rígida res-
puesta a las subidas de
cular? ¿Qué importancia representa la marca
dentro de la empresa?
se pueden evaluar los precios. Un componente de importancia del multi-
a través de las La cuarta dimensión plicador de la inversión hace referencia al va-
corresponde al éxito que lor opcional de la expansión potencial de la
encuestas a los tenga la marca a la hora marca. Depende, además, de factores tales
clientes de apoyar extensiones de como la competencia y el crecimiento económi-
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CÓMO CREAN VALOR LAS MARCAS
co, de la facilidad con la que la empresa puede
extenderse a otras categorías. La facilidad de
expansión, a su vez, está sujeta a la percep-
ción del consumidor, la cual determina en qué
mercados la marca tiene el permiso y el apoyo
del consumidor para expandirse. Por ejemplo,
a pesar de tener la palabra electric en su nom-
bre, los clientes de General Electric considera-
ron que era también adecuado que la compa-
ñía ofreciera servicios de gas e, incluso, llega-
ron a pensar que así era antes de que la com-
pañía comenzara a ofrecerlos.
Es muy probable que el valor creado por la
marca se refleje en un mayor valor para los ac-
cionistas cuando la empresa opera en un sec-
tor sólido y en crecimiento, en un entorno en el
que no existen serios obstáculos o barreras y
cuando representa una parte significativa de
los ingresos de la empresa y parece tener gran-
des posibilidades. Un ejemplo extremo de las
marcas que se beneficiaron de un fuerte multi-
plicador del sentimiento de los inversores, al
menos durante un cierto período de tiempo,
son las numerosas marcas “punto-com”, como
Priceline y eToys. Sin embargo, el enorme inte-
rés que se depositó se desvaneció rápidamente.
Muchas compañías se han lamentado de lo
que, según ellas, es una infravaloración del
mercado. Por ejemplo, empresas que habían lo-
grado reposicionarse, como Coming, encontra-
ron difícil realizar lo que era su verdadero va-
lor de mercado como consecuencia de las per-
cepciones que arrastraban los inversores del
pasado. Por supuesto, también sufrieron las
consecuencias de la desaceleración que experi-
mentó el sector de la tecnología.
El valor para los accionistas
asándose en la información disponi-
B
ble sobre una marca, el mercado fi-
nanciero se forma sus propias opi-
niones y realiza diversas valoracio-
nes que tienen implicaciones finan-
cieras directas para su valor. Tres indicadores
especialmente importantes para la empresa
son el precio de las acciones, el múltiplo pre-
cio/beneficio y, en último término, la capitali-
zación global del mercado. Otras medidas,
como el valor económico añadido, también
son de utilidad. No obstante, éstas pueden ser
unos indicadores bastante insensibles para
una marca que representa sólo una pequeña
parte del valor de la empresa.
11
Seguimiento de la creación de valor
os responsables de márketing crean
L
valor a través de inversiones acerta-
das en el desarrollo de sus progra-
mas y maximizando todo lo posible
los multiplicadores de la calidad del
programa, de las condiciones del mercado y
del sentimiento de los inversores que tradu-
cen esos gastos iniciales en posteriores bene-
ficios económicos. De esta forma, la cadena de
valor de la marca proporciona un medio es-
tructural para que los gestores puedan com-
prender dónde y cómo se genera el valor y su-
giere dónde dirigir la atención para mejorar
este proceso. Sin embargo, algunas etapas
tendrán mayor interés que otras para los di-
ferentes miembros de la organización.
1. Los gestores de marca y de categoría esta-
rán probablemente más interesados en las
percepciones del consumidor y en el im-
pacto del programa de márketing en los
clientes.
2. Los directores de márketing se sentirán
más atraídos por el comportamiento de la
marca y por el impacto de la percepción
del consumidor sobre los comportamientos
reales de los mercados.
3. Un director de gestión, un director finan-
ciero o un consejero delegado se mostrarán
más interesados por el valor que represen-
ta para los accionistas y por el impacto del
comportamiento de la marca sobre las de-
cisiones de inversión y la capitalización
del mercado.
La cadena de valor de la marca ofrece un
detallado mapa para el seguimiento de la crea-
ción de valor, el cual debería facilitar la inves-
tigación del mercado y los esfuerzos inteligen-
tes para informar a cada uno de estos tres di-
ferentes componentes. Como se ha definido,
cada una de las etapas y multiplicadores tie-
ne un conjunto de medidas de valoración,
aunque las medidas de las percepciones de
los consumidores son, con diferencia, de las
que se dispone más habitualmente en la fun-
ción de márketing (véase el cuadro 2).
En general, existen tres fuentes principa-
les de información para entender la cadena
de valor y cada una de ellas explota una eta-
pa de valor y un multiplicador. La primera
etapa, la inversión en el programa de márke-
ting, es sencilla y puede derivarse del plan y
del presupuesto de márketing. Tanto el multi-
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12 MÁRKETING & VENTAS

CUADRO 2

Enfoques para la medición de la cadena de valor de la marca

Percepción del consumidor Mercado del producto Mercado financiero

Genérico
Reconocimiento Intención de compra Precio de las acciones
Asociaciones Participación en el mercado EVA
Actitud Sobreprecio Valor residual
Fidelidad Incremento de la rentabilidad Valor en la venta
Actividad Elasticidad del márketing mix
Satisfacción Éxito de la extensión de la marca
Relaciones con la marca

Comercial
Brand Asset Valuator, Interbrand Interbrand
de Young & Rubicam Stern-Stewart
BrandZ, de Millward Brown
Equity Engine, de Research
International

Usuario básico
Gestores de marca/producto Gestores de marca/producto Directores financieros
Directores de márketing Consejeros delegados
Directores de operaciones

plicador de la percepción de los consumidores control de los profesionales del márketing. Es

como el de la calidad del programa se pueden
evaluar a través de las encuestas a los clien-
tes. El multiplicador del rendimiento de la
marca y el de las condiciones del mercado se
pueden capturar por medio de escáneres de
mercado y de documentos de contabilidad in-
ternos. Por último, el multiplicador del valor
para los accionistas y el del sentimiento de
los inversores es posible calcularlo mediante
el precio de las acciones y la relación precio/
beneficio (PER), el análisis de los inversores y
las entrevistas con los analistas.
Lo que se necesita
e la cadena de valor de la marca
importante reconocer su naturaleza incontro-
lable para poder valorar en su justa medida
el éxito o fracaso de un programa de márke-
ting. Al igual que ocurre en los deportes, en
los que los entrenadores no deberían ser con-
siderados responsables de las circunstancias
imprevistas, como lesiones de jugadores o di-
ficultades económicas que hacen que sea difí-
cil atraer a las grandes figuras, no se puede
lógicamente hacer responsables a los directo-
res de márketing de ciertas fuerzas y dinámi-
cas del mercado con relación a sus marcas.
En concreto, cuanto más a la derecha se des-
placen los responsables de márketing en la
cadena de valor de la marca, menos control

D
se deriva una serie de implica-
ciones. En primer lugar, la crea-
ción de valor comienza con la in-
versión en los programas de
márketing. Por tanto, una condición necesa-
ria, aunque no suficiente, para la creación de
valor es contar con un programa de márke-
ting sólido, bien diseñado e implementado.
En algunos casos, factores que potencial-
mente pueden obstaculizar la creación de va-
lor pueden, en gran medida, estar fuera del
tendrán sobre la creación de valor. Por ello, es
de vital importancia ganar impulso con el
programa de márketing al principio del pro-
ceso para que el valor se transmita a lo largo
de la cadena.
A pesar de todo esto, se debe maximizar
cada uno de los multiplicadores de la cadena
de valor con el fin de garantizar que el valor
inicial generado por el programa de márke-
ting tenga el mayor número de oportunidades
de repercutir en el precio de las acciones. Más
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CÓMO CREAN VALOR LAS MARCAS 13

allá de diseñar un programa de márketing de ting pueden tener reper-

gran calidad, es fundamental impulsar los cusiones que sólo se po-
procesos de mejora de los multiplicadores de drán observar a largo Es de vital
las condiciones del mercado y del sentimiento plazo, como, por ejemplo, importancia
de los inversores. Esto va a suponer una gran las relacionadas con cau-
cantidad de actividades diferentes, pero, qui- sas sociales pueden tener ganar impulso
zá, una de las más importantes es comunicar repercusiones sobre el
la amplitud y la naturaleza del valor de mar- sentir de los clientes o con el programa
ca que se ha generado en la etapa anterior a
todas las partes relevantes en la siguiente
inversores de forma len-
ta y gradual.
de márketing
etapa y hacer que comprendan perfectamente
los beneficios potenciales que se podrían obte-
También son relevan-
tes tanto la media como
al principio
ner de mantener y, potencialmente, mejorar la varianza de algunas del proceso
ese valor de la marca. medidas de la cadena de para que el valor se
Por ejemplo, el aumento del multiplicador valor de la marca. Por
de las condiciones del mercado podría impli- ejemplo, en términos de transmita a lo largo
car el hecho de asegurarse de que los minoris- la percepción del cliente, de la cadena
tas y otros intermediarios comprenden el va- una marca que sólo atrae
lor de la marca que potencialmente se ha ge- a un pequeño grupo de
nerado con el programa de márketing (por clientes puede recibir
ejemplo, mediante mejoras en la actividad en una elevada puntuación,
el punto de venta y en los beneficios de la ca- pero sólo por parte de
tegoría) y de qué forma pueden participar a un segmento de clientes
través actividades de apoyo. Mejorar el multi- muy reducido. No obs-
plicador de los grupos inversores implica ga- tante, puede ser mucho
rantizar que en las relaciones con el inversor más rentable, al menos
y otras actividades similares se reconoce el potencialmente, que una
valor que se ha generado en el mercado, así marca con un segmento
como los planes futuros de crecimiento. Por más amplio de compra-
ejemplo, los intentos para transmitir el valor dores, pero que ocupa una posición baja o
en esta etapa pueden incluir cambios de nom- media.
bre, como cuando American Home Products Sin embargo, a pesar de tales adverten-
modificó su nombre a Wyeth, con el fin de se- cias, la cadena de valor de la marca ofrece
ñalar a los grupos inversores la categoría en una perspectiva bastante prometedora tanto
la que una compañía tiene la intención de en el ámbito conceptual, con el fin de organi-
competir. zar las decisiones de gestión, que como base
Diversos procesos de mejora posibles po- para medir y evaluar la efectividad del már-
drían aumentar su relevancia y aplicabili- keting. ❑
dad. Es posible cierta cantidad de ciclos de re-
«Cómo crean valor las marcas». © American Marketing Association.
troacción, por ejemplo, los precios de los títu- Este artículo ha sido publicado anteriormente en Marketing Manage-
los pueden tener una importante repercusión ment con el título “How Do Brands Create Value?”. Referencia n.º 2268.
en la moral y motivación de los empleados y,
por tanto, en el multiplicador de la calidad
del programa. En algunos casos, es posible
que la creación de valor no tenga lugar de for-
ma secuencial, por ejemplo, los analistas de
bolsa pueden reaccionar directamente ante
una campaña de publicidad de la marca –ya
sea de forma personal o en respuesta a la
aceptación del público– y que esto se refleje
directamente en sus valoraciones de inversión. Si desea más información relacionada
con este tema, introduzca el código 8662
En tercer lugar, algunas actividades de márke- en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.