Anda di halaman 1dari 10

Modul Biaya 5

Audit Biaya Umum dan Efektivitas Organisasi

5.1 Audit Biaya Jabatan/Pekerjaan dan Audit Biaya Gaji dan Upah

Menurut Brian et al. (2001) efisiensi MSDM dapat dinilai dari efisiensi aspek kunci MSDM yaitu:

1. Core efficiency (Efisiensi utama) mengukur biaya-biaya gaji dan tunjangan serta biaya administrasi
lainnya.

2. Strategic efficiency (Efisiensi strategik) mengukur biaya-biaya pegawai yang terkait langsung dengan
strategi perusahaan dan dapat dipandang sebagai suatu investasi yang berdampak pada kinerja
perusahaan seperti biaya pengadaan SDM, biaya pelatihan dan biaya pengembangan SDM. Pengukuran
efisiensi utama antara lain mencakup audit atas:

1. Benefit cost as percentage of payroll.


2. Worker’s compentation cost peremployee.
3. Percentage of correct entries on HR information system.

Sedangkan pengukuran efisiensi strategik mencakup penilaian atas:

1. Cost per hire.


2. Cost per trainee hour.
3. HR expenses per employee.

5.2 PENILAIAN ROI (RETURN ON INVESTMENT) SDM

Secara teoritis, menghitung ROI suatu program dilakukan dengan menggunakan proses sederhana
sebagai berikut.

1. Identifikasi potencial cost.


2. Identifikasi potencial benefits.
3. Hitung ROI program dengan menggunakan indeks yang tepat.

Dalam hal ini perhitungan ROI sangat ditentukan oleh kelengkapan dan keakuratan pengumpulan dan
perkiraan data sehingga diperlukan suatu metode yang tepat antara lain bisa melalui teman, para ahli,
focus group dan archival data. Diperlukan pengategorian cost dan benefit yang tepat sebelum
mengembangkan perkiraan biaya dan manfaat.

Pengategorian atau penggolongan cost yang lazim digunakan adalah:

1. Biaya tetap (fixed costs): biaya yang tidak terpengaruh oleh tingkat produksi atau output seperti
biaya bangunan, biaya utilities dan staf overhead/SDM.
2. Biaya variabel (variabel costs): biaya yang berubah ubah sesuai dengan perubahan tingkat produksi
atau output. Biaya variabel ini tergantung jenis industri seperti biaya ban dalam industri otomotif di
mana biaya ban akan berubah dengan bertambahnya mobil yang diproduksi.
5.3 AUDIT BIAYA JABATAN/PEKERJAAN

Secara umum, jabatan/pekerjaan di suatu perusahaan dibedakan antara pimpinan dan pelaksana.
Pimpinan adalah pegawai yang menduduki posisi struktural sedangkan pelaksana adalah pegawai yang
menduduki jabatan nonstruktural. Pegawai non-struktural juga dibedakan antara pelaksana dengan
tenaga profesional yang berperan sebagai tenaga ahli dan mendukung pekerjaan pimpinan misalkan
Akuntan, Analis Kredit atau Web Designer. Berdasarkan penggolongan tersebut maka kita mengenal:

1. Tingkat jabatan pimpinan: direksi (pimpinan puncak), general manajer/ kepala divisi (pimpinan
atas/utama), manajer (pimpinan menengah/ madya) dan supervisor (pimpinan bawah/muda).
2. Tingkat jabatan pelaksana/pekerja (pelaksana senior, pelaksana yunior, pelaksana).

Untuk jabatan profesional juga dibedakan antara:

1. Tingkat jabatan Profesional Utama.


2. Tingkat jabatan Profesional Madya.
3. Tingkat jabatan Profesional Muda.
4. Tingkat jabatan staf.

5.4 AUDIT BIAYA GAJI DAN UPAH

Gaji dan upah merupakan imbalan yang dibayarkan perusahaan kepada SDM atas jasa yang mereka
konstribusikan. Isu gaji juga merupakan isu kritis yang harus diperhatikan perusahaan apabila ingin
dapat menarik dan mempertahankan SDM yang berkompeten dan yang akan menampilkan kinerja
superior, komit dan loyal pada perusahaan. Sebagai auditor sebaiknya Anda memahami lebih dahulu
perubahan paradigma yang mendasari sistem remunerasi/sistem penggajian. Perubahan mana
dipengaruhi oleh situasi persaingan yang ketat.

Paradigma Lama Paradigma Baru


Imbalan berdasarkan pekerjaan Imbalan berdasarkan kinerja individu
Imbalan berdasarkan ruang lingkup pekerjaan Imbalan berdasarkan "nilai individu" kontribusi
dan senioritas berarti yang diberikannya
Keadilan internal Keadilan pasar
Fleksibel dalam arti tidak ketat dalam mengacu
Mengacu pada range gaji yang berlaku pada aturan imbal jasa yang berlaku

Dengan memperhatikan perubahan paradigma di atas, maka suatu sistem remunerasi/sistem


penggajian idealnya:

1. Berbasis keadilan eksternal, berbasis pasar dalam arti berdasarkan nilai posisi jabatan dapat
dibandingkan dengan pasar.
2. Berbasis kinerja dan kontribusi berarti yang diberikan pegawai.
3. Berbasis kelangkaan kompetensi, dalam arti kompetensi spesifik/tertentu dalam jabatan
mendapat penghargaan.
4. Berbasis keadilan internal, dalam arti mengacu pada bobot/nilai jabatan.
5. Fleksibel dan mempertimbangkan kemudahan pengelolaan administrasi.

Dalam merancang dan menetapkan sistem remunerasi/sistem penggajian, perusahaan biasanya


berpedoman bahwa gaji pegawai mencakup antara lain: gaji tetap dan tunjangan-tunjangan yang
menunjang kesejahteraan mereka. Pada sistem penggajian lama, setiap perusahaan menentukan jenis
dan besaran tunjangan berbeda beda tergantung kebijakan perusahaan biasanya mencakup tunjangan
jabatan bagi pimpinan unit kerja dan tunjangan umum (tunjangan anak, tunjangan transpor, tunjangan
makan dan lain-lain). Namun pada era sekarang dengan sistem penggajian baru atau lebih dikenal
dengan “clean wages system“ tunjangan-tunjangan ditiadakan dan besarannya digabung dengan gaji
pokok sebagai suatu gaji dasar yang bersifat tetap. Kondisi ini diterapkan untuk tujuan mempermudah
administrasi dengan tetap mempertimbangkan keadilan dan kondisi keuangan perusahaan. Di samping
itu, perusahaan dalam rangka memelihara dan mempertahankan SDM, perlu menekankan tunjangan
kesejahteraan seperti: angsuran Jamsostek, tunjangan pengobatan, tunjangan pendidikan dan lain-lain.
Dengan kondisi demikian pada sistem remunerasi/sistem penggajian baru, auditor perlu memeriksa
jenis dan besaran komponen minimal yang harus dibayarkan perusahaan antara lain:

1. Gaji Dasar.
2. Gaji variabel seperti insentif prestasi.
3. Penghargaan masa kerja/tunjangan akhir masa bakti.
4. Iuran Jaminan Sosial Tenaga Kerja (Jamsostek).
5. Tunjangan Hari Raya (THR) per tahun.
6. Bonus per tahun (bila kemampuan keuangan perusahaan pada tahun
7. berjalan mencukupi).
8. Tunjangan pengobatan.

Audit Biaya Pelatihan dan Audit Biaya Pengembangan Organisasi

Menilai Potensial Cost Pelatihan

Biaya pelatihan dibedakan antara biaya langsung dan biaya tidak langsung.

1. Biaya langsung mencakup biaya instruktur, biaya konsultan, biaya perancangan program, biaya
materi pelatihan, ruangan kelas, peralatan dan biaya perjalanan.
2. Biaya tidak langsung mencakup biaya-biaya yang tidak terkait langsung dengan perancangan,
pengembangan dan pelaksanaan pelatihan. Seperti biaya alat kantor, fasilitas yang digunakan
selama penyelenggaraan pelatihan. Termasuk imbal jasa bagi tenaga staf administrasi yang
terlibat dalam pelaksanaan pelatihan.

Menilai Potensial Benefit Pelatihan


Untuk menilai manfaat (benefit) pelatihan, kita harus mengkaji kembali tujuan dari pelatihan yang
sesungguhnya apakah untuk mengurangi biaya produksi, mengurangi biaya lembur, ataukah untuk
mempertahankan pelanggan. Dalam hal ini ternyata:

a. hampir semua riset para ahli akademis dan praktisi mengutarakan bahwa pelatihan memberikan
manfaat;
b. penerapan pilot proyek di mana pelatihan yang lebih dulu diberikan pada sekelompok peserta akan
memberikan manfaat bagi perusahaan untuk menentukan apakah pelatihan tersebut akan
diterapkan atau tidak diterapkan bagi keseluruhan pegawainya.

Dalam melakukan audit, sebagai auditor Anda harus waspada dan mencermati bahwa:

a. Analisa cost benefit program pelatihan sangat tergantung dari tujuan umum pelatihan yang ingin
dicapai apakah penambahan pengetahuan dan wawasan, atau peningkatan keterampilan, atau
perubahan sikap peserta maupun tujuan khusus yang ditetapkan. Oleh karena tujuan ini akan
berdampak pada perancangan program terkait dengan materi, instruktur dan lamanya pelatihan.
Pelatihan dengan tujuan perubahan sikap dan peningkatan keterampilan berjangka waktu lebih lama
dibandingkan pelatihan untuk perluasan wawasan oleh karena membutuhkan banyak latihan,
permainan, dan bermain peran. Pelatihan dengan tujuan perluasan wawasan bagi managemen atas
walau jangka waktunya lebih singkat, pertimbangan kompleksitas lingkup dan kedalaman konten akan
lebih mahal dibandingkan pelatihan bagi para supervisor dan pelaksana/pekerja.

b. Di sisi lain lokasi atau tempat penyelenggaraan pelatihan akan berdampak pada biaya perjalanan dan
akomodasi baik bagi instruktur maupun peserta. Dalam hal ini lokasi yang jauh dari tempat kerja dan
penyelenggaraan di hotel/wisma/gedung yang mewah tentunya membutuhkan biaya yang mahal dan
lebih besar dibandingkan pelatihan di tempat kerja. Materi dan peralatan belajar dengan konten dan
kemasan yang berkualitas tentunya juga menyita biaya besar. Demikian pula dengan instruktur, semakin
profesional dan berkualitas, honor yang dibayarkan lebih mahal. Dengan demikian sebagai auditor Anda
perlu memperoleh data/informasi yang rinci terkait dengan perhitungan setiap item penilaian.

AUDIT BIAYA PENGEMBANGAN ORGANISASI DEPARTEMEN/UNIT KERJA SDM

Pengembangan organisasi Departemen/unit kerja SDM dapat dipandang dari:

1. Perspektif struktur dalam arti apakah perusahaan melakukan perubahan, peningkatan


fungsi/peran unit SDM yang berdampak pada penyempurnaan kebijakan, sistem, sistem
prosedur dan peraturan SDM.
2. Perspektif individu dalam arti apakah perusahaan melakukan peningkatan kompetensi pejabat,
staf dan pelaksana SDM selaras dengan pola bentuk organisasi SDM.

Dengan demikian dalam menilai biaya pengembangan organisasi Departemen/unit kerja SDM SDM
minimal mencakup komponen:
1. Biaya penyempurnaan struktur organisasi Departemen/unit kerja SDM SDM termasuk di
dalamnya biaya penyempurnaan uraian & spesifikasi jabatan.
2. Biaya penyempurnaan kebijakan dan standardisasi sistem SDM.
3. Biaya penyempurnaan standard operating procedure SDM.
4. Biaya peningkatan teknologi dalam administrasi rutin SDM.
5. Biaya peningkatan kompetensi pejabat, staf dan pelaksana SDM.

Dari best practise penulis di bidang konsultasi SDM, maka untuk biaya ke lima komponen
pengembangan tersebut di atas, maka biaya-biaya yang tercakup di dalamnya mencakup biaya tetap
dan biaya tidak tetap. Biaya tetap antara lain:

a. Biaya proposal pengembangan Besaran proposal pengembangan ini tergantung ruang lingkup
yang akan di rubah dan disempurnakan, SDM yang terlibat dan jangka waktu terselesainya
output yang diharapkan.
b. Biaya SDM yang terlibat, dalam hal ini besaran biaya SDM tergantung dari jumlah dan kualitas
(kualifikasi dan kompetensi) SDM yang terlibat

Biaya tidak tetap antara lain:

a. Biaya diagnosa kondisi saat ini, yang tergantung dari metodologi yang digunakan.
1. Biaya pengumpulan data.
2. Biaya pertemuan, rapat.
3. Biaya focus group discussion.
4. Biaya pengolahan dan analisa data.
5. Biaya pelaporan.
b. Biaya program implementasi
1) Biaya sosialisasi.
2) Biaya monitoring.

Biaya ini tergantung jangka waktu sosialisasi dan dukungan kerja sama dari unit-unit kerja terkait
perubahan atau penyempurnaan yang dilakukan.

c. Biaya program change management

Biaya ini tergantung apakah akan dikerjakan oleh pejabat internal perusahaan atau tenaga profesional
dari luar perusahaan. Tergantung pula dari target, jangka waktu program dan tujuh faktor kunci
keberhasilan penerapan program perubahan (lrich, 1997).

1) Pemimpin yang bertanggung jawab dan mampu berperan sebagai champion of change;
2) Penciptaan kebutuhan bersama;
3) Pembentukan visi;
4) Tahap mobilisasi komitmen;
5) tahap modifikasi sistem dan struktur;
6) tahap monitoring progres perubahan;
7) tahap rencana aksi untuk menciptakan dan mempertahankan perubahan itu sendiri bisa
berupa rencana jangka panjang atau rencana jangka pendek.

Audit Efektivitas SDM, Audit Kondisi Lingkungan Kerja, dan Audit Efektivitas

Dalam hal ini efektivitas SDM dinilai dari aspek:

a Motivasi

Motivasi kerja setiap pegawai berbeda-beda tergantung kebutuhan pribadinya, kebutuhan faali,
kebutuhan rasa aman, kebutuhan sosial, kebutuhan realisasi diri, dan kebutuhan untuk merasa berarti.
Setiap orang memiliki tingkat kebutuhan yang berbeda-beda terkait kebutuhan yang dominan dan
mendasari perilakunya. Untuk memenuhi kebutuhan faali dan rasa aman, perusahaan dalam memberi
gaji dan upah harus menekankan pada keadilan. Untuk memenuhi kebutuhan sosial, upaya memberikan
perhatian, mengenal dan memahami sisi pribadi pegawai, misalnya mengenal pasangan dari pegawai,
mengetahui berapa jumlah anaknya serta tahu nama anak-anak mereka, dapat mengakrabkan
hubungan interpersonal atasan dan bawahan maupun antara sesama rekan. Perusahaan bisa juga
menerapkan berbagai program di mana para pegawai bisa memenuhi kebutuhan sosial tersebut seperti
program reuni, program rekreasi bersama.

Di sisi lain kebutuhan realisasi diri juga merupakan kebutuhan pegawai karena pada dasarnya manusia
memiliki keinginan untuk menampilkan kemampuan diri, prestasi secara maksimal di pekerjaan. Dalam
hal ini upaya merangsang olah pikir pegawai, pemberian tugas yang menantang merupakan cara yang
dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Sering kali juga pegawai merasakan kejenuhan dalam bekerja.
Dalam hal ini, atasan bisa juga membolehkan pegawai sehari dalam seminggu mengenakan pakaian
santai bukan pakaian formal. Semua ini perlu dilakukan untuk mengurangi rutinitas sehingga pekerjaan
tidak membosankan. Kebutuhan untuk berarti, dihargai dan diakui kemampuannya oleh perusahaan
merupakan kebutuhan yang tidak kalah pentingnya. Hal ini dapat dipenuhi dengan memberikan pujian/
penghargaan akan keterampilan yang dimiliki pegawai. Misalnya melalui program teladan minggu atau
bulan ini, program insentif dan pemberian hadiah bagi pegawai yang berprestasi. Pegawai yang
kebutuhannya terpenuhi akan merasa puas dan senang mengerjakan tugas-tugasnya. Ia akan loyal,
bersemangat serta produktif dalam bekerja.

b Pengembangan diri

Pengembangan diri merupakan aspek penting dalam kehidupan seseorang. Pegawai yang mempunyai
harapan bisa mengembangkan diri, meningkatkan karier di perusahaan tempatnya bekerja akan
terdorong untuk berpikir positif dan menampilkan kinerjanya yang terbaik. Dalam hal ini, pegawai yang
berpikir positif umumnya memiliki orientasi ke depan yang realistis. Misalnya bilamana penjualan
menurun, mereka melihatnya dari sisi positif, sebagai suatu umpan balik yang berarti bahwa ada
sesuatu yang perlu diperbaiki/diubah menjadi lebih baik. Dalam hal ini pada intinya suatu kendala atau
kemunduran ditanggapi secara positif oleh pegawai, dilihat sebagai suatu kesempatan atau peluang
pembelajaran dengan menekankan pentingnya suatu perubahan.

c Terwujudnya keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi

Keseimbangan antara kehidupan kerja dan kehidupan pribadi merupakan faktor penting untuk
meningkatkan produktivitas pegawai. Hal ini bersumber dari berbagai kebutuhan dan keinginan pegawai
sebagai individu. Sebagai manusia pegawai juga memiliki hobi, keluarga, dan waktu untuk bersenang-
senang. Untuk itu pegawai sebaiknya menghindari kecanduan kerja, dan berusaha memanfaatkan hobi,
memperkaya kehidupan keluarga serta meningkatkan kesehatan diri. Terwujudnya keseimbangan
kehidupan kerja dan kehidupan pribadi, akan memberikan dampak positif pada pegawai, memberikan
kehidupan yang bermakna dalam meniti karier.

Dalam melakukan audit, maka sebagai auditor Anda harus memperhatikan bahwa:

1) Komitmen dan motivasi sekalipun secara langsung meningkatkan kinerja pegawai, bukanlah satu
satunya aspek yang mempengaruhi kinerja unit kerja. Gaya kepemimpinan, tim kerja dan budaya
perusahaan merupakan aspek yang juga turut berpengaruh.

2) Kepuasan kerja pegawai tidak semata-mata ditentukan oleh pemenuhan kebutuhan diri, tetapi juga
banyak dipengaruhi faktor kondisi lingkungan kerja. Banyak bukti yang mengidentifikasikan walau gaji
yang diterima tidak besar, pegawai loyal bekerja pada perusahaan BP karena kondisi kerja yang
kondusif, hubungan kerja yang harmonis, peluang realisasi diri dan nilai-nilai perusahaan yang selaras
dengan nilai-nilai pribadi.

B. AUDIT KONDISI LINGKUNGAN KERJA

Paradigma Lama Paradigma Baru


Strategi: mengacu pada upaya pemenuhan Strategi: mengaitkan keberhasilan program K3
peraturan, menyalahkan korban dengan persaingan, mengacu pada prinsip
penyempuraan keberlanjutan, terbuka atas
pengembangan program, fokus pada kualitas,
Sistem K3 yang siap diaudit

Sistem Manajemen: fokus pada hasil dan Sistem Sistem Manajemen: merupakan bagian dari
K3 bersifat pararel rencana manajemen operasi yang bersifat
komprehensif, fokus pada proses, adanya
dukungan teknologi

Gaya Manajemen: Perintah dan Kontrol, program Gaya Manajemen: partisipatif dan konsulatif,
K3 merupakan prioritas paling rendah bertanggung jawab atas kinerja K3, peran buruh
dan serikat kerja mendapat arti

SDM: ukuran kinerja dipandang dari aspek biaya SDM: bangga atas keberhasilan K3, program K3
merupakan dari penilaian kinerja, manusia
dihargai dan dipercaya, fokus pada
pengembangan SDM.
Terkait dengan paradigma tersebut, maka perusahaan perlu melakukan audit terhadap penerapan
program K3 sebagai cermin kepedulian perusahaan terhadap produktivitas dan kualitas kehidupan kerja
SDM nya. Dan bahwa hasil audit yang menunjukkan praktek K3 yang buruk sama artinya dengan
kurangnya kepedulian perusahaan terhadap tanggung jawab etika, hukum dan sosial. Kondisi ini juga
menggambarkan kurangnya kesadaran manajemen untuk memelihara keamanan, kesehatan dan
keselamatan kerja bagi pegawainya.

Audit terhadap program K3 antara lain dapat dilakukan dengan cara mengkaji performance metrics
yaitu indikator yang menunjukkan kesenjangan antara kondisi ideal dengan kondisi yang berlaku yaitu
antara lain:

1. Trailing indicators, suatu metrics tradisional yang mengukur upaya K3 yang telah dilakukan dan upaya
menilai ada/tidaknya suatu “loss”. Indikator ini dapat dilihat antara lain dari: statistik kecelakaan dan

penyakit, biaya pengganti pegawai yang cacat dalam melaksanakan tugasnya, statistik kendaraan yang
mengalami kecelakaan. Keseluruhan data tersebut memberi gambaran sejauh mana perusahaan
menerapkan K3 dengan efektif.

2. Current indicators, suatu metrics yang mengukur seberapa jauh program K3 di lembagakan di
lingkungan perusahaan. Indikator ini dapat dilihat antara lain dari: analisa dan laporan penyelidikan
penyebab kecelakaan, temuan audit K3, statistik kunjungan pegawai yang berobat.

3. Leading indicators, suatu metrics untuk meramalkan efektivitas program K3 dengan menekankan
pada upaya pelibatan pegawai. Indikator ini membantu perusahaan menemukan kendala program K3
dan bagaimana mengatasi permasalahan K3 yang ada antara lain dari: kualitas program audit K3, kajian
dan analisa terhadap sikap dan persepsi pegawai, kuantitas dan kualitas saran/masukan yang diajukan
pegawai, keterlibatan manajer senior dan pekerja dalam proses dan sistem K3, tindak lanjut hasil kajian
program K3.

Tindakan yang harus diterapkan dalam evaluasi Manajemen K3 antara lain:

1. Melakukan inspeksi lapangan.


2. Melakukan kajian ulang terhadap data-data tingkat kecelakaan, kesehatan.
3. Melakukan analisa terhadap kemungkinan risiko yang akan terjadi.
4. Melakukan analisa pengelolaan keamanan penggunaan peralatan teknologi tinggi.

Dalam melakukan audit K3 ini, sebagai auditor Anda harus waspada bahwa:

Aspek keamanan, kesehatan dan keselamatan kerja sering kali dianggap hanya merupakan tanggung
jawab manajer SDM dan bukan menjadi tanggung jawab para manajer lainnya. Dalam hal ini mengingat
penerapan program K3 terbukti jelas membawa manfaat, mempengaruhi produktivitas, biaya dan
keuntungan sehingga secara langsung mempengaruhi keuangan perusahaan secara keseluruhan, maka
sebagai auditor Anda perlu mengaudit apakah manajer SDM sudah menjalankan perannya sebagai
penggerak utama dan telah berupaya mempromosikan SMK3, telah berupaya menyadarkan dan
meningkatkan kepedulian manajer lain akan tanggung jawab mereka atas penerapan K3 di unit kerjanya
masing-masing.

AUDIT EFEKTIVITAS ORGANISASI DEPARTEMEN/UNIT KERJA SDM

Menurut Daft (2007), pendekatan Contingency dapat digunakan untuk mengukur efektivitas organisasi
dalam hal ini departemen/unit kerja SDM. Pendekatan ini beranggapan organisasi sebagai perwujudan
proses transformasi dari input menjadi output serta mencakup tiga pendekatan yaitu:

1. Goal approach, Pendekatan sasaran yang menekankan pada output yaitu sasaran Departemen/unit
kerja SDM. Dalam hal ini perlu diidentifikasi sasaran yang ingin dicapai dan dinilai seberapa jauh
sasaran telah dicapai. Dan bahwa sasaran SDM ini merupakan sesuatu yang bersifat operasional dan
kuantitatif sehingga terukur.
2. Resource approach, Pendekatan sumber daya yang menekankan pada keberhasilan
Departemen/unit kerja SDM mendapatkan input: “sumber daya” yang memiliki nilai tambah dalam
hal ini tercermin dari kualitas SDM yang direkrut, dikembangkan dan dipelihara di perusahaan.
3. Internal Process approach, Pendekatan proses internal yang menekankan pada penilaian kesehatan
dan efisiensi organisasi. Pendekatan ini berlandaskan aspek hubungan antar manusia, budaya
perusahaan dan organizational exellence. Penelitian menunjukkan efektivitas organisasi tidak
terlepas dari aspek SDM serta proses yang berorientasi pada SDM.

Dari ketiga pendekatan di atas, penulis hanya akan memberikan penjelasan lebih rinci mengenai internal
process approach karena selaras dengan model pendekatan penulis yang menekankan pada proses
bisnis di mana menurut Daft ada tujuh indikator yang menunjukkan efektivitas suatu organisasi yaitu:

a. adanya budaya perusahaan yang kuat dan iklim kerja yang positif;
b. adanya semangat tim, loyalitas kelompok dan kerja sama tim;
c. adanya percaya diri, kepercayaan dan terjalinnya komunikasi yang efektif antara pegawai dan
manajemen;
d. pengambilan keputusan terkait erat dengan sumber informasi;
e. komunikasi horizontal dan vertikal yang tidak terdistorsi, di mana terjadi saling berbagi fakta dan
perasaan;
f. adanya pemberian hadiah atas kinerja, adanya pertumbuhan dan pengembangan bawahan serta
manajer yang kompeten, yang mampu mewujudkan tim efektif;
g. adanya penyelesaian konflik yang mengacu pada kepentingan perusahaan.

Selaras dengan bahasan di atas yang mencakup aspek individu, kelompok dan organisasi, efektivitas
organisasi departemen/unit kerja SDM dapat dinilai dari perspektif:
a. Pimpinan dan staf SDM dalam arti mereka memiliki kompetensi sesuai tuntutan tugas saat ini
maupun yang akan datang sehingga mampu menampilkan kinerja yang optimal. Dalam hal ini menurut
Ulrich (2005) tuntutan kompetensi manajer Departemen/unit kerja SDM agar efektif dan memberikan
nilai tambah mencakup 5 hal yaitu:

1) Kemampuan memberi kontribusi strategik seperti kemampuan mengambil keputusan restrukturisasi


organisasi, kemampuan meningkatkan peran Departemen/unit kerja SDM dari Functional HR menjadi
Shared Services HR, kemampuan mengelola budaya.

2) Pengetahuan dan wawasan bisnis industri terkait seperti pengetahuan tentang industri property bagi
Manager SDM Perumnas.

3) Kredibilitas pribadi seperti hasrat bersaing, keterampilan hubungan interpersonal yang efektif,
kemampuan bernegosiasi.

4) Kemampuan memahami proses bisnis fungsi-fungsi MSDM dan membuat inovasi dalam
penerapannya seperti merancang sistem Manajemen Kinerja berbasis kompetensi.

5) Kemampuan memanfaatkan teknologi informasi dalam administrasi SDM seperti mendesain Sistem
Informasi SDM, merancang dan melakukan on line recruitmen, on line career planning.

b. Kelompok, dalam arti tim SDM memiliki semangat dan loyalitas yang tinggi, mampu bekerja sama
secara sinergi. Di samping kepemimpinan yang diterapkan di Departemen/unit kerja SDM harus mampu
membangun tim efektif.

c. Budaya Departemen/unit kerja SDM yang kuat yang selaras dengan budaya perusahaan, dan menjadi
acuan bagi pimpinan maupun pegawai dalam berperilaku. Termasuk iklim kerja dan sistem rewards,
yang mendukung terwujudnya nilai-nilai budaya yang diinginkan.

Dalam melakukan audit sebagai auditor Anda perlu memperhatikan bahwa:

a. Untuk memperoleh pegawai yang berkompeten, unit SDM perlu memiliki sikap dan konsistensi dalam
menerapkan sistem-sistem SDM di dalam unit kerjanya mulai dari pengadaan SDM dengan kualifikasi
yang tepat, upaya pelatihan terkini dengan mengacu pada bisnis industri terkait, melakukan
transformasi peran unit SDM selaras dengan strategiperusahaan. Dalam hal ini terkadang pimpinan unit
SDM “lupa” dankurang konsisten dalam menerapkan prinsip-prinsip MSDM di rumahnya

sendiri.

b. Membudayakan nilai-nilai perusahaan bukanlah suatu proses yang mudah. Diperlukan beragam
program yang tepat agar bisa mengkristalisasikan nilai-nilai tersebut.