El Poder de Las Organizaciones

CIES
CENTRO DE INVESTIGACION
cies
Rafael Cabrera, 18 - 8" D - Edificio Perú
Teléfonos: 37 00 70 - 38 30 88
35002 Las Palmas de Gran Canaria
Director:
Antonio Marrero Hernández
CAJA INSULAR DE AHORROS DE CANARIAS

UNIVERSIDAD DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIA
F U N D A C I ~ NUNIVERSITARIA DE LAS PALMAS
CUADERNOS CANARIOS DE CIENCIAS SOCIALES
EL PODER
EN LAS
ORGANIZACIONES
Antonio Marrero Hernández

Magdalena Castaño Trujillo
Leonardo Romero Quintero
DE CANARIAS FUNDAClON UNIVERSITARIA

DE LAS PALMAS
O CIES
O ANTONIO MARRERO HERNÁNDEZ

MAGDALENA CASTAÑO TRUJILLO
LEONARDO ROMERO QUINTERO
ISBN: 84-87832-19-9
Depósito Legal: G.C. 233 - 1995
IMPRENTA PÉREZ GALDÓS, S.L.

Profesor Lozano, 25 - El Cebadal
Teléfono: 46 24 87 - Fax: 46 24 83
35008 Las Palmas de Gran Canaria
Espigando en el arsenal bibliográfico que constituyen los más de treinta años
de labor del Centro de Investigación Económica y Social de Canarias (CIES),
patrocinado por la Caja de Canarias, auténtico patrimonio histórico que todos valo-
ramos de un modo especial, no encontramos ninguna publicación que haga referen-
cia a un tema similar sobre Organizaciones y Poder o el Poder en las Organizacio-
nes.
Y ello, a pesar de que existen entre sus publicaciones diversas obras del pro-
fesor Marrero, versando sobre múltiples temas tales como, economía, ahorro, las
Cajas de Ahorro: su situación actual y tendencias, etc. pero nada en torno al tema
de la obra que hoy sale a la luz.
Afirma McCall que estar en el lugar exacto, en el momento oportuno y con
los medios adecuados, confiere poder. Lo que no menciona McCall, ni los autores
de la presente publicación, es que se puede estar en el lugar exacto, en el momento
oportuno sin los medios adecuados y por tanto sin poder; pero sí con la obligación,
sin duda muy grata, de hacer unos comentarios a la obra de los autores: Antonio
Marrero Hernández, Leonardo Romero Quintero y Magdalena Castaño Trujillo.
Partiendo de unas consideraciones básicas sobre el poder, teoría, fuentes y
filosofía del mismo, la obra nos lleva al estudio en diversos apartados del poder en
la organización, aspectos políticos de las organizaciones, las coaliciones como
mecanismo del ejercicio del poder y las manifestaciones del poder en el seno de las
organizaciones, para terminar con una enjundiosa meditación a modo de conclusio-
nes.
Como subtítulos de los grandes apartados mencionados: el análisis del lide-
razgo y de la autoridad como categorías sociales; el poder como posibilidad de
imponer la voluntad; el poder como dominación carismática, como dominación tra-
dicional, como dominación legal; los tipos de poder en el seno de las organizacio-
nes, tales como el poder calculador, el poder moral, el alienante.. .; y el poder en las
organizaciones políticas.
En fin, creo que todos tenemos que felicitarnos por la autoría y publicación
de esta obra, y por las futuras que sobre el mismo tema sin duda se producirán, ya
que el campo que abarca su temática es inagotable y apasionante.
Agradecer la distinción que se me ha hecho ofreciéndome la ocasión de esta
parca presentación y felicitar una vez más a sus autores, Leonardo Romero, Magda-
lena Castaño y de un modo especial al profesor Antonio Marrero por su variada
línea investigadora y porque compartimos afectos, porque coincidimos en la ilusión
de una Universidad prestigiosa y porque también compartimos inquietudes en la
Fundación Universitaria, en la cual se encuentra inmerso el CIES, que él dirige, en
virtud del convenio entre la Caja de Canarias, la Universidad de Las Palmas de
Gran Canaria y la Fundación Universitaria de Las Palmas.
JUAN D ~ A ZRODRÍGUEZ
Páginas
1. CONSIDERACIONES BÁSICAS SOBRE EL PODER ..........................

1.1. Introducción. ...................................................................................
1.2. Fuentes y tipologías del poder .........................................................
1.2.1. La tipología de French y Raven .........................................
1.2.2. La clasificación de Etzioni .................................................
1.2.3. El planteamiento de McCall ...............................................
1 2.4. Las fuentes de poder según Pfeffer ....................................
1.2.5. Identificación de los agentes poderosos y variables que
alteran una situación de poder ............................................
1.3. La utilización del poder: sus tácticas...............................................
1.3.1. Introducción ........................................................................
1.3.2. La clasificación de Pfeffer ..................................................
1.3.3. Resultados de trabajos empíricos sobre tipos de poder
según la clasificación de French y Raven ..........................
2. EL PODER EN LA ORGANIZACI~N....................................................
2.1. El poder en la teoría de la organización. Una visión sintética ........
2.1.1. La perspectiva de la escuela de las relaciones humanas.....
2.1.2. El planteamiento de Weber ................................................
2.1.3. La visión de Parsons ...........................................................
2.1.4. Los mecanismos de influencia de Simon ...........................
2.1.5. El planteamiento mecanicista de Dahl ...............................
2.1.6. Las relaciones de poder según Crozier ...............................
2.1.7. Las aportaciones de Tannenbaum, Abell, Bacharach y
Lawler .................................................................................
2.2. Teorías sobre el poder organizativo ................................................
2.2.1. El poder como una relación de intercambio .......................
2.2.2. Teoría de las contingencias estratégicas del poder intraor-
ganizativo ...........................................................................
Índice
Páginas
2.2.3. Las revisiones de Pfeffer, Lachman, Astley, Grahan,

Zajac y Saunders ................................................................
2.2.4. La teoría de la dependencia de los recursos .......................
2.2.5. La teona del poder de Mintzberg .......................................
2.2.6. Hacia un concepto integral del poder .................................
3. ASPECTOS POL~TICOSDE LAS ORGANIZACIONES.......................

3.1. Razones que justifican el comportamiento político ........................
3.1.1. Concepto de política organizativa ......................................
3.1.2. La política en los procesos de toma de decisiones. Los
planteamientos de Pfeffer, Cohen, March, Olsen, Mintz-
berg, Lindblom, Quinn, Narayanan y Fahey ......................
3.1.3. Las organizaciones como entidades políticas .....................
3.1.4. El comportamiento político en las diferentes etapas del
ciclo de vida de la organización .........................................
4. LAS COALICIONES COMO MECANISMOS DE EJERCICIO DEL

PODER ......................................................................................................
4.1. Concepto y proceso de formación de coaliciones ...........................
4.2. Las coaliciones internas y externas .................................................
4.3 Especial consideración del poder de los directivos .........................
4.3.1. Los modelos de poder de Kotter y Pfeffer .........................
4.3.2. Decisiones directivas de tipo competitivo y10 cooperativo
4.3.3. Análisis de las relaciones de poder del Consejo-Dirección
General ...............................................................................
4.4. La Tecnoestructura..........................................................................
4.5 El poder de los trabajadores ............................................................
4.5.1. La participación como una forma de ejercicio del poder ...
4.5.2. Poder, democratización y delegación .................................
4.5.3. El poder: análisis de las relaciones de equidad y de igual-
dad ......................................................................................
5. LAS MANIFESTACIONES DE PODER EN LAS ORGANIZACIO-

NES.. ..........................................................................................................
5.1. Introducción ....................................................................................
Índice 13
Páginas
5.2. Poder de las organizaciones sobre el entorno, Las posiciones de

Aiken y Bacharach, Eisenhart y Bourgeois y Provan ..................... 141
5.3. El poder tecnológico.. ...................................................................... 148
5.4. El poder económico ......................................................................... 151
5.5. El poder social y cultural de la organización: las perspectivas fun-
cionalista e interpretativa del poder ................................................. 156
,.
5.6. Poder Politico .................................................................................. 160
6. CONCLUSIONES..................................................................................... 163
Consideraciones hcísicas .sobre el poder
El poder es consustancial al hombre, a la vida. No es concebible una socie-

dad sin relaciones de poder. El poder es una cualidad objetiva de toda realidad, es
un factor inevitable de ésta. Según Welte (1968) ser es poder. El poder tiene para
este autor naturaleza ontológica. Toda persona tiene latente el instinto de supera-
ción, el ansia de diferenciarse de los demás. En otros términos, la condición huma-
na es consustancial a la ambición, al predominio del egoísmo, a la dominación
(Marañón, 1965).
El poder está en todas partes, se le puede observar en las familias, en los gru-
pos, en las organizaciones. Su carácter omnicomprensivo viene reflejado por la
variedad de disciplinas que lo estudian: psicología, sociología, ciencia política y
derecho, entre otras. En todo caso es un concepto no fácil de aprehender ni de utili-
zar, quizás por el excesivo énfasis puesto en las visiones tradicionales en las que el
poder se centra en las características personales o es una función de una posición
procedente de una autoridad formal.
En el campo de las ciencias que tratan este tópico no existe una definición
satisfactoria de lo que entendemos por poder, utilizando una gran variedad de tér-
minos: poder, influencia, autoridad, control, persuasión, decisión, fuerza, coacción,
etc., para reflejar esta categoría. Por tanto, las definiciones tienen un amplio campo
de variación: uso de la fuerza o imposición de voluntad, utilización de la coerción,
poder como relación interpersonal en contraposición a influencia sobre los proce-
sos, poder como un hecho real a diferencia del poder potencial. En suma existen
grandes diferencias entre diferentes definiciones, según grados de formalidad y
especificidad, apoyo empírico y aceptación general. McCall (1978) se inclina por
un acuerdo sobre un concepto amplio y generalizado como el siguiente: Capacidad
para influir sobre las personas, procesos y10 cosas, lo que implica posesión y habili-
dad a utilizar. El poder es relaciona1 y sistémico y supone, de una parte, una red
social de personas que lo detentan en grados diversos, y de otra, la existencia de
una organización que estructura los flujos de trabajo, de información, sistemas de
autoridad e incentivos.
El Diccionario de la Lengua publicado por la Real Academia Española reco-
ge cuatro acepciones sobre la noción de poder donde sólo la primera y la tercera se
18 Antonio Murrero Hernández, Magdnlena Castaño Tryillo y Leonurdo Romero Quintero
refieren al concepto genérico del mismo. No obstante, en todas las acepciones se

concibe el poder como fuerza, potestad, etc.
1) Dominio, imperio, facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o
ejecutar una cosa.
2) Fuerza de un Estado, especialmente los militares.
3) Fuerza, vigor, capacidad, posibilidad, poderío.
4) Suprema potestad rectora y coactiva del Estado.
Bacharach y Lawler (1980a:44) al presentar una revisión sobre este concep-
to, pone el énfasis en el contraste entre autoridad e influencia.
a) La autoridad es el aspecto estructural, estático, del poder en las organiza-
"7
ciones; la influencia es el elemento dinámico. D
E
b) La autoridad es el aspecto formal de poder; la influencia es el aspecto
O
informal. n
-
=
m
c) La autoridad se refiere a los derechos formalmente sancionados para O

E
tomar decisiones finales; la influencia no está sancionada por las organi- E
2
zaciones. E
=
d) La autoridad implica sumisión involuntaria de los subordinados; la 3

influencia se refiere a sumisión voluntaria y no necesariamente supone --
una relación subordinado-superior. m
0
E
e) La autoridad fluye hacia abajo y es unidireccional; la influencia es multi- O
direccional y puede fluir hacia abajo, hacia arriba y horizontalmente. 5

n
f) La fuente de la autoridad es únicamente estructural; la fuente d e la -
E
influencia pueden ser las características personales, pericia u oportunidad. a
2
Existe una gran interrelación entre autoridad y poder, ya que el segundo se n

0
ejerce por la autoridad concebida como atributo de una persona o de un cargo u ofi-
cio. La autoridad es un fenómeno de poder, un poder sancionado e institucionaliza- O
3
do (Bierstedt, 1950). Otros autores han puesto el acento en la capacidad de deci-

sión, en la movilización efectiva de una voluntad por otra, sin ser necesarias
siempre las relaciones superior-subordinado. Loewenstein (1976) configura al
poder como algo neutral, funcional y libre de cualquier valoración; este factor no
hace en sí a las cosas buenas o malas. Hobber lo equipara con la riqueza: el poder
sería un conjunto de medios presentes para asegurar un bien cierto y futuro. Para
Weber poder es dominar o hallar personas dispuestas a aceptar ese dominio; el
poderoso se infiltra en la voluntad ajena para conseguir que un segundo realice
algo. Garmendia (1976) ofrece la siguiente definición de poder: "el poder de A
frente a B es la capacidad de A de conferir al actor B valores negativos". Es un
concepto este último disposicional (capacidad), relaciona1 (A frente a B), derivado
(valores), conceptual y teórico (alude a la teoría del conflicto).
Con.sidertrc.ior~eshcísicus .soDre el poder 19
El hecho de que las personas con poder alcancen las metas deseadas y las
que no tengan poder ofrezcan dificultades a la hora de conseguir sus propósitos, ha
estimulado el desarrollo de una literatura en el campo de la teoría de la organiza-
ción centrada en las bases y fuentes de poder de una persona (French y Raven,
1959; Etzioni, 1975); en las condiciones que originan tal dependencia (Kotter,
1977; Pfeffer, 1981; Salancik y Pfeffer, 1977) y en el desarrollo de tácticas y estra-
tegias de asignación de recursos para incrementar el poder de las partes menos
poderosas y reducir el poder de las más poderosas (Kotter, 1977; Pfeffer, 198 1 ;
Salancik y Pfeffer, 1974). Mintzberg ( 1 992) plantea tres cuestiones necesarias para
el ejercicio del poder. Señala que un agente tiene influencia si posee alguna fuente
o base de poder acompañada de una dedicación y de unos comportamientos políti-
cos determinados.
1.2.1. La tipología de French y Raven

French y Raven (1959), en Las bases sociales de poder, explicitan su modelo
distinguiendo cinco tipos de poder: a) el poder del experto, que se fundamenta en la
percepción de las competencias que posee A por parte de B; b) el poder referente
que se deriva de la identificación de una persona con otra a la que considera como
líder; c) el poder legítimo que emana del derecho a la autoridad de una persona
para controlar a otra y procede de normas culturales, de la estructura social acepta-
da o de la delegación; d) el poder coercitivo que se basa en las percepciones de B
relativas a que A puede sancionarle por no obedecer; e) el poder de recompensa
que depende de la capacidad de A para proporcionar recompensas a B.
El poder del experto se relaciona con la información, el conocimiento y la
experiencia (Watts, 1986). Es el tipo de poder cuyo uso es más aceptable por los
subordinados, el que genera más obediencia y menos resistencia (Podsakoff y
Schriesheim, 1985a). Dicho poder tiene límites impuestos por los cambios tecnoló-
gicos, la dispersión del conocimiento, el nivel de transmisión de la información o
por las acciones negativas del subordinado hacia aquellos que visualizan los cono-
cimientos de una manera excesiva. Estas variables tienen repercusiones sobre los
modelos de influencia, sobre la eficacia de la organización y afectan a la posición
organizativa del experto.
El poder referente se fundamenta en el deseo de un actor a identificarse con
sus líderes y ser aceptado por ellos, o en u c sistema de valores que una persona,
grupo u organización comparte fuertemente. Gouldner (1960) establece que el
poder está basado en la socialización de normas y en la diferenciación de roles que
agrupan a las personas en el mismo sistema social. Los valores son creencias y pen-
samientos que están en coherencia con modos de conductas y determinan aquello
que las personas, en este caso los subordinados, consideran aceptable o inaceptable.
En relación a esie poder podemos referirnos a un área de maniobrabilidad en la
medida en que las personas utilizan sus propios juicios y aceptan las órdenes críti-
20 Antonio Marrero Hernundez, Magdulena Castaño Trujillo y Leonardo Romero Quintero
camente en el supuesto que una persona A obligue o presione a otra B para que
cambie su sistema de valores.
El poder legítimo se basa en las normas y expectativas que los miembros
del grupo mantienen con respecto a los comportamientos adecuados a un rol o una
posición dada. El titular de este poder tiene derecho a dar órdenes o, lo que es lo
mismo, el subordinado piensa que es legítimo que le indiquen qué tiene que hacer.
Este poder puede fundamentarse en tres factores (French y Raven, 1959):
a) Existencia de unos valores culturales que legitiman a una persona y le dan
un derecho a ejercer el poder.
b) La posesión o mantenimiento de una posición que es más importante que
los derechos personales para ejercer el poder. De otra parte, los indivi-
duos se esfuerzan en mantener su posición para asegurarse e incrementar m
D
su poder (House, 1984).

c) Nombramiento o designación por una autoridad legítima. O
n
El poder coercitivo es la capacidad de imponer sanciones por desobedien-

cia. El uso del poder coercitivo se justifica en base a los siguientes factores: a) los
subordinados desarrollan expectativas de obediencia sobre símbolos de status altos;
b) el superior puede satisfacer las necesidades de seguridad del subordinado; c) el
subordinado obedece porque así consigue alcanzar las metas; d) los subordinados
no tienen la responsabilidad de tomar decisiones difíciles y el superior lleva el peso
de tales decisiones; e) la capacidad de recompensa o de penalización del superior a
aplicar al subordinado (Simon, 1947).
O
Este poder tiene unas consecuencias no deseadas que pueden sintetizarse en
su utilización desviada para incrementar los recursos, posiciones o recompensas, n
generación de más insatisfacción en el subordinado en relación a los poderes refe- a

E
rente y del experto, distanciamiento psicológico de las personas, y aplicación sin
cuestionar la legitimidad de las órdenes, especialmente si el poder descansa más en n
la posición que en las características personales

3
El poder de recompensa se fundamenta en la capacidad de una persona O
para facilitar el logro de resultados deseados por otras.
1.2.2. La clasificación de Etzioni

Dado que Etzioni ha ofrecido una tipología de organizaciones en función de las
implicaciones de poder de los actores, esbozaremos su planteamiento someramente.
La pregunta central que se hace este autor es: ¿por qué la gente, en las organizacio-
nes, asiente ante las órdenes que se le dan y sigue las pautas de conducta que le son
impuestas?. Para responder a esta cuestión establece unas categorías de poder y una
tipología de las organizaciones en función del perfil de la obediencia. Su tipología
de organizaciones resulta de los compromisos diferenciados de los actores (elemen-
to motivacional) y de las formas de distribución del poder en éstas, donde la rela-
ción de obediencia constituye el centro de la estructura organizativa que se mani-
fiesta en una relación entre la distribución de poder y el tipo de obediencia. La
Consideraciones busicas sobre el poder 21
obediencia se refiere a una relación en la que un actor se comporta de acuerdo a

unas directrices emanadas del poder de otro actor y en una orientación hacia ese
poder por parte del agente o subordinado (Etzioni, 196 1 : 4).
Para Etzioni, los afectados reaccionan al poder de los superiores con tres tipos
de implicación: alienante, comprometida y calculadora. De la combinación de las
tres clases de poder con los tres tipos de implicación determina nueve combinacio-
nes posibles, donde la 1, 5 y 9 son relaciones congruentes y se dan más frecuente-
mente (Etzioni, 1975: 12). Todos los tipos de poder y sus implicaciones se recogen
en la figura 1.1.
Figura 1.1
Tipos de poder y organizaciones
TIPOS DE IMPLICACION
TIPOS DE PODER
ALIENANTE CALCULADORA
ganhcion coercitiva-alienante(1 2 3
REMUNERADOR remunerador-calculadora (5) 6
NORMATIVO 8 normativo-moral (9)
Fuente: Etzioni (1975)
Como crítica de carácter general al planteamiento de Etzioni resaltamos, de

una parte, la existencia de una sola variable en su modelización de las organizacio-
nes y de otra, no explica las posibles relaciones causales entre los tres tipos de
poder.
Los estudios empíricos indican que los individuos pueden ejercer diferentes
tipos de poder en diferentes situaciones y distintas relaciones de acatamiento se
presentan en una misma persona en distintos momentos y situaciones. Existen
estructuras organizativas con tipos de compromiso incongruente que detallaremos a
continuación (Clegg y Dunkerley, 1990: 148):
Esta relación se presenta cuando un miembro de la organización se ve forza-

do (coaccionado) a actividades que él mismo considera como demasiado "bajas", o
entiende que la realización de dichas actividades resulta inevitable para conseguir
una promoción y a partir de ahí dejar de tener que ejecutarlas.
En este caso, el individuo, aun pudiendo sentirse coaccionado, cumplirá sus

obligaciones en base a un sentido ético en relación con altos valores, como el
patriotismo.
22 Antonio Marrero Hertibndeí, Mngdalena Castclño Trujillo 5 Leonardo Romero Quintero
Determinados aspectos del trabajo industrial reflejan esta relación en la que

un individuo trabaja únicamente por el sueldo, siendo su implicación en la organi-
zación de signo negativo (Beynon, 1974).
Puede sentir la persona cierto desasosiego en relación al cómo y cuándo está

beneficiándose, dada la coyuntura.
El trabajador social que ostenta un considerable poder en su trabajo, puede

llegar a experimentar la alienación en base a los códigos normativos a utilizar en m
ese trabajo, en comparación con los valores considerados.

Normativo-calculador O
n
Los empleados profesionales se encuentran a menudo en una situación de =

m
L,
poder normativo en la cual ellos cumplen con ciertos ejercicios del poder mediante E
E
su convicción de que tal trabajo genere importantes compensaciones. 2
=
La tipología anterior tiene múltiples aplicaciones empíricas y gran acepta-
ción entre muchos investigadores (Etzioni, 1975; Mintzberg, 1992), no obstante no 3
ha estado exenta de críticas, entre las que destacamos las siguientes: -

e
,"
E
a) Las categorías conceptuales anteriormente expuestas suscitan conflictos
al identificar las bases de poder y las fuentes. Las fuentes de poder, como O
afirman Bacharach y Lawler (1980), son la posición, las características n
personales, los conocimientos y la posibilidad de acceder a la informa- £

a
ción y, en función de los recursos controlados por un actor, las bases se
identifican como legal (control por la posición), coercitiva (control a tra- n
vés de las sanciones), remunerativa (control por las recompensas materia-

les) y conocimiento (control de la información). 3
O
b) Dichas bases no son universales sino que dependen de las situaciones que
tienen carácter dinámico. Además las personas actúan a través de otros
medios distintos a los recursos que poseen, de tal manera que existen
actores políticos que aunque no tengan recursos son sujetos de poder, tal
es el caso de los subordinados (Daudi, 1986).
c) Las organizaciones son sistemas entrelazados de relaciones de poder, por
lo que los cinco tipos de poder están interrelacionados. Así, el poder refe-
rente y el poder del experto se derivan de procesos de influencia y los de
carácter legítimo, coercitivo y remunerador surgen de una situación orga-
nizativa. Patchen (1974) plantea que en el modelo de French y Raven los
poderes de recompensa y coercitivo se definen en términos de recursos a
aplicar por los poseedores de poder y los poderes legítimo y referente en
función de las características y motivaciones de una persona.
Considercrciun~sbásicas sobre el poder 23
1.2.3. El planteamiento de McCall

McCall (1978) afirma que combinar el estar en el lugar exacto, en el momen-
to oportuno y con los medios adecuados confiere poder a los individuos. Además se
debe tener también la oportunidad de ejercerlo para resolver problemas en el proce-
so de toma de decisiones. A continuación desarrollaremos cada uno de los siguien-
tes elementos:
a) La posición de una persona o departamento en el proceso de división del
trabajo origina un control sobre recursos y una dependencia de unas uni-
dades de otras (Hickson et al., 1971). El lugar en la jerarquía, en el flujo
de trabajo, en la red de comunicación, posibilita que una unidad pueda
enfrentarse a determinadas contingencias. Un individuo o unidad que esté
en una buena posición para enfrentarse a unas contingencias críticas gana
poder (Kanter, 1977). Este poder puede ser incrementado como veremos
por la existencia de otros dos factores: no sustituibilidad y centralidad.
El estatus asociado con la posición da poder para influir sobre aquellos
que tienen un menor status. Este poder de posición puede proceder de la
costumbre o de las normas. El poder inherente a una posición necesita de
autoridad, y si no existiera en las organizaciones un mínimo de consenso
con los subordinados, la autoridad pierde legitimidad. Las normas, los
procedimientos, los métodos se aceptan, en gran parte, porque están fun-
damentados en la posición. Los líderes con poder posicional pueden
recompensar, sancionar, dirigir y controlar las actividades de otros de una
manera abierta o sutil. La posición proporciona varias fuentes de poder
(dirección de recursos, asignación discrecional de tipos de trabajos, capa-
cidad de reducir o no la incertidumbre del entorno a través de la informa-
ción, etc.). Hambrick (1981) encontró que el poder de los ejecutivos es
función del rol ejercido y que el poder era mayor en aquellos que desarro-
llan actividades estratégicamente críticas. Se originan incrementos de
poder en las posiciones de aquellos que controlan las contingencias que
se producen en el entorno o por los que poseen determinados conocimien-
tos (Fiorelli, 1988).
Las posiciones no son estáticas porque la problemática interna y externa
de la organización al ser cambiante origina alteraciones en el equilibrio
de poder en favor de las unidades o personas que se enfrentan a las nue-
vas demandas (Salancik y Pfeffer, 1977). Existe abundante literatura
sobre la existencia de problemas mal definidos y sobre la poca inclina-
ción de los individuos y unidades en posiciones en declive a ceder poder
ante las exigencias de las nuevas demandas. Además, aquellos que están
en una posición de poder pueden definir la importancia de los problemas
e influir en las percepciones de los empleados contribuyendo así a orien-
tar a las organizaciones -incluso erróneamente- desde la perspectiva de
los poseedores de poder.
24 Antonio Marrero Hernández, Magdalena Castaño Trujillo J Leonardo Romero Quintero
b) El tiempo adecuado es una importante fuente de poder. Si los recursos

para resolver situaciones no están disponibles, la posición de poder se
verá minorada. Hacer las cosas a tiempo implica tener los recursos en una
posición determinada para resolver el problema en el momento correcto.
La aparición de un nuevo recurso posibilita acceso al poder de aquellas
personas que están en posición de adquirirlo y asignarlo y, por lo tanto,
genera, de una parte, luchas por su control y, por otra, una nueva distribu-
ción de poder.
c) Un recurso es cualquier cosa escasa y deseada por otros (personas, bienes,
conocimientos, autoridad, información, etc.). Cuanto más importante es
un recurso, más poder tiene su poseedor, aunque no puede obviarse la
forma de su uso y las metas perseguidas. El control de los recursos nece- "7
sarios para ejercer poder hace que se acumule en aquellos departamentos D
o unidades que proporcionan los medios que se valoran más (Salancik y E

Pfeffer, 1974). Existen varias bases para controlar un recurso (posesión, O
n
-
acceso a éste, uso y creación de reglas sobre su posesión, asignación, uti- =
m
O
lización de medios no explotados, etc.). Los recursos sirven para contro- E
lar en la medida que se tiene discrecionalidad sobre ellos y representan E
2
una dependencia para otros (Pfeffer, 1992). E
=
d) La importancia del ejercicio del poder a través de la acción se deriva de 3
que una persona tiene poder si logra que se hagan cosas. El uso correcto y
-
exitoso del poder genera más poder, en términos de valores compartidos, m
0
E
recursos adicionales, más efectivos humanos, etc. Patchen (1974) sugiere
O
que la acción exitosa es una fuente de poder, especialmente en problemas
a los que nadie se ha enfrentado. n
E
a
1.2.4. Las fuentes del poder según Pfeffer
n
Pfeffer (1992) destaca tres fuentes de poder: la de tipo estructural, las caracterís-
ticas personales y el encaje entre los requerimientos situacionales y los rasgos per-
sonales. 3
O
a) La perspectiva estructural argumenta que el poder se deriva de la posición

que cada persona tiene en la división del trabajo y en el sistema de comu-
nicación de la organización. La división del trabajo posibilita la existen-
cia de subunidades y roles diferenciados y desarrolla intereses específi-
cos. En otras palabras, el control sobre los recursos y la importancia de la
unidad en la organización se deriva de la división del trabajo que da a
algunas posiciones más control sobre las funciones críticas para los obje-
tivos de la organización y más acceso a los recursos en relación a otras.
b) Atributos personales. Las personas tienen personalidades, idiosincrasias y
conductas y las características personales son fuentes de poder, que
muchas veces se sobrevaloran y son más consecuencias del poder que
fuentes propiamente dichas. ¿Son los atributos más importantes que la
posición en las organizaciones? Para Pfeffer (1992) la posición correcta
ConsideracWnes básiccls wbre el poder 25
es más importante que los atributos. Dicho autor relaciona las siguientes
características personales que posibilitan el mantenimiento y uso del
poder.
- Energía, permanencia y resistencia física que estimulan a otros a tra-
bajar más.
- La habilidad para centrar los esfuerzos.
- La sensibilidad para comprender a otros (siendo capaces de asumir el
rol de otros y visualizar el mundo desde su perspectiva). Implica tole-
rancia en la comprensión de los intereses de otros y la utilización de la
negociación en vez de usar en exceso el poder de posición.
- La tlexibilidad, especialmente en la elección de medios para alcanzar
unas metas determinadas.
- La voluntad de comprometerse en una confrontación cuando sea nece-
sario.
- La capacidad para sumergir el ego de uno, al menos temporalmente, y
conseguir así el apoyo y ayuda de otros. Las personas capaces de de-
sarrollar poder parecen tener la habilidad de cambiar el comporta-
miento según las necesidades del momento.
c) La adecuación entre los requerimientos situacionales y los rasgos perso-
nales. Una importante fuente de poder es la adecuación entre las destrezas
y capacidades y los requerimientos de una situación determinada. Así la
influencia de una unidad o individuo en una decisión es una función de:
a) la clase de incertidumbre a la que se enfrenta la organización, b) la
capacidad para reducir incertidumbre, y c) el grado en que una unidad
posee esta característica. Las principales investigaciones empíricas mues-
tran que el tipo de personas que influyen en una actividad depende en
gran parte de la naturaleza del proyecto o de la actividad a desarrollar.
Como hemos señalado anteriormente Pfeffer (1992) destaca como fuente
esencial de poder, la de carácter estructural. Afirma que el poder proviene de estar
en el lugar correcto.
Es aceptado, al menos intuitivamente, que estar en un grupo poderoso pro-
porciona más poder. Podemos hacernos la siguiente pregunta:iqué factores tienen
más importancia a la hora de medir la variación del poder e influencia de una uni-
dad? Destaquemos algunos:
La unidad organizativa. El consenso y la certidumbre del entorno y de la
tecnología pueden tener efectos positivos sobre el poder de un departa-
mento. La efectividad en la comunicación interna de una unidad reduce
los costes de coordinación y facilita la toma de decisiones conjunta y la
unidad de la organización. También los mensajes de unidad contribuyen a
mejorar la comunicación externa. Hickson et al. (1971) plantea que las
unidades que tienen la supervisión de áreas críticas llegan a ser poderosas
26 Antonio Murrero HernBnúez. Magdulena Custaño Trujillo p Leonardo Ronzero Quintero
al luchar contra la incertidumbre. Dichos problemas con carácter crítico

para el funcionamiento organizativo varían en el tiempo y según las orga-
nizaciones. El poder de un individuo o subunidad viene de la capacidad
de unir, de afrontar los problemas críticos y tener el monopolio para
resolver dichas contingencias, controlando recursos, conocimientos, etc.
Finalmente estar implicado en muchas actividades de la organización es
otra fuente de poder (centralidad).
Un lugar correcto es la posición que proporciona: a) control sobre los recur-
sos, presupuestos y sobre las posiciones que pueden ser utilizadas para tener alia-
dos y apoyo, b) control sobre el acceso a la información relativa a las actividades
organizativas, a las preferencias de los demás, a qué está pasando y quién toma las
decisiones, y c) la autoridad formal. Desarrollaremos a continuación cada uno de
los anteriores apartados.
a) El control sobre un recurso. Es una fuente importante de poder y exis-
ten varias formas de controlar un recurso como: posesión, acceso al recur-
so, creación de reglas sobre posesión, asignación y uso. Es también posi-
ble desarrollar y ejercer poder al dominar recursos no utilizados y
explotarlos o hacer que el recurso que uno controla sea considerado como
más importante. Los recursos son valiosos en la medida en que uno tiene
discrecionalidad sobre ellos y puedan ser necesarios para alguien.
Uno de los más importantes recursos que cualquier miembro de la organi-
zación puede tener son los aliados. Generalmente las alianzas que gene-
ran lealtad son realizadas a través de ascensos, contrataciones, favores,
etc. Se puede incrementar el poder formando alianzas, coaliciones y redes
de contacto en defensa de objetivos comunes, accediendo a determinada
información. En esta línea de investigación se encuentran Mechanic
(1962); Pettigrew (1972) sobre control de información; French y Raven
(1 959) sobre sanciones y recompensas; centrándose en los conocimientos
(Kanter, 1977 y Pettigrew, 1973). Por otra parte, Novak y Graen (1985)
resaltan que el control de recursos permite mantener buenas relaciones
con los subordinados, incluso son un nivel de confianza por parte de
éstos.
Los conocimientos se erigen como un recurso para decidir sobre determi-
nadas contingencias estratégicas y se caracterizan porque son operativos
en tanto en cuanto pueden aplicarse y sean percibidos como necesarios
por otros. Muchas veces su condición de recurso esencial se agota en la
medida en que se dispersa por la organización. En otras palabras, el poder
del conocimiento requiere la credibilidad de otros, estar expuesto para
que pueda ser usado y dicho uso puede agotar su necesidad. Finalmente,
el poder basado en información proviene del acceso a determinadas fuen-
tes de información lo que permite a las personas o unidades enfsentarse a
la incertidumbre.
Corr.sidc.,wcionr.sbúsi<a.r sohw el poder 27
b) La localización en la red de comunicación. El poder es una función de

nuestra posición en la red de comunicación y en las relaciones sociales.
Muchas medidas de centralidad han sido desarrolladas. Freeman mencio-
na tres: estar entre, estar conectado y proximidad o estar cerca. El estar
entre es un indicador muy útil de control de información. El estar conec-
tado describe el número de personas con quienes uno tiene contacto. Por
último la proxirnidud indica la distancia entre una persona y las demás en
una red de comunicación, es un indicador de independencia. Nunca se
debe subestimar la importancia de la localización en el éxito o el fracaso
en la interacción. La centralidad también está condicionada por el carácter
más o menos interdependiente de las tareas. Existen trabajos que necesi-
tan poca interacción y a la inversa. Las actividades que necesitan más
relación entre las partes y por lo tanto afectan a la centralidad son las que
su éxito dependerá no tanto del esfuerzo o de la habilidad de uno sino de
lo que hacen los otros. Esto explica que las personas que buscan empleos
que requieren interdependencias mínimas tendrán menos probabilidad de
relaciones y de aumentar por tanto su influencia y poder.
c) Autoridad formal. El poder inherente a una posición formal necesita del
consenso de los gobernados (si éstos se resisten, sus superiores no ten-
drían ningún poder). La obediencia a la autoridad está condicionada
desde una edad temprana y ello posibilita la coordinación. En el modelo
weberiano la autoridad racional legal está investida de conocimiento lo
que significa que obedecer sus directrices es bueno para la organización
como un todo.
La reputación tiene efectos sobre la posibilidad de que se hagan cosas y
sobre la dependencia de otras personas. Si se percibe a un actor como
influyente probablemente sea menos desobedecido. Como afirma Kanter
la dificultad para ejercer el poder puede ser debida a la ansiedad creada
por estar en una posición sin poder, siendo una de las razones por las que
se prefiere trabajar con personas poderosas. Asimismo, la reputación
genera más poder ya que las personas que disponen de ese recurso tienen
mayores posibilidades de aliados, de promoción, de concesiones y favo-
res, etc. Desde un punto de vista de la psicología social, aquellas personas
que son percibidas como perdedoras están sujetas a procesos que incre-
mentan la posibilidad de que se produzcan resultados negativos o situa-
ciones de fracaso en relación a las metas. Finalmente la actuación exitosa
permite al individuo aumentar su autoridad formal y la reputación. Si uno
se percibe como que tiene poco poder posiblemente no realizará esfuerzos
adicionales, si uno siente que va a fracasar posiblemente no activará
mecanismos de superación. En la medida en que una persona es percibida
como influyente, probablemente no será desobedecido. En suma, la repu-
tación de tener poder es tan importante como la reputación por lealtad y
competencia ya que la percepción de poseer poder puede ayudar a crear
poder.
28 Antonio Marrero Hernández, Magdalena Castaño Trujillo y Leonardo Romero Quintero
En suma, podemos señalar que existen muchas fuentes de poder, pero con
una estructura de relaciones entre ellas. Al existir muchas fuentes es muy probable
que toda persona o unidad tenga una fuente determinada, siendo el centro de análi-
sis, no quién tiene el poder, sino quién tiene el grado de poder mayor y en qué se
emplea. El poder se incrementa por posición, recursos, tiempo y acciones.
1.2.5. Identificación de los agentes poderosos y variables que alteran una

situación de poder
Existen tres formas de identificar a los miembros más poderosos y política-
mente activos así como sus intereses: el análisis de posición, la reputación y análi-
sis de decisiones (Cobb, 1986).
El análisis de posición descansa en que las personas poderosas ocuparán
posiciones de poder formal y en que se interesan por los problemas que les ocupan.
En todo caso afirmamos que se sobreestima el poder de una persona derivado de
una posición ya que pueden existir actores poderosos sin ocupar posiciones forma-
les. El organigrama no es la única expresión de poder individual en la organización,
ya que existen grupos informales que surgen alrededor de los departamentos y per-
sonas de la organización con poder externo con influencias indudables en el interior
de la organización (Tichy, 1981). El principal inconveniente de este método es que
ignora a aquellas personas que trabajan en zonas de poder ajenas a la organización
formal.
El análisis reputacional, utilizado parcialmente por Hinnings et al. (1974);
Perrow (1970); Pfeffer y Salancik (1974) parte de la hipótesis que los individuos
poderosos son conocidos por los informantes que están deseosos de proporcionar
información acerca de ellos. El sesgo que puede surgir es que la información proce-
de de aquellos con los que se tiene mayor identificación política o de intereses.
Para obviar esta desventaja se debe aumentar el número de informantes en todos
los centros de poder con la finalidad de objetivar el poder relativo de los actores
políticos.
El análisis de decisión se basa en el hecho de que la actividad de los actores
en una organización pretende influir en el resultado de una decisión. Se buscan per-
sonas para intentar construir una red de decisiones. Para ello en un primera etapa se
procede afiltrar los problemas importantes y posteriormente se identifican a aque-
llas personas que han participado en su resolución de una manera destacada. Los
problemas importantes pueden identificarse en función de los recursos empleados o
por la generación de más actividad política (decisiones de personal, reorganización,
presupuesto, etc.). En relación al poder decisional Argent y Harper (1975) estable-
cieron tres índices para medir el sistema de poder organizativo:
1) Referido a las relaciones de la organización con su entorno, en términos
de dirección del esfuerzo negociador. El ratio situaciones de negociación
internaslexternas proporciona una medida de la dirección predominante
del esfuerzo de negociación.
Consideruciones básicus sobre el poder 29
2) Referido al grado en que las actividades en diferentes organizaciones

están abiertas a la negociación (es probable que esté relacionado con las
tareas de la organización). Abell afirma que no todos los procesos están
abiertos a negociación. Lo que está sujeto a negociación está fundamen-
talmente relacionado con el concepto de poder. Es una medida del grado
de preocupación de las organizaciones por la actividad política o las acti-
vidades rutinarias.
3) Referido a la medida en que la actividad de negociación es consciente y
consensuada. Es la proporción de situaciones de decisión percibida por
ambas partes con posibilidad de ser negociadas.
Siguiendo a Cobb (1986) la capacidad de poder de una persona puede alte-
rarse si se producen cambios en los siguientes factores:
a) Discrecionalidad en el uso del recurso. En la medida que los recursos
no están comprometidos los individuos que los asignan tienen más poder.
b) Centralidad en la resolución de problemas. La centralidad de un recur-
so viene determinada por su importancia para resolver un problema deter-
minado. Si la red de relaciones de una persona está conectada con perso-
nas relacionadas con funciones críticas se generará más poder.
c) Centralidad organizativa. La importancia de un recurso para la organi-
zación determinará su poder potencial (Hickson et al., 1971; Kanter,
1979). Pfeffer (1981) se refiere, por ejemplo, a aquellos ejecutivos con
más posibilidad de sucesión que son los que tienen más contactos, más
información, etc.
d) Sustituibilidad. En la medida en que los conocimientos se diversifican
por la organización se diluye el poder de aquellos que posean los conoci-
mientos con carácter exclusivo.
e) Gama de recursos. Se refiere a que una variedad de recursos permite
participar en una amplia variedad de decisiones y a la inversa un estrecho
espectro de recursos limita el alcance de tal participación.
1.3.1. Introducción
Como afirma Pfeffer: "Salvo que los objetivos y los criterios sean cornparti-
dos entre todos los participantes de la organización, el uso del poder y de la
influencia son inevitables en la toma de decisiones organizativas" (Pfeffer,
1977x239). La cuestión es sencillamente cuándo y cómo será usado el poder.
Excepto en circunstancias extraordinarias, el poder no se usa indiscriminadamente.
Como mínimo, el uso del poder emplea algunos de los recursos del poseedor de
poder (Pfeffer, 1977).
30 Antorrio Marrero Hert~ández,Magddenn Castc~ñoTrujillo y Lrorrardo Romero Quirrtero
Pfeffer (1977) ha sugerido tres condiciones que afectan al uso del poder: las
características del recurso, la discrecionalidad del tomador de la decisión y la incer-
tidumbre. Cuando en una organización se asignan recursos, la probabilidad del uso
de poder aumenta si los recursos implicados son escasos y críticos para la persona o
unidad (Salancik y Pfeffer, 1974). Si las presiones externas establecen cómo se
tomarán las decisiones, el uso interno del poder no tendrá mucho efecto sobre los
"resultados" (Pfeffer y Salancik, 1974). La probabilidad del uso de poder también
aumenta cuando existe incertidumbre en cuanto a los objetivos o a los medios para
lograrlos (Pfeffer, 1977). Predice que el poder se ejercerá cuando hay competencia
entre los individuos o unidades por los recursos escasos y críticos, particularmente
cuando los poseedores de poder tienen algo de discreción y existe incertidumbre
sobre los objetivos y10 los medios para lograr los objetivos.
Como la utilización de poder implica costes es conveniente ponderar las
posibilidades de éxito de una situación antes de su movilización. Esto incluye eva-
luar el poder percibido de las demás partes interesadas (Thibaut y Kelley, 1959).
Después de todo, las personas que usan el poder tienen que vivir con las conse-
cuencias. En la medida en que la situación es ganar-perder, los perdedores poten-
ciales pueden tomar represalias de muchas formas.
En resumen, las decisiones para usar el poder están basadas en muchos facto-
res como la importancia de la situación en cuestión, el poder relativo de las partes
implicadas, el grado con el que es probable que el uso del poder tenga efecto sobre
el resultado (discrecionalidad) y las consecuencias potenciales del uso de poder.
Las restricciones formales sobre el poder también son factores a considerar
(Wrong, 1968).
Con la diversidad de fuentes de poder y la gama de situaciones en las que se
puede usar el poder, no es sorprendente que las tácticas de poder específicas tam-
bién sean numerosas. Como señalaron Tedeschi y Bonoma (1 972:8-9):
"Centrurse en los medios por los que una persona puede influir en
otra es equivalente a examinar todos los tipos busicos de interacción
social que pueden tener lugar".
Kotter (1977) explicitó los métodos de influencia en un estudio clínico de 26
organizaciones. Clasificó las tácticas atendiendo a si implican influencia cara a cara
(directa) o indirecta. Concluyó que los directivos con éxito pueden (y lo hacen)
usar todos los métodos de influencia.
Cuanto más amplia es la base de poder, más tácticas están a disposición de
las personas. La elección de las tácticas también depende de la situación. Kotter
(1977) y Strauss (1962) observaron que el uso efectivo del poder era contingente
con la sensibilidad del usuario respecto a la situación particular, respecto a las elec-
ciones tácticas y respecto a las personas implicadas. La confianza en las tácticas
basadas en la autoridad formal, especialmente la coacción, se reserva para situacio-
nes en las que otros métodos hayan fracasado o en las que es esencial la sumisión
inmediata. En este sentido Kanter (1977) ha llegado a argumentar que recurrir a las
Consiúeruciories bdsicas .sobre el poder 31
normas es una táctica usada por los débiles. Las tácticas coactivas, aunque algunas
veces producen sumisión en el corto plazo, pueden reducir la satisfacción y la
sumisión futura de los destinatarios (French y Raven, 1959; Stogdill, 1974). Algu-
nas veces el uso de la autoridad no produce mejora de la performance. Estas conse-
cuencias negativas probablemente justifican los descubrimientos de que los directi-
vos infrecuentemente usan el poder coactivo (Patchen, 1974). Goodstadt y Kipnis
(1970) informan que es probable que se use el poder coactivo cuando se percibe
que una baja perfbrmance está causada por problemas de disciplina. Si la causa se
percibe como incompetencia, es más probable que el directivo utilice el poder basa-
do en la habilidad.
Cabe resumir señalando que las elecciones tácticas resultan de una interac-
ción compleja de fuerzas. La base de poder, la situación, el juicio y la personalidad,
todos son elementos importantes. Usando el control de los recursos del poseedor de
poder y sus intenciones Tedeschi, Schlenker y Bonoma (1973) postularon una tabla
de contingencia de cuatro celdillas para predecir la elección táctica (véase figura
1.2). Conforme a su modelo, un poseedor de poder con control directo de los recur-
sos valiosos, que intenta influir abiertamente, usará amenazas y promesas basadas
en esos recursos. Sin control de recursos pero con la misma intención, el poseedor
de poder recurrirá a tácticas persuasivas.
Figura 1.2
Clasificación de las tácticas de influencia
El poseedor de poder Sí Refuerzo del control (B)

¿,controla los recursos? No 1 Persuasión, promesas no 1 Control de la información (D)
1
1
contingentes o amenaras (C) I
I
:iicnk: McCall (1978). Extractado de Kipnis (1976)
1.3.2. La clasificación de Pfeffer

Para Pfeffer (1992) la utilización del poder requiere la consideración de las
premisas siguientes:
a) Señala que reaccionamos en función de experiencias anteriores. Nuestras
acciones guían nuestras actitudes y creencias y utilizamos un método de
comportamiento que nos permite a través de nuestras experiencias no
tener que revisar la información para actuar en cada nueva situación. Esto
posibilita un ahorro de tiempo y esfuerzo en los procesos de información
y decisión.
32 Antonio Marrero Hernríndez, Magdalena Castaño Trujillo y Leonnrdo Romero Quintero
b) Nuestras acciones están guiadas por el compromiso psicológico que pre-

sume: a) que elegimos voluntariamente con poca o escasa presión exter-
na, b) que no podemos cambiar las actividades, c) no nos podemos negar
a ser responsables de ellas.
c) El poder es esencial para aquellos que buscan metas e implica tener en
cuenta las cuatro consideraciones siguientes:
1) Reconocimiento de la existencia en las organizaciones de intereses
diversos. Ello significa que una de las primeras etapas en el proceso de
dirección es diagnosticar el campo político determinando qué intereses
existen y la presencia de desacuerdos y preferencias no distribuidas
uniformemente.
2) Necesidad de ofrecer una adecuada información para evitar las distor-
siones en la comunicación, que pueden ser debidas a diferentes infor-
maciones recibidas, ausencia de información o diferentes perspectivas.
3) Para alcanzar las metas se necesita más poder que la oposición y es
necesario el conocimiento de sus fuentes y condiciones de desarrollo.
4) La necesidad de una dirección efectiva que implica poseer un alto
grado de comprensión de las estrategias y tácticas de utilización del
poder en las organizaciones.
El poder se utiliza en las organizaciones a través de las tácticas de influencia
interpersonal, por medio del factor tiempo, por una política de análisis e informa-
ción, por el uso de la estructura y por el desarrollo de acciones simbólicas (Pfeffer,
1992). Desarrollaremos brevemente cada una de ellas:
a) La influencia interpersonal. Nuestras actitudes, percepciones y seleccio-
nes se comparan con las que mantienen otros, en particular con las de
aquellos que son similares a nosotros o tienen una estrecha proximidad.
Compartir una visión común de un mismo problema es un importante
fundamento de atracción interpersonal y solidaridad social. El consenso
social puede surgir a través de mecanismos de influencia que tienden a
reforzar la atracción interpersonal y los sentimientos de los que tienen
metas comunes ya que dicho acuerdo social hace que cada persona crea
que sus posiciones son correctas. Dicha relación interpersonal está influi-
da por la similitud social y política, el atractivo físico, la cooperación o el
rol jugado por las emociones. Aunque el estudio de las emociones en las
organizaciones está casi inexplorado, en la medida que éstas estén contro-
ladas pueden ser empleadas por las personas como mecanismos de utili-
zación de poder, si se tiene un gran conocimiento sobre su funcionamien-
to y sobre los efectos que se desean que se produzcan en las personas con
quienes se interactúa.
b) El tiempo puede considerarse como una táctica importante en el ejercicio
del poder. Así, actuar en primer lugar puede implicar ventajas porque
obliga a otros a acomodarse a nuestras posiciones y nos puede proporcio-
Consideraciones básicas sobre el poder 33
nar la posibilidad de coger por sorpresa a nuestro oponente. Otra forma

de utilizar el tiempo es retrasando los proyectos y actividades, sometién-
dolos por ejemplo a más análisis. El retraso funciona porque las decisio-
nes tienen un tiempo asociado a ellas y los proponentes de una iniciativa
pueden cansarse del esfuerzo realizado si observan que no van a lograr
nada. Por último, hacer que otros esperen, llegar a última hora, el orden
de consideración de los problemas pueden ser otras tantas tácticas relacio-
nadas con el tiempo a utilizar para incrementar el poder.
c) La política de información y análisis. A veces resulta difícil distinguir
entre el poder fundado en la información y el poder fundado en los cono-
cimientos, ya que este último puede consistir en monopolizar información
relevante para el desarrollo del trabajo. Asimismo también es problemáti-
co distinguir entre el control de la información y el control de recursos ya
que la información puede ser considerada como un recurso para desarro-
llar con éxito una actividad. Entre los autores que relacionan el control de
la información como fuente de poder destaca Mechanich (1980:381) que
indica que permaneciendo constantes otros factores, el poder organizativo
está relacionado con el acceso a personas, información y medios.
Existe poca duda de que la información es una fuente de poder que puede
ser utilizada como una estrategia política. La aportación más relevante en
este terreno es la realizada por Petigrew (1972) que detalla cómo un
directivo selecciona la compra de un ordenador, suministrando informa-
ción favorable a su opciún y devaluando la de los otros. Muestra cómo la
información puede ser selectivamente filtrada y distorsionada para que la
percepción del problema, la formación de alternativas y la evaluación de
las mismas tomen un sesgo determinado. Para Pfeffer (1992) existen cua-
tro factores que acentúan la importancia de la información como táctica
política:
- Todas las organizaciones emplean la apariencia de racionalidad utili-
zando la información, el análisis y los procedimientos prescritos y
legitimados para justificar decisiones, incluso buscando dicha infor-
mación después de que la decisión ha sido tomada. Además, muchas
veces se utiliza información en exceso para que parezca que las deci-
siones se toman correctamente.
- Si las decisiones son complejas y multidimensionales es difícil que el
proceso de decisión determine claramente las etapas a seguir, siendo la
información poseída por los altos niveles en estos casos esencial.
- Existe un vacío propiciado por la incertidumbre que posibilita la utili-
zación selectiva de información. De hecho la utilización de informa-
ción selectiva se deriva, de una parte, de los comportamientos basados
en el auto-interés, y de otra, de las condiciones de incertidumbres que
caracterizan a las decisiones directivas.
- Describir la calidad de la decisión es un proceso difícil que frecuente-

mente se evita en las organizaciones. Consecuentemente la oportuni-
dad para utilizar la información y análisis como un arma de un gran
potencial político es alta y aquellos que tienen la habilidad para hacer-
lo incrementan su poder.
d) La utilización de la estructura para consolidar el poder. Existe una fuerte
relación entre estructura y poder por lo que no es casual que los cambios
estructurales sean una de las estrategias más importantes para el ejercicio
de dicho poder. La estructura puede ser utilizada para dividir y anular a
las posiciones disidentes colocando a los aliados en situación de controlar
los recursos y la información. El poder estructural se desarrolla al obtener
control de las unidades más poderosas en términos de recursos, informa- m
ción y autoridad formal: a) al impedir a las unidades opositoras que ganen D
bases estructurales de poder, b) al expandir nuestra esfera de influencia en E

la organización, y c) al institucionalizar dicha influencia definiendo res- O
n
ponsabilidades y compromisos compartidos. -
-
m
O
e) Las acciones simbólicas y las ceremonias como mecanismos de influen- E
E
cia. La dinámica de las organizaciones no sólo se desarrolla en términos S
de quién gana o pierde sino que muchas veces las elecciones tienen su -E
origen en acciones simbólicas. Así el lenguaje, en concreto el de tipo 3
político, está asociado al ejercicio del poder, de tal manera que compartir --
un mismo lenguaje es una de las herramientas más poderosas para contro- 0
m
E
lar el comportamiento de otros con el objeto de conseguir influencia. La
importancia del lenguaje político se deriva de que las personas se juzgan O
por sus intenciones, por lo que están pretendiendo realizar. Por último n
acontecimientos como las ceremonias, convenciones y reuniones y la dis- -

E
a
tribución del espacio físico pueden estimular los intereses de las organiza- 2
ciones al propiciar el desarrollo del poder y estatus de los implicados. n

-
Consideraciones básicus sobre el poder 35
1.3.3. Resultados de trabajos empíricos sobre tipos de poder según la clasifica-

ción de French y Raven
l.-Resultados de algunos trabajos empíricos sobre la base de poder del experto
a) Los miembros del grupo exhiben más desobediencia y resistencia

ante un supervisor menos informado que ante uno moderadamente o bien
informado. Este efecto se atribuye a los cambios en las actitudes de los
seguidores hacia el derecho del supervisor mal informado a ocupar una posi-
ción de liderazgo (Evan y Zelditch, 1961).
b) Aceptamos rápidamente la influencia de aquellos que considera-

mos expertos (Moore, 1921).
c) Los líderes que son considerados "expertos" pueden influir más

fácilmente al grupo que los considerados "no expertos" (Knight y Weiss,
1980).
d) Aquellos miembros de un grupo que tienen la información relevan-

te sobre una tarea intentan dirigir al grupo. Es probable que dichos intentos
tengan éxito si se percibe que los miembros son expertos y eficaces y si ellos
tienen realmente la habilidad (Hemphill, Pepinsky, Shevitz et al., 1954).
e) Es probable que los grupos sean persuadidos por el miembro perci-

bido como experto para aceptar pública y privadamente la opinión del
experto (Bass, 1960).
f) Los sujetos tienden a mostrarse más de acuerdo con un compañero

que tiene éxito que con uno que fracasa (Mausner, 1954b).
g) En comparación con las otras bases de poder, el uso del poder del
experto por los líderes parece ser más aceptable para los seguidores y más
efectivo. Obtiene más rápidamente su conformidad y es menos probable que
provoque su resistencia (Podsakoff y Schriesheim, 1985a).
h) El poder del experto fluye más de lo que permanece en una posi-

ción o en una persona. La información puede ser expandida, comprimida,
sustituida, transportada, difundida y repartida (Cleveland. 1985).
i) Los grupos con dos expertos obtienen información más exacta que
los de un único experto, pero los grupos con dos expertos están menos segu-
ros de su opinión (Torrance y Aliotti, 1965).
Fuente: Adaptado de Bass (1990)

2.-Resultados de algunos trabajos empíricos sobre la base de poder referente
a) La estima, calculada por las puntuaciones de mérito recibidas de

los superiores, está altamente relacionada con los criterios de éxito "real"
como líder (Bass, 1960).
b) Los líderes más aceptados intentan ejercer más influencia y tienen
grupos más efectivos que los menos aceptados. Los seguidores también
intentan usar más influencia cuando son aceptados por su líder (French y
Snyder, 1959).
c) El uso del poder referente contribuye generalmente a una mejor
"performance" de los subordinados, mayor satisfacción, mayor claridad de
rol y a un menor absentismo (Podsakoff y Schriesheim, 1985a).
d) Los líderes con mayor prestigio son más aceptados y están en una
posición más cómoda que los líderes asignados a un rol de bajo prestigio
(Zander, 1953; Zander y Cohen, 1955).
e) Los miembros de un grupo con mucho poder son más "queridos" y
participan con mayor frecuencia que los que tienen poco poder (Hurwitz,
Zander y Hymovitch, 1953).
f ) Las personas quieren ser estimadas y aceptadas por aquellas perso-
nas a quienes estiman y aceptan, por las personas con poder referente (Bass,
Wurster y Alcock, 1961).
g) Los seguidores que desean ser "queridos" por los que tienen mucho
poder emplean tácticas sutiles para congraciarse con objeto de lograr la
aceptación (Jones y Jones, 1964).
h) Las personas con cierta posibilidad de realizar una mala "perfor-
mance" intentan congraciarse con el supervisor presentándose como fuertes
y competentes, pero sólo si el supervisor es influenciable (Jones, Gergen,
Gumpert y Thribaut, 1965).
i) Las personas con poco poder recuerdan más datos autobiográficos
de los superiores pero no se ha comprobado que utilicen la búsqueda de
información como medio para congraciarse o para aumentar su poder (Whee-
ler, 1964).
j) Los miembros que pueden incrementar su estatus en el grupo tien-
den a emplear tácticas amistosas para congraciarse con objeto de proteger y
mejorar sus relaciones con los que controlan los procesos de promoción.
mientras que los miembros que perciben tener una pequeña posibilidad de
incrementar su estatus realizan, relativamente, pocos intentos de ese tipo
(Cohen, 1958).
k) Los líderes tienden a recompensar a sus seguidores (Kipnis y Van-
derveer, 1971).
Fuente: Adaptado de Bass ( 1990)

Consideruciones básicas sobre el poder 37
3.- Resultados de algunos trabajos empíricos sobre la base de poder de recompensa
a) La habilidad para otorgar recompensas está relacionada con el lide-

razgo, medido por puntuaciones sociométricas, de interacción y de influen-
cia. Cuando más recompensas estimadas puede ofrecer un miembro, hay
más relación entre esta habilidad y el liderazgo (Marak, 1964).
b) Se prefieren incentivos económicos sobre cualquier otra forma de
mejora de la "performance" de los subordinados (Kipnis, 1972).
c) Cuando los subordinados actúan al más alto nivel, los supervisores
utilizan más las recompensas económicas que los elogios (Hinton y Barrow,
1975).
d) El comportamiento de los líderes basado en la recompensa genera
una mejora en la "performance" de los subordinados (Greene, 1976a-1976b;
Sims, 1977; Sims y Szilagyi, 1978; Szilagyi, 1980b).
e ) La eficacia y la influencia del líder son mayores cuanto más se con-
sidere que el líder es competente y cuanto más dependan las recompensas de
los subordinados de la "performance" del líder (Justis, 1975).
f ) Los subordinados trabajan más duro para un "supervisor" cuyo
éxito depende de su "performance" que cuando no existe tal interdependen-
cia (Berkowitz y Daniels, 1963).
g) Los participantes con resultados muy valiosos quieren menos a sus
socios que aquéllos con resultados menos valiosos. Los que tienen poco
poder valoran más sus resultados y utilizan su poder más positivamente que
los que tienen mucho poder (Smith, 1967b).
h ) Los miembros con menos poder apelan al "reparto equitativo"
cuando los miembros con mucho poder pueden manipular las recompensas,
pero apelan a la "lealtad" cuando las recompensas son manipuladas desde el
exterior (Thibaut y Faucheux, 1965).
i) El comportamiento basado en la recompensa del líder se utiliza más
frecuentemente por los líderes responsables, seguros de sí mismos y entu-
siastas (Hinton y Barrow, 1976).
j) Los líderes utilizan recompensas hacia los que realizan una buena
"performance" y aplican más comportamientos sancionadores hacia los que
realizan una deficiente "performance" (Barrow, 1976; Herold, 1977; Hunt y
Schuler, 1976; Oldham, 1976; Sims, 1980).
k ) Los participantes cooperadores son más explotados cuando son
poderosos que cuando son débiles, incluso cuando tal explotación produce
una reducción de las recompensas por parte del explotador (Swingle,
1970a).

38 Antonio Marrero Hernández, Mugdalenu Castaño Trujillo y Leonardo Romero Quintero
4.- Resultados de algunos trabajos empíricos sobre la base de poder coercitivo
a) La conformidad de los seguidores (aceptación pública pero rechazo

privado) depende directamente de las amenazas previas de sanción por des-
obediencia (French y Raven, 1959).
b) Los líderes son menos propensos a emplear sanciones por una defi-
ciente "performance" cuando únicamente ostentan el poder de sancionar que
a emplear recompensas monetarias por una buena "performance" cuando
únicamente se ostenta el poder de recompensar a sus subordinados (Kipnis,
1976; McFillen y New, 1979).
c) Los líderes están más inclinados a usar su poder coercitivo cuando
están bajo presión para cumplir con programas de alta productividad y han
perdido su poder de recompensa por una buena "performance" (Greene y
Podsakoff, 1981).
d) El grado de obediencia pública y privada puede aumentar por el
tipo de lenguaje utilizado para conseguir obediencia, cuando normalmente
este intento es considerado explotador y coercitivo (Drake y Moberg, 1986).
e) Dar órdenes o realizar solicitudes sin ninguna explicación proba-
blemente produce menos obediencia y más sentimiento de imposición que
cuando van acompañadas de razones lógicas (Langer, Blank y Chanowitz,
1978).
f) Usar negaciones antes de una orden reduce el carácter impositivo
potencial de una orden directa (Drake y Moberg, 1986; Hewit y Stokes,
1975).
g) La obediencia es mayor cuando se evita mensajes sin mucha fuerza
(O'Barr, 1982).
h) La amenaza de sanción induce a comportamiento conformista en
los miembros del grupo antes de la sanción pero no después. Esto es así por-
que la percepción de los miembros del grupo de la legitimidad de la sanción
reduce la resistencia del miembro (Levinger, Morrison y French, 1957).
i) La utilización del poder coercitivo, por los superiores como recurso,
depende de las razones que ellos den sobre la no obediencia y la deficiente
"performance" (factores internos, como la habilidad y motivación de los
empleados, o factores externos, como la política o la casualidad) (Mitchell,
1979).
'
j) Se tiende a utilizar el poder coercitivo para resolver problemas dis-
ciplinarios y el poder del experto para problemas derivados de la ineptitud
(Goodstadt y Kipnis, 1970).
k) La penalización tiende a ser más un resultado que una causa del
comportamiento de los empleados. Más específicamente, los directivos tien-
den a incrementar el comportamiento punitivo en respuesta a una deficiente
"performance" de los empleados (Sims, 1980; Greene, 1976b).
Consideraciones básicas sobre el poder 39
4.- Resultados de algunos trabajos empíricos sobre la base de poder coercitivo

(Continuación)
1) El liderazgo punitivo no está correlacionado con la "performance"

de los subordinados cuando éstos son profesionales y personal técnico, pero
está correlacionado negativamente con la "performance" de los subordina-
dos de administración y servicio (Sims y Szilagyi, 1975; Sims, 1977).
m) Los altos niveles de sanción tienden a seguir a altos niveles de

absentismo (Szilagyi, 1980b; Bankart y Lanzetta, 1970; Ivancevich y Don-
nelly, 1970b; Hinton y Barrow, 1975; Barrow, 1976).
n) En general, los supervisores sancionan más frecuentemente de lo

que recompensan a sus subordinados (Brass y Oldham, 1976).
o) Los participantes inmaduros realizan una mejor "performance" que

los maduros cuando tienen un líder cuyas decisiones sobre sanciones están
apoyadas por la autoridad superior (Kipnis y Wagner, 1967).
p) La resistencia a obedecer es menor a medida que aumenta la ame-

naza de sanción, pero la resistencia se incrementa después de que la amena-
za desaparece (French, Morrison, Levinger, 1960).
q) Las variables situaciones, como la dificultad de la tarea y la posibi-

lidad de fracaso, incrementan la tendencia de un líder a usar el poder coerci-
tivo (Michener, Fleishman, Elliot y Skolnick, 1976; Kipnis, 1976).
r) Generalmente, la sanción no está correlacionada con la "performan-

ce" de los subordinados sino con la ausencia de "eficacia motivacional"
(Oldham, 1976).
S) Las personas en una situación coercitiva se consideran a sí mismas

menos interesantes, menos aceptadas y están menos motivadas que las que
están en una situación referente (Zander y Curtis, 1962).
t) Las fuertes amenazas son menos productivas que las moderadas o

blandas (Janis y Feshbach, 1953; Kelman, 1953).
u) Los líderes inseguros, carentes de confianza en sí mismos, son más

propensos a utilizar la capacidad coercitiva. Los individuos que se perciben
como controlados externamente por su entorno usan la sanción para mante-
ner su influencia con mayor frecuencia que los que se consideran controla-
dos por sí mismos (Instone, Major y Bunker, 1983; House, 1984).
de Bass
5.- Resultados de algunos trabajos empíricos sobre la base de poder legítimo
a) Aunque las personas aceptan un liderazgo basado en el poder legítimo

no lo hacen tan rápidamente ni con el mismo entusiasmo que cuando aceptan
un liderazgo basado en el poder del experto (House, 1984).
b) Ante un liderazgo basado en el poder legítimo los seguidores tienden a
atribuir las consecuencias de su obediencia a factores externos, no a sí mismos.
Se implican muy poco personalmente y obtienen muy poca satisfacción del
éxito de su obediencia (Litman-Adizes, Raven y Fontaine, 1978).
c) Los líderes están en la mejor posición posible para mandar si primero
emergen informalmente como líderes del grupo y luego son elegidos por los
miembros (Hollander y Julian, 1969; Firestone, Lichtman y Colamosca, 1975).
d) Es más probable que los líderes electos contribuyan a la discusión en
el grupo y que reciban de los miembros una mayor sensibilidad y apoyo poste-
rior que los líderes nombrados (Ben-Yoau, Hollander y Carnevale, 1983).
e) Los Iíderes nombrados tienen una fuente de autoridad que les da esta-
bilidad en sus posiciones. La elección hace a los líderes m b vulnerables a la
censura si con posterioridad se muestran inadecuados. Los miembros desean
más que los Iíderes continúen en sus vosiciones cuando los Iíderes son comDe-
tentes, están interesados por los miembros del grupo y se implican en las activi-
dades del grupo (Julian, Hollander y Regula, 1969).
f) El poder legítimo del Iíder es particularmente importante para la "per-
formance" de aquellos subordinados que no forman parte del círculo interno de
confianza del líder. A su vez, los subordinados del círculo interno realizan una
mejor "performance" cuando su supervisor no posee poder basado en su posi-
ción formal (Vecchio, 1979).
g) Si los líderes electos también confían en sí mismos, es más probable
que utilicen el poder legítimo y la persuasión en vez de la sanción para corregir
una deficiente "performance" de sus subordinados (Goodstadt y Kipnis, 1970).
h) La pérdida de confianza general, no sólo con respecto a la persona con
poder legítimo, de los miembros de un grupo es particularmente perjudicial
para el poder legítimo (Early, 1986b).
i) Una coalición mayoritaria formada como oposición al Iíder puede no
sólo minar la legitimidad de su posición sino que también puede asumir la fun-
ción de liderazgo (Caplow, 1968).
j) Los que tienen poder legítimo también pueden cederlo. La tendencia es
mayor en los directivos jóvenes que ocupan un nivel bajo (Veiga, 1986).
k) El poder legítimo puede ser contraproducente si la conducta, el aisla-
miento y la autonomía del superior impiden el flujo de crítica del subordinado
al superior (Kaplan, Drath y Kofodimos, 1985).
2.1.1. La perspectiva de la escuela de las relaciones humanas
Los autores de la Dirección científica del trabajo parten de que la ordenación
de la producción, la determinación objetiva del tiempo de ejecución de las tareas y
su salario correspondiente estimularán la colaboración entre trabajadores y direc-
ción evitando el conflicto industrial y posibilitando la eficiencia. En esta solución
pseudo-científica del conflicto industrial se encuentra una actitud pro-dirección y la
aceptación del statu quo (Mouzelis, 1991:95).
Clegg y Dunkerley (1990) exponen que la perspectiva de las relaciones
humanas manifiesta una preocupación por el poder en los estudios sobre la organi-
zación informal a través de la distinción entre relaciones formales (autoridad) y
relaciones informales (poder). La estructura organizativa estaría regulada siendo el
poder una desviación de esa estructura. Al considerar a las organizaciones como
unidades de análisis caracterizadas por el equilibrio y el consenso plantean un esta-
do ideal referido más a lo que deben ser las organizaciones que a lo que realmente
son. Pero no existen realmente organizaciones en equilibrio, totalmente reguladas y
sin conflictos. Una visión idílica de la cooperación espontánea y la resolución de
las disfuncionalidades para fomentar las relaciones humanas es inconsistente con
los conflictos industriales, presentes en esta etapa y que se manifiestan en movi-
mientos reivindicativos, negociación colectiva y huelgas, muchas veces de carácter
virulento.
Consideramos que el conjunto de autores agrupados bajo la denominación
relaciones humanas presentan un sesgo hacia tópicos como cooperación, control de
los trabajadores, motivación, liderazgo, etc., eludiendo el hecho de que los proble-
mas de liderazgo y control son muchas veces una manifestación de conflictos y
posiciones divergentes. En contraposición a su visión del poder como una desvia-
ción de la autoridad formal, éste existe en la realidad con una dimensión de norma-
lidad al igual que cualquier otra variable estructural y contextual. Autoridad y
poder serían categorías sociales, complementarias donde la segunda legitima y se
ejerce basándose en la primera o como afirma Gouldner (1971), la legitimidad y
autoridad no eliminan el poder. Podemos indicar que muchas contribuciones de la
44 Antonio Murrero Hernández, Magdalena Castaño Trujillo Y Leonurdo Romero Quintero
escuela de relaciones humanas se hacen en detrimento del trabajo y a favor de la

dirección o de otros segmentos de la sociedad (Perrow, 1991:75).
2.1.2. El planteamiento de Weber

Los investigadores adscritos al modelo burocrático conciben el poder como
la posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de
otras (Weber, 1947). El poder es una relación de dominación donde unos actúan en
la creencia de que están legitimados para ejercerlo y otros consideran que deben
obedecer, siendo el sistema de valores subyacente el que otorga estabilidad al siste-
ma u organización. Distingue tres tipos de dominación que se adecúan a una orga-
nización determinada, inexistente en la realidad como todo estado ideal.
- Dominación carismática. Los subordinados aceptan el poder por la fe
que tienen en el superior, por la capacidad o excepcionales cualidades del
líder.
- Dominación tradicional. Su legitimidad descansa en la tradición y en el
pasado. La obediencia basada en la costumbre es de carácter personal.
- Dominación legal. Es la dominación que legitima a la burocracia y su
fundamento se encuentra en la aceptación de reglas impersonales.
Los planteamientos de Weber parten del principio de la capacidad de los
superiores para imponer y coordinar el trabajo de los subordinados en una estructu-
ra formal, concretamente la de carácter burocrático. Weber considera a la burocra-
cia como una forma de administración basada en el conocimiento y pericia en la
que también la autoridad burocrática es una expresión de poder. En otros términos,
la organización burocrática requiere un nivel de obediencia que descansa en los
conocimientos técnicos y en la posición que se ocupa. Para Mouzelis (1991:46) "La
administración burocrática significa fundamentalmente ejercicio del control basa-
do en el conocimiento y es este rasgo el que la hace especllficamente racional".
Este autor se cuestiona cómo lo miembros de la organización llegan a estar contro-
lados y dirigidos; la respuesta la encontramos en la integración o coordinación
imperativa que se logra a través de unos controles directos -órdenes- y otros de tipo
burocrático (estandarización, normalización, especialización, formalización, etc.),
en un marco de distribución de recursos no cuestionados.
El modelo weberiano desarrolla un tipo de poder que está en relación con la
estructura (autoridad legítima) en contraposición al poder ilegítimo visualizado
como una perturbación de la estructura de dominación (Clegg 1989). De esta mane-
ra se ignora la naturaleza política de la estructura de dominación o los denominados
sistemas basados en la política, ideología y pericia. Elude así el hecho de que los
comportamientos y actitudes de los actores emergen no sólo como consecuencia de
una estructura que es considerada en términos estándar de grados de autoridad,
tareas normalizadas o tipos de productos. Por otra parte, pretende ignorar que la
burocracia racional descansa en principios racionales para el empresario no para el
trabajador. Mintzberg (1983), enlaza con este planteamiento cuando afirma que la
El poder en lu organizucirin 45
política en la organización se contrapone a los sistemas de autoridad, ideología y

conocimiento convirtiéndose el sistema político en residual de los tres anteriores
con sus prácticas informales. "Para este autor la política se refiere al comporta-
miento de grupo o individual que es informal, ilegítimo en sentido técnico, no san-
cionado por la ideología aceptada, ni por la autoridad formal, ni por los conoci-
mientos" (Mintzberg, 1983b: 172).
2.1.3. La visión de Parsons

Si Weber se preocupó de las diferentes formas que dan legitimidad al poder,
y Marx se centra en las fuentes de poder derivadas de la propiedad, Parsons (1963)
trata el poder como una propiedad de un sistema abstracto e ignora la posibilidad
de la existencia de un poder ilegítimo al poner el énfasis en el consenso (Knights y
Roberts, 1982). El poder en la organización se manifestaría en la capacidad para
movilizar recursos para conseguir los fines organizativos. El poder no es un proble-
ma de dominio como lo concibe Weber (1947), sino un conjunto de habilidades
para alcanzar las metas. Parsons (1963) no ignora la existencia de grupos antagóni-
cos (hace referencia a la auto-orientación versus orientación colectiva) sino que
tiende a infravalorar su existencia por la importancia excesiva que concede a los
valores como mecanismos de control para imponer orientaciones colectivas a los
subsistemas e incluso a la organización (Mouzelis, 1991). Esto justifica su des-
preocupación esencial por una realidad caracterizada por la presencia de grupos
que no están en armonía, y que tienen intereses contrapuestos, lo que implica la
necesidad de analizar el fenómeno de la distribución del poder. A diferencia de Par-
sons afirmamos que los valores no son una panacea que conduce a las organizacio-
nes al consenso y al triunfo de las formas colectivas ya que existen orientaciones de
grupo o de mantenimiento del "status-quo" por la élite dominante. Además los
valores pueden identificarse con una ideología capaz de legitimar el interés de cier-
tos grupos o personas en contraposición a los de carácter general.
2.1.4. Los mecanismos de influencia de Simon

Para Simon (1957) el modelo burocrático ideal de Weber no es adecuado a la
realidad en tanto en cuanto las hipótesis de información, conocimiento y racionali-
dad limitada son las que realmente configuran las actuaciones de los grupos e indi-
viduos con consecuencias distintas para las partes que configuran una relación de
poder. El poder de la parte más poderosa se ve incrementado por su capacidad para
definir las premisas o condiciones de actuación de los niveles inferiores a través de
controles que son posibilitados por la existencia de dicha racionalidad y se dirigen
a la aceptación de un esquema contribuciones-compensaciones que permita un
excedente al empresario.
De esta manera, la concepción del poder de Simon es asimétrica con gran
dominio del superior que es el que pone los medios para estructurar el entorno y las
percepciones del subordinado modificando su conducta a través de una serie de
mecanismos, técnicas y esquemas de trabajo que limitan el flujo de la información
46 Antonio Marrero Hernández, Magdalena Custuño Trujillo y Leonardo Romero Quintero
y la búsqueda de alternativas, con la finalidad de alterar las premisas de hecho o de

valor. Dichos mecanismos de influencia son: división del trabajo, hábitos y progra-
mas, autoridad, información-entretenimiento y lealtad-identificación. García Mada-
ria (1985) los tipifica en:
1) División del trabajo. Se establecen unas tareas específicas para cada indi-
viduo, así como la forma de desarrollarlas.
2) Diferenciación de autoridad. Se ejerce eficazmente si modifica el com-
portamiento de los subordinados, adecuando las premisas y las decisiones.
3) Desarrollo de técnicas y procedimientos estandarizados. De tal manera
que ante un determinado estímulo el individuo actúa de una determinada
forma.
"7
4) Adiestramiento y socialización. Para que el individuo adquiera la lealtad

hacia los fines y normas de funcionamiento de la organización. E
O
Estos mecanismos pueden tener repercusiones negativas para los fines de la n
-
organización, actuando como restricciones que se manifiestan en que las alternati- m
O
E
vas o premisas no sean las más eficientes o que exista inadecuación entre las esca- E
las de preferencias del individuo o grupo y la organización. Es decir, la racionali- S
E
dad limitada permite comportamientos en defensa de los propios intereses, de
grupos internos o externos -formales e informales- (controlar las condiciones labo- 3
rales, satisfacción de metas personales, fomento de posturas ideológicas, etc.). -

0
m
E
2.1.5. El planteamiento mecanicista de Dahl
O
Dahl (1 957), después de destacar que nadie ha formulado una definición del
concepto de poder que pueda ser aplicada con rigurosidad para profundizar en este n
E
importante fenómeno social lo define en los siguientes términos: A tiene poder a
sobre B en la medida que A puede hacer que B haga algo que de otra manera no lo
n
haría. Para este autor comprender el concepto de poder exige determinar las fuentes n
del poder o bases, los medios e instrumentos utilizados, la cantidad de poder y su

3
alcance. O
Presenta una visión excesivamente mecanicista del fenómeno del poder al

considerarlo como una relación causa-efecto (excluye toda situación de feedback)
entre personas, etc. El poder se manifiesta en sí mismo en forma de cambios de
comportamiento. Si la causa descansa en A y el cambio de comportamiento en B
entonces afirmamos que A tiene poder sobre B (Daudi, 1986). Esto implica que: a)
el poder está asociado con un individuo, es una propiedad, y b) existe una relación
causal entre A y B. Dicha relación exige un lapsus de tiempo entre las decisiones
de los actores que ejercen el poder y las respuestas de los afectados, la necesidad de
algún tipo de conexión entre las partes y afectación exitosa de A sobre B.
Blais (1974) determina la relación causal como el cambio en el comporta-
miento de una persona B derivado del cambio en el comportamiento de otra A.
Plantea que en la medida que A puede causar el comportamiento de B sin ejercer
poder, éste y la causalidad no son la misma cosa.
El poder en la organización
Cambio en el comportamiento de B
Cambio en el comportamiento de A
Harsanyi (1962) distingue entre la fuerza y el coste del poder. La fuerza es la

influencia en términos de Dahl, el impacto en el comportamiento de B. El coste se
refiere a qué ha cambiado en el comportamiento de A. Por tanto este autor mejora
la definición de Dahl al admitir los efectos del actor B sobre la persona A, organi-
zación o gobierno. El feedback se refiere a interacciones, reacciones, contingencias.
2.1.6. Las relaciones de poder según Crozier

Crozier critica a Dahl señalando, por una parte, que no distingue entre la
relación de poder intencional que implica confrontación, y la de carácter involunta-
rio. En ambos casos existe poder pero no de la misma manera. Además la efectivi-
dad de las medidas propuestas por Dahl son poco realistas porque la capacidad de
A de ejercer un poder sobre B es diferente según la acción exigida, lo que plantea
dificultades de medición (Crozier, 1964b).
En su planteamiento este autor concibe al poder como un conjunto de rela-
ciones entre individuos y grupos en la organización que tienen sus fines y reglas de
juego. El poder existe como proceso inseparable de la organización y se ejerce
luchando para alcanzar metas que condicionan el carácter de la negociación. Toda
relación de poder genera una dinámica de negociación, de adaptación e intercambio
entre las partes, de tal manera que, la respuesta de B no es la consecuencia del
poder de A sino el resultado de una negociación. La confrontación entre las partes
no es una medida de fuerza sino un intercambio de posibilidades de acción configu-
rada por la naturaleza de las fuerzas, los objetivos y las estrategias. Su núcleo cen-
tral de análisis descansa en las formas en que los miembros de una organización
pueden manipular las situaciones para mantener o aumentar su área de discreciona-
lidad dentro de las condiciones establecidas por los grupos de control o por una
coalición. Esta manipulación se logra a través del uso de las estrategias para prote-
ger sus intereses en el marco de unos valores presentes en la organización. Las
acciones son vistas como situacionales e influidas por la racionalidad limitada e
incluyendo compromisos dinámicos en un sistema en interacción estructurado por
las reglas con las que se opera. De esta manera las condiciones del intercambio son
el resultado de un juego sometido a restricciones y a manipulaciones con repercu-
siones en la estrategia a seguir. Esas restricciones se materializan en unas reglas de
juego y en unos objetivos formales e informales establecidos por la organización
que limitan, generalmente de una manera indirecta, la libertad de acción de las par-
tes. Las estrategias se configurarían como manipulación de reglas, instrumentos
para conseguir los fines y las zonas de incertidumbre surgen porque las reglas no
pueden controlarlo todo.
Su contribución esencial descansa en la afirmación de que el poder de un
protagonista depende, en última instancia, del control que éste puede ejercer sobre
una fuente de incertidumbre esencial para los resultados de la organización. Eva-
luando el nivel de importancia de las fuentes de incertidumbre controladas por cada

unas de las partes dentro de la organización en relación a los objetivos y a las limi-
taciones de las reglas de juego, puede analizarse con perspectiva de éxito el poder
de una persona o grupo. Cada unidad tiene poder en la medida que controla una
situación estratégicamente favorable para la resolución de los problemas importan-
tes para las metas de la organización, respetando unas reglas de juego que pueden
limitar esos objetivos. Esas reglas de juego son muchas veces la cristalización de
unas determinadas relaciones de poder y el producto de negociaciones más o menos
explícitas que crean fuentes de incertidumbre artificiales (Crozier, 19641358). Su
visión de las reglas está en la línea interpretativa de Weber -codificaciones forma-
les de la burocracia-.
Aunque resalta que la relación de obediencia tiene una tradición moral, en la "7
realidad se dan abusos de poder, situaciones de manipulación y chantaje difíciles de D
eliminar en una situación de negociación porque sólo con las restricciones o reglas E
de la autoridad formal o con los pactos teóricos, ninguna organización puede fun- O
n
cionar realmente y ser capaz de adaptarse al entorno. Por ello expresa que las orga- -
m
nizaciones deben estudiarse a través del paso del reino de la moral al reino de la O
negociación. La realidad se legitima y acepta como un campo de juego donde los 2E

participantes utilizan sus recursos, potencialidades y éxitos como signos de madu- E
rez de las organizaciones y de la vida social. Tal reconocimiento, a su vez, altera
las reglas de juego. Si el poder en las concepciones anteriores se medía por la posi- 3
ción, las reglas no están claras sino en continua transformación y aquellas personas -
O
m
que utilicen la incertidumbre y las reglas en una determinada forma incrementan su E
poder (Crozier, 1964). O
2.1.7. Las aportaciones de Tannenbaum, Abell, Bacharach y Lawler

I
Tannenbaum (1968) centra la atención en el denominado gráfico de control.
Esencialmente, el gráfico es la cantidad percibida de puntuación de control para
cada nivel de la jerarquía formal de una organización, solicitada a todos los partici-
pantes o a una muestra representativa de ellos. Uno de los conceptos es el de con-
trol total en una organización -el área bajo el gráfico de control- que mantiene una
relación sistemática con la eficiencia y efectividad organizativa. La base horizontal
de este gráfico representa las categorías jerárquicas de una organización y la escala
vertical la cantidad de control ejercido por cada una de las categorías jerárquicas, la
curva representa la distribución jerárquica de control. Las organizaciones diferirían
en la cantidad total de control, así como en la cantidad relativa de control ejercido
por categorías jerárquicas respectivamente. Afirma que al comparar la curva A con
la X , ésta es más democrática, en el sentido de mayor control para las categorías
bajas, y más oligárquica por el mayor control por las categorías más altas como se
refleja en la figura 2.1.
El poder en la organizacirín
Figura 2.1
Gráfica de control de Tannenbaum
Mucho -
Baitante-
Máa-
Algo-
Poco o ninguno-
Dire!ción Dire'tores Seg?nda Prliera Ni?eles

General Línea Línea Inferiores
NIVELES JERÁRQUICOS
Fuente: Tannenbaum (1968)
Bajo ciertas circunstancias todas las personas de una organización pue-

den obtener más control, es decir que la ganancia de control de A no representa
pérdidas para otro. Define el control de la siguiente forma: Cualquier proceso
que una persona o grupo de personas de una organización de personas determi-
na, es decir que afecta intencionalmente al comportamiento de otra persona,
grupo y organización.
Para Abell (1975) el control se explicita en términos de los resultados de
las decisiones de los participantes de la organización. Al concentrarse en las
decisiones organizativas cambia la conceptualización del control alejándose del
énfasis que Tannenbaum pone en el control interpersonal o intergrupo para
analizar el control sobre las decisiones.
La aportación de Bacharach y Lawler (1980, 1981) parte de tres princi-
pios básicos: a) el poder es la esencia de la negociación, b) la negociación es un
proceso de acción táctica, c) el poder de negociación es un poder subjetivo.
Consideran al poder como un factor contextual y el poder cognitivo o subjetivo
es implícitamente analizado como un reflejo de estas condiciones objetivas y
tiene más relevancia en los proceso de negociación. En dicho proceso de nego-
ciación cada parte trata de convencer a la otra de que posee la mayor parte del
intercambio de recursos manipulando la percepción del poder. Ambos autores
se centran en las tácticas siguientes: las concesiones y las tácticas punitivas.
50 Antonio Murrero Hernández, Magdalena Castaño Trujillo y Leonurdo Romero Quintero
En las concesiones tácticas influye la consideración del poder como juego de

suma cero o variable. En el primer caso existe una relación inversa entre el poder
negociador de A y B, y un incremento del poder de A aumenta su dureza en las
concesiones.
Figura 2.2
Poder como cantidad fija y teoría de la dependencia
(-1
PODER DE NEGOClAClON 4 ) PODER DE NEGOClAClON
DE X DE Y'
(+) (+)
1
DUREZA DE X hN LAS
1
DUREZA DE Y ' EN LAS
CONCESIONES CONCESIONES
I
Fuente: Alcaide Castro ( 1 987: 307)
n
n
Las relaciones que aparecen entre el poder de negociación y la acción táctica
se basan en el hecho de que el poder de una parte se encuentra relacionado con la 3
O
dependencia de otra, o dicho de otra manera, un incremento de la dependencia de
un actor con respecto a su oponente disminuye su dureza. Mientras que en un juego
de suma cero es el poder de negociación propio el que determina la dureza de las
concesiones de un actor, en el caso de suma variable es el poder negociador del
oponente el que determina la dureza de las concesiones del primero.
La consideración del poder variable y su relación con la teoría de la depen-
dencia se recoge en la figura 2.3.
En relación a las tácticas punitivas, Bacharach y Lawler (1981) desarrollan la
teoría de la espiral del conflicto y la teoría de la disuasión. La teoría de la espiral
del conflicto señala que la acumulación de capacidad punitiva en una negociación
incrementa la probabilidad de las tácticas punitivas y el grado de respuesta a tales
tácticas.
Figura 2.3
Poder variable y teoría de la dependencia
(0)
PODER DE NECOCIACION ( PODER DE NEGOClAClON

DE X DE Y
DUREZA DE X EN LAS DUREZA DE Y EN LAS

CONCESIONES CONCESIONES
Fuente: Alcaide Castro (1987)
En la figura 2.4 se recoge un esquema ilustrativo de la teoría de la espiral del -

e
m
conflicto. E
O
Figura 2.4
Teoría de la espiral de conflicto
ACTOR " X ACTOR " Y
(+l
CAPACIDAD(
CAPACIDAD
PUNITIVA
) PUNITIVA
(+)
v
TACTlCAS DE(
¡+) v
TACTICAS DE
AMENAZAS ) AMENAZAS
(+l
(+)
)TACTiCAS DE( TACTICAS DE(
CAS l lGO b CASTIGO
(+l

A la inversa, la teoría de la disuasión indica que la mayor capacidad punitiva

aumenta el temor al desquite del oponente y, por lo tanto, disminuye la frecuencia
de las amenazas y de las tácticas de castigo.
Figura 2.5
Teoría de la disuasión
r ACTOR "X'
CAPACIDAD4
ACTOR "Y"
I
CAPA<
PUNlTlVA
TÁCTICAS DE TÁCTICAS DE
AMENAZAS AMENAZAS
CASTIGO CASTIGO
Fuente: Alcaide Castro (1987:310)
Bacharach y Lawler concluyen que una baja apuesta de los actores en la E

negociación y una baja dependencia mutua (un bajo poder total) crean condiciones a
favorables a la operatividad de la teoría de la disuasión, y una apuesta y una depen- n

n
dencia mutua alta crean condiciones favorables para el desarrollo de una espiral de n
conflicto. 3
O
2.2.1. El poder como una relación de intercambio

Thibaut y Kelley (1959) introducen el concepto de relación de intercambio
para determinar el control de un miembro sobre el comportamiento de otro. Gould-
ner (1 960) enfatiza que los roles sociales existentes en una organización están basa-
dos en relaciones de intercambio; Homans (1974) se centra en el modo de alcanzar
el equilibrio por los individuos al intercambiar valores sociales; Blau (1964) desta-
ca entre otros factores el carácter del comportamiento sancionador y restrictivo
para controlar la conducta de B ; Bass (1960) define el poder de A sobre B a través
de lo que este último necesita y valora. Cartwright (1965) apunta que el poder se
El poder en la organización 53
ejerce por el control de recursos o necesidades, ocupación de espacio, o por boico-

tear una asignación.
A partir de las referencias anteriores observamos cómo el marco central de
esta teoría descansa en que los participantes o subunidades adquieren poder al
incrementar la dependencia de otros hacia ellos. La dependencia neta resultante de
las partes representa el grado de equilibrio/desequilibrio de una relación. Este plan-
teamiento presume que el poder de una subunidad es función del grado de depen-
dencia neta de otras unidades. Así un departamento que desea aumentar su poder
debe, por un lado, incrementar la dependencia de otras unidades, y por otro, reducir
su dependencia de otras. Como afirma Emerson ( 1 962), B puede limitar el poder de
A si B reduce su inversión motivacional en metas mediatizadas por A o si busca "7
fuentes alternativas para alcanzar esas metas. D
E
Los fundamentos de esta teoría descansan en las siguientes premisas O
(Heath, 1976): n
-
=
m
1 ) Los individuos tienen necesidades, valores y fines que no son explicados O
E
por teorías de carácter racional. E
2
E
2 ) Existe escasez de bienes y servicios que son demandados por las personas
o unidades, lo que posibilita las relaciones de intercambio y de poder. 3
3 ) Las personas seleccionan los medios más efectivos para satisfacer las -
metas sin conocer todas las alternativas disponibles ni los costes y benefi- m
0
E
cios de cada una. O
Para determinar la dependencia de A respecto a B (Dab) Emerson (1962)

n
establece que la dependencia de una parte es la base del poder de la otra. E
a
Poder de A sobre B = Dependencia de B sobre A

Poder de B sobre A = Dependencia de A sobre B
La reciprocidad anterior puede darse en condiciones de igualdad o desigual-

dad, según las relaciones sean de equilibrio (a) y desequilibrio (b). Las relaciones
de desequilibrio son inestables y generan procesos de reducción de costes y opera-
ciones de equilibrio. El coste representa la resistencia a ser vencido y la reducción
de costes es un proceso que implica cambios en los valores personales, sociales,
económicos, etc.
En el planteamiento de Blau (1964),otro teórico de la teoría del intercambio,
las partes cambian medios humanos, materiales, valores, etc. Los actores entran o
permanecen en una relación de manera voluntaria, obedecen y no están coacciona-
dos porque los beneficios recibidos serán mayores que los costes. El poder sería
una relación voluntaria entre actores racionales que eligen mantenerla porque perci-
ben otras alternativas como menos deseables (Blau, 1964).
54 Antonio Marrero Hernández, Magdalena Castaño Trujillo y Leonurdo Romero Quintero
Clegg y Dunkerley (1990) critican a Blau su ignorancia de las reglas que

rigen los procesos de intercambio, su tendencia a igualar el poder a la obediencia
como si se tratara de una relación unilateral. Daudi (1986) afirma que la relación de
dependencia que plantea Blau es sesgada (se refiere a multicausalidad, a interde-
pendencia ya que los procesos sociales se caracterizan por situaciones donde predo-
minan las actividades de unidades interrelacionadas). Como destaca Homans
(1974), asociar poder a dependencia implica considerar al poder más como un atri-
buto que como una categoría relacional. La dependencia se centra en una de las
partes y la interdependencia se refiere a las interrelaciones mutuas. Esta teoría no es
capaz de explicar cómo surgen los valores, .las expectativas e intereses. A este res-
pecto Comstock (1982) destaca que el valor de los bienes y servicios se construye
socialmente por actores que son poderosos y constituye por sí mismo una fuente de
poder. -
m
Hasta este momento todas las concepciones de poder lo analizan como una E
propiedad o una relación, por ello hemos considerado apropiado recoger la aporta- n
O
ción de Daudi (1986) que relaciona en la figura 2.6 una serie de autores que obser- -
m
O
van al poder desde estas perspectivas.
Figura 2.6
Definiciones de poder como relación y propiedad de un actor
Poder es la probabilidad que un actor tiene de llevar a cabo sus propios de-
seos, a pesar de la resistencia, independientemente de las bases en que esta
probabilidad descansa (Weber, 1947).
Poder es la habilidad de personas y grupos para imponer su deseo a otros a
pesar de la resistencia, por medio de la disuasión; bien en la forma de nega-
ción de las recompensas distribuidas o en la forma de sanciones, puesto que
tanto la primera como la segunda constituyen sanciones de efectos negativos
(Blau, 1964).
Poder es definido como la fuerza que genera un comportamiento que podría
no haber ocurrido si las fuerzas no hubieran estado presentes (Mechanic,
1962).
A tiene poder sobre B en la medida que puede obtener que B haga algo que
no lo haría de otra manera (Dahl, 1957).
Poder es la capacidad de una persona o grupo de personas para influir en el
comportamiento de otras, es decir para cambiar las posibilidades de que
otras respondan en ciertas formas a estímulos específicos (Kaplan, 1964).
Poder es fuerza latente, es la capacidad previa que hace que la aplicación de
la fuerza sea posible (Bierstedt, 1950).
1
Fuente: Daudi ( 1986: 186)
El poder en la organización 55
2.2.2. Teoría de las contingencias estratégicas del poder intraorganizativo

Parte de un concepto de poder derivado de la absorción de incertidumbre
(Crozier, 1964), del modelo de Dahl (1957), y de la teoría del intercambio desarro-
llada, entre otros, por Emerson (1962) y Blau (1964) e introduce la noción de divi-
sión del trabajo como generadora de interdependencia. Las unidades controlan e
intercambian grados de contingencia para adquirir poder.
A diferencia de la perspectiva marxista donde la división del trabajo es con-
siderada como un resultado del proceso de poder, en la teoría de la contingencia
estratégica el poder deriva de la división del trabajo, necesaria para implementar las
tareas en la organización (Pfeffer, 1981). Surge como respuesta a la despreocupa-
ción de los investigadores sobre el poder departamental, centrados hasta ese
momento en el de carácter individual. Como afirma Perrow (1991:84) parte del
problema sobre el poder está en definir éste en términos de individuos y como
fenómeno psicosociológico.
Las organizaciones se consideran como sistemas interrelacionados de com-
portamiento que realizan tareas diferenciadas, lo que posibilita que la división del
trabajo se convierta en el núcleo clave para explicar el poder. Los departamentos
tienen tareas asignadas, la división del trabajo crea interdependencias entre ellas y
el desequilibrio entre los departamentos genera distintos grados de poder (Thomp-
son, 1967). Existe una limitación de la autonomía de todos sus miembros o partes,
ya que todos son sujetos de poder frente a otros. Los actores no son libres de parti-
cipar o no, como plantea Simon (1957); deben hacerlo y las diferencias de poder
son necesarias para el funcionamiento del sistema (Hickson et al., 1971:217).
Una unidad tendría más poder en la medida que cumpla los requerimientos
de las otras subunidades, monopolice esas habilidades o sea capaz de controlar
ciertos inputs o fuentes requeridos por otras. La variedad de las fuentes propuestas
es grande e incluye control sobre la tarea y asignación de recursos (Peabody, 1962;
Weber, 1964; Pfeffer y Moore, 1980) red o relaciones de flujo de trabajo (Hickson
et al., 1971); información o conocimiento especializado (Crozier, 1964); y control
sobre incertidumbres del entorno (Hickson et al., 1971; Salancik y Pfeffer, 1974).
La teoría propone que el poder de una subunidad se deriva del control sobre
las funciones que son críticas para otras unidades y para la organización como un
todo. La dependencia interdepartamental estaría asociada a tres variables: incerti-
dumbre, sustituibilidad y centralidad, como se recoge en la figura 2.7
Figura 2.7
Fuentes que afectan al poder de una unidad
Lucha contra la incertidumbre:

- Por prevención.
- Por información.
- Por absorción (acción después del evento).
Sustituibilidad:
- Disponibilidad de alternativas
- Reemplazo del personal.
Centralidad:
- Penetración de flujo de trabajo.
- Urgencia del flujo de Trabajo.
Fuente: Adaptado de Hickson et al. (1971)
E
Incertidumbre
La certeza sería un estado de la organización en el que todas las alternativas 3
y todos los resultados fueran igualmente y absolutamente predecibles. Inexplicabi- -

0
lidad, rareza y sorpresas no son posibles y existiría un completo inventario de con- m

E
tingencias sobre una situación. La incertidumbre podría ser vista como una situa- O
ción en la que las reglas para evitar sorpresas no existen y el control sobre dicha
incertidumbre se alcanza cuando se introduce la rutina.
-
E
La incertidumbre organizativa es considerada como la ausencia de informa- a
ción en relación a situaciones que afectan a los inputs, procesos y outputs vitales n
para el funcionamiento efectivo de la organización de tal manera que las alternati- n
n
vas y sus resultados son impredecibles. La capacidad de una subunidad para luchar
3
y reducir la incertidumbre de otras unidades constituye una fuente de poder (Cro- O
zier, 1964; Hickson et al., 1971).

Existen pues dificultades en el uso del término incertidumbre. Unos la definen
como ausencia de información, acerca de futuros eventos, de tal manera que las alter-
nativas y sus resultados son impredecibles. Para otros es algo poseído por los miem-
bros de la organización, más que como una propiedad que un entorno puede tener.
También la incertidumbre puede ser medida por la variabilidad de los inputs en la
organización. Por último podría hablarse de incertidumbre en sentido estructural; la
fuente del poder en la organización sería el resultado de determinantes estructurales.
No sustituibilidad
Una subunidad es considerada como no sustituible cuando no existen alter-
nativas disponibles para sus actividades y funciones, si monopoliza conocimientos
especializados o tiene una posición indispensable en el flujo de trabajo. Mechanic
El poder en la organizacicín 57
(1962) señala que, manteniendo constantes otros factores, una persona difícil de
reemplazar tiene más poder que otra fácilmente sustituible. Asimismo Dubin
(1963) afirma que, para cualquier nivel dado de una organización, el poder de un
individuo es inversamente proporcional al número de personas capaces de desarro-
llar la misma función.
La estandarización de las tareas hace perder poder a los que las realizan. El
éxito del experto no es permanente y la racionalización de los procesos da a la tec-
noestructura poder, pero en cuanto un campo esté bien cubierto, apareciendo reglas
y programas, el poder del experto desaparece o se aminora. El nivel de estandariza-
ción de una subunidad podría ser considerado como un fuerte determinante del
poder, ya que la alta estandarización de las actividades limita el poder de una sub-
unidad al incrementar su sustituibilidad y reducir las áreas de incertidumbre.
Centralidad. La centralidad es el grado en que una unidad es interdepen-
diente. La división del trabajo entre subunidades crea un sistema interdependiente
en el que unas unidades son más centrales que otras. Los departamentos conectados
con los principales se considera que tienen más control sobre la tarea, más interac-
ción social o redes de comunicación y se considera que poseen más poder.
Hickson et al. (1971) sugieren dos dimensiones de la centralidad: penetra-
ción y urgencia.
La penetración es la medida en que las actividades de una subunidad están
unidas al flujo de trabajo de otra. Cuanto más interconectada está una subunidad
con otras, más acceso y control sobre los flujos tendrá en las redes de interacción
del sistema.
La urgencia se refiere a la velocidad con que las actividades de una subuni-
dad afectan a las actividades u outputs de otras subunidades. Su cese podría impedir
en mayor o menor grado el flujo de trabajo primario para la realización de las tareas.
En la figura 2.8 se recogen las relaciones entre incertidumbre, sustituibilidad
y poder.
Figura 2.8
Hipótesis de la teoría de contingencia de Hickson:
Relaciones de incertidumbre, sustituibilidad,
centralidad y poder
Hipótesis 1. Cuanto más lucha una subunidad contra la incertidumbre, mayor es
su poder dentro de la organización.
Hipótesis 2. Cuanto más baja es la sustituibilidad de las actividades de una
subunidad, mayor es su poder dentro de la organización.
Hipótesis 3a. Cuanto mayor es la penetración del flujo de trabajo de una uni-
dad, mayor es su grado de poder dentro de la organización.
Hipótesis 3b. Cuanto mayor es la urgencia del flujo de trabajo de una unidad,
mayor es su poder dentro de la organización.
Fuente: Adaptado de Hickson el al. (1971)
58 Antonio Marrero Hernúndez, Magdalena Castaño Trujillo y Leuncirdo Romero Quintero
Hinings et al. (1974) plantean dos procedimientos para ostentar un poder

dominante: es necesario aprovechar la inmediatez del flujo de trabajo, reducir la
propia sustituibilidad, y apostar luego por su área decisiva que presente algún tipo
de incertidumbre; o por el contrario, se puede también de entrada intentar lograr el
éxito en el trato con alguna incertidumbre, pero esta posibilidad conlleva el riesgo
de quedar relegado a un segundo plano si no se consigue el propósito, quedando en
una mala posición para aumentar la inmediatez del propio trabajo y para reducir la
propia sustituibilidad. Pero en todo caso es necesario no verse envuelto en una red
de interacciones antes de poderla dominar.
Figura 2.9
Las dos rutas hacia el poder en las coaliciones internas
Poder
de las que dependan
Entrar en un área
de mucha incenidumbre
Hacer frente a la
incenidumbre
ESurgente hacer frente
a la incertidumbre -m Poder
Haciendo frente a la incertidumbre

se reduce la sustituibilidad
(Es decir, se desarrollan relaciones de trabajo
cualificaciones especiales)
Fuente: Hinings et. al. (1974)
2.2.3. Las revisiones de Pfeffer, Lachman, Astley, Grahan, Zajac y Saunders

Muchas investigaciones asumen que el control de determinadas condiciones
estructurales proporciona poder a las subunidades y relacionan una serie de condi-
ciones como posibles fuentes de poder. Para otros, dicho control es el resultado, y
no necesariamente un determinante del poder de un departamento. Pfeffer (1981)
señala que, desde una posición de poder, las subunidades tenderán a usar su poder
para ganar control sobre las condiciones estructurales. En nuestra opinión, las rela-
ciones entre condiciones estructurales y poder son recíprocas.
Por tanto, algunas teorías reconocen que el poder de una subunidad depende
no solamente del control sobre las contingencias estratégicas sino también de las
El poder en la orgcmizución 59
estructuras de poder previamente establecidas y de la institucionalización de ese

poder. Las subunidades que tienen poder tienden a mantenerlo y pueden utilizarlo
para ganar acceso y control sobre las fuentes de poder e incrementar su poder pos-
terior (Salancik y Pfeffer, 1977), (Pfeffer,1981). Además, una subunidad puede
usar su poder para influir en los procesos y estructuras organizativas, afectando por
tanto a su poder posterior. Lachman (1989) establece que el poder posterior de una
subunidad es una función del control previo sobre las condiciones estructurales.
La conceptualización ofrecida por Lachman (1989) es que el poder debe ser
considerado como un concepto abstracto, multidimensional con varias manifesta-
ciones observables que permitan su comprensión. Las variables no sustituibilidad,
centralidad e incertidumbre son manifestaciones tangibles de poder más que sus
fuentes o resultados. En otras palabras, el poder es la capacidad para luchar contra
la incertidumbre, para controlar información o tener una posición central en las
redes de interacción de trabajo. Las tres variables son simples medidas de poder
más que tres predictores independientes de éste.
Se pregunta Lachman (1989) cuáles son las fuentes de poder de una subuni-
dad y responde que son las variables que determinan las manifestaciones de poder.
El nivel de rutina es una de ellas ya que limita el poder de una subunidad al incre-
mentar la sustituibilidad y reducir las áreas de incertidumbre (Hickson et al., 1971).
Otras son ciertas características estructurales, la forma de interdependencia de tra-
bajo, el entorno de tareas de una subunidad, el liderazgo (basado en poder referen-
te, coercitivo, recompensa, pericia, destreza, permanencia, etc.) son variables que
pueden afectar a la distribución de poder.
Astley et al. (1990),en su crítica a la teoría del intercambio, señalan que el
poder de una unidad en una organización o sistema procedía del flujo creado de la
división del trabajo. Afirman que la división del trabajo diferencia las tareas y las
asigna a unidades especializadas. Las características de cada tarea determinan su
posición en el flujo de trabajo y la medida de su poder e interdependencia de tal
manera que las unidades más centralmente localizadas en el flujo de trabajo son
más poderosas por su contribución a la performance del sistema. Dichos autores
ponen el énfasis en una fuente de poder ya reseñada (Hickson et al., 1971): la cen-
tralidad funcional, derivada de la división del trabajo, que llega a ser el origen últi-
mo del poder y la explicación y fundamento de las relaciones entre unidades. El
poder de una subunidad está positivamente relacionado con su centralidad funcio-
nal en el proceso de división del trabajo, de tal manera que aquellas unidades cen-
trales en la organización de actividades interdependientes se convierten en esencia-
les para el funcionamiento del sistema y, por tanto, en poderosas. La medida de la
centralidad se presenta en una triple forma (Brass, 1984): a) grado o número de
contactos entre departamentos, b ) grado en que una posición tiene control potencial
sobre otros, y c ) proximidad. El número de contactos se relaciona con la penetra-
ción y el alcance en que una posición tiene control potencial sobre otros con urgen-
cia. El concepto de urgencia se solapa con el control de contingencias estratégicas y
se definió por Hickson et al. ( 1 97 1 :222)como la rapidez con que las actividades de
60 Antonio Marrero Hernández, Magdalena Castaño Trujillo y Leonurdo Romero Quintero
una subunidad afectan a las actividades primarias de la organización, y por tanto

produce interdependencia. En suma, un departamento gana poder si puede afectar a
las actividades de los departamentos y si esas actividades son importantes para la
supervivencia de la organización
La perspectiva de centralidad funcional sugiere y así es contrastada por
Astley et al. (1990) que el balance neto de la dependencia direccional entre subuni-
dades no es crucial para la adquisición de poder por un departamento, ya que, lo
esencial es incrementar el nivel de interdependencia, aumentar el grado en el que
una unidad está centralmente unida a otras que la hagan más importante. El poder
de una unidad central podría estar entonces relacionado positivamente con el grado
en que ésta es dependiente de otras u otras dependen de ella, en contraposición, al
menos parcial, a lo que preconiza la teoría del intercambio (Astley et al., 1990).
Finalmente Saunders (1990), con un planteamiento crítico, afirmó que puede
ocurrir que departamentos de alta penetración, no sustituibles y capaces de luchar
contra la incertidumbre no sean necesariamente estratégicos. Ofrece una interpreta-
ción modificada del modelo, de tal manera, que cuando los departamentos no con-
trolan actividades estratégicas y proporcionan una fuerte contribución para el logro
de las metas primarias de la organización, tienen altos niveles de absorción de
incertidumbre, tareas no sustituibles, y penetración, no originan un incremento del
poder.
2.2.4. La teoría de la dependencia de los recursos

El modelo de la dependencia de los recursos -enfatiza la capacidad de adap-
tación de la organización a su entorno- en comparación con el modelo de la ecolo-
gía de las poblaciones -que destaca la selección del entorno en términos de qué
organizaciones se crean y cúales superviven-. A la teoría de la dependencia de los
recursos le unen lazos muy fuertes con el enfoque dependencia-intercambio. Ade-
más, el modelo incorpora en su análisis el enfoque de la teoría de la contingencia
(Lawrence y Lorsch, 1976) y comparte muchas caracteríticas con la perspectiva de
la contingencia estratégica (Hickson et al., 1971). Los desarrollos más generales
realizados hasta la fecha sobre el planteamiento de la dependencia de los recursos
se corresponden con los trabajos de Aldrich y Pfeffer (1976) y Pfeffer y Salancik
(1978).
La teoría de la dependencia de recursos mantiene que las organizaciones
soportan restricciones del entorno pero incluye el análisis de los procesos políticos
en la toma de decisiones. Como dice Pfeffer y Salancik (1978) la actividad organi-
zativa se explica en términos del contexto en el que se inserta la organización.
El modelo de la dependencia de los recursos está muy fundamentado en la
perspectiva del sistema abierto: se argumenta que no se puede explicar la estructura
o el comportamiento de la organización sin comprender el contexto dentro del cual
opera. Ninguna organización es autosuficiente, es decir, capaz de generar por sí
misma la multitud y diversidad de recursos que necesita; todas deben realizar inter-
cambios con el entorno como condición para garantizar su supervivencia. El hecho
El poder en la organizacicín 61
de que se obtengan los recursos en otras organizaciones significa que este plantea-
miento puede concebirse también como un modelo interorganizativo de dependen-
cia de los recursos. Lo importantes o escasos que sean estos recursos determina la
naturaleza y el grado de dependencia de la organización con respecto a las otras
unidades externas. En resumen, esta aproximación defiende que las organizaciones
tienen que estudiarse en relación con el resto de entidades con quienes compiten y
comparten recursos. Pfeffer (1987) destaca dos aspectos importantes: (a) el estudio
de las restricciones externas derivadas de la dependencia de los recursos, y (b) el
análisis de las acciones encaminadas a dirigir la dependencia de los recursos. Ana-
lizaremos con brevedad estos dos importantes aspectos.
a) Las restricciones externas impuestas por la dependencia de los recursos
El primer aspecto hace referencia a las restricciones con las que se
enfrentan las organizaciones a causa de la dependencia externa de los
recursos y sostiene que éstas reaccionarán frente a las otras organiza-
ciones o grupos del entorno que controlan los recursos importantes. En
otras palabras, la teoría de la dependencia de los recursos describe el
desarrollo del poder interorganizativo y postula que este poder afecta a
las actividades de la organización.
Pfeffer y Salancik (1978) sugieren que casi todas las organizaciones de un
entorno se enfrentan a muchas demandas de diversos actores sociales, y muchas de
ellas son incompatibles. En tal sentido, estos autores argumentaron que son tres los
factores que determinan la dependencia de una organización con respecto a otra
para un determinado recurso:
1. La importancia del recurso; es decir, la medida en que la organización lo
requiere para seguir subsistiendo.
2. La medida en que el grupo de interés externo tiene libertad para estable-
cer criterios de asignación y utilización del recurso.
3. El hecho de que el control del recurso esté concentrado en un reducido
número de grupos de interés.
Pfeffer y Salancik (1978) relacionaron diez condiciones que influían en el
nivel en que una organización determinada acataría las demandas externas (véase
figura 2.10).
No obstante, han sido pocos los estudios que han contrastado empíricamente
el conjunto de condiciones anteriormente citadas para explicar el grado en que una
organización acata las exigencias externas impuestas por aquellas otras que contro-
lan los recursos en el entorno donde opera (Pfeffer, 1972a).
62 Antonio Murrero Hernúndez, Mugdulenu Cu\tuño Trujillo y Leonurdo Romero Qurntero
Figura 2.10
Condiciones que influyen en la interdependencia
1. La organización central percibe las demandas.

2. La organización central obtiene algunos recursos del actor social que
efectúa las demandas.
3. El recurso es una parte decisiva o importante del funcionamiento de la
organización central.
4. El actor social controla la asignación del recurso, el acceso a él o su uso;
para la organización central no son asequibles fuentes alternativas de ese
recurso.
5. La organización central no controla la asignación del acceso a o el uso de
otros recursos decisivos para el funcionamiento y la supervivencia del actor
social.
6. Las acciones o productos de la organización central son visibles y pueden
ser evaluados por el actor social para dictaminar si las acciones satisfacen
sus demandas.
7. La satisfacción de los reclamos del actor social por la organización central
no está en conflicto con la satisfacción de demandas de otros componentes
del ambiente con el cual ella es interdependiente.
8. La organización central no controla la determinación, formulación o
expresión de las demandas del actor social.
9. La organización central es idónea para desarrollar acciones o productos
que satisfarán las demandas externas.
10. La organización central desea sobrevivir.
Fuente: Pfeffer y Salancik (1978:45)
b) Las acciones encaminadas a dirigir la dependencia de los recursos

El segundo aspecto sostiene que los directivos tienden a controlar las
dependencias externas, tanto para garantizar la supervivencia de la
organización como para adquirir, si es posible, más autonomía y liber-
tad con respecto a la restricción externa. Es decir, que las organizacio-
nes, en lugar de ser receptoras pasivas de las fuerzas del entorno como
implica el modelo de la selección natural, tomarán decisiones estraté-
gicas para adaptarse al mismo. En tal sentido, el modelo de la depen-
dencia de los recursos concibe a la organización como un participante
activo en sus relaciones con el entorno, y también incorpora la idea de
que los directivos "dirigen s u entorno lo mismo que sus organizacio-
El poder en la or~unizucián 63
nes , y la primera actividud puede ser tan importante, o incluso más

importante, que la última " (Aldrich y Pfeffer, 1976: 83)
Aldrich (1979) y Freeman (1982) han sugerido que estas posibilidades de
modificar el entorno con el fin de controlar la dependencia externa es una capaci-
dad que poseen principalmente las grandes organizaciones. No obstante, es eviden-
te que las organizaciones más pequeñas, a través de procesos de asociación y coo-
peración, también pueden obtener un control importante sobre sus entornos.
La investigación empírica realizada ha examinado varias estrategias organi-
zativas orientadas a establecer un entorno negociado o a modificar la pauta de
interdependencia con que se enfrenta la organización Pfeffler y Salancik (1978)
distinguieron entre la interdependencia de resultados -los resultados obtenidos por
un actor social dependen de los resultados alcanzados por otros- y la interdepen- "7
dencia de con~portamientos-las actividades desarrolladas por un actor dependen de D
las acciones realizadas por otros-. Dentro de la interdependencia de resultados, E
dichos autores diferenciaron a su vez, entre (1) interdependencia entre competido- O

n
res o cooperativa e (2) interdependencia simbiótica o de comprador-vendedor. -
-
m
L,
Con respecto a la interdependencia competitiva señalaron que "Cuando en E

E
una industria hay muchas empresas y la concentración es relativamente baja, las 2
E
acciones de cualquier empresa representan sólo una pequeña proporción de la
industria total, por ende, cualquier empresa tiene menos efectos importantes sobre 3
la mayoría de las demás. Al aumentar la concentración, se alcanza una estructura

-
de mercado oligoprílica donde las empresas tienen un creciente impacto mutuo. 0
m
E
Cuando la concentración aumenta todavía más, empieza a disminuir la incertidum-
O
bre. Si sólo actúan algunas grandes empresas, se hace posible la coordinación
tácita y cada una elabora expectativas estables en cuanto al comportamiento de las n
demás (...) la relación en forma de U invertida entre concentración e incertidum- E

a
bre deriva, entonces, de dos factores. Al aumentar la concentración, aumetna el
impacto de las actividades de cualquier compañía sobre las demás. De modo simi- n
n
lar, con el aumento de la concentración, la ,facultad de coordinar actividud inter-
empresarial aumenta aun en ausencia de estructuras interorganizativas o eslabo- 3
O
numientos interempresurios. La mayor incertidumbre surge cuando hay grandes
compañías suficientes para tener un mutuo impacto importante, pero hay demasia-
das organizaciones separadas pura ser tácitamente coordinadas" (Pfeffer y Salan-
cik, 1978: 124-125).
Con el objeto de reducir esta interdependencia, y la incertidumbre que ésta
incorpora a la organización, se han planteado las dos alternativas estratégicas
siguientes:
l . Reubicación en un nicho de mercado en el que se reduzca la dependencia
externa o expansión del dominio a través de procesos de integración ver-
tical y horizontal y adquisiciones (Pfeeffer, 1972).
2. Establecimiento de acuerdos tales como carteles joint ventures (Pfeffer y
Nowak, 1976) e intercambio de directivos (Pfeffer, 1972; Pfeffer y Salan-
cik, 1978)
64 Antonio Murrero Hernánde:, Mugdulenu Custuño Trujillo y Leonurdo Romero Quintero
Con respecto a la interdependencia simbiótica o de comprador-vendedor

Pfeffer y Salancik (1978: 114) sostuvieron que:
"Uno de los problemas que arrastran las organizaciones interdependientes
con otras organizaciones es que los intercambios requeridos para mantener opera-
ciones son inciertos y potencialmente inestables. Habérselas con ambientes organi-
zativos requiere de algún modo estabilizarlos f...) Cuando las condiciones del
ambiente son mediadas por los actores sociales (...) la incertidumbre deriva no
sólo de las extravagancias de la naturaleza, sino de las acciones efectuadas por
otros. En tales casos, la incertidumbre resultante de las acciones impredecibles de
otros se reduce coordinando a dichos actores". Esta perspectiva general conduce a
la predicción más específica de que cuanto más alto sea el nivel de interdependen-
cia de las transacciones (compras o ventas) entre sectores económicos, mayor será
"7
la medida de la actividad de eslabonamiento interorganizacional entre dichos secto- D
res. E
O
Un elemento clave del modelo de la dependencia de los recursos es la selec- n
ción estratégica (Child, 1972). Este concepto implica que se toma una decisión -den- -
-
m
O
tro de un conjunto de posibles alternativas- en relación a la estrategia que la organi- E
E
zación adoptará para relacionarse con su entorno. El modelo de la dependencia de 2
los recursos enfatiza la importancia de los acuerdos internos de poder en esta selec- -E
ción de alternativas relacionadas con la estrategia. Como afirman Hickson et al. 3
(197 l), las unidades organizativas que tienen mayor capacidad para tratar las restric- --
cienes, incertidumbre y contingencias del entorno son aquellas que obtienen el 0
m
E
mayor grado de poder dentro de la organización.
O
Una vez desarrollados los dos aspectos más relevantes de la teoría de la

dependencia de recursos según Pfeffer (1987), abordaremos los principales aspec- n
E
tos políticos relacionados con el proceso de toma de decisiones que pretende adap- a
tar la organización a las restricciones impuestas por el entorno. ,,
n
Describimos el modelo propuesto por Pfeffer (1987) (véase figura 2.1 1) para n
la adaptación de la organización a las restricciones, contingencias e incertidumbres 3

O
impuestas por el entorno. Estos autores sostienen que el entorno afecta a la organi-
zación mediante el impacto de las contingencias del entorno sobre la distribución
de poder que tiene lugar dentro de la misma. Esta distribución de poder, a su vez,
influye en quiénes van a ocupar posiciones directivas y en cuáles van a ser las
características de la toma de decisiones. Estos factores afectan a las acciones y a la
estructura de la organización. Si el proceso se desarrolla con relativa facilidad,
estas acciones y estructura se consideran apropiadas para las contingencias y res-
tricciones del entorno.
Figura 2.11
Modelo de adaptación de la organización
a las restricciones del entorno
-1 ENTORNO
(Restricciones. contingencias. incertidumbre) 1
I SELECCIÓN DE DIRECTIVOS
I
1 ACCIONES Y ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
(Contenido de la decisión) 1
Fuente: Pfeffer ( 1 987: 173)
2.2.5. La teoría del poder de Mintzberg

Trata de describir cómo pueden controlar los directivos el comportamiento de
los diferentes niveles en quienes se ha delegado. Se centra en el juego de cuatro sis-
temas de poder dentro de la organización: el sistema de autoridad, el sistema ideo-
lógico, el sistema de habilidad y el político, que operan de diferentes formas. Dado
que este modelo de poder se desarrollará en diferentes apartados del trabajo, los
describiremos brevemente.
El sistema de autoridad. Controla el comportamiento a través de mecanis-
mos personales y burocráticos. Entre los primeros, dicho autor destaca:
- Órdenes directas. En este caso los directivos les señalan a los subordina-
dos lo que deben hacer.
- Establecimiento de premisas para que se tomen decisiones. Los directivos
fijan las premisas para que los subordinados tomen sus propias decisiones
estableciendo líneas generales o restricciones específicas.
- La revisión de decisiones. Los directivos delegan en los subordinados el

poder de tomar determinadas decisiones y pueden ejercer el derecho a
revisar dichas decisiones.
- La asignación de recursos. Una forma de ejercer el poder personal es a
través de la asignación de recursos entre los niveles de la organización.
Por su parte los controles burocráticos se basan en la aplicación de dos tipos
de estandarización que pueden ser formalmente impuestos a los empleados en la
medida que las actividades lo posibiliten.
- La estandarización del contenido del trabajo a través de la formalización
del comportamiento. La burocratización de la actividad puede realizarse
normalizando y programando los contenidos del trabajo.
"7
- La estandarización del producto a través de los sistemas de planificación

E
y control. Cuando no se puede especificar el trabajo puede intentarse
O
estandarizar el rendimiento diseñando un sistema de planificación ade-
cuado.
-
m
O
El sistema ideológico. Este sistema apela a la lealtad de los agentes internos.

Parte de un sentido de misión que responde en las etapas iniciales a la existencia de
un líder carismático. Esta ideología surge en un primer momento a través de las tra-
diciones presentes, hábitos, mitos, etc., y son reforzadas por medio de la identifica-
ción que los empleados desarrollan en la organización. Dicha identificación puede
producirse de una manera natural, por medio de los sistemas de reclutamiento y
selección, a través de la socialización del comportamiento y el adoctrinamiento o
por la aceptación consentida del compromiso, en base a que a determinadas perso-
nas les interesa adecuarse a las reglas de juego de la organización.
El sistema de habilidades. Este sistema distribuye el poder de forma des-
igual, en función de las capacidades de cada persona. La coordinación del trabajo
se logra gracias al ajuste mutuo de los distintos expertos de acuerdo con sus habili-
dades y conocimientos.
El sistema de política. Es un sistema de poder no legítimo y que frecuente-
mente se acompaña de conflicto. Los jugadores se burlan o desobedecen los demás
sistemas de influencia para conseguir objetivos propios.
Hemos descrito cuatro sistemas básicos de influencia que pueden ser utiliza-
dos por los distintos miembros de la coalición interna: el sistema de autoridad, con-
sistente en controles burocráticos y personales, divide a los agentes internos entre
superiores y subordinados; el sistema de ideología, considera a todos los agentes
como miembros de la organización; el sistema de habilidad, que los considera
como expertos; y el sistema de política, que los considera jugadores. La forma en
que se utilizan estos sistemas en cada organización en concreto y cómo se combi-
nan determinan el tipo de coalición interna existente en la organización y la exis-
tencia de cinco configuraciones de poder más frecuentes en las que tienen lugar una
serie de juegos políticos.
Figura 2.12
Trece tipos de juegos
Juego contra la autoridad Los juegos de rebeldía
Juegos para combatir la oposición Los juegos para combatir la rebeldía
Juegos para construir bases de poder El juego del patronazgo

El juego de construcciones de alianzas con sus iguales
El juego de construcción de imperios subordinados
El juego del presupuesto con los recursos
El juego de la habilidad
El juego del dominio
Juego para vencer a los rivales Juego entre líneas jerárquicas y apoyo
Juego de rivalidad entre campos
Juegos para influir en cambios Juego de proyectos estratégicos

organizativos Juego del Chivato
Juego jóvenes turcos
Fuente: Mintzberg (1992:224)
2.2.6. Hacia un concepto integral del poder

El poder se ha visto como una propiedad. una dimensión causal, o como un
factor que surge a partir de unas determinadas estructuras jerárquicas. Todas estas
concepciones son incompletas, inconexas, cuando no contradictorias, y más que
ayudar a comprender la realidad política de las organizaciones ofrecen una inter-
pretación confusa y compleja de ésta. El análisis del poder -tanto desde el punto de
vista conceptual como desde la perspectiva empírica- exige relacionarlo con una
serie de premisas -la libertad y deseo del individuo, la acción, los intereses persona-
les, el carácter político de las organizaciones sin obviar su dimensión relaciona1 de
carácter interdependiente-. Por ello, una comprensión global de este fenómeno hace
necesario analizar los siguientes aspectos:
a) Necesidad de profundizar sobre las razones del comportamiento humano.
Las motivaciones de la naturaleza humana permanecen aún no suficiente-
mente investigadas. ¿En qué grado los actores responden a intereses indi-
viduales u organizativos? A pesar de que existen muchos modelos psico-
sociales sobre el comportamiento de las personas, son escasísimos
aquellos que se adentran en el significado profundo de la conducta huma-
na, explorando categorías tales como valores, grupos referentes, normas
sociales, tradiciones, etc., y explicando las acciones individuales. Dos
grandes corrientes cabe considerar: 1) la tendencia utilitarista que parte de
la presunción de que los intereses individuales conducen al individuo a

maximizar el placer y minimizar el sacrificio, bajo la presunción de que
actuando así cada uno obtiene lo mejor para sí mismo y para los demás en
la tradición del liberalismo económico, y 2) la existencialista que consi-
dera que los individuos actúan para mantener la libertad y autonomía, lo
que implica acción intencional y responsabilidad. En gran parte sintoniza-
mos con la aseveración de Lenski (1966:30):"cuando los hombres se
enfrentan a importantes decisiones, están obligados a elegir entre sus
propios intereses, los intereses de grupo y los intereses de los otros, siem-
pre eligen los primeros, buscando frecuentemente ocultar este hecho a si
mismos y a los otros".
b ) La estructura, motivo, acción y finalidad de las personas constituyen un "7
fenómeno integral con un sustrato común: la libertad a través de actos y D
que se alcanza por medio de los fines. En última instancia, el margen de E
maniobra para alcanzar una finalidad relacionada con unos deseos radica n
O
en la libertad ejercida a través de determinadas acciones. Las aspiraciones -
-
m
O
actúan como fuerzas propulsoras para realizar una serie de acciones ten- E
E
dentes a satisfacer unos intereses personales y a alcanzar un mayor grado 2
de autonomía y libertad. No es posible comprender los procesos sociales -E
sin observar que las relaciones de poder se ejercen a través de acciones 3
estratégicas no exentas de intereses individuales u organizativos de carác- --
ter competitivo y cooperativo. Las estructuras organizativas no son única- 0
m
mente regulaciones sistemáticas como observaron los clásicos, sino pro- E
ducto de la acción de los individuos y grupos. Esta perspectiva de la O
acción ha tenido adeptos (Silverman, 1975) e implica considerar a las n

organizaciones como procesos de decisión política donde imperan coali- -
E
ciones y procesos de negociación para conciliar los diversos intereses de a
2
los individuos o grupos. n
n
c) La dimensión relaciona1 evita concentrarse sobre las bases de poder o en
la autoridad (características estructural inserta en una determinada organi- O
3
zación y que posibilita determinar las diferencias entre el poder de posi-

ción y un rol determinado), y permite analizar la dinámica interaccional
de las relaciones de poder. El estudio de poder requiere que las organiza-
ciones, grupos o individuos sean observados como entidades interrelacio-
nadas en contraposición a la concepción aislada ofrecida por las tenden-
cias tradicionales, según las cuales el poderoso es el que tiene acceso a
más recursos o está en una posición determinada en la estructura organi-
zativa. La vida organizativa se caracteriza por la existencia de una serie
de procesos de intercambios. Estas interdependencias se dan en las orga-
nizaciones entre iguales, con superiores y subordinados y puede variar
según las circunstancias, situaciones y a través del tiempo, configurando
las categorías interdependencia, intercambio y poder un todo integral, de
tal manera que la interdependencia a través del intercambio es lo que da
fundamento a una relación de poder. Una investigación adecuada en este
El poder en la orgunizución 69
campo implica identificar las unidades de análisis, profundizar en los pro-

cesos de interacción más allá de los recursos que se tengan o de unas
estructuras existentes. En lugar de realizar preguntas sobre cuál es el
poder de la élite sobre unos recursos o sobre la relación entre estructura
jerárquica y el rol de la autoridad en el proceso de decisión, tenemos que
responder a la siguiente cuestión: "¿cómo los individuos, gmpos o coali-
ciones interactúan en una situación determinada?", si queremos adentrar-
nos en los entresijos del poder (Daudi, 1986:189).
d) Las organizaciones son entidades necesarias para alcanzar objetivos
comunes e individuales. En las organizaciones existen actividades de
carácter cooperativo y competitivo, mostrando una motivación mixta de
la conducta individual (Daudi, 1980). Además, las personas, al enfrentar-
se a las organizaciones, intentan alcanzar una armonía interna relacionada
con los principios, la responsabilidad y la moral, consigo mismo, y la
armonía exterior o en relación con el medio ambiente, pudiéndose presen-
tar problemas de equilibrio, legitimidad y conflicto entre ambos tipos de
armonía y con la organización.
e) El poder se manifiesta por el contenido o espacio de acción. Ese espacio
no es estable, sino cambiante y contextual ya que es dependiente en cada
momento de las aspiraciones de los otros y de las acciones tomadas por
éstos para alcanzar esas aspiraciones. No puede ser visto aisladamente,
debe colocarse en un contexto, es decir en una dimensión relaciona1 e
interdependiente. Los subordinados también tendrían poder, aunque la
literatura tradicional en la teoría de la organización ha eludido esta cues-
tión, por razones ideológicas, entre otras. El contenido es un concepto que
varía en intensidad y presencia y que puede manifestarse a través de los
procesos de influencia, aunque no todas las relaciones de poder son siem-
pre relaciones de influencia.
3.1.1. Concepto de política organizativa
No existe acuerdo doctrinal a la hora de definir la política organizativa; prue-
ba de ello son las definiciones propuestas en la figura 3.1. Quizás el nexo común de
todas las definiciones sea recogido en las propuestas conceptuales realizadas por
Pfeffer (1981) y Bacharach y Lawler (1981) para los que la política está formada
por actos intencionados de influencia llevados a cabo por individuos o grupos para
mejorar o proteger sus intereses cuando existen alternativas opuestas. Observamos
que esta definición incorpora elementos implícitos en el concepto de poder, tales
como procesos de influencia, el carácter intencional de las decisiones, situaciones
en conflicto y defensa de intereses propios o de grupo.
Para Mintzberg (1992), la política implica tres cuestiones:
a) Un comportamiento diseñado fuera de los sistemas legítimos de influen-
cia, a menudo opuesto a éstos.
b) Un comportamiento diseñado para beneficiar a un individuo o grupo de
individuos, a expensas o no de la organización.
c) Un comportamiento dividido, enfrentando a los individuos contra la orga-
nización o a unos contra otros.
Asimismo Mintzberg (1992) justifica la aparición de la política en las organi-
zaciones y el consiguiente desplazamiento de los poderes legítimos -sistemas de
autoridad, ideología y habilidad- por las presiones de los grupos, por la influencia y
las relaciones de los agentes externos, por las necesidades e intereses de los agentes
internos, la inversión de la relación fines y medios, los procesos no intencionados
de suboptimización y las distorsiones de los objetivos.
La definición de Mayes y Allen (1977) recogida en la figura 3.2 también se
basa en el rasgo del uso del poder y define a la política como la dirección de la
influencia para la obtención de fines no sancionados por la organización o para
obtener fines sancionados a través de medios de influencias no sancionados.
Figura 3.1
Definiciones de política
TEÓRICO DE LA
DEFINICIONES
ORGANIZACI~N
Mayes y Allen (1977)
La política organizativa es la dirección de la influencia
para obtener fines no sancionados por la organización o
para obtener fines sancionados a través de medios de
influencias no sancionados.
Allen, Madison, Porter,
Renwick y Mayes (1979) La política organizativa implica actos de influencia
intencionados para mejorar o proteger los intereses pro-
pios de los individuos o grupos.
Quinn (1980)
El comportamiento político consiste en actividades lleva-
das a cabo principalmente para incrementar cl poder
referente o legítimo de un individuo o grupo. Alcanzar
un mayor poder político puede o no hacer que más per-
sonas dependan del director, pero da al ejecutivo una
mayor capacidad para influir en los eventos.
Pfeffer (198 1b)
La política organizativa implica aquellas actividades rea-
lizadas dentro de las organizaciones para adquirir, de-
sarrollar y utilizar el poder y otros recursos para obtener
los resultados preferidos por uno en una situación en la
que existe incertidumbre o conflicto acerca de las elec-
ciones.
Bacharach y Lawler (1981)
La política es el proceso por medio del cual los indivi-
duos o los gmpos de interés utilizan el poder para obte-
ner o retener el control de los recursos reales o simbóli-
cos.
Porter, Allen y Angle (1983)
El comportamiento político organizativo es definido
como: (1) Intentos de influencia social, (2) de carácter
discrecional (3) que son diseñados para promover o pro-
teger los intereses propios de individuos y grupos y (4)
que amenazan los intereses propios de otros entes.
Mintzberg (1992) Comportamiento de un individuo o grupo de individuos
que tiene naturaleza informal, con objetivos muy delimi-
tados, normalmente decisivo, y por encima de todo técni-
camente ilegítimo que no está sometido a la autoridad
formal ni a la ideología ni a la habilidad demostrada
(aunque pueda servirse de cualquiera de estos sistemas).
Alcaide Castro (1987) Aquellas actividades discrecionales emprendidas por los
actores organizativos relacionadas con la adquisición,
desarrollo y uso del poder para proteger o promover inte-
reses propios en una situación de conflicto con los inte-
reses de otro.
laboración Propia
Aspectos politicos de las organizaciones
Figura 3.2
Dimensiones de la política en la organización
Objetivo de la influencia
Medios de influencia
Sancionados por la organización No sancionados por la organización
Sancionados por la organización 1. Conducta en el trabajo. No política 11. Conducta política disfuncional
para la organización
No sancionados por la organización I1I.Conducta política potencialmente 1V.Conducta política disfuncional

funcional para la organización para la organi7ación
- Cuadrante 1. Engloba a la conducta en el trabajo. Es el único que no

implica política.
- Cuadrante 11. Hace referencia a actividades políticas denominadas por
algunos teóricos burocráticas o de abuso de autoridad.
- Cuadrante 111. Define la conducta política emprendida para el logro de
objetivos organizativos.
- Cuadrante IV. La conducta política en este caso es considerada disfuncio-
nal; se desvía de lo establecido por la organización tanto en lo que respec-
ta a medios como en lo que respecta a objetivos.
Alcaide Castro (1987) destaca los siguientes elementos de la conducta políti-
ca:
a) Es una actividad discrecional. Está compuesta de actividades no incluidas
dentro del ámbito de lo que la organización espera de sus miembros. No
se encuentra en las prescripciones oficiales de la organización formal.
b) La conducta política se orienta hacia la protección o promoción de los
intereses propios del actor. Una persona que busca un objetivo particular
estaría actuando políticamente. Allen et al. (1979), como se recoge en la
figura 3.1, definen la política como actos intencionados de influencia para
aumentar o proteger los intereses de individuos o grupos.
c) La conducta política implica conflicto de intereses. La referencia exclusi-
va al conflicto de intereses es insuficiente porque existen muchas activi-
dades políticas en la organización ajenas a la distribución de recursos
escasos y además aparecen demandas o conflictos que difícilmente se
califican como políticas. En este sentido, Gray y Aris (1985) definen a la
política como actos intencionados de influencia emprendidos por indivi-
duos o grupos para aumentar o proteger sus propios intereses cuando son
posibles cursos de acción conflictivos.
76 Antonio Marrero Hernández, Magdalena Cusjaño Trujillo y Leonardo Romero Quintero
d) Implica actividades relacionadas con la adquisición, desarrollo y uso del

poder. Wamsley y Zald (1973: 18) identifican la políticas con los "inten-
tos de influencia para definir las metas, direcciones y parámetros más
importantes de la economía organizativa".
En suma, las características de la discrecionalidad, desarrollo y uso del
poder, protección o promoción de intereses propios y conflicto de intereses son las
que de una manera combinada definen un proceso político. Una definición comple-
ta, en nuestra opinión, es la explicitada por Alcaide Castro (1987:47) que define la
conducta política como "aquellas actividades discrecionales emprendidas por los
actores organizativos relacionadas con la adquisición, desarrollo y uso del poder
para promover intereses propios en una situación de conflicto con los intereses de
otros".
Gray y Aris (1985) justifican el comportamiento político de las organizacio-
nes por las limitaciones que presentan los modelos racionales, agrupando dichas
limitaciones en cuatro categorías:
a) La toma de decisiones bajo incertidumbre
Las decisiones en la organización requieren juicios sobre una corriente de
información y su filtración (Thompson, 1967; Weick, 1979). Las diferen-
cias de información contribuyen a dinámicas políticas distintas, ya que, a
través de la información pueden desarrollarse los propios intereses de los
actores, y dar prioridad a las decisiones que la alta dirección desea.
b) El rol de los valores y la ideología en las decisiones organizativas
La actividad de la organización es inseparable de los valores e ideología,
componentes que posibilitan o impiden el consenso. En la medida en que
los valores sean compartidos, las estrategias y los objetivos son más fáci-
les de implantar, en caso contrario, los intereses en conflicto generan una
dinámica política (Cyert y March, 1963).
c) Compromiso con la estrategia pasada
Muchas veces, las organizaciones se identifican con el ápice estratégico
y éstas se muestran reacias al cambio. Las decisiones y estrategias mani-
fiestan compromisos con el pasado, incluso cuando son inadecuados,
como cuando los líderes intentan mantener la creencia de que las decisio-
nes son consistentes aunque no tengan éxito (Pfeffer, 1981).
d) Las teorías de objetivos múltiples
La concepción tradicional de la organización esconde la existencia de
objetivos en conflicto tanto entre las coaliciones internas como con las
externas. Las organizaciones son procesos de negociación entre diferentes
decisores con intereses en conflicto y desigual capacidad de influencia
(Bacharach y Lawler, 1981; Cyert y March 1963).
Aspectos políticos de las organizaciones 77
Gandz y Murray (1980) mostraron, a través de una encuesta realizada a

428 directivos, que el poder y la política organizativa están relacionados,
de tal manera que la política puede considerarse como el uso del poder.
Como se refleja en la figura 3.3, más del 90% de los encuestados respon-
den que la existencia de política es normal en las organizaciones, cerca
del 90% que los ejecutivos exitosos deben ser buenos políticos y más del
75% de los informantes señalan que, cuanto más se asciende en la jerar-
quía más política se realiza.
Figura 3.3
Sentimientos de los directivos acerca de las políticas en el lugar de trabajo
- La existencia de política es común a muchas organizaciones 93,2

- Los ejecutivos exitosos son buenos políticos 89,O
- Cuanto más altos estén en la organización, más político llega a ser el ambiente 76,2
- Los directivos poderosos no actúan políticamente 15,7
- Tienes que ser político para llegar alto en las organizaciones 69,8
- Los altos directivos deberían intentar liberar a la organización de la conducta política 48,6
- La política ayuda a que las organizaciones funcionen de una forma efectiva 42,l
- Se está más satisfecho en organizaciones libres de política 59,l
- La política en la organización perjudica la eficiencia 55,l
Fuente: Gandz y Murray (1980)
3.1.2. La política en los procesos de toma de decisiones. Los planteamientos de

Pfeffer, Cohen, March, Olsen, Mintzberg, Lindblom, Quinn, Narayanan
y Fahey
Comenzaremos realizando dos reflexiones sobre el proceso de toma de deci-
siones:
a) En todo proceso de decisión no basta considerar solamente la decisión en
sí, sino que hay que analizar la implementación, sus consecuencias y sus
implicaciones políticas. La toma de decisiones como proceso político
requiere el estudio detallado de las siguientes etapas (Pfeffer, 1992).
1) Decidir cuáles son las metas y cursos de acción con objeto de poder
alcanzarlas.
2) Modelo de diagnosis de dependencia e interdependencia; qué indivi-
duos son influyentes para alcanzar nuestras metas.
3) ¿Cuáles son los puntos de vista que tienen? ¿Cómo se agruparán en

función de nuestros propósitos?
4) ¿Cuáles son sus bases de poder? ¿Quién es más influyente en la deci-
sión?
5 ) ¿Cuáles son nuestras bases de poder e influencia? ¿Qué bases de
influencia se pueden desarrollar para aumentar el control de la situa-
ción?
6) Dada la situación a la que nos enfrentamos, de las diversas estrategias
y tácticas ¿cuáles son más apropiadas y más efectivas para ejercer el
poder?.
7) Elegir el curso de acción para lograr que se haga lo que pretendemos.
"7
D
b) La utilización del poder tiene más importancia en las principales decisio-

E
nes, en los altos niveles de la organización, en aspectos relacionados con
O
la reorganización y los presupuestos y en situaciones caracterizadas por la n
incertidumbre y el desacuerdo. En la figura 3.4 se recogen los resultados -

m
O
de un trabajo empírico tendente a determinar qué funciones y decisiones E
E
implican más poder. Según la opinión de tres directivos de tres organiza- 2
E
ciones observamos que las funciones en las que se utiliza más la política
son las de venta, marketing, dirección y personal y menos en las activida- 3
des relacionadas con la producción. Asimismo, las decisiones de perso-
nal, asignación de presupuestos y las de reorganización son las que tienen -
m
O
más alto contenido político. E

"
El modelo racional de toma de decisiones parte de las premisas siguientes: a)
Existe un conjunto de objetivos y medios consistentes que guían la toma de deci- n
siones organizativas a cualquier nivel; b) Se dispone de información completa y E

a
existe conexión entre las alternativas y sus consecuencias.
,,
n
Ambos postulados no son consistentes con las limitaciones cognoscitivas de n
las personas. La mayoría de los actores organizativos no poseen toda la informa- 3

ción relevante de un problema, los procesos de búsqueda tienen un coste y la inter- O
pretación de la información está influenciada por los intereses, expectativas y acti-

tudes. En suma, no hay un criterio claro de decisión que determine
inequívocamente las preferencias en torno a los resultados a causa de la presencia
de objetivos ambiguos, en conflicto y difícil de operativizar. Esta argumentación
sirve para justificar la naturaleza política de los procesos de decisiones, ya que los
problemas están abiertos a diversas interpretaciones y los actores dan significados
diversos a una misma información (Alcaide Castro, 1987). No obstante, no todas
las decisiones conjuntas tienen el mismo nivel de programabilidad y la perspectiva
política es especialmente relevante en las decisiones menos programables como
son las de carácter estratégico, según se observa en la figura 3.5.
Aspectos políticos de lus orpmizuciones
Figura 3.4
Funciones organizativas y grados de poder
Cantidad de política
Área funcional organizativa
1 = muy baja; 5 = muy alta
Staff de marketing
Consejo de directores
Ventas
Staff de producción
Personal
Compras
Investigación y desarrollo
Contabilidad y finanzas
Producción
Tipo de decisión
Reorganizaciones 4,44
Cambio de personal 3,74
Asignaciones de presupuestos 3,56
Establecimiento de estándar de performance individual 2,39
Reglas y procedimientos 2,31
Fuente: Pfefier (1992)
Una clasificación de los tipos de interdependencia para caracterizar las rela-

ciones entre unidades es la que distingue entre (Thompson, 1967):
Interdependencia mancomunada. En esta modalidad las unidades com-
parten recursos comunes, pero cada una de ellas realiza una contribución
interdependiente del resto.
Interdependencia secuencial. En este caso la realización de actividades
de una unidad contribuye a las actividades de las otras.
Interdependencia recíproca. Las unidades se transmiten el trabajo entre
sí en uno u otro sentido.
Figura 3.5
Nivel de política y tipos de decisiones
Tipos de ambiente Estable Dinámico
Tipos de tecnología Rutinaria No Rutinaria
Incertidumbre en lo relativo a las

1
Baja Alta
relaciones causa-efecto
Incertidumbre referente a las

1
Baja Alta
preferencia en tomo a los resultados
Decisiones Decisiones
Programables No programables
1
i
Predominio
f
Predominio
de la de la
Racionalidad Política
Fuente: Alcaide Castro ( 1987.98)
Los tres tipos de interdependencia representan distintos grados de compleji-

dad, de tal manera que con ésta aumenta la incertidumbre y la necesidad de toma de
decisiones conjuntas. Así la toma de decisiones conjunta sería un mecanismo al que
las organizaciones recurren cuando la incertidumbre y la complejidad hacen impo-
sible su anticipación y necesaria la participación de los directivos afectados, lo que
posibilita que las organizaciones aumenten su nivel de politización. No obstante, en
la medida que exista una alta centralización en el proceso de toma de decisiones, el
comportamiento político queda limitado a los niveles altos de la organización. Lo
anterior queda indicado por Pfeffer (1981:87) de la siguiente manera: "cuando el
poder se encuentra centralizado las decisiones se toman y se imponen por una
autoridad central. Cuando el poder se encuentra disperso, las decisiones se pueden
tomar a través del juego político entre diversos actores con poderes parecidos.
Este argumento no significa que el poder no sea en ambos casos el determinante
crítico de los resultados de la decisión, independientemente de si se encuentra o no
disperso, el poder afectará a la decisión en la medida que un determinado actor
social pretenda que sus preferencias prevalezcan". Como afirma Alcaide Castro
(1987), muchas características estructurales de las organizaciones no se explican
solamente a partir de la racionalidad sino en base a la conducta política y, por ello,
Aspectos políticos de las organizaciones 81
muchas veces existe más centralización que la que cabría inferir de la situación del
entorno y de la incertidumbre, como se refleja en la figura 3.6 casos a y b, donde se
observa un intento de hacer las organizaciones menos políticas.
Figura 3.6
Carácter no mtinario de Carácter dinámico Interdependencia
Alto nivel de incertidumbre
Insuficiencia de los mecanismos tmdicionales de integración poo en combinación a:
*
simplificando laiinterdependenciai al tratar la incertidumbre mediante directivos replewnfmtes de las unidades
precio de near EUISOS holgados y10 la inversión en sistemas verticales
sacrificar la especialización de información
1 Aumento de la posibilidad de pro- 1
mover o proteger intereses propios
,*
Organiracionesmenos políticas
y menos efectivas
Fuente: Alcaide Castro (1987: 85)
Aportaciones que confirman que las decisiones se toman sin información

suficiente y, con preferencia ambiguas, son las de Cohen et al. (1972), Mintzberg
(1978), Porter et al. (1981), Pfcller y Salancik (1978), y especialmente las de Lind-
blom (1959) y Quinn (1990).
Cohen et al. (1972), en su modelo de la anarquía organizada, explican cómo
se toman decisiones cuando los objetivos de las organizaciones son ambiguos, los
métodos para lograrlos son equívocos y la participación de los miembros de la
organización en la toma de decisiones muy fluida. En el mismo las decisiones
nacen de un proceso desordenado y caótico, siendo improbable que se encuentren
consistentemente relacionadas con los objetivos.
Mintzberg (1 978) considera que gran número de organizaciones desarrollan
una estrategia emergente en la que los objetivos se forman de manera gradual a
82 Antonio Mnrrero Hernández, Mugdulenn Cusraño 'í'rujillo y Leonardo Romero Quintero
medida que las decisiones se toman. Porter et al. (1981) vinculan el inicio de los
procesos políticos a la ambigüedad presente en la organización. Pfeffer y Salancik
(1978) consideran que una de las condiciones que estimulan el uso del poder en la
toma de decisiones es la incertidumbre, de tal manera que, cuando los individuos
no están de acuerdo sobre lo que la organización debería hacer, el poder afectará a
la decisión.
Como Lindblom (1959) reconoce, la formulación de políticas no es un pro-
ceso ordenado y controlado, sino de carácter inconexo y confuso cuya complejidad
es reconocida por los propios políticos. En un trabajo posterior Braybrooke y Lind-
blom (1963) establecieron las bases del incrementalismo inconexo. Lindblom des-
cribió la formulación de políticas como un proceso por etapas, reactivo y fragmen-
tado. En este proceso las decisiones no se toman para explotar oportunidades sino "7
con la intención de resolver problemas. Los decisores pretenden evitar errores antes
que tratar de alcanzar algún objetivo y sus decisiones se realizan en sucesivas eta- E
pas incrementales guardando escasa conexión con otras decisiones. Se trata de un O

n
proceso de aproximaciones sucesivas a los objetivos deseados, en el que cada etapa -
m
O
supone un acercamiento progresivo. Lindblom reconoció que en este proceso parti- E
E
cipan muchos actores, pero sin coordinación al no existir un plan o una autoridad 2
central. En tal sentido afirma: "varios aspectos de la política pública e incluso de E
cualquier problema o úrea de problemas se analizan en diferentes momentos del

3
tiempo sin coordinución aparente" (Braybrooke y Lindblom, 1963:105). En el
mejor de los casos, los diferentes actores se implican en un ajuste mutuo de carác- -
O
m
ter informal (Mintzberg, 1990). La comparación entre los modelos racional y el de E
Lindblom se recoge en la figura 3.7. O
Quinn (1980) retornó los planteamientos originales de Lindblom y defendió

el incrementalismo lógico como una metodología válida para ayudar a los directi-
vos en los procesos de formulación e implantación de las estrategias y por tanto en
el proceso de toma de decisiones. Quinn estaba de acuerdo con Lindblom en cuanto
a la naturaleza incremental del proceso pero no en lo que se refiere a la desarticula-
ción del mismo pues confiaba en la existencia y capacidades de un actor central que
dirigía este proceso hacia una estrategia final. Quinn afirma sobre el incrementalis-
mo lo siguiente:
" l a estrategia real tiende u evolucionar en forma de f l u j o de decisiones
internas y de hechos externos creundo un nuevo consenso de acción amplia-
mente compartido entre los miembros claves de alta dirección. En las orga-
nizaciones bien gestionadas, los directivos guían proactivamente estas
corrientes de acciones y hechos de una forma incremental hacia estrategias
conscientes" (Quinn, 1980: 15).
Para Joyce (1986) el calificativo lógico tiene al menos dos connotaciones
posibles; en primer lugar, los incrementos de cambio están acompañados de objeti-
vos organizativos a largo plazo y, en segundo lugar, estos incrementos son razona-
blemente consistentes entre sí de forma que el resultado neto de una serie de incre-
mentos es el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Aspectos políticos de las organizaciones
Figura 3.7
Comparación entre el modelo racional y el de Lindblom
RACIONAL-GLOBAL COMPARACIONES SUCESIVAS LIMITADAS

(RA~Z) (RAMA)
la. Clarificación de valores u objetivos distintos lb. La selección de objetivos, de valores y el

de, y normalmente prerrequisitos para, el análi- análisis de la acción necesaria no son diferentes
sis empírico de políticas alternativas. entre sí pero están estrechamente relacionados.
2a. La formulación de políticas se plantea por 2b. Puesto que los fines y los medios no son
tanto a través de un análisis fines-medios: Pri- diferentes, el análisis fines-medios a menudo es
meramente se aíslan los fines, y a continuación inadecuado o limitado.
se buscan los medios para alcanzarlos.
3a. La prueba de que una política es "buena" es 3b. La prueba de que una política es "buena" es nor-
que se puede demostrar que es el medio más malmente que varios analistas se encuentran directa-
apropiado para los fines deseados. mente de acuerdo con ella (sin su acuerdo de que es
el medio más apropiado para un objetivo acordado).
4a. El análisis es global; se toma en considera- 4b. El análisis se limita excesivamente:
ción todo factor relevante importante. i) Se abandonan posibles resultados
importantes.
ii) Se abandonan importantes políticas
alternativas potenciales.
iii) Se abandonan importantes valores afectados
5b. Una sucesión de comparaciones reduce enor-

5a. A menudo se confía fuertemente en la teoría.
memente o elimina la confianza en la teoría.
Fuente: Lindblom (195Y:Xl)

n
Para Quinn, la organización se componía de una serie de subsistemas y la 3

O
estrategia significa intentar desarrollar o mantener en las mentes de los altos ejecu-
tivos un modelo coherente entre las decisiones tomadas por cada uno de ellos
(Quinn, 198052). En resumen, los resultados de la investigación de Quinn se pue-
den sintetizar en los puntos siguientes:
1. El incrementalismo lógico se manifiesta como un proceso de desarrollo
estratégico evolutivo y fragmentado, con un alto grado de contenido
intuitivo, que combina los aspectos analíticos y de comportamiento de la
organización.
2. Los directores aceptan las ambigüedades y la incertidumbre de su entorno
siendo sensibles a las señales del mismo a través de un constante examen.
Esta incertidumbre también puede ser controlada realizando cambios de
estrategia a pequeña escala.
3. Los objetivos deberían surgir, de los diferentes subsistemas de la organi-

zación: no se puede esperar que sean responsabilidad única de la alta
dirección.
De acuerdo con lo anteriormente expuesto, una implicación importante que se
desprende del planteamiento incrementalista es que la idea de que la implantación
de la estrategia sigue a su formulación de una forma secuencial, no se sostiene. A
veces los estrategas tienen que llevar a cabo simultáneamente la formulación y la
implantación. Ésta parece ser la postura de Quinn al referirse al proceso como una
"dinámica continua a pulso" y al afirmar que: "los directores con éxito que operan
con el incrementalismo lógico crean la semilla del entendimiento, la identidad y el
compromiso en los mismos procesos con los que crean sus estrategias. Al tiempo
que la estrategia comienza a cristalizarse en algo concreto, sus piezas ya se están
implementando. Por medio de sus procesos de formulación de estrategias, han crea- -
m
E
do un compromiso impulsivo y psicológico con la estrategia, que hace que ésta
O
fluya hacia una irnplementación flexible. Integrar constantemente los procesos n
incrernentales simultáneos de la formulación e implernentación de estrategias es el -

-
m
O
arte central de una dirección estratégica eficaz" (Quinn, 1980:145). E
E
i
Narayanan y Fahey (1 982) sugieren que el incrementalismo lógico de Quinn E
es más apropiado para la descripción del proceso de toma de decisiones que el
esquema racional. 3
"Dentro de la concepción política de la formulación de estrategias, el con- -

m
o
senso entre actores políticos no viene dado, debe ser desarrollado y promo- E
cionado. Con respecto a las decisiones estratégicas individuales, la objetivi- O
dad del modelo racional debe considerarse dentro de un contexto político, la n
naturaleza de las alternativas propuestas y el grado en que son aceptadas, E

a
modificadas o rechazadas depende de la distribución poder/influencia den-
tro y a través de la coalición relevante" (Narayanan y Fashey, 1982:31). n
-
A medida que evoluciona el proceso de formulación de estrategias, los indi-
3
viduos interactúan y evalúan cómo desarrollar una visión particular de un problema O
en aspectos que sean aceptables para aquellos que se encuentran en el poder

(Bower, 1970). De esta forma, el resultado específico del proceso de formulación
de problemas está determinado por el poder de individuos/coaliciones, la credibili-
dad de los de individuos/coaliciones, las presiones del entorno social cambiante, y
los intentos de evitar el problema en su totalidad (Lyles y Mitroff, 1985).
3.1.3. Las organizaciones como entidades políticas

El modelo político de organización descrito por Pfeffer (1981) al igual que
Baldridge (1 97 1) se fundamenta en que las organizaciones son entes plurales, divi-
didas según intereses, subunidades y culturas. El conflicto es visto como normal, la
acción presupone intención y es el resultado del juego entre actores que perciben
diferentes facetas de problemas y difieren claramente en las acciones preferidas
(Allison, 1971:175). Las decisiones son la resultante de un proceso de negociación
Aspectos politicos de las orgunizuciones 85
y compromiso y no reflejan las preferencias de ningún grupo o subunidad en su

totalidad.
El modelo político presupone que cuando las preferencias están en conflicto,
el poder de los actores sociales determina el resultado de la decisión. Asume la
hipótesis que las unidades o individuos dentro de la organización con más poder
recibirán más recompensas del juego político. Para comprender la selección organi-
zativa es necesario observar quién participa en la toma de decisiones, quién deter-
mina la posición de cada jugador, quién condiciona el poder relativo de cada actor
y cómo se configuran las decisiones y preferencias.
En la figura 3.8 se reflejan las diferencias entre los cuatro tipos de modelos
de decisión.
Figura 3.8
Características de los modelos de toma de decisión
Dimensión Racional Burocrática h a r q u í a organizad, Poder político
Metas, preferencias Consistentes con los Razonablemente No claras, ambiguas. Consistente con los
actores sociales consistente Pueden ser construida: actores iociales.
expost al racionalizar ?consistente dentro d
las acciones a organización plura
Poder y control Centralizado Menos centralizado Muy descentralizado, Se mueven

con gran dependencia anárquico ,oaliciones e interese
de reglas de gnipo
Procesos de decisión Ordenado, Programas y Participación Juego libre de las

sustantivamente procedimiento segmentada y fuerzas de mercado
racional estandarizados episódica cn las :onflicto legitimado
decisiones esperado
Información y Acumulación y uso dc Información usada
requerimientos sistemático de reglas y información fortuita estratégicamente
computacionales procedimientos
Creencias acerca de Conocida al menos Aceptación No clara, tecnología Desacuerdo en

las relaciones conse- la probabilidad de compartida de nitinas ambigua relación con la
cuencia-acciones distribución tecnología
Decisiones Se siguen de la Se sigue de programa! No unidas a la Resultado de la

selección de valores y rutinas intención, resultado negociación y juego
máximos de la intersección de de intereses
personas, soluciones )
problemas
Ideología No profesionalizada, Lucha, conflicto,
predictibilidad, ileatoria, acoplamienti ganddoreb y
suelto perdedores
Fuente: Pfeffer ( 1981: 332)

Si el modelo racional presume que la información existente y la maximiza-

ción del valor dirigirán la decisión, en el de carácter político la selección de las
decisiones reflejará las preferencias de ciertos grupos. En el modelo burocrático,
como afirma Allison (1971:67), "las decisiones son consideradas menos como
selecciones deliberadas y más como outputs de grandes organizaciones que funcio-
nan según modelos de comportamiento estándar". Su diferencia con el de carácter
político se encuentra en que, en el primero, la asignación de recursos está basada en
alguna medida estándar de preferencia y el segundo plantea que es el poder la
variable que produce los cambios en las decisiones y asignaciones. Finalmente en
los modelos de anarquía organizada las actividades organizativas no están motiva-
das por la selección y planificación consciente y solamente se conoce lo que se
quiere después de experimentado. Al no centrarse en la intencionalidad y en una m
D
estrategía proactiva establece claras diferencias con el modelo político.
Coincidimos con gran parte de la doctrina en que las organizaciones son O
n
entidades políticas o grupos de intereses que surgen desde el interior o exterior de =
m
la organización (Mintzberg, 1978; Thompson, 1967). Las diferencias de intereses E

O
se fundamentan en el carácter de sistemas ligeramente acoplados (Weick, 1976), en E
2
la información limitada (Simon, 1957), en la dependencia de recursos (Pfeffer y E
Salancik, 1978), y en las diferencias en relación con su entorno (Child, 1972; Law-
3
rence y Lorsch, 1976). Las organizaciones serían consideradas como estructuras --
flexibles de intereses y demandas, que compiten por recursos y que generan con- m
0
flictos que no se resuelven en su totalidad. E

O
Las organizaciones como entidades políticas están configuradas por actores
implicados en procesos de decisión y negociación, formando coaliciones para el n
logro de metas (Clegg, 1975; Abell, 1975; Daudi, 1986). Los procesos de decisión E
a
son de carácter sociopolítico, cuyo punto de partida es la existencia de un conjunto
n
de valores relativos a cómo las cosas deben ser y las acciones se dirigen a conciliar
valores e intereses de los individuos y grupos a través de la formación de coalicio-
3
nes, de la negociación y reformulación de metas. Las organizaciones serían, a la O
vez, instrumentos que sirven a propósitos colectivos y coaliciones que responden a

intereses localizados. Representantes de esta tendencia son Allisson (1971); Bal-
dridge (1971); Pfeffer y Salancik (1978) y Abell (1975). La negociación tiene lugar
porque diferentes grupos dentro de ésta persiguen objetivos diferentes y pretenden
ejercer control sobre unos recursos limitados.
Concretamente, en el planteamiento de Abe11 (1975) las organizaciones son
mecanismos complejos que pretenden lograr decisiones colectivas a través de pro-
cesos de negociación e influencia entre distintas unidades. La negociación es posi-
ble porque las decisiones requieren un proceso donde las variables poder e influen-
cia son esenciales y porque en las organizaciones siempre hay un espacio para el
juego de poder e influencia derivado de los límites cognoscitivos de la racionali-
dad, opciones ambiguas, alternativas y objetivos diferentes, etc. Su modelo preten-
Aspectos políticos de las orgczniznciones 87
de unas medidas que permitan a las organizaciones analizar cómo el poder está dis-
tribuido en grupos o individuos dentro de la organización. El poder sería la capaci-
dad para obtener los objetivos de uno al enfrentarse con los objetivos en conflicto
de los otros teniendo en cuenta los resultados preferidos por el individuo a través de
su percepción de la situación y puede únicamente ser visible en situaciones conflic-
tivas.
Para dicho autor, las organizaciones serían estructuras de influencia y poder
y los procesos sólo se manifiestan en una pequeña proporción en las interacciones
cotidianas. La frecuencia con que aparecen varía de una organización a otra y
dependerá del grado de aceptación por los miembros de la organización de la
estructura de autoridad que restringe las relaciones de los miembros de la organiza-
ción. Necesitamos recurrir a una gran muestra de interacciones para extraer un sub-
conjunto en el que los procesos de poder e influencia operan, ya que puede haber
intercambios que sean simple transferencia de información.
¿Qué interacciones y procesos de poder nos interesan? Puede responderse a
ello examinando las características del subconjunto de interacciones de negociación
en términos del contenido y tipo de interacción, observando las interacciones que
implican decisiones. El conjunto de decisiones en las que el poder se manifiesta
puede ser identificado por un análisis de contenido de las actividades de la organi-
zación y la importancia subjetiva de cada decisión puede ser medida por una escala
de clasificación de la decisión para un individuo particular determinado.
La proporción relativa de las interacciones, dentro y fuera del grupo, es un
importante indicador del modelo de actividad empresarial en términos de actividad
política. El análisis de comportamiento en la toma de decisiones en las interaccio-
nes internas es relevante para identificar las congruencias y disparidades entre las
partes. Las interacciones internas descritas como situaciones de decisión constitu-
yen datas primarios ya que los procesos de negociación e influencia es probable
que se manifiesten en situaciones donde existe desacuerdo entre las partes respecto
a lo que debe ser la decisión.
3.1.4. El comportamiento político en las diferentes etapas del ciclo de vida de

la organización
El ciclo de vida de una organización nos permite distinguir las situaciones
que surgen por la naturaleza misma del trabajo de aquéllas que se producen por el
crecimiento mismo de la organización. En la etapa del crecimiento organizativo se
producen cambios cualitativos que necesitan de una serie de decisiones estratégicas
entre las que destacamos las siguientes:
a) el análisis y explotación de las posibilidades internas y del entorno con
objeto de determinar sus recursos y potencialidades. Ello implica en defi-
nitiva determinar la misión, objetivos y estrategias.
b) La creación de lo que Selznick (1947) denomina núcleo institucional ade-

cuado, a través de la selección de personal y la socialización de su com-
portamiento introduciendo una serie de pautas de adoctrinamiento.
c) Implantación de un conjunto de reglas, procedimientos y políticas que
contribuyan a la formalización de la organización.
Selznick (1947), al tratar el liderazgo, nos describe la evolución de las orga-
nizaciones hasta su conversión en instituciones. Para dicho autor, las organizacio-
nes son poseedoras de una historia formada por esquemas repetitivos que respon-
den a las presiones internas y externas. Su transformación desde instrumentos
técnicos a instituciones viene impuesta por la necesidad de supervivencia. Una
organización sería una combinación de objetivos técnicos, deseos personales e inte-
reses de grupo que se convierten en necesarios para las diversas fuerzas que recon-
ducen por ello sus intereses y se adaptan a las presiones externas. Así se aumenta,
de una parte, el compromiso organizativo, y de otra, se disminuyen los riesgos.
Cuando una organzación adquiere una identidad propia se convierte en una
institución en forma de grupos y normas de conducta, producto de la interacción y
de la adaptación de valores incorporados muchos de ellos desde el exterior. En
otros términos, para que las organizaciones adquieran sentido de permanencia,
necesitan ideologías administrativas en forma de programas técnicos y procedi-
mientos, dependencia de valores institucionales en el proceso de selección, forma-
ción y mantenimiento de elites, y finalmente existencia de intereses de grupo a
canalizar y absorber.
Desde una perspectiva estructural, Gray y Ariss (1985) plantean un modelo
de desarrollo organizativo en tres etapas con comportamientos políticos distintos en
cada una de ellas: (1) nacimiento y primer crecimiento, durante el cual es llevada a
cabo la principal actividad política, la dirección simbólica, por el entrepreneurtfun-
dador que opera como estratega jefe; (2) madurez, caracterizada por conflictos
externos e internos y por el establecimiento de programas y estandarización de pro-
cedimientos operativos que institucionalizan el poder de la coalición dominante; (3)
una etapa de declive en la que las políticas se desarrollan más abiertamente a medi-
da que los intereses en conflicto luchan por mantener o reformular la dirección
estratégica de la empresa. El modelo argumenta que la política siempre está presen-
te pero se manifiesta de forma diferente en cada una de las etapas del ciclo de vida
de una empresa.
Figura 3.9
Un modelo político del ciclo de vida
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3
crecimiento
La política de La política de dirigir

La política de la institucionalizar poder la resistencia al
dirección simbólica e ideología cambio
Fuente: Gray y Anss (1985)
En la etapa 1, la actividad política principal se centra en torno a la dirección E
simbólica en la que el entrepreneur transmite una visión centrada en su propia ideo-

3
logía sobre la empresa. En la etapa 2, se formalizan las políticas y reglas para ges-
tionar la empresa. Una ideología organizativa de la propia institución reemplaza a -
O
m
la ideología del fundador. La política en la etapa 2 se centra en torno a aquellos E
cuyos intereses se han institucionalizado y está caracterizada por las luchas de con- o
trol de los recursos para llevar a cabo los programas organizativos. El proceso de n
institucionalización sirve bien a la organización durante la etapa de madurez, pero E
puede restringir la habilidad de la organización para detectar las condiciones cam- a
biantes del entorno. La etapa 3 implica luchas de poder entre aquellos que quieren n
n
preservar el "status quo" y los que desean reorientar la estrategia de la empresa. En n
consecuencia, la política de la etapa 3 gira en torno a la resistencia al cambio estra- 3

tégico. O
Como se recoge en la figura 3.10, en la etapa 1 el empresario centraliza el

poder y es un líder carismático con pocas relaciones y escasas influencias del exte-
rior. La etapa 2 está caracterizada porque la función principal del directivo es esta-
blecer procedimientos estandarizados permitidos por un entorno estable y el presu-
puesto es el mecanismo principal de distribución de poder. Finalmente, en la
situación de declive, donde la empresa se enfrenta a un entorno hostil; en ella es
necesario disponer de personas claves para implantar la nueva estrategia y neutrali-
zar las tendencias contrarias.
Aunque la base teórica para la política en todas las etapas es la misma: el uso
intencional del poder al servicio de los propios intereses, las tácticas empleadas
difieren en función del nivel de negociación, del papel de la ideología, de las exi-
gencias de la formalización y del entorno como se manifiesta en la figura 3.11
90 Antonio Marrero Hernández, Magdulena Castaño Trujillo y Leonardo Ronzero Quintero
Figura 3.10
Etapas del desarrollo político organizativo
NACIMIENTO Y PRIMER CRECIMIENTO.

Perfil del empresario:
-Centralización del poder.
-Su ideología proporciona racionalidad a las alternativas seguidas.
Control externo:
-La coalición externa es pasiva: contexto externo favorable y pocas relaciones con
el exterior.
-Condiciones cambiantes del mercado.
Funciones básicas del empresario.
-Lograr la colocación del producto.
-Fijar premisas de decisión, dirección real y simbólica y controlar las alternativas
estratégicas básicas.
MADUREZ.
-Causas que propician el paso a esta etapa:
adquisición, fusión, reducción de incertidumbre, delegación de responsabilidad,
diversidad de productos.
-Etapa donde se genera mayor fracaso empresarial derivado de causas muy diver-
sas: falta de planificación, necesidad de capitalización, presiones externas.
-Tiene lugar la burocratización para lograr la eficiencia y la diversidad de produc-
tos y mercados.
-Entorno estable, los influenciadores externos están dispersos y no organizados.
-Política empresarial. Pretende establecer políticas y procedimientos estandariza-
dos y el presupuesto es el mecanismo principal de distribución de poder.
-Existencia de conflicto entre unidades en relación a las metas de éstas con respec-
to a las de la organización y entre ellos.
DECLIVE
-En esta etapa el entorno es hostil.
-Estrategias de cambio que alteran la distribución de poder en las coaliciones. Apa-
recen comportamientos políticos para preservar el estatus.
-L& procesos de cambio en esta fase necesitan de personas claves para neutralizar
las tendencias contrarias a la nueva estrategia.
-El conflicto entre coaliciones internas y externas por la distribución de recursos
escasos es agudo.
-Las divisiones se convierten en feudos independientes con estrategias en conflicto,
incrementado por la ausencia de un líder que coordine.
Fuente: Adaptado de Gray y Ariss (1985)

Aspectos políricos de las organizaciones
Figura 3.11
Tácticas políticas en cada etapa del ciclo de vida
PRIMEROS ESTADIOS DE CRECIMIENTO

-El empresario constituye una realidad simbólica que sutilmente introduce sus pro-
pios intereses.
-El empresario construye una visión racional de las organizaciones al controlar las
premisas de decisión y manejar los flujos de información.
-Las decisiones de asignación de recursos son guiadas por la visión ideológica del
empresario.
-Los subordinados intentan mantener una imagen favorable a "los ojos" del empre-
sario.
-Existe un bajo nivel de negociación.
ETAPA DE MADUREZ
-Los individuos poderosos institucionalizan su ideología al establecer políticas for-
males y procedimientos que apoyan su autointerés.
-Las subunidades intentan influir en las decisiones estratégicas e introducir sus pro-
pias metas a través del proceso de asignación del presupuesto.
-Las subunidades intentan controlar funciones críticas a través de la lucha contra la
incertidumbre y al hacer sus actividades centrales y no sustituibles.
-Las subunidades poderosas estructuran los sistemas de información para restringir
la atención organizativa a la información que ellos consideran importante.
-Los directivos individuales utilizan criterios objetivos favorables a sus propios
intereses para evaluar la performance y estrategias alternativas.
-Las subunidades movilizan coaliciones para introducir las metas de sus unidades
conjuntamente con las de otras unidades, cuando ellos no tienen suficiente poder
para hacerlo en su propio beneficio.
-Las subunidades poderosas distribuyen recompensas y favores para cooptar intere-
ses en competencia.
-Tiene lugar un moderado nivel de negociación entre las subunidades.
DECLIVE: REDESARROLLO
-Los proponentes del "status-quo" intentan preservar sus intereses siendo indife-
rentes a los cambios en el entorno,
-Los proponentes de una nueva estrategia intentan obtener personas claves para su
implementación y neutralizar la oposición.
-Los proponentes de una nueva estrategia buscan zonas de indiferencia en las que
las nuevas estrategias no tengan oposición seria.
- El cambio tendría oposición por subunidades o directores individuales que ven
sus intereses o bases de poder amenazadas.
-Tiene lugar un alto nivel de negociación entre subunidades.
Fuente: Adaptado de Gray y Ariss ( 1 985)

Finalmente, es de interés resaltar el modelo de desarrollo presentado por

Mintzberg (1 992) sobre las configuraciones de poder caracterizadas por las siguien-
tes fases: nacimiento, desarrollo, madurez y declive que por su importancia esboza-
remos brevemente:
Nacimiento de la organización. Normalmente las organizaciones comien-
zan su vida en forma de autocracias creadas por un líder. Los agentes externos
adoptan la forma de una coalición pasiva y los agentes internos presentan un alto
grado de lealtad.
Desarrollo de la organización. Cuando el líder desaparece, los miembros
que permanecen se coaligan alrededor de una ideología para convertir la organiza-
ción en misionera o puede aparecer un agente externo que se adueñe del poder y
convierta la organización en su instrumento, eliminando la ideología e imponiendo
unos controles burocráticos que sirvan a sus intereses. En esta transición puede
darse una arena política debido a la aparición de luchas y enfrentamientos entre los
agentes internos y el agente externo y un período en forma de alianza inestable.
Cuando existe un aparato administrativo operando en un entorno estable
correspondiente a una gran organización, la autocracia se dirige hacia un sistema
cerrado, sin obviar la posibilidad de que en esa transición se origine una arena polí-
tica en forma de confrontación y alianza inestable con aquellos agentes que quieren
desarrollar la ideología anterior de la organización. Finalmente, cuando existe una
necesidad de unos determinados conocimientos, las autocracias se convierten en
meritocracias y es posible que surjan conflictos entre los expertos y el director
general si éste intenta frenar los cambios.
Madurez de la organización. Con el tiempo, las organizaciones misioneras
e instrumentales se acercan a un sistema cerrado ya que sus procesos se van estan-
darizando y los administradores aumentan su poder. En las organizaciones instm-
mentales los administradores contratados para alcanzar los objetivos del agente
dominante se dirigen a lograr sus propios objetivos. En las organizaciones misiona-
rias, a medida que la ideología se diluye en el tiempo, entre otros factores, por su
grado de irrealidad y utopía, la influencia de los administradores va creciendo. Por
supuesto, no todas las organizaciones misionarias sobreviven para experimentar
esta transición. El modelo de Mintzberg (1992) llega a la conclusión de que, a
menos que después de la primera etapa en forma de autocracia los expertos conduz-
can a la organización hacia la meritocracia, las organizaciones que sobrevivan ten-
derán hacia sistemas cerrados.
Declive. Como se refleja en la figura 3.12, después de alcanzar el sistema
cerrado o de meritocracia, el siguiente paso natural es la arena política.
Tanto en la meritocracia como en el sistema cerrado a medida que se van
haciendo más poderosos los actores luchan por sus intereses propios, lo que posibi-
lita el enfrentamiento entre los agentes internos. A partir de aquí, a las organizacio-
nes sólo les cabe la posibilidad de la muerte o renovación.
Figura 3.12
El modelo revisado del desarrollo de las organizaciones
Organización
(Arena política: (Arena política:
confrontación y10 confrontación ylo
alianza inestable)
. / (Arena política:
confrontación y10
alianza inestable)
\
alianza inestable)
(Arena política:
confrontación ylo Arena
alianza inestable) Organización política
Arena política politizada
en forma de
confrontación *
Organización
(Arena política: * Posiblemente en una auto-

confrontación y10 cracia de forma temporal
alianza inestable) A~~~~política
en forma de = Significa la desaparición
confrontación de la organización
ESTADO ESTADO ESTADO ESTADO

DE FORMACIÓN DE DESARROLLO DE MADUREZ FINAL
Fuente: Mintzberg (1992587)
Finalmente, debemos resaltar que es posible cualquier salto o transición entre

las seis configuraciones de poder. Para Mintzberg (1992) sí se pueden evitar las
influencias de fuerzas externas, las de carácter interno llevan a la organización por
las sendas reflejadas en la figura 3.12 según predomine el ciclo de la habilidad, el
de la ideología o de la burocracia.
Cuando la organización se ve sometida a un gran número de presiones socia-
les, tanto internas como externas, la configuración de poder, conocida como área
política, se caracteriza por una situación de conflicto que trae como consecuencia
una politización. Ésta puede presentar las cuatro formas siguientes (Mintzberg,
1992):
- Una arena política con confrontación que se caracteriza por un conflicto
intenso, localizado y breve. Es la forma que toman las arenas políticas al
principio de su existencia.
-La alianza inestable que presenta un conflicto moderado, localizado y
persistente. Aparece después de un enfrentamiento o cuando ninguna de
las partes es capaz de dominar a las demás y todas están interesadas en la
supervivencia de la organización.
- Las organizaciones politizadas que manifiestan un conflicto moderado, "7
extendido y permanente. Están bajo control y la situación puede mante-

nerse por algún tiempo. E
O
- Arena política total que presentan un conflicto intenso, extendido y breve. n
=
m
Normalmente mueren al no poder durar mucho tiempo. O
Las fases de toda configuración de poder, conocida como arena política, se E

2
reflejan en un modelo en tres etapas: inicio, desarrollo y resolución, que desarrolla- E
remos brevemente:
2
La aparición de una arena política se fundamenta en la existencia de presio- -

nes importantes por parte de los agentes con capacidad para reasignar el poder den- m
0
E
tro de la organización o para cambiar la configuración de poder. El conflicto, si es
O
interno, puede desarrollarse por toda la organización si se extiende con rapidez por
todo el sistema de poder, de tal manera que un sistema de confrontación se convier- n
te en una arena política. El resultado más probable sería la plena resolución con el E
a
rápido crecimiento del conflicto y la pronta victoria de uno u otro bando.
n
n
La politización de las organizaciones puede dar lugar a uno de los cinco
ciclos (Mintzberg, 1992520): 3
O
Ciclo vital 1: Estallido. El desafío al orden establecido da lugar a una
arena política en forma de confrontación, la cual llega a una solución de
sus conflictos con el triunfo o bien de los agentes que desafiaban al poder
establecido o de los representantes de ese poder.
Ciclo vital 2: Punto muerto. El desafío da lugar a una arena política en
forma de confrontación, que queda en un punto muerto, sin que ninguno
de los bandos ceda en sus pretensiones y con todos ellos dependiendo de
la supervivencia de la organización.
Ciclo vital 3: La politización gradual. La existencia de múltiples desafíos
en el seno de las dos coaliciones y en sus relaciones una con otra, combi-
nada con el colapso paulatino de poder legítimo, da lugar a una organiza-
ción politizada, que a largo plazo desaparecerá si no encuentra bases de
apoyo que no sean artificiales.
Aspectos politicos de lus organizuciones 95
Ciclo vital 4: La alianza inestable permanente. La necesidad de encontrar

distintas bases de influencia da lugar poco después de la formación de la
organización a una alianza inestable, alianza que se mantiene intacta
mientras las bases de poder se encuentren naturalmente equilibradas.
Ciclo vital 5: Muerte inminente. Alguna debilidad fundamental de la
organización tiene como consecuencia el colapso total de los sistemas de
poder legítimo con la consiguiente aparición de una arena política total.
LAS COALICIONES COMO MECANISMOS DE
EJERCICIO DEL PODER
4.1. CONCEPTO Y PROCESO DE FORMACIÓN DE COALICIONES
La formación de coaliciones se orienta a incrementar el poder potencial de

un actor sobre otro u otros, fundamentalmente por la vía de disminuir las alternati-
-
m
E
vas de recursos de estos últimos (Bacharach y Lawler, 1980). Diversos trabajos O
empíricos muestran que la formación de coaliciones es una de las tácticas más usa- -
-
n
m
das para adquirir poder sobre otros, mejores contribuciones y cambios organizati- O
E
vos. E
2
El concepto de coalición surge como una reacción a los postulados clásicos -E
de que las organizaciones tienen objetivos definidos. Cyert y March (1963) introdu-
cen el concepto de coalición argumentando que las diferentes partes de una organi- 3
zación pueden tener objetivos en contlicto, y que las organizaciones para el logro --
0
m
de dichos objetivos pueden actuar de una forma secuencia]. Thompson (1967) E
acuña el concepto de coalición dominante mostrando cómo las incertidumbres pro- O
cedentes de la tecnología y del entorno se relacionan con las fuentes de poder e

n
inciden en la formación de coaliciones. Para Pfeffer y Salancik (1978) las coalicio-
-
E
nes se desarrollan por la existencia de recursos escasos, información limitada, a
divergencia de intereses y existencia de diversos niveles de poder. Aunque el térmi- n

l
no coalición ha sido utilizado desde diferentes perspectivas de análisis y sin que se n

n
establezcan las delimitaciones precisas con los grupos de interés y grupos informa-
3
les, Stevenson et ul. (1985) caracterizan a una coalición en función de los siguien- O
tes rasgos:
a) Son grupos de interacción. Las coaliciones están formadas por individuos
que entran en comunicación mutua para afrontar problemas y determina-
das acciones.
b) Son grupos deliberadamente construidos. Son explícitamente diseñadas
por sus miembros para alcanzar unas metas específicas.
c) Son independientes de la estructura formal de la organización. Las coali-
ciones son independientes de los grupos articulados formalmente, tales
como departamentos, grupos de trabajo específicos, etc. Ello no quiere
decir que no pueda haber coincidencia con el diseño formal de la organi-
zación.
d) Carencia de estructura interna formal. No tienen estructura formal interna
lo que implica que carecen de una importante fuente de estabilidad y per-
manencia. Aunque carezcan de estructura formal y de autoridad legítima,

desarrollan una estructura informal de roles.
e) Percepciones mutuas de pertenencia. Se necesita un conocimiento y con-
senso por los componentes de la coalición sobre quién es miembro y
quién no lo es. Pueden existir actores cuya pertenencia es ambigua, ya
que al lado de los miembros que forman claramente parte de la coalición
existen otros cuya pertenencia es como mínimo dudosa o circunstancial.
f) Orientadas a problemas. Las coaliciones se forman para alcanzar metas y
las personas perciben objetivos comunes aunque sus motivaciones puedan
ser diversas.
g) Orientación externa. Se considera que las coaliciones se forman para ejer-
cer determinadas influencias sobre los agentes externos.
h) Implican acción concertada de los miembros. La coalición debe actuar
como grupo a través de la acción concertada y coordinada de sus miem-
bros.
Determinadas características de las reseñadas anteriormente son compartidas
por otros grupos como los de carácter informal y los grupos de interés. Así, los gru-
pos informales actúan interrelacionadamente, no tienen estructura formal y tienen
percepción mutua de pertenencia, aunque para que éstos se transformen en coali-
ciones necesitan estar orientados a problemas externos, construidos deliberadamen-
te, actuar concertadamente y tener unos propósitos. A su vez, los grupos de interés
son independientes de la estructura formal de la organización y carecen de cual-
quier estructura formal, sus miembros tienen percepción mutua de pertenencia y
están orientados a problemas externos; pero si no interactúan, no han sido delibera-
damente construidos y no emprenden acciones concertadas no se les puede consi-
derar como coaliciones. Finalmente los sindicatos presentan dos rasgos diferencia-
dores: ejercen un rol formalmente reconocido por la organización y tienen una
estructura formal interna. En la figura 4.1 se recogen las diferencias entre los cuatro
grupos analizados (grupo informal, grupo de intereses, sindicatos y coalición).
Figura 4.1
Grupo Grupo de Sindicato en la Coalición

informal intereses organización
Gmpo de interacción X X
Deliberadamente construido X X
Independiente de la organización foimal X X X
Carente de estructura formal interna X X
Mutua percepción de pertenencia X X X
Onenado hacia problemas X X X
Centro externo X X X
Acción concertada X X
Fuente: Alcaide Castro (1987: 236)
Las coaliciones como mecanismos de ejercicio del poder 101
Las teorías de formación de coaliciones se basan en los siguientes postula-

dos, no vigentes en un contexto organizativo real:
a) Los actores políticos tratan de formar coaliciones con la mínima dimen-
sión necesaria para ganar. Una coalición ganadora mínima es una coali-
ción ganadora que se caracteriza por el hecho de que la separación de uno
sólo de los componentes la convierte en perdedora. Como objeción a este
postulado consideramos que muchas veces se forman coaliciones no
ganadoras que permiten reducir pérdidas; además hay que tener presente
que no sólo interesa ganar, sino ganar con los mayores apoyos posibles
para vencer la resistencia y lograr el compromiso organizativo.
b) Las teorías sobre formación de coaliciones se desarrollan a partir de expe-
rimentos en grupos reducidos sin historia, a pesar de que los miembros de
las coaliciones tienen un pasado y un futuro por lo que es esencial cono-
cer las conductas de las personas y la influencia de las estructuras de
autoridad en la conformación de coaliciones.
c) Las teorías se sitúan en un contexto de suma cero donde las ganancias a
distribuir aparecen dadas. Como afirma Tannenbaum (1968), la competi-
ción y los juegos de poder toman en muchos casos la forma de juego de
suma variable en el que las ganancias de una parte no van en detrimento
de la otra.
d) Las diversas teorías postulan que los actores que participan en la vida
organizativa tienen un conocimiento e información perfecta sobre la dis-
tribución del poder, recursos y expectativas.
Con la aceptación de los postulados anteriores, las diversas teorías sobre la
formación de coaliciones modelizan situaciones muy alejadas de la realidad. La
teoría de Caplow se centra no en la diferencia de poder que existe entre el actor y el
resto, sino en el número de actores que ocuparán posiciones subordinadas al
mismo. La teoría de los recursos mínimos de Gamson parte de la premisa de que
los actores intentarán formar la coalición que les aporte mayores ganancias, bajo la
hipótesis de que estas ganancias se distribuirán siguiendo principios de equidad, en
proporción al poder o a los recursos con que se concurre a la coalición. La teoría de
la negociación de Komorita y Cherttkoff considera que los miembros que son más
poderosos demandarán una participación en las ganancias sobre bases de equidad,
mientras que aquellos que son débiles demandarán una participación sobre bases de
igualdad. En la teoría de la probabilidad de Komorita subyace el planteamiento de
que a medida que el número de actores que componen la coalición aumenta, la difi-
cultad de alcanzar acuerdos recíprocos y consensuados también se incrementa, al
igual que el número de personas que abandonan la coalición. Finalmente, el modelo
de distancia psicológica considera los problemas psicológicos planteando que los
actores, al formar coaliciones, intentan minimizar las diferencias ideológicas.
Una vez analizadas brevemente las diversas teorías sobre formación de coali-
ciones, nos detendremos en el análisis de su proceso de formación. Stevenson et al.
(1985) distinguen las siguientes fases:
102 Antonio Míirrero Hernándry, Mtigtldeiici Cnsttiiio Tr~ljilloy Leoncirrlo Romero Quintero
a) Los denominados antecedentes de la formación de coaliciones. Antes de

que los participantes de una coalición potencial puedan crearla necesitan
la percepción de problemas que requieran su atención y creer que pueden
formar una coalición exitosa. La distribución de recursos, las diferencias
de posición, unas mayores oportunidades de interacción y el grado de dis-
crecionalidad de las tareas son factores que generan una mayor probabili-
dad para la formación de coaliciones; por ejemplo, si los recursos son
escasos las personas se unen para participar en un mayor grado en su dis-
tribución (Salancik y Pfeffer, 1974). Las condiciones o antecedentes rela-
cionados anteriormente producen coaliciones latentes. En otras palabras,
se necesita conciencia de un problema cuya causa desencadenante puede
ser variada (desfases en los resultados, oportunidades del entorno, ambi-
ción política, necesidades individuales, etc.). Lyles y Mitroff (1980)
sugieren que el surgimiento de problemas a nivel individual es un proceso
intuitivo y muy personal derivado de los procesos de atención condicio-
nados por la importancia que se le da al problema, por factores políticos y
por la habilidad para iniciar una conducta pro-activa. Este proceso es
reflejado por Quinn ( 1980: 14) de la siguiente manera: ''Inicio conversa-
ciones con personas enterzdidus... recopilo articulas... recopilo dutos de
cualquier fuente razonable .... a partir de éstos surge eventualmente un
modelo. Es como armar un puzzle 'rompecahezus".
b) El desarrollo de coaliciones. Una vez que los miembros de la organiza-
ción perciben sus intereses comunes y discuten sobre problemas específi-
cos, están dando un primer paso hacia la formación de coaliciones y hacia
la posibilidad de desarrollar acciones conjuntas. En esta situación, la coa-
lición puede ser estimulada a actuar en función de sus éxitos o fracasos,
siendo importante la existencia de participantes que hayan interactuado
en el pasado; o a mantenerse dormidu en caso de que no se disuelva. En
esta fase es importante la elevación del problema del nivel individual a
uno de tipo organizativo. Los individuos se movilizan alrededor de intere-
ses compartidos que inducen a una conciencia colectiva del problema, se
intercambian información y comienzan a conformarse las alianzas y redes
de interrelaciones influidas por la capacidad, grado de competencia y
características estructurales. A medida que el proceso avanza, cuajan las
alianzas y los miembros unen sus recursos para obtener un resultado o
promover un conjunto de alternativas. Estamos entonces ante una coali-
ción con un programa de acción donde la negociación es un factor central
para evaluar las alternativas y estimular la preferida.
c) En la etapa de resolución, la coalición interactúa con la organización, gru-
pos o individuos a través de los procesos de negociación: características
como divergencia de objetivos, acceso a la información, posiciones en la
jerarquía, implicaciones relacionadas con recursos y cambios en las
estructuras pueden afectar a las decisiones. La decisión real puede con-
cretarse en a) compromiso materializado en una acción; b) aplazamiento
de la decisión hasta una fecha futura; c) abandono del problema; y d)
transformación del problema en otro de dimensión mayor.
4.2 LAS COALICIONES INTERNAS Y EXTERNAS
Las organizaciones son consideradas instrumentos de los grupos externos de

poder o como sistemas que actúan corno entidades políticas en sí mismas (Mintz-
berg, 1983). Para dicho autor una organización puede caracterizarse como un juego
de poder en el que participan grupos internos y externos denominados coaliciones.
La coalición interna comprende \eis grupos de agente\ con influencia des-
igual:
l. El primero lo constituyen los altos directivos, o el coordinador. Es el
agente individual que se encuentra en la cúspide de la jerarquía.
2. En segundo lugar están los operarios, aquellos trabajadores que realmente
producen los productos y servicios de la empresa.
3. Un tercer grupo son los directivos que se encuentran en la jerarquía de
autoridad por debajo del director, comprendiendo todos los niveles hasta
llegar a aquellos que tratan directamente con los operarios.
4. En cuarto lugar están los analistas de la tecnoestructura, aquellos emplea-
dos especializados que se ocupan del diseño y realización de los sistemas
de planificación y de control.
5. Un quinto grupo lo forma el perconal de asistencia, que comprende aque-
llas personas que proporcionan ayuda a los operarios y al re\to de la orga-
nifación.
6. Finalmente, considera la ideología de la organización como el conjunto
de creencias compartidas por los agentes internos y que la distinguen de
otras organizaciones.
Entre las coaliciones externas distingue los siguientes grupos:
- Propietario es el grupo que tiene un título legal sobre la organización.
Las funciones principales son crear la organización, el reclutamiento de cuadros y
proveer a ésta de recursos financieros. Estos propietarios pueden adoptar una tipo-
logía diversa (propietario personal, propiedad institucional, propiedad dispersa o de
carácter cooperativo). Su importancia se mide por su nivel de participación o por el
grado de concentración de la propiedad.
- Asociados. Este grupo ejerce intlucncia, en el supuesto de que los merca-
dos no sean competitivos, a través del control de un determinado tipo de recursos.
La dependencia de un recurso está en función de su carkter indispensable. Dentro
de este grupo se incluyen los proveedores, clientes, concurrentes, etc.
- Las asociaciones de empleados de carácter sindical y profesional que
utilizan diversas vías para influir en la organización.
104 Antonio Marrero Hernández, Magdalena Castaño Trujillo y ieonardo Romero Quintero
- Otros grupos de interés (público o movimientos de distinto carácter). Se

destaca dentro de este conglomerado al sector público.
El Consejo de Administración está situado entre la coalición interna y exter-
na. La literatura económica se ha centrado en determinar quién tiene derecho a for-
mar parte del Consejo, qué intereses representa y cómo se ejerce el control sobre la
organización. Es comúnmente admitido que formar parte del Consejo de Adminis-
tración, al menos en las grandes organizaciones, es cuestión de poder e influencia y
que los miembros del Consejo de Administración actúan en función de los intereses
de los propietarios, clientes, empleados y grupos diversos. En este sentido, el con-
sejo es un campo de juego de poder donde se libra un conjunto de negociaciones.
Mintzberg (1992) establece una tipología de coaliciones externas según su
relación con los grupos de poder interno, reflejando cada una de ellas diversos gra-
dos de control sobre la organización:
Coalición externa dominada. Un solo grupo domina a la coalición externa,
controlando a su vez la coalición interna. Este supuesto puede ampliarse
cuando existen varios grupos externos actuando consensuadamente. Tienen
el poder de autorizar, vetar las decisiones de la organización interna y debe
ejercerse de una manera continua.
Coalición externa dividida. Opera cuando existen al menos dos grupos de
control que se reparten el poder de una forma más o menos negociada. En
este caso la organización se expone y esta influida por tendencias y direccio-
nes diferentes a fin de responder a exigencias contradictorias. Cada grupo
busca obtener sus intereses específicos concentrando su presión sobre los
agentes internos. Los grupos de control externos se reagrupan en dos campos
con estrategias diferentes.
Coalición externa pasiva. Se caracteriza por un número de grupos de con-
trol tan grande que la influencia de cada uno de ellos es débil, produciendo la
independencia, el control por la coalición interna. Mace (197 1) sugiere que el
Consejo de Administración en el caso de una coalición externa pasiva es con-
trolado por la dirección, convirtiéndose en un instrumento de la organización.
En la evolución de las organizaciones empresariales, en una primera etapa, la
coalición externa es de carácter dominada, actuando los propietarios con un control
total. La dispersión de un gran número de acciones origina la implantación y de-
sarrollo de las coaliciones externas: dividida o pasiva. Este accionariado múltiple,
variado y desorganizado posibilita que sea la dirección quien controle a la organi-
zación. Formas de coalición externa pasiva también pueden producirse en los
siguientes extremos: dirección fuerte y consolidada, existencia de una ideología
fuerte, empresas de gran tamaño y complejidad, necesidad de conocimientos espe-
cializados en gran intensidad, existencia de conflictos entre grupos externos de con-
trol, el supuesto de algunas filiales de una empresa matriz, etc.
Mintzberg (1992) establece tres hipótesis:
- La coalición externa dominada se adecúa a una coalición interna burocrá-
Las coaliciones como mecanismos de ejercicio del poder 1 05
tica. Un detentador de influencia o un grupo de ellos actuando concerta-

damente tiene el mayor poder en la organización, controlando al director
general o imponiéndole objetivos claros y precisos. La concentración de
poder en el exterior origina que la organización interna tienda voluntaria-
mente a la formalización y la centralización.
- Una coalición externa dividida se relaciona generalmente con una coali-
ción interna politizada, y a la inversa. Cuando la coalición externa se divi-
de, tiende a conducir a la coalición interna en direcciones contradictorias
produciéndose alianzas de diverso signo.
- Una coalición interna personalizada, ideológica o profesional conduce
muchas veces a una coalición externa pasiva. Dicha pasividad deja un
margen considerable para ejercer el poder en la coalición interna.
Estas tres hipótesis dan lugar a seis configuraciones de poder:
- Una coalición externa dominada se adecúa con una coalición interna
burocrática.
- Una coalición externa dividida se adecúa con una coalición interna politi-
zada.
- Una coalición interna personalizada se adecúa con una coalición externa
pasiva.
- Una coalición interna ideológica se adecúa con una coalición externa
pasiva.
- Una coalición interna profesional se adecúa con una coalición externa
pasiva.
- Una coalición interna burocrática puede concordar con una coalición
externa pasiva.
Coalición Externa Coalición Interna
Dominada 4 ) Burocrática
1 ) Profesional
Dividida ( ) Politizada
A continuación exponemos las configuraciones de poder más frecuentes y
las menos naturales según el esquema recogido en la figura 4.2.
Figura 4.2
COALICIÓN EXTERNA COALICIÓN INTERNA

Dominada Burocráiica Iristruiiienral
Pa\iva Burocrática Si\tcrria Cerrado
Pa\iva Personalizada Autocracia
Pasiva Ideológica Misionai-ia
Pasiva Profesional Merirucracia
Dividida Politi~ada Arena política
Doiniiiadii Personalizada P~.obablcriientenieiiw frecuentes 1

Doniinada Ideológica nenos estables. Tienden a \er trrm
Dominada Proleioiial ~ ~ d í i i c(a( iveces bajo la forma de
Dominada Politi~adn f~incionalhíbrida. o ctapa necesari
Pasiva PoliiiAa en una evolución).
Dividida Burocrátic;~
Dividida Per\oiializada
Dividida Ideológica
Dividida Profe\ioiial
Fuente: Mintiberg ( 1992:364)
Las características de las seis configuraciones de poder más frecuentes son:

Instrumental. En ella se sirve a un detentador de influencia dominante. La
coalición interna adopta un carácter burocrático para optiinizar objetivos tangibles
y claros que el controlador externo impone. Aparece cuando la coalición externa
tiene un fuerte poder legal o posee un recurso estratégico del que la organización
depende. El que instrumentaliza a la organización es un propietario al menos donde
la propiedad está concentrada.
El sistema cerrado. La relación con el exterior no existe porque los detenta-
dores de poder externo están dispersos y desorganizados. La coalición interna es
burocrática, esparciéndose el sistema de autoridad con mucho poder a través de con-
troles personales y burocráticos. Las distintas partes de la coalición interna -admi-
nistradores, línea media y analistas que fijan normas burocráticas- orientan la orga-
nización hacia los objetivos de crecimiento, supervivencia, eficacia y control y están
motivadas por criterios utilitarios convirtiéndose en los principales beneficiarios. La
facilidad originada por la no existencia de controles permite el desarrollo de los jue-
gos de poder conocidos como construcción de imperios.
Este sistema cerrado incorpora muchos elementos de la teoría de la oligar-
quía de Michel, tales como que la organización actúa como una máquina que se
convierte en un fin en sí mismo, cuya meta es crecer para controlar el entorno y
distribuir recompensas entre los diversos agentes internos. Corresponde a organiza-
ciones antiguas y grandes que operan en entornos estables, con muchos miembros
no cualificados, sistema técnico simple y regulado, y producción en masa.
La autocracia. El poder está concentrado en el ejecutivo que controla todo
personalmente. Los agentes internos expresan su lealtad al jefe o abandonan la
empresa. Son generalmente organizaciones pequeñas operando en entornos simples
y dinámicos, donde la rigidez es contraproducente. Algunas veces aparecen en con-
textos en crisis y su relación con las coaliciones externas es muy débil.
La meritocracia. Centra su poder en la distribución de los conocimientos en
la organización. La coalición interna es de carácter profesional. Estos profesionales
dominan a la organización y tienen mucho poder formal e informal al no estar
reglamentado su trabajo por los analistas de la tecnoestructura ni por los cuadros
jerárquicos de nivel intermedio. La presencia de diferentes tipos de expertos signi-
fica el desarrollo de una actividad política importante (alianza, construcción de
imperios, candidatos a puestos estratégicos, juegos de expertos, presupuestos, etc.).
Corresponde a contextos donde los sistemas técnicos son de carácter comple-
jo. Puede ocurrir que el trabajo sea catalogado dentro de una categoría dando como
resultado la burocracia profesional o que las necesidades de trabajo no puedan ser
predeterminadas. La condición clave que permite el desarrollo de la meritocracia es
la necesidad de una organización que realice los trabajos complejos requiriendo
unas altas competencias en la coalición interna.
La forma misionera. Está determinada por la ideología. Intenta, de una
parte, transmitir la influencia a1 entorno y de otra, evitar las distorsiones de ese
entorno. Es una configuración de poder en la que la ideología centrada en la misión
de la organización domina toda la actividad organizativa. Sus miembros se identifi-
can fuertemente con esta misión y profesan total lealtad para la preservación,
expansión y perfeccionamiento de la organización. Exige que la misión sea clara y
transparente, distintiva y única, además de atractiva.
Teóricamente son participativas y necesitan un sistema de coordinación muy
simple. La pertenencia a la organización se fomenta como un privilegio y las
recompensas tienen más un carácter espiritual que económico. Podemos decir que
los objetivos están subordinados a la meta ideológica, a la misión. La supervivencia
es sólo importante para sostener a la misión no a la organización. Es en suma un
grupo de personas que saben lo que tienen que hacer y lo hacen, con un mínimo de
supervisión, trabajo estandarizado y poco control y por ello es considerada como la
más participativa, igualitariü y deinocrática de las seis configuraciones de poder.
La arena política. Se caracteriza por una situación de conflicto en la coali-
ción externa que trae como consecuencia una politización. La organización se ve
sometida a un gran número de presiones sociales o de objetivos personales. No
existen centros de poder natural, es el conflicto el que se convierte en natural. El
conflicto inicialmente tiende a ser limitado, apareciendo en la coalición interna,
externa o en ambas a la vez. Esta figura se distingue por una ausencia de concentra-
ción de poder en manos de los individuos o grupos. El poder se encuentra en un
determinado número de detentadores, variando según las características de la arena
política. Cuando el conflicto afecta tanto a las coaliciones externas como internas
se está ante la arena política completa, que no puede mantenerse a largo plazo.
Estas tipologías encajan con las configuraciones organizativas de Mintzberg
de la siguiente manera: la estructura simple se corresponde con la autocracia; la
burocrática puede tomar las formas instrumental y sistema cerrado, según sea con-
trolada del exterior o autónoma. La burocracia profesional se corresponde con la
meritocracia. La arena política puede considerarse como un híbrido.
Para un análisis sobre los grupos de poder interno conviene distinguir, como
hemos visto, entre las coaliciones externas e internas.
Dentro de las coaliciones externas, una primera categoría la integran aquellas
que tienen con la organización una relación más estrecha y continua (suministrado-
res, competidores, consumidores). El segundo grupo recoge aquellas coaliciones
externas que se relacionan de una manera indirecta, no continua, con la organiza-
ción (véase figura 4.3).
Un proceso de análisis requiere la identificación de los individuos o grupos a
integrar en cada una de las categorías genéricas, la delimitación de los intereses y
objetivos que mueven una organización a relacionarse con los grupos de interés y a
la inversa. El logro de dichos objetivos está relacionado directamente con el poder
que ostenta cada grupo por lo que un aspecto importante consiste en identificar las
fuentes de poder de cada grupo de interés y su comportamiento desde el punto de
vista de su potencial cooperativo y amenaza competitiva para alcanzar los objetivos
de la organización (Freeman, 1984).
En lo que se refiere a la coalición interna, Mintzberg (1992) distingue entre:
el ápice estratégico, los cuadros medios, el núcleo operacional, la tecnoestructura y
el personal de apoyo logístico (especializado o no).
Para comprender la conducta organizativa es necesario observar la dinámica
y las relaciones existentes entre las partes que la componen partiendo de la base de
que la distribución de poder en la organización no es fija y estable. Por ello nos
centraremos especialmente en los apartados siguientes en las partes de la organiza-
ción: los directivos, tecnoestructura y los trabajadores.
A pesar de la importancia del trabajo de la dirección para un sistema social,
su estudio se ha concentrado tradicionalmente en la descripción de las funciones
desarrolladas. Todavía está vigente en gran parte la propuesta de Fayol de que el
directivo planifica, motiva, dirige y controla. Esta situación regresiva se debe tanto
a la escasez de estudios empíricos como a la inexistencia de un esquema conceptual
claro. Entre los escasos estudios empíricos existentes todos están de acuerdo en esta
escueta conclusión: los directivos emplean la mayor parte de su tiempo comprome-
tidos en actividades de índole interpersonal, en las que no se ha profundizado con
objeto de detectar sus implicaciones políticas.
Figura 4.3
Competidores actuales
Cuya actuación influye de Competidores futuros
forma permanente y directa Suministradores
sobre la actividad Consumidores
organizacional
Canales de distribución
Gobierno
Gmpos
externos Sindicatos
Cuya actuación influye de
Partidos políticos
forma periódica y a veces Universidad
indirecta sobre la actividad Asociaciones de consumidores
organizacional Asociaciones comerciales e industriales
Movimientos ecologistas
Bandas armadas ilegales
Medios de comunicación
etc
Fuente: Garcia Falcón (1987)
La investigación más conocida es la de Mintzberg (1983) recogida en su tra-

bajo La naturaleza del trabajo directivo donde identifica las características funda-
mentales del trabajo directivo y los roles que desarrollan. La actividad de los direc-
tivos, afirma, se caracteriza por la brevedad, variedad y fragmentación, preferencia
por la acción directa, los medios verbales de comunicación y expansión de una red
de contactos informales. Establece que las actividades directivas pueden agruparse
en tres categorías: las correspondientes a las relaciones interpersonales, las relativas
a la transmisión de información y la toma de decisiones. A partir de dichas activida-
des y como consecuencia de su posición de autoridad formal incorpora a la persona
del directivo una serie de roles:
1 10 Antonio Mrrrrero Herncíridei. Mu,qdulena Gistuño Trujillo y Leoncirdo Rornem Quintero
a) Se compromete en un conjunto de relaciones interpersonales (cabeza visi-

ble, enlace y líder).
b) Los anteriores roles interpersonales le proporcionan una situación privile-
giada para acceder a la información interna y externa. En consecuencia, el
directivo se constituye en el sistema nervioso central de un tipo de infor-
mación (roles de monitor, difusión y portavoz).
c) El acceso a la información junto a su estatus y autoridad le permiten ser
pieza clave del sistema de decisión, llevando a cabo los roles de empresa-
rio, gestor de anomalías, asignador de recursos y negociador.
Si una cosa queda medianamente clara en los pocos estudios empíricos reali-
zados es que el poder formal del directivo es generalmente insuficiente para reali-
zar su trabajo con efectividad y esta realidad justifica la aparición de dinámicas
políticas centradas en el desarrollo y uso del poder. Los estudios empíricos reflejan
la existencia de una red interpersonal en la que se encuentra inmerso el directivo
como consecuencia de la dependencia de su puesto y la importancia y dedicación
utilizada en la construcción, mantenimiento y gestión política de esta red (Alcaide
Castro, 1987).
4.3.1. LOS MODELOS DE PODER DE KOTTER Y PFEFFER
Desde esta perspectiva para Kotter (1977) el poder es una parte importante
de los procesos de dirección porque las actividades de un directivo dependen en
mayor o menor grado de los superiores, subordinados, iguales y de los agentes
externos debido a las necesidades impuestas por la división del trabajo y la escasez
de recursos. La división del trabajo hace depender a los directivos de la informa-
ción, del personal y10 recursos materiales y de los agentes externos para el desarro-
llo de la organización. Es más, a medida que una persona gana más autoridad for-
mal en una organización su área de vulnerabilidad o dependencia se incrementa.
Podemos, pues, afirmar que dirigir sólo a través del control no es conveniente ya
que, por una parte, se es dependiente en algún grado de algunas personas sobre las
que no se tiene autoridad formal y, por otra, en las modernas organizaciones la
aceptación de órdenes no es pasiva. Para luchar contra dicha dependencia los direc-
tivos utilizan y fomentan cuatro mecanismos (Kotter, 1977).
l o Sentido de la obligación. Cuando los directivos son exitosos los subordi-
nados admiten, hasta cierto límite, la influencia de éstos.
2" Creencia en los conocimientos del directivo. La reputación como exper-
to es una fuente de poder que se manifiesta a través de los logros visibles. Cuanto
mayores y más visibles sean esos logros, más poder tiende a desarrollar el directi-
3" Identificación con un directivo. En la medida que los subordinados se
identifican con los superiores, éstos ganan poder. Una persona estará más de acuer-
do -consciente o insconcientemente- con un directivo ideal. Además, los directivos,
con objeto de propiciar el ejercicio del poder, se comportan como los niveles infe-
riores esperan.
4" Dependencia percibida de un directivo. Cuanto más perciben los subor-
dinados que son dependientes, más inclinados estarán a cooperar con los directivos.
La dependencia percibida se genera básicamente a través de dos formas:
a) La necesidad de recursos imprescindibles para desarrollar sus tareas. Los
directivos realizan en la prhctica cotidiana acciones para que los demás
perciban que tienen recursos y que los pueden utilizar en un sentido favo-
rable o no a los intereses de los subordinados.
b) Influencia sobre las percepciones que se tengan sobre los recursos. En
situaciones donde no se interactúa directamente con todos los empleados,
el directivo puede verse obligado a intluir en los juicios de los niveles
jerárquicos inferiores y generar más poder que el que generalmente se
desprende de esos recursos. Son actuaciones que se realizan a través de
símbolos de poder que posibilitan la asociación sicológica con los pode-
rosos.
El poder se ejerce a través de tácticas directas e indirectas (Kotter, 1977).
Desarrollaremos cada una de ellas:
a) Los métodos directos de influencia
La ventaja principal del ejercicio directo del poder es la rapidez. Si existe el
poder y los directivos comprenden correctamente la naturaleza y fuerza de éste, se
puede influir en otras personan a través de peticiones u órdenes sencillas. Cada uno
de los cuatro tipos de poder reseñados anteriormente tiene ventajas e inconvenien-
tes. El poder basado en los conocimientos o en la identificación puede ser usado
frecuentemente para influir en las actitudes y en los comportamientos inmediatos y
tener un impacto duradero. Es difícil modificar actitudes utilizando un poder basa-
do en las dependencias percibidas, pero si se hace. tiene la ventaja de ser capaz de
alterar el comportan~ientocon un mayor alcance que los otros métodos. Los incon-
venientes asociados con el uso del poder basado en la dependencia percibida son
importantes porque los intentos de influencia basados en este mecanismo pueden
estimular a la otra persona a intentar ganar algo de poder y a propiciar la represalia.
Finalmente destacar que los directivos exitosos utilizan una combinación de los
diferentes métodos (véase figura 4.4).
Figura 4.4
Métodos directos de influencias
DIRECTOS
Ejercicio de poder basada Si la petición está fuera de
en la obligación la zona aceptable,
fracasará. Si está muy
la luz de su obligación fuera puede verse c o m o
ilegítimo
Ejercicio de poder basado Si la petición está fuera de
en el conocimiento la zona aceptable,
percibido fracasará. S i está muy
fuera puede verse c o m o
ilegítimo
Ejercicio del poder basado Actitudes y Rápido, no requiere desem- Restringido a intentos de
en la identificación con el comportamientos que no bolsos de recursos influencia que no estén en
directivo están en conflicto con las tangibles conflicto con las ideas en
ideas en la5 que se basa la las que Fe basa la
identificación identificación
Ejercicio del poder basado Amplio intervalo de Rápido, puede utilizarse Intentos de influencia
en la dependencia comportamiento que puede cuando lo$ otros métodos repetida estimulan al otro a
percibida ser superviqado fracasan ganar poder sobre el
influenciador
Ejercicio coercitivo de Amplio intervalo de Rápido, puede utilirarse Invitan a la represalia, muy
poder basado en la componamiento que puede cuando los otros métodos amesgado
deoendencia oercibida ser fácilmente supervisado fracasan
Uso de persuasión Intervalo muy amplio Puede producir motivación Puede consumir mucho
de actitudes y intema11z:ada que no tiempo. Requiere que las
comportamientos requiere supervisión. No otras personas escuchen
requiere poder o
desembolso de recursos
materiale$ escasos
Combinación de métodos Depende de la combinación Puede ser más potente y Más coste que si se usa un
anteriores exacta menos a m e ~ g a d oque un método simple
método simple
Fuente: Kotter (1977)
b) Métodos indirectos de influencia. Los directivos efectivos emplean dos

tipos de métodos indirectos en el proceso de influencia:
1) La manipulación de los entornos. Puede utilizarse cuando los otros
métodos fracasan. Necesita tiempo, energía y otros recursos. Es bas-
tante arriesgado ya que en la medida que alguien se sienta engañado
puede utilizar represalias. Además, las personas que ganan reputación
como manipuladores pierden su propia capacidad para desarrollar
poder e influir en otros. Es peligroso para la profesión de directivo ser

manipulador ni nadie quiere identificarse con este estereotipo.
2) Una segunda forma indirecta en la que los directivos influyen en otros
es mediante la realización de cambios permanentes en el entorno de un
individuo o grupo. Modalidades de este tipo son las descripciones del
trabajo, la modificación de estructura formal, las medidas de perfor-
mance, los incentivos extrínsecos, las normas o valores, etc. Los direc-
tivos efectivos reconocen que el cambio de las fuerzas que están alre-
d e d o r d e u n a persona pueden t e n e r un g r a n i m p a c t o e n su
comportamiento. No requiere mucha inversión de recursos o esfuerzos
por parte del directivo (&ase figura 4.5).
Figura 4.5
Métodos de influencia indirectos
CÓMO I N F L U Y E N VENTAJAS INCONVENIENTES

Amplio intervalo de Puede utilizarse cuando los Puede necesitar gran
de otros al utilizar comportamiento y métodos directos fracasan c o n s u m o d e tiempo. E!
cualquiera de loa métodos actitudes complejo. Muy arriesgado
directos especialmente si es usadc
frecuentemente
Cambios en las fuerzas que Amplio intervalo de com- Tiene una influencia Frecuentemente requiere
continuamente actúan portamiento y actitudes continua. No a d e c u a d o una considerable
sobre el individuo: ordena- para un solo efecto. Puede utilización de poder
ción de la organización for- tener un impacto muy
1 mal o informal, tecnología, poderoso
1 recursos disponibles,
1 eatablccimiento de metas
organiracionales
Fuente. Kotter (1 977)
Existe un tipo de poder de los directivos que no se basa en la dependencia de

los recursos sino que nace de crear significado,surge de definir la realidad en tér-
minos significativos para uno mismo y para los demás y de manera favorable a los
intereses del actor. Se trata de identificar la realidad de forma que se generen las
creencias, sentimientos, percepciones y valores que beneficien los intereses del
agente. Es un tipo de planteamiento de la realidad construido a través del lenguaje
político y el simbolismo, esenciales para comprender los resultados y procesos
organizativos (Pondy, 1983). En esta perspectiva las realidades organizativas no
están fuera de la conciencia humana sino que se forman intersubjetivamente a tra-
vés de un proceso simbólico de interacciones y el uso estratégico del poder vendría
delimitado por la imposición de un marco paradigmático sobre otros miembros de
la organización.
1 14 Antonio Marrero Hernández, Magdalena Castaño Trujillo y Leonardo Romero Quintero
Pfeffer (1981), profundizando en esta problemática, articula un modelo que

combina planteamientos funcionalistas e interpretativos para explicar el funciona-
miento del poder directivo. Diferencia entre lo que denomina los resultados sustan-
tivos y los resultados actitudinales del poder. Los primeros se refieren a los resulta-
dos físicos que se logran y que se explican a partir de la teoría de la dependencia de
recursos. Los segundos se refieren a lo que los actores sienten respecto a los resul-
tados físicos y están influidos por los aspectos simbólicos del poder (lenguaje polí-
tico, ritos y ceremonias). Para Pfeffer (1977) los directivos tienen poca influencia
sobre los resultados sustantivos ya que muchos factores que afectan a la perfor-
mance no están bajo su control y la dirección actúa muchas veces en la perspectiva
de alcanzar resultados simbólicos a través del uso del lenguaje, ceremonias y ritos
con objeto de asegurarse el apoyo y el compromiso de los miembros de la organi-
zación. Existe una relación débil entre el poder simbólico y los resultados sustanti-
vos y el primero se utiliza con frecuencia para legitimar a posteriori los resultados
-
m
E
logrados a través del poder que se basa en la dependencia de recursos. En suma, O
afirma que los directivos tienen poca influencia sobre los resultados sustantivos, -
n
=
manipulan la interpretación de las personas para que comprendan lo que hace la m
O
E
organización y racionalizan los resultados sustantivos después de que son alcanza- £
dos (Véase figura 4.6). SE

=
Figura 4.6 3
RELACIONES PROPUESTAS POR PFEFFER ENTRE RESULTADOS SUSTANTIVOS, ACTITUDINALES.

EL PODER BASADO EN LA DEPENDENCIA DE RECURSOS Y EN LA ACCIÓNSIMBÓLICA
I I
Resultados sustantivos Rcsultad»s actitudinales
(asignaciones o deci~iones (sentimientos. crrencias,
con una referencia física) percepcioncs o valores)
Consideraciones basadas en la dependencia de recursos .......... Efecto considerable Efecto reducido
Lenguaje político y acción simbólica ........................................ Efecto rcducido Efecto considerable

3
Fuente: Alcaide Castro (1987) O
4.3.2. DECISIONES DIRECTIVAS DE TIPO COMPETITIVO Y10

COOPERATIVO
Es posible distinguir entre dos tipos de relaciones de poder directivo: una

más tradicional que pone el acento en las estrategias basadas en la coerción y la
manipulación, el poder sería un juego de suma cero (Wrong, 1979); otra que se
centra en la acción social cooperativa y parte de la premisa de que el poder procede
de la cooperación. A partir de este esquema cabe diferenciar los siguientes tipos de
decisiones directivas (Alcaide Castro, 1987):
a) Decisiones competitivas. Existen conflictos de intereses y preferencias
incompatibles entre las diversas alternativas. Es decir cuando el grado de
Las roaliciones como mrcunismo.~de ejercicio del poder 115
satisfacción total que se encuentra a disposición de ambos actores está

dado y el problema consiste en el reparto de ese grado de satisfacción
entre ellos.
b) Decisiones cooperativas. No existen preferencias incompatibles entre
alternativas ni conflicto de intereses cuando la dimensión integradora sea
variable y la dimensión distributiva fija. Es decir, cuando el grado total de
satisfacción de los intereses de ambos actores sea variable y la proporción
de esta satisfacción total que obtiene cada actor no constituye objeto de
preocupación. Esta dimensión es utilizada por House (1977) en su visión
del liderazgo, en las investigaciones de Bacharach y Lawler (1980) sobre
pacto y negociación fundamentadas en la interdependencia, por Patchen
(1974) en la resolución de problemas buscando el consenso (véase figura
4.7).
Figura 4.7
DIMENSI~N
:
V>
INTEGRADORA
W
C
z
8a :
u m
P -
Z
S
u u
U b
2
2
+ 4
b
vi
W
n
o
4
d
u
-
GRADO DE SATISFACCIÓNDE LOS INTERESES DEL ACTOR "A"
Fuente: Alcaide Castro ( 1987: 1 17)
La teoría de la organización tradicional asume que los problemas y las deci-

siones intraorganizativas son de naturaleza cooperativa y el conflicto se atribuye a
un componente irracional que puede resolverse a través de la comunicación. Una
posición opuesta es la mantenida por los marxistas que afirman que la cooperación
dentro de ciertos límites necesita de la dominación, la opresión, etc. Consideramos
que ambas posiciones son extremas y que las organizaciones son a la vez sistemas
cooperativos y competitivos. El que se utilice un tipo de poder directivo u otro

depende de la clase de organización analizada, del nivel de recursos escasos y del
sistema normativo imperante.
Las organizaciones varían según los medios de influencia utilizados para
lograr el consentimiento (Etzioni, 1975), con la cantidad total de distribución de
poder (Tannenbaum y Cooke, 1980). La importancia de los recursos y sus implica-
ciones sobre el poder han sido destacadas por diversos autores al afirmar que la
escasez aumenta el ejercicio del poder competitivo. Los directivos de las organiza-
ciones que sufren una reducción en el nivel de recursos utilizarán el poder competi-
tivo con mayor frecuencia que los directivos de organizaciones en las que existe
abundancia de recursos (Deutsch, 1973; Kipnis, 1976). Finalmente, Porter et al.
(1981) manifiestan que las normas y la cultura organizativa tienen repercusiones m
D
sobre el poder.
La investigación empírica realizada por Roberts (1986) muestra que los O
n
directivos y subordinados utilizan tanto el poder cooperativo y competitivo y que =
m
las predicciones sobre que los directivos de las organizaciones tipo Z ejercen el E
O
poder cooperativo más frecuentemente que los directivos de organizaciones tipo A SE

aparecen sin suficiente contrastación. Así los directivos y subordinados de la orga- E
nización tipo Z señalaron que utilizan un estilo directivo menos consensuado con
3
sus jefes y sus subordinados más frecuentemente que los directivos de la organiza-
ciones tipo A. Los directivos en las organizaciones tipo A afirmaron que sus subor- -
e
m
dinados utilizan un estilo consensuado más frecuentemente que los directivos de la E
organizaciones tipo Z. Estos hallazgos parecen inconsistentes con la caracterización O
de las organizaciones de tipo A y tipo Z (Ouchi, 1981). Es posible que la tipología n

describa de forma más precisa el ejercicio de poder hacia abajo pero no hacia arriba. E
a
En organizaciones más abiertas y participativas del tipo Z se suele permitir a los
subordinados ser más cornpetirivos con sus jefes, por lo tanto, el ejercicio del poder n
competitivo en la organización del tipo Z es más probable que fluyera hacia arriba
que hacia abajo en la jerarquía. A la inversa, en las organizaciones del tipo A, los 3
O
subordinados pueden optar por actuar más cooperativamente con sus superiores
para contrarrestar la conducta más directiva de sus jefes.
En las relaciones Director ejecutivo-Consejo pueden observarse dos concep-

ciones distintas:
a) Los teóricos de agencia señalan que el Consejo de Administración, con su
poder para contratar, despedir y compensar a la alta dirección, protege el
capital invertido convirtiéndose así en un importante elemento de direc-
ción corporativa (Williamson, 1984). Mediante estos poderes, los Conse-
jos de Administración establecen las premisas de toma de decisiones
directivas y los directores ejecutivos implementan las decisiones según las
Lris coaliciones como mecanismos de ejercicio del poder 117
estrategias del Consejo de Administración y se evitan las desviaciones de

los intereses de los accionistas (Fama y Jensen, l983a).
b) Otra perspectiva sería considerar que los directores ejecutivos influyen en
las actuaciones del Consejo de Administración, estableciendo las premi-
sas para las decisiones de éste. Los directores dominan a sus Consejos
utilizando su poder para seleccionar y compensar a los consejeros y
explotando lazos personales con éstos (Allen, 1974; Galbraith, 1967;
Mace, 1971; Pfeffer, 1972; Vance, 1964).
Los consejeros pueden evaluar y recompensar a los directivos mediante la
performance financiera de la empresa o conociendo los procesos de toma de deci-
siones, a través de la cantidad y calidad de información que poseen. Los consejeros
externos tienen desventajas en relación a los internos, a la hora de diferenciar las
performances financieras debidas a una dirección débil y las que responden a fuer-
zas bajo el control de dirección (Williamson, 1975).
En las grandes empresas, los accionistas adquieren acciones que, a cambio
de asumir riesgos residuales, les dan derecho al beneficio residual generado por la
venta del output. Por el contrario, los que dirigen estas empresas normalmente reci-
ben salarios fijos además de incentivos unidos a las medidas de la performance
(Eaton y Rosen, 1983). El traslado del riesgo residual de los directivos a los accio-
nistas tiene muchas ventajas para el desarrollo de la empresa. La separación de pro-
piedad y control asigna específicamente riesgos residuales a indiviuos a un coste
mínimo. Los accionistas individuales minimizan los efectos de las pérdidas de una
empresa manteniendo un pequeño número de acciones de muchas empresas no
relacionadas. Si los directores asumieran riesgos residuales importantes, probable-
mente buscarían recompensas pecuniarias más elevadas, o tendrían que iniciar otras
estrategias no atractivas, que reducirían el riesgo residual de la empresa. Con la
especialización los intereses de los accionistas se salvaguardan por controles sobre
la dirección, con el fin de evitar los cambios de riesgos propiciados por ésta.
La práctica de incluir consejeros internos en el Consejo de Administración es
inconsistente con la necesidad de separar la dirección de decisiones de su control
ya que surge un conflicto de intereses entre dependencia de sus superiores y obliga-
ciones de los accionistas. Como asevera Williamson (1985): El Consejo de Admi-
nistración debería ser considerado primeramente como una salvaguarda de la
estructura de dirección entre la empresa y los propietarios del capital, y en segundo
lugar, como un medio de proteger la relación contractual entre empresa y su direc-
ción. Los consejeros internos son importantes en este segundo rol de dirección del
Consejo de Administración. Los consejeros internos tienen acceso a informaciones
relevantes para evaluar la competencia directiva y para la selección de las alternati-
vas. Los directivos van a ser evaluados en base a la calidad de sus decisiones, más
que por los cambios de los flujos periódicos de caja. Williamson observó que la
participación directiva en el Consejo permite realizar las revisiones de los méritos
de forma más responsable, y sirve para proteger la relación de empleo que de otra
forma estaría expuesta a un riesgo excesivo.
1 18 Antonio Marrero Hernández, Magdalena Castaño Trujillo .Y Leonurdo Romero Quintero
Mientras las relaciones entre los consejeros internos y la alta dirección ponen
el énfasis en el control estratégico, las relaciones con los consejeros externos inde-
pendientes se basan en el control financiero. Puede presumirse que cuando la elec-
ción de los métodos de evaluación dependa de los consejeros externos independien-
tos, la alta dirección sea recompensada en base a criterios de performance
financiera. A la inversa, cuando la elección de los métodos de evaluación está en
manos de los consejeros internos, ocurre que la alta dirección será recompensada
en base a una evaluación de la calidad del proceso que conduce a los resultados
financieros. Los consejos dominados por externos ponen el énfasis en los controles
financieros para la evaluación y recompensas de la alta dirección, incrementando la
intensidad del esfuerzo directivo en términos de maximización de los beneficios a
corto plazo.
Hill y Snell (1988) mostraron que la mayor representación externa estaba
asociada con un mayor ámbito de diversificación y con una menor concentración
de actividades diversificadas en áreas relacionadas.
Los controles estratégicos son congruentes con el dominio del desembolso
de I+D como un factor crítico para el éxito. El descubrimiento de Hill y Snell
(1988) de que la intensidad de I+D está reducida en las empresas en las que los
externos dominan el proceso de control de decisiones es consistente con este plan-
teamiento. Al dar más importancia a los controles financieros, los consejos domina-
dos por externos estarán vinculados con un menor énfasis en la investigación y el
desarrollo y al intensificar los controles estratégicos, los consejos controlados por
internos estarán asociados con un mayor énfasis en,la investigación y el desarrollo.
Los cambios en la composición del consejo hacia el dominio de externos
también han tenido lugar durante un período de crecientes niveles de diversifica-
ción (Porter, 1987; Rumelt, 1974-1982). Algunos han sugerido que las preferencias
de los directivos por la diversificación no relacionada reflejan los esfuerzos de la
alta dirección en la creación de imperios (Marris, 1964) o su deseo de sacrificar la
rentabilidad del accionista por la seguridad personal.
En la evidencia empírica relativa a las relaciones dirección-consejo, Pearce y
Zahra (1991) distinguen cuatro tipos de consejos (vigilante, estatutario, proactivo y
participativo) conformados por cuatro atributos: composición, características, pro-
cesos y estilo de dirección. Con esta tipología pretenden contrastar empíricamente
el poder relativo del Director General y del Consejo, examinar las diferencias en
cuanto eficacia entre los cuatro modelos y analizar las diferencias en los atributos
del Consejo (composición, características, procesos y estilos de dirección). La com-
posición se refiere al tamaño del consejo, a la representación de ciertas clases de
directores (minorías) y el número de directores externos. Las características se rela-
cionan con los atributos que distinguen a los Consejos como grupo: independencia
del directivo de la alta dirección, competencia, pericia, dedicación e implicación en
la tarea. El proceso se refiere a los procedimientos internos del consejo. El estilo de
dirección se concreta en los métodos utilizados en el proceso de toma de decisio-
nes. En cuanto a las características de los consejos, recogidas en la figura 4.8, éstas
son:
La&roaliciones como mecani~mosde ejercicio del poder
Figura 4.8
Tipos de consejos
Poder del Alto 1 (2) Estatutario 1 (4) ~articiptiv;

I
Director
Bajo (1) Vigilante (3) Proactivo
General
Bajo Alto
Poder el Consejo
Fuente: Adaptado dc Pearcc y Zahra (199 1 )
Consejos vigilantes. Se caracterizan por un bajo poder del consejo y de los

directores generales. Representan generalmente una necesidad legal. Es un consejo
débil bien por un estancamiento organizativo o por un cambio en la distribución del
poder entre el director y otros ejecutivos claves.
Consejo estatutario. Difiere del denominado vigilante en que el director
general es la figura central en la toma de decisiones pero el consejo todavía es con-
siderado como una necesidad legal. Presenta poca atención a la hora de definir
roles y responsabilidades. Los poderes del Consejo se limitan a la aprobación for-
mal de las alternativas elegidas por los directivos dando legitimidad a la acción de
los ejecutivos.
Consejo proactivo. Tiene más poder que los dos anteriores configurándose
como auténticos instrumentos de gobierno corporativo. Usualmente están compues-
tos por directores exteriores con el fin de lograr independencia de la dirección,
incrementar el nivel de conocimiento, aumentar la objetividad en el proceso de
decisión y asegurar la representatividad din determinados grupos en la organización.
Consejo participativo. Se caracteriza esencialmente porque las diferencias
de opinión se resuelven por una mayoría de votos. Se diferencia de los de carácter
proactivo:
a) En el modelo participativo, el énfasis se pone en alcanzar el consenso
entre los directivos y el equipo de alta dirección a través de negociaciones
formales e informales. a su vez el modelo proactivo utiliza el poder for-
mal para resolver las diferencias de objetivos e intereses, posibilitando
conflictos entre los directores y el director general y entre facciones del
consejo.
b) La segunda diferencia está relacionada con el poder relativo del director
general y los directores. En el proactivo, los directivos poseen más poder
formal que el director general y pueden usarlo para realizar cambios en el
gobierno de la organización. En el modelo participativo los directores tie-
nen los mismos poderes que el director general, siendo la negociación y
compromiso necesarios para el gobierno efectivo.
Pearce y Zahra (1991) intentaron determinar la proporción de poder o autori-

dad formal que tiene cada uno de los anteriores consejos con respecto a las áreas,
estatutos, aprobación de cambios en la estructura de capital, decisiones acerca de
inversiones, desinversión, futuras adquisiciones, establecimiento de metas a largo
plazo, formación de la política, planificación de la sucesión de la alta dirección,
selección de un nuevo director general, evaluación de la performance de los ejecu-
tivos claves, selección de estrategia corporativa, decisiones sobre la estrategia cor-
porativa, decisiones para adoptar nuevas tecnologías, decisiones con respecto a
contribuciones sin contraprestación y transacciones con grupos externos. Estos 15
items anteriores se eligieron por la frecuencia con que los enumeraban autores de
prestigio. Incluyen las funciones tradicionales y estratégicas a realizar por un con-
sejo. Las funciones tradicionales se centraban en la responsabilidad del consejo en
representar a los accionistas, en evaluar la performance del director y aprobar cam-
bios en los estatutos. La perspectiva estratégica amplió el rol del consejo al incluir
la fijación de metas, evaluación de la misión de la empresa y toma de decisiones
sobre adquisiciones o desinversión.
Los consejos de carácter vigilante y estatutario representaban el 55.5% de la
muestra, lo que significa que un número sustancial de consejos es bastante débil.
Los consejos proactivos, caracterizados por bajo poder del director general y alto
poder de los consejos, representaban el 21,9% de las firmas. El 22,6% restante de la
muestra mostraba altos poderes tanto para el director general como para los conse-
jos (participativo). Con respecto a las características, los consejos menos poderosos
(vigilante y estatutario) tendían a no ser independientes, faltos de conocimientos y
estaban menos implicados en sus responsabilidades. Los cuatro modelos fueron
significativamente diferentes en sus procesos internos. Así, los consejos que tienen
igual o más poder que el director (proactivo y participativo) se mostraban más efi-
cientes, mejor informados y más rápidos en los procesos de decisiones. Asimismo,
los consejos participativos estaban asociados con una mayor performance financie-
ra de la empresa.
Como conclusión central señalemos que los directivos deberían ver el de-
sarrollo de consejos poderosos como un medio para aumentar la vitalidad de la
organización. Los consejos más poderosos están en mejor posición para influir en
la creación y mantenimiento de organizaciones viables para contribuir mejor a la
misión de la empresa. Pearce y Zhara (1991) resaltan la necesidad para los directo-
res y director general de desarrollar una estrategia explícita para la potenciación del
consejo (selección de director y estilos de tomas de decisión, evaluación de los pro-
cedimientos del consejo, frecuencia y calidad de las reuniones, del flujo de infor-
mación, etc.).
Diversos estudios empíricos han examinado si el tipo de control representa
diferencia en el comportamiento de las empresas. Las empresas controladas por pro-
pietarios tienden a tener mayor rentabilidad (McEachern, 1975), y reemplazan a sus
ejecutivos más frecuentemente cuando la performance decae (Salancik y Pfeffer,
1980). Las empresas controladas por la dirección tienden a sobredimensionar los
beneficios (Saloman y Smith, 1979), tienen mayor aversión al riesgo (Palmer,

1973), y es más probable que inicien actividades que puedan violar las leyes anti-
trust (Blair y Kaserman, 1983). Por tanto el tipo de control puede ser un determi-
nante de los niveles de remuneración de los directores ejecutivos. Los directivos
que establecen sus niveles de remuneración relativamente libres de la influencia de
los propietarios tienen mayor probabilidad de situar sus intereses por encima de los
de los propietarios. Los directivos buscarán maximizar las ventas y utilizarlas como
base para la remuneración por dos razones: 1) el tamaño grande se puede utilizar
para justificar la remuneración elevada, 2) los ejecutivos pueden tener un estándar
acerca de cómo se deberían determinar los niveles de remuneración. Dyer, Schwab
y Theriault (1976) descubrieron que los directivos piensan que la performance
debería ser la base de las remuneraciones de sus subordinados y que la antigüedad,
el coste de vida, la educación, etc., no deberían ser grandes determinantes de los
aumentos de remuneración. Sin embargo, señalan que su remuneración debería
estar basada en la performance, pero el coste de vida, la antigüedad, etc., también
deberían ser importantes. Las empresas controladas por propietarios recompensarán
a sus ejecutivos por los resultados que prefieren los propietarios; de esta forma, la
performance afectará más a la remuneración de los directores ejecutivos. Del
mismo modo, los directores ejecutivos de las empresas controladas por directivos
preferirán evitar el riesgo de unir la remuneración a la performance; por tanto, el
tamaño de la empresa, que es probable que varíe menos que la performance, afecta-
rá más a la remuneración.
Figura 4.9
Hipótesis 1: La performance, más que la escala, será el determinante más importante del
nivel de compensación para todos los componentes de la remuneración de ejecutivos en
empresas controladas por propietarios.
Hipótesis 2: La performance, más que la escala, será el predictor más importante de los
cambios en todos los componentes de la compensación de ejecutivos en empresas con-
troladas por propietarios.
Hipótesis 3: La escala, más que la performance, será el determinante más importante del
nivel de compensación para todos los componentes de la compensación de ejecutivos en
empresas controladas por dirección.
Hipótesis 4: La escala, más que la performance, será el predictor más importante de los
cambios en todos los componentes de la compensación de ejecutivos en empresas con-
troladas por dirección.
Hipótesis 5a: Las primas y los ingresos a largo plazo tendrán una mayor proporción en
la compensación total del director general en las empresas controladas por propietarios
que en las empresas controladas por dirección.
Hipótesis 5b: Las primas y los ingresos a largo plazo como proporciones de la compen-
sación total del director general estarán más relacionadas con la performance en las
empresas controladas por propietrios que en las empresas controladas por dirección.
Fuente: Gómez Mejía, Tosi y Hinkin (1987)
122 Antonio Mnrrero Hernández, Magdalena Castaño Trujillo .y Leonardo Romero Quintero
Se considera que la remuneración de los directivos no está sistemáticamente

relacionada con la performance de las empresas. La rentabilidad sí aparece como
un importante predictor de la compensación de los directores ejecutivos en algunos
estudios (Agarwal, 198 1). Otra corriente de investigación muestra que el tamaño de
una empresa es el principal predictor de la remuneración de los directivos @.e.,
Baumol, 1959; Dyl, 1985; Fox, 1980). Simon (1957) argumentó que las organiza-
ciones intentan mantener diferencias de salarios relativos entre los niveles de direc-
ción. En consecuencia, la compensación de los directores ejecutivos debería ser
mayor en las grandes empresas porque éstas tienden a tener más niveles de direc-
ción. El tamaño de una empresa está relacionado con la complejidad del trabajo y
por tanto debe existir una estrecha relación entre el tamaño organizativo y la com-
pensación del director ejecutivo. Si las estructuras organizativas son más complejas
la remuneración también debe aumentar para compensar mayores retos. Por otra
parte, si hay escasez de talento directivo, las empresas deben pagar competitiva-
-
m
E
mente con el fin de atraer y retener directivos (Roberts, 1959). O
n
4.4. LA TECNOESTRUCTURA
La tecnoestructura fue objeto de análisis específico a finales del siglo XIX y

durante el XX. El origen de las profesiones se sitúa en la Revolución Industrial,
etapa en la que el capitalismo necesita una nueva clase capaz de expandir los mer-
cados y conformar unas nuevas relaciones de producción. Estos profesionales se
caracterizan por ser partícipes de un conjunto de conocimientos aplicables.
El paradigma de la tecnoestructura se resume como sigue:
Valores y metas
Manifiestos:
- Ocupación técnica a tiempo completo.
- Ideal de servicio a la sociedad, compromiso vocacional.

Latentes:
- Contribución al conocimiento científico.
- Generación del entusiasmo por la profesión.
- Autoridad sobre las ocupaciones subordinadas.
- Protección de la autonomía profesional.
- Aumento del poder y riqueza de la profesión.
- Mantenimiento del monopolio de mercado.
Clientela o mercado
- Elección de clientes según estratificación social.
- Relación de confianza con el cliente.

Las cociliciones como mecani.smosde ejercicio del poder
- Sentido de lo que es bueno para el cliente.

- Relación personal con el cliente a quien se trata como un todo.
- Rentas de monopolio gracias al sistema de licencias.
Educación y formación
- Estudios de nivel universitario de larga duración.
- Naturaleza técnica pero también orientativa y vocacional.
- Selección por méritos.
- Sistema de educación permanente.
Conocimiento
Organizado a través de un cuerpo teórico abstracto.
- Naturaleza técnica con cierto componente experimental.
- Grado moderado de especificación.
Instituciones y poder
- Asociaciones profesionales que regulan la cantidad y calidad de los
miembros de la profesión.
- Código formal de ética profesional.
- Lazos débiles con otras instituciones sociales.
- Presión ante las instancias públicas y estatales.
El conocimiento profesional pierde importancia relativa a medida que se
eleva el nivel educativo de la población. Un segundo elemento que coadyuva a una
pérdida de importancia es la rutina a través de su codificación.
La desprofesionalización se produce por la mejora del nivel educativo, la
división del trabajo profesional (especialización),la aspiración de los consumidores
de controlar a los profesionales y de alcanzar la justicia, la agregación de clientes
en entornos burocráticos y el uso de computadoras.
Los trabajos empíricos demuestran que los profesionales mantienen un alto
control sobre las técnicas, clientes, ritmo de trabajo, discreción en la asignación de
tareas, y especificación de las estrategias técnicas. Los profesionales asalariados se
ven impulsados a perder el control en dos facetas importantes, evaluación del ren-
dimiento y ritmo de trabajo. La importancia de la discrecionalidad se resalta así: lo
importante no es si el profesional es asalariado o no, sino si disfruta de poder dis-
crecional. El posible conflicto entre el burócrata y el profesional se resuelve según
Mintzberg porque los burócratas profesionales adquieren la coordinación a través
de la estandarización de las destrezas técnicas adquiridas en la formación universi-
taria. En todo caso el grado de burocratización depende del entorno organizativo.
124 Antonio Murrero Hernández, Magdalena Castaño Trujillo y Leonardo Romero Quintero
4.5. EL PODER DE LOS TRABAJADORES
4.5.1. LA PARTICIPACI~NCOMO UNA FORMA DE EJERCICIO DEL

PODER
Tezanos (1987) justifica la participación por la necesidad de extender la
democracia a todos los ámbitos de la esfera social, por el aumento de las capacida-
des educativas, por la necesidad de luchar contra la desmotivación del trabajo, por
la nueva caracterización de la propiedad como título jurídico y no como posesión
real, por el papel de las multinacionales, de la innovación y del Estado. Dicho autor
presenta la participación con un carácter dinámico debiendo reorientarse en el futu-
ro hacia los cuatro grandes ámbitos siguientes:
"7
a) Aumento del protagonismo sindical en tres grandes procesos: innovación

tecnológica, formación y reciclaje permanentes. E
"
b) Aumento de la democracia industrial, de modo que la coparticipación =
n
m
permita nuevas fórmulas más flexibles de negociación colectiva a nivel O
E
de empresa y a nivel sectorial. E
2
E
C) Establecimiento de nuevos campos y formas de afiliación sindical en sec-
tores típicos de subcontratación marginal, en los sectores de economía 3
sumergida y en la esfera de la formación profesional.
-
0
d) Control de las grandes concentraciones de poder económico. m
E
En nuestra opinión, la participación de los trabajadores en la empresa puede O
justificarse desde tres perspectivas: n
E
Perspectiva económica: La participación de los trabajadores en las decisio- a
nes directivas mejora su productividad y es una forma de luchar con flexibilidad en n
un contexto cambiante, al permitir la descentralización y la participación en la toma n
de decisiones.
3
O
Perspectiva social. El trabajo es un fenómeno psicológico y social. Todos
los hombres luchan por la auto-realización y la auto-determinación. Los oponentes
a la participación señalan que donde existe codeterminación, ésta no ha contribuido
a la integración de los trabajadores, ni ha mejorado la dignidad del trabajo y que
solamente existe una minoría interesada en la codeterminación.
Perspectiva política. Las organizaciones son entidades políticas que necesi-
tan control democrático. La democracia social no se consigue únicamente con la
democratización política, los ciudadanos no pueden estar en contacto diario con
estructuras autoritarias. Los oponentes dicen que la codeterminación no aumenta la
democracia sino, en todo caso, el colectivismo o fórmulas de interesamiento en
cuestiones concretas.
En suma, su justificación se encuentra en la contradicción entre la democra-
cia social y las características de dominio de la dirección empresarial, al menos en
Las coaliciones como mecunismos de ejercicio del poder 125
sus etapas iniciales. Los procesos políticos y sociales no encajan con la persistencia
de estructuras autoritarias en el plano económico.
En cuanto a los requisitos de la participación destacaremos dos:
a) Los miembros de una organización deben estar motivados para participar.
Los trabajos realizados en países como Holanda, en la antigua Yugosla-
via, etc. sugieren que tales motivaciones son limitadas aún en los conse-
jos de trabajadores. Las preferencias de los trabajadores acerca de la par-
ticipación no han sido suficientemente investigadas, por lo que es
necesario tener en cuenta sus demandas de implicación en las decisiones
de la empresa.
b) Las diferencias de conocimientos no deben ser demasiado grandes. Los
estudios empíricos muestran que la participación conduce a una mayor
influencia de los más poderosos sobre los menos cuando se tiene un con-
siderable poder basado en los conocimientos.
Las investigaciones empíricas son concluyentes al hacer notar que las
diferencias de poder entre los directivos y los especialistas, por un lado, y
los trabajadores por otro, no decrecen con la participación. Se ha compro-
bado la existencia de insuficientes conocimientos en los miembros no
especialistas de los consejos de trabajadores yugoslavos, inadecuada
motivación para responder y participar en importantes problemas y creci-
miento de una élite de poder formada por los más competentes y respon-
sables. En Holanda las investigaciones mostraron que los miembros del
consejo de trabajadores no estaban motivados para participar en la toma
de decisiones; se quejaban de que no tenían suficiente habilidad, estaban
más preocupados con sus áreas de interés personal que con la política o
problemas organizativos y no querían participación que implicara la prác-
tica de la codecisión.
La participación desde una visión jurídica significa la introducción de meca-
nismos de integración y control de los trabajadores. Dicha participación no es posi-
ble estudiarla fuera del contexto de las condiciones históricas, sociales, culturales,
económicas y políticas de cada país y presenta tres formas principales: participa-
ción en beneficios, en la propiedad y en las decisiones y gestión empresarial.
La participación en beneficios se remonta al siglo XIX en EEUU, Francia e
Inglaterra. Tiende a resolver la lucha entre capital y trabajo. Los beneficios se con-
ciben como la obra conjunta que supone la concurrencia del capital, de la dirección
del empresario y del trabajo, y no afecta al carácter intrínseco de la relación laboral.
126 Antonio Marrero Hernández, Magdalenu Ctr.stur?o Trujillo y Leonardo Romero Quintero
Ventajas Inconvenientes
Evitación de conflictos. Dificultades para aplicar en empresas de carácter personal

Propicia mayores rendimientos Necesidades de control contable y criterios de reparto
Más interés por la marcha de la empresa Diluye el secreto empresarial
El accionariado obrero tiene su origen en la empresa francesa del siglo XIX.

Busca hacer partícipe a los trabajadores en las ampliaciones de los capitales rein-
vertidos, derivados de una inversión inicial (participación en la expansión). Su fina-
lidad puede concretarse en lograr la integración en el sistema capitalista, lograr la
colaboración de clases, interesar a los trabajadores en los resultados, promover
-
m
E
inversiones derivadas de la capitalización de los beneficios y propiciar el ahorro. O
La participación en la gestión de la empresa es un proceso donde dos o más =

m
O
personas ejercen mutua influencia entre sí, al establecer planes, líneas de actuación E
E
y decisiones. Supone que, de una'manera conjunta, los trabajadores y las empresas 2
vayan solucionando y regulando sus diferencias e intereses mediante órganos desti- E
nados a este fin.

3
Fines para la dirección y la propiedad Fines para los trabajadores
Propiciar la integración. Lograr la democracia industrial.

Aumentar la productividad. Mejorar el conocimiento de las empresas.
Mejorar los métodos de producción. Información, formación y comprensión.
Contrarrestar a los sindicatos. de todo el sistema de producción.
Para Tezanos (1987), los avances en el poder de los trabajadores llevan

implícitamente la democratización del trabajo e implica el análisis del poder de
gestión y del control de la propiedad. De la combinación de estas dos dimensiones
se obtiene la figura 4.10:
Las tres formas de participación en la gestión adquieren las modalidades de:
derechos de control, cogestión y negociación colectiva.
Los derechos de control se manifiestan en derechos tales como información ,
consulta, deliberación y realización de sugerencias, derecho a formular protestas y
quejas y a veto.
Las c.oaliciones cumo mecanismos de ejercicio del poder 127
Figura 4.10
Tipología actual de empresas según el sistema de propiedad y control
PROPIEDAD OBRERA
Baja Alta
l . EMPRESAS TRADICIONALES 2. EMPRESAS COLECTIVAS Y10

-Los trahajadores no participan en la COLECTIVIZADAS
propiedad. -La propiedad pertenece a los trabajadores
-El sistema de gestión empresarial no -La gestión se entiende como una com-
implica participación de los trabaja- petencia profesional sin participación de
dores los trabajadores.
3. EMPRESAS CAPITALISTAS 4. EMPRESAS COOPERATIVAS Y

MODERNAS AUTOGESTIONADAS
-El sistema de gestión prevé sistemas de -Balance equilibrado y ajustado entre
participación de los trabajadores. propiedad y control obrero.
- Iniciativas: círculos de calidad, comités -Los trabajadores participan en la orga-
obreros, grupos autónomos y semiautó- ni~acióndel trabajo, en la gestión eco-
nomos, <<enriquecimiento de tareas>>, nómica y en la distribución de benefi-
incentivos, consultas, etc. cios (deciden), bien con fórmula:
establecidas de codeterminación, bien
con programas de adquisición progresi-
va de acciones (fondos salariales de
inversión, grupos de adquisición de
acciones, etc.).
Fuente. Tezanw ( 1987)
La cogestión se aplica a todas aquellas situaciones en las que los órganos

directivos de la empresa están constituidos por representantes tanto de los trabaja-
dores como del capital de forma permanente, con competencias de orden general.
Los trabajadores, a través de sus representantes, toman parte en la configuración de
las decisiones, al estar insertos en los órganos de vigilancia, control o decisorios de
la empresa. Es la única forma de intervención que permite tomar parte activa en
todas las decisiones importantes de la empresa, abarcando todos los ámbitos de la
actuación empresarial, incluidos los grandes problemas estratégicos de expansión o
reducción de la actividad.
Por último, la negociación colectiva es u11 medio permanente de reivindica-
ciGn y configura las relaciones laborales en el interior de la empresa, pretendiendo
fijar las condiciones laborales en la misma. Se lleva a cabo entre una o varias
empresas y un grupo determinado de trabajadores. Los trabajadores entran en un
órgano -comisión negociadora- y los resultados dependen de la correlación de fuer-
zas existentes en cada momento, influidos por factores externos a la empresa, como
128 Antonio Marrero Hernández, Magdalena Castaiio Trujillo y Leonardo Romero Quintero
son la situación económica general, los niveles de paro, la demanda del producto
elaborado en la empresa, la situacidn del mercado, la competitividad existente, etc.
Incorporándonos a nuestro campo -la teoría de la organización- la igualación

se refiere a la distribución total de poder o control entre los niveles o grupos en la
organización, es la cantidad relativa de influencia ejercida por los niveles más
bajos. La participación se relaciona con la implicación de los participantes en la
toma de decisiones (McMahon, 1976:204). Para comprender el fenómeno de la par-
ticipación es necesario anticipar que las personas en sus relaciones con los superio-
res actúan bajo las siguientes presunciones:
a) Realizan su actividad sobre la base de lo que ellos perciben como apro-
piado o aceptable en un contexto dado. Diversas investigaciones muestran
que los individuos reciben señales y mensajes de distintas fuentes que
definen las normas de su comportamiento. Así los nuevos empleados fre-
cuentemente aprenden las normas de comportamiento observando la con-
ducta de los superiores y a través de las interacciones con los subordina-
dos.
b) La vida de la organización se configura como un conjunto de actividades
racionales y no racionales (políticas). Las actividades racionales están
sancionadas y se dirigen al logro de objetivos organizativos. Las activida-
des políticas son aquéllas no sancionadas por la organización y10 dirigi-
das hacia objetivos no organizativos. Lo que es considerado no racional
desde el punto de vista de la organización puede ser perfectamente racio-
nal desde la perspectiva de los intereses personales.
c ) Los miembros de la organización desarrollan sus actitudes en relación al
grado de actividad política. Si en el contexto organizativo el comporta-
miento racional es el que prevalece, los subordinados tendrán tendencia a
emplear tácticas racionales, si el contexto es político tendrán propensión a
emplear tácticas políticas.
d) Variables relevantes para explicar las relaciones de igualación de poder y
la participación son: las expectativas de los empleados, los deseos de par-
ticipación y el conjunto de sus capacidades y niveles de educación.
El análisis tradicional del poder plantea que éste es una cantidad fija, una
función de la estructura y autoridad unilateral, un juego de suma cero. Así, Todd
(1978) afirma que con objeto de evitar la pérdida de control sobre los subordinados,
la dirección debe actuar a través de técnicas autocráticas. Existe evidencia empírica
de que los participantes de los bajos niveles tienden a creer en un juego de suma
cero en relación a los niveles de alta dirección. Esto justifica que los superiores se
Las coaliciones como mecunismos de ejercicio del poder 129
resistan a permitir que los subordinados participen en el proceso de toma de deci-

siones y estimulen la competencia entre distintos niveles jerárquicos.
A su vez, la teoría de la igualación asume que el poder es una cantidad varia-
ble, función de la influencia interpersonal que fluye horizontalmente, verticalmente
y en diagonal. Los autores centrados en la igualación de poder se cuestionan la
forma en que el poder está distribuido en el sistema organizativo con objeto de
reducir las diferencias entre superiores y subordinados. En este sentido, Mulder
(1971:31) indica que es deseable reducir las diferencias de niveles en la organiza-
ción y la participación en la toma de decisiones de los menos poderosos se asume
como uno de los mejores instrumentos.
Alluto y Belasco (1972) y Hrebiniak (1974) mostraron que los individuos
que desean mayor participación que la experimentada, tendían a considerar a la
dirección ejerciendo alto control y preferían una estructura que estimulara una
mayor participación de los subordinados. Abdel-Halim (1983) indica que cuando
mayor era la participación en las decisiones, más probable era que los miembros de
los grupos de niveles inferiores observaran menos diferencias de poder y sugiere
que una dirección participativa compatible con la habilidad del empleado y con
expectativas de poder es esencial para que los subordinados perciban estructuras de
poder igualitario. Si la participación en las decisiones incrementa la igualación de
poder o reduce sus diferencias, ello puede aumentar la implicación de los subordi-
nados en las metas y en su trabajo. Por contra, Mulder y Wilke (1 970) plantean que
la participación en la toma de decisiones no siempre reduce el gap de poder entre
superiores y subordinados y que éste puede ser un medio efectivo para que algunos
ganen poder a costa de otros.
Como corolario, los directivos, antes de desarrollar una estrategia participati-
va, deberían valorar las diferencias individuales con el objeto de determinar las
condiciones y efectos de un estilo de dirección específico. Si la habilidad de los
empleados (en términos de niveles de educación) y deseos para participar son rela-
tivamente bajos, una estrategia de participación en la toma de decisiones puede ser
contraproducente y una amenaza al control sobre su propio trabajo. Para ser efecti-
va la participación en la toma de decisiones debe limitarse a problemas en los que
los subordinados tienen suficiente habilidad, información y puedan ejercer influen-
cia en las decisiones.
Autores como Likert (1967) y McCregor (1960) asocian la participación a la
delegación y conciben a esta última como el proceso a través del cual se comparte
el poder con los subordinados. El poder tiene un carácter motivacional y la delega-
ción puede incrementar la creencia de que la eficacia propia aumenta. El poder, en
su sentido motivacional, se refiere a una necesidad intrínseca de autodeterminación
o a una creencia en la eficacia personal propia. Por tanto, cualquier estrategia que
refuerce las necesidades anteriores hará sentir a las personas más poderosas y a la
inversa. En esta perspectiva, la delegación puede definirse, en términos de capaci-
dad, como un proceso que aumenta la eficacia personal entre los miembros de la
organización a través de la identificación de las condiciones que favorecen la inefi-
130 Antonio Murrero Hernández, Magdalena Custuño Trujillo y Leonardo Romero Quintero
cacia y su supresión posterior por medio de prácticas organizativas formales e

informales. Dicho proceso puede desarrollarse en cinco etapas según se observa en
la figura 4.1 1.
Figura 4.11
Etapas del proceso de delegación
ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA S
londiciones Uso de estrategias Proporcionar Resultado: Efectos sobre el

p e conducen y técnicas direc& información de experiencia de comportamiento
1 un estado vas eficacia propia a delegación de lo\
xicológico de los subordinados subordinados
impotencia o utilizando cuatro
Falta de poder fuentes
Factores Dirección Logros Fortalecimiento IniciaciónE'er-

organizativos participativa representativos de esfuerzos, sistencia de
-
expectativas de comportamiento
Supervisión Establecimiento Experiencia performance o para lograr los
de objetivos delegada creencia en la
Sistemas de ericacia perso-
recompensas Sistema "feed- Persuarión verbal nal
back
Naturaleza del
trabaio Modelización
Recompensa /
Contingencia
basada en la
competencia
Enriquecimien-
to del trabajo
1 Eliminar 1
l
condiciones
relacionadas en
- la etapa 1
Fuente: Conger y Kanungo (1988)
Los teóricos de la organización argumentan que existen factores contextuales

específicos que contribuyen a la pérdida de eficacia propia o poder personal entre
los miembros de la organización. Así, los contextos burocráticos y los estilos de
dirección autoritarios estimulan la ineficacia al fomentar la dependencia. En la
figura 4.12 se recoge una clasificación debida a Conger y Kanungo (1988) que
identifica los principales factores contextuales que contribuyen a generar ineficacia
agrupados en cuatro categorías: de carácter organizativo, estilo de dirección, siste-
ma de recompensas y diseño del trabajo.
Las cuuliciones como mecanismos de ejercicio del poder
Figura 4.12
Factores de contexto que conducen a la reducción potencial
de la creencia en la eficacia propia
Factores organizativos
- Cambios/transiciones organizativas significativas.
- Puesta en marcha de nuevos negocios.
- Presiones competitivas.
- Clima burocrático impersonal.
- Malos sistemas de comunicacioneslde formación de redes.
- Recursos organizativos altamente centralizados.
Estilo de supervisión
- Autoritario(alto control).
- Negativismo (énfasis en los fracasos)
- Falta de motivo para la acción/consecuencias.
Sistemas de recompensas
- No contingentes (recompensas asignadas arbitrariamente).
- Bajo valor de incentivos de las recompensas.
- Falta de recompensas basadas en la competencia.
- Falta de recompensas basadas en la innovación.
Diseño del trabajo

- Falta de claridad en los roles.
-Falta de formación y de apoyo técnico.
- Objetivos irreales.
- Falta de una autoridad/discrecionalidad apropiada.
- Escasa variedad de tareas.
-Participación limitada en programas, reuniones, decisiones que tienen un impacto
directo en la "performance" del trabajo.
- Falta de recursos apropiados/necesarios.
- Falta de oportunidades de formación de redes.
- Rutinas de trabajo muy establecidas.
- Alta estructura de normas.
- Pocas oportunidades de progreso.
- Falta de objetivosltareas significativas.
- Limitado contacto con la alta dirección.
Fuente: Conger y Kanungo ( 1988)
Las organizaciones que experimentan cambios importantes o transiciones

presentan incrementos en la ineficacia de las personas. La transición produce un
período de desmotivación y cambio en el sentido del control y desorientación en
los empleados. También las organizaciones burocráticas caracterizadas por una
dirección rígida, restricciones a los empleados, establecimiento de reglas y rutinas
132 Antonio Marrero Hernundez, Magdalena Castaño Trujillo y Leonardo Romero Quintero
que limitan la autoexpresión y la autonomía, crean un sentido de ineficacia mayor.

Asimismo, los estilos de dirección autoritarios afectan negativamente a la discrecio-
rialidad y por tanto al poder de los trabajadores sobre su área de actuación. Final-
mente, un sistema de recompensa no adecuado y la ambigüedad de roles pueden
inhibir la creatividad e innovación y afectan al nivel de eficacia del subordinado.
En la etapa 2 (ver figura 4.1 1) entran las prácticas de liderazgo y dirección
que estimulan los procesos de incremento de poder motivacional. Conger y Kanun-
go destacan la expresión de confianza en los subordinados acompañada de una alta
expectativa de performance; el promover que los niveles jerárquicos inferiores par-
ticipen en el proceso de toma de decisiones; el establecimiento de metas significati-
vas, la selección de líderes en base a la utilización del poder de una manera positi-
va, el establecimiento de sistemas de recompensa fundamentados en la innovación,
en los altos incentivos, en la performance, y en el enriquecimiento de tareas, etc.
Para que las prácticas relacionadas anteriormente sean positivas se debe pro-
porcionar información a los subordinados sobre su eficacia (etapa 3). Bandura iden-
tificó cuatro fuentes de información: logros representativos, experiencia delegada,
persuasión verbal e impulsos emocionales. Los logros representativos se refieren a
la experiencia de dominio de una persona relacionada con el trabajo. Los éxitos
iniciales de un subordinado pueden hacerle sentirse más capaz y por tanto más efi-
caz. La experiencia delegada puede tener su origen al observar el trabajo de otros
que actúan con éxito y puede reforzarse a través del entrenamiento. La persuasión
verbal es una forma de mejorar la capacidad de los subordinados utilizada por los
líderes y directivos. Finalmente, la competencia personal de un individuo puede
estar afectada por un estado de estrés, temor y ansiedad y las técnicas de apoyo
emocional pueden reducir el solapamiento de información, creando un ambiente de
grupo y ofreciendo colaboración técnica para el cumplimiento de las tareas.
4.5.3. EL PODER: ANÁLISIS DE LAS RELACIONES DE EQUIDAD Y DE

IGUALDAD
Homans (1976:23) afirma que el poder es el fenómeno más primitivo que
subyace en la justicia distributiva, pero ha sido ignorado. Ejerce una importante
influencia en cómo las partes débiles y poderosas contemplan sus respectivas con-
tribuciones y en la naturaleza de sus orientaciones contributivas. Las personas utili-
zan una diversidad de principios o valores para justificar la distribución de resulta-
dos como equidad, igualdad u otras reglas distributivas, según la naturaleza del
contexto social o la forma de poder existente.
En las relaciones sociales dirigidas por la productividad, la equidad es el
principio rector de la justicia distributiva. La relación social es contemplada de una
manera impersonal e instrumental en función de la eficiencia por la que se guía la
asignación de los recursos. Esas reglas pretenden descubrir las diferencias entre los
miembros en términos de su potencial para contribuir a las metas, estimulando y
recompensando a los más capaces y distribuyendo los resultados según el input. La
integración se alcanza a través del énfasis en las metas y fines, se basa más en el
Lus coaliciones como nzecaizismos de ejercicio del poder 133
logro de las tareas que en sentimientos personales. El valor distributivo dominante en

una relación dirigida económicamente tiende a ser la equidad.
A su vez, cuando se pretenden relaciones sociales basadas en la afiliación, el
principio distributivo tiende a ser la igualdad: los miembros de la relación tienen
igual valor como personas. La orientación de las relaciones es la solidaridad más que
el criterio de la contribución a las metas. La conclusión obvia es que las personas,
bajo diferentes clases de relaciones, tienden a adoptar diferentes clases de reglas dis-
tributivas y orientaciones interpersonales congruentes con esas reglas distributivas.
Es conocido que en la teoría de la organización se distinguen el subsistema de
producción o técnico que se relaciona con el cumplimiento de las tareas de transfor-
mación dentro de la organización y su dinámica fundamental está dirigida por consi-
deraciones de eficacia y eficiencia, y el subsistema de mantenimiento que busca pre-
servar la ordenación de roles o relaciones creadas por el subsistema de producción.
Su objetivo fundamental es el mantenimiento de la cohesión, la solidaridad y el senti-
do de un propósito común entre los miembros del sistema.
El tema central es: Lcúal es la meta principal buscada en un contexto particular,
es de carácter económico o relacional, es la del subsistema de producción o la del de
mantenimiento?. La respuesta no es concluyente: las organizaciones no son sistemas
orientados únicamente hacia la equidad, son sistemas mixtos que implican el uso de
reglas opuestas de equidad e igualdad en la búsqueda de metas conjuntas de perfor-
mance y cohesión social. La equidad no constituye el único principio distributivo y
una organización está expuesta a presiones simultáneas para conseguir resultados y la
cohesión social. Los principios distributivos que las personas y las organizaciones
adoptan cuando intentan alcanzar las metas son diferentes y contradictorios. No puede
afirmarse que los directivos y trabajadores dependan solamente de una regla -equidad
o igualdad-; por lo tanto, el conflicto exiqte y la pregunta esencial sería: jestán más
dirigidas las organizaciones hacia la equidad o hacia la igualdad?
La respuesta es que el poder y los principios distributivos subyacentes configu-
ran dos modelos de relaciones organizativas según éstas sean desiguales o iguales.
Analizaremos brevemente cada uno de ellos:
1) Poder y conflictos en relaciones desiguales

En esta situación quien tiene más poder intenta influir en quien tiene menos y
los intentos de influencia del más poderoso tienden a ser más exitosos. Las personas
poderosas reciben y transmiten más comunicación que las personas menos poderosas.
La parte poderosa atribuye las contribuciones realizadas por la parte más débil a su
propia influencia y, por tanto, tienden a no darle importancia a las contribuciones de
ésta. Las personas poderosas son más activas que la parte más débil al perseguir sus
metas y al justificar las ganancias. Las partes débiles y poderosas difieren en su senti-
do de dependencia, titulaciones, contribuciones y auto-valoración.
Estas relaciones orientan a los miembros hacia unas reglas distributivas que
enfatizan la diferenciación (equidad), reforzando las creencias de los miembros
débiles y poderosos acerca de sus valoraciones, titulaciones y su capacidad de per-
134 Antonio Murrero Hernández, Magdulena Castuiío Trujillo y Leonnrdo Romero Quintero
cepción para satisfacer sus deseos. Psicológicamente es poco probable que los
miembros débiles perciban violaciones objetivas de la equidad, ya que la distribu-
ción que favorece a la parte más fuerte, es considerada como justa y si la parte más
débil desarrolla un sentido de no equidad, la más fuerte está en una posición favo-
rable para proporcionar justificación de los resultados, que en otra situación po-
drían aparecer como injustos. De esta manera, en las relaciones de poder diferen-
ciadas, la parte más débil es difícil que desarrolle un sentido de la injusticia, y su
motivación para la acción está lastrada por una situación social adversa y una baja
autoestima. Esta forma de comportamiento no dirigido refleja frustración y resenti-
miento, pero no va deliberadamente a crear conflicto en contra de los intereses de
otros. Refleja un bajo nivel de compromiso más que un intento de modificar los
resultados dentro de la relación.
2) Poder y conflicto en relaciones igualitarias

Las partes, en una relación de igualdad, se sienten libres para mostrar sus
desacuerdos sobre diversas cuestiones, incluyendo la forma más eficiente de asig-
nar sus recursos pero dentro de una relación social cohesiva que implica un alto
grado de reciprocidad en los inputs y los resultados. En este supuesto, la negocia-
ción es el proceso para alcanzar la justicia distributiva. De la no equidad percibida
en las relaciones igualitarias resulta un conflicto abierto que difiere del conflicto no
dirigido en tres principales aspectos:
a) Las personas eligen concretamente las acciones para frustrar o bloquear a
otras.
b) Existe claramente una fuente de conflicto percibida.
c) El comportamiento se dirige a corregir las distorsiones del conflicto más
que a retirarse o evadirse de éste.
La igualdad del poder orienta a las personas hacia la cohesión y reciprocidad.
Por contra, la desigualdad se manifiesta con una ausencia de cohesión, falta de un
propósito activo de reparto equitativo por parte del miembro más poderoso y por
una combinación caracterizada por la obediencia y el abandono social del miembro
más débil. Las relaciones entre poder, los principios distributivos y el conflicto se
recogen en la figura 4.13.
Las relaciones desiguales implican una frustración experimentada (que no se
ve como injusta) que genera una importante limitación del poder de una persona
para satisfacer sus necesidades, y como consecuencia la persona se siente débil y
menos capaz para actuar directamente sobre las fuentes del conflicto.
Las relaciones igualitarias implican una injusticia experimentada que afecta a
un individuo, no sólo personalmente sino como miembro de una comunidad cuyas
normas están siendo violadas. Evoca un sentido de frustración e injusticia que ori-
gina un deseo, incluso una obligación, para restaurar la justicia.
Las coaliciones como mecanismos de ejercicio del poder
Figura 4.13
Relaciones entre poder, principios distributivos y conflicto
Diferenciación Naturaleza de la Orientación Principales cla- Respuesta Principales

de poder interdependencia distributiva ses de violacio- sicológica a las formas de
social dominante nes distributivas violaciones conflicto
Alta Diferenciada, Equidad Igualdad Frustración No dirigido

desigual
Baja Igual, no Igualdad Equidad Frustración e Abierto

diferenciada injusticia
Fuente: Kabanoff (199 1)
Figura 4.14
Hipótesis del modelo Kabanoff
1". En las organizaciones existen intercambios. La naturaleza de los intercambios está relaciona-
da con el relativo énfasis que la organización pone en la cohesión y en las metas de producti-
vidad. Este énfasis está relacionado con la estructura de poder y los principios distributivos
elegidos
2". A medida que las diferencias de poder se incrementan, la orientación psicológica de ambas
partes tiende a reflejar una mayor, aunque no necesariamente igual, aceptación de la equidad.
En relaciones muy diferenciadas. la equidad es el principio distributivo correcto para todos
los miembros.
3". A medida que la diferencia de poder se incrementa, existe menos probabilidad de que la parte
más débil perciba la distribución como no equitativa, favoreciendo así a la parte más podero-
sa. Las relaciones de poder diferenciadas son menos sensibles a las violaciones de equidad.
4". A medida que la diferenciación de poder disniinuye, el potencial de conflicto basado en la
equidad se incrementa. Cuanto más pequeña son las diferencias de poder entre las partes, más
probable es que la parte más débil intente reducir estas diferencias -intentando igualar el
poder- (Mulder, 1977).
5". A medida que la diferenciación de poder se incrementa, se produce un potencial mayor de
conflicto no dirigido basado en la disminución de la integración social y en la pérdida de
cohesión.
6". En una relación caracterizada por escasas diferencias de poder existe una tendencia hacia
altos niveles de conflictos abiertos distributivos y de cohesión social. Las personas en grupos
igualmente tratados sentían, en general, menos hostilidad y más libertad para expresarse
(Sampson, 1969:252).
Fuente: Kabanoff ( 1 99 1)
La figura 4.15 define una tipología de estrategia-organización basada en una

dimensión estructural de poder y otra dimensión orientada en los principios distri-
butivos que tiene similitudes con la tipología de Mintzberg (1992).
Figura 4.15
Una tipología de formas organización-estrategia
basada en las dimensiones estructura-proceso
Poder desigual Poder igual

4
Estructura
Desigual Igual
%te dominada Meritocracia
Desigual
Orientación al
líder
4
El proceso compensa la estructura El proceso refuerza la estructura
Fuente: Kabanoff (1991)
La dimensión estructural básica se refiere a la naturaleza de la distribución

del poder organizativo o grado de centralización de poder (características más espe-
cíficas para describir las organizaciones). El poder crea una dinámica dirigida hacia
la equidad cuando las diferencias de poder son grandes (el poder está centralizado)
y hacia la igualdad cuando las diferencias de poder son pequeñas (el poder está des-
centralizado). En las organizaciones operan mecanismos y procesos que normal-
rncnte se considera que refuerzan las estructuras básica\ y la tendencia distributiva
principal (equidad o igualdad).
En las organiriacionec con alta diferenciación de poder y equidad, el uso de
prcicedimjent~ostales como valciracih de ye-fnrn~anc5e, productividad relacionada
con primas. títulos, símbolo5 de estatus, etc.. refuer~anla diferenciación y la equi-
dad. mientras que la igualdad y el poder no diferenciado corrihinan la torna de deci-
sión participativa. la consulta. recompensas basadas en el tiempo. etc.
Poder igual - Proceso de reforzamiento
Las orpnizuciones con poder igual pucden adoptar procesos de retorzaniien-
to que enfaticen los procesos participativos y democráticos. dando lugar a organua-
ciones de tipo iguul/colegial. Un ejemplo de poder igualitario lo conltituyen las
universidades, donde el criterio de asignacion de los presupuestos suele estar rnás
fundanlentado en el tainaño que en la productividad.
Las organizaciones con esta eitrategia toleran una elevada variabilidad de
niveles y tipos de resultados de sus rniernbros. La$ fuentes de conflicto suelen estar
relacionadas con la equidad cn situaciones de interCs por una rnayoi eficiencia, una
a s i g n a c i h inás racional de los recurso5 escasos, recompensas inadecuada\ para
individuos que logran una peijbrrnawce alta, etc.
Poder igual - Proceso compensatorio
Este segundo proceso implica equilibrar o compensar la tendencia hacia la
igualdad con políticas que enfatirian la equidad (tipo ig~~ul/r~eri,oc~rktico), Cunti-
niiando con el ejemplo de la universidad. se podría separar una parte de los fondos
de irivestigacicín y asignarlos en función de la calidad de los proyectos (y no de la
d i m e n s i h del departamento). Se puede afirmar que esta estrategia cede cohesión y
diversidad a cambio de una mayor productividad media y de menos variabilidad en
los resultados de los individuos.
-
Poder desigual Proceso de reforzamiento
Las organizaciones con poder desigual (burocracias maquinales) que, ade-
más, refuerzan la equidad son del tipo de~i,qual/~litc~ dominada. Tanto el poder
conio las recompensas concentran en el ápice de la organizacicín. y existen direc-
tores perteneciente5 a la dite que son responsables de la supervisión general de la
organización y de la formulación de ectrategias. mientras que los directores de los
niwdes inferiores son responsables de su irnplementaciún.
E1. contrato psicol6gico necesario en estas organizaciones esth basado en la
obediencia, y las iecorripensas se distribuyen de acuerdo a ello: de esta forma, unas
pocas personas reciben elevadas recompenwi y un elevado número de otras perci-
ben recorripensas relativamente reducidas. En tal sentido. el sistema de recompen-
sas rcfuerza el poder desigual.
El conflicto se manifiesta nornialmente en forma de resistencia pasiva e
inflexibilidad defensiva, existiendo cohesión dentro de subgrupo.* con poder iguali-
tario, pero careciéndose de la misma entre grupos con poder diferenciado.
138 Antonio Murrero Hernández, Magdalena Castario Trujillo y Leonardo Romero Quintero
Se puede afirmar que esta estrategia está orientada a la obediencia y a la efi-

ciencia, y tiene mínima tolerancia a la diversidad y a la variabilidad de "inputs" y
de resultados.
Poder desigual - Proceso compensatorio
Un proceso compensatorio en organizaciones con poder desigual reduce el
impacto de la desigualdad mediante el tratamiento de los problemas de baja cohe-
sión (desigual/orientada al líder). El liderazgo es un ejemplo importante de este
último proceso, puesto que estimula la desigualdad y las diferencias entre el líder y
los liderados al tiempo que crea un clima de identificación y cohesión entre ellos.
El reciente resurgimiento del interés por el liderazgo carismático y transfor-
mador se puede interpretar en términos de la capacidad que puede tener el lideraz-
go para mejorar el compromiso y la cohesión en las grandes burocracias maquina-
les sin alterar su estructura de poder básica.
LAS MANIFESTACIONES DE PODER EN LAS
ORGANIZACIONES
Distinguiremos las siguientes manifestaciones de poder en las organizacio-
nes:
1) Poder del entorno: Efectos corporativos sobre o del entorno sobre las
organizaciones.
2) Poder tecnológico: Se centra en el rol de las corporaciones, al conformar
la dirección, grado y consecuencias del cambio tecnológico.
3) Poder económico: Capacidad para controlar la naturaleza, precios, con-
diciones de producción, distribución de bienes, recursos escasos e influir
en otros grupos.
4) Poder social y cultural: El impacto de la corporación en dos aspectos:
a) En el carácter o performance de las otras instituciones sociales o sub-
grupos dentro de la organización.
b) En los valores culturales, costumbres y estilos de vida.
5 ) Poder político: La capacidad de las corporaciones para influir en el pro-
ceso de decisión gubernamental y políticas públicas, con efectos en el
publico en general y en otros intereses sociales específicos.
6) Poder sobre los individuos y grupos: El efecto de las corporaciones sobre
las personas, bien teniendo relación directa con ellas, como empleados o
accionistas por ejemplo, o generalmente sujetas a su influencia.
5.2. PODER DE LAS ORGANIZACIONES SOBRE EL ENTORNO. LAS

POSICIONES DE AIKEN Y BACHARACH, EISENHART Y BOUR-
GEOIS Y PROVAN
La importancia del entorno es destacada por autores como Stinchcombe al

señalar que las organizaciones reflejan características de los entornos, especialmen-
te en sus inicios; por Hambrick (1981) al indicar que los entornos organizativos
crean contingencias críticas que ayudan a determinar la importancia relativa de
cada función. Es predecible que si el entorno y los recursos existentes se modifican
a través del tiempo, entonces la distribución del poder departamental variará. Kim-
berly afirma que las configuraciones organizativas están influidas por los factores
de contingencias presentes en el momento de la creación de las organizaciones. A
su vez, Schein sugiere que las organizaciones nuevas no son sólo reflejo del entor-
no sino que tienen también la impronta del líder fundador. El empresario empren-
dedor es el más influyente actor en las prioridades de la organización y en la crea-
ción de sus estructuras. Existe una fuerte tendencia del empresario que crea la
empresa a insuflar su espíritu, su experiencia -en términos de Kimberly- a la hora
de configurar la estructura organizativa. Las características de las organizaciones
existentes son el resultado de las rutinas establecidas al principio de su desarrollo y
la inercia limita las principales modificaciones. El establecimiento por el fundador
de actividades funcionales específicas -no todas son vistas como igualmente impor-
tantes- refleja no solamente las contingencias del entorno frente a la organización,
sino también la habilidad del empresario para construir una definición de la organi-
zación y sus relaciones con el entorno. En esta misma línea, Freeman resalta que
cuando aparecen las nuevas organizaciones, los empresarios buscan modelos basa-
dos en su experiencia pasada para evitar la tarea de reinventar.
Los cambios importantes en las condiciones legales, competencia, tecnolo-
gía, etc., del entorno pueden afectar a la mayor o menor eficiencia de los modelos
organizativos. Stinchcombe se centró en la hipótesis de que los cambios del entor-
no en una industria están correlacionados con la edad. Las organizaciones más
jóvenes mostrarían menos cambios en su modelo que las antiguas, bajo la hipótesis
que la performance organizativa de las más recientes no sea deficiente. Puede ser
díficil para una organización desviarse de su modelo funcional en sus primeros
años ya que generalmente existe un consenso sobre las características de la organi-
zación que comienza. Otros autores, al contrario, asumen que cuando la organiza-
ción es mucho más antigua puede incrementarse el grado de inercia y el cambio
puede ser limitado (Hannan y Freeman, 1984). No obstante, otros factores además
del entorno aparecen como importantes. Así, la duración de un modelo organizati-
vo es función de la performance, de la edad y de la permanencia en la empresa del
fundador. La edad organizativa, en concreto, es un factor importante. Así, las orga-
nizaciones más antiguas ofrecen una mayor capacidad de desviarse de los objetivos
del fundador.
Consistente con los resultados de Stinchcombe (1965) y Kimberly (1975),
Boeker (1 989) mostró que los modelos que dan importancia a determinadas funcio-
nes surgieron en períodos específicos como resultado de las condiciones del entor-
no existente en esos períodos, concediendo preponderancia a determinadas funcio-
nes en base a su anterior experiencia. La importancia de las funciones corrientes en
la organización puede ser vista como un producto de modelos establecidos en el
pasado y que llegan a estar institucionalizados. En suma, el poder de una subunidad
surge como producto de las condiciones del entorno y de la interpretación de los
fundadores de esas condiciones.
Una posición determinista del entorno es la reflejada por Aiken y Bacharach
(1985) que configuran el poder del entorno de esta manera: las organizaciones
Las manfestaciones de poder en las organizaciones 143
reflejan el entorno donde operan y esto es diferente a considerar que las organiza-
ciones se adaptan al entorno. Estudiando el sector público belga intentaron argu-
mentar que, cuanto mayor es la fragmentación, politización y diversidad del entor-
no de la burocracia gubernamental, más alta es la probabilidad de que ésta refleje
fragmentación, politización y diversidad. Presumieron que a mayor tamaño de la
población de la ciudad en la que una burocracia gubernamental local está localiza-
da, menor es el consenso en la toma de decisiones y ello es así porque en las ciuda-
des más grandes una variedad de grupos de intereses surgen reflejando prioridades
diferentes y originando desacuerdos en cuanto a quién posee la autoridad para
tomar la decisión final. En tales ciudades existe una mayor probabilidad de que un
mayor número de actores realicen diferentes demandas, para las que no existen
recursos disponibles, y aparecen las coaliciones y las negociaciones para obtener
una mejor distribución de recursos. Una coalición es, en último término, la institu-
cionalización de una diversidad de intereses. Asimismo, la rivalidad política dentro
de una ciudad es probable que sea reflejada en la diversidad de intereses políticos
presentes en la burocracia. La fragmentación en la estructura administrativa desin-
centiva el grado de consenso en la toma de decisiones. Cuando el control político
de la burocracia local está administrativamente fragmentado, podemos esperar que
el personal en la burocracia difícilmente alcance el consenso en relación a quién
tiene la autoridad para tomar la decisión final sobre determinadas cuestiones. Las
organizaciones cerradas tienen mayor probabilidad de actuar consensuadamente
debido a que ellas tienen que cubrir una mínima diversidad e incertidumbre. Las
organizaciones que son influidas por su entorno serán más fluidas. De esta manera
se puede esperar que bajo condiciones de alta permeabilidad habrá menos consenso
sobre quién tiene la autoridad para tomar las decisiones finales sobre determinados
asuntos.
Un modelo que recoge las influencias del entorno en las estrategias, estructu-
ras, decisiones y resultados es el de Einsenhardt y Bourgeois (1988). Sus hipótesis
se recogen en la figura 5.1.
En la figura 5.2. podemos ver las proposiciones que establecen estos autores.
Eisenhardt y Bourgeois (1988) estudiaron ocho empresas pequeñas de alta
tecnología en el sector de los microordenadores. La empresa más grande tenía unos
500 empleados, la más pequeña tenía cincuenta. Analizaron decisiones específicas
importantes relacionadas con la dirección estratégica y el desarrollo de productos.
Encontraron que había más política cuando la toma de decisiones estaba altamente
centralizada en un director ejecutivo autoritario. Advirtieron que "cuanto más
poderoso es el director general, mayor es la tendencia entre los ejecutivos restantes
a consolidar el poder y a implicarse en alianzas y en comportamientos ilegítimos".
Examinando la relación entre la política y la perjormance, descubrieron que "los
equipos de alta dirección de las empresas eficaces evitaban la política, mientras que
los equipos de alta dirección de las empresas con mala petformance tendían a utili-
zar la política". Esto era debido a: 1) la política consumía tiempo y disipaba los
esfuerzos de los ejecutivos; 2) la política restringía el flujo de información; y 3) en
los equipos de alta dirección políticamente activos, las percepciones acerca de las
opiniones de los demás se distorsionaban.
Figura 5.1
Influencias del entorno en las estrategias
Fuente: Eiaenhardt y Bourgeois (1988)
Figura 5.2
Proposiciones del modelo
Proposición 1: Cuanto mayor es la centralización de poder en un ejecutivo más se utiliza la política

dentro de un equipo de alta dirección.
Proposición 2: El conflicto no es una condición suficiente para el uso de la política. El conflicto
conduce a la política sólo cuando el poder está centralizado.
Proposición 3: Cuanto mayor es el uso de la política dentro de un equipo de alta dirección, mayor
1 es la probabilidad de modelos de alianzas estables.
Proposición 4: Cuando el uso de la política es alto, la base de alianza es probable que sea la simili-
tud de atributos demográficos.
Proposición 5: La similitud demográfica no es una condición suficiente para la formación de coali-
ciones estables. Más bien, la similitud demográfica conduce a modelos de alianzas estables sólo
, cuando el poder está centralizado y el uso de la política es alto.
Proposición 6: Cuanto mayor es el uso de la política dentro del equipo de alta dirección, más débil
es la performance de una empresa.
Fuente: Adaptado de Eisenhardc y Bourgcoi\ (1988)

Las manifestaciones de poder en las organizaciones 145
Dicho estudio es uno de los pocos que examinan empíricamente la relación

entre la política y la performance en las organizaciones y sus resultados deberán ser
analizados. En primer lugar, como afirman los autores, es posible que además de
que la política cause una pobre pedormance, la pobre performance puede producir
comportamiento político (y probablemente legítimamente) acerca de sus posicio-
nes, lo que puede producir más maniobras para lograr una posición e intentos de
evitar la culpa. La dirección autoritaria no es probable que sea eficaz en un entorno
tecnológicamente complejo de cambios rápidos. Estas eran las empresas pequeñas
sin posiciones de mercado establecidas, que operaban en un área en la que la movi-
lidad de personal hacia las otras empresas era fácil. Es probable que el estilo de
dirección autoritario produjera una rotación mayor y una performance menos moti-
vada en los empleados críticos desde un punto de vista técnico. Por tanto, no pode-
mos afirmar que la relación entre la performance débil y la política sea directa.
Un entorno diferente con características de dinamicidad significaba que la
habilidad política era esencial para el éxito.
La relación entre la política y la pe$ormance es más bien entonces, contin-
gente. Obviamente, los problemas que emanan de la dinámica de poder interfieren
la eficacia, y en la medida en que se tomen medidas para subsanarlos, la pe$or-
mance mejorará. Pero más allá de esto, podemos decir que probablemente en las
organizaciones más grandes con un control más centralizado y el poder más institu-
cionalizado, las capacidades de poder e influencia son críticas para conseguir que
se realice el cambio. En las organizaciones más pequeñas, con propietarios directi-
vos, con resultados claramente medibles, y con ciclos de feedback cortos, el poder
y la influencia pueden interferir en la performance. El problema esencial es si, en
ausencia de actividad política, la organización registrará y responderá a su entorno,
o si tal actividad es una parte integral del proceso de cambio organizativo. De todas
formas no se puede asegurar que los procesos de poder e influencia, incluso en una
gran organización, derivarán en hacer eficaz la organización.
En todo caso el cambio en las organizaciones grandes es a menudo el resulta-
do de un proceso político, en el que la dinámica de poder juega un papel destacado.
Pero dicho cambio no garantiza un resultado favorable para la organización. El
poder y la política pueden ser útiles y necesarios para alinear a la organización con
las contingencias del entorno, pero no existen garantías de que el proceso vaya a
funcionar bien. Depende en gran medida de la distribución de las capacidades e
intereses políticos entre los diferentes participantes. Podemos decir que la dinámica
de poder es a menudo útil para la adaptación organizativa; no podemos señalar cla-
ramente que los cambios que produce serán beneficiosos para la eficacia o perfor-
mance de la organización.
Para Weick (1979) y Burrel y Morgan (1979) las organizaciones crean o
representan su entorno por medio de las decisiones que adoptan. En este sentido,
Provan (1989) considera que no existe un entorno objetivo, las decisiones de la
organización están basadas en cómo se percibe el entorno y en cómo se quiere que
sea. Resalta la influencia de los departamentos más poderosos en la configuración
del entorno.
146 Antonio Murrero Hernández, Magdalena Castaño Trujillo y Leonurdo Romero Quintero
En las figuras 5.3 y 5.4 se establece cómo interactúa el poder departamental

y el entorno para influir en las estrategias. Las estrategias se desarrollan como
resultado de las realidades políticas internas que influyen en el entorno. Parte de la
hipótesis de que las estrategias y el entorno están en un alto grado construidas
socialmente, basadas en realidades políticas internas influidas a través del poder
departamental. Los recursos son asignados a los departamentos en función de su
importancia para la consecución de la estrategia. Además, aquéllos tratan de influir
en ésta para alcanzar sus propios objetivos.
Figura 5.3
Modelo de Provan
Fuente: Provan (1989)

Las rnanifesruciones de poder en las organizaciones 147
Figura 5.4
Relaciones principales que afectan al poder departamental (modelo Provan)
Relaciones: 11 y 12. Se centran en el papel desempeñado por el poder de departamento afectando

tanto a la formulación como a la implementación de estrategias.
Relación 1. Los factores del entorno externo de una organización (competidores, suministradores,
etc.) afectan a la formulación de estrategias en la forma que son percibidos y representados por la
alta dirección.
Relaciones 3 y 4. Recogen cómo afecta el poder departamental a la formulación de estrategias de
una manera indirecta. Las capacidades de los departamentos están basadas en las capacidades del
personal y en la disponibilidad de otros recursos críticos (R4) y están afectadas por el entorno (R3).
Relación 13. Las percepciones de los directores del nivel estratégico están influidas por sus propias
preferencias, valores y actitudes personales.
Relación 2. Las percepciones de los directores están condicionadas por las realidades políticas
internas (poder departamental). Esta relación puede ser bidireccional.
Relaciones 20,19 y 18. El entorno tiene un mayor impacto después de que una estrategia haya sido
implementada y por las implicaciones sobre la nueva distribución de poder.
Relación 14. Las percepciones de la dirección influyen en la formulación de estrategias de una
manera directa.
Relación 5. Ciertos departamentos pueden ser centrales en el flujo de trabajo e influir en las estra-
tegias.
Relaciones 19, 15, 9 y 5. Cuando la estrategia no es exitosa, la alta dirección realiza cambios
importantes en las tradiciones y distribución de poder.
Relación 6. Las tradiciones repercuten indirectamente en las diferencias de poder departamental y
en las decisiones estratégicas afectando a cómo se distribuyen los recursos.
Relación 9. Los directivos organizacionales pueden ser propensos a evitar los cambios que afectan
a su estatus e influencia.
Relaciones 8, 10 y 7. Las funciones principales se formalizan y aparecen nuevas tradiciones.
Relaciones 12, 17 y 18. Los departamentos exitosos con la formulación de estrategia, continuarán
ejerciendo poder a través de la implementación, que si tiene éxito reforzará su papel.
Fuente: Provan (1989)
Este modelo reafirma las posiciones de Mintzberg (1983), Narayanan y

Fahey (1982) relativas a cómo el uso del poder puede tener un efecto significativo
sobre la formulación e implementación de las principales decisiones estratégicas.
Los departamentos son la forma principal en que las organizaciones diferenciadas
funcionalmente y las unidades estratégicas de negocio de empresas divisionalizadas
estructuran sus actividades principales, por lo que éstos son la unidad de análisis
básica para comprender cómo son influidas las estrategias. Los altos directivos
deben responder a las realidades políticas dentro de su organización si quieren
implementar con éxito las estrategias, dando una fuerte consideración al poder de
los departamentos cuando estas estrategias son formuladas. El impacto del entorno
sobre la estrategia casi nunca es directo y la relación causa-efecto entre los dos no
siempre está clara y el poder departamental juega así un papel importante en la
148 Antonio Marrero Hernández, Magdalena Chstuiio Trujillo y Leonnrdo Romero Quintero
determinación de la estrategia al afectar a las percepciones de la alta dirección y al

proceso de representación del entorno.
Una pregunta clave en la literatura organizativa es: ila tecnología sigue a la

estructura o ésta conduce a la estructura? Las relaciones entre tecnología y estructu-
ra han sido analizadas por Woodward (1965), Perrow (1967) y Thompson (1967)
aunque los resultados no son concluyentes. Asimismo, pocos estudios que relacio-
nan la estructura organizativa con la tecnología han considerado la dimensión del
poder. Pfeffer (1981) señaló que el podor es un fenómeno estructural esencial que
"7
fortalece las configuraciones organizativas ya que los que lo poseen pretenden D
reforzar las estructuras existentes. La estabilidad, no el cambio, sería lo normal en E

la distribución de poder y la institucionalización de prácticas y creencias son meca- O
n
nismos que contribuyen a dicha estabilidad. Asimismo, un cambio en la estructura -
-
m
O
puede necesitar un cambio en la distribución de poder y viceversa. La implementa- E
E
ción de una nueva tecnología puede promover cambios en el nivel de incertidum- 2
bre, lo que posibilita nuevas relaciones de interacción y, por tanto, de poder. -E
Un cambio tecnológico podría configurarse como una readecuación de los
instrumentos, conocimientos y técnicas en el proceso de transformación de los
inputs en productos o servicios. Dichos cambios producen incertidumbre en la
medida en que incrementan la incapacidad para predecir los resultados y pueden
modificar el modelo de interacción y de comunicación necesario para interpretar y
adaptar la nueva tecnología, alterando la estructura. Crozier (1964) nos mostró
cómo la incertidumbre tecnológica puede afectar a la distribución de poder ya que
los que reducen incertidumbre aumentan su poder (Hickson et al., 1971). Otros,
como hemos visto, ponen el énfasis en el hecho de que, a pesar de todo, la distribu-
ción de poder permanece estable (Pfeffer, 1981 ).
Desde una perspectiva tecnológica la posibilidad de que se dé una situación
de estabilidad o cambio depende del poder y posición en la red social de la estruc-
tura organizativa de los primeros adoptadores de una determinada tecnología. Si los
miembros poderosos son los primeros que la adoptan, el modelo existente se man-
tiene e incluso se refuerza. A la inversa, si las personas o departamentos periféricos
son los implantadores de una determinada tecnología estratégica, se producirán
alteraciones en la estructura de poder. Bukhardt y Brass intentaron contrastar la
cuestión central anterior en una empresa de computadoras en base a las siguientes
hipótesis:
1) Los primeros que adoptan una nueva tecnología incrementarán su poder,
reforzando su posición y centralidad.
2) Si los primeros adoptadores son más centrales que los últimos, las estruc-
turas existentes serán reforzadas y la redistribución de poder es menos
probable. Inversamente, si los primeros adoptadores son menos centrales
Las manifestaciones de poder en la3 organizuciunes 149
que los últimos, se producen cambios estructurales y una redistribución

de poder.
Su conclusión central es que la adopción inmediata está en función de las
características individuales relevantes para el proceso de cambio más que en la cen-
tralidad y en el poder, y después de un cambio tecnológico se producen modifica-
ciones en la estructura y la difusión de la tecnología que es en gran parte resultado
del proceso de reestructuración. Por otra parte, las personas ajustan sus modelos de
interacción para aprender de los que ya eran especialistas en el uso de la nueva tec-
nología. Desarrollando más esta conclusión podemos realizar las siguientes especi-
ficaciones:
a) Los adaptadores inmediatos redujeron la incertidumbre de otros y esta
actuación les permite obtener poder y centralidad, especialmente si no
eran poderosos. Los adaptadores de tecnología inmediatos obtuvieron un
mayor grado de centralidad y poder que los adaptadores tardíos que dis-
minuyeron su centralidad.
b) Los empleados que eran centralmente poderosos antes del cambio no fue-
ron totalmente reemplazados por los adoptadores inmediatos y mantuvie-
ron gran parte de su poder, aunque los adoptadores inmediatos obtuvieron
sustancialmente más influencia.
Las explicaciones pueden encontrarse en que los que eran previamente
poderosos dominaban las fuentes que no estaban afectadas por el cambio
o se aprovecharon de su centralidad para ser los primeros de los adapta-
dores tardíos en contactar y aprender de los adaptadores inmediatos o fue-
ron los responsables de tomar la decisión de cambiar la tecnología. En
otros términos, las personas en posiciones centrales tienen una mejor
comprensión de la red usándola para mantener su poder y recibir el méri-
to de la decisión.
c) La cantidad total de influencia individual en la organización se incremen-
tó con el aumento de la centralidad individual y la red pasó a estar más
interconectada.
d) Es importante tener en cuenta el tipo específico de tecnología introducida,
ya que existe mucha literatura empresarial acerca de los efectos de la
automatización sobre la rutina del trabajo y la pérdida de control de los
empleados (Kipnis, 1984) que nos imposibilita ser concluyentes.
Un análisis comparativo entre difusión tecnológica a nivel intraorganizativo
e interorganizativo puede sugerir las siguientes consideraciones:
1) Los individuos que son los primeros en identificar y explotar las oportu-
nidades tecnológicas (los adoptadores inmediatos) incrementan su poder
y centralidad en la organización, al igual que las organizaciones innova-
doras incrementan su ventaja competitiva en un sector.
2 ) En el nivel de análisis organizativo, la incertidumbre del entorno se pro-

duce a medida que compiten las organizaciones y las tecnologías por el
diseño sectorial dominante. En el nivel intraorganizativo, el diseño es
obligatorio; la reducción de incertidumbre para los individuos implica
conocer la nueva tecnología.
3 ) Podríamos presumir que características organizativas particulares como
edad, cultura, o estrategia pueden predecir los adaptadores inmediatos en
los sectores. Por ejemplo, es probable que nuevas organizaciones con
estrategias avanzadas y culturas innovadoras sean las primeras en aprove-
charse de las discontinuidades que destruyen la competencia (Miles y
Snow, 1986).
4 ) La adopción tardía de una organización puede indicar que el cambio tec- "7
nológico se opone a las normas organizativas dominantes. Cuando la E

innovación iba en contra de las normas del sistema, las personas no bien O
n
integradas en el sistema tendían a ser los adoptadores inmediatos (Rogers, -
m
1971). Es posible que las normas organizativas diferencien organizacio- E
O
nes de adopción inmediata y de adopción tardía. Tushman y Anderson E
2
(1986) señalan que si las competencias son destruidas, es improbable que E
una organización sea una adoptadora inmediata.
2
5 ) Las organizaciones poderosas serán las primeras en adoptar y por tanto

-
mantener e incrementar su posición sectorial. Asimismo, los individuos 0
m
E
poderosos centrales de estas organizaciones líderes mantendrán e incre-
O
mentarán sus posiciones intraorganizativas.
Es importante resaltar que investigadores como Schumpeter y Galbraith
E
señalan que la tecnología altera las estructuras internas y el carácter del capitalis- a
mo. Plantean que el poder reside en la tecnoestructura y que la naturaleza del traba- n
jo y su relación con la persona está fuertemente condicionada por la tecnología cor- n
n
porativa. Los cambios tecnológicos en las organizaciones afectan a la

3
obsolescencia en las destrezas, al empleo estructural y estratificación social y a la O
psicología del trabajador.

Aunque la incorporación de las nuevas tecnologías a las organizaciones ha
sido considerada frecuentemente desde un determinismo tecnológico, asumiendo
que éstas determinan cambios en la organización del trabajo, en los procesos y
estructuras organizativas, recientemente se admite que los aspectos sociales del tra-
bajo pueden ser organizados de diferentes maneras dentro de un cierto nivel de res-
tricciones, cuando se incorpora una nueva tecnología a una organización, y la
forma específica en que son organizadas moderará el impacto de la tecnología
sobre el trabajo y la organización. La cuestión es encontrar la solución más adecua-
da para una empresa dada en un momento determinado, que proporcione una flexi-
bilidad. Así, la tecnología debe ser diseminada para servir a las personas, trabajos y
condiciones; y no a la inversa existiendo una interdependencia entre las caracterís-
ticas organizativas y el sistema tecnológico. Peiró Silla y Orero Giménez (1985)
Las manijk~facionesde poder en las organizaciones 151
destacaron los efectos de las nuevas tecnologías en las estructuras organizativas de

esta manera:
a) Los cambios tecnológicos repercutirán en el flujo de información formal
e informal, reduciendo frecuentemente las oportunidades y necesidades
para la comunicación cara a cara y aumentando el aislamiento.
b) El desarrollo de los sistemas y servicios propiciados por la tecnología en
las organizaciones ofrecerá nuevas oportunidades al trabajo en grupo eli-
minando las restricciones físicas.
c) Los sistemas electrónicos reducirán el efecto de las limitaciones sociales
en la participación de los miembros al reducir los atributos del liderazgo.
La jerarquización de las organizaciones será sustituida por el modelo de
red de comunicación y una disminución de los niveles jerárquicos. Las
redes reestructurarán el poder y el flujo de comunicación pasando de una
organización vertical a otra horizontal (aparecerá un nuevo estilo de ges-
tión caracterizado por la igualdad e informalidad).
d) Las crecientes posibilidades de las telecomunicaciones permiten una
mayor flexibilidad en la ubicación de los lugares de trabajo sin reducir la
coordinación y control.
e) Las nuevas tecnologías, al dispersar la información pueden favorecer la
descentralización aunque también permiten a la coalición dominante el
control de la información.
f) Con frecuencia, la implantación de nuevas tecnologías de la información
implica una descentralización de ciertos aspectos relacionados con las
tareas operativas, pero junto a ello se mantiene o aumenta la centraliza-
ción de la información crucial para el poder y la toma de decisiones estra-
tégicas. De hecho, las nuevas tecnologías pueden servir tanto para centra-
lizar el poder como para descentralizarlo, pero es más frecuente su uso
para mantener el "status quo".
Es la más clara manifestación de poder en las organizaciones, al menos en

las de carácter lucrativo. Las empresas ejercen su poder a través de un proceso de
decisión sobre naturaleza, condiciones y calidad de producción, precio, inversiones
de capital, localización industrial, etc. Este poder se aprecia más fuertemente en
condiciones de monopolio u oligopolio.
Mintzberg (1992) plantea una matriz de dos dimensiones y propone que
cuanto más cercanos están los propietarios a la actividad de la organización, y más
concentrada esté la propiedad, mayor es su poder en la coalición externa.
152 Antonio Marrero Hernúndez, Magdalena Castaño Trujillo Y. Leonardo Romero Quintero
Figura 5.5
Matriz de distribución y participación de la propiedad
1 Propiedad concentrada 1 Propiedad dispersa 1

Propietarios absentista Empresas con propiedad concentrada, empre- Empresas con propiedad
sas subsidiarias dispersas
Propietarios participativos Empresas con un solo, propietario, agencia y Cooperativas

empresas subsidiarias verticalmente integradas
Fuente: Mintzbcrg (1992:39)
Los factores que han recibido más atención como medida del poder econó-
mico son la estructura de la propiedad y la concentración y el tamaño. Nos referire-
mos especialmente a la estructura de propiedad en nuestro país y a la concentra-
ción.
Los estudios sobre la propiedad en España han sido escasos a pesar del gran
desarrollo que han tenido en los diversos países europeos. Estos trabajos giran alre-
dedor del concepto de control en la empresa que es expuesto por Bueno Campos y
otros (1990: 183) así: "Una conzpañía o sociedad mercantil está controlada por la
persona o por el grupo que tiene el poder de elegir el Consejo de Administración o
a la mayoría de éste, ya sea porque controla directamente o indirectamente la
mayoría de votos; o sea porque ejerce un poder de presión para imponer su
opción". Bueno Campos y otros (1990: 184) teniendo en cuenta las aportaciones de
otros autores, establecen los siguientes tipos de control:
Control absoluto: situación en que una persona o grupo posee el 80 por
ciento o más de las acciones de la sociedad.
Control mayoritario: situación en que una persona o grupo posee la mayo-
ría de las acciones, entre el 50 por ciento y el 80 por ciento.
Control minoritario: situación en que una persona o grupo sin poseer la
mayoría de las acciones, tiene el control de hecho. Esta participación se estima
entre el 10 por ciento y el 50 por ciento del capital social.
Control interno: situación en que ningún individuo o grupo posee una frac-
ción importante del capital social, considerándose que el porcentaje significativo se
sitúa, aproximadamente, a partir del citado 10 por ciento. En este caso, se considera
que el control está en manos del propio Consejo de Administración.
En cuanto a los grupos de análisis distinguen entre: sector privado (particula-
res y familia, empresas industriales y nacionales, bancos y entidades de crédito
nacionales), sector público y capital extranjero (Bueno Campos, 1990). A su vez,
Salas Fumás y Galve Górriz (1992) diferencian entre cinco grandes grupos: familia
y particulares, empresas nacionales, bancos, cajas y otras instituciones financieras,
empresas extranjeras y bolsa.
En nuestro país, trabajos relevantes en este campo son, entre otros los
siguientes:
1) El de Muñoz, Roldán y Serrano, basado en información extraída de las
300 mayores empresas industriales, referida a 1973, en el que se concluye
que el control directo del capital financiero alcanzaba hasta el 17,3 por
ciento de las empresas.
2) Estudios importantes sobre esta cuestión son los realizados por Bueno
Campos y otros (1990:188-190). El último, a partir de datos provenientes
de 5.201 empresas correspondientes a la base de datos existente en la
Central de Balances del Banco de España, presenta las siguientes conclu-
siones:
a) El control absoluto suele ser ejercido especialmente por los particula-
res y familias en más del 66 por 100 de los casos; sin embargo, casi
nunca es ejercido por las entidades bancarias.
b) El control mayoritario se suele repartir entre el grupo otros titulares,
capital extranjero y otras empresas residentes; de nuevo, casi nunca
es ejercido por el sistema bancario.
c) El control minoritario suele ser ejercido especialmente, casi en condi-
ciones de igualdad, por otros titulares y por otras empresas residentes
(30,64 por 100 y 30,31 por 100, respectivamente) y muy escasamente
por el Sector Público (5,82 por 100 de los casos).
d) Por último, el denominado control interno suele ser ejercido de forma
muy equilibrada por entidades bancarias, Sector Público, extranjeros
y otras empresas residentes; sin embargo, casi nunca lo es por los
otros titulares.
3) Finalmente, en el trabajo de Salas Fumás y Galve Górriz (1992:79-89) se
analiza la estructura de la propiedad y control de la empresa española a
junio de 1990 y sobre una base de 31 1 empresas que cotizan en bolsa,
presentando los siguiente resultados:
a) El principal accionista entre las empresas españolas que cotizan en
bolsa es una empresa nacional en un 27 por 100 de los casos, una
familia o particular en un 26,l por 100 de los casos, una entidad ban-
caria en un 25,l por 100, una empresa extranjera en un 17,4 por 100,
el sector público en un 2,2 por 100, quedando una pequeña fracción
del 2,3 por 100 de empresas para las que no existe nigún accionista
con más de un 5 por 100 de participación en el capital.
b) Existencia de un claro predominio de control mayoritario dentro de los
grupos familia y/o particulares y empresas extranjeras, en el 53,l por
100 y 42,6 por 100 de las empresas bajo su control respectivamente,
seguido de un control minoritario en el 38,3 por 100 y 35 por 100 de
las empresas que controlan y, por último, de un control absoluto, en el
154 Antonio Murrero Hernández, Mugdulena Castuño Trujillo y Leonurdo Romero Quintero
8,6 por 100 y en el 22,2 por 100 de las empresas bajo el control de
estos grupos. En los grupos empresas nacionales y entidades de crédi-
to predomina de forma muy parecida el control mayoritario y el con-
trol minoritario, con unos porcentajes medios del 44,6 y del 40,4 de
las empresas bajo su control respectivamente, seguidos de un control
absoluto, en el 10,7 y 19,2 por 100 de las firmas controladas por
dichos grupos, respectivamente. Finalmente el sector público ejerce su
control principalmente de forma mayoritaria -en el 71,4 por 100 de las
empresas bajo su control- (Salas Fumás y Galve Górriz, 1992,83-84).
C) Las empresas bajo control absoluto, el 14 por 100 de las 31 1 empresas
de la muestra, se encuentran distribuidas por grupos y, por orden de
mayor a menor importancia, de la siguiente forma: el 34,l por 100 de
las mismas está participado por los bancos, el 27,3 por 100 por capital
extranjero, el 20,4 por 100 por empresas nacionales, el 15,9 por 100
por familias y un 2,3 por 100 por el sector público. En cuanto a las
empresas bajo control mayoritario, el mayor porcentaje de las mismas
descansa en manos de grupos familiares y particulares (el 3 1 por 100
aproximadamente), siendo las siguientes más importantes en-el ran-
king las empresas nacionales, los bancos y el capital extranjero, con
unos porcentajes de participación del 27,3, 21,6 y 16,6 respectivamen-
te. El sector público controla bajo esta forma el 36 por 100 de las
empresas participadas mayoritariamente. Para el conjunto de empresas
controladas minoritariamente, los principales partícipes de las mismas
siguen siendo las empresas nacionales, los bancos y la familias con
una participación media del 28,4 por 100. El capital extranjero contro-
la el 15,7 por 100 de estas empresas bajo control minoritario.
d) La estructura del accionariado en la empresa española es similar a la
que se observa en los países continentales europeos, la cual a su vez
difiere de la que se manifiesta entre las empresas anglosajonas. Sus
características más destacadas son: a) la concentración del accionaria-
do, de forma que más del 80 por 100 de las empresas estudiadas está
bajo control mayoritario o absoluto cuando se suman las participacio-
nes de los cinco primeros accionistas; b) el predominio del holding
empresarial y10 la corporación financiera como grupo del control, aun-
que se mantiene todavía una notable presencia de empresas familiares
y personales (más de la cuarta parte de las analizadas); y c) la empresa
controlada discrecionalmente por sus directivos parece lejos de ser un
fenómeno relevante en España y en Europa. (Salas Fumás y Galve
Górriz, 1992).
Existe una abundante literatura que argumenta que la concentración de los
recursos permite a las empresas ejercer determinadas influencias, entre las cuales,
las políticas no son las menos importantes (Coleman, 1974; Lindblom, 1977). Se
supone razonablemente que cuantos más recursos están concentrados en unas pocas
empresas, más probable es la capacidad de éstas para influir. Los resultados obte-
Lus manife,staciones de poder en las orguniznciones 155
nidos por Salaman y Siegfried (1977), al estudiar las relaciones entre concentración
de las ventas y proporción efectiva de impuestos, contradicen las expectativas de
que mayores beneficios y menos competencia están positivamente relacionados
con tasas menores de impuestos locales y estatales en la producción (Jacobs, 1987).
Ambos autores encontraron que industrias con menos beneficios y menor concen-
tración de venta gozaban de menores tasas impositivas. Asimismo, investigaciones
sobre impuestos de importación destinados a proteger a la industria local contradi-
cen las hipótesis de que la concentración de venta posibilite una mayor influencia
política. Resultados similares se alcanzaron por Caves (1976) para la industria
canadiense en la década de los sesenta. Situar el énfasis empírico sobre la organiza-
ción de industrias específicas, en vez de centrarse de forma más general en el
potencial de todas las empresas, puede explicar por qué los resultados relativos a la
importancia de la concentración no tuvieron apenas importancia. Puede ser más
valioso centrarse en la concentración de activos de las empresas más grandes de
todas las industrias para medir el grado de control e influencia de las organizacio-
nes políticas. Whitt (1979) argumenta que las corporaciones más grandes actúan
conjuntamente para controlar los resultados. Así, Jacobs (1987) plantea que el índi-
ce de activos totales sobre la producción poseídos por las empresas más grandes
proporciona una forma mejor para medir la capacidad de influencia. La bondad de
esta medida se encuentra en que, cuando un pequeño número de empresas controla
una gran proporción de activos, los obstáculos para desarrollar una acción colectiva
se reducen considerablemente.
Jacobs (1974) afirma que si los agentes externos están fraccionados y muy
dispersos son menos capaces de ejercer un control y según la siguiente línea argu-
mental: en primer lugar, cuanto más dispersos se encuentran los agentes con
influencia, menos fácil es que se pongan de acuerdo sobre lo que quieren; en segun-
do lugar, individualmente a cada agente no le valdrá la pena gastar su tiempo en
obtener información para controlar la organización; en tercer lugar, incluso compar-
tiendo objetivos comunes, es necesario realizar esfuerzos para organizar a las partes.
En relación a la actuación dispersa, Olson (1965:165) llega a la conclusión
de que los grupos muy numerosos no tienen ninguna tendencia a actuar voluntaria-
mente más allá de sus intereses comunes. Esta afirmación se basa en que si los
beneficios han de ser compartidos con todos los demás agentes, incluso con los que
se mantengan pasivos, a ningún agente le merece la pena realizar cualquier acción
o apoyarla. En esta situación, la apatía es la estrategia natural de un grupo grande y
disperso. En suma, cuando los activos no están concentrados, las orientaciones
individualistas dificultan la actuación conjunta. A su vez la concentración sirve
para reflejar la capacidad de las corporaciones para coordinar sus actividades políti-
cas. Asimismo, las corporaciones con mayor proporción de activos tienden a tener
mayor proporción de miembros externos al Consejo, existiendo una clara relación
entre concentración de activos y conexiones con otras empresas.
Block (1977) y Lindblom (1977) plantean la hipótesis de que los dirigentes
políticos en las democracias occidentales dependen en gran medida del nivel de
actividad económica, relacionado con las decisiones sobre inversiones privadas.
156 Antonio Murrero Hernández, Mugdulenu Casruiío Trujillo y Leonardu Romero Quintero
Consecuentemente con ello, los dirigentes políticos elegidos deberán ser receptivos
a las demandas de las inversiones privadas y complacer a la elite económica, si
desean permanecer en sus puestos. La importancia de las inversiones privadas ori-
gina que las decisiones públicas deban ser consistentes con los intereses de las
empresas. En este modelo donde la dominación privada sobre los intereses públicos
no necesita de coordinación inter-empresas cuando la confianza se reduce y la
inversión decrece, los políticos deberían promulgar medidas económicas que incre-
menten la rentabilidad de la inversión y la reducción de impuestos debería ser un
incentivo cuando los indicadores económicos reflejen crisis. Destacaremos que no
existe contrastación empírica sobre estos argumentos de Block y Lindblom.
En esta misma línea, Jacobs (1987) trabaja con dos hipótesis sobre las rela-
ciones del poder económico de las corporaciones e influencia política.
1 ) Si se acepta la identificación de organización con el Estado y existe coor-
dinación entre empresas para condicionar las actividades políticas, el
índice concentración agregada (participación de los activos totales de pro-
ducción poseídos por las cien empresas mayores) debería estar inversa-
mente relacionado con la proporción de impuestos efectivos sobre pro-
ducción.
2 ) Si se acepta el modelo de Lindblom de dependencia de los intereses
públicos de los privados, las decisiones políticas son receptivas a las deci-
siones de las inversiones privadas, de tal manera que el nivel de inversión
en la producción debería estar relacionado con las tasas efectivas de
impuestos sobre la producción.
En resumen, podemos señalar la gran fuerza predictiva del grado de concen-
tración de activo. Las empresas con mayor porcentaje de activos tenían incentivos
para actuar unidas, su capacidad para organizarse explica en gran parte la cifra de
impuestos pagados. Por último, señalar que la concentración está fuertemente rela-
cionada con las interrelaciones formales e informales entre las empresas, de tal
manera que las interconexiones facilitan el desarrollo de acciones unificadas para
defender mejor los intereses de sus corporaciones. A este respecto, Feldman y Noc-
ken (1978)encontraron que las asociaciones de negocios tienden a estar dominadas
por las empresas más grandes.
5.5. EL PODER SOCIAL Y CULTURAL DE LA ORGANIZACI~N:LAS

PERSPECTIVAS FUNCIONALISTA E INTERPRETATIVA DEL
PODER
Como es sabido el poder es un fenómeno universal en la sociedad, en las

organizaciones, inherente a la relación y de indudable trascendencia. Para Bierstedt
(1950) cuando la acción social y la interacción son consistentes con las normas de
la organización formal, el poder coincide con la autoridad que está articulada
mediante normas. En otras situaciones, la acción social no actúa de acuerdo con la
norma explícita, sino en términos implícitos, flexibles, en conflicto o no con la

norma.
El poder social se ejerce a través de la incidencia de la organización en los
subgrupos, en las instituciones sociales, en los valores y en la estructura social. La
sociedad la conforman estructuras étnicas, sociales, religiosas, ideológicas, estrati-
ficaciones, relaciones de parentesco, valores culturales dominantes, metas, organi-
zaciones políticas y sistemas educativos, etc. Muchos son los impactos de las cor-
poraciones sobre esos agentes sociales, siendo de especial importancia el de la
estratificación social. En las sociedades modernas, es comúnmente aceptado que la
movilidad social es una función de la movilidad económica, determinada por los
ingresos procedentes del salario, de la propiedad, de las políticas de reclutamiento y
promoción y de la existencia de unas determinadas escalas de valores sobre varia-
bles personales (edad, sexo, raza, religión). Una interesante dimensión del poder
social o de las organizaciones en muchos países es el que se deriva de sus relacio-
nes con la Universidad a través de contribuciones financieras, materiales, o subven-
ciones a determinadas líneas de investigación, desarrollo de nuevas tecnologías por
parte d e las empresas o por medio de instrumentos más sutiles como son las
demandas exigidas en materia de conocimiento o pericia para entrar o posicionarse
en las empresas con obvias repercusiones en la movilidad social.
No menos importante es la influencia cultural de las empresas, especialmente
en términos de valores (lo que en Estados Unidos se denomina alcance del espíritu
de empresa). Así, los valores concordantes con una sociedad de consumo se expan-
den, apareciendo y desarrollando una ética cuyas medidas claves son la utilidad,
estatus y éxito material. En el interior de las organizaciones se estimulan y refuer-
zan valores de tradiciones varia3 (protestante, liberal, darwinista, etc.) asociados al
esfuerzo, al éxito, a una cultura de metas, el culto al progreso, la racionalidad, la
confianza en la ciencia y primacía de la eficiencia. Dos parámetros importantes que
dan una gran dimensión a la vida humana son trabajo e ingresos, y las organizacio-
nes, al igual que las personas, se guían, en gran parte, por el análisis costehenefi-
cio, racionalidad, eficiencia y pragmatismo.
Si la aproximación funcionalista, de carácter positivista, considera a la reali-
dad como objetiva y mide relaciones entre fenómenos concretos, el paradigma
interpretativo supone que la realidad se configura a través de un proceso de interac-
ción. El poder se define como la capacidad de la organización para crear un sistema
de valores que los otros aceptan. El poder necesitaría y estaría relacionado con el
uso de mitos, símbolos, culturas e ideologías que los grupos de poder emplean para
reforzar su específica realidad y desarrollar una determinada escala de valores. Una
aproximación de las dos perspectivas se recoge en la figura 5.6.
158 Antonio Marrero Hernández, Magdalena Castaño Trujillo v L.eonardo Romero Quintero
Figura 5.6
Comparación de las dos perspectivas de poder
1
FUNCIONALISTA INTERPRETATIVA
"A" tiene poder sobre "B" en la El poder es generado por otros
medida que él tiene de que "B" cuando se obtiene de otros que
haga algo que de otra manera no comparten sus definiciones de la
lo haría (Dahl, 1957) realidad (Edelman, 197 1)
NATURALEZA DE LA
REALIDAD
Objetivos medibles
Control sobre recursos escasos y

Construidos socialmente
I
sobre incertidumbre (Hickson, et
lontrol sobre lenguaje, metáfora,
al, 1971).Recompensas, coacción
mitos y símbolos
personal, legitimación y poder
referente (Fresch y Raven, 1966)
Uso de información; negocia-

ilusiones; eslogan; análisis histó-
ESTRATEGIAS ción; bases de apoyo; políticas;
ricos; mitos; héroes; definición
formación de coaliciones
de situaciones
Fuente: Bradshaw-Carnball(l989)
Desde la perspectiva interpretativa, el poder se ejerce en dos niveles: en el

plano de las organizaciones y a un nivel más profundo, donde no es percibido por
los actores. Si existen realidades distintas, aquellos que construyen la realidad pue-
den incrementar su poder, y la configuración de la investigación se centraría en
determinar cómo se construye esa realidad. Manifestaciones del planteamiento
interpretativo del poder social las constituye el falseamiento de la información en
los procesos de negociación, estrategias de incremento del presupuesto por encima
de la realidad, (déficits ficticios, etc.). Estas actuaciones por parte de los actores
empresariales es a la vez consciente e inconsciente.
Si se acepta el paradigma interpretativo del poder intra-organizativo pueden
plantearse las siguientes alternativas en el proceso de cambio organizativo (Brad-
shaw-Camball, 1989):
a) Comenzar el cambio por los altos niveles de la organización
b) Crear una nueva definición de la realidad, apoyándose en los niveles infe-
riores, con el objetivo de que tengan más poder y aumenten su capacidad
de negociación.
c) Incrementar las intervenciones en las zonas inter o intra-organizativas
para que los grupos de intereses reconozcan la realidad ficticia creada por
las coaliciones dominantes (esta realidad puede referirse a sus objetivos, a
los costes de sus estrategias, su grado de dependencia, etc.), con objeto de
Las munifestuciones de poder en las orgunizuciones 159
generar procesos de redistribución de poder o procesos más explícitos de

negociación.
El poder basado en las creencias y valores busca una explicación psico-social
de este fenómeno, y esta concepción tiene repercusiones en los departamentos en
los que los valores se perciben como consistentes con los de la alta dirección. La
intencionalidad, la apariencia y el lenguaje son importantes factores psicológicos
que complementan la explicación estructural del poder (Pondy, 1977). Walsh et al.
(1981) sugieren que el sistema de valores sirve para justificar y aumentar el poder
de algunos grupos en la organización.
Así, la concepción interpretativa del poder puede aplicarse al funcionamiento
del poder en los departamentos y organizaciones. Existen diversas concepciones
sobre cuáles son las funciones críticas entre los departamentos, y una unidad ten-
dría más influencia cuando está en una posición estratégica para definir lo que es
crítico y tenga un sistema de valores congruente con la alta dirección. Así, los
recursos existentes y los problemas estarían determinados, en gran parte, por la
existencia de valores compartidos, que permiten a los departamentos con poder
construir la realidad social y participar más en los procesos de decisión.
Es sabido que los valores organizativos son las creencias mantenidas por un
grupo o individuo en relación a los fines y medios de la organización y se manifies-
tan en las actitudes, conductas y establecimiento de objetivos. La importancia de
los valores compartidos para el funcionamiento de la organización fue resaltada por
Selznick (1947), al afirmar que la tarea del liderazgo es crear una estructura moti-
vadoru de unos determinados valores. Esta línea argumenta1 es continuada por
autores como Pfeffer (198 la) para quien los valores compartidos se emplean por la
dirección para controlar el proceso de toma de decisiones, especialmente el que
está relacionado con los recursos. Según Schein (1985), la dirección comunica los
valores organirativos a los subordinados con objeto de configurar el comporta-
miento y dirigir la empresa.
Los resultados del trabajo empírico de Enz (1988) proporcionan apoyo a la
importancia de las consistencias de valor percibidas para explicar el poder organi-
zativo:
a) La congruencia de valor percibida por la alta dirección aparece como
mejor predictor del poder organizativo de una unidad que la congruencia
de valor percibida por los miembros de cada departamento, con indepen-
dencia del grupo que valore el poder. La explicación puede ser que los
miembros del departamento son menos conscientes de la similitud de
valores o pueden creer que el poder es el resultado de su habilidad para
manejar funciones críticas. Además, el poder departamental está determi-
nado por las acciones y actitudes de los altos directivos que están influen-
ciados esencialmente por sus percepciones, no por las del departamento.
La alta dirección impone sus valores en una organización para que ésta
funcione de manera consistente con sus creencias y aspiraciones (Pfeffer,
1981). Una limitación del análisis puede ser que la expresión de valores
similares podría ser también como una estrategia de los miembros del
departamento para reforzar la confianza de la dirección y obtener mayo-
res ventajas.
b) Creer en una imagen de semejanza de valor es más significativo al prede-
cir la influencia departamental, que el compartir valores de manera real
cuando las partes no son conscientes de la semejanza. Numerosos autores
han argumentado que la realidad es construida socialmente y, por tanto,
es el resultado de las comprensiones o interpretaciones compartidas (Blu-
mer, 1969; Daft y Weick, 1984). El poder sería un producto de una defi-
nición social de congruencia de valor, en vez de un cálculo objetivo de
semejanza.
c) El descubrimiento de que son las percepciones de los valores comparti-
dos, en vez de los valores compartidos reales, lo que influye en el poder
intraorganizativo subraya la importancia de las realidades creadas y
sugiere que se dé más atención teórica a la fuerza del consenso de grupo y
al proceso de construcción social en las organizaciones. Actualmente los
teóricos de organización pueden enriquecer el análisis centrándose en el
proceso de comunicación de valores y en los motivos que hay detrás de
los mismos.
5.6. PODER POLITICO
El entorno político a influir a través de una estrategia adecuada se compone

de:
a) Cuestiones legales que influyen o restringen las operaciones de las
empresas.
b) Las administraciones públicas que organizan las regulaciones.
c) Individuos y grupos afectados por las políticas de carácter público.
Varios fenómenos indican la gran importancia de este factor: a) los aconteci-
mientos sociales, económicos y políticos originan una proliferación de legislacio-
nes y regulaciones que afectan a la empresa; b) las actividades políticas en expan-
sión de las organizaciones sociales; c) la evidencia empírica muestra que las
grandes empresas se involucran cada vez más en actividades políticas dedicando
recursos a este fin (muchas empresas han creado unidades para asuntos públicos
con objeto de luchar con el entorno político).
La cuestión esencial en relación con el poder de las empresas no es la separa-
ción del poder económico y político, sino la relación entre ambos. De una parte, las
empresas están profundamente implicadas en los procesos políticos y, por otra, las
decisiones públicas afectan a los intereses de las empresas. El poder político de una
organización puede ser expresado a través del grado en que sus intereses son teni-
dos normalmente en cuenta por los que gobiernan. Ello comporta dos aspectos:
Las manifestaciones úe poder en las organizaciones 161
a) El peso que los intereses de un grupo alcanza cuando se les compara con
otros intereses en conflicto.
b) Grado en que las decisiones que les afectan son tenidas en cuenta.
El planteamiento clásico es que aquellas industrias cuyos líderes tengan posi-
ciones de mando en la economía, sociedad y política, son las que probablemente
presentan unos intereses más personalizados en el gobierno (Roy, 1981).
Pueden establecerse tres dimensiones para explicar el poder político: el
tamaño de la organización, las redes de contacto y la capacidad de movilización.
Con relación a la variable tamaño, es probable que los intereses de las industrias
más grandes sean tenidos más en cuenta que los de las industrias más pequeñas.
Según la teoría de redes, el poder se deriva de la posición de una organización en la
estructura social, existiendo grupos de personas en posiciones estratégicamente
importantes y que tienen capacidad para controlar determinados instrumentos de
gobierno (Domhoff, 1967). La movilización de recursos se refiere al proceso por el
cual un gmpo social cambia de una posición pasiva a una participación activa con
relación a una actividad (Tilly, 1970). El poder político en sí implica acción políti-
ca y movilización de recursos.
Rose (1 967) mantiene que diferentes decisiones son tomadas por diferentes
conjuntos de decisores, que controlan diferentes recursos. Otros, Tilly (1973,
1978); Gamson (1973) se han dedicado a analizar la importancia de la movilización
de recursos para controlar políticas y movimientos sociales. Al movilizar recursos,
los grupos ganan poder político, y las industrias cuyos intereses se identifiquen más
con las políticas del gobierno, deberían ser las que tengan mayor capacidad desde
la perspectiva del poder.
Roy (1981) analizó el tratamiento político de la administración exterior ame-
ricana en una muestra de doce industrias, correspondientes al período 1886-1905,
intentando contrastar las hipótesis de que las industrias tenidas en cuenta por los
decisores públicos son: a) las más grandes, b) las más fuertes, desde el punto de
vista de las élites, c) las que tienen mayor capacidad para utilizar recursos dirigidos
a la actividad política.
Los resultados obtenidos se centraron en las consideraciones siguientes:
a) Con respecto al tamaño, un gran valor de capitalización no estaba asocia-
do con la importancia dada a los intereses privados de las industrias. La
consideración de los interc\es privados sí estaba relacionada con las
exportaciones e importaciones. Ello se explica porque en el período anali-
zado las exportaciones fueron consideradas como variables estratégicas
para resolver los problemas económicos, sociales y políticos creados por
la Revolución Industrial.
b) La perspectiva de redes sirvió para observar si la consideración de intere-
ses privados estaba relacionada con el grado en que las industrias están
vinculadas a las élites de gobierno. Por último, y en lo referente a movili-
zación política, el efecto de la actividad política en el ámbito de los inte-

reses industriales fue únicamente moderado.
Las industrias con más concentración de capital aparecían como más
poderosas y más activas políticamente. Las relaciones de red y el grado
de movilización política tenían diferentes consecuencias políticas para
diferentes actividades de la misma agencia de gobierno.
Los resultados no niegan la importancia de la concentración del rol de autori-
dad dentro de un grupo pequeño de individuos o de la estructura de red. Pero hace
surgir una cuestión bajo la cual las relaciones de red alcanzan resultados que indi-
can que la movilización tiene menos efecto sobre la consideración de intereses
cuando el gobierno toma la iniciativa sobre un determinado tema. Es decir, las
dinámicas de poder son contingentes según el grado de democratización, estructura
de autoridad, responsabilidad y naturaleza de la penetración del Estado en los
ámbitos sociales y económicos.
VI
CONCLUSIONES
Las cuestiones fundamentales analizadas en el trabajo son: el origen del
poder, cómo se pierde o gana poder a través de los procesos de influencia, las orga-
nizaciones como entidades políticas y las manifestaciones del poder, destacando los
siguientes puntos:
I Existe bastante confusión acerca de los conceptos de poder e influen-
cia en la literatura. Unas veces, el poder se asimila con la influencia
potencial, es decir, con la influencia sobre las actividades y compor-
tamientos de otras personas, y otras, se cataloga como la influencia
ejercida, como influencia sobre los acontecimientos.
El poder es una forma específica de relación social que afecta a dos o
más actores, los cuales establecen una relación de intercambio asi-
métrico. En lo que constituye el objeto de intercambio entre los acto-
res que participan en una relación de poder, no existe igualdad y la
asimetría de la relación se encuentra en el hecho de que un actor
obtiene siempre del cambio más de cuanto pueda lograr el otro. Un
segundo aspecto importante del poder como relación es su instru-
mentalidad, en tanto en cuanto permite obtener alguna cosa que no
se tiene o de la que se quiere una mayor cantidad. Una tercera carac-
terística del poder es que se trata de una relación permanente.
111 Una distinción que subyace en toda la investigación, es la dualidad
entre poder personal, procedente de las cualidades del líder y el
poder posicional que se deriva de las circunstancias, aunque no son
mutuamente excluyentes. Las limitaciones metodológicas de las
investigaciones hacen difícil precisar si aquellos líderes que se basan
más en su poder personal son más efectivos que los que se funda-
mentan en su poder posicional. McCall (1978) afirmó que combinar
el estar en el lugar exacto, en el momento oportuno, con los medios
adecuados y la oportunidad de utilizar experiencia en la resolución
de los problemas de otros, confiere poder al individuo.
IV La tipología del poder propuesta por French y Raven (1959) es
ampliamente aceptada y ha incidido en la medición del poder, hecho
166 Antonio Marrero Hernández, Mugdulena Castaño Trujillo y Leonardo Romero Quintero
realmente difícil ya que la influencia es también cuestión de percep-

ciones o puntos de vista. El poder depende de lo que siente el sujeto
afectado en relación a las cualidades, recursos, credibilidad, etc. del
agente de poder. Por otra parte, dicha tipología no recoge todos los
tipos de poder identificados actualmente por los investigadores.
V Diversos trabajos empíricos corroboran que los comportamientos
compensador y penalizador del agente de poder pueden ser utilizados
para influir en la conducta de los subordinados en diversas situacio-
nes. Otras investigaciones plantean que el poder legítimo es la fuente
de poder más importante en las decisiones cotidianas. La conclusión
más verosímil es la de Kotter (1977), que indica que la efectividad
del agente de poder se fundamenta en una combinación de fuentes de
poder. Los líderes desarrollan un poder de experto y referencial,
como complemento de su poder de posición, para conseguir el com-
promiso en tareas que exigen gran esfuerzo y tenacidad. Por otra
parte, los agentes con poder efectivo minimizan las diferencias de
poder y eluden dañar la autoestima de los subordinados. Los líderes
que manifiestan prepotencia, acceso de dominio y manipulación son
propensos a generar resistencia.
El excesivo poder posicional encierra el riesgo de que el Iíder se vea
tentado a fundamentarse en él de forma exclusiva y pasar por alto
formas alternativas de influencia, como la persuasión o la participa-
ción. Un excesivo poder puede corromper a un Iíder por mal uso del
mismo. Alguna evidencia al respecto se refleja en la investigación
realizada por Kipnis (1972), al observar que los líderes con enorme
poder de recompensa emplean éste de forma abusiva para influir en
los demás, menospreciando las opiniones de los subordinados, man-
teniendo las distancias respecto de éstos y atribuyendo el esfuerzo
del subordinado al uso del poder de líder más que a la motivación del
mismo. Por ello, el nivel óptimo de poder puede ser un poder mode-
rado y resulta deseable que existan ciertas restricciones al uso del
poder por parte de un Iíder.
VI El control de determinados recursos es de particular relevancia en las
relaciones de poder. Primero, el control que supone el conocimiento
de técnicas y procedimientos particulares que pueden resolver pro-
blemas específicos de funcionamiento de una determinada organiza-
ción. Segundo, la capacidad diferenciada de los actores de obtener
del ambiente recursos para la organización. Tercero, el control de las
relaciones externas de la organización. Cuarto, el control diferencia-
do de individuos y grupos sobre la información que articula la activi-
dad compleja de la organización. Quinto, la posición en la escala
jerárquica de autoridad que ocupan los individuos es fuente diferen-
cial de poder. Sexto, el control que individuos y grupos tienen sobre
Conclusiones 167
los recursos fundamentales en los que se basa el funcionamiento de

una organización.
VI1 Se ha identificado una variedad de tácticas de influencia usadas por
los gerentes: la persuasión racional, el intercambio de beneficios,
tácticas de presión, halagos, recurso a la autoridad, la consulta y la
apelación a sentimientos e ideales. Los líderes efectivos, en lo posi-
ble, emplean diversas tácticas y seleccionan aquéllas más apropiadas
para la situación dada. La elección de las tácticas varía según el esta-
tus del sujeto pasivo y el objetivo perseguido. Existe una gran varie-
dad de tácticas indirectas para el ejercicio del poder: modelado inten-
cional de roles, ingeniería situacional y tácticas políticas tales como
la formación de coaliciones, cooptando a sus oponentes, etc.
VI11 El análisis de la influencia recíproca entre las partes de una relación
de poder, ha constituido una línea importante para detectar cómo se
adquiere poder. Así la teoría del intercambio social muestra que tiene
poder el que muestra lealtad al grupo y competencia para resolver
problemas, de tal manera que quien haga propuestas innovadoras de
éxito incrementará su poder como experto.
IX Una forma de combinar las características personales y la posición
para determinar el poder relativo queda explicitada en la Teoría de
las Contingencias Estratégicas sobre el poder. La cantidad de poder
obtenido, al mostrar capacidad para resolver problemas, es función
de lo importante que sean esos problemas para otras unidades y para
el rendimiento global de la organización. La adquisición y conserva-
ción del poder depende de la medida en que esa persona o unidad sea
difícil de sustituir y ocupe una posición central. Así, Thompson
(1967) plantea que el problema central al que se enfrentan las organi-
zaciones es la incertidumbre. Aquellas unidades que luchan con la
incertidumbre deberían tener más poder.
La posesión de experiencia en el desempeño del rol y su uso para
luchar con incertidumbre debe completarse con un segundo requeri-
miento, el recurso debe estar monopolizado. A la noción de Crozier
(1 964) de incertidumbre, Dubin (1 963) y Mechanic (1 962) añaden la
de exclusividad funcional (no sustituibilidad) y Hickson et al.
(1971), Woodward (1975) y Mechanic (1962) la noción de centrali-
dad de las actividades de trabajo de una subunidad. Esta noción la
subdividen en penetración o grado en que el flujo de trabajo de una
unidad conecta con el flujo de trabajo de otras unidades, y urgencia o
grado en el que el cese de las actividades de una subunidad podrían
impedir el flujo de trabajo primario de una organización. Los grupos
de trabajo explotan su posición y regulan los output de tal forma que
protegen su posición de negociación. Esta posición y el flujo de tra-
bajo interdebendiente da poder potencial-a quien lo ejerce. Estas
168 Antonio Murrero Hernándei, Magdalena Castaño Trujillo y Leonardo Romero Quintero
posiciones son denominadas estratégicas porque las tareas son cen-

trales para el funcionamiento de la planta y requieren altas destrezas.
Perrow ( 1 970) plantea el predominio de los departamentos de ventas,
Hinings et al. (1974) encontraron, en las cervecerías canadienses e
industrias americanas, que los departamentos de producción eran los
que predominaban. Woodward (1 965) extendió la idea de diferentes
funciones críticas en diferentes organizaciones al sugerir un ciclo
diferente de desarrollo, producción y marketing, según las diferentes
tecnologías.
En el sistema de trabajo por unidades, el marketing precede al de-
sarrollo y la producción sigue a éste. En los sistemas de producción
en masa, el desarrollo y la producción preceden al marketing. En los
sistemas por proceso, el desarrollo de un posible producto y el mar-
keting deben preceder a los compromisos de capital y decisiones
sobre plantas de producción. En cada sistema la función más crítica
es central. Así en el sistema por unidad, el desarrollo es dominante,
en el de producción en masa es la producción, en el sistema por pro-
cesos es el marketing.
X Aldrich (1979) señaló que el entorno de las organizaciones ha sido
conceptualizado de dos formas: Una primera visión se centra en una
imagen de la organización adaptándose y respondiendo a las restric-
ciones que le impone el entorno (teoría de la contingencia). En un
segundo planteamiento, la noción de dominio organizativo se deriva
de las metas específicas que los decisores desean obtener y las fun-
ciones que realizan en orden a implementar dichas metas. El proceso
por el cual las organizaciones llegan a seleccionar sus productos,
mercados así como sus dominios, es la elección estratégica. El pro-
blema de esas dos versiones es que pueden aparecer como mutua-
mente excluyentes, ya que la primera observa al entorno restringien-
do a las organizaciones y la segunda categoriza a las decisiones
seleccionando los entornos.
XI Pfeffer y Salancik (1978) señalan que la interconexión del entorno,
en términos de recursos entre organizaciones, es una dimensión bas-
tante atractiva para el crecimiento de la investigación al analizar, en
lugar de las acciones estratégicas tomadas por una organización indi-
vidual, el diseño de redes de organización. En un mundo caracteriza-
do por la competencia, por la escasez de recursos, las adaptaciones
predominantes fueron desarrolladas para alcanzar el control sobre la
disponibilidad de recursos. La motivación, para crear interdependen-
cia con otras organizaciones, está basada en la necesidad de controlar
y estabilizar las operaciones productivas; pero la reducción de incer-
tidumbre es alcanzada con un costo, el de la dependencia de otras
organizaciones. De esta manera, las formas de interacción pueden
Conclusiones 169
agruparse en términos del grado en el que las organizaciones exter-

nas controlan a la organización focal:
a) Competencia: la competencia se refiere a la rivalidad entre dos o
más organizaciones, mediatizada por una tercera parte. Aunque
por medios indirectos la competencia es una forma a través de la
cual las organizaciones son controladas por sus entornos, dicho
control predomina cuando las fuentes de dependencia están dis-
persas, es decir, existen muchos competidores.
b) Negociación: se refiere a la negociación de acuerdos para el
intercambio de bienes y servicios entre dos o más organizaciones.
Es utilizada para estabilizar las relaciones entre organizaciones y
eliminar la incertidumbre del entorno.
c) Cooptación: es el proceso de absorber nuevos elementos como
medios de apartar las amenazas a la estabilidad y la superviven-
cia. Proporciona una dirección de la interdependencia ya que el
establecimiento de relaciones de amistad, el intercambio de infor-
mación y la identificación con la organización focal facilita rela-
ciones estables.
d) Coalición: se refiere a la combinación de dos o más organizacio-
nes para obtener una meta Cjoint venture).
e) Fusión: la diferencia entre una fusión y una joint venture es que
en una fusión, dos o más organizaciones integran todos sus acti-
vos para crear una nueva empresa, mientras que en una joint-ven-
ture no se fusionan activos y, además, se mantiene la identidad
organizativa.
Por último, Pfeffer (1 972) identifica tres tipos de fusiones, sugirien-
do que cada una responde a diferentes condiciones de interdependen-
cia: integración vertical de operaciones; expansión horizontal para
reducir la competencia y estabilizar mercados; y diversificación.
XII En la distribución vertical de poder dentro de las organizaciones, éste
usualmente ha sido tratado como una variable independiente al cen-
trarse en los efectos de la distribución sobre las reacciones y compor-
tamiento psicológico individual. En cuanto a los intercambios verti-
cales, el vértice ofrece ciertos beneficios o promesa de obtenerlos en
el futuro y pide a cambio la participación necesaria para hacer fun-
cionar la organización. Pero, jcómo se determina que este intercam-
bio es desequilibrado y que, por lo tanto, muestra la existencia de
una relación de poder? El intercambio consiste, simplemente, en una
oferta de incentivos contra una participación no especificada mejor.
El desequilibrio consiste en que la libertad de los líderes es mucho
mayor que la libertad de acción que obtienen los militantes. El mejor
ejemplo de este planteamiento es el trabajo de Tannenbaum (1968).
170 Antonio Marrero Hernúndez, Magdalena Castaño Trujillo y Leonardo Romero Quintero
XlII El autor anterior y otros como Likert (1962) y McGregor (1960)

indican que la participación incrementa la cantidad total de control
disponible para explotar las capacidades individuales, que de otra
manera no son explotadas por la organización. Por lo tanto, la distri-
bución de poder está abierta a una variación deliberada y puede ser
más o menos jerárquica. La cuestión es si en las estructuras jerarqui-
zadas y estructuradas es posible alguna incidencia de igualación de
poder. Mulder (1971) plantea que es el poder de los conocimientos el
que origina el poder, y que el poder posicional da lugar a que se
pueda acceder a la información más fácilmente. Incluso en Yugosla-
via los intentos para redistribuir el poder por medios estructurales no
cambian la situación.
XIV La interpretación de Weber (1964) del término burocracia es un tipo
ideal visto como un instrumento racional y técnicamente superior,
aunque él también mostró a la burocracia como una estructura de
dominación política. Está de acuerdo, por un lado, en que la burocra-
cia era una forma de administración basada en el conocimiento y la
pericia, pero, por otro, observa que la burocratización era, de alguna
forma, una expresión de poder.
Meyer y Rowan (1977) argumentan que la estructura formal de
muchas organizaciones en las modernas sociedades puede ser incon-
sistente con las demandas técnicas de las actividades de trabajo.
Aunque esas estructuras, en algún grado, son frecuentemente racio-
nalizadas para servir a propósitos técnicos; en alguna medida, tam-
bién manifiestan intereses y finalidades sociales que han adquirido la
representación de estatus institucionalizado.
Todas las burocracias ejercen control al especializar las tareas e
imponer procedimientos de control y al centralizar las decisiones.
Las organizaciones pueden inclinarse hacia la centralización de deci-
siones o estructuración de actividades, o ambas a la vez. El primero
es poder vertical, el otro es poder lateral en cuanto atribuye poder a
los especialistas.
XV La conceptualización de poder como fenómeno político es consisten-
te con la visión de la organización como coalición. Las organizacio-
nes como coaliciones son marcos en los que grupos e individuos, con
preferencias de intereses, realizan intercambios. De esos intercam-
bios y de las interdependencia creadas surgen diferencias de poder
entre participantes en la organización. Dicho poder puede ser usado,
además, para los fines de los participantes, y así es interpretado en
términos de dominación más que en términos de prescripciones téc-
nicas. Para Cyert y March (1963) la organización como coalición de
intereses es adaptativamente racional, más que totalmente racional.
Conclusiones 171
Dicha racionalidad limitada tiene consecuencias tanto para el empre-

sario como para los empleados:
a) Para el empresario, la racionalidad limitada significa que las
ambigüedades causa-efecto y las preferencias personales que resi-
den en los empleados le permiten utilizar controles no reactivos y
establecer o fijar condiciones.
b) La racionalidad limitada convierte a los empleados en más sus-
ceptibles a controles no reactivos, pero como el empresario está
también sujeto a la racionalidad limitada, se produce un tope a su
control y, por tanto, una fuente de poder para los empleados.
XVI Dada la burocracia con una racionalidad limitada, una manifestación
importante es la de la utilización grupal, que es diferente de la utili-
zación individual. Se trata de la utilización de la organización por
parte de los empresarios y de los empleados, pudiendo ser la utiliza-
ción tanto interna como externa:
a) Los grupos formales internos, como departamentos o grupos de
trabajo, intentan utilizar la organización para fines tales como el
fomento de posturas ideológicas o políticas públicas, protección a
determinados grupos y expansión del poder del grupo, control de
las condiciones laborales -incluido el nivel de esfuerzo, seguri-
dad, interacciones personales y seguridad del empleo- y satisfac-
ción de metas personales. Los grupos informales internos hacen
lo mismo, pero la pertenencia al grupo trasciende a los grupos
formales y tiende a compensar los efectos centrífugos de los afa-
nes múltiples del grupo, por medio de la conexión de los grupos,
a veces de manera inesperada.
b) Los gmpos formales, externos e internos, quieren utilizar la orga-
nización y su poder para influir sobre la política y los valores
públicos, apropiarse de los excedentes de la organización, apoyar
a otras organizaciones y grupos, vender sus bienes y servicios y
controlar su impacto sobre el entorno.
El empresario o empresarios de la organización son el principal
punto nodular de los grupos externos, pero las fronteras de las orga-
nizaciones son muy permeables, permitiendo el acceso a cualquier
nivel, ligando a veces un grupo interno con un grupo externo.
VI1 El poder puede ser observado a través del proceso de toma de deci-
siones, donde se actúa utilizando reglas de decisión a niveles acepta-
bles. Las organizaciones ejercen el método secuencia1 a la hora de
alcanzar las metas y la racionalidad de la decisión está impregnada
de consideraciones políticas. Los planteamientos de Abell (1975)
descansan en los aspectos negociadores.
Mintzberg (1983b) representa el proceso de toma de decisión como

una secuencia de acontecimientos: identificación del problema, bús-
queda de alternativas, evaluación y selección de alternativas. Cohen
et al. (1 972) consideran a las organizaciones como anarquías organi-
zadas donde la ambigüedad caracteriza el proceso de decisiones.
Lindblom (1959) está d e acuerdo con una estrategia inconexa de
incrementalismo, las organizaciones deben redefinir continuamente
sus problemas, ajustando los fines a los medios y no a la inversa.
XVIII La investigación descriptiva sobre la toma de decisiones y la resolu-
ción de problemas aporta nuevas ideas en la naturaleza del trabajo
directivo. Los procesos decisionales son, en gran medida, políticos y
la mayor parte de la planificación es de carácter informal y flexible a
los cambios en las condiciones. Los directivos efectivos desarrollan
una agendu mental de objetivos y estrategias a corto y largo plazo.
La red de relaciones internas y externas del gerente es utilizada para
la implementación de planes y estrategias. Para aquellos planes que
implican innovaciones significativas o afectan la distribución del
poder y de los recursos, el directivo ha de garantizarse un equipo de
apoyo, que puede suponerle la expansión de su red de contactos y
alianzas. Los directivos efectivos son capaces de reconocer relacio-
nes entre las corrientes de problemas y las oportunidades que se les
presentan. Los directivos están obligados a tomar decisiones en base
a información incompleta y abrumadora a la vez y necesitan de la
cooperación de muchas personas sobre las cuales no ostenta ninguna
autoridad formal.
XIX La investigación muestra que el trabajo gerencia1 es esencialmente
frenético, febril, variado, fragmentado, reactivo y desordenado.
Muchas actividades suponen breves contactos verbales, interacciones
que aportan una oportunidad de obtener información relevante de
última hora, descubrir problemas e influir en los individuos para
implementar los planes.
XX Una comprensión global del poder exige analizar los siguientes
aspectos:
a) Necesidad de profundizar sobre las razones del comportamiento
humano. Las motivaciones de la naturaleza humana permanecen
aún no suficientemente investigadas. ¿En qué grado los actores
responden a intereses individuales u organizativos? A pesar de
que existen muchos modelos psico-sociales sobre el comporta-
miento de las personas, son escasísimos aquellos que se adentran
en el significado profundo de la conducta humana, explorando -la
mayoría- categorías tales como valores, grupos referentes, nor-
mas sociales, tradiciones, etc., para explicar las acciones indivi-
duales. Dos grandes corrientes cabe considerar: 1) la tendencia
utilitarista que parte de la presunción de que los intereses indivi-
duales conducen al individuo a maximizar el placer y minimizar
el sacrificio, bajo la presunción de que actuando así cada una
obtiene lo mejor para sí mismo y para los demás en la tradición
del liberalismo económico, y 2) la existencialista que considera
que los individuos actúan para mantener la libertad y autonomía,
lo que implica acción intencional y responsabilidad. En gran parte
sintonizamos con la aseveración de Lenski (1966:30): "cuando
los hombres se enfrentan a importuntes decisiones, están obliga-
dos a elegir entre sus propios intereses, los intereses de grupo y
los intereses de los otros, siempre eligen los primeros, buscando
jrecuentemente ocultar este hecho u sí mismos y a los otros".
b) La estructura, motivo, acción y finalidad de las personas constitu-
yen un fenómeno integral con un sustrato común: la libertad a tra-
vés de actos y que se alcanza por medio de los fines. En ultima
instancia, el margen de maniobra para alcanzar una finalidad rela-
cionada con unos deseos radica en la libertad ejercida a través de
determinadas acciones. Las aspiraciones actúan como fuerzas
propulsoras para realizar una serie de acciones tendentes a satis-
facer unos intereses personales y a alcanzar un mayor grado de
autonomía y libertad. No es posible comprender los procesos
sociales sin observar que las relaciones de poder se ejercen a tra-
vés de acciones estratégicas no exentas de intereses individuales
u organizativos de carácter competitivo y cooperativo. Las estruc-
turas organizativas no son únicamente regulaciones sistemáticas
como observaron los clásicos, sino producto de la acción de los
individuos y grupos. Esta perspectiva de la acción ha tenido adep-
tos (Silverman, 1975) e implica considerar a las organizaciones
como procesos de decisión política donde imperan coaliciones y
procesos de negociación para conciliar los diversos intereses de
los individuos o grupos.
c) La dimensión relaciona1 evita concentrarse sobre las bases de
poder o en la autoridad (característica estructural inserta en una
determinada organización y que posibilita determinar las diferen-
cias entre el poder de posición y un rol determinado), y permite
analizar la dinámica interaccional de las relaciones de poder. El
estudio de poder requiere que las organizaciones, grupos o indivi-
duos sean observados como entidades interrelacionadas en con-
traposición a la concepción aislada ofrecida por las tendencias
tradicionales, según las cuales el poderoso es el que tiene acceso
a más recursos o está en una posición determinada en la estructu-
ra organizativa. La vida organizativa se caracteriza por la existen-
cia de una serie de procesos de intercambios. Estas interdepen-
d e n c i a ~se dan en las organizaciones entre iguales, con superiores
174 Antonio Marrero Hernández, Magdalena Castafio Trujillo y Leonardo Romero Quintero
y subordinados y puede variar según las circunstancias, situacio-

nes y a través del tiempo, configurando las categorías interpen-
den& intercambio y poder un todo integral, de tal manera que la
interdependencia a través del intercambio es lo que da fundamen-
to a una relación de poder. Una investigación adecuada en este
campo implica identificar las unidades de análisis, profundizar en
los procesos de interacción más allá de los recursos que se tengan
o de unas estructuras que existan. En lugar de realizar preguntas
sobre cuál es el poder de la élite sobre unos recursos o sobre la
relación entre estructura jerárquica y el rol de la autoridad en el
proceso de decisión, tenernos que responder a la siguiente cues-
tión: "i,cóino los individuos, grupos o coaliciones interactúan en
una situación determinada?", si queremos adentrarnos en los
entresijos del poder (Daudi, 1986:189).
d) Las organizaciones son entidades necesarias para alcanzar objeti-
vos comunes e individuales. En las organizaciones existen activi-
dades de carácter cooperativo y competitivo, mostrando una
motivación mixta de la conducta individual (Daudi, 1980). Ade-
más, las personas, al enfrentarse a las organizaciones, intentan
alcanzar una armonía interna relacionada con los principios, la
responsabilidad y la moral, consigo mismo, y la armonía exterior
o en relación con el medio ambiente, pudiéndose presentar pro-
blemas de equilibrio, legitimidad y contlicto entre ambos tipos de
armonía y con la organización.
e) El poder se manifiesta por el contenido o espacio de acción. Ese
espacio no es estable, sino cambiante y contextual ya que es
dependiente en cada momento de las aspiraciones de los otros y
de las acciones tomadas por éstos para alcanzar esas aspiraciones.
No puede ser visto aisladamente, debe colocarse en un contexto,
es decir en una dimensión relaciona] e interdependiente. Los
subordinados también tendrían poder, aunque la literatura tradi-
cional en la teoría de la organización ha eludido esta cuestión, por
razones ideológicas, entre otras. El contenido es un concepto que
varía en intensidad y presencia y que puede manifestarse a través
de los procesos de influencia, aunque no todas las relaciones de
poder son siempre relaciones de influencia.
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CIES

CAJA INSULAR DE AHORROS DE CANARIAS

Antonio Marrero Hernández

DE CANARIAS FUNDAClON UNIVERSITARIA

O ANTONIO MARRERO HERNÁNDEZ

IMPRENTA PÉREZ GALDÓS, S.L.

1. CONSIDERACIONES BÁSICAS SOBRE EL PODER ..........................

2.2.3. Las revisiones de Pfeffer, Lachman, Astley, Grahan,

3. ASPECTOS POL~TICOSDE LAS ORGANIZACIONES.......................

4. LAS COALICIONES COMO MECANISMOS DE EJERCICIO DEL

5. LAS MANIFESTACIONES DE PODER EN LAS ORGANIZACIO-

5.2. Poder de las organizaciones sobre el entorno, Las posiciones de

El poder es consustancial al hombre, a la vida. No es concebible una socie-

refieren al concepto genérico del mismo. No obstante, en todas las acepciones se

ciones; la influencia es el elemento dinámico. D

c) La autoridad se refiere a los derechos formalmente sancionados para O

d) La autoridad implica sumisión involuntaria de los subordinados; la 3

direccional y puede fluir hacia abajo, hacia arriba y horizontalmente. 5

Existe una gran interrelación entre autoridad y poder, ya que el segundo se n

do (Bierstedt, 1950). Otros autores han puesto el acento en la capacidad de deci-

1.2.1. La tipología de French y Raven

su poder (House, 1984).

El poder coercitivo es la capacidad de imponer sanciones por desobedien-

generación de más insatisfacción en el subordinado en relación a los poderes refe- a

la posición que en las características personales

para facilitar el logro de resultados deseados por otras.

1.2.2. La clasificación de Etzioni

obediencia se refiere a una relación en la que un actor se comporta de acuerdo a

Fuente: Etzioni (1975)

Como crítica de carácter general al planteamiento de Etzioni resaltamos, de

Esta relación se presenta cuando un miembro de la organización se ve forza-

En este caso, el individuo, aun pudiendo sentirse coaccionado, cumplirá sus

Determinados aspectos del trabajo industrial reflejan esta relación en la que

Puede sentir la persona cierto desasosiego en relación al cómo y cuándo está

El trabajador social que ostenta un considerable poder en su trabajo, puede

ese trabajo, en comparación con los valores considerados.

Los empleados profesionales se encuentran a menudo en una situación de =

ha estado exenta de críticas, entre las que destacamos las siguientes: -

afirman Bacharach y Lawler (1980), son la posición, las características n

personales, los conocimientos y la posibilidad de acceder a la informa- £

vés de las sanciones), remunerativa (control por las recompensas materia-

1.2.3. El planteamiento de McCall

b) El tiempo adecuado es una importante fuente de poder. Si los recursos

sarios para ejercer poder hace que se acumule en aquellos departamentos D

o unidades que proporcionan los medios que se valoran más (Salancik y E

d) La importancia del ejercicio del poder a través de la acción se deriva de 3

a) La perspectiva estructural argumenta que el poder se deriva de la posición

al luchar contra la incertidumbre. Dichos problemas con carácter crítico

b) La localización en la red de comunicación. El poder es una función de

1.2.5. Identificación de los agentes poderosos y variables que alteran una

2) Referido al grado en que las actividades en diferentes organizaciones

El poseedor de poder Sí Refuerzo del control (B)

:iicnk: McCall (1978). Extractado de Kipnis (1976)

1.3.2. La clasificación de Pfeffer

b) Nuestras acciones están guiadas por el compromiso psicológico que pre-

nar la posibilidad de coger por sorpresa a nuestro oponente. Otra forma

- Describir la calidad de la decisión es un proceso difícil que frecuente-

bases estructurales de poder, b) al expandir nuestra esfera de influencia en E

acontecimientos como las ceremonias, convenciones y reuniones y la dis- -

ciones al propiciar el desarrollo del poder y estatus de los implicados. n

1.3.3. Resultados de trabajos empíricos sobre tipos de poder según la clasifica-

l.-Resultados de algunos trabajos empíricos sobre la base de poder del experto