Anda di halaman 1dari 20

JENIS PENGENDALIAN RUANG RAWAT

PROSES MENJAGA MUTU ASUHAN KEPERAWATAN DI RUANG RAWAT

A. Mutu
1. Pengertian
Mutu adalah nilai kepatutan yang sebenarnya (proper value) terhadap unit
pelayanan tertentu, baik dari aspek technical (ilmu, ketrampilan, dan teknologi medis
atau kesehatan) dan interpersonal (tata hubungan perawat – pasien, dokter – pasien:
komunikasi, empati dan kepuasan pasien) (Widayat, 2009). Mutu yang baik adalah
tersedia dan terjangkau, tepat kebutuhan, tepat sumber daya, tepat standar profesi atau
etika profesi, wajar dan aman, mutu memuaskan bagi pasien yang dilayani
(Sabarguna, 2006).
Menurut Mirza Tawi (2008), mutu pelayanan kesehatan sebenarnya menunjuk
pada penampilan (performance) dari pelayaan kesehatan yang dikenal dengan
keluaran (output) yaitu hasil akhir kegiatan dari tindakan dokter dan tenaga profesi
lainnya terhadap pasien, dalam arti perubahan derajat kesehatan dan kepuasan baik
positif maupun sebaliknya. Sedangkan baik atau tidaknya keluaran tersebut sangat
dipengaruhi oleh proses (process), masukan (input) dan lingkungan (environment).
Maka jelaslah bahwa baik atau tidaknya mutu pelayanan kesehatan sangat dipengaruhi
oleh unsur-unsur tersebut, dan untuk menjamin baiknya mutu pelayanan kesehatan
ketiga unsur harus diupayakan sedemikian rupa agar sesuai dengan standar dan atau
kebutuhan.
a. Unsur masukan
Unsur masukan (input) adalah tenaga, dana dan sarana fisik, perlengkapan
serta peralatan. Secara umum disebutkan bahwa apabila tenaga dan sarana
(kuantitas dan kualitas) tidak sesuai dengan standar yang telah ditetapkan
(standard of personnel and facilities), serta jika dana yang tersedia tidak sesuai
dengan kebutuhan, maka sulit diharapkan baiknya mutu pelayanan (Nursalam,
2014).
b. Unsur lingkungan
Unsur lingkungan adalah kebijakan, organisasi, manajemen. Secara umum
disebutkan apabila kebijakan, organisasi dan manajemen tersebut tidak sesuai
dengan standar dan atau tidak bersifat mendukung, maka sulitl diharapkan baiknya
mutu pelayanan (Nursalam, 2014).
c. Unsur proses
Unsur proses adalah tindakan medis, keperawatan atau non medis. Secara
umum disebutkan apabila tindakan tersebut tidak sesuai dengan standar yang telah
ditetapkan (standard of conduct), maka sulit diharapkan mutu pelayanan menjadi
baik (Nursalam, 2014).
2. Dimensi Mutu
Pendekatan dalam kualitas pelayanan yang banyak dijadikan acuan adalah
model kualitas dengan metode SERVEQUAL (Service Quality) yang dapat digunakan
sebagai penentuan mutu pelayanan, model ini dikembangkan dengan lima dimensi
mutu pelayanan yaitu :
a. Bukti fisik (Tangibles), yang meliputi penampilan fasilitas fisik seperti gedung dan
ruangan, kebersihan, kerapihan, kenyamanan ruangan, dan penampilan petugas.
b. Kehandalan (Reliability), yaitu kemampuan untuk memberikan pelayanan yang
tepat atau akurat dan kemampuan memberikan pelayanan sesuai dengan yang
dijanjikan.
c. Daya tanggap (Responsiveness), yaitu kesediaan untuk membantu pelanggan,
respon dan memberikan pelayanan yang cepat yang meliputi kecepatan karyawan
dalam menangani keluhan pelanggan serta kesigapan karyawan dalam melayani
pelanggan.
d. Jaminan (Assurance), yaitu kegiatan untuk menjamin kepastian terhadap pelayanan
yang akan diberikan kepada pelanggan, hal ini meliputi kemampuan petugas atas
pengetahuan terhadap jasa secara tepat, keterampilan dalam memberikan pelayanan
sehingga dapat menumbuhkan rasa aman pada pelanggan sehingga dapat
menanamkan kepercayaan pelanggan terhadap perusahaan.
e. Empati (Emphaty), yaitu membina hubungan dan perhatian secara individual yang
diberikan perusahaan kepada pelanggan seperti mendengarkan keluhan konsumen,
kemudahan konsumen untuk menghubungi perusahaan, kemampuan petugas untuk
berkomunikasi dengan konsumen/pelanggan dan usaha perusahaan untuk
memahami kebutuhan pelanggannya (Nursalam, 2014).
3. Persepsi Mutu
Pandangan atau sering disebut juga dengan persepsi merupakan suatu proses
dimana individu memberikan makna terhadap kesan indera mereka pada saat
memperoleh pelayanan kesehatan, setiap orang akan mempunyai persepsi yang
berbeda secara objektif, karena persepsi merupakan penafsiran yang nyata dan
masing-masing orang memandang hal tersebut dari sudut perspektif yang berbeda
(Robbins, 2008).
Persepsi mutu pelayanan kesehatan merupakan hasil dari pengalaman dan apa
yang mereka dapatkan dalam layanan kesehatan yang nantinya mempunyai persepsi
berbeda-beda tentang unsur penting dalam menentukan mutu layanan kesehatan.
Perbedaan ini antara lain disebabkan oleh terdapatnya perbedaan latar belakang,
pendidikan, umur, jenis kelamin, pekerjaan, pengalaman, dan lingkungan (Wijono,
2011).
Persepsi mutu adalah pandangan seseorang terhadap stimulus yang diterima
dari panca indera, sehingga nantinya dapat memberikan penilaian atas pelayanan yang
mereka terima, jika sudah sesuai dengan apa yang mereka harapkan maka para
konsumen akan merasa puas akan pelayanan yang telah mereka terima dan rasakan
(Walgito, 2010).
4. Penilaian Mutu Pelayanan Keperawatan
a. Audit Struktur (Input)
Struktur merupakan masukan (input) yang meliputi sarana fisik
perlengkapan/peralatan, organisasi, manajemen, keuangan, sumber daya manusia
dan sumber daya lainnya dalam fasilitas keperawatan. Baik tidaknya struktur
sebagai input dapat diukur dari jumlah besarnya mutu, mutu struktur, besarnya
anggaran atau biaya dan kewajaran. Penilaian juga dilakukan terhadap
perlengkapan-perlengkapan dan instrumen yang tersedia dan dipergunakan untuk
pelayanan. Selain itu pada aspek fisik, penilaian juga mencakup pada karakteristik
dari administrasi organisasi dan kualifikasi dari profesi kesehatan. Pendapat yang
hampir sama dikemukakan oleh Tappen (1995), yaitu bahwa struktur berhubungan
dengan pengaturan pelayanan keperawatan yang diberikan dan sumber daya yang
memadai (Wijono 2000). Aspek dalam komponen struktur dapat dilihat melalui :
1) Fasilitas, yaitu kenyamanan, kemudahan mencapai pelayanan dan keamanan
2) Peralatan, yaitu suplai yang adekuat dan seni menempatkan peralatan
3) Staf, meliputi pengalaman, tingkat absensi, rata-rata turnover dan rasio pasien-
perawat
4) Keuangan, yaitu meliputi gaji, kecukupan dan sumber keuangan.
5) Tenaga, obat tekhnologi dan informasi
b. Proses (Process)
Pendekatan ini merupakan proses yang mentransformasi struktur (input) ke
dalam hasil (outcome). Proses adalah kegiatan yang dilaksanakan secara
profesional oleh tenaga kesehatan dalam hal ini perawat dan interaksinya dengan
pasien (Wijono 2000).
Kegiatan proses mencakup diagnosa, rencana perawatan, indikasi tindakan,
prosedur dan penanganan kasus. Penilaian dilakukan terhadap perawat dalam
merawat pasien. Baik tidaknya proses dapat diukur dari relevan tidaknya proses
bagi pasien, fleksibelitas/efektifitas, mutu proses itu sendiri sesuai dengan standar
pelayanan yang semestinya, dan kewajaran (tidak kurang dan tidak berlebihan).
Pendekatan ini difokuskan pada pelaksanaan pemberian pelayanan keperawatan
oleh perawat terhadap pasien dengan menjalankan tahap-tahap asuhan
keperawatan. Pada penilaiannya dapat menggunakan teknik observasi maupun
audit dari dokumentasi keperawatan. Indikator baik tidaknya proses dapat dilihat
dari kesesuaian pelaksanaan dengan standar operasional prosedur, relevansi
tidaknya dengan pasien dan efektifitas pelaksanaannya.
c. Hasil (Outcome)
Pendekatan ini adalah hasil akhir kegiatan dan tindakan perawat
terhadap pasien. Adanya perubahan derajat kesehatan dan kepuasan baik positif
maupun negatif. Baik tidaknya hasil dapat diukur dari derajat kesehatan pasien dan
kepuasan pasien terhadap pelayanan perawatan yang telah diberikan (Wijono
2000).
Pada proses pelayanan keperawatan, outcome dapat berupa perubahan yang
terjadi pada konsumen termasuk kepuasan dari konsumen. Tanpa mengukur hasil
kinerja rumah sakit dan tidak diketahui apakah input proses yang baik
menghasilkan output yang baik (Nursalam, 2014).
Pendekatan-pendekatan di atas dapat digunakan sebagai indikator dalam
melakukan penilaian terhadap mutu. Namun, sebagai suatu sistem penilaian mutu
sebaiknya dilakukan pada ketiga unsur dari sistem tersebut yang meliputi struktur,
proses dan hasil. Setelah didapatkan hasil penilaiannya, maka dapat dilakukan
strategi yang tepat untuk mengatasi kekurangan atau penilaian negatif dari mutu
pelayanan tersebut. Seiring berjalannya waktu, strategi peningkatan mutu
mengalami perkembangan yang dapat menjadi wacana kita mengenai strategi mana
yang tepat dalam melakukan upaya yang berkaitan dengan mutu pelayanan.
5. Upaya Peningkatan Mutu
Peningkatan mutu dapat dilakukan dengan berebagai cara yang dapat dijelaskan
sebagai berikut :
a. Mengembangkan akreditasi dalam meningkatkan mutu rumah sakit
b. ISO 9001:2000 yaitu standar internasional untuk sistem manajeman kualitas yang
bertujuan untuk menjamin kesesuaian proses pelayanan keperawatan
c. Memperbaharui keilmuan untuk menjamin tindakan medis dan tindakan
keperawatan didukung oleh bukti ilmiah yang mutakhir
d. Good corporate governance
e. Clinical governance
f. Mengembangkan aliansi dengan rumah sakit di dalam ataupun luar negeri
g. Melakukan evaluasi terhadap strategi pembiayaan
h. Orientasi ada pada pelayanan (Nursalam, 2014).
JENIS-JENIS KONFLIK DIRUANG RAWAT

Terdapat berbagai macam jenis konflik, tergantung pada dasar yang digunakan untuk
membuat klasifikasi. Ada yang membagi konflik berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di
dalamnya, ada yang membagi konflik dilihat dari fungsi dan ada juga yang membagi
konflik dilihat dari posisi seseorang dalam suatu organisasi.
1. Konflik Dilihat dari Posisi Seseorang dalam Struktur Organisasi
Jenis konflik ini disebut juga konflik intra keorganisasian. Dilihat dari posisi
seseorang dalam struktur organisasi, Winardi membagi konflik menjadi empat macam.
Keempat jenis konflik tersebut adalah sebagai berikut :
a. Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang memiliki
kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya, antara atasan dan bawahan.
b. Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjandi antara mereka yang memiliki
kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi. Misalnya, konflik antar
karyawan, atau antar departemen yang setingkat.
c. Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini yang biasanya
memegang posisi komando, dengan pejabat staf yang biasanya berfungsi sebagai
penasehat dalam organisasi.
d. Konflik peranan, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari
satu peran yang saling bertentangan.
2. Konflik Dilihat dari Pihak yang Terlibat di Dalamnya
Berdasarkan pihak-pihak yang terlibat di dalam konflik, Stoner membagi konflik
menjadi lima macam , yaitu:
a. Konflik dalam diri individu (conflict within the individual). Konflik ini terjadi jika
seseorang harus memilih tujuan yang saling bertentangan, atau karena tuntutan tugas
yang melebihi batas kemampuannya. Termasuk dalam konflik individual ini,
menurut Altman, adalah frustasi, konflik tujuan dan konflik peranan .
b. Konflik antar-individu (conflict between individuals). Terjadi karena perbedaan
kepribadian antara individu yang satu dengan individu yang lain.
c. Konflik antara individu dan kelompok (conflict between individuals and groups).
Terjadi jika individu gagal menyesuaikan diri dengan norma-norma kelompok
tempat ia bekerja.
d. Konflik antar kelompok dalam organisasi yang sama (conflict among groups in the
same organization). Konflik ini terjadi karena masing-masing kelompok memiliki
tujuan yang berbeda dan masing-masing berupaya untuk mencapainya. Masalah ini
terjadi karena pada saat kelompok-kelompok makin terikat dengan tujuan atau
norma mereka sendiri, mereka makin kompetitif satu sama lain dan berusaha
mengacau aktivitas pesaing mereka, dan karenanya hal ini mempengaruhi organisasi
secara keseluruhan .
e. Konflik antar organisasi (conflict among organizations). Konflik ini terjadi jika
tindakan yang dilakukan oleh organisasi menimbulkan dampak negatif bagi
organisasi lainnya. Misalnya, dalam perebutan sumberdaya yang sama.
3. Konflik Dilihat dari Fungsi
Dilihat dari fungsi, Robbins membagi konflik menjadi dua macam, yaitu:
a. konflik fungsional (Functional Conflict)
Konflik fungsional adalah konflik yang mendukung pencapaian tujuan kelompok,
dan memperbaiki kinerja kelompok.
b. konflik disfungsional (Dysfunctional Conflict).
Konflik disfungsional adalah konflik yang merintangi pencapaian tujuan kelompok.
Menurut Robbins, batas yang menentukan apakah suatu konflik fungsional atau
disfungsional sering tidak tegas (kabur). Suatu konflik mungkin fungsional bagi suatu
kelompok, tetapi tidak fungsional bagi kelompok yang lain. Begitu pula, konflik dapat
fungsional pada waktu tertentu, tetapi tidak fungsional di waktu yang lain. Kriteria
yang membedakan apakah suatu konflik fungsional atau disfungsional adalah dampak
konflik tersebut terhadap kinerja kelompok, bukan pada kinerja individu. Jika konflik
tersebut dapat meningkatkan kinerja kelompok, walaupun kurang memuaskan bagi
individu, maka konflik tersebut dikatakan fungsional. Demikian sebaliknya, jika
konflik tersebut hanya memuaskan individu saja, tetapi menurunkan kinerja kelompok
maka konflik tersebut disfungsional .
Berikut table berbagai pandangan mengenai bentuk konflik menurut beberapa ahli :

No. Penggagas Bentuk Konflik

1. Soekanto, S. (1981),  Konflik pribadi


 Konflik rasial
 Konflik antar kelas-kelas sosial
 Konflik politik antar golongan-golongan
No. Penggagas Bentuk Konflik

dalam masyarakat
 Konflik berskala internasional antar negara
2. Polak, M. (1982)  Konflik antar kelompok
 Konflik intern dalam kelompok
 Konflik antar individu untuk
mempertahankan hak dan kekayaan
 Konflik intern individu untuk mencapai
cita-cita
3. Champbell, Corbally,  Intrapersonal conflict
dan Nystrand (1983)  Interpersonal conflict
 Individual institusional conflict
 Intraorganizational conflict
 School community conflict
4. Walton (1987)  Conflict between members of a family
 Conflict confined to two individuals in an
organization
 Conflict between organizational units
 Conflict between institutions/organizations
5. Owens (1991), Winardi  Intrapersonal conflict
(2004), Davis and  Interpersonal conflict
Newstron (1981)  Intra group conflict
 Intergroup conflict
 Inter organization conflict.
6. Wexley, et al. (1992)  Konflik antar individu dalam satu kelompok
 Konflik bawahan dengan pimpinan
 Konflik anta dua departemen atau lebih
 Konflik antar personalia staf dan lini
 Konflik antar serikat buruh dengan
pimpinan (manajer)
7. Handoko, T.H. (1992)  Konflik dalam diri individu
No. Penggagas Bentuk Konflik

 Konflik antar individu dalam organisasi


 Konflik antar individu dengan kelompok
 Konflik antar kelompok
 Konflik antar organisasi
8. Ruchyat (2001)  Konflik intrapersonal
 Konflik interpersonal
 Konflik intra grup
 Konflik inter grup
 Konflik intra organisasi
 Konflik inter organisasi

Konflik secara umum yang terjadi dalam sebuah organisasi menurut Louis A. Pondy
meliputi:
1. Model Bargaining – Model ini didesain untuk menjelaskan konflik yang muncul
akibat persaingan antara kelompok-kelompok kepentingan dalam memperebutkan
sumber daya yang langka. Model ini secara khusus menganalisis hubungan pekerja-
manajemen, proses penyusunan penganggaran, dan konflik staf-pekerja.
Parameter utama guna mengukur konflik-konflik potensial diantara sejumlah kelompok
kepentingan adalah dengan mengidentifikasi perbedaan antara tuntutan pihak yang
bersaing dengan sumber daya yang tersedia. Resolusi konflik jenis ini adalah
pengurangan tuntutan kelompok atau peningkatan sumber daya yang tersedia. Dalam
konteks penyusunan anggaran, model ini menjelaskan bahwa konflik dipicu oleh
persaingan antardepartemen dalam memperebutkan dana organisasi.
2. Model Birokratik – Model ini diterapkan guna menjelaskan konflik atasan-bawahan
atau, secara umum, konflik di sepanjang garis vertikal dalam hirarki organisasi. Model
ini utamanya bicara seputar masalah yang muncul akibat upaya lembaga untuk
mengendalikan perilaku dan reaksi pihak-pihak yang dikendalikan tersebut atas
organisasi.
Konflik vertikal biasanya muncul akibat atasan berusaha mengendalikan perilaku
bawahan dan bawahan berupaya melawan kendali tersebut. Pola hubungan yang
mengandung otoritas ditentukan lewat adanya seperangkat kegiatan bawahan di mana
mereka (bawahan) harus mengalah pada legitimasi atasan untuk mengatur. Potensi
konflik terjadi tatkala atasan dan bawahan punya harapan berbeda seputar wilayah unik
(turf) masing-masing. Bawahan lebih suka menganggap konflik telah terjadi tatkala
atasan berupaya menerapkan kendali atas kegiatan yang oleh bawah dianggap berada di
luar kewenangan atasan. Di sisi lain, atasan menganggap konflik terjadi tatkala
upayanya untuk mengendalikan tersebut mengalami perlawanan dari bawahan.
Atasan cenderung memandang perlawanan bawahan sebagai wujud ketidaksukaan
(dislike) mereka atas penerapan kekuasaannya secara pribadi. Dengan demikian, reaksi
birokratis atas perlawanan bawahan merupakan substitusi (pengganti) aturan
impersonal dengan kendali personal. Bawahan juga memandang upaya atasan mengatur
sebagai pengurangan atas otonomi mereka. Ini terutama terjadi di dalam organisasi
skala besar yang banyak melakukan delegasi wewenang. Kepentingan antara atasan dan
bawahan menjadi sedemikian berbeda sehingga sasaran, kepentingan, atau klop-nya
kebutuhan atasan-bawahan menjadi lebih sedikit kemungkinannya.
3. Model Sistem – Model ini bicara tentang konflik lateral, atau konflik antar pihak yang
punya fungsi berbeda. Analisis atas masalah koordinasi dibicarakan secara khusus oleh
model ini. Konflik dalam model ini juga dapat terjadi antara orang dengan level hirarki
yang sama.
Jika model bargaining bicara tentang masalah persaingan, model birokratik bicara
soal masalah kendali, maka model sistemn bicara tentang masalah koordinasi. Misalnya,
dua individu yang masing-masingnya bekerja pada posisi sama dalam organisasi dan
memainkan peran formal yang juga sama, tatkala turun perintah untuk melakukan suatu
pekerjaan, maka masing-masing cenderung menganggap bahwa pekerjaan tersebut
merupakan bagian dari tugas dan wewenangnya, dan kala satu orang mengerjakan, orang
lainnya menganggap sebagai pelanggaran atas turf -nya.
TAHAPAN KONFLIK

A. Tingkatan konflik
Menurut Vecchio & Gray & Starke, konflik yang timbul dalam suatu
lingkungan pekerjaan dapat dibagi dalam empat tingkatan:[2,3]
1. Konflik dalam diri individu itu sendiri
Konflik dalam diri seseorang dapat timbul jika terjadi kasus overload dimana
seseorang dibebani dengan tanggung jawab pekerjaan yang terlalu banyak, dan dapat
pula terjadi ketika dihadapkan kepada suatu titik dimana orang tersebut harus
membuat keputusan yang melibatkan pemilihan alternatif yang terbaik.
Perspektif di bawah ini mengidentifikasikan empat episode konflik, dikutip dari
tulisan Thomas V. Banoma dan Gerald Zaltman dalam buku Psychology for
Management: [3]
a. Appriach-approach conflict, yaitu situasi dimana seseorang harus memilih salah
satu di antara beberapa alternatif yang sama baiknya.
b. Avoidance-avoidance conflict, yaitu keadaan dimana seseorang terpaksa memilih
salah satu di antara beberapa alternatif tujuan yang sama buruknya.
c. Approach-avoidance conflict, merupakan suatu situasi dimana seseorang terdorong
oleh keinginan yang kuat untuk mencapai satu tujuan, tetapi di sisi lain secara
simultan selalu terhalang dari tujuan tersebut oleh aspek-aspek tidak
menguntungkan yang tidak bisa lepas dari proses pencapaian tujuan itu sendiri.
d. Multiple aproach-avoidance conflict, yaitu suatu situasi dimana seseorang terpaksa
dihadapkan pada kasus kombinasi ganda dari approach-avoidance conflict.
2. Konflik interpersonal, yang merupakan konflik antara satu individual dengan
individual yang lain. Konflik interpersonal dapat berbentuk substantive maupun
emosional.
3. Konflik intergroup, merupakan hal yang tidak asing lagi bagi organisasi manapun,
dan konflik ini meyebabkan sulitnya koordinasi dan integrasi dari kegiatan yang
berkaitan dengan tugas-tugas dan pekerjaan.
4. Konflik interorganisasi, konflik ini sering dikaitkan dengan persaingan yang timbul di
antara organisasai-organisasi.

Menurut Marquis dan Hudston, Ada tiga kategori konflik yang utama yaitu
1. Konflik intrapersonal, merupakan konflik dimana terjadi di dalam diri orang tersebut.
Konflik interpersonal meliputi upaya internal untuk mengklarifikasi nilai atau
keinginan yang berlawanan. Secara sadar bekerja untuk menyelesaikan konflik segera
setelah konflik dirasakan pertama kali dirasakan adalah hal yang sangat penting bagi
kesehatan mental dan psikis pemimpin tersebut.
2. Konflik interpersonal, tejadi dua orang atau lebih dengan nilai, tujuan, dan keyakinan
yang berbeda. Orang yang mengalami konflik ini dapat mengalami pertentangan
dalam komunikasi ke atas, ke bawah, horizontal atau diagonal.
3. Konflik interkelompok, terjadi antara dua atau lebih kelompok orang, departemen
atau organisasi. Contoh konflik interkelompok adalah penggabungan dua partisan
dengan perbedaan keyakinan yang snagat besar.

B. Konflik sebagai Suatu Proses


Konflik merupakan proses yang dinamis, bukannya kondisi statis. Konflik
memiliki awal, dan melalui banyak tahap sebelum berakhir. Ada banyak pendekatan
yang baik untuk menggambarkan proses suatu konflik antara lain sebagai berikut :
1. Antecedent Conditions or latent Conflict
Merupakan kondisi yang berpotensi untuk menyebabkan, atau mengawali
sebuah episode konflik. Terkadang tindakan agresi dapat mengawali proses konflik.
Antecedent conditions dapat tidak terlihat, tidak begitu jelas di permukaan. Perlu
diingat bahwa kondisi-kondisi ini belum tentu mengawali proses suatu konflik.
konflik bersifat laten, berpotensi untuk muncul, tapi dalam kenyataannya bisa tidak
terjadi.
2. Perceived Conflict
Agar konflik dapat berlanjut, kedua belah pihak harus menyadari bahwa mereka
dalam keadaan terancam dalam batas-batas tertentu. Tanpa rasa terancam ini, salah
satu pihak dapat saja melakukan sesuatu yang berakibat negatif bagi pihak lain,
namun tidak disadari sebagai ancaman.
3. Felt Conflict
Persepsi berkaitan erat dengan perasaan. Karena itulah jika orang merasakan
adanya perselisihan baik secara aktual maupun potensial, ketegangan, frustasi, rasa
marah, rasa takut, maupun kegusaran akan bertambah. Di sinilah mulai diragukannya
kepercayaan terhadap pihak lain, sehingga segala sesuatu dianggap sebagai ancaman,
dan orang mulai berpikir bagaimana untuk mengatasi situasi dan ancaman tersebut.
4. Manifest Conflit
Persepsi dan perasaan menyebabkan orang untuk bereaksi terhadap situasi
tersebut. Begitu banyak bentuk reaksi yang mungkin muncul pada tahap ini;
argumentasi, tindakan agresif, atau bahkan munculnya niat baik yang menghasilkan
penyelesaian masalah yang konstruktif.
5. Conflict Resolution or Suppression
Conflict resolution atau hasil suatu konflik dapat muncul dalam berbagai cara.
Kedua belah pihak mungkin mencapai persetujuan yang mengakhiri konflik tersebut.
Mereka bahkan mungkin mulai mengambil langkah-langkah untuk mencegah
terulangnya konflik di masa yang akan datang. Tetapi terkadang terjadi pengacuan
(suppression) dari konflik itu sendiri. Hal ini terjadi jika kedua belah pihak
menghindari terjadinya reaksi yang keras, atau mencoba mengacuhkan begitu saja
ketika terjadi perselisihan. Konflik juga dapat dikatakan selesai jika satu pihak
berhasil mengalahkan pihak yang lain.
6. Conflict Alternatif
Ketika konflik terselesaikan, tetap ada perasaan yang tertinggal. Terkadang
perasaan lega dan harmoni yang terjadi, seperti ketika kebijaksanaan baru yang
dihasilkan dapat menjernihkan persoalan di antara kedua belah pihak dan dapat
meminimasir konflik-konflik yang mungkin terjadi di masa yang akan datang. Tetapi
jika yang tertinggal adalah perasaan tidak enak dan ketidakpuasan, hal ini dapat
menjadi kondisi yang potensial untuk episode konflik yang selanjutnya. Pertanyaan
kunci adalah apakah pihak-pihak yang terlibat lebih dapat bekerjasama, atau malah
semakin jauh akibat terjadinya konflik.
TEKHNIK MANAJEMEN KONFLIK DALAM PENGELOLAAN RUANG RAWAT

A. Manajemen Konflik
Pendapat Deutch yang dikutip oleh Pernt dan Ladd (dalam Indati, 1996)
menyatakan bahwa proses untuk mendapatkan kesesuaian pada individu yang mengalami
konflik disebut dengan pengelolaan konflik atau bisa disebut dengan manajemen konflik.
Pendapat Deutch yang dikutip oleh Bernt dan Ladd (dalam Indati, 1996) dan
Gottman dan Korkoff (dalam Mardianto, 2000) menyatakan beberapa pengelolaan
konflik atau bisa disebut manajemen konflik, yaitu :
1. Destruktif
Adalah bentuk penanganan konflik dengan menggunakan acaman, paksaan, atau
kekerasan. Adanya usaha ekspansi yang meninggi di atas isu awalnya atau bisa
dikatakan individu cenderung menyalahkan. Manajemen konflik destruktif yang
meliputi conflict engagement (menyerang dan lepas control), withdrawal (menarik
diri) dari situasi tertentu yang kadang-kadang sangat menakutkan hingga menjauhkan
diri ketika menghadapi konflik dengan cara menggunakan mekanisme pertahan diri,
dan compliance (menyerah dan tidak membela diri).
2. Konstruktif
Manajemen konflik disebut konstruktif bila dalam upaya menyelesaikan konflik
tersebut kelangsungan hubungan antara pihak-pihak yang berkonflik masih terjaga
dan masih berinteraksi secara harmonis. Manajemen konflik konstruktif yaitu positive
problem solving yang terdiri dari kompromi dan negosiasi. Kompromi adalah suatu
bentuk akomodasi dimana pihak-pihak yang terlibat mengurangi tuntutannya agar
tercapai suatu penyelesaian terhadap perselisihan yang ada. Sikap dasar untuk
melaksanakan kompromi adalah bahwa salah satu pihak bersedia untuk merasakan
dan memahami keadaan pihak lainnya dan sebaliknya sedangkan negosiasi yaitu suatu
cara untuk menetapkan keputusan yang dapat disepakati dan diterima oleh dua pihak
dan menyetujui apa dan bagaimana tindakan yang akan dilakukan di masa mendatang.
Menurut Prijaksono dan Sembel (2000), negosiasi memiliki sejumlah karakteristik
utama, yaitu :
a. Senantiasa melibatkan orang, baik sebagai individual, perwakilan organisasi atau
perusahaan, sendiri atau dalam kelompok.
b. Memiliki ancaman di dalamnya mengandung konflik yang terjadi mulai dari awal
sampai terjadi kesepakatan dalam akhir negosiasi.
c. Menggunakan cara-cara pertukaran sesuatu, baik berupa tawar menawar (bargain)
maupun tukar menukar (barter).
d. Hampir selalu berbentuk tatap-muka yang menggunakan bahasa lisan, gerak tubuh
maupun ekspresi wajah.
e. Negosiasi biasanya menyangkut hal-hal di masa depan atau sesuatu yang belum
terjadi dan kita inginkan terjadi.
f. Ujung dari negosiasi adalah adanya kesepakatan yang diambil oleh kedua belah
pihak, meskipun kesepakatan itu misalnya kedua belah pihak sepakat untuk tidak
sepakat.

B. Strategi Pemecahan Konflik


Strategi penyelesaian konflik dapat dibedakan menjadi :
1. Menghindar
Menghindari konflik dapat dilakukan jika isu atau masalah yang memicu
konflik tidak terlalu penting atau jika potensi konfrontasinya tidak seimbang dengan
akibat yang akan ditimbulkannya. Penghindaran merupakan strategi yang
memungkinkan pihak-pihak yang berkonfrontasi untuk menenangkan diri. Manajer
perawat yang terlibat didalam konflik dapat menepiskan isu dengan mengatakan
“Biarlah kedua pihak mengambil waktu untuk memikirkan hal ini dan menentukan
tanggal untuk melakukan diskusi”.
2. Mengakomodasi
Memberi kesempatan pada orang lain untuk mengatur strategi pemecahan
masalah, khususnya apabila isu tersebut penting bagi orang lain. Hal ini
memungkinkan timbulnya kerjasama dengan memberi kesempatan pada mereka
untuk membuat keputusan. Perawat yang menjadi bagian dalam konflik dapat
mengakomodasikan pihak lain dengan menempatkan kebutuhan pihak lain di
tempat yang pertama.
3. Kompetisi
Gunakan metode ini jika anda percaya bahwa anda memiliki lebih banyak
informasi dan keahlian yang lebih dibanding yang lainnya atau ketika anda tidak
ingin mengkompromikan nilai-nilai anda. Metode ini mungkin bisa memicu konflik
tetapi bisa jadi merupakan metode yang penting untuk alasan-alasan keamanan.
4. Kompromi atau Negosiasi
Masing-masing memberikan dan menawarkan sesuatu pada waktu yang
bersamaan, saling memberi dan menerima, serta meminimalkan kekurangan semua
pihak yang dapat menguntungkan semua pihak. Menurut Nursalam, tekhnik ini
merupakan penyelesaian konflik dengan cara mengurangi komponen emosional
dalam konflik .
5. Memecahkan Masalah atau Kolaborasi
a. Pemecahan sama-sama menang dimana individu yang terlibat mempunyai
tujuan kerja yang sama.
b. Perlu adanya satu komitmen dari semua pihak yang terlibat untuk saling
mendukung dan saling memperhatikan satu sama lainnya.
Walaupun konflik adalah kekuatan yang dapat meluas dalam organisasi, pelayanan
kesehatan, hanya sedikit presentasi waktu yang dihabiskan dalam melakukan kolaborasi yang
sebenarnya.
Lain halnya dengan Rubin (dalam Farida, 1996) yang menyatakan bahwa manajemen
konflik yang biasa digunakan seseorang adalah domination (dominasi), capitulation
(menyerah), inaction (tidak bertindak), withdrawl (menarik diri), negotiation (negosiasi), dan
third party intervention (intervensi pihak ketiga). Ketika individu yang terlibat konflik
berusaha memaksa secara fisik pihak lain untuk menerima kemauannya disebut cara
dominasi. Capitulation terjadi bila salah satu pihak menyerahkan kemenangan pada pihak
lain yang terlibat konflik, sedangkan bila salah satu pihak yang berkonflik tidak melakukan
usaha untuk menyelesaikan konflik tersebut inaction. Withdrawl adalah cara yang digunakan
individu dengan menghindar agar tidak terlibat dalam konflik yang terjadi. Negotiation
ditandai dengan adanya pertukaran pendapat antara kedua belah pihak untuk mencapai
tindakan yang disetujui bersama dan intervensi pihak ketiga terjadi bila individu atau
kelompok di luar pihak yang bertikai berupaya menggerakkan pihak-pihak yang berselisih
untuk menyelesaikan konflik. Pada saat ini pihak ketiga hanya berperan sebagai moderator.
Prijosaksono dan Sembel (2003) mengemukakan berbagai alternatif penyelesaian
konflik dipandang dari sudut menang-kalah masing-masing pihak, ada empat kuadran
manajemen konflik yaitu :
1. Kuadran Menang-Menang (Kolaborasi)
Kuadran pertama ini disebut dengan gaya manajemen konflik kolaborasi atau
bekerja sama. Tujuan adalah mengatasi konflik dengan menciptakan penyelesaian
melalui konsensus atau kesepakatan bersama yang mengikat semua pihak yang
bertikai. Proses ini biasanya yang paling lama memakan waktu karena harus dapat
mengakomodasi kedua kepentingan yang biasanya berada di kedua ujung ekstrim satu
sama lainnya. Proses ini memerlukan komitmen yang besar dari kedua pihak untuk
menyelesaikannya dan dapat menumbuhkan hubungan jangka panjang yang kokoh.
Secara sederhana proses ini dapat dijelaskan bahwa masing-masing pihak memahami
dengan sepenuhnya keinginan atau tuntutan pihak lainnya dan berusaha dengan penuh
komitmen untuk mencari titik temu kedua kepentingan tersebut.
2. Kuadran Menang-Kalah (Persaingan)
Kuadran kedua ini memastikan bahwa ada pihak yang memenangkan konflik
dan pihak lain kalah. Biasanya menggunakan kekuasaan atau pengaruh untuk
mencapai kemenangan. Biasanya pihak yang kalah akan lebih mempersiapkan diri
dalam pertemuan berikutnya, sehingga terjadilah suatu suasana persaingan atau
kompetisi di antara kedua pihak. Gaya penyelesaian konflik seperti ini sangat tidak
mengenakkan bagi pihak yang merasa terpaksa harus berada dalam posisi kalah,
sehingga hanya digunakan dalam keadaan terpaksa yang membutuhkan penyelesaian
yang cepat dan tegas.
3. Kuadran Kalah-Menang (Mengakomodasi)
Agak berbeda dengan kuadran kedua, kuadran ketiga yaitu kalah-menang ini
berarti ada pihak berada dalam posisi mengalah atau mengakomodasi kepentingan
pihak lain. Gaya digunakan untuk menghindari kesulitan atau masalah yang lebih
besar. Gaya ini juga merupakan upaya untuk mengurangi tingkat ketegangan akibat
dari konflik tersebut atau menciptakan perdamaian yang kita inginkan. Mengalah
dalam hal ini bukan berarti kalah, tetapi kita menciptakan suasana untuk
memungkinkan penyelesaian terhadap konflik yang timbul antara kedua pihak.
4. Kuadran Kalah-Kalah (Menghindari konflik)
Kuadran keempat ini menjelaskan cara mengatasi konflik dengan menghindari
konflik dan mengabaikan masalah yang timbul. Bisa berarti bahwa kedua belah pihak
tidak sepakat untuk menyelesaikan konflik atau menemukan kesepakatan untuk
mengatasi konflik tersebut. Cara ini sebenarnya hanya bisa dilakukan untuk potensi
konflik yang ringan dan tidak terlalu penting.

C. Gaya Manajemen Konflik


Gaya manajemen konflik adalah pola perilaku orang dalam menghadapi situasi
konflik. Stella Ting-Tooney (2005) menggunakan istilah “Gaya komunikasi konflik bukan
gaya manajemen konflik”. Sebagai contoh, seorang pimpinan yang otokratis cenderung
menggunakan gaya manajemen konflik represif, supersif, kometitif, serta agresi dan
berupa mengalahkan lawan konfliknya. Sebaliknya, seorang pemimpin yang demokratis
jika menghadapi konflik akan menggunakan musyawarah, mendengarkan pendapat lawan
konfliknya dan mencari win&win solution.
Secara singkat gaya manajemen yang di maksud adalah bagaimana seseorang /
sekelompok mengambil keputusan dalam hal menghadapi situasi konflik
Faktor-faktor yang mempengaruhi gaya manajemen konflik, antara lain :
1. Asumsi mengenai konflik
2. Persepsi mengenai penyebab konflik
3. Ekspektasi atas reaksi lawan
4. Pola komunikasi dalam interaksi konflik
5. Kekuasaan yang dimiliki
6. Pengalaman menghadapi situasi konflik
7. Sumber yang dimiliki
8. Jenis kelamin
9. Kecerdasan emosional
10. Kepribadian
11. Budaya organisasi sistemsosial
12. Prosedur yang mengatur keputusan jika terjadi konflik
13. Situasi konflik dan posisi dalam konflik
14. Pengalaman menggunakan salah satu gaya manajemen konflik
15. Keterampilan berkomunikasi

Ada macam-macam label deskriptif untuk lima macam gaya, sebagai berikut:
a. Gaya pesaing

Gaya bersaing berorientasi pada kekuasaan, dan konflik dihadapi dengan strategi
menang/kalah. Pada sisi negatif, seorang pesaing mungkin melakukan tekanan,
intimidasi bahkan paksaan kepada pihak-pihak lain yang terlibat dalam konflik. Pada sisi
positif, gaya bersaingan demikian mungkin diperlukan apabila dituntut adanya suatu
tindakan desisif cepat, atau apabila perlu dilaksanakan tindakan-tindakan penting yang
tidak bersifat populer.
b. Manajer yang menghindari diri dari konflik

Gaya memanaje konflik dengan menghindarkan diri dari konflik cenderung kearah
bersikap netral sewaktu adanya keharusan untuk mengambil posisi atau sikap tertentu.
Gaya ini dapat diterapkan apabila konflik yang terjadi tidak berdampak terlalu banyak
terhadap efektivitas manajerial. Tindakan ini tepat untuk mengurangi ketegangan yang
terjadi.

c. Akomodator

Gaya akomodator menghendaki konflik diselesaikan tanpa masing-masing pihak yang


terlibat dalam konflik, menyajikan pandangan-pandangan mereka dengan keras dan
berarti. Gaya ini bermanfaat apabila sebuah konflik lebih penting bagi orang lainnya,
memberikan pengalaman dan perasaan menang bagi orang lain, dan menjadikan orang
tersebut lebih reseptif tentang persoalan lain yang lebih penting.

d. Manajemen yang Menekankan Kompromi

Gaya manajemen ini adalah gaya yang paling realitas yang dapat memberikan hasil
dalam jangka waktu yang disediakan untuk menyelesaikan konflik. Apabila dalam
kompromi para partisipan turut berbagi dalam kondisi kemenangan maupun kekalahan,
maka ini merupakan variasi dari strategi “menang-menang”. Akan tetapi apabila
kompromi dilakukan untuk melunakkan persoalan dan menggerogoti kepercayaan
diantara pihak yang berkonflik, maka ini mendekati strategi “kalah-kalah”.

e. Kolaborator

Gaya manajemen konflik ini bisa dilakukan apabila pihak-pihak yang berkonflik
merumuskan kembali persoalannya dan kemudian dicari pemecahannya. Manajemen
konflik gaya ini perlu dilakukan apabila persoalan-persoalan yang menimbulkan konfli
penting bagi kedua belah pihak yang berkonflik. Maka dari itu sekalipun sulit dan
membutuhkan biaya-biaya besar tetap harus diupayakan.