Acuacultura - Economía y Gestión PDF

5878-II.
Primeras 8/2/00 10:12 Página III
LA ACUICULTURA:
Biología, regulación, fomento, nuevas
tendencias y estrategia comercial
TOMO II
ECONOMÍA Y GESTIÓN
DE LA ACUICULTURA
5878-II.Primeras 8/2/00 10:12 Página V
Dirección
ELISA POLANCO
Coordinación
JOSÉ FERNÁNDEZ POLANCO
SANTOS M. RUESGA
LA ACUICULTURA:
Biología, regulación, fomento,
nuevas tendencias y estrategia
comercial
TOMO II
ECONOMÍA Y GESTIÓN
DE LA ACUICULTURA
FUNDACIÓN ALFONSO MARTÍN ESCUDERO

Avda. de Brasil, 30. 28020 Madrid
www.fundame.org
2000
5878-II.Primeras 8/2/00 10:12 Página VI
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Esta publicación es el resultado de una costosa investigación patroci-

nada por la Fundación Alfonso Martín Escudero ideada con el propósito
de obtener un análisis desde el punto de vista científico y económico
que permitiera conocer la situación del sector de la acuicultura, así
como sus perspectivas, con el objetivo de contribuir al impulso de una
actividad en continuo desarrollo.
© 1999, Fundación Alfonso Martín Escudero

Depósito Legal: M. 3.187-2000
ISBN: 84-7114-868-8 (Tomo II)
No se permite la reproducción total o parcial de este libro ni el almacenamiento en un

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A Claudio, que sin estar, siempre formó parte de este equipo.

Con el cariño de todos.
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Autores:
Arturo Cobo
David González López
Víctor Iglesias Argüelles
Fernando Ledesma
Ladislado Luna Sotorrio
Francisco Javier Martínez
Antonio Martín Hernández
José Fernández Polanco
Santos M. Ruesga
Francisco Somohano
Juan Antonio Trespalacios Gutiérrez
Colaboradores:
Silvia Aparicio
Cristina Egusquiza
Adolfo Fernández Fernández
Alejandro Ruiz
Julimar da Silva Bichara
José Ramón Sánchez Robledo
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Introducción
Como reconoce la declaración final de la cumbre de países celebrada en 1997 en

Kyoto, la pesca y la acuicultura desempeñan un papel fundamental en el suministro
adecuado de alimentos, tanto a través de la oferta de pescado como produciendo bien-
estar económico y social. Además, reconoce la capacidad de la acuicultura como el
sector con mayor potencial de crecimiento entre los sectores productores de alimen-
tos y, supone la más importante alternativa para mantener la proporción de pescado
en la dieta mundial, debido especialmente a la degradación del medio ambiente y a
la sobrepesca.
Tal declaración enfatiza no solo la necesidad, a escala mundial de potenciar la
producción acuícola, como alternativa de producción alimentaria, particularmente de
productos que son una fuente básica de proteínas, y cuyo escenario de producción/
reproducción natural está sujeta a fuerte tensión derivadas de la sobreexplotación y
la contaminación.
Bajo este punto de vista, la acuicultura constituye un factor básico de desarro-
llo para los países más atrasados, que pueden encontrar en su impulso una fuente
básica de productos alimenticios, pero al mismo tiempo de valor añadido, empleo e
innovación tecnológica.
La extensión de la actividad acuícola hacia los países en desarrollo es una
necesidad urgente, que debería suponer en los próximos años uno de los capítulos
más destacados de la cooperación internacional.
Bajo esta perspectiva resulta de sumo interés el conocimiento detallado de la
dinámica productiva de esta actividad, desde sus fundamentos biológicos hasta sus
condicionantes de desarrollo tecnológico, pasando por lo que es esencial para su via-
bilidad económica: las características singulares de la empresa acuícola, como unidad
básica para potenciar esta opción estratégica de desarrollo en los países emergentes.
Y, sin duda, que más allá de la consideración de esta industria como factor
potencial de desarrollo, constituye también un sector clave en determinados países
con mayor nivel de desarrollo que por la conjunción de diferentes factores socieco-
nómicos y culturales (posición geográfica, hábitos alimenticios, etc.) mantienen una
fuerte tradición de producción y consumo piscícolas, cual es el caso español.
A todos estos retos pretende responder, desde el ámbito de la investigación
académica, este trabajo.
Así, tras la revisión que se realiza en la primera parte del trabajo de los princi-
pales vectores biológicos que configuran el escenario natural y tecnológico para el
desarrollo de la industria acuícola, en esta segunda parte se profundiza sobre los
aspectos económico-empresariales de la misma.
Para ello, en el primer capítulo se lleva a cabo un detallado análisis de la situa-
ción de la acuicultura en el mundo, especificando por áreas económicas e investi-
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Economía y gestión
de la acuicultura
gando sobre el comercio internacional de la producción piscícola. Con ello se

obtiene una visión agregada de las condiciones económicas del sector que sirven de
contexto general al análisis económico-empresarial que sobre el caso español se rea-
liza en los capítulos ulteriores.
El segundo capítulo incorpora el estudio de la producción y el comercio exte-
rior piscícolas de España, especificando hasta donde la información estadística lo
permite, para el subsector acuícola. Este análisis inicial da pie a la elaboración, en la
segunda parte del mismo capítulo, de un modelo de proyección para la predicción de
la demanda de pescado en España, con el fin de establecer algunas consideraciones
en distintos escenarios alternativos sobre las tendencias que se apuntan para este sec-
tor productivo en nuestro país.
Con el capítulo tercero de este tomo se inicia una exhaustiva investigación de
la empresa acuícola y sus características básicas, desde las condiciones de viabilidad
de la misma hasta el detalle de sus diferentes áreas económico-funcionales.
El análisis de la problemática económica de las empresas acuícolas comienza
con el estudio de viabilidad que requiere el proyecto encaminado a la creación de
una empresa que explote comercialmente una especie.
La viabilidad se estructura en cuatro etapas, viabilidad biológica, comercial,
técnica y financiera, en las que se agrupa y ordena de forma sistemática toda la infor-
mación que posee el promotor del proyecto. El estudio de viabilidad comienza
cuando se desarrolla la tecnología que permite la reproducción y alimentación de
una especie en entornos controlados. Una vez lograda la viabilidad biológica se pro-
cede a ajustar la producción hasta lograr unos costes que puedan dar lugar a la explo-
tación comercial de la especie. Este proceso se estructura atendiendo primero a la
previsión de la respuesta del mercado, viabilidad comercial, a la estimación de las
inversiones y los costes, viabilidad técnica, y, por último, a la financiación y puesta
en marcha del proyecto, viabilidad financiera.
Ahora bien, ya hablemos de viabilidad comercial o financiera, la decisión
debe apoyarse en información y una vez puesto en marcha el proyecto resulta
imprescindible un Sistema de Información Contable (SIC) que asuma las exigencias
de los usuarios externos e internos.
El capítulo cuarto recoge el diseño de dicho sistema, la finalidad de nuestro
estudio consiste en establecer las líneas maestras del Sistema de Información Conta-
ble de las empresas del sector acuícola. A estos efectos, y en este primer capítulo,
analizaremos y presentaremos los elementos base de cualquier SIC como parte de un
sistema de información para la dirección, y de forma particular el subsistema identi-
ficado como la Contabilidad Financiera, productor de documentos contables de sín-
tesis para usuarios múltiples, reflejados esencialmente en las Cuentas Anuales (en
adelante CA).
Para nuestro propósito seguiremos, en cierta medida, el análisis de los distin-
tos elementos que configuran lo que podría ser una adaptación del Plan General de
Contabilidad (en adelante PGC) a las empresas del sector, señalando desde los prin-
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Introducción
cipios contables, el plan de cuentas y el proceso contable hasta llegar a la configura-

ción de los modelos de CA.
Por lo que hace referencia al subsistema de Contabilidad de Gestión, al que
haremos alguna breve mención, es nuestra intención desarrollarlo en la medida de lo
posible en una segunda etapa del trabajo. De hecho, la información relativa a la
estructura de costes presente en las explotaciones acuícolas es básica para compren-
der la evolución del sector, su situación actual, así como la definición de estrategias
futuras, temas todos ellos recogidos en el conjunto de la obra multidisciplinar a la
que pertenece este capítulo.
En lo tocante a la comercialización de los productos de la acuicultura, se ha
desarrollado una revisión del sistema de marketing de este tipo de empresas, estruc-
turado en función de las variables que definen la estrategia comercial. En esta parte
de la obra se describen los elementos básicos del marketing en una empresa, para
que puedan servir de base en el planteamiento de una gestión orientada al mercado.
En cada uno de los apartados en que se divide el capítulo se presentan ejemplos y
aplicaciones al campo de la acuicultura, contemplando esta actividad dentro de un
mercado más amplio, el de productos pesqueros, donde compite directamente con la
oferta de los desembarcos de capturas. La aplicación de técnicas como la segmenta-
ción, diferenciación y la investigación de mercados se presentan e ilustran como,
junto con otros, instrumentos que permiten mejorar la posición en el mercado de la
pesca de los productos de la acuicultura.
Por último, en el capítulo dedicado a la gestión de los recursos humanos, se
persigue ofrecer, a modo de manual o guía, al actual o futuro directivo de empresas
acuícolas unos conocimientos para poder optimizar el trabajo realizado por las per-
sonas que componen la empresa, presentándole modelos de dirección de recursos
humanos que incluyen varios campos de actividad, desde el estudio de los puestos de
trabajo hasta el desarrollo y desvinculación de las personas en la empresa. Se pre-
tende ofrecer, asimismo, al directivo de la empresa acuícola las ideas suficientes
para que pueda convertir los miembros de su empresa en un factor claramente dife-
renciador y relevante para la buena marcha de la misma.
Otra de las pretensiones de este trabajo es que pueda servir de utilidad al
directivo para poder reflexionar sobre cómo se están haciendo las cosas respecto al
personal en su propia empresa, cómo se están desarrollando en las empresas que
conoce y qué actuaciones y cómo se podrían implantar. Quizás pueda encontrar en él
una nueva forma de ver las cosas, reorientar las que se están llevando a cabo en su
empresa e incluso reafirmarse en sus propios procedimientos o formas de ver las
cosas. Tampoco se trata de buscar en estas páginas varitas mágicas que solucionen
conflictos en las empresas de acuicultura; los departamentos de recursos humanos
son departamentos de servicios que sirven al resto en las necesidades que éstos ten-
gan de personal y la diferencia en el trabajo diario en estos departamentos no es tan
grande como lo pueden ser en otros, como por ejemplo en los departamentos produc-
tivos; con lo cual no sería aconsejable que cada persona intente encontrar su propia
XI
5878-II.Introducción 17/2/00 07:22 Página XII
de la acuicultura
empresa en este documento, pero sí una guía para que, de forma flexible, pueda
adaptar lo que le resulte interesante a las especifidades de su empresa.
Y, antes de extraer las principales conclusiones de esta parte del trabajo, en el
capítulo séptimo se ha elaborado un detallado estudio del marco regulador que
afecta a la industria acuícola, deteniéndose no sólo en el ámbito legislativo, sino
también realizando una revisión de la jurisprudencia que interpreta tales normas.
XII
5878-II.Indice General 17/2/00 07:21 Página XIII (Negro plancha)
Índice general
Págs.
Introducción ................................................................................................... IX
1. La acuicultura en el escenario económico mundial ............... 1

1.1. Introducción ...................................................................................... 1
1.2. La economía pesquera ....................................................................... 1
1.2.1. Cambios en la estructura de producción de alimentos por re-
giones ..................................................................................... 1
1.2.2. La demanda de pescado ........................................................ 3
1.3. La producción acuícola mundial ....................................................... 5
1.3.1. La acuicultura en la producción mundial de alimentos ........ 5
1.3.2. Importancia de la acuicultura y evolución reciente .............. 9
1.3.3. Oferta acuícola ...................................................................... 11
1.4. Comercio internacional de productos de la pesca ............................. 15
1.4.1. El comercio de productos piscícolas dentro del comercio
mundial de alimentos ............................................................. 16
1.4.2. Apertura comercial: producción de pescado y comercio ex-
terior ...................................................................................... 23
1.4.3. Distribución geográfica del comercio internacional de pes-
cado ....................................................................................... 23
1.4.4. Valor unitario de las transacciones internacionales de pes-
cado ....................................................................................... 26
1.4.5. Principales productos pesqueros comercializados ................ 28
2. La economía acuícola en España .................................................. 37

2.1. La pesca en la producción de alimentos ............................................ 37
2.2. La producción acuícola española ...................................................... 39
2.2.1. Situación actual ..................................................................... 39
2.2.2. Evolución reciente ................................................................. 40
2.2.3. Principales productos ............................................................ 42
2.2.4. Relación entre la acuicultura y la producción total de pesca-
do. Principales productos ...................................................... 50
2.3. Comercio exterior de productos pesqueros ....................................... 50
2.3.1. España en el comercio mundial de pescado .......................... 50
2.3.2. El comercio de productos piscícolas sobre el total de alimentos .. 55
2.3.3. Principales productos comercializados ................................. 58
XIII
5878-II.Indice General 17/2/00 07:21 Página XIV (Negro plancha)
Índice general
Págs.
2.4. Modelo de predicción de la demanda de pescado en España ............ 60
2.4.1. Explicación del Modelo ......................................................... 60
2.4.2. Resultados .............................................................................. 61
2.4.3. Proyecciones .......................................................................... 63
2.4.4. Implicaciones en la acuicultura ............................................ 72
3. La viabilidad de la empresa acuícola .......................................... 77

3.1. Introducción: definición y estructura de un estudio de viabilidad .... 77
3.2. Viabilidad biológica de un proyecto acuícola ................................... 81
3.3. Viabilidad comercial ......................................................................... 84
3.3.1. Evolución de la oferta ............................................................ 86
3.3.2. Evolución de los precios ........................................................ 90
3.3.3. Estimación de los ingresos de una explotación acuícola ...... 95
3.4. Viabilidad técnica de una empresa acuícola ...................................... 102
3.4.1. El papel de la producción en un proyecto acuícola .............. 102
3.4.2. Cuantificación de la viabilidad técnica: el presupuesto de ca-
pital y la estimación de costes ............................................... 107
3.5. Viabilidad financiera de una empresa acuícola ................................. 111
3.5.1. La estructura y evolución de las principales magnitudes eco-
nómicas de las empresas acuícolas ....................................... 112
3.5.2. La financiación de un proyecto acuícola ............................... 118
3.6. Constitución y legalización de empresas acuícolas .......................... 123
4. El sistema de información contable en las empresas del sector

acuícola ................................................................................................... 125
4.1. Introducción. Objetivos del capítulo y metodología ......................... 125
4.2. El sistema de información contable (SIC) ........................................ 125
4.2.1. Contabilidad financiera y contabilidad de gestión ............... 127
4.2.2. Verificación y consolidación contables ................................. 129
4.2.3. Análisis y comprensión de la información contable .............. 129
4.3. El sector acuícola desde la perspectiva contable. Segmentación de la
información contable ......................................................................... 130
4.4. Contabilidad financiera en empresas del sector acuícola .................. 132
4.4.1. Principios contables .............................................................. 133
4.4.2. El plan de cuentas .................................................................. 135
4.5. Las cuentas anuales ........................................................................... 154
4.5.1. Formulación de las cuentas anuales: normas y modelos ...... 154
4.5.2. Auditoría de las cuentas anuales ........................................... 167
4.5.3. Cuentas anuales consolidadas ............................................... 167
4.5.4. Aprobación de las cuentas anuales ....................................... 168
4.5.5. Depósito y publicidad de las cuentas anuales ....................... 168
XIV
5878-II.Indice General 17/2/00 07:21 Página XV (Negro plancha)
Índice general
Págs.
4.6. Contabilidad de gestión en empresas del sector acuícola ................. 169
4.6.1. El control de costes en la empresa acuícola .......................... 169
4.6.2. Contabilidad de Costes en empresas de cría del sector acuícola .. 170
4.6.3. Contabilidad de Costes en empresas de engorde del sector
acuícola ................................................................................. 173
4.6.4. Modelos de costes parciales o direct costing ........................... 177
5. Estrategias de mercado para las empresas acuícolas ........... 179

5.1. El marketing y la producción de recursos pesqueros ........................ 179
5.1.1. Introducción ........................................................................... 179
5.1.2. El Sistema de Marketing y el Entorno ................................... 181
5.1.3. Tipos de Mercados y Comportamiento del Consumidor ....... 186
5.1.4. Segmentación del Mercado .................................................... 191
5.1.5. Elección de la estrategia comercial ...................................... 193
5.1.6. Investigación de Mercados .................................................... 196
5.2. Decisiones sobre el producto acuícola .............................................. 199
5.2.1. Introducción ........................................................................... 199
5.2.2. El concepto de producto acuícola ......................................... 200
5.2.3. Diferenciación y posicionamiento de los productos acuíco-
las .......................................................................................... 202
5.2.4. Identificación de los productos acuícolas ............................. 207
5.2.5. Ciclo de vida del producto ..................................................... 210
5.2.6. Desarrollo de nuevos productos ............................................ 214
5.3. Decisiones sobre precios en acuicultura ........................................... 217
5.3.1. El precio y su papel en el proceso de decisión de compra ..... 217
5.3.2. El precio como variable de decisión comercial ..................... 218
5.3.3. Métodos de fijación de precios .............................................. 219
5.3.4. Fijación de precios con información imperfecta ................... 223
5.3.5. Reacción a precios cambiantes ............................................. 225
5.4. Decisiones de distribución en acuicultura ......................................... 227
5.4.1. El canal de distribución en la industria pesquera ................. 227
5.4.2. Distribución física ................................................................. 233
5.5. La comunicación comercial en el mercado acuícola ......................... 235
5.5.1. Instrumentos de comunicación comercial en la acuicultura . 235
5.5.2. La publicidad en la industria acuícola .................................. 238
5.5.3. Aplicaciones publicitarias en la industria pesquera espa-
ñola ........................................................................................ 239
5.5.4. La venta personal .................................................................. 241
5.6. El plan de marketing ......................................................................... 243
XV
5878-II.Indice General 17/2/00 07:21 Página XVI (Negro plancha)
Índice general
Págs.
6. La gestión de los recursos humanos en las empresas acuíco-

las ............................................................................................................. 245
6.1. Importancia de la Dirección de Personal en las empresas acuícolas 245
6.2. Estructura de puestos en las empresas acuícolas ............................... 250
6.2.1. Organización del personal en una empresa acuícola ............ 250
6.2.2. Análisis de Puestos de Trabajo .............................................. 257
6.3. Incorporación de personal ................................................................. 262
6.3.1. Política de incorporación del personal: modelos de contra-
tación ..................................................................................... 262
6.4. Desarrollo del personal en las empresas acuícolas ........................... 271
6.4.1. Política retributiva en las empresas acuícolas ...................... 271
6.4.2. Evaluación del desempeño en empresas acuícolas ............... 284
6.4.3. Plan de carreras profesionales en empresas acuícolas ......... 287
6.4.4. Política formativa en las empresas acuícolas ....................... 291
7. Legislación sobre el sector acuícola ............................................ 299

La acuicultura: crónica legislativa y jurisprudencial ................................ 299
I. Ámbito de esta crónica .................................................................... 299
II. Concepto de acuicultura ................................................................. 299
III. Los artículos 148.1.11 y 149.1.19 CE ............................................. 300
IV. La Ley 23/1984, de 25 de junio, de Cultivos Marinos ..................... 303
V. Exposición del contenido de la LCM ............................................... 306
VI. Los Títulos III a VI de la LCM ........................................................ 313
VII. La jurisprudencia del TS sobre responsabilidad de las Administra-
ciones Públicas competentes por lesiones económicas causadas a
titulares de explotaciones de acuicultura ........................................ 318
VIII. La Legislación de las CC.AA. sobre acuicultura ............................ 320
IX. Normativa legal aplicable en el territorio de las CC.AA. que no ha-
yan ejercido su potestad legislativa en el ámbito de la acuicultura .. 329
X. La acuicultura y medio ambiente .................................................... 329
XI. Coordinación y cooperación entre las diferentes Administraciones
Públicas ........................................................................................... 335
XII. El Código Penal de 23 de noviembre de 1995 ................................. 336
XIII. Fomento de la Acuicultura .............................................................. 336
8. Conclusiones ........................................................................................ 343

8.1. El futuro de la acuicultura ................................................................. 343
8.1.1. Algunas consideraciones sobre la acuicultura como instru-
mento de desarrollo económico ............................................. 343
XVI
5878-II.Indice General 17/2/00 07:21 Página XVII (Negro plancha)
Índice general
Págs.
8.1.2. Algunas conclusiones sobre la situación actual y evolución re-
ciente de la pesca y acuicultura ............................................ 343
8.1.3. Comercio internacional de pescado ....................................... 345
8.1.4. Tendencias y perspectivas de la producción acuícola ........... 346
8.2. Viabilidad de la empresa acuícola ..................................................... 351
8.3. El tratamiento de la información en las empresas de acuicultura ..... 352
8.4. La estrategia comercial en el sector acuícola..................................... 352
9. Anexos .................................................................................................... 354

9.1. Anexo A: Resultado de la estimación de la demanda de pescado .... 355
9.2. Anexo B: Ejemplo de manual de valoración de puestos de trabajo ... 360
9.3. Anexo C: Ejemplos de cuestionarios de evaluación del desempeño ... 366
10. Bibliografía ........................................................................................... 371
XVII
5878-II.Indice Figuras 17/2/00 07:21 Página XIX
Índice de figuras
Págs.
Figura 1. Producción total de pescado (ton.) por regiones, 1984-1995 .......... 6
Figura 2. Evolución de la participación porcentual de la producción acuíco-
la en la producción mundial de pescado, 1984-1995 ...................... 9
Figura 3. Evolución de la producción acuícola mundial (ton.), por regiones,
1984-1995 ........................................................................................ 10
Figura 4. Distribución porcentual de la producción acuícola mundial por re-
giones, 1984 y 1995 ........................................................................ 12
Figura 5. Principales grupos, España y China: Evolución del índice de comer-
cio de pescado (ton.), 1984-1995 .................................................... 16
Figura 6. Principales grupos, España y China: Evolución del índice de comer-
cio de pescado (US$), 1984-1995 ................................................... 17
Figura 7. Evolución por regiones de la relación porcentual entre el comercio
de pescado y de alimentos, 1984-1995 ............................................ 18
Figura 8. Evolución por regiones del índice de importación de pescado (ton.),
1984-1995 ....................................................................................... 19
Figura 9. Evolución por regiones del índice de importación de pescado (US$),
1984-1995 ....................................................................................... 19
Figura 10. Evolución por regiones de la relación porcentual entre la importa-
ción de pescado y de alimentos, 1984-1995 .................................... 20
Figura 11. Evolución por regiones del índice de exportación de pescado (ton.),
1984-1995 ........................................................................................ 21
Figura 12. Evolución por regiones del índice de exportación de pescado (US$),
1984-1995 ....................................................................................... 21
Figura 13. Evolución por regiones de la relación porcentual entre la exporta-
ción de pescado y de alimentos, 1984-1995 .................................... 22
Figura 14. Evolución por regiones de la relación porcentual entre el volumen
total de comercio y la producción de pescado, 1984-1995 ............. 23
Figura 15. Distribución porcentual del comercio mundial de pescado primario,
por regiones, 1995 ........................................................................... 24
Figura 16. Evolución por regiones de la distribución porcentual del comercio
de pescado (ton.), 1984-1995 .......................................................... 25
Figura 17. Evolución por regiones de la distribución porcentual del comercio
de pescado (US$), 1984-1995 ......................................................... 26
Figura 18. Evolución por regiones del valor unitario del comercio total medio
(X+M/2) de pescado (1.000 US$/ton.), 1984-1995 ........................ 27
Figura 19. Evolución por regiones del valor unitario de las importaciones de pes-
cado (1.000 US$/ton.), 1984-1995 .................................................. 27
XIX
5878-II.Indice Figuras 17/2/00 07:21 Página XX
Índice de figuras
Págs.
Figura 20. Evolución por regiones del valor unitario medio de las exportacio-
nes de pescado (1.000 US$/ton.), 1984-1995 .................................. 28
Figura 21. Evolución de la distribución del comercio mundial de pescado y de
crustáceo y moluscos, 1980-1995 ................................................... 31
Figura 22. Evolución de la distribución del comercio de pescado y de crustá-
ceo y moluscos de la Unión Europea, 1980-1995 ........................... 32
ceo y moluscos de América del Norte, 1980-1995 ......................... 33
ceo y moluscos de Asia, 1980-1995 ................................................ 34
Figura 25. España: Evolución de la distribución porcentual de la producción de
alimentos, 1984-1995 ...................................................................... 37
Figura 26. España: Participación porcentual de la industria pesquera en la pro-
ducción de alimentos, 1984-1995 .................................................... 38
Figura 27. España: Evolución de la participación porcentual en el total de la
producción acuícola de la UE y del mundo, 1984-1995 ................. 39
Figura 28. España: Evolución del índice de producción acuícola y tendencia,
1983-1995 ....................................................................................... 40
Figura 29. España: Evolución de la producción acuícola, del mejillón y de los
demás cultivos, 1984-1995 .............................................................. 41
Figura 30. España: Evolución de la producción de la acuicultura marina: pe-
ces, crustáceo, y moluscos (ton.), 1985-1995 ................................. 43
Figura 31. España: Evolución de la producción de la acuicultura continental y
de la trucha (ton.), 1984-1995 ......................................................... 45
Figura 32. España, Italia, Grecia y Francia: Evolución del precio medio de la
tonelada de dorada, en dólares, 1984-1995 ..................................... 49
Figura 33. Participación porcentual del volumen total del comercio de pesca-
do de España sobre el total del comercio mundial y de la UE, 1985-
1990-1995 ....................................................................................... 51
Figura 34. España: Evolución de la participación porcentual en el comercio mun-
dial de pescado (en volumen, ton.), 1984-1995 .............................. 52
Figura 35. Participación porcentual de España en el valor total del comercio de
pescado en el mundo y en la UE (US $ 1.000), 1985-1990-1995 ... 53
Figura 36. España: Evolución de la participación porcentual en el valor del co-
mercio mundial de pescado (en US$), 1984-1995 .......................... 53
Figura 37. España: Participación porcentual en el volumen (ton.) y valor
(US $) de las exportaciones e importaciones mundiales de pesca-
do, 1984-1995 ................................................................................. 54
Figura 38. España: Participación porcentual en el volumen (ton.) y valor (US $)
de las exportaciones e importaciones de la UE de pescado, 1984-
1995 ................................................................................................. 55
XX
5878-II.Indice Figuras 17/2/00 07:21 Página XXI
Índice de figuras
Págs.
Figura 39. Evolución de la tasa de penetración de las importaciones, por regio-
nes, 1984-1995 ................................................................................ 58
Figura 40. España: Evolución de la distribución del comercio mundial de pes-
cado y de crustáceo y molusco 1980-1995 ...................................... 59
Figura 41. España: demanda futura de pescado (1997-2005): Tendencia actual .. 64
Figura 42. España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de
crisis ................................................................................................ 65
Figura 43. España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de
Crecimiento ..................................................................................... 67
Figura 44. España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de ago-
tamiento de los caladeros y crisis económica .................................. 68
tamiento de los caladeros y crecimiento económico ....................... 69
tamiento de los caladeros y tendencia actual .................................. 71
Figura 47. Esquema del proceso a seguir para estudiar la viabilidad de un pro-
yecto para crear una empresa acuícola ............................................ 79
Figura 48. Representación gráfica de la evolución de las ventas de una empre-
sa acuícola ....................................................................................... 99
Figura 49. Representación gráfica de la evolución de las ventas en la fase de
introducción de una empresa acuícola con demanda absolutamente
elástica ............................................................................................. 100
introducción de una empresa acuícola con demanda elástica ......... 101
introducción de una empresa acuícola con demanda inelástica ...... 101
Figura 52. El sistema productivo de la empresa acuícola ................................. 104
Figura 53. Modelo utilizado para el cálculo del margen y la rentabilidad eco-
nómica ............................................................................................. 113
Figura 54. Sistema de marketing para una empresa productora de pescado .... 182
Figura 55. Entorno de marketing de una empresa productora de trucha .......... 182
Figura 56. Proceso de decisión de compra ....................................................... 189
Figura 57. Proceso de diferenciación ............................................................... 202
Figura 58. Valoración de los atributos de un pescado ...................................... 203
Figura 59. Mapa de posicionamiento del pescado de cultivo para los atributos
sabor y consistencia de la carne ...................................................... 205
Figura 60. Mapa de posicionamiento del pescado de cultivo para los atributos
precio y tamaño ............................................................................... 206
Figura 61. Logotipo del certificado de Salmón de Calidad de la Bahía de Fundy .. 208
Figura 62. Logotipo identificativo de una Trucha Escocesa de Calidad .......... 209
Figura 63. Ciclo de vida del Producto .............................................................. 211
XXI
5878-II.Indice Figuras 17/2/00 07:21 Página XXII
Índice de figuras
Págs.
Figura 64. Equilibrio entre oferta y demanda ................................................... 219
Figura 65. Equilibrio bajo condiciones de cuota de captura ............................. 220
Figura 66. Desplazamiento de la curva de demanda por efecto de la promo-
ción .................................................................................................. 221
Figura 67. Desplazamiento de la curva de demanda por efecto de publicidad ne-
gativa ............................................................................................... 221
Figura 68. Flujos en el canal de distribución .................................................... 228
Figura 69. Canal de distribución en la pesca de captura .................................. 229
Figura 70. Canal de distribución de los productos acuícolas ........................... 230
Figura 71. Portada del folleto promocional de los productores canarios de do-
rada y lubina .................................................................................... 236
Figura 72. Anuncio de la campaña publicitaria del bonito del norte ................ 240
Figura 73. Anuncio de la campaña publicitaria del salmón noruego ............... 241
Figura 74. Folleto de la campaña de APROMAR para la mejora de la imagen
del pescado de cultivo en los restaurantes ....................................... 242
Figura 75. Anuncio de la campaña de APROMAR para la mejora de la imagen
del pescado de cultivo entre los consumidores ............................... 242
Figura 76. Actuaciones concretas en materia de Dirección de Recursos Huma-
nos que se van a analizar en este trabajo ......................................... 249
Figura 77. Modelo de organigrama de una empresa acuícola de producción de
semillas y alevines ........................................................................... 251
Figura 78. Modelo de organigrama de una empresa acuícola de engorde de
peces ................................................................................................ 254
Figura 79. Opciones de incorporación de personas a la empresa ..................... 264
Figura 80. La empresa flexible ......................................................................... 266
Figura 81. La empresa acuícola flexible de semillas y alevines ..................... 268
Figura 82. La empresa acuícola flexible de engorde de peces ......................... 270
Figura 83. Composición del salario total .......................................................... 272
Figura 84. Rangos salariales por niveles profesionales .................................... 274
Figura 85. Las flechas indican posibles alternativas de crecimiento profesio-
nal en las empresas de alevines y semillas ...................................... 289
Figura 86. Las flechas indican posibles alternativas de crecimiento profesional
en las empresas de engorde de peces .............................................. 290
XXII
5878-II.Indice Tablas 17/2/00 07:22 Página XXIII
Índice de tablas
Págs.
Tabla 1. Producción de alimentos por principales grupos. Total Mundial (ton.):
1984-1995 ......................................................................................... 2
Tabla 2. Distribución porcentual de la producción de alimentos según princi-
pales grupos: 1984-1995 ................................................................... 5
Tabla 3. Producción total de pescado por regiones (ton.), 1984-1995 ........... 7
Tabla 4. Producción total acuícola por regiones (ton.), 1984-1995 ................ 13
Tabla 5. Producción total acuícola por regiones (1000 US$), 1984-1995 ...... 14
Tabla 6. España: Producción acuícola (ton) y tasa de variación (%), 1985 y
1995 .................................................................................................. 42
Tabla 7. España: Evolución de la producción de los principales productos cul-
tivados, toneladas, 1984-1995 .......................................................... 46
Tabla 8. España: Principales especies cultivadas y sus competidores, 1995 .. 47
Tabla 9. España: Participación porcentual de la producción acuícola de las
principales especies en el total de la producción española de estos pes-
cados, toneladas, 1984-1995 ............................................................. 51
Tabla 10. Coeficientes estimados del primer modelo de predicción ................ 62
Tabla 11. Coeficientes estimados del segundo modelo de predicción .............. 62
Tabla 12. Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Tendencia actual .. 64
Tabla 13. Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de crisis .. 65
Tabla 14. Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de Cre-
cimiento ............................................................................................ 67
Tabla 15. Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de ago-
tamiento de los caladeros y crisis económica ................................... 69
tamiento de los caladeros y crecimiento económico ........................ 70
tamiento de los caladeros y tendencia actual .................................... 71
Tabla 18. Tasa de crecimiento porcentual de la producción acuícola en los esce-
nario, 1996-2005 (demanda total y oferta acuícola en mil toneladas) .. 73
Tabla 19. Participación porcentual de la producción acuicola en la demanda to-
tal y tasa de crecimiento, 1995-2005 ................................................ 74
Tabla 20. Producción acuícola (mil toneladas) y tasa de crecimiento en cada es-
cenario ............................................................................................... 74
Tabla 21. Demanda total de pescado y producción acuícola (mil toneladas), apli-
cando las estimaciones de la FAO a escala munidal ......................... 75
Tabla 22. Evolución de las cantidades comercializadas (en toneladas) de las dis-
tintas especies acuícolas en España en el período 1985-1996 .......... 88
XXIII
5878-II.Indice Tablas 17/2/00 07:22 Página XXIV
Índice de tablas
Págs.
Tabla 23. Variaciones anuales en porcentaje de las cantidades comercializadas
de las distintas especies acuícolas en España en el período 1985-1996 .. 89
Tabla 24. Incremento de la cantidad producida de los distintos grupos de es-
pecies acuícolas ................................................................................. 90
Tabla 25A. Precios por kilogramo en pesetas corrientes y en pesetas constan-
tes (base 1992) de las especies acuícolas en España en el período
1988-1996
A) Pesetas corrientes ...................................................................... 91
Tabla 25B. Precios por kilogramo en pesetas corrientes y en pesetas constan-
1988-1996
B) Pesetas constantes...................................................................... 92
Tabla 25C. Precios por kilogramo en pesetas corrientes y en pesetas constan-
1988-1996
C) IPC base 92 e índice corrector ................................................... 92
Tabla 26. Variación de los precios en pesetas corrientes y en pesetas constan-
1989-1996 ......................................................................................... 93
Tabla 27. Variaciones en los precios de las especies acuícolas en el período
1988-1996 ......................................................................................... 94
Tabla 28. Variación anual en % del valor de mercado de la producción acuíco-
la en pesetas corrientes y en pesetas constantes (base 1992) en Espa-
ña en el período 1989-1996 .............................................................. 97
Tabla 29. Variaciones medias anuales del valor de mercado de las especies acuí-
colas en España en el período 1988-1996 ......................................... 98
Tabla 30. Tabla resumen para la elaboración del presupuesto de capital ......... 108
Tabla 31. Modelo para la cuantificación de los costes fijos y variables ........... 111
Tabla 32. Indicadores de la actividad económica de las empresas acuícolas ... 114
Tabla 33. Indicadores de las expectativas de las empresas acuícolas ............... 115
Tabla 34. Diferencias entre los indicadores de situación y de experiencia de las
empresas acuícolas rentables y no rentables ..................................... 117
Tabla 35. Balance de la empresa XXXX. Ejercicio cerrado el 31 de diciembre
del año n............................................................................................. 158
Tabla 36. Cuenta de pérdidas y ganancias de la sempresa XXXX. Ejercicio ce-
rrado el 31 de diciembre del año n ..................................................... 160
Tabla 37. Modelo de memoria de una sociedad ............................................... 162
Tabla 38. Generación y distribución del valor añadido .................................... 164
Tabla 39. Cuenta de pérdidas y ganancias analítica de la empresa XXXX. Ejer-
cicio cerrado el 31 de diciembre del año n. (Valores expresados en...) 160
Tabla 40. Clasificación de los factores de costes .............................................. 172
XXIV
5878-II.Indice Tablas 17/2/00 07:22 Página XXV
Índice de tablas
Págs.
Tabla 41. Reparto primario (hatchery) ............................................................. 172
Tabla 42. Cálculo del coste por línea de producción ........................................ 173
Tabla 43. Coste de la producción terminada en el período ............................... 173
Tabla 44. Márgenes y resultados ...................................................................... 174
Tabla 45. Clasificación de los factores de costes en nursery intermedio y nur-
sery .................................................................................................... 175
Tabla 46. Reparto primario (nursery intermedio y nursery) ............................. 175
Tabla 47. Cálculo del coste por fase de engorde y Coste de la producción de en-
gorde terminada en el período .......................................................... 176
Tabla 48. Coste de la producción vendida en el período .................................. 176
Tabla 50. Clasificación de los factores de costes según su variabilidad en nur-
sery intermedio y nursery ................................................................. 177
Tabla 52. Características de los mercados industrial y de consumo inmediato .. 187
Tabla 53. Conceptos clave en el diseño de la estrategia comercial para la acui-
cultura ............................................................................................... 195
Tabla 54. Valoración de los atributos de un pescado ........................................ 203
Tabla 55. Creencias acerca de los atributos del pescado de cultivo frente al de
captura ............................................................................................... 205
Tabla 56. Preferencias de los consumidores ante los distintivos de calidad ..... 210
Tabla 57. Puestos de trabajo y funciones en una estructura tipo para una empre-
sa de semillas y alevines ................................................................... 251
Tabla 58. Puestos de trabajo y funciones en una estructura tipo para una empre-
sa de engorde .................................................................................... 255
Tabla 59. Ventajas e inconvenientes del análisis de puestos de trabajo ............ 258
Tabla 60. Tipología de factores a considerar en el APT de una empresa acuícola .. 259
Tabla 61. Un ejemplo de análisis de puestos de trabajo (1) .............................. 261
Tabla 62. Un ejemplo de análisis de puestos de trabajo (2) .............................. 263
Tabla 63. Relación entre el tipo de puesto de trabajo y tipo de contrato .......... 267
Tabla 64. Evaluación de la plantilla de una empresa acuícola ......................... 274
Tabla 65. Análisis de retribuciones ................................................................... 275
Tabla 66. Asignación de la parte variable del salario ....................................... 276
Tabla 67. Asignación de incentivos salariales según rendimientos .................. 277
Tabla 68. Valoración de puestos de trabajo en una empresa de alevines y se-
millas ................................................................................................. 278
Tabla 69. Modelo retributivo para una empresa de alevines y semillas ........... 279
Tabla 70. Modelo de retribución variable para una empresa de alevines y se-
millas ................................................................................................. 279
Tabla 71. Coste salarial para una empresa de alevines y semillas .................... 280
XXV
5878-II.Indice Tablas 17/2/00 07:22 Página XXVI
Índice de tablas
Págs.
Tabla 72. Coste salarial más cotizaciones salariales por contingencias comunes
para una empresa de alevines y semillas .......................................... 281
Tabla 73. Valoración de puestos de trabajo en una empresa de engorde .......... 282
Tabla 74. Modelo retributivo para una empresa de engorde ............................ 282
Tabla 75. Modelo de retribución variable para una empresa de engorde ......... 282
Tabla 76. Coste salarial para una empresa de engorde ..................................... 283
Tabla 77. Coste salarial más cotizaciones salariales por contingencias comunes
para una empresa de engorde ............................................................ 283
Tabla 78. Ejemplos de planes básicos de formación ......................................... 296
XXVI
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 1
1. La acuicultura en el escenario económico

mundial
1.1. Introducción
La producción acuícola ha experimentado un significativo desarrollo en los últimos

15 años, incrementando su participación tanto en la producción total de pescado
como en la producción total de alimentos a nivel mundial, llegando a duplicar su
nivel entre 1984 y 1995, como se verá a continuación.
Aunque en términos relativos la producción acuícola no llega a representar el
0,5% de la producción mundial de alimentos, significa el 23% de la producción total
de pescado. Este último dato es especialmente importante ya que se inscribe en una
tendencia al alza de la participación de la producción acuícola en la producción total
de pescado, que en 1984 era del 11%.
Estos datos revisten especial importancia si se tiene en cuenta que la oferta de
pescado, tanto de agua dulce como de agua salada ha encontrado su techo, mientras
que la demanda sigue una clara tendencia al alza. Esta limitación para aumentar la
producción de pescado a través de capturas es resultado de la sobreexplotación,
especialmente por parte de los países más industrializados, de los recursos acuáticos
y de la degradación del medio ambiente.
En este contexto de crecimiento de la demanda y de estancamiento de la
oferta, la acuicultura asume un papel fundamental en la producción futura de pes-
cado, especialmente porque significa formas de producción ordenadas y planifica-
das, que permiten un ajuste anticipado de la oferta sin casi oscilaciones aleatorias,
y con pocos problemas ambientales. En principio, representa una fuente impor-
tante de formación de la oferta, poco explotada aún, incluso por los países desarro-
llados.
Este capítulo pretende analizar el papel desempeñado hasta hoy por la acuicul-
tura a nivel mundial y su potencial futuro, haciendo especial referencia a la Unión
Europea, Asia y América del Norte.
1.2. La economía pesquera
1.2.1. Cambios en la estructura de producción de alimentos, por regiones

La producción mundial de alimentos se divide fundamentalmente en producción
agrícola, producción agropecuaria, que incluye la producción de carne, miel,
leche y huevo, y producción de pescado, incluyendo ésta a su vez la producción
acuícola.
1
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 2
de la acuicultura
La producción de alimentos ha seguido creciendo desde 1984, pasando de

7.303 millones de toneladas a los 9.233 millones de 1995 (Tabla 1). A pesar de ello,
la malnutrición y el hambre en el mundo continúan aumentando (ONU, 1997).
En todas las regiones, la producción agrícola es la que tiene mayor peso en la
producción de alimentos; sin embargo, entre 1984-1995 ha sufrido una pequeña dismi-
nución de su nivel de participación en favor del incremento de las participaciones tanto
de la producción de pescado (incluso acuícola) como de la producción agropecuaria.
Por áreas geográficas, la distribución de la producción de alimentos es como
sigue:
Asia es la zona que alcanza una mayor producción agrícola (2.905 millones de
toneladas para 1995), y es también Asia la región que presenta un mayor porcentaje
de producción de pescado, un 2,04% en 1995 frente al total de su producción de ali-
mentos. La tendencia es igual a la de la media mundial, es decir, una disminución del
nivel de participación de la producción agrícola en la producción de alimentos, y un
consecuente aumento de la participación de la producción de pescado (incluso acuí-
cola) y de la producción agropecuaria.
La producción acuícola de Asia representó, en 1995, un 0,78% sobre el total
de la producción de alimentos, aumentando progresivamente desde 1984 cuando
dicho porcentaje se situaba en el 0,38%. La producción agrícola asiática en 1995
representaba un 90% del total de la producción de alimentos, porcentaje que ha dis-
minuido desde 1984 cuando éste se situaba en un 92%. Así pues se puede concluir
que ha aumentado la participación de la producción agropecuaria y de la producción
de pescado en el total de la producción de alimentos entre 1984 y 1995 en esta
región.
Tabla 1
Producción de alimentos por principales grupos. Total mundial (ton),
1984-1995
Producción Producción Producción Producción Producción de

Año de pescado acuícola agropecuaria agrícola alimentos
1984 87.562.091 10.150.747 602.927.430 6.612.587.850 7.303.077.371

1985 90.037.563 11.185.466 621.501.010 6.626.663.530 7.338.202.103
1986 96.480.702 12.245.800 635.505.080 6.666.083.220 7.398.069.002
1987 97.740.933 13.176.139 640.754.880 7.700.648.240 7.439.144.053
1988 102.715.051 14.537.776 656.173.220 6.652.054.060 7.410.942.331
1989 104.100.074 15.174.964 666.410.890 6.873.646.700 7.644.157.664
1990 101.273.061 15.704.743 684.115.720 7.034.001.600 7.819.390.381
1991 101.949.122 17.140.786 696.380.360 7.035.157.510 7.833.486.992
1992 105.559.898 19.826.652 822.043.860 8.047.800.900 8.975.404.658
1993 109.486.536 22.744.811 835.795.750 8.017.515.400 8.962.797.686
1994 117.443.850 25.331.742 861.357.620 8.057.996.680 9.036.798.150
1995 119.751.347 27.768.284 888.445.360 8.225.250.970 9.233.447.677
Fuente: FAO (1998).
2
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 3
La acuicultura en el escenario económico mundial
En la Unión Europea, la producción agrícola también representa la mayor

parte de la producción total de alimentos, pero con un porcentaje inferior tanto a la
media mundial como a China; en 1995, la producción agrícola representaba el 85,2
y apenas ha variado entre 1984-1995; sin embargo, la participación de la produc-
ción agropecuaria ha aumentado, del 13,8 al 14,2% en 1995, representando un
mayor porcentaje que en la región asiática. En consecuencia, la participación de la
producción de pescado disminuyó, pasando del 0,79 en 1984 al 0,66 en 1995, y la
producción acuícola se mantuvo prácticamente constante (lo que indica un creci-
miento de la participación de la producción acuícola en el total de la producción de
pescado).
La producción de pescado y la acuicultura siguen teniendo una participación
ínfima dentro del total de alimentos europeo, sin llegar a superar el 1% en el primer
caso o el 0,1% en el segundo. Además, en relación a los últimos 10 años, existe una
tendencia a la baja de la participación de la producción de pescado y un comporta-
miento estacionario de la participación de la producción acuícola en el total de la
producción de alimentos.
En América del Norte, la producción de pescado es prácticamente la misma
desde 1984, con continuos altibajos, aumentando en el período 1987-1991 para
luego disminuir en el 92 y volver a aumentar en el 93 hasta 1995 donde volvió a
decaer. En cambio, la producción acuícola de esta región ha seguido una progresión
creciente desde 1984. Un dato representativo es que la producción total de alimentos
desde 1984 hasta 1995 también ha sufrido constantes variaciones sin experimentar
ninguna tendencia clara. En este sentido, no hubo alteraciones significativas en la
participación de los distintos grupos en la demanda total de alimentos.
1.2.2. La demanda de pescado

Según el informe SOFIA (1996) las perspectivas de la demanda mundial de pescado
para consumo humano vienen determinadas por el crecimiento de la población, los
cambios de ingreso per cápita y el ritmo de urbanización. Las estimaciones (por lo
bajo) de la demanda de pescado para consumo alimentario en el 2010, a precios
constantes de 1990, serían de 110-120 millones de toneladas en pescado vivo frente
a los 75-80 millones de 1994/95. La harina de pescado es el principal producto deri-
vado que se utiliza para fines no alimentarios
Haciendo una estimación del consumo aparente para 1995 (producción total de
pescado + importaciones – exportaciones), éste fue, a nivel mundial, de 119.281.449
toneladas de pescado; cerca de 43.000 millones de dólares. En relación a 1984, este
nivel, en términos de toneladas, es un 40% superior, lo que indica una clara tendencia al
alza, con un nivel medio de crecimiento del 2,8% al año.
Por áreas geográficas, se apunta que la demanda de pescado en el continente
asiático en 1995, medida a través de su consumo aparente, es de 65.448.157 tonela-
das, lo que suma 35.000 millones de dólares. Esta demanda se ha venido incremen-
tando desde la década pasada, pasando de los 40 millones de toneladas en 1984 a los
3
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 4
de la acuicultura
65 millones de 1995, correspondiendo a un crecimiento del 63%, lo que equivale a

un nivel medio de crecimiento del 4% al año, muy superior a la media mundial. Esto
ayuda a explicar el incremento de la participación del sector de piscicultura asiático
en el total mundial.
El consumo de pescado, en esta zona, es bastante elevado. El suministro anual
medio de pescado para consumo humano directo es de 21 kg per cápita (equivalente
de peso en vivo) y el pescado representa una cuarta parte del total de la ingestión de
proteínas animales (SOFIA, 1996). En general es preferido el pescado fresco aunque
la demanda se compone también de productos elaborados.
En cuanto a la demanda de pescado por parte de la Unión Europea, ésta se
satisface principalmente por la pesca marina, por la pesca continental y por la acuicul-
tura. La estimación del consumo aparente asciende en 1995 a 13.279.035 toneladas
de pescado, volumen superior a su nivel de producción, lo que indica que se trata de
un importador neto de pescado. En relación a 1984, este nivel de consumo es apenas
un 9,5%, lo que indica un comportamiento prácticamente estacionario (nivel medio
de crecimiento del 0,7% al año). Esto también ayuda a entender las causas del des-
censo del nivel de participación de la piscicultura europea en el total mundial.
El consumo de pescado per cápita varía desde los niveles más elevados, donde
se sitúan los países mediterráneos y nórdicos, con un consumo de 30 kg al año y los
países sin salida al mar, con 10-15 kg al año (SOFIA,1996).
Los países industrializados, demandan productos en conserva, ahumados y
congelados, además de harina de pescado. Alrededor de estos productos se ha creado
una gran industria, y los grandes vendedores participan activamente para introducir
los nuevos productos en el mercado.
Es de señalar la presión ejercida por los consumidores sobre la industria pes-
quera en defensa del medioambiente. Según el informe SOFIA, es bastante probable
que la demanda de pescado aumente en un futuro debido fundamentalmente a:
• La aceptación del pescado como alimento en la parte de Europa occidental.
• La recuperación de los anteriores niveles de consumo en el Este.
En América del Norte el incremento en el consumo aparente de pescado ha sido
de elevada cuantía pasando de algo más de 5 millones y medio de toneladas en 1984 a
6 millones y medio en 1995. Sin embargo ha habido continuos altibajos sobrepasando
los 7 millones de toneladas métricas en los años 1990, 1993 y 1994. Traduciéndolo a
dólares americanos, el consumo aparente en 1995 fue de 1.139 millones, un gran
aumento comparado con el valor alcanzado en 1984 de 469 millones de dólares.
Esta diferencia tan grande se debe, fundamentalmente, al aumento en los pre-
cios reales del pescado en comparación con los productos cárnicos. El consumo
medio de pescado para fines alimentarios es de 22-23 kg per cápita al año (equiva-
lente en peso vivo) y se ha mantenido estable durante los últimos años (SOFIA,
1996). Además la tendencia es a un aumento en el consumo de pescado y productos
pesqueros y un desplazamiento de la demanda de carne roja (el consumo de pescado
en América el Norte pasó de 14,7 kg por persona en 1970 a casi 22 kg en los últimos
4
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 5
años de la década de los 80, manteniéndose estable desde entonces). Los productos
pesqueros más populares son el atún, sobre todo en conserva, el camarón, colín,
bacalao, salmón, almejas, cangrejos, etc.
1.3. La producción acuícola mundial
1.3.1. La acuicultura en la producción mundial de alimentos

La acuicultura tiene aún una escasa presencia relativa dentro de la producción mun-
dial de alimentos; en 1995, apenas representaba un 0,3% de la producción mundial
de alimentos, incluyendo carne, pescado, leche, miel, y huevos. Sin embargo, entre
1984 y 1995 dicho porcentaje se incrementó en un 100% pasando de un 0,14 a un
0,3% (Tabla 2), evidenciando una clara tendencia al alza.
A todo esto hay que añadir que la producción mundial de pescado tampoco ha
tenido una gran relevancia en el contexto de la producción mundial de alimentos,
pues en 1995 representaba apenas un 1,3%, aunque se ha incrementado ligeramente
su participación desde 1984, cuando representaba el 1,2%, pasando por un máximo
del 1,39% en 1988, aún a pesar de sufrir fuertes fluctuaciones.
Dentro de la pesca, la acuicultura ha venido incrementando su aportación a la
producción pesquera mundial y continúa siendo una de las actividades de produc-
ción de alimentos con mayor ritmo de crecimiento en todo el mundo aunque en tér-
minos absolutos todavía está muy por debajo de la producción agrícola y no repre-
senta ni el uno por ciento de la producción total de alimentos (Tablas 1 y 2).
Tabla 2
Distribución porcentual de la producción de alimentos según principales grupos,
1984-1995
Producción Producción Producción Producción Producción de

Año de pescado acuícola agropecuaria agrícola alimentos
1984 1,20 0,14 8,26 90,55 100,00

1985 1,23 0,15 8,47 90,30 100,00
1986 1,30 0,17 8,59 90,11 100,00
1987 1,31 0,18 8,61 90,07 100,00
1988 1,39 0,20 8,85 89,76 100,00
1989 1,36 0,20 8,72 89,92 100,00
1990 1,30 0,20 8,75 89,96 100,00
1991 1,30 0,22 8,89 89,81 100,00
1992 1,18 0,22 9,16 89,67 100,00
1993 1,22 0,25 9,33 89,45 100,00
1994 1,30 0,28 9,53 89,17 100,00
1995 1,30 0,30 9,62 89,08 100,00
Fuente: FAO (1998).
5
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 6
de la acuicultura
La producción de pescado incluye las capturas, tanto marinas como de aguas

continentales (ríos, lagos, embalses), así como la producción acuícola. Así pues, se
analizará a continuación la producción total de pescado, su importancia en el con-
texto mundial y a nivel de las diferentes regiones, así como una clasificación de la
producción de las especies de mayor relevancia. Principalmente se analizarán las
zonas de la Unión Europea, la zona Asiática y América del Norte, además de China
por ser el país con mayor volumen de producción. España, aunque se menciona en
algunos puntos de este epígrafe, se tratará con mayor detalle en el siguiente apar-
tado; el resto de los países productores se agruparán bajo la rúbrica «otros».
Concretamente, la producción mundial de pescado en 1995 alcanzó un volu-
men de 119.751.347 toneladas siendo Asia el mayor productor (65.805.047 tonela-
das), lo que equivale al 55% del total de la producción, y dentro de esa área, China
era el mayor país productor (29.240.387 toneladas), respondiendo por el 44% de la
producción de la zona, seguido de Japón y de la República de Corea.
Como se puede observar en la figura 1, en el período estudiado, entre 1984-
1995, la producción asiática de pescado presenta una clara tendencia al alza, lo que
sin duda se trata de un resultado exclusivo de esta zona, ya que en las demás se
observa un comportamiento estacionario. Además, el nivel de producción mundial
sigue la misma tendencia que el de la zona asiática, lo que evidencia el elevado peso
de la participación de la producción de esta zona sobre el total mundial.
Por lo que respecta a la pesca en las aguas marinas de la región asiática, con-
cretamente en el mar de China, las pesquerías son, en general, a pequeña escala, y
entre las principales especies capturadas se encuentran el atún, caballa, camarón,
Figura 1
Producción total de pescado (ton) por regiones, 1984-1995
70.000
60.000
España
50.000
U.E.
40.000 Asia
China
30.000
A.Norte
20.000
10.000
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la FAO (1998).
6
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 7
sabalote, y moluscos y crustáceos de diferentes tipos. Todas las especies están sobre-
explotadas y las capturas de las especies más valiosas han descendido recientemente
(SOFIA, 1996).
La producción de las pesquerías en aguas continentales de la región asiática
están nuevamente dominadas por China. Sin embargo, la degradación del medio
ambiente, así como la sobrepesca, han provocado una disminución de los rendimien-
tos de las pesquerías de los ríos chinos, perdiéndose muchas especies comerciales de
alto valor añadido. Por otra parte, se están consiguiendo mayores rendimientos
explotando de manera intensiva los embalses y lagos mediante la repoblación y la
fertilización.
La producción de la Unión Europea (UE) en el contexto europeo representa
en torno a un 60%. Concretamente la producción total de pescado de la Unión
Europea en 1995 fue de 8.106.886 toneladas, la mayor producción desde 1984 y
representaba apenas un 7% de la producción mundial (Tabla 3), siendo inferior a la
de China y de América Latina. Como se observa en la figura 1, el nivel de produc-
ción de la UE ha sido prácticamente estacionario, creciendo apenas un 5% en el
total del período estudiado.
La producción de las aguas marinas de la subregión occidental europea está
dominada por las capturas del Atlántico nororiental, y las principales especies captu-
radas son el arenque, el lazón, capelán, caballa, sardina, etc. La contaminación ha
contribuido al deterioro ambiental en algunas zonas costeras del Atlántico norte y a
la consecuente disminución de la producción de las especies de estas aguas.
En el mar Báltico se pesca bacalao, arenque, espadín y salmón, aquí las pobla-
ciones están amenazadas por las enfermedades y por la competencia de las poblacio-
nes cultivadas.
Tabla 3
Producción total de pescado por regiones (ton), 1984-1995
Año España UE Asia China A. Norte Mundo
1984 1.441.395 7.685.377 40.643.852 7.567.549 6.283.624 87.562.091

1985 1.484.764 7.725.746 41.366.005 8.461.323 6.405.816 90.037.563
1986 1.493.493 7.758.245 44.377.542 9.489.405 6.702.074 96.480.702
1987 1.524.084 7.712.126 45.919.340 10.670.722 7.559.523 97.740.933
1988 1.593.486 8.060.914 47.825.162 11.940.048 7.635.418 102.715.051
1989 1.522.585 7.858.436 48.794.467 13.065.142 7.414.304 104.100.074
1990 1.304.040 7.101.055 49.324.386 13.809.899 7.552.852 101.273.061
1991 1.273.000 7.236.665 50.655.198 15.667.617 7.054.857 101.949.122
1992 1.260.000 7.585.739 54.208.165 18.560.584 6.975.912 105.559.898
1993 1.255.000 7.483.316 58.408.454 21.975.429 7.151.830 109.486.536
1994 1.372.000 7.915.456 62.055.734 25.483.929 7.015.256 117.443.850
1995 1.320.000 8.106.886 65.805.047 29.240.387 6.539.020 119.751.347
Fuente: FAO (1998).
7
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 8
de la acuicultura
En el mediterráneo la mayor parte de las poblaciones demersales están sobre-

explotadas. Muchas de estas poblaciones de peces de fondo se han explotado de
forma intensiva en los últimos decenios, rebasando de esta manera los límites bioló-
gicos de seguridad y poniendo a algunas especies en peligro de extinción.
En consecuencia, las flotas de la UE buscan posibilidades de acceso a otros
países; para ello, han aumentado la asignación de fondos presupuestarios para los
recursos de acceso (Fishing News International en SOFIA, 1996). Por ejemplo,
Noruega realiza actividades de pesca al amparo de varios acuerdos bilaterales.
Las pesquerías europeas se caracterizan por un exceso de capacidad; aten-
diendo a un estudio reciente de la UE, sería preciso reducir un 40% el total de la
capacidad de la flota para nivelarla a los recursos pesqueros realmente disponibles
(Grainger, 1996).
Los países industrializados poseen una tecnología muy elevada en lo que se
refiere a sus flotas, lo cual ha producido una sustitución parcial de buques con gran
intensidad de mano de obra por embarcaciones con una mayor concentración de
capital.
La pesca en aguas continentales en la Unión Europea deriva de las pesquerías
de subsistencia y con fines recreativos. Las capturas han disminuido en los últimos
años. Estas pesquerías se ven inmersas continuamente en programas de ordenación
como la repoblación de especies (trucha arcoiris) (SOFIA,1996), leyes contra la con-
taminación, y demás programas de rehabilitación.
Los países industrializados europeos tienen actividades de elaboración tales
como industrias conserveras, ahumado, congelación. También existe un sector dedi-
cado a la producción de harina de pescado.
Dentro de la Unión Europea, España es uno de los principales productores. En
1995, representó el 16% de la producción de la UE; sin embargo, desde 1984 el nivel
de producción ha presentado una ligera tendencia a la baja, con el máximo nivel de
producción alcanzado en 1988. Estas diferencias de comportamiento respecto a la
UE, han supuesto un pérdida de participación relativa de nuestro país en la produc-
ción total de pescado de la UE desde 1984.
La producción de América del Norte con 6.539.020 toneladas, en 1995 (Ta-
bla 3), es inferior a la de las otras dos zonas geográficas consideradas, pero no obs-
tante, de gran relevancia. Esta región aporta aproximadamente el 6% de las capturas
mundiales. Como en la UE la producción de pescado de esta zona fue prácticamente
estacionaria a lo largo de todo el período.
En cuanto a la pesca marina de América del Norte, la producción ha sufrido
fluctuaciones hasta 1990 (SOFIA, 1996), la razón principal es la sobrexplotación,
tantas veces mencionada, de las principales poblaciones de pesca comerciales,
donde las pesquerías están ahora cerradas o sujetas a restricciones, caso del bacalao
en el Atlántico norte. Por otra parte el arenque y la caballa se encuentran en una
situación más favorable, así como el cangrejo de las nieves, el camarón y la langosta.
En el Pacífico norte, la especie más importante es el colín de Alaska, el bacalao del
8
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 9
Pacífico, el arenque, la merluza del Pacífico, los túnidos y los salmones, la mayoría
de cuyas poblaciones están sufriendo una explotación intensiva.
Las flotas de América del Norte se caracterizan por su elevado nivel tecnoló-
gico, lo que les ocasiona problemas de exceso de capacidad. Con el objetivo de superar
parte de estos problemas, se han emprendido programas regionales para reducir el
esfuerzo de pesca basados en la retirada de licencias de pesca en las diferentes zonas.
En las pesquerías continentales de América del Norte, se está desarrollando
fundamentalmente la pesca deportiva en detrimento de la pesca comercial a pequeña
escala.
1.3.2. Importancia de la acuicultura y evolución reciente

Entre 1984 y 1995 el volumen de la producción acuícola mundial creció a un prome-
dio anual del 8,7%, lo que, comparado con el 2,6% para el total de la producción de
pescado, nos da una idea de la rapidez del crecimiento de este sector, en plena
expansión. Esto significa que en el período de referencia, mientras que la producción
acuícola creció 2,7 veces, la producción de pescado creció apenas 1,4 veces. Como
se puede observar en la figura 2 y como resultado de esta tendencia al alza, la parti-
cipación de la producción acuícola en la producción mundial de pescado también ha
crecido de forma significativa, pasando de representar un 11% en 1984 a un 23% en
1995. En relación a la producción total de alimentos, este comportamiento también
se hace evidente, pues la participación de la producción acuícola en el total de la pro-
ducción mundial de alimentos se duplica en los 12 años estudiados.
Figura 2
Evolución de la participación porcentual de la producción acuícola en la
producción mundial de pescado, 1984-1995
24
22
20
18
16
14
12
10
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
9
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de la acuicultura
En 1995, la producción acuícola mundial, que fue valorada en 42,31 miles

de millones de dólares, registró un récord de 27,76 millones de toneladas, lo que
supuso un crecimiento del 9,64% respecto al año anterior. Además, como se
observa en la figura 2, la producción acuícola mundial presenta una tendencia cla-
ramente alcista en los 12 años estudiados, tendencia marcada, fundamentalmente,
por la evolución en China.
El 17 de marzo de 1997, la FAO (Organización de Naciones Unidas para la
Agricultura y la Alimentación) anunció que se había vuelto a alcanzar un récord, en
lo que se refiere a la producción acuícola, dado a conocer en el informe: «El Estado
Mundial de la Pesca y la Acuicultura, 1996». En este informe se señalaba, además,
que, para seguir satisfaciendo una continua y creciente demanda de pescado, se hace
necesaria una mejor ordenación que evite una presión excesiva sobre los recursos
marinos además de una mayor expansión de la acuicultura. Es decir, la acuicultura se
erige como la mejor alternativa posible ante una situación de crecimiento de la
demanda de pescado que se enfrenta a la saturación de la oferta de capturas, tras un
período de sobreexplotación de los recursos naturales.
En efecto, y como ponía de manifiesto el citado informe, entre 1984 y 1995,
la producción acuícola mundial experimentó un significativo aumento, con un nivel
de crecimiento mayor que el de la producción mundial de pescado. Este se debe,
como se verá con más detalle a continuación en el análisis por regiones, tanto al
mayor desarrollo de la acuicultura a través de una producción racional y ordenada,
como a la sobrexplotación y degradación ambiental de los mares y ríos, como al
exceso de capacidad y alta tecnología de las flotas pesqueras de los países desarro-
llados.
Figura 3
Evolución de la producción acuícola mundial (ton), por regiones, 1984-1995
5.000
España
0.000
U.E.
5.000 Asia
China
0.000
A.Norte
5.000
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
10
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1.3.3. Oferta acuícola

A nivel mundial, el número de especies en cultivo continúa aumentando, así como
el número de países con producción acuícola registrada. Además, cada vez más paí-
ses cultivan crustáceos y ostras. El pescado, los moluscos y los crustáceos cultiva-
dos contribuyen en gran medida al total de la producción pesquera mundial, según
la FAO.
Cada país de cultivo está especializado en un número reducido de especies.
Por ejemplo en la India y en China dominan las carpas, en Japón, Corea y Francia
los mejillones y las ostras y así se podrían seguir enumerando cada una de las zonas
que aparecen representadas en el siguiente cuadro:
País Especie cultivada
China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Carpas
India . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Carpas
Japón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ostras y mejillones
Corea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ostras y mejillones
Francia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ostras y mejillones
Indonesia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sabalote
Filipinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sabalote
Estados Unidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Langostino Jumbo y diversas carpas
Fuente: Elaboración propia a partir del informe SOFIA, 1996.
La acuicultura mundial ha estado dominada, tanto en términos de peso como

de valor, por la producción de peces de escama de agua dulce, por ejemplo las cuatro
carpas chinas (plateada, herbívora, común y nobilis) son las cuatro especies más cul-
tivadas en China (en lo que a peso se refiere), representando la mitad del total de la
producción de peces de escama (SOFIA, 1996).
La producción acuícola mundial en 1995 ascendió a 27.768.284 toneladas, en
un valor equivalente en dólares que se situó en torno a los 42.000 millones, frente a
las 10.150.747 toneladas y 12.000 millones de dólares de 1984. Como se ha visto
anteriormente, existe una tendencia clara a la alza, con un nivel medio de creci-
miento del 8,7% al año desde 1984.
Para las distintas áreas geográficas la situación es la siguiente:
En Asia, el total de la producción acuícola ascendió, en 1995, a 25 millones de
toneladas, con un volumen alrededor de 34.000 millones de dólares, lo cual la con-
vierte en la mayor región productora de productos acuícolas. Este nivel de produc-
ción acuícola representa el 90% de la producción mundial y el 83% de su valor en
dólares. Lo más significativo de estos datos es que la participación asiática en la pro-
ducción acuícola mundial viene creciendo; se ha pasado del 83% de 1984 al 90% de
1995. Como se puede observar en la Tabla 4, tan sólo esta zona ha experimentado,
consecutivamente, tasas de crecimiento de la producción positivas, lo que explica el
nivel de crecimiento del total de la producción mundial.
11
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de la acuicultura
Figura 4
Distribución porcentual de la producción acuícola mundial por
regiones, 1984 y 1995
7,6 % 6% 3,3 %
83 %
4,6 % 1,7 %
3,3 %
90 %
China es el gran productor acuícola de este área, produciendo en 1995

17.599.087 toneladas. Por sí sola representa casi el 63% de la producción acuícola
mundial; sin embargo, si lo traducimos a dólares, el valor disminuye hasta el 39%.
Para tener una idea del nivel de importancia de la producción acuícola de esta zona
en relación a la producción mundial basta notar que apenas la producción acuícola
de China equivale, en toneladas, a 17 veces la producción de la UE.
12
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 13
Tabla 4
Producción total acuícola por regiones (ton), 1984-1995
1984 247.426 776.241 8.437.015 3.826.026 334.173 10.150.747

1985 266.608 857.101 9.347.799 4.504.312 332.371 11.185.466
1986 268.449 869.875 10.267.603 5.068.125 382.889 12.245.800
1987 270.724 900.214 11.070.856 5.705.204 397.046 13.176.139
1988 271.403 910.149 12.357.249 6.658.686 378.791 14.537.776
1989 223.520 905.796 12.875.766 7.293.728 399.098 15.174.964
1990 205.066 934.099 13.315.557 7.518.171 352.058 15.704.743
1991 226.646 926.171 14.765.660 8.676.262 407.280 17.140.786
1992 171.828 915.659 17.419.689 10.762.682 458.120 19.826.652
1993 128.021 925.051 20.314.071 13.277.699 468.567 22.744.811
1994 182.390 1.027.187 22.728.216 15.377.499 444.659 25.331.742
1995 138.260 1.020.871 25.033.012 17.599.087 479.580 27.768.284
Fuente: FAO (1998).
Asia es la región que posee un mayor porcentaje de participación acuícola con

respecto a su producción de alimentos, alcanzando en 1995, un 0,78%, impulsado
por China.
En esta zona, las principales especies cultivadas son la carpa plateada, la
carpa herbívora y la tilapia. En relación a China, además de estas especies, la pro-
ducción de peces de aleta es significativa, siendo producida con bajas densidades
de población y dentro de sistemas semiintensivos y de policultivo en estanques
(Cortéz, 1996).
En Japón la producción se limita a especies diadromas y marinas carnívoras
de elevado valor, cultivadas en sistemas intensivos. Las especies más cultivadas son
la seriola y el besugo, aunque también se cultivan plantas acuáticas, moluscos y
crustáceos. La práctica de la piscicultura con corrales de pesca, produce unas 80
especies, entre las que se incluye la dorada, el langostino japonés, la jaiba de man-
chas blancas, la oreja marina y el erizo.
En términos dinámicos, Asia es la región que mayor crecimiento ha regis-
trado en el sector acuícola, impulsada en gran medida por China. No ha parado
de crecer desde 1984, pasando de los 8,4 millones de toneladas de 1984 a los 25
millones de 1995. Sin embargo el valor que alcanza en el mercado es muy infe-
rior, proporcionalmente, al volumen de su producción, sobre todo si se compara
con otras áreas geográficas. La tasa de crecimiento medio durante el período de
estudio, 1984-1995, ha sido del 9,4%, aunque sorprendentemente este mismo
porcentaje ha sido superado por América Latina y por África en el mismo pe-
ríodo de tiempo.
En cuanto a la producción acuícola per cápita, es la más elevada, alcanzando
en 1995, 7,28 kg/año, impulsada por el principal productor acuícola de la región,
13
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de la acuicultura
China, con una producción acuícola per cápita de 14,42 kg/año. Hay que destacar el
importante nivel de crecimiento de la producción per capita tanto en China como en
toda la zona asiática, que en el primer caso se cuadruplica y en el segundo se duplica
en el período considerado.
Sin embargo, los informes de la FAO alertan sobre el creciente nivel de con-
taminación ambiental en la región, que está aumentando considerablemente en los
últimos años. Este factor podría incidir de manera decisiva en el desarrollo futuro
de la acuicultura, pues la producción mundial está básicamente concentrada en
esta zona.
La participación de la acuicultura europea en la producción mundial de pes-
cado se situaba, en 1995, en torno al 3,7%. En ese mismo año, se produjeron en la
Unión Europea (UE) 1,02 millones de toneladas de pescado con un valor de 2.400
millones de dólares, lo que representó, respectivamente, el 3,7 y el 5,8% del total de
la producción mundial. En relación al total de Europa, la UE cultiva prácticamente el
65% de toda Europa.
A lo largo del período estudiado, la producción acuícola de la UE pre-
senta una ligera tendencia a la alza, siendo la producción de 1995 un 31% supe-
rior a la de 1984, lo que representa una tasa media de crecimiento del 2% al
año. Sin embargo, el nivel de crecimiento es inferior al de la producción mun-
dial (8,7%), lo que ha supuesto una caída en la participación de esta zona en el
total mundial, del 7,6% en 1984 al 3,7 en 1995.
En relación a las especies cultivadas, en los países industrializados de
Europa, la mitad de la producción es de moluscos alcanzando, en 1995, 243.983
toneladas; y el segundo componente más importante es el de los peces diácromos,
es decir, el salmón y la trucha arcoiris. Hay que destacar también que el sector de la
Tabla 5
Producción total acuícola por regiones (1.000 US$), 1984-1995
1984 209.226 1.020.920 9.365.302 3.950.333 497.811 12.028.589

1985 234.600 1.108.083 10.660.096 4.805.462 437.089 13.437.190
1986 236.898 1.420.512 13.374.016 5.763.514 493.354 16.812.724
1987 269.371 1.649.891 16.337.789 7.220.826 554.212 20.542.802
1988 300.191 1.749.228 19.140.202 8.187.554 619.893 24.169.176
1989 354.156 1.956.092 19.773.586 8.624.274 674.164 25.103.929
1990 357.246 2.093.746 21.335.156 9.074.510 700.091 27.262.528
1991 354.917 2.144.612 23.692.032 10.303.504 765.231 29.649.972
1992 259.024 2.254.431 26.500.039 11.960.415 853.883 32.908.516
1993 201.261 2.125.490 29.531.260 13.454.844 927.324 36.113.424
1994 248.917 2.404.128 33.024.250 14.828.275 918.575 40.186.268
1995 259.268 2.439.364 34.850.383 16.387.512 999.242 42.318.054
Fuente: FAO (1998).
14
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 15
acuicultura en la UE ha experimentado una revolución debido al éxito, en particu-

lar, del cultivo del salmón (SOFIA, 1996). Los cultivos de mejillón y ostra, repre-
sentan otra gran industria.
En cuanto a la producción acuícola per cápita ésta se sitúa, desde 1984, en
torno a 2,2 kg/año, alcanzando su mayor valor en 1994 con una producción per
cápita del 2,7 kg/año lo que le sitúa desde 1986 por debajo de la producción per
cápita mundial.
Durante la última década, la UE y más concretamente Europa del Norte han
sido líderes en el desarrollo «industrial» de cultivos marinos realizado a través del
desarrollo de nuevas técnicas, lo que le llevó a producir de una manera más contro-
lada y eficiente, abaratando los productos de alto valor adquisitivo.
En relación a América del Norte, la producción acuícola en 1995 fue de
479.580 toneladas, que, en términos monetarios representaron casi 1.000 millones
de dólares, la mayor cifra desde la década pasada. En relación a 1984, este volumen
de producción de 1995 es un 43% mayor, lo que equivale a un nivel de crecimiento
medio anual del 3%, nivel inferior a la media mundial, lo que implica también una
disminución de la participación en la producción mundial total en favor de la partici-
pación de Asia y China, en particular.
Por otro lado, el nivel de producción per cápita presenta este mismo comporta-
miento, sin embargo, la velocidad de crecimiento experimentada es menor que la de
la producción total. A lo largo del período estudiado, el crecimiento de la producción
per cápita fue del 28%, lo que equivale a una tasa media anual del 2%. El nivel de
producción per cápita de 1995 fue de 1,62 kg/año, por debajo del volumen europeo y
asiático.
En América del Norte la acuicultura es una actividad diversificada, producién-
dose peces de agua dulce, peces marinos, crustáceos, moluscos y plantas. En Estados
Unidos, las principales especies son el bagre, la trucha arcoiris, el salmón y el can-
grejo y en Canadá se crían especies de aguas frías como el salmón, la trucha y los
moluscos.
1.4. El comercio internacional de productos de la pesca
En este apartado se pretende, por una parte, analizar la evolución del comercio mun-
dial de productos primarios de la pesca (considerando los volúmenes referentes al
cultivo y a la captura de productos de la pesca) y, por otra, estudiar la distribución
del comercio internacional entre los tres principales grupos de países productores de
pescado (Unión Europea, Asia y China y América del Norte) y su evolución en el
período que transcurre entre 1984-1995.
Finalmente, se analizan los principales productos de la pesca comercializados
internacionalmente por cada región a través de las principales partidas arancelarias y
su evolución mundial en términos de importaciones y exportaciones.
15
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 16
de la acuicultura
1.4.1. El comercio de productos piscícolas dentro del comercio mundial

de alimentos
El volumen medio1 de comercio internacional de pescado ha experimentado, a lo
largo del período que transcurre entre 1984-1995, una tendencia al crecimiento tanto
en términos de volumen como en términos de valor.
El nivel de crecimiento de las transacciones internacionales de pescado en tér-
minos físicos se sitúa en una tasa media anual de 2,66%. Sin embargo, durante 1995
el comercio mundial total sufrió una caída repentina del orden del 13%, motivada
esencialmente por una reducción del 26% del volumen de comercio de la Unión
Europea, mientras que, en el mismo período todas las demás regiones objeto de aná-
lisis aumentaron sus niveles de transacciones comerciales de pescado.
El único grupo de países que experimentó una reducción del volumen físico
de comercio de pescado en el mercado internacional fue el de América del Norte
(Estados Unidos + Canadá). En la figura 5 se observa que el índice de volumen de
comercio crece entre 1984 y 1988 para después caer hasta 1992, año en que se sitúa
en un nivel cercano al 60% del nivel de transacciones registrado en 1984.
Cuando el análisis se centra en el valor de los intercambios, como se observa
en la figura 6, la tasa media de crecimiento es sensiblemente mayor para todos los
Figura 5
Principales grupos, España y China: Evolución del índice de comercio de
pescado (ton), 1984-1995
400
300 España
U.E.
200 Asia
China
100 A.Norte
Mundo
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
1
El volumen total medio del comercio de pescado está medido por el promedio de las importaciones y
exportaciones, es decir (importaciones + exportaciones) / 2.
16
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 17
Figura 6
Principales grupos, España y China: Evolución del índice de comercio de
pescado (US$), 1984-1995
1000
España
800
U.E.
Asia
600
China
400 A.Norte
Mundo
200
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
casos, incluso para América del Norte, situándose la tasa media de crecimiento mun-
dial en el 12%, como resultado del incremento del nivel de precios internacionales
del pescado. Sin embargo, como en el caso anterior, en 1995 y solamente para el
caso de la Unión Europea, hubo una pequeña caída del índice de transacciones
comerciales medido en unidades monetarias como consecuencia de la ya constatada
disminución del volumen físico en este mismo año.
La relación entre el comercio total medio de pescado y el comercio total
medio de alimentos presentó, a lo largo del período entre 1985-1995, una ligera ten-
dencia al crecimiento, como se observa en la figura 7; el nivel medio de la partici-
pación porcentual del comercio de pescado en el comercio total de alimentos ha sido
de un 16,8%. La tasa media de crecimiento de esta relación es del 4,1% al año, lo
que queda explicado, fundamentalmente, por el crecimiento experimentado en el
continente asiático (5,4%) y particularmente en China (14,6%). El nivel medio de la
relación entre el comercio de pescado y de alimentos de la región asiática es de un
31,5%, lo que les sitúa a la cabeza seguidos, en segundo lugar, por América del
Norte, cuya relación se sitúa ligeramente por encima del 20%.
En relación a las demás zonas, merece la pena destacar que China es el único
país que presenta una clara tendencia creciente de la relación entre comercio de pes-
cado y alimentos, sin embargo, su nivel medio está por debajo de la media mundial,
situándose en 12,5% al año. Para la Unión Europea este indicador presenta una trayec-
toria estacionaria, alrededor de su media que es del 10,3% al año, mientras que Amé-
rica del Norte experimenta una pequeña tendencia de caída, con una media del 22,6%.
17
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 18
de la acuicultura
Figura 7
Evolución por regiones de la relación porcentual entre el comercio de
pescado y de alimentos, 1984-1995
1000
España
800
U.E.
Asia
600
China
400 A.Norte
Mundo
200
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Fuente: FAO (julio 1997), FISHCOMM-PC y FAO, Comercio Internacional de Alimentos (varios
números).
El análisis de la evolución del volumen de comercio internacional de pescado

se realizará por separado en exportaciones e importaciones.
En relación a las importaciones de pescado, en general todas las regiones aumen-
taron sus compras de pescado tanto en términos de unidades físicas como de unidades
monetarias. China sigue representando un papel destacado como uno de los países res-
ponsables de las mayores tasas de crecimiento de las importaciones de pescado.
La figura 8 presenta la evolución de los índices de importación de pescado en
toneladas métricas, donde se excluye a China, a causa de sus elevados índices de
importación. Por ejemplo, en 1995, las importaciones de pescado de este país son 42
veces mayores que las de 1984, muy por encima del resto de las demás regiones.
En la figura 9 se presenta la evolución de los índices de importaciones de pes-
cado en unidades monetarias, donde se ve como el ritmo de crecimiento de las
importaciones en unidades monetarias, para todas las regiones, es superior al ritmo
de crecimiento de las importaciones en unidades físicas, lo que significa un aumento
del precio medio de las importaciones de pescado.
La relación entre las importaciones de pescado y de alimentos sigue un com-
portamiento similar en casi todas las regiones, con excepción de China, como se
observa en la figura 10.
En el caso de la Unión Europea, apenas el 11,6% de sus importaciones de ali-
mentos medias al año, son relativas a importaciones de pescado, muy por debajo de
la media mundial. Esto puede ser resultado de que la dieta media de la UE es menos
intensiva en pescado.
18
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 19
Figura 8
Evolución por regiones del índice de importación de pescado (ton),
1984-1995
400
300
España
U.E.
200
Asia
A.Norte
100 Mundo
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Figura 9
Evolución por regiones del índice de importación de pescado (US$),
1984-1995
1200
1000
España
800 U.E.
600 Asia
China
400
A.Norte
200 Mundo
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Además, merece la pena destacar el continente norte americano y el asiático,

pues sus importaciones de pescado también suponen una parte importante en el total
de las importaciones de alimentos, que son, respectivamente, en media, el 24,7% y el
20,9%, al año, entre 1985-1995.
19
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 20
de la acuicultura
Figura 10
Evolución por regiones de la relación porcentual entre la importación de
40
España
30 U.E.
Asia
20 China
A.Norte
10 Mundo
0
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
números).
En relación a las exportaciones de pescado, destaca también el crecimiento

experimentado por China. Este país exportó, en 1995, un volumen de pescado en tér-
minos físicos (Fig. 11) del orden del 210% mayor que el registrado en 1984, muy
superior a la media mundial que fue del 21%. También destaca la reducción del
volumen de exportación de pescado de América del Norte que, en 1995, represen-
taba apenas el 31% del volumen total exportado en términos físicos en 1984. Ade-
más, hay que destacar la acentuada reducción de las exportaciones de la UE en 1995,
lo que explica la reducción también observada en el volumen medio del comercio
para el año de 1995 analizada anteriormente.
Cuando se analizan las exportaciones en términos de unidades monetarias
(Fig. 12), el comportamiento de todos los grupos es similar al observado en términos
de volumen. La tasa media de crecimiento mundial de las exportaciones fue del
13%, situándose por encima de dicha tasa, las exportaciones de China, con un nivel
cercano al 17%.
Además, llama la atención el comportamiento de las exportaciones, en térmi-
nos de valores, de América del Norte, puesto que presentaron un crecimiento, a pesar
de la reducción de las exportaciones en unidades físicas. Las exportaciones de esta
región crecieron a una tasa media anual en torno al 14%, mayor que la de la media
mundial y de la UE, que fue del 12% al año.
En resumen, todas las regiones experimentaron un crecimiento de las exporta-
ciones de pescado, especialmente en términos monetarios, lo que indica un creci-
20
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 21
Figura 11
Evolución por regiones del índice de exportación de pescado (ton),
1984-1995
400
300 España
U.E.
200 Asia
China
A.Norte
100
Mundo
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Figura 12
Evolución por regiones del índice de exportación de pescado (US$),
1984-1995
700
600
500 España
U.E.
400
Asia
300 China
200 A.Norte
100 Mundo
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
miento del precio medio de las toneladas de pescado. Merece la pena destacar espe-
cialmente el acelerado crecimiento que se produce en las exportaciones de China, lo
que resalta el importante papel desempeñado por esta economía en el sector de pro-
ductos pesqueros.
21
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 22
de la acuicultura
En lo que se refiere a la relación entre las exportaciones de pescado y de ali-

mentos, ésta es muy distinta de la de las importaciones, lo que puede ayudar a iden-
tificar la vocación de las regiones objeto de estudio, es decir, si se trata de importa-
doras o exportadoras netas de pescado.
Si comparamos las figuras relativas a la evolución del comercio medio total
de pescado respecto al de alimentos y el correspondiente a las exportaciones, pode-
mos observar que, para el caso de Asia, se observa que el alto nivel de la relación
entre el comercio total medio de pescado y alimentos está determinado por el alto
nivel de relación entre las exportaciones de pescado y alimentos, lo que viene a
indicar que es un continente exportador de pescado. De hecho, el nivel medio de
exportaciones de pescado de Asia alcanza, al año, el 29% de las exportaciones tota-
les de alimentos, lo que es reflejo de su fuerte nivel competitivo en la producción de
pescado.
En relación al saldo comercial de pescado primario, la UE es superavitaria
cuando se mide en toneladas, pero deficitaria cuando se mide en valores moneta-
rios, lo que indica que el precio medio de una tonelada de sus importaciones es
superior que el de sus exportaciones. Este hecho indica que existen diferencias en
términos de nivel de demanda y calidad entre los productos importados y exporta-
dos de la UE; resultado que también se pone de manifiesto en Asia, en general, y
en China, en particular, que es un exportador neto, con niveles de exportaciones
que representan el 15,99% de las exportaciones mundiales y el 43,6% de las
exportaciones de Asia.
Figura 13
Evolución por regiones de la relación porcentual entre la exportación de
35
30
25 España
U.E.
20
Asia
15 China
10 A.Norte
5 Mundo
0
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
números).
22
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 23
1.4.2. Apertura comercial: producción de pescado y comercio exterior

Considerando la relación entre comercio de pescado primario y su producción es
posible observar que la Unión Europea se sitúa a la cabeza del resto de regiones con-
sideradas, con una tasa cercana al 16%, muy por encima de la media mundial. Las
demás zonas geoeconómicas presentan una relación muy pequeña entre comercio y
producción, con la media mundial alcanzando apenas el 2,47% en 1995. Asia y
China que representan la principal zona productora y el primer país productor de
pescado, respectivamente, sólo comercializaron el 1,43 y el 0,93%, de su producción
en el mismo año.
Figura 14
Evolución por regiones de la relación porcentual entre el volumen total de
comercio y la producción de pescado, 1984-1995
25
20
España
15 U.E.
Asia
10 China
A.Norte
5 Mundo
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
En la figura anterior se puede observar una clara tendencia al crecimiento de

la parcela de la producción que es comercializada en el mercado internacional en la
Unión Europea, especialmente a partir del año 1989. Para los demás grupos, como
Asia y la media mundial se constata un comportamiento prácticamente constante, sin
fluctuaciones a lo largo del período. Sin embargo, para América del Norte se aprecia
una clara tendencia a la reducción de la participación del comercio en la producción,
especialmente a partir de 1988.
1.4.3. Distribución geográfica del comercio internacional de pescado

La gran mayoría de las transacciones internaciones de pescado entre las regiones del
mundo son realizadas por las tres principales zonas económicas: Unión Europea,
23
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 24
de la acuicultura
América del Norte y Asia. Estas tres zonas absorben el 92,5% del volumen de
comercio medido en unidades físicas y el 94%, en unidades monetarias.
De estas tres regiones, la Unión Europea es el principal participante en el
volumen total medio de comercio de pescado primario (acuicultura y capturas),
seguido, muy de cerca, por Asia y, después, por América del Norte (EUA y
Canadá).
Figura 15
Distribución porcentual del comercio mundial de pescado primario,
por regiones, 1995
En 1995, como se puede observar en las figuras anteriores, la Unión Europea

representa el 47,6% del volumen total medio de comercio mundial, medido en tone-
ladas, y el 43%, si se mide en valores monetarios. En el mismo año, Asia fue el res-
ponsable del 35,4% del volumen total medio de comercio medido en toneladas y del
37,5%, si se mide en unidades monetarias. Debe destacarse la importancia relativa
de China que, individualmente, además de ser el principal productor de pescado del
mundo, también es el principal país en términos del volumen total medio del comer-
cio internacional. En términos de toneladas, su participación es del 10% en el total
del comercio mundial, lo que representa el 28,3% de la cuota de mercado de Asia; y,
considerando el comercio medido en unidades monetarias, su participación es del 11
y 29,2%, respectivamente.
Sin embargo, es posible realizar un análisis con mejor detalle de la evolu-
ción del comportamiento de cada región respecto a sus participaciones en el
total del comercio a través de las siguientes figuras. La primera recoge la evolu-
ción de la distribución porcentual de pescado medido en términos de toneladas
métricas.
24
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 25
Figura 16
Evolución por regiones de la distribución porcentual del comercio de
pescado (ton), 1984-1995
100%
80%
60% Otros
A.Norte
40% Asia
U.E.
20%
0%
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
En relación a esta figura y en términos dinámicos, lo más importante es la

acentuada tendencia a la disminución de la participación porcentual de América del
Norte pasando de representar un 25% del total de comercio en 1985 a representar
apenas el 9,5% en 1995. Este hecho está bastante relacionado con la acentuada
reducción del volumen de exportaciones, en términos de toneladas, de esta región.
El gran beneficiado de este declive ha sido Asia, con una fuerte tendencia al cre-
cimiento, que pasa de representar el 20,4% del comercio mundial de pescado, en 1985,
al 35%, en 1995. De nuevo, destaca China como el país con mayor peso de la región,
con una tendencia marcada de crecimiento. Frente a estas variaciones, en cierto modo
compensadas, la Unión Europea mantiene estable su participación en el comercio inter-
nacional de pescado, con un promedio de alrededor del 48% a lo largo del período, con
un salto significativo en los años 90 cuando la media se sitúa por encima del 50%.
En relación a la segunda figura, que recoge la evolución de la distribución por-
centual del comercio internacional de pescado, medido en unidades monetarias, hay
que destacar las importantes diferencias en relación a los datos anteriores. En primer
lugar, la participación relativa de la Unión Europea disminuye acentuadamente,
cayendo del 59%, en 1984, al 43%, en 1995. Esta caída supone una tendencia a la
reducción de los precios de los productos comercializados por esta región. En segundo
lugar, existe una ligera tendencia al crecimiento de la participación de América del
Norte, especialmente en los años 80, lo que, al contrario de lo ocurrido con la Unión
Europea, supone un aumento de los precios de los productos comercializados por esta
región; y, en último lugar, observamos un crecimiento de 10 puntos porcentuales en la
cuota de participación de Asia, pasando del 28% en 1985 al 38% en 1995.
25
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 26
de la acuicultura
Figura 17
Evolución por regiones de la distribución porcentual del comercio de
pescado (US$), 1984-1995
100%
80%
60% Otros
A.Norte
40% Asia
U.E.
20%
0%
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Por lo tanto, aunque todavía hoy la Unión Europea es responsable de casi la

mitad de todas las transacciones internacionales de pescado en el mundo, ha ido
disminuyendo paulatinamente su participación en favor del continente asiático,
cuya participación viene creciendo, tanto en términos físicos como en términos
monetarios.
En las diferencias detectadas juega un papel fundamental la demanda nacional
de estos productos. El pescado forma parte fundamental de la dieta asiática, por lo
que la producción nacional es mayor, y su comercio, en términos de importaciones y
exportaciones también es superior al del resto de las zonas.
1.4.4. Valor unitario de las transacciones internacionales de pescado

Del análisis del comercio internacional en términos de toneladas y valor monetario,
es posible derivar el precio medio de una tonelada comercializada en cada una de
las zonas.
El valor unitario medio de una tonelada de pescado comercializada en el mer-
cado internacional siguió, como se puede ver en la figura 18, una tendencia clara al
crecimiento para todas las regiones estudiadas, llegando a representar, para el con-
junto mundial, en 1995, un valor cerca del 160% mayor que el de 1984. Para España,
China y Asia el valor unitario medio es de 2,6 mil US$ por tonelada y para la UE de
2,3 mil US$ por tonelada.
En relación a las importaciones, el valor unitario medio también sigue una ten-
dencia clara al crecimiento, como se puede ver en la figura 19. Sin embargo, estos
26
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 27
Figura 18
Evolución por regiones del valor unitario del comercio total medio
(X+M/2) de pescado (1.000 US$/ton), 1984-1995
4 España
U.E.
3
Asia
2 China
A.Norte
1 Mundo
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Figura 19
Evolución por regiones del valor unitario medio de las importaciones
de pescado (1.000 US$/ton), 1984-1995
4
España
3 U.E.
Asia
2 A.Norte
Mundo
1
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
valores unitarios medios son mayores, en todos los casos estudiados, que los valores
unitarios medios de una tonelada para el comercio total (medido como X+M/2), lo
que viene a indicar que los valores unitarios medios de las importaciones son mayo-
res que los de las exportaciones.
27
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 28
de la acuicultura
El valor unitario medio de una tonelada de importación para la totalidad de los

países es de 2,7 mil US$, un 17% mayor que el correspondiente al comercio total
medio. América del Norte es la región donde los precios de las importaciones son
mayores, llegando a 4 mil US$ la tonelada.
Estos resultados indican que las importaciones de las regiones estudiadas son
de productos de la pesca de mayor valor y demanda, que suelen ser los crustáceos y
moluscos y los pescados frescos. Además, que sus exportaciones son, en gran parte,
de productos, por su menor valor, destinados a la preparación industrial, como pue-
den ser harina y aceite.
Para finalizar, los valores unitarios medios de las exportaciones de pescado,
además de ser menores que los de las importaciones, también presentan una ten-
dencia creciente a lo largo del período estudiado, como se observa en la figura
siguiente.
Figura 20
Evolución por regiones del valor unitario medio de las exportaciones de
pescado (1.000 US$/ton), 1984-1995
4 España
U.E.
3
Asia
2 China
A.Norte
1 Mundo
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
El valor unitario medio de las exportaciones para el mundo es de 1,9 mil US$
por tonelada en el período entre 1984-1995, un 30% menor que el valor unitario medio
de las importaciones. Finalmente resta destacar que el valor unitario de la exportación
de América del Norte equivale a la mitad del valor unitario de la importación.
1.4.5. Principales productos pesqueros comercializados

Para analizar y determinar los productos pesqueros con mayor importancia, en
términos de volumen, en el comercio internacional, entre las regiones considera-
28
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 29
das, tenemos que utilizar los datos de la FAO del programa FISHCOMM-PC, dis-
ponible a través de internet (www.fao.org), donde los datos están clasificados por
las principales partidas arancelarias armonizadas internacionalmente. Estos datos
se refieren al capítulo 03 y parte de los capítulos 15, 16 y 23 de las partidas aran-
celarias.
Capítulo 03: Pescado y Crustáceos, Moluscos y otros invertebrados acuáticos.
03.01: Peces vivos (ornamentales).
03.02: Pescado fresco o refrigerado, con exclusión de los filetes y demás carnes de
pescado de la partida núm. 03.04.
03.03: Pescado congelado, con exclusión de los filetes y demás carnes de pescado
de la partida núm. 03.04.
03.04: Filetes y demás carne de pescado (incluso picada), fresco, refrigerados o
congelados.
03.05: Pescado seco, salado o en salmuera; pescado ahumado, incluso cocido antes
o durante el ahumado; harina, polvo y «pellets» de pescado aptos para la ali-
mentación humana.
03.06: Crustáceos, incluso pelados, vivos, frescos, refrigerados, congelados, secos,
salados o en salmuera; crustáceos sin pelar cocidos con agua o vapor, incluso
refrigerados, congelados, secos, salados o en salmuera; harina, polvo y
«pellets» de crustáceos aptos para la alimentación humana.
03.07: Moluscos, incluso separados de las valvas, vivos, frescos, refrigerados, con-
gelados, secos, salados o en salmuera; invertebrados acuáticos, excepto crus-
táceos y moluscos, vivos, frescos, refrigerados, congelados, secos o en sal-
muera; harina, polvo y «pellets» de invertebrados acuáticos, excepto de los
crustáceos, aptos para la alimentación humana.
Además, parte del capítulo 15 y 16 correspondientes a grasas y aceites de pes-
cado y mamíferos marinos, refrigerados o sin preparar y del capítulo 23, correspon-
diente a harinas y polvo de pescado y crustáceos.
Utilizando exclusivamente los datos correspondientes a las secciones 02, 03,
06 y 07 del capítulo 03 se hará referencia a los datos de pescado primario, sin nin-
guna transformación industrial, con lo que se asemejan bastante a los datos analiza-
dos anteriormente. Sin embargo, al comparar estos datos con los utilizados anterior-
mente en el análisis del comercio del pescado se ha de tener en cuenta que estas
incluyen harinas, polvo y pellets de crustáceos y moluscos aptos para la alimenta-
ción humana e hígado, hueva y lechas de pescado.
En el comercio mundial de pescado es posible distinguir dos categorías:
peces y crustáceos y moluscos. Utilizando los datos referentes a las secciones del
capítulo 3 de las partidas armonizadas descritas anteriormente, nos encontramos
con que las importaciones mundiales de pescado fresco, refrigerado o congelado,
en unidades monetarias, suponen un promedio del 56% de las importaciones tota-
les de productos piscícolas, para el período 1980-1995. Este porcentaje se eleva al
78% si se consideran las importaciones en toneladas. En el caso de las exportacio-
29
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 30
de la acuicultura
nes estos indicadores alcanzan el 55 y el 79%, respectivamente, del total de las

exportaciones mundiales de pescado. Las diferencias corresponden a crustáceos y
moluscos frescos, refrigerados o congelados. Como se puede notar, el precio
medio de una tonelada de crustáceos y moluscos es sustancialmente mayor que el
de pescado.
Es importante observar que la distribución del comercio internacional de pes-
cado entre los dos grupos mencionados anteriormente no presenta ninguna tendencia
clara. A lo largo del período entre 1980-1995 la participación porcentual de pescado
y de crustáceos y moluscos es estable alrededor de las medias presentadas anterior-
mente, sin ninguna fluctuación sustancial, tanto en términos de unidades físicas
como de unidades monetarias, lo que puede ser observado en las figuras que se pre-
sentan a continuación, donde la evolución de la participación de los grupos es esta-
cionaria a lo largo del período considerado.
Como era de esperar, la tasa media de crecimiento del volumen de comercio,
tanto importación como exportación, y tanto en toneladas como en valores moneta-
rios, es muy semejante a lo largo del período. Es decir, para importaciones en unida-
des monetarias, la tasa media de crecimiento es del 10,28% para crustáceos y molus-
cos y del 10,10% para pescado, del 10,21% y del 9,51%, respectivamente, para
exportaciones, en toneladas, del 6,48% y del 6,42%, para importaciones y del 7,30%
y del 6,21%, para exportaciones. En consecuencia se puede esperar un comporta-
miento similar entre precios internacionales de las importaciones y las exportaciones
de las cantidades comercializadas.
Además los precios internacionales de los dos grupos de productos de la pesca
también tuvieron un nivel de crecimiento semejante, tanto en términos de importa-
ciones como de exportaciones.
Resta destacar las principales partidas arancelarias comercializadas de produc-
tos de la pesca. Los principales productos de la pesca comercializados son los de la
partida 0306.13, que se refieren a «camarones, langostinos, quisquillas y gambas»,
seguido del 0303.43 «listados o bonitos de vientre rayado», 0302.12 «salmón» y
0303.42 «atunes de aleta amarilla», además de pulpos (0307.59) y calamares, jibias
y potas (0307.49).
Resulta también interesante destacar la distribución porcentual mundial
tanto de las importaciones como de las exportaciones en relación a los dos gru-
pos referenciados de productos de la pesca (los datos de referencia están en
anexo). En relación a las importaciones medidas en términos de unidades mone-
tarias, se constata que Asia es el mayor importador de crustáceos y moluscos,
con una media del 48% a lo largo del período comprendido entre 1980-1995,
seguido de la Unión Europea; por otro lado, la Unión Europea es el mayor
importador de pescado con una media del 37%, a lo largo del mismo período,
pero con una tendencia declinante, seguido de cerca por Asia que, por el contra-
rio, presenta una tendencia a aumentar su participación en las importaciones de
pescado.
30
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 31
Figura 21
Evolución de la distribución del comercio mundial de pescado y de
crustáceo y moluscos, 1980-1995
1.00 1.00
0.80 0.80
0.60 M$CM 0.60 MMTCM

M$P MMTP
0.40 0.40
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
90
92
94
80
82
84
86
88
90
92
94
1.00 1.00
0.80 0.80
0.60 X$CM 0.60 XMTCM
X$P XMTP
0.40 0.40
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
90
92
94
80
82
84
86
88
90
92
94
Fuente: FAO, FISHCOMM-PC (julio 1997).
Obs: M$CM: Importación de crustáceos y moluscos en unidades monetarias.
M$P: Importación de pescado en unidades monetarias.
MMTCM: Importación de crustáceos y moluscos en toneladas.
MMTP: Importación de pescado en toneladas.
X$CM: Exportación de crustáceos y moluscos en unidades monetarias.
X$P: Exportación de pescado en unidades monetarias.
XMTCM: Exportación de crustáceos y moluscos en toneladas.
XMTP: Exportación de pescado en toneladas.
En relación a las importaciones medidas en unidades físicas, Asia es el mayor

importador mundial tanto de pescado como de crustáceos y moluscos, seguido de la
Unión Europea. Esto convierte al continente asiático en el mayor importador de pro-
ductos primarios de la pesca.
En relación a las exportaciones, el comportamiento es semejante al de las
importaciones, con Asia a la cabeza como el mayor exportador de pescado y de
crustáceos y moluscos tanto en términos de unidades físicas como en términos
monetarios.
Es decir, de nuevo se viene a confirmar el hecho de que Asia es el principal
importador y exportador de pescado, tanto en términos globales como en las dos
categorías consideradas.
A continuación se analiza detalladamente el comportamiento experimentado
por las importaciones y exportaciones de los dos grupos de productos primarios de la
pesca en el período de 1980-1995 para cada una de las regiones.
31
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 32
de la acuicultura
Figura 22
Evolución de la distribución del comercio de pescado y de crustáceo y
moluscos de la Unión Europea, 1980-1995
1.00 1.00
0.80 0.80

M$P MMTP
0.40 0.40
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
90
92
94
80
82
84
86
88
90
92
94
1.00 1.00
0.80 0.80

X$P XMTP
0.40 0.40
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
80
82
84
86
88
90
92
94
90
92
94
La Unión Europea presenta un comportamiento semejante al de la media

mundial, con estacionalidad en la evolución de todas las variables. Tanto las impor-
taciones como las exportaciones son en su gran mayoría de pescado, lo que corres-
ponde a un valor porcentual de alrededor del 70% de las transacciones comerciales
de la UE, es decir, la UE está fundamentalmente especializada en la comerciali-
zación de pescado.
Los principales productos importados por la UE son los de la partida 0306.13
(camarones, langostinos, quisquillas y gambas), seguido de 0302.12 (salmón),
0303.78 (merluza), 0303.42 (atunes de aleta amarilla) y 0302.50 (bacalao). Por otro
lado, los principales productos de la pesca exportados por la UE son 0302.12 (sal-
món), 0303.50 (arenques), 0303.74 (caballas y estorninos), 0302.23 (lenguado),
0302.50 (bacalao) y 0306.13 (camarones, langostinos, quisquillas y gambas).
En el caso de América del Norte, como se puede ver en la figura 23, se aprecia
un comportamiento distinto de la media mundial, pues existe una tendencia de
32
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 33
aumento de la participación de las importaciones, en términos de unidades moneta-

rias, de crustáceos y molusco en detrimento de las importaciones de pescado. Lo
mismo ocurre en términos de unidades físicas, sin embargo, las importaciones de
pescado son la mayoría, lo que viene a indicar que los precios internacionales de las
importaciones de crustáceos y moluscos son mucho mayores.
En relación a las exportaciones, se observa un movimiento de fluctuación en
los años 80 en favor de las exportaciones de pescado, tanto en unidades monetarias
como físicas. Sin embargo, en los años 90, existe un distribución igualitaria entre los
dos grupos cuando consideramos las unidades monetarias; y una vuelta a los patro-
nes de 1980 en términos de toneladas, es decir, 28% de las exportaciones en crustá-
ceos y moluscos y 72% de pescados. Como en las importaciones, los precios de
exportación de los primeros son mucho mayores que de los últimos.
Los principales productos importados por América del Norte son los camaro-
nes, langostinos, quisquillas y gambas (0306.13), salmón (0302.12), atún blanco
Figura 23
moluscos de América del Norte, 1980-1995
1.00 1.00
0.80 0.80

M$P MMTP
0.40 0.40
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
80
82
84
86
88
90
92
94
90
92
94
1.00 1.00
0.80 0.80

X$P XMTP
0.40 0.40
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
80
82
84
86
88
90
92
94
90
92
94

33
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 34
de la acuicultura
(0303.41), langosta (0306.11), bogavante (0306.12) y bacalao (0303.60). Los princi-

pales productos exportados por esta región son el salmón del pacífico (0303.10), los
camarones, langostinos, quisquillas y gambas (0306.13), cangrejo del mar (0306.14)
y bogavantes (0306.12).
Para el caso de Asia se constata también un comportamiento distinto del de la
media mundial y de América del Norte, pues mientras este último aumentaba sus
importaciones de crustáceos y moluscos y, disminuía sus exportaciones, Asia, por el
contrario, aumentaba sus exportaciones y disminuía sus importaciones de este grupo
en particular.
Como se puede ver en las correspondientes figuras, las exportaciones de crus-
táceos y moluscos pasaron, entre 1980 y 1995, del 50 al 57%, en términos moneta-
rios, y del 29 al 32% en términos de toneladas, del total de las exportaciones de pro-
ductos de la pesca, lo que representa una disminución relativa de las exportaciones
de pescado. Sin embargo, y como era de esperar, en relación a las importaciones el
Figura 24
moluscos de Asia: 1980-1995
1.00 1.00
0.80 0.80

M$P MMTP
0.40 0.40
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
80
82
84
86
88
90
92
94
90
92
94
1.00 1.00
0.80 0.80

X$P XMTP
0.40 0.40
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
80
82
84
86
88
90
92
94
90
92
94

34
5878-II.Cap1 17/2/00 07:23 Página 35
comportamiento es exactamente el contrario, es decir, aumentan las importaciones

relativas de pescado en el total de las importaciones de productos de la pesca.
De la región asiática destaca el comportamiento de China, donde se constata
un comportamiento igual al del resto del continente. En términos de toneladas, sus
importaciones de pescado corresponden al 87% de las importaciones totales de pro-
ductos de la pesca y al 54% de sus exportaciones. Por lo tanto, hay un mayor equili-
brio distributivo entre los dos grupos cuando se trata de las exportaciones. En térmi-
nos de valor, este equilibrio es mayor. China es, sobre todo, un gran exportador, pues
sus exportaciones representan, de media, el 10% de las exportaciones de la zona,
siendo en 1995 del 14%. En relación a las importaciones, sus importaciones repre-
sentan de media el 1 y 4 % de las importaciones de la zona en términos de unidades
monetarias y físicas, respectivamente.
Los principales productos exportados por esta zona son también los camaro-
nes, langostinos, quisquillas y gambas (0306.13), vieiras (0307.29), pulpos
(0307.59), cangrejo del mar (0306.14) y mejillones (0307.31); y los principales pro-
ductos importados son, además de los anteriores, los carboneros (0303.73), eglifinos
(0303.72), bogavantes (0303.12) y el salmón del pacífico (0303.10).
35
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 37
2. La economía acuícola en España
2.1. La pesca en la producción de alimentos
La producción de alimentos en España, así como en todo el mundo, está básicamente

concentrada en la producción agrícola que, por ejemplo, en 1995 representó el
85,6% de la producción total de alimentos. En segundo lugar, pero con menor
importancia, está la producción agropecuaria, con el 12,9% y, por último, la produc-
ción de pescado, incluyendo tanto las capturas como la acuicultura, que representó
apenas el 1,5%. Del total de la participación en la producción alimentaria del pes-
cado, la acuicultura supone apenas el 0,15%.
Entre 1984 y 1995 la producción de pescado ha ido aumentando paulatina-
mente su peso en el total de la producción de alimentos. Sin embargo, la partici-
pación de la acuicultura en la producción de alimentos ha sufrido una tendencia con-
traria. Desde 1984, cuando representaba el 0,23%, hasta 1995, cuando representó el
0,15%, la acuicultura ha ido disminuyendo paulatinamente su participación en el
total de alimentos en España.
La significativa concentración de la producción de alimentos en la producción
agrícola, puede ser explicada fundamentalmente porque el nivel tecnológico desa-
rrollado para esta actividad es muy superior al alcanzado para la producción de los
Figura 25
España: Evolución de la distribución porcentual de la producción
de alimentos, 1984-1995
100%
80%
60%
Pescado
Agropecuaria
40%
Agrícola
20%
0%
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
37
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 38
de la acuicultura
demás alimentos. Por ejemplo, es en época muy reciente cuando la ingeniería gené-
tica está empezando a ser utilizada en la producción de agropecuaria y no habién-
dose utilizado todavía para la producción acuícola.
La acuicultura moderna en España empezó apenas en la década de los 60,
desarrollándose a partir de la mitad de los años 70; está basada, especialmente, en
cultivos en pequeñas empresas familiares de carácter muy tradicional, concentrados
en algunas especies como la trucha arco iris, el mejillón de las rías gallegas y los
esteros gaditanos. Tan sólo recientemente este sector está incorporando técnicas de
producción modernas en el cultivo, con nuevos sectores altamente industrializados y
pujante, como la dorada, la lubina y el rodaballo.
Sin embargo, como se observa en la figura anterior, la evolución de la distribu-
ción de la producción de alimentos ha experimentado una pequeña alteración entre
1984-1995. El principal cambio es el incremento de la participación de la producción
agropecuaria, que aumentó su participación en 3,1 puntos porcentuales a lo largo del
período estudiado, en detrimento de la producción agrícola, que ha disminuido 3,3
puntos porcentuales, apreciándose una clara tendencia a la alza desde 1997.
La producción de pescado representó en 1995 el 1,48% de la producción total
de alimentos, volumen superior al de 1984 (1,33%) lo que significa un aumento en la
participación de la producción de pescado en el total de la producción de alimentos
en el período. Merece la pena destacar que esta proporción es superior al promedio
de la UE. Sin embargo, este aumento es pequeño, del orden de 1,5 puntos porcentua-
les entre 1984-1995.
Figura 26
España: Participación porcentual de la industria pesquera en la
producción de alimentos, 1984-1995
1,6
1,2
0,8
Capturas
Acuicultura
0,4
0,0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
38
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 39
La economía acuícola en España
La acuicultura, que está incluida en la producción de pescado, presenta una

tendencia clara de disminución de la participación en la producción de alimentos,
pues disminuye su participación en un 35% entre 1984 y 1995, del 0,23 al 0,15%,
respectivamente. Esto se debe, como se analizará cuidadosamente a continuación, a
la disminución de la producción de mejillón en las rías gallegas. Por lo tanto, la
importancia de la producción de pescado en la producción de alimentos en España es
muy pequeña, ya que la participación de la acuicultura, además de pequeña, presenta
una tendencia a la baja.
2.2. La producción acuícola española
2.2.1. Situación actual

Según el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, la producción acuícola
española en 1996 fue de 231.600 toneladas (que representa aproximadamente el
18% de la producción total de la pesca), que se reducen a 43.200 si descontamos el
mejillón. Esto supone un crecimiento del 65%, aunque se trata de datos preliminares,
de la producción acuícola respecto al año anterior. Este éxito es relativo porque se
debe básicamente a la producción del mejillón, que creció el 104%, mientras los
demás sectores de la acuicultura, en su conjunto, presentaron una disminución de la
producción del 6% respecto a 1995.
Figura 27
España: Evolución de la participación porcentual en el total de la
producción acuícola de la UE y del Mundo, 1984-1995
35
30
Esp/Mundo
25 Esp/UE
20
15
10
5
-
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
39
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 40
de la acuicultura
La acuicultura española está entre las más importantes dentro de la UE, alcan-
zando el 13,5% de la producción comunitaria en volumen en 1995, y el 0,5% de toda
la producción mundial. España está situada en el puesto 17 del ranking mundial de
productores acuícolas. Por delante de nuestro país se encuentran Francia e Italia,
aunque en el mismo rango de producción, la franja de las 200-300 mil toneladas/año,
lo que hace que seamos el tercero productor de la UE.
2.2.2. Evolución reciente

A pesar de su creciente importancia y su competitividad internacional, la acuicultura
española, entre 1984-1995, parece sufrir un proceso de deterioro bastante acentuado
tanto en relación a la producción de pescado como en relación a la producción total
de alimentos. La producción acuícola española en 1995 alcanzó apenas el 55% del
nivel de producción de 1984; la participación de la producción acuícola en la pro-
ducción total de pescado en España ha disminuido del 17% en 1984 al 10% en 1995;
finalmente, la participación de la producción acuícola española en el total de la pro-
ducción acuícola mundial disminuyó del 2,4% en 1984 al 0,5% en 1995.
La figura 28 representa este proceso de disminución de la acuicultura espa-
ñola, que se observa a partir de 1987, cuando la tendencia cambia de signo y el
índice de producción alcanza su máximo, un 109,7% (1983 = 100); sin embargo, a
partir de ahí el nivel de producción disminuye hasta 1995, cuando el índice repre-
senta el 54% de la producción de 1983. La disminución de la producción fue muy
acentuada, llegando a un 50% en estos 8 años, con una tasa media del 5,2% al año.
Figura 28
España: Evolución del índice de producción acuícola y tendencia, 1983-1995
120
P.Acuícola
Tendencia
100
80
60
40
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
40
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 41
Al analizar los datos se puede comprobar que el bienio de mayor caída para el
sector acuícola español fue el de 1992-1993, año este último en el cual se alcanzó
una tasa de crecimiento negativa del 25,49%, la más alta en todo el período. En con-
junto para el período 1984-1995 se ha pasado de producir 247.426 toneladas a
138.260, lo que da una dimensión exacta del nivel de crisis a la que el sector se ha
enfrentado.
Figura 29
España: Evolución de la producción acuícola, del mejillón y de los
demás cultivos, 1984-1995
300000
Total
250000 Mejillón
Demás
200000
150000
100000
50000
0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Este comportamiento de la acuicultura española es debido exclusivamente al

cultivo del mejillón. La acuicultura española está fuertemente especializada en el
cultivo de esta especie, aunque su participación en el total de los cultivos ha dismi-
nuido sustancialmente; en 1985 el cultivo del mejillón representaba el 93% del total
de cultivo, en 1995 este nivel disminuyó al 67%. La evolución de la producción del
mejillón es un reflejo exacto de la acuicultura española, pues tras un período de pro-
ducción estable entre 1984 y 1988, experimentó un descenso espectacular (245.655
toneladas en 1985 y 92.250 en 1995) debido fundamentalmente a una saturación del
mercado, pérdida de calidad que provoca el descrédito, así como la contaminación,
etc.
Sin embargo, cuando se excluye el mejillón del análisis, la producción acuí-
cola obtiene un desempeño completamente diferente, es decir, muy positivo. Según
los datos de la FAO, la producción acuícola exceptuando el mejillón ha pasado de
20,9 mil toneladas en 1984 a 46 mil toneladas en 1995; es decir, ha crecido un 120%
41
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 42
de la acuicultura
en el período considerado, lo que equivale a una tasa de crecimiento anual media del
6,8%. La mayor tasa de crecimiento se ha realizado en la acuicultura marina, con un
14,5% medio al año, respecto a la continental, que sólo ha alcanzado el 2,6%.
Tabla 6
España: Producción acuícola (ton) y tasa de variación (%), 1985 y 1995
Tasa de
Especies 1985 1995 variación %
Crustáceos . . . . . . . . . . . . . 55 2.368 4.200

Peces marinos . . . . . . . . . . 517 6.365 1.100
Moluscos . . . . . . . . . . . . . . 4.126 15.124 267
Continental . . . . . . . . . . . . 16.250 22.153 36
Mejillón . . . . . . . . . . . . . . . 245.655 92.250 –62
TOTAL . . . . . . . . . . . . . 266.603 138.260 –48
Crustáceos: langostino, camarón y cangrejo rojo.

Peces: Rodaballo, lubina, dorada, mugílidos, seriola, lenguado, túnidos, anguila, salmón.
Moluscos: Almeja, ostra, escupiña, vieira, tellerina, berberechos.
Continental: Trucha arcoiris, tenca.
2.2.3. Principales productos

España tiene una acuicultura especializada y concentrada en pocas especies, pues
entre las 10 principales producidas en España, en 7 de ellas es el principal produc-
tor mundial. Las 10 principales especies producidas por orden son el mejillón, la
trucha arco iris, la ostra, la almeja, el berberecho, la dorada, el cangrejo rojo, el
rodaballo, el salmón y la lubina; por ejemplo, en 1995, la producción de estas espe-
cies concentraba el 99,5% de la producción total de la acuicultura española. Ade-
más, está bastante concentrada en el sector del mejillón, que representa el 66,7% de
la producción.
La acuicultura marina incluye la producción de peces marinos, de crustáceos
y moluscos. Excluyendo el mejillón, la acuicultura marina está dominada básica-
mente por la producción de moluscos, que corresponde al 63,4% del total de la
producción, mientras que la producción de peces marinos es de un 26,7%, y la de
crustáceos, un 9,9%.
La producción acuícola marina alcanza un crecimiento de la producción del
orden del 300% entre 1985 y 1995. Merece la pena destacar el nivel de crecimiento
experimentado en el cultivo de crustáceos y de peces marinos, del orden del 4.200 y
1.100% en los 11 años analizados, respectivamente; esto equivale a una tasa media
de crecimiento anual del 41 y del 28%, respectivamente. Los moluscos, excluyendo
el mejillón, experimentaron un menor nivel de crecimiento, pero significativo, de
cerca del 267% (con un 12,5% medio al año) en el mismo período.
42
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 43
La producción de peces marinos1, en la actualidad, se centra en la producción

de la dorada y del rodaballo y, en menor escala, del salmón y de la lubina. Los dos
primeros representan el 42,5 y el 34,2%, respectivamente, del total de la producción,
mientras los siguientes el 11 y el 7,2%, respectivamente. La dorada se obtiene en el
Sur de la Península y en Canarias, mientras el rodaballo se produce en Galicia y en la
Costa cantábrica.
Figura 30
España: Evolución de la producción de la acuicultura marina: peces,
crustáceos y moluscos (ton), 1985-1995
16000
14000
Peces
12000
Crustáceos
10000 Moluscos
8000
6000
4000
2000
0
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
La producción de crustáceos está básicamente concentrada en la producción

del cangrejo rojo, que representa el 93% del total de la producción, según los datos
de la FAO. La evolución del subsector de crustáceos es la única que disminuye en la
acuicultura marina, esto se debe básicamente a la producción del cangrejo rojo, que
disminuye entre 1987 y 1991, cuando se estabiliza en una producción anual de 2.200
toneladas.
La producción de moluscos, excluyendo el mejillón, se centra en la produc-
ción de ostras, almejas y berberechos, que juntos representan el 99% de la produc-
ción total de moluscos, encontrándose ubicados, básicamente, en las rías gallegas.
1
La moderna piscicultura marina aparece en España hace más de veinte años, constituyéndose en 1973
dos empresas pioneras que se dedicaron en sus comienzos a actividades de Investigación y Desarrollo.
La actividad industrial del sector se ha iniciado apenas hace diez años (APROMAR, 1995).
43
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 44
de la acuicultura
Si se compara el desarrollo de dichos cultivos con la UE se concluye que el

sector español dispone de un gran potencial de crecimiento, incluso para ser líder del
sector en Europa, aunque ha sido desperdiciado hasta ahora. Las ventajas españolas
son propiciadas fundamentalmente por dos factores, según el informe de CES (1996):
• al potencial de las costas y mares españoles,
• y a las preferencias del consumidor español por consumir productos del mar.
La existencia de una demanda fuerte de productos de la pesca en España es,
sin duda, uno de los principales factores determinantes de su crecimiento y de la bús-
queda de fuentes alternativas a la captura, como es la acuicultura.
El sector de los cultivos marinos españoles creció enormemente entre 1985 y
1991. Este crecimiento fue sustentado básicamente por los incentivos de carácter
financiero (subvenciones a la inversión en activos fijos otorgados por las Adminis-
traciones nacionales y comunitarias), CES (1996).
Sin embargo, este éxito no se prolongó en los años 90 debido, según CES
(1996) a la falta de una actividad previa de apoyo en I + D y a problemas derivados
de la administración equívoca de los fondos de financiación. Según este mismo
informe, la desorganización de las actividades de I + D era completa, pues se llega-
ron a validar los resultados obtenidos en otras regiones con especies parecidas, que
no idénticas, a las que ahora se pretendía cultivar en nuestro entorno.
Las facilidades financieras, debido a su falta de control y administración eficiente
hicieron que gran parte de los recursos destinados a la producción fuesen en realidad
utilizados por grupos empresariales con intereses únicamente especulativos. Estos gru-
pos trataban de aprovecharse de las subvenciones, de las concesiones administrativas en
terrenos públicos para llevar a cabo proyectos sin suficientes conocimientos ni expe-
riencia previa en la actividad, todo ello sin arriesgar sus propios capitales (CES, 1996).
A partir de 1990 comienzan a sentirse los primeros efectos de los problemas ante-
riormente mencionados, además comienzan a observarse los efectos perniciosos ocasio-
nados al sector por la normativa vigente en materia de costas, los cuales contribuyeron a
una contracción del sector. Esto ha tenido su reflejo en el cierre de más de la mitad de
las instalaciones de engorde y de un número muy importante de criaderos (CES, 1996).
Sin embargo, este comportamiento no ha sido generalizado sino que la evolu-
ción difiere en función de la especie cultivada. Las empresas del sector han optado
por realizar una costosa labor de investigación, experimentación y desarrollo. Esto
ha tenido diferentes resultados dependiendo del tipo de especie:
• En el caso de la dorada, lubina y rodaballo se ha logrado culminar a nivel
global con relativo éxito, permitiendo de esta manera el desarrollo de una actividad
productiva de nivel industrial.
• En el caso del langostino y de la almeja, el esfuerzo de investigación no se
ha visto acompañado por una coordinación o racionalización de las actuaciones indi-
viduales que hubiera permitido rentabilizar su cultivo; se han quedado sin actividad
el 90% de las empresas (APROMAR, 1995), y además, por sus características,
requieren instalaciones que se han visto afectadas por la normativa de costas.
44
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 45
Por otro lado, la producción acuícola continental está básicamente concen-

trada en la producción de la trucha arco iris, que corresponde al 99% del total de la
producción. La producción de la trucha se desarrolla fundamentalmente en el tercio
norte de la península. Como ya se observó, la producción acuícola continental, ha
experimentado un aumento considerable desde 1985 hasta 1995, pasando de 16.216
toneladas a 22.153, lo que supone un incremento del 35% en el período y una tasa de
crecimiento medio anual del 2,6%.
A pesar de este crecimiento, merece la pena destacar que, en la acuicultura
española, la acuicultura continental ha perdido importancia relativa en los últimos
años, pues mientras que en 1995 representaba el 48% del total de la producción, en
1985 representaba el 77,5% del total de la producción acuícola.
En la acuicultura continental la especie con mayor producción es la trucha
arco iris, que mantiene un proceso productivo organizado y consolidado; concen-
trado, sobre todo, en el tercio norte de la península. Esto se debe sencillamente a la
menor tasa de crecimiento de la producción acuícola continental respeto a la acuicul-
tura marina.
Uno de los problemas que la acuicultura continental viene sufriendo es el con-
tinuo aumento de los costes de producción que, dada la competencia internacional y
al exceso de oferta, no ha podido ser transferido para los precios de venta, por lo
contrario, los precios han ido decreciendo en los últimos diez años (CES, 1996).
Figura 31
España: Evolución de la producción de la acuicultura continental y de la
trucha (ton), 1984-1995
23000
Trucha
Continental
21000
19000
17000
15000
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
45
Tabla 7
46
España: Evolución de la producción de los principales productos cultivados, toneladas, 1984-1995
5878-II.Cap2
Peces Nombre científico 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995
Dorada Sparus aurata —11 127 124 109 160 348 565 1.073 1.675 2.014 2.094 2.706
de la acuicultura
Rodaballo Psetta maxima maxima —11 38 40 50 97 271 640 825 1.622 1.539 1.810 2.174
Salmón Salmo salar 150 150 150 150 150 150 355 553 782 562 909 695
Lubina Dicentrarchus labrax —11 29 31 38 29 24 31 92 143 370 351 461
Anguila Anguilla anguilla 15 20 26 34 36 66 130 98 105 175 134 174
17/2/00 07:24
Mugílidos Mugilidae —11 95 165 90 75 59 118 56 108 110 144 114

Lenguado Solea vulgaris —11 7 10 6 6 8 7 9 13 12 12 25
Túnicos Thunnus thynnus —11 38 60 99 47 237 358 16 19 19 —11 15
Seriola Seriola dumerili —11 13 9 20 13 17 21 31 22 3 6 1
Subtotal 165 517 615 596 613 1.180 2.225 2.753 4.489 4.804 5.460 6.365
Crustáceos
Página 46
Camarón Palaemon serratus —11 40 —11 40 12 15 160 60 111 130 92 110

Langostinos Penaeus japonicus —11 16 16 20 55 87 41 32 42 55 67 58
Cangrejo rojo Procambarus clarkii —11 — —11 3.100 2.689 2.690 2.500 2.213 2.200 2.000 2.100 2.200
Subtotal —11 56 16 3.160 2.756 2.792 2.701 2.305 2.353 2.185 2.259 2.368
Moluscos
Mejillòn Mytilus edulis 230.000 245.655 246.995 245.455 243.010 193.010 173.300 195.220 138.910 90.481 142.687 92.250
Berberecho Cardium edule —11 —11 —11 —11 —11 —11 —11 —11 —11 3.185 2.210 4.594
Ostra Ostrea edulis 3.000 3.264 3.174 3.156 3.269 3.885 4.157 3.922 3.531 3.581 4.614 5.213
Almeja Ruditapes decussatus 295 706 693 425 3.541 3.885 4.157 3.922 3.531 3.581 4.614 5.212
Vieira Pecten maximus —11 150 150 150 150 150 120 120 120 110 92 100
Escupiña Veneridae —11 6 2 2 2 2 10 3 3 5 5 5
Subtotal 233.295 249.781 251.014 249.188 249.972 200.932 181.744 203.187 146.095 100.943 154.222 107.374
Subtotal-Mejillón 3.295 4.126 4.019 3.733 6.962 7.922 8.444 7.967 7.185 10.462 11.535 15.124
Continental
Trucha arco iris Oncorhynchus mykiss 13.812 16.000 16.500 17.000 17.500 18.000 18.000 18.000 18.483 19.689 20.049 22.000
Tenca Tinca tinca 150 250 300 350 450 463 350 396 403 400 400 153
Subtotal 13.962 16.250 16.800 17.350 17.950 18.463 18.350 18.396 18.886 20.089 20.449 22.153
Total General 247.422 266.604 268.445 270.294 271.291 223.367 205.020 226.641 171.823 128.021 182.390 138.260
Total General-Mejillón 17.422 20.949 21.450 24.839 28.281 30.357 31.720 31.421 32.913 37.540 39.703 46.010
Fuente: AQUACULT-PC, marzo 1997, FAO (1998).

5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 47
Resta destacar que tras el ingreso de España en la Unión Europea, la acuicul-

tura española comenzó a acceder a subvenciones del FEOGA y otras ayudas como
las del CDTI (Centro de Desarrollo Tecnológico e Industrial). España sufrió unos
cuantos años caracterizados por ensayos y errores, realización de esfuerzos de I + D
por parte de las empresas acuícolas sin la colaboración de los organismos oficiales
de investigación, lo cual también ha contribuido a su declive.
Por último, el estudio del CES (1996) destaca que el último Plan Sectorial de
Pesca 1994-1999 está influyendo en el desarrollo de la acuicultura con la concesión
de ayudas para el cultivo de nuevas especies, inversiones en infraestructuras ligadas
al sector productivo, incorporación al sector de la acuicultura de la mano de obra
excedente del sector de la pesca tradicional, etc.
Como se puede observar en la tabla 8, la acuicultura española está bastante
concentrada en pocas especies, pues el 83% de la producción corresponde apenas al
mejillón (66,7%) y a la trucha arco iris (16,3%). Las 10 principales especies produci-
das son el mejillón, la trucha arco iris, la ostra, la almeja, el berberecho, la dorada, el
Tabla 8
España: Principales especies cultivadas y sus competidores, 1995
Producción Posición Competidores

Especie (ton) 1995 relativa* potenciales**
1. Mejillón 92.250 1.º (34%) Holanda (2) y Francia (3)

2. Trucha arco iris 22.000 8.º (6,2%) Francia (1), Chile (2), Dinamarca (3),
Italia (4), USA (5), Alemania (6),
Finlandia (7), Japón (9) y UK (10)
3. Ostra 5.213 1.º (60,4%) Francia (2), Irlanda (3), UK (4) y
Holanda (5)
4. Almeja 5.212 1.º (70%) Portugal (2), Francia (3) e Irlanda (4)
5. Berberechos 4.594 1.º (65,6%) Francia (2) y UK (3)
6. Dorada 2.706 4.º (11%) Grecia (1), Italia (2), Turquía (3) y
Francia (5)
7. Cangrejo Rojo 2.200 2.º (7,6%) USA (1) y Costa Rica (2)
8. Rodaballo 2.174 1.º (73.3%) Francia (2)
9. Salmón 695 11.º (0,15%) Noruega (1), UK (2), Chile (3) y
Canadá (4)
10. Lubina 461 7.º (2,4%) Grecia (1), Italia (2), Francia (3),
Egipto (4), Israel (5) y Marruecos (6)
Total General 138.260 17.º (0,5%)
Fuente: AQUACULT-PC, marzo 1997, FAO (1998).
** Posición relativa respecto al total mundial. Entre paréntesis, participación porcentual.
** Entre paréntesis se indica la posición relativa respecto a los demás países productores.
47
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 48
de la acuicultura
cangrejo rojo, el rodaballo, el salmón y la lubina. Juntos representan el 99,5% de

toda la producción acuícola española. Cada una de estas especies tiene una proble-
mática específica, por lo que se analizarán a continuación las más importantes, des-
tacando la capacidad competitiva internacional.
España es el principal productor mundial de mejillones, seguido de Holanda y
Francia, sus principales competidores. La producción española representa el 34% de
la producción mundial, que sirve para atender al mercado interno y para exportación.
El mejillón, como se ha visto, es el principal producto de la acuicultura espa-
ñola representando en 1995 el 66,7% de la producción total, convirtiéndose, después
un largo período de experiencia en el cultivo más consolidado y maduro de los que se
practican en la actualidad (Ruiz Molina, 1997). El cultivo del mejillón, que se con-
centra en las rías gallegas, tuvo su inicio en los años cuarenta, su desarrollo desde
mediados de los sesenta a mediados de los 70, y su consolidación productiva en los
años 80 y 90 con una fuerte modernización tecnológica del proceso productivo.
Sin embargo, como se puede observar en la figura 27, la evolución experimen-
tada en los últimos 12 años, desde cuando se dispone de datos, refleja la existencia
de dificultades. En efecto, la producción del mejillón ha disminuido constantemente
desde 1988, cuando la producción alcanzaba 271.000 toneladas (el máximo histó-
rico), hasta 1995, cuando se produjeron apenas 92.000 toneladas.
Según Ruiz Molina (1997) y el informe del CES (1996), las causas que han
provocado este comportamiento crítico en el sector son, por un lado, la producción
del mejillón con alto índice de toxinas y los problemas zoosanitarios y ecológicos y,
por otro, la falta de política de comercialización adecuada para el sector, la falta de
calidad del producto, sin diferenciación, la reducción del precio y la saturación del
mercado. Todo eso ha llevado a una pérdida de mercado, al descrédito por parte del
consumidor y a la pérdida de calidad. Todo eso lleva el sector a un punto de crisis
profunda que puede conducir a su hundimiento, con consecuentes impactos socioe-
conómicos en las rías gallegas, si no se toman medidas adecuadas para el desarrollo
futuro.
En relación a la trucha, el segundo producto acuícola, el interés de los pisci-
cultores ha sido posible gracias a la facilidad de domesticación y de alimentación. Se
adapta muy bien al cultivo intensivo y es capaz de soportar altas densidades por
metro cuadrado. Es rústica, resistente a muchas enfermedades y presenta una tasa de
crecimiento muy elevada. Por estas razones la trucha es uno de los pescados más
cultivados en todo el mundo, siendo España el octavo productor mundial, con una
parcela de producción del 6% en 1995. Por delante de España están, en orden de pro-
ducción, Francia, Chile, Dinamarca, Italia, EUA, Alemania y Finlandia.
El principal problema de la trucha en España, según la OPAC (1997) (Organi-
zación de Productores de Acuicultura Continental) se refiere al proceso de comercia-
lización, que se realiza mayoritariamente en fresco y se presenta el producto habi-
tualmente entero. Aunque la calidad del producto en origen es buena, la puesta del
mismo en los mercados, no siempre da un nivel de calidad uniforme.
48
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 49
Con el objetivo de superar estos problemas, la OPAC propone una política

cuya medida básica es el procesado de la trucha a fin de ofrecer una variada gama de
productos que permitan al consumidor elegir aquellos que mejor se adapten a sus
hábitos de consumo, entre los cuales se señala: Trucha viscerada (fresca o conge-
lada), filete de trucha, trucha sin espina, trucha gorda (en rodajas o filetes), caviar de
trucha, paté de trucha y trucha ahumada. Con esto se espera mejorar el proceso de
comercialización y de mantenimiento de la calidad de los productos.
A nivel internacional, los principales competidores son los productores euro-
peos que, sin embargo, no representan ninguna amenaza al productor español, por-
que gracias a los mejores costes de mano de obra, impuestos y transporte, se accede
a estos mercados con mayor competitividad que el productor local. Además, en rela-
ción a los productores del este europeo y de Iberoamérica (Chile), la calidad del pro-
ducto español le permite ser más competitivo, OPAC (1997).
Como se observa en el cuadro anterior, España es el mayor productor de ostra,
produciendo el equivalente al 60% de la producción mundial, seguido por Francia,
Irlanda, Reino Unido y Holanda. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la ostra
considerada es del tipo «ostrea edulis» (european flat oyster), un tipo distinto, pero
competitivo, al producido por Francia: «Crassostrea gigas» (Pacific cupped oyster),
el mayor productor de ostras del mundo. La producción francesa alcanzó en 1995 el
volumen de 130.000 toneladas, frente a las 5,2 mil toneladas españolas. Por lo tanto,
es una producción muy pequeña y que debería ser mejor explotada.
Figura 32
España, Italia, Grecia y Francia: Evolución del precio medio de la tonelada
de dorada, en dólares, 1984-1995
25.000
España
20.000
Italia
Grecia
Francia
15.000
10.000
5.000
-
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
49
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 50
de la acuicultura
La dorada y la lubina, productos de gran valor en el mercado, están entre los

principales productos cultivados en España. Sin embargo, los productores nacionales
se enfrentan con la competencia de Grecia, Italia, Turquía y Francia, algunas veces
superior, especialmente en el caso de Grecia, el principal productor mundial en las
dos especies, considerado más competitivo.
La ventaja de Grecia no se evidencia en el precio medio de la tonelada,
como se puede observar en la figura 32, donde el nivel de precio de la dorada en
España no se diferencia mucho del griego; por el momento, el español es ligera-
mente mayor.
Por el contrario, la ventaja de Grecia, según el informe CES (1996), está en los
recursos naturales y en los incentivos institucionales. El conglomerado de islas grie-
gas conforman un conjunto de enclaves protegidos de las inclemencias del mar, que
permite desarrollar el cultivo de forma relativamente barata. Sin embargo, los incen-
tivos institucionales, según dicho informe, son los fundamentales para esta mayor
competitividad, pues los productores griegos disponen de legislación que impulsa y
favorece el desarrollo de su acuicultura y se han visto favorecidos por créditos sub-
vencionados por parte de un banco oficial, el Banco Agrícola de Grecia.
2.2.4. Relación entre la acuicultura y la producción total de pescado.

Principales productos
Claramente, la acuicultura ha ido ganando terreno a las capturas, en los principales
productos. En 1995, la totalidad de la producción de mejillón, trucha, salmón y prác-
ticamente, la ostra, procedía de la acuicultura.
Entre 1985 y 1995, el crecimiento de la proporción de la acuicultura sobre el
total de la pesca, para determinadas especies, ha sido espectacular. Como se observa
en la tabla 9, tal ha sido el caso de las almejas, los berberechos, la dorada o el roda-
ballo cuya producción, en 1995 ya estaba prácticamente copada por la acuicultura,
mientras que, en 1984, no existía acuicultura en estas especies o si existía, era
ínfima.
En tan sólo dos productos: el cangrejo rojo y la lubina, la proporción de captu-
ras es superior a la de la acuicultura.
2.3. Comercio exterior de productos pesqueros
2.3.1. España en el comercio mundial de pescado

España juega un papel fundamental en el comercio internacional de pescado. En
1995, la economía española representó el 5,79% del volumen total del comercio
internacional de pescado primario, lo que representa una cifra un 11% mayor que la
correspondiente al año 1990 y un 92% mayor que la correspondiente al año 1985
(Fig. 33). Esto no es sino resultado de un crecimiento constante a lo largo del pe-
50
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 51
Tabla 9
España: Participación porcentual de la producción acuícola de las principales especies
en el total de la producción española de estos pescados, toneladas, 1984-1995
Cangrejo
Año Mejillón Trucha Ostra Almejas Berberecho Dorada Rodaballo Salmón Lubina
rojo
1984 100 77 90 16 0 0 0 0 100 0

1985 100 94 92 30 0 18 0 20 100 8
1986 98 92 97 80 0 42 0 15 100 7
1987 99 92 97 39 0 100 62 19 100 9
1988 99 92 99 100 0 25 50 28 100 6
1989 99 92 99 90 0 41 45 58 100 5
1990 100 100 99 90 0 48 42 76 100 5
1991 99 100 100 89 0 65 37 80 100 18
1992 100 100 89 89 0 74 37 87 100 28
1993 100 100 99 90 80 80 33 86 100 40
1994 100 100 99 92 74 80 35 87 100 35
1995 100 100 98 93 92 82 37 89 100 42
Figura 33
Participación porcentual del volumen total del comercio de
pescado de España sobre el total del comercio mundial y de la UE,
1985-1990-1995
14 12,17
12
10 8,63
8 6,43 Esp/Mundo
5,79
6 4,53 Esp/UE
4 3,02
2
0
1985 1990 1995
ríodo 1984-1995 (con la excepción de 1994, año en que se produjo una caída del
12%, como se puede observar en la Fig. 34).
Sin embargo, su importancia relativa es mucho mayor cuando la comparación
se limita a la Unión Europea, porque la cifra de participación de España en el volu-
men total de comercio internacional (intra y extra comunitario) de pescado de la
Unión Europea alcanza el 12,17% en 1995, que es un 41% mayor que la partici-
pación relativa en 1990 y un 89% que la de 1985.
51
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 52
de la acuicultura
Figura 34
España: Evolución de la participación porcentual en el comercio mundial
de pescado (en volumen, ton), 1984-1995
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
Es importante considerar que los datos anteriores se refieren a toneladas, por-

que cuando se considera en valores monetarios, estas participaciones suben, en
1995, hasta el 5,71% y el 13,27%, respectivamente. Sin embargo, a lo largo del perí-
odo de análisis se constata una reducción de la participación de España en el comer-
cio internacional a partir de 1992, recuperándose parcialmente en 1995, pero todavía
por debajo de la participación porcentual de 1992. En relación a la Unión Europea,
la participación española crece a lo largo de todo el período, lo que significa que el
volumen de comercio internacional de pescado de España creció por encima de la
media del crecimiento de la Unión Europea.
Este hecho indica que el precio medio por tonelada de España es mayor que el
promedio de la Unión Europea y del Mundo. En consecuencia, se podría pensar que
la participación española en el comercio internacional se centra en los productos de
mayor calidad o de mayor demanda internacional2.
España ostenta, por tanto, una posición relativa importante en el comercio
internacional de pescado primario; posición que se debe, sobre todo, a su papel
como gran importador mundial de pescado.
2
En relación a los precios internacionales es interesante destacar que, excepto en las regiones de
América Latina y Caribe, Oceanía y África, en todas las demás regiones analizadas, es decir,
España, Unión Europea, Asia, China y América del Norte, los precios por tonelada de las importa-
ciones son mayores que los de las exportaciones. Por ejemplo, en España el precio de la tonelada
importada es un 57% mayor que el de la exportada, mientras la media mundial es tan sólo un 50%
mayor.
52
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 53
Figura 35
Participación porcentual de España en el valor total del comercio de pescado
en el mundo y en la UE (US $ 1.000), 1985-1990-1995
14 13,27
12 Esp/Mundo 11,77
10 Esp/UE
8
6,36
6 5,49 5,71
4
2,96
2
0
1985 1990 1995
Figura 36
España: Evolución de la participación porcentual en el valor del comercio
mundial de pescado (en US$), 1984-1995
8,0
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
En 1995, en relación al resto del mundo y considerando los datos en toneladas,

mientras las exportaciones españolas representaban el 2,69% del total de las exporta-
ciones mundiales, sus importaciones representaban el 9,49% del total de las importa-
53
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 54
de la acuicultura
ciones mundiales. Esta participación es mayor, prácticamente el doble, cuando la com-

paración se refiere a la Unión Europea, pues la participación relativa de las exportacio-
nes se eleva al 6,1% y de las importaciones al 18,5%. No existen alteraciones impor-
tantes cuando se analizan los datos en unidades monetarias para el año 1995.
Sin embargo, cuando se analiza la evolución de la participación del comercio
español de pescado en el total mundial, como se puede observar en la figura anterior,
se constata que la participación de las exportaciones españolas, medidas tanto en
toneladas como en unidades de valores, es prácticamente constante a lo largo del
período de 1984-1995 en relación a las exportaciones mundiales.
El dato se pone en evidencia cuando el análisis recae sobre las importaciones,
puesto que se observa una tendencia creciente hasta 1992 si lo consideramos en unida-
des monetarias y hasta 1993 en toneladas. En relación a los datos en unidades moneta-
rias, en 1992 se alcanza un máximo histórico en el que las importaciones españolas de
capturas de pescado primarias llegan a representar el 11,8% del total de las importacio-
nes mundiales, disminuyendo después para un 8,5% en 1994 y recuperándose ligera-
mente en 1995 (9,1%). Por otro lado, en relación a los datos en toneladas, el máximo
histórico se alcanza un año después, en 1992, con las importaciones españolas repre-
sentando el 10,3% del total de las importaciones mundiales; después, sufre un proceso
de reducción hasta el 9,5% en 1995. Con estos datos se constata que España es un
importador neto de pescado primario y uno de los principales países importadores de
pescado considerando los datos tanto en toneladas y como en unidades monetarias.
Figura 37
España: participación porcentual en el volumen (ton) y valor (US $) de las
exportaciones e importaciones mundiales de pescado, 1984-1995
14,0
12,0
10,0
8,0 Exp-ton
Imp-ton
6,0
Exp-$
4,0 Imp-$
2,0
0,0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

Obs: Exp-ton: Exportaciones medidas en toneladas.
Exp-$: Exportaciones medidas en unidades monetarias.
Imp-ton: Importaciones medidas en toneladas.
Imp-$: Importaciones medidas en unidades monetarias.
54
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 55
Figura 38
España: participación porcentual en el volumen (ton) y valor (US $) de las
exportaciones e importaciones de la UE de pescado, 1984-1995
25,0
20,0
15,0 Ex-ton
Im-ton
10,0 Ex-$
Im-$
5,0
0,0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95

Obs: Exp-toneladas: Exportaciones medidas en toneladas.
Exp-$: Exportaciones medidas en unidades monetarias.
Imp-toneladas: Importaciones medidas en toneladas.
Imp-$: Importaciones medidas en unidades monetarias.
En relación a la Unión Europea, los datos de importación de España son toda-

vía más impresionantes, pues en 1995 llegaron a representar el 20,7% de las impor-
taciones totales de la UE medidas en unidades monetarias y el 18,5% de las importa-
ciones medidas en toneladas. A lo largo del período de 1984-1995 la tendencia es
creciente, a igual que en relación a la participación en las importaciones totales,
experimentando un pequeño declive en 1994 y posterior recuperación en 1995.
Estos datos ponen de manifiesto que el nivel de consumo interno creció más
rápidamente que la producción tanto interna como externa y que la demanda espa-
ñola creció más rápido que la oferta mundial de pescado.
2.3.2. Comercio de productos piscícolas sobre el total de alimentos

Analizamos el volumen de comercio medio de pescado de España, entendido como
la media de la suma de importaciones y exportaciones, a semejanza del análisis rea-
lizado a nivel mundial.
Si volvemos a la figura 5 (capítulo 1), se observa que el volumen de comercio
español presenta una clara tendencia de crecimiento a lo largo del período de 1984-
1995, siendo incluso superior a la media mundial y a la de la Unión Europea. El
volumen de comercio de 1995 es un 174% superior que el de 1984, muy por encima
del volumen total de comercio mundial que es de apenas 28% y de la Unión Europea
55
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 56
de la acuicultura
que es de 17%. Este indicador sólo es superado por China. Este hecho se ve reflejado
en la tasa media de crecimiento del volumen de comercio, donde la española es del
10,3%, superior a la media mundial, del 2,7%, y a la de la UE, del 2,6%, y apenas
inferior al de la China, que creció a un ritmo del 13% medio al año.
Como en el caso anterior, pero de forma más acentuada, hay que destacar el
crecimiento sustancial del volumen de comercio de España, con una pequeña reduc-
ción entre 1992-1995, que no impide que se sitúe por encima de los grupos o países
considerados en este análisis. El nivel medio de crecimiento del volumen de comer-
cio medido en unidades monetarias es de alrededor del 24%, el doble de la media
mundial y mucho mayor que el de la UE (9,7%) e incluso de China (17%).
El volumen de comercio internacional de pescado de España creció, tanto en
términos físicos como monetarios, principalmente en el período que transcurre entre
la segunda mitad de los años 80 hasta 1992. A partir de este período, el índice de
volumen físico se estabilizó, y el medido en unidades monetarias presentó una
pequeña fluctuación, cayéndose en 1993, estabilizándose en 1994 y recuperándose
en 1995, pero todavía a un nivel menor que el de 1992.
La participación del comercio de pescado en el comercio de alimentos pre-
senta, para el caso de España, una trayectoria ascendente de crecimiento en el
período entre 1985-1989, fecha en la que se inicia una caída que continuará hasta
1995. Sin embargo, el nivel medio de la relación entre el comercio de pescado y de
alimentos a lo largo del período es del 24% al año, nivel sólo inferior al del conti-
nente asiático, que es del 31,5%, pero por encima de la media mundial y de la Unión
Europea. Esta mayor participación española en el comercio de pescado derivado de
sus importaciones, es reflejo de la importancia del pescado en la dieta del español
que es superior al de la media de la Unión Europea.
Como quedaba patente en la figura 9 (capítulo 1), España ha experimentado
un crecimiento espectacular de las importaciones de pescado, muy por encima de las
demás regiones. Como en el caso del volumen medio de comercio medido en unida-
des monetarias, este acelerado crecimiento ocurrió especialmente entre los años de
1984-1992, con una pequeña tendencia a la baja hasta 1994, recuperándose en 1995,
aunque a un nivel inferior al de 1992.
El ritmo de crecimiento de las importaciones en unidades monetarias es supe-
rior al crecimiento de las importaciones en unidades físicas. Y, en aquellos países
donde este ritmo es mayor que el de la media, como es el caso típico de España,
puede estar representando un cambio en la estructura de las importaciones hacia pro-
ductos pesqueros de mayor valor en el mercado.
Como se destacó y puede ser observado en la figura 10 (capítulo 1), el com-
portamiento de la relación entre las importaciones de pescado y de alimentos de
España es similar al del nivel mundial medio de comercio. Es decir, una trayectoria
semejante a una parábola con un punto de máximo, igual al de inflexión, siendo en el
año 1989 donde el 34% de las importaciones de alimentos es de pescado; nivel no
alcanzado por ninguna de las zonas o países estudiados. La relación media entre las
56
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 57
importaciones de pescado y de alimentos de España, entre el período 1985-1995, es

del 29,3% al año, superior a la media mundial que es del 14,4%.
Comparando las figuras 10 y 13 con la 7 (capítulo 1), se observa que la curva
que representa la evolución de la relación entre las importaciones de pescado y de
alimentos para España (Fig. 10) es idéntica a la curva que representa la relación
entre el comercio medio total de pescado y alimentos (Fig. 7). Esto indica que el
comportamiento del volumen medio de comercio de pescado de España está deter-
minado por el comportamiento de las importaciones, lo que viene a indicar que es un
país con una vocación importadora de pescado.
Como quedaba recogido en la figura 12 (capítulo 1), España ha experimentado
el mayor crecimiento de las exportaciones, respecto al resto de regiones. En 1995 las
exportaciones españolas de pescado, medidas en unidades monetarias, alcanzaron un
nivel 515% mayor que las exportaciones de 1984, con una tasa media de crecimiento
del 20% al año, nivel de crecimiento sólo equiparado por China, con una tasa media
de crecimiento anual del 17% en el mismo período.
Respecto a las exportaciones de alimentos, las exportaciones españolas de pes-
cado mantuvieron, a lo largo del período entre 1985-1995, un comportamiento oscilante
alrededor del 10% de las exportaciones de alimentos, muy por debajo de la media mun-
dial, que es del 14,3% al año, pero por encima de la media de la UE, el 6,8% al año.
En relación al saldo comercial de pescado primario, España es deficitaria tanto
en términos de unidades físicas como monetarias, lo que viene a reforzar la idea ya
mencionada de que España es un importador neto de pescado. Este déficit alcanzó,
en 1995, el 155.990 toneladas con un valor equivalente a 675.000 miles de dólares,
valores que son los mayores en términos de unidades físicas, pero inferior al déficit
de Asia en términos monetarios. El déficit de España, en términos de toneladas, pre-
senta una tendencia creciente hasta 1993, para después disminuir ligeramente hasta
1995; en términos de unidades monetarias, el comportamiento es similar situándose
el punto de inflexión en 1992.
Considerando la tasa de penetración de las importaciones, indicador que suele
ser utilizado para representar el nivel de competitividad de un determinado sector de
una economía: cuanto mayor es la tasa de penetración de las importaciones, menor
es el nivel de competitividad de este sector en la economía internacional. Los pro-
ductores externos son más competitivos, por esto conquistan mayores parcelas del
mercado doméstico, lo que, por otro lado, implica que el productor doméstico no
tiene suficiente capacidad para atender las necesidades de la demanda interna.
Como puede observarse en la figura 39, España es el país que presenta
mayores niveles de crecimiento de la tasa de penetración de las importaciones en
relación a los demás grupos, cuadruplicándose a lo largo del período. Esto puede
indicar que la producción interna no ha sido suficiente para atender al crecimiento
de la demanda, haciendo que los españoles busquen atender su demanda en el mer-
cado exterior. Esto también ayuda a explicar porqué la participación del comercio
en la producción de España tiene una tendencia creciente, como fue visto anterior-
57
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 58
de la acuicultura
Figura 39
Evolución de la tasa de penetración de las importaciones,
por regiones, 1984-1995
25,0
20,0
España
15,0 U.E.
Asia
10,0
China
A.Norte
5,0
0,0
84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95
mente. Por otro lado, sugiere la incapacidad de la producción doméstica para aten-
der a la demanda doméstica, lo que puede ser explicado por la reducción de la
oferta doméstica de pescado, tanto capturados como los cultivados en piscifacto-
rías.
Finalmente, considerando la relación entre comercio de pescado primario y su
producción se constata que, en 1995, el comercio de España representaba el 11,91%
de su producción, por debajo de la media de la Unión Europea, que es de 15,93%,
pero muy por encima de la media mundial. Como se comentaba en el análisis de la
situación mundial, España presenta una tendencia creciente de la proporción de la
producción que se dedica a los mercados internacionales.
2.3.3. Principales productos comercializados

Hemos visto que España es un gran importador de productos primarios de la pesca,
con una participación importante en las importaciones de la UE, representando de
media el 27% y el 13% de las importaciones en toneladas de pescado y de crustáceos
y moluscos de la UE, respectivamente; y el 29 y el 12% de las importaciones en tér-
minos monetarios de pescado y de crustáceos y moluscos de la UE.
España tiene un comportamiento muy particular, que difiere de la media mun-
dial. En principio, se observan grandes fluctuaciones en la estructura de las importa-
ciones, especialmente en términos de valores monetarios, con varios puntos de infle-
xión. Alrededor del 50% de estas fluctuaciones se refieren, a lo largo de todo el
período, a los dos grupos de productos primarios de la pesca, con un promedio del
58
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 59
49% para las importaciones de crustáceos y moluscos y del 51% para las de pescado,
entre 1980-1995.
Sin embargo, estas fluctuaciones constantes no son observables cuando las
importaciones están medidas en toneladas, apreciándose fundamentalmente a partir
de 1985 un crecimiento de las importaciones de pescado mayor que de las importa-
ciones de crustáceos y moluscos.
Los principales productos importados por España son los de la partida arance-
laria 0306.13 (camarones, langostinos, quisquillas y gambas), 0303.78 (merluza),
0307.49 (calamares, jibias y potas), 0303.42 (atunes de aleta amarilla) y 0303.43
(listados o bonitos de vientre rayado).
En relación a las exportaciones se constata un cambio muy importante en la
estructura de las exportaciones de productos primarios de la pesca, pues en la
mitad de los años 80 España deja de ser un exportador especializado en crustáceos
y moluscos para especializarse en pescados. En 1980, el 70% de las exportaciones
en unidades monetarias y el 62% de las exportaciones en toneladas eran de crustá-
Figura 40
España: Evolución de la distribución del comercio mundial de pescado y
de crustáceo y molusco 1980-1995
1.00 1.00
0.80 0.80

M$P MMTP
0.40 0.40
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
90
92
94
80
82
84
86
88
90
92
94
1.00 1.00
0.80 0.80

X$P XMTP
0.40 0.40
0.20 0.20
0.00 0.00
80
82
84
86
88
80
82
84
86
88
90
92
94
90
92
94

59
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 60
de la acuicultura
ceos y moluscos; en 1995 esto cambió radicalmente, pues apenas el 37% de las
exportaciones en unidades monetarias y el 30% en toneladas eran en crustáceos y
moluscos.
Entre los productos de la pesca exportados por España destaca, en primer
lugar, los de las partidas 0303.42 (atunes de aleta amarilla), seguido de 0307.49
(calamares, jibias y potas), 0303.78 (merluza), 0303.43 (listados o bonitos de vientre
rayado) y 0307.31 (mejillones) que, como se mencionaba anteriormente, es uno de
los principales productos de la acuicultura española.
2.4. Modelo de predicción de la demanda de pescado

en España
En este apartado se hará un modelo de predicción de la demanda de pescado en

España a partir de la estimación de una función de demanda. La función de demanda
será estimada a través de un modelo econométrico y tendrá la forma tradicional de
las funciones de demanda, es decir, determinada por el precio del propio bien, por el
precio de los productos concurrentes y por la renta.
Una vez estimado el modelo y con base en los resultados encontrados, se hará
una simulación de la demanda futura entre 1997 y 2005. Esta simulación será reali-
zada con base en tres escenarios, uno de crisis y otro de crecimiento económico, el
tercero con base en la tendencia actual y, el último, suponiendo una situación de ago-
tamiento de los caladeros. En un último apartado de esta sección se hará también una
especulación sobre la participación de la acuicultura en cada uno de estos escenarios,
considerándola siempre como un residuo ya que es imposible calcular una función
de demanda específica para la acuicultura.
2.4.1. Explicación del modelo

El modelo de estimación de la demanda del pescado, para su proyección futura, es
un modelo tradicional de la demanda, que utiliza como variables explicativas indica-
dores del precio, tanto del precio del propio bien objeto de la estimación de la
demanda como del precio de los productos competidores (demás alimentos) y de la
renta. Es decir:
Di = f (Pi, Pj, R) [1]
con: Pi es el precio del propio bien;

Pj el precio de los bienes competitivos;
R la renta.
El precio del propio bien representa variaciones en la propia demanda expli-
cada por variaciones en sus precios. El precio de los productos concurrentes expresa
60
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 61
el efecto sustitución, es decir, a cualquier aumento del precio de un producto, para

mantener el nivel de consumo y de renta real, los consumidores tienden a sustituir
este producto por otro sustituto que ha mantenido el precio constante o aumentado
menos. La renta explica la capacidad de la población en demandar los productos,
cuando mayor la renta, se espera un mayor consumo.
Para la estimación de la demanda de pescado para España se utilizarán varia-
bles con el objetivo de representar, lo más fielmente posible, los tres componentes
explicativos de la demanda expresos en la ecuación anterior y también la demanda.
Como variable dependiente, es decir, la demanda, se utilizará el Consumo
Aparente (CA), que se define como el volumen total de la producción más las impor-
taciones y menos las exportaciones, en toneladas. Esta variable expresa el volumen
total consumido al año, lo que representa fielmente la cantidad demandada por los
españoles.
Como variables explicativas, es decir, las que representan los precios y la
renta, se utilizarán las siguientes: la Renta per Cápita (RP), la tasa de crecimiento de
la Población (P), el índice de precio del pescado fresco y congelado (PB) y el índice
de precio de los demás alimentos (PA)3.
La estimación de la demanda de pescado para España y su simulación futura
será elaborada a través de un modelo econométrico tradicional, con estimador de
mínimos cuadrados lineal. El modelo econométrico que se pretende estimar tiene la
siguiente forma funcional:
CA = f (RP, P, PP, PA, ε) [2]
Donde CA es el consumo aparente de pescado, el RP es la renta per cápita, el P

es la tasa de crecimiento de la población, PP el precio del producto, PA el precio de
los productos competitivos y el error.
La serie que se utilizará para el pescado corresponde al período entre 1976 y
1996, porque los datos referentes a los índices de precios son publicados por el INE
a partir de esta fecha y porque no se dispone de los datos de producción y comercio
de pescado para España para 1997.
2.4.2. Resultados
En esta sección se presentarán los resultados de las estimaciones econométricas para

las funciones de demanda de pescado.
Para el modelo de estimación de la función de demanda de pescado para
España las estimativas obtenidas a partir del software Eviews para la ecuación 2 son
las siguientes:
3
Definición de las variables y la respectiva serie de datos disponible en el anexo C.
61
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 62
de la acuicultura
Tabla 10
Coeficientes estimados del primer modelo de predicción
Variable Coeficiente t-estadístico
C 6.361,87
RP –0,58 0,63
PA 7,59 0,48
PP 4,28 0,77
POB –0,13 0,46
R2 0,72
F-estad. 10,71
Como se puede observar, los coeficientes estimados referentes a las variables

de renta per cápita, población y precio del pescado tienen un signo contrario al espe-
rado teóricamente. Se espera que tanto el aumento de la población como de la renta
per cápita indique también un aumento de la demanda de pescado, así como un
aumento de los precios del pescado indique una disminución de la demanda, relacio-
nes que no se observan en la estimación anterior. Dados estos resultados se decidió
estimar una vez más la función de demanda excluyendo la población, porque se
observa que ésta presenta una tendencia a disminuir su tasa de crecimiento mientras
el consumo de pescado aumenta (segundo modelo de predicción). Los resultados de
la nueva estimación son los siguientes:
Tabla 11
Coeficientes estimados del segundo modelo de predicción
Variable Coeficiente t-estadístico
C 1,081,95
RP 0,20 0,34
PA 6,66 0,65
PP –2,26 –0,20
R2 0,71
F-estad. 13,58
Como se observa4, las variables explicativas presentan el signo esperado, es

decir, a una variación positiva de la renta y del precio de los productos competidores,
mayor la demanda de pescado, y a una variación positiva del precio del pescado,
menor la demanda.
La variable con mayor impacto en el volumen demandado de pescado es el
precio de los productos competidores, pues una variación positiva unitaria en el
4
En anexo se presentan las salidas del software Eviews, utilizado para la estimación de la función de
demanda de pescado para España.
62
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 63
índice de precio de los productos competidores aumenta la demanda de pescado en

6,6 mil toneladas, que, para el caso del índice de precio del propio bien produciría
una disminución de 2,3 mil toneladas. Es decir, la demanda de pescado es más sensi-
ble a fluctuaciones en los precios de los productos competidores que del propio pre-
cio del pescado.
Por otro lado, la demanda de pescado es poco sensible a fluctuaciones en la
renta per cápita, pues una variación de 1000 pesetas en esta variable apenas aumen-
taría la demanda en 0,2 mil toneladas. Este hecho se debe a que la renta per cápita ha
aumentado más que proporcionalmente a la demanda de pescado en los últimos
años, que como sabemos estuvo limitado por el lado de la oferta doméstica.
2.4.3. Proyecciones
Con las ecuaciones estimadas y debidamente ajustadas para que los estimadores no
sean sesgados se harán proyecciones futuras con base a los resultados encontrados
(Tabla 9). Se hará una simulación sobre la evolución futura de la demanda de pes-
cado para España entre 1998 y 2005.
Se simulará con base en cuatro escenarios:
1. Escenario medio, donde las tendencias actuales se mantienen en el futuro.
2. Escenario de crisis, suponiendo una disminución del nivel de crecimiento
de las variables explicativas, especialmente la renta per cápita y la tasa de creci-
miento de la población5, en relación a los actuales.
3. Escenario optimista, donde se supone un crecimiento de la renta per cápita
y de la población mayor que el actual.
4. Escenario de agotamiento de los caladeros y la consecuente disminución de
la oferta y aumento de los precios del pescado.
Antes de seguir con los escenarios, es importante, a modo de recordatorio,
destacar que en la estimación de la función de la demanda de pescado en España la
variable con mayor impacto sobre fluctuaciones de la demanda es el precio de los
productos competidores, seguido del precio del pescado y de la renta per cápita.
Escenario 1: Tendencia actual

El escenario 1 es aquel construido con base en la extrapolación futura de las tenden-
cias actuales de las variables explicativas. El estudio de la tendencia demuestra que
hay una tendencia de crecimiento para todas las variables independientes, pero a
tasas cada vez menores, como se puede observar en la tabla 12. Merece destacar el
hecho de que la tasa de crecimiento del índice de precio del pescado sea mayor que
la de los alimentos, con lo cual, al final del período 2005, los dos índices son prácti-
camente iguales, ya que en el inicio del período 1996, el índice de precio de los ali-
mentos era mayor que el del pescado.
5
Existe una previsión del crecimiento de la población española, elaborado por el INE, hasta 2045.
63
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 64
de la acuicultura
Tabla 12
Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Tendencia actual
C RP PA PP
Coeficiente Demanda
1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044
1996 1.393,11 113,48 106,04 1.884,48

1997 1.393,11 114,46 112,22 1.877,05
1998 1.416,51 118,76 116,81 1.899,97
1999 1.439,90 123,07 121,41 1.922,89
2000 1.463,29 127,37 126,01 1.945,80
2001 1.486,68 131,67 130,60 1.968,72
2002 1.510,08 135,98 135,20 1.991,63
2003 1.533,47 140,28 139,80 2.014,55
2004 1.556,86 144,59 144,39 2.037,47
2005 1.580,25 148,89 148,99 2.060,38
RP, en mil pesetas; PA y PP, índices de precios y demanda en mil toneladas.
La renta per cápita seguirá creciendo a una tasa de 1,6% al año, con una ligera
disminución hasta alcanzar el 1,5% en 2005. En anexo se presentarán todas las ecua-
ciones de tendencia de cada una de estas variables.
Como resultado, y como se observa en la figura 41, la tendencia de creci-
miento de la demanda de pescado también se mantiene en estos ocho años futuros.
El volumen de demanda estimado pasa de 1,88 millones de toneladas, en 1996, a
2,06 millones de toneladas en 2005, lo que significa un volumen 9,3% mayor y una
tasa media de crecimiento en estos ocho años del 1,12% al año.
Figura 41
España: demanda futura de pescado: tendencia actual
2.200
2.000
1.800
Realizado
1.600
Estimado
1.400
1.200
1.000
76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04
64
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 65
Escenario 2: de Crisis
En este escenario se reflejará una situación futura de estancamiento e inflación en la
economía española, es decir, que no se registra ningún crecimiento de la renta per
cápita y que los precios crecen a tasas constantes (3% el índice de precio de los ali-
mentos y 4% el índice de precio del pescado) entre 1997 y 2005.
Los valores de las variables independientes y la correspondiente demanda
están representados en la tabla 13, y la demanda futura consecuente en la figura 42.
Tabla 13
Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de crisis
C RP PA PP
Coeficiente Demanda
1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044
1996 1.393,11 113,48 106,04 1.884,48

1997 1.393,11 114,46 112,22 1.877,05
1998 1.393,11 117,89 116,71 1.889,77
1999 1.393,11 121,43 121,37 1.902,77
2000 1.393,11 125,07 126,23 1.916,06
2001 1.393,11 128,82 131,28 1.929,63
2002 1.393,11 132,69 136,53 1.943,50
2003 1.393,11 136,67 141,99 1.957,66
2004 1.393,11 140,77 147,67 1.972,12
2005 1.393,11 144,99 153,58 1.986,89
Figura 42
España: demanda futura de pescado (1997-2005): escenario de crisis
2.200
2.000
1.800
Realizado
1.600
Estimado
1.400
1.200
1.000
76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04
65
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 66
de la acuicultura
Como se observa, a pesar de este entorno adverso que combina estancamiento

con inflación, la aplicación al modelo base produce un resultado surprendente, es
decir, el nivel de demanda del pescado sigue aumentando, aunque a tasas cada vez
menores. El volumen de demanda estimado pasa de 1,88 millones de toneladas, en
1996, a 1,99 millones de toneladas en 2005, lo que significa un crecimiento del 5,4%
en estos ocho años, a una tasa media del 0,7% al año.
Este resultado se debe, sobre todo, al efecto sustitución que produce el nivel
de aumento de los precios de los productos competidores, es decir, de los demás ali-
mentos, que se supone como hipótesis de este escenario. La sensibilidad detectada
en el resultado estimado a fluctuaciones en los precios de los productos competido-
res es mayor que a variaciones en el precio del propio pescado. Esto puede significar
una alta preferencia del español por consumir pescado frente a los demás alimentos,
puesto que su disposición para sustituir otros alimentos por el pescado es mayor que
el caso contrario.
Sin embargo, este escenario es el menos probable de ocurrir porque implicaría
una combinación de estancamiento de la renta per cápita con aumento de los niveles
de precio bastante improbable en la actual situación macroeconómica de España. En
todo caso, la demanda de pescado sólo vendría a disminuir si, suponiendo que la
renta per cápita no crezca, el nivel de aumento del precio del pescado sea 3 veces
superior al aumento de los precios de los demás alimentos, situación bastante impro-
bable, especialmente la de estancamiento del nivel de crecimiento de la renta per
cápita.
Escenario 3: de Crecimiento
En este escenario se supone una aceleración del nivel de crecimiento de la renta per
cápita y una disminución del crecimiento de los precios de los productos, es decir,
crecimiento con estabilidad de los precios. Las hipótesis son de que la renta per
cápita pasa a crecer un 4% al año, los precios de los alimentos un 0,5% al año y el
precio del pescado un 1% al año. Las estimaciones de la demanda futura de pescado
con base en estas hipótesis son presentadas en la tabla 14 y en la figura 43.
Como se observa, la demanda sigue creciendo, pero en un nivel inferior al del
escenario 1 y equivalente al escenario de crisis. Esta aparente paradoja es explicada
exclusivamente por el nivel de sensibilidad de los consumidores españoles a fluctua-
ciones en los precios de los productos, como ya se discutió anteriormente. Por otro
lado, este comportamiento también destaca el bajo nivel del efecto renta, es decir,
una pequeña respuesta del consumo a mayor renta. Esto significa que el consumidor
español consume una determinada cantidad constante de pescado al año y sólo está
dispuesto a aumentar si ocurre una disminución del precio relativo del pescado
frente a los demás alimentos.
Por lo tanto, a pesar de que la tasa de crecimiento de la renta per cápita es muy
elevada, el mantenimiento del precio relativo del pescado impide que se aumente
proporcionalmente el nivel de consumo.
66
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 67
Tabla 14
Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de Crecimiento
C RP PA PP
Coeficiente Demanda
1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044
1996 1.393,11 113,48 106,04 1.884,48

1997 1.393,11 114,46 112,22 1.877,05
1998 1.448,84 115,03 113,34 1.889,77
1999 1.506,79 115,61 114,47 1.902,17
2000 1.567,06 116,18 115,62 1.915,40
2001 1.629,75 116,76 116,77 1.929,10
2002 1.694,94 117,35 117,94 1.943,29
2003 1.762,73 117,93 119,12 1.958,00
2004 1.833,24 118,52 120,31 1.973,23
2005 1.906,57 119,12 121,51 1.989,02
Figura 43
España: demanda futura de pescado (1997-2005): escenario de Crecimiento
2.200
2.000
1.800
Realizado
1.600
Estimado
1.400
1.200
1.000
76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04
Escenario 4: Agotamiento de los caladeros

En este último escenario se quiere evaluar los probables efectos sobre la demanda
futura derivados de un agotamiento de los caladeros de pesca. Situación que es rela-
tivamente probable y bastante alertada por la FAO, dado el alto nivel de sobrepesca
en las costas españolas y la degradación medioambiental.
El análisis se efectúa con tres subescenarios, primero considerando la combina-
ción de una situación de agotamiento de los caladeros con crisis económica, el
segundo, de agotamiento de los caladeros con crecimiento económico y, el tercero, de
67
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 68
de la acuicultura
agotamiento de los caladeros y tendencia actual. En estos dos casos se supone, evi-
dentemente, que no existe ninguna relación entre el agotamiento de los caladeros con
el nivel de crecimiento económico, por lo que se pueden analizar separadamente.
Subescenario 4.1: Agotamiento de los caladeros con crisis económica

El agotamiento de los caladeros, tanto en este subescenario como en los posteriores,
será reflejado por un aumento acelerado de los precios del pescado derivado de una
reducción importante en la oferta. Suponiendo que el nivel de la demanda se man-
tiene, una disminución de la oferta impacta sobremanera en los precios del producto
en cuestión. Para representar este subescenario, se supone que la renta per cápita se
mantendrá constante (crecimiento cero), que los precios del pescado crecerán acelera-
damente (a tasas del 10% al año) y que los precios de los demás alimentos crecerán a
un ritmo más lento (a tasas del 3% al año), todos para el período entre 1997 y 2005. El
comportamiento de las variables renta per cápita y precio de los demás alimentos,
para mantener la misma lógica, son iguales que el del escenario 2 de crisis. Con estos
datos reflejamos una situación de agotamiento de los caladeros con crisis económica.
La figura y la tabla que se presentan a continuación reflejan los resultados encontra-
dos con base en los coeficientes estimados para el modelo inicial (Tabla 10).
Figura 44
España: demanda futura de pescado (1997-2005): Escenario de agotamiento
de los caladeros y crisis económica
2200
2000
Realizado
1800 Estimado
1600
1400
1200
76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04
Como se observa y se esperaba, la cantidad demandada disminuye sensible-

mente un 5% entre 1996 y 2005, lo que equivale a una tasa media anual del 0,72%.
Como en el escenario de crisis anterior, esta situación es poco probable, especial-
mente por causa de la hipótesis de crisis económica, expectativa no considerada por
casi nadie para el futuro de la economía española dada la tendencia actual.
68
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 69
Tabla 15
Proyección de la demanda de pescado: 1997-2005: Escenario de agotamiento de los
caladeros y crisis económica
C RP PA PP
Coeficiente Demanda
1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044
1996 1.393,11 113,48 106,04 1.884,48

1997 1.393,11 114,46 112,22 1.877,05
1998 1.393,11 117,89 123,44 1.874,55
1999 1.393,11 121,43 135,78 1.870,19
2000 1.393,11 125,07 149,36 1.863,75
2001 1.393,11 128,82 164,30 1.854,97
2002 1.393,11 132,69 180,73 1.843,56
2003 1.393,11 136,67 198,80 1.829,21
2004 1.393,11 140,77 218,68 1.811,57
2005 1.393,11 144,99 240,55 1.790,25
Subescenario 4.2: Escenario de agotamiento de los caladeros y crecimiento

Las hipótesis referentes a este subescenario son equivalentes a del anterior para el
caso del precio del pescado. Como se trata de una situación de crecimiento, se esta-
blece, al igual que en el escenario 3 de crecimento, que la renta per cápita crecerá un
4% al año y que el precio de los demás alimentos crecerá apenas un 0,5% al año
entre 1997 y 2005. Los resultados de esta simulación están presentados en la figura y
tabla destacados a continuación.
Figura 45
de los caladeros y crecimiento económico
2200
2000
Realizado
1800 Estimado
1600
1400
1200
76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04
69
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 70
de la acuicultura
Tabla 16
caladeros y crecimiento económico
C RP PA PP
Coeficiente Demanda
1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044
1996 1.393,11 113,48 106,04 1.884,48

1997 1.393,11 114,46 112,22 1.877,05
1998 1.448,83 115,03 123,44 1.866,56
1999 1.506,79 115,61 135,78 1.853,98
2000 1.567,06 116,18 149,36 1.839,10
2001 1.629,74 116,76 164,30 1.821,65
2002 1.694,93 117,35 180,73 1.801,33
2003 1.762,73 117,93 198,80 1.777,84
2004 1.833,24 118,52 218,68 1.750,82
2005 1.906,57 119,12 240,55 1.719,88
Como se observa y también se esperaba, la cantidad demandada disminuye

sensiblemente, un 9% entre 1996 y 2005, lo que equivale a una tasa media anual del
0,76%. Aquí, como en el caso del escenario 3 de crecimiento, se observa una
pequeña paradoja, pues la demanda disminuye en un nivel mayor que en el subesce-
nario anterior, a pesar del crecimiento económico. Como ya se comentó anterior-
mente, esta aparente paradoja se explica porque el efecto sustitución es mayor que el
efecto renta, que es muy pequeño. En otras palabras, los aumentos de la renta per
cápita que ocurren en la economía española son destinados al consumo de otros bie-
nens y no a los de alimentación. Además, la demanda de pescado es fuertemente
afectada por variaciones en los precios relativos del pescado respecto al de los
demás alimentos. Por eso, en el subescenario 4.1, cuando hay un cambio en los pre-
cios relativos más favorable al pescado que en el subescenario 4.2, la demanda
futura de pescado es mayor.
Subescenario 4.3: Escenario de agotamiento de los caladeros y tendencia

Este escenario es equivalente al escenario 1 de tendencia de las series, escepto para
el precio del pescado que sigue un comportamento común a los dos subescenarios
anteriores. Como se mencionó anteriormente en el escenario 1, la renta per cápita
seguirá creciendo a 1,6% al año, con una ligera disminución hasta alcanzar el 1,5%
en 2005. El índice de precio de los demás alimentos sigue la misma trayectoria de
crecimiento a tasas cada vez menores. Los resultados de esta simulación están pre-
sentados en la figura y tabla que se destacan a continuación.
Como se observa, el escenario de agotamiento con manutención de la tenden-
cia actual de la economía y de los precios de los demás alimentos produce una situa-
ción mejor que las dos anteriores, aunque también hay reducción de la demanda de
70
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 71
pescado de 31,1 mil toneladas a lo largo de los 9 años siguientes. Esta situación se
explica porque, a pesar del agotamiento de los caladeros, ocurre una mejora en los
precios relativos del pescado respecto a los demás alimentos, mejor que en cual-
quiera de los dos anteriores subescenarios (crecimiento medio de 3,3% del precio de
los demás alimentos), y por la ligera mejora en la renta per cápita, que crece a una
tasa media del 1,6%.
Figura 46
de los caladeros y tendencia actual
2200
2000
Realizado
1800 Estimado
1600
1400
1200
76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 00 02 04
Tabla 17
caladeros y tendencia actual
C RP PA PP
Coeficiente Demanda
1.091,845 0,198577 6,660049 –2,261044
1996 1.393,11 113,48 106,04 1.884,48

1997 1.393,11 114,46 112,22 1.877,05
1998 1.416,51 118,76 123,44 1.884,98
1999 1.439,90 123,07 135,78 1.890,42
2000 1.463,29 127,37 149,36 1.893,00
2001 1.486,68 131,67 164,30 1.892,51
2002 1.510,08 135,98 180,73 1.888,72
2003 1.533,47 140,28 198,80 1.881,14
2004 1.556,86 144,59 218,68 1.869,54
2005 1.580,25 148,89 240,55 1.853,38
71
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 72
de la acuicultura
2.4.4. Implicaciones en la acuicultura
Tomando como base el modelo estimado para la demanda de pescado en España y

los escenarios presentados anteriormente, en este apartado se hará una extrapola-
ción de los resultados para considerar también la acuicultura. Para alcanzar este
propósito se hacen algunas simplificaciones, se elimina del total de producción
acuícola los datos referentes al mejillón y se considera que toda la producción
acuícola española es vendida en el mercado doméstico. Estas simplificaciones son
necesarias para poder elaborar los análisis, primero porque la inclusión del meji-
llón añadiría una serie de dificultades estadísticas dada la alta volatilidad de la pro-
ducción y, segundo, porque es imposible estimar una función de demanda para el
pescado procedente de los cultivos. Evidentemente, este análisis con base en estas
simplificaciones implica muchos problemas, con lo cual no se pueden utilizar los
resultados sin hacer, con antelación, las alertas necesarias sobre la metodología.
En todo caso, el objetivo de este apartado es presentar una ilustración estadística
destacando el papel de la producción acuícola nacional en la demanda española de
pescados.
Este análisis está dividido en tres apartados, en el primero se evaluará cuándo
debe crecer la producción acuícola para que se mantenga su posición relativa en la
oferta de pescado en cada uno de los escenarios. En el segundo se calculará cuánto
crecerá la oferta acuícola con base en la tendencia actual y, por último, se calculará
el nivel de participación futura de la acuicultura en la demanda total de pescado
considerando como base las expectativas de crecimiento de la acuicultura mundial
de la FAO.
a) Mantenimiento de la posición relativa de la acuicultura
En este primer ejercicio se calculará, con base en los cuatro escenarios anterio-
res, cuánto deberá crecer la producción acuícola para que se mantenga su parti-
cipación porcentual, del año de 1995. La participación de la producción acuí-
cola en la demanda total de pescado para España en 1995 ha sido de 2,598%.
Como se puede observar en la tabla siguiente, para que la acuicultura
mantenga el nivel de participación en la demanda total de 1995 en el peor de los
casos, precisa crecer apenas en un promedio del 1% al año entre 1997-2005,
cuando se supone que la tendencia actual se mantendrá. En los demás casos el
nivel de esfuerzo del sector acuícola para mantener su parcela en el mercado
será siempre menor, incluso negativa en el caso de que ocurra un agotamiento
de los caladeros. Estos resultados pueden indicar que la importancia de la
acuicultura en la demanda de pescado en España será cada vez mayor en los
próximos años, especialmente porque esto no supone un esfuerzo grande para la
acuicultura.
72
5878-II.Cap2
Tabla 18
Tasa de crecimiento porcentual de la producción acuícola en los escenarios, 1996-2005
17/2/00 07:24
(demanda total y oferta acuícola en miles de toneladas)
Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4

Año Demanda Oferta Tasa de Demanda Oferta Tasa de Demanda Oferta Tasa de Demanda Oferta Tasa de
Página 73
total acuícola crecimiento total acuícola crecimiento total acuícola crecimiento total acuícola crecimiento
1996 1.884,48 48,96 1.884,48 48,96 1.884,48 48,96 1.884,48 48,96

1997 1.877,05 48,76 –0,39 1.877,05 48,76 –0,39 1.887,05 49,02 0,14 1.877,05 48,76 –0,39
1998 1.899,97 49,36 1,22 1.889,77 49,09 0,68 1.889,39 49,08 0,12 1.884,98 48,97 0,42
1999 1.922,89 49,95 1,21 1.902,77 49,43 0,69 1.902,17 49,42 0,68 1.890,42 49,11 0,29
2000 1.945,80 50,55 1,19 1.916,06 49,78 0,70 1.915,40 49,76 0,70 1.893,00 49,18 0,14
2001 1.968,72 51,14 1,18 1.929,63 50,13 0,71 1.929,10 50,12 0,72 1.892,51 49,16 –0,03
2002 1.991,63 51,74 1,16 1.943,50 50,49 0,72 1.943,29 50,48 0,74 1.888,72 49,07 –0,20
2003 2.014,55 52,34 1,15 1.957,66 50,86 0,73 1.958,00 50,87 0,76 1.881,14 48,87 –0,40
2004 2.037,44 52,93 1,14 1.972,12 51,23 0,74 1.973,23 51,26 0,78 1.869,54 48,57 –0,62
2005 2.060,38 53,53 1,13 1.986,89 51,62 0,75 1.989,02 51,67 0,80 1.853,38 48,15 –0,86
Promedio 1,00 Promedio 0,59 Promedio 0,60 Promedio –0,18
73
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 74
de la acuicultura
b) Tendencia de crecimiento de la acuicultura

En este segundo ejercicio se calculará la tasa de crecimiento de la producción acuí-
cola y la evolución de su participación en la demanda total de pescado con base en la
tendencia de crecimiento de la oferta comprobada entre 1984-1995. Según la tenden-
cia estimada, la acuicultura presenta un nivel de participación creciente, llegando a
representar el 3,5% en el año 2005. Sin embargo, este nivel es todavía muy pequeño
comparado al nivel mundial, donde esta participación llegó a 29% en 1996 y puede
llegar, según los datos de la FAO, a 34% en el 2010.
En la tabla 19 se presenta la participación porcentual de la producción acuí-
cola en la demanda total de pescado y la tasa de crecimiento. Como se puede obser-
var, la tendencia indica un crecimiento a tasas decrecientes de la participación de la
Tabla 19
Participación porcentual de la producción acuícola en la demanda total
y tasa de crecimiento, 1995-2005
Año Relación prod. acuícola/demanda total Tasa de crecimiento
1995 2,33
1996 2,45 4,92
1997 2,56 4,69
1998 2,68 4,48
1999 2,79 4,29
2000 2,91 4,11
2001 3,02 3,95
2002 3,14 3,80
2003 3,25 3,66
2004 3,37 3,53
2005 3,48 3,41
Tabla 20
Producción acuícola (mil toneladas) y tasa de crecimiento en cada escenario
Escenario 1 Tasa de Escenario 2 Tasa de Escenario 3 Tasa de Escenario 4 Tasa de

Año P. acuícola crecimiento P. acuícola crecimiento P. acuícola crecimiento P. acuícola crecimiento
1996 46,12 46,12 46,12 46,12

1997 48,10 4,28 48,10 4,28 48,35 4,83 48,10 4,28
1998 50,86 5,76 50,59 5,19 50,58 4,61 50,46 4,92
1999 53,69 5,55 53,12 5,01 53,11 4,99 52,78 4,59
2000 56,56 5,35 55,69 4,84 55,67 4,84 55,02 4,25
2001 59,48 5,17 58,30 4,69 58,29 4,69 57,18 3,92
2002 62,46 5,01 60,95 4,55 60,95 4,56 59,24 3,59
2003 65,50 4,85 63,65 4,42 63,66 4,45 61,16 3,24
2004 68,58 4,71 66,38 4,30 66,42 4,34 62,93 2,89
2005 71,72 4,58 69,16 4,19 69,23 4,24 64,51 2,52
Promedio 5,03 4,60 4,62 3,80
74
5878-II.Cap2 17/2/00 07:24 Página 75
acuicultura en la demanda total. En base a estos resultados se puede calcular el nivel

de crecimiento de la participación de la producción acuícola en cada escenario,
resultados que se presentan en la tabla 20.
Como se puede observar, el nivel de crecimiento de la producción acuícola
en cada uno de los escenarios es superior al encontrado en el ejercicio anterior.
Evidentemente, esto refleja que la tendencia actual indica un nivel de creci-
miento de la participación de la producción acuícola en la industria pesquera
española.
c) Estimaciones de crecimiento de la FAO

Según los datos de la FAO (SOFIA, 1996), la demanda mundial total de pescado cre-
cerá a una tasa media del 2,396% entre 1996-2010; en el mismo período, la produc-
ción acuícola crecerá a un 4,115%. Aplicando estas tasas a España, encontramos los
siguientes resultados:
Tabla 21
Demanda total de pescado y producción acuícola (mil toneladas), aplicando las
estimaciones de la FAO a escala munidal
Año Demanda total Producción acuícola Producción acuícola/Demanda %
1995 1.777,07 46,01 2,59

1996 1.819,65 47,90 2,63
1997 1.863,25 49,87 2,68
1998 1.907,90 51,93 2,72
1999 1.953,61 54,06 2,77
2000 2.000,42 56,29 2,81
2001 2.048,35 58,60 2,86
2002 2.097,43 61,02 2,91
2003 2.147,69 63,53 2,96
2004 2.199,15 66,14 3,01
2005 2.251,84 68,86 3,06
Como se observa, la producción acuícola crecerá en un nivel inferior pero bas-

tante semejante a la de los tres primeros escenarios, como se indica en la tabla 18.
Un resultado importante de estos dos últimos ejercicios es que la producción acuí-
cola crecerá cerca de un 50% en 10 años considerados y aumentará su importancia
en la industria pesquera española.
75
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 77
3. La viabilidad de la empresa acuícola
3.1. Introducción: definición y estructura de un estudio

de viabilidad
El concepto de viabilidad es el más empleado a la hora de valorar la oportunidad o la

conveniencia de crear una empresa. El objetivo de un estudio de viabilidad es res-
ponder, de forma estructurada, a algunas de las cuestiones que se plantea el promotor
de un proyecto acuícola en el momento de adoptar la decisión de crear una empresa
y de buscar la colaboración de terceras personas.
Así pues, en síntesis, se pretende responder a tres cuestiones básicas:
• ¿Cuáles son las magnitudes económicas que mejor explican las posibilida-
des del negocio?
• ¿Cómo estructurar toda la información que tiene el promotor para poder
decidir, con ciertas garantías, crear la empresa?
• ¿Cómo puede comunicar a los demás la potencialidad del negocio?
No debe confundirse la viabilidad con una especie de certificado o de garantía
de éxito, puesto que esta seguridad nunca la tiene la empresa (ni la ya creada ni la
nueva empresa). Por tanto, el estudio de la viabilidad de un proyecto empresarial
consiste en «la elaboración de un informe formalizado en el que se recopila, de
manera estructurada, toda la información que posee el promotor de una iniciativa
empresarial acerca del producto o servicio en que se materializa la idea, la transac-
ción mediante la cual realizará la oferta, la tecnología que va a utilizar en el pro-
ceso de producción y la demanda prevista del mercado».
Dicho informe ha de permitir valorar las posibilidades de éxito del proyecto;
de esta manera puede decirse que un proyecto es viable cuando «la idea se materia-
liza en una transacción para la que se ha detectado una demanda, en un determi-
nado mercado, suficiente, en cuantía y duración, para rentabilizar las inversiones
necesarias para producir el producto/servicio objeto de transacción». La viabilidad
del proyecto ha de poner de manifiesto los puntos fuertes y débiles del mismo, docu-
mentando como aprovechar las ventajas y en que medida las debilidades pueden
comprometer su éxito, con el fin de poder evaluar el riesgo que se asume cuando se
adopta la decisión de crear la empresa.
Es importante no caer en la tentación de considerar el estudio de viabilidad
como una justificación del proyecto, ya que si únicamente se exponen las ventajas
no se pueden valorar las posibilidades reales y, por tanto, se generan serias dudas
sobre el riesgo que éste entraña. Si por el contrario, en el estudio de viabilidad se
aclaran tanto las ventajas como los peligros, se dispondrá de un instrumento útil
para estimar el riesgo, lo que permitirá tomar una decisión racional sobre el valor
del proyecto.
77
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 78
de la acuicultura
El estudio de viabilidad ha de conseguir, en primer lugar, clarificar las distin-

tas etapas que han de seguirse para hacer realidad el proyecto para, a continuación,
pasar a cuantificar (en la medida en que los medios disponibles lo hagan posible) la
demanda, las inversiones, los costes y los beneficios. De manera que la fiabilidad del
estudio dependerá de la capacidad del promotor para detallar el proyecto y de las
técnicas empleadas en su cuantificación.
El estudio de viabilidad ha de considerar y organizar los innumerables factores
que confluyen a la hora de crear una empresa acuícola. La cantidad, diversidad y
complejidad de las cuestiones a considerar incrementa la importancia de estructurar
el estudio de forma clara y ordenada con el fin de lograr transmitir las posibilidades
reales del proyecto.
La estructura del estudio de viabilidad sigue un método con el que se persigue
tanto economizar los recursos que emplea el promotor, como diferenciar los distintos
aspectos y etapas para facilitar su interpretación. El orden en el que se ha estructurado
el proyecto es importante si no se quiere correr el peligro de incurrir en costes de ela-
boración inútiles. Por este motivo el proyecto de viabilidad se divide en cuatro partes:
viabilidad biológica, comercial, técnica y financiera (Fig. 47). Para que un proyecto
de creación de una empresa acuícola sea viable es necesario que sean asimismo via-
bles cada una de estas etapas. En cada parte del estudio se detallan de forma genérica
los aspectos que se deben analizar para determinar su viabilidad. Dichos aspectos
cambian para cada especie y para cada tipo de explotación, por lo que el método que
se propone debe particularizarse para la problemática concreta de cada proyecto.
Las etapas a seguir para el estudio de viabilidad son las siguientes:
• Viabilidad biológica: El punto de partida para la creación de una empresa
acuícola es necesariamente el estudio experimental de la especie. Este aspecto es
vital dado que, si no hay producto, no tiene sentido siquiera plantearse la creación de
una empresa que lo explote.
La viabilidad biológica comienza con un estudio experimental de la especie,
en el que debe quedar claro cual es el ciclo de reproducción y alimentación, y las
posibilidades de llevarlo a cabo en cautividad. Los conocimientos biológicos son
indispensables para el éxito de los proyectos acuícolas, sin embargo, su estudio y
descripción no es el objetivo de esta parte del estudio (restringida al ámbito econó-
mico); por este motivo, en el análisis de viabilidad vamos a suponer que son conoci-
dos, o lo que es lo mismo, que el promotor del proyecto dispone de los conocimien-
tos biológicos precisos sobre la reproducción y alimentación de una especie, en el
caso de empresas de alevines, o únicamente de alimentación en el caso de una
empresa de nursery o engorde.
La viabilidad biológica de una empresa acuícola se puede entender como el
conocimiento que tiene el promotor de la biotecnología necesaria para criar en cauti-
vidad una especie. Este conocimiento ha de permitir calcular una productividad (en
número de peces, si es una empresa de alevines, o de kilos, si es de engorde) y unos
costes iniciales. Dejando claro que estos datos no son constantes, ni aun cuando los
78
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 79
La viabilidad de la empresa acuícola
Figura 47
Esquema del proceso a seguir para estudiar la viabilidad de un proyecto
para crear una empresa acuícola
Estudio Estandarización Estandarización

Viabilidad
experimental del proceso de del proceso de
biológica
de la especie reproducción alimentación
Determinación Estimación
Definición Viabilidad
del mercado de la
del producto comercial
de referencia demanda
Dimensión Presupuesto Estimación

Viabilidad
de la de de los
técnica
empresa capital costes
Adecuación Obtención Constitución

Viabilidad
técnico- de y
financiera
comercial financiación legalización
Fuente: Elaboración propia.
procesos están estandarizados, puesto que se puede constatar un importante efecto

experiencia debido a la incidencia que tiene la I + D en ellos.
• Viabilidad comercial: para crear una empresa es necesario estimar si existe
una demanda suficiente en el mercado para la transacción que se pretende ofertar. La
problemática comercial de las empresas acuícolas es muy peculiar ya que el pro-
ducto que se oferta al consumidor final es homogéneo, de manera que la demanda se
relaciona, fundamentalmente, con el precio y con los hábitos alimenticios. En este
sentido es importante señalar la similitud, en el ámbito comercial, de estas empresas
con las empresas ganaderas.
El análisis de la viabilidad comercial comienza con la elección del mercado
objetivo, en el que se define la estrategia a seguir y se desarrolla un plan de actua-
79
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 80
de la acuicultura
ción en el que se determinan las condiciones comerciales de la transacción, el canal

de distribución y la forma en que se va a comunicar la oferta.
Con estos datos se obtiene información esencial para concretar el proyecto
empresarial, ya que permiten prever:
— El impacto financiero de darse a conocer en el mercado (campaña de lan-
zamiento).
— La respuesta del mercado cuantificada en la previsión de la demanda por
medio de la cual se podrán estimar los ingresos.
• Viabilidad técnica: Una vez definido el producto que se oferta y estimada su
demanda, el proceso para el análisis de la viabilidad técnica comienza con la deter-
minación de la dimensión de la empresa y de las inversiones necesarias para mate-
rializarla, cuantificadas en el presupuesto de capital. Tras el diseño de la empresa y
posterior cuantificación de las inversiones, se analiza, a continuación, el proceso
productivo con el fin de poder estimar los costes totales (diferenciando los fijos de
los variables) y determinar el intervalo operativo en el que la empresa obtiene bene-
ficios. El resultado del estudio de la viabilidad biológica, comercial y técnica per-
mite al promotor disponer de un documento en el que se especifica de que manera se
puede llevar a la práctica la idea original.
• Viabilidad financiera: en esta fase el proyecto está ya plenamente definido y
presupuestado. Suponiendo que la demanda prevista sea suficiente para cubrir las
necesidades operativas de la empresa y obtener los beneficios necesarios para renta-
bilizar la inversión, sólo restará conseguir la financiación necesaria para hacer reali-
dad el proyecto. Hay que hacer constar que las posibilidades de financiación aumen-
tan sustancialmente cuando el promotor dispone de la información anterior (en la
medida en que pueda emplearla para transmitir las posibilidades de éxito del pro-
yecto a los posibles socios e instituciones que puedan colaborar en la financiación).
La forma jurídica que adopta la empresa y los trámites necesarios para su
legalización estarán condicionados, en buena medida, por la alternativa de finan-
ciación y la localización que convenga al promotor. Es decir, cuando el promotor
tiene suficiente capacidad para financiar por sí mismo el proyecto los trámites serán
muy sencillos, ya que podrá adoptar la forma jurídica de empresario individual; sin
embargo, cuando precise el apoyo financiero de otras personas, socios o trabajado-
res, tendrá que adoptar formas jurídicas más complejas, como por ejemplo las socie-
dades mercantiles o laborales.
En conclusión, el estudio de viabilidad es el documento mediante el cual el
promotor de un proyecto acuícola aporta toda la información que tiene, con el fin de
solicitar la colaboración de instituciones públicas y privadas, por lo que es conve-
niente que su estructura sea clara y se adapte a los requisitos formales exigidos. El
método propuesto responde a esta doble finalidad de forma que el promotor, a la vez
que realiza el análisis necesario para tomar la decisión de crear la empresa, dispon-
drá de un informe que le facilitará la búsqueda de financiación y la obtención de
ayudas.
80
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3.2. Viabilidad biológica de un proyecto acuícola
La biotecnología que propicia la viabilidad biológica de un proyecto acuícola ha de

abarcar todas las fases del ciclo vital de la especie: fecundación, puesta, desarrollo
larvario y crecimiento hasta adulto.
El desarrollo de la técnica necesaria para conseguir la reproducción durante
todo el año, marca el comienzo de la posible explotación acuícola de una especie al
hacer posible, mediante el suministro continuado de alevines para su posterior
engorde, mantener una oferta estable en el mercado.
Dependerá del grado de estandarización y eficiencia de la tecnología el que
los costes de reproducir y alimentar una especie en cautividad permitan comerciali-
zarla a precios competitivos. De manera que sólo cuando se alcanza el nivel de
eficiencia necesario, una especie cuya explotación es biológicamente viable, será
explotada comercialmente por empresas acuícolas.
Aun cuando el objetivo de este apartado no sea el profundizar en los aspectos
biológicos de las empresas acuícolas, hemos de describir, aunque de forma sintética,
cómo inciden los conocimientos biotecnológicos en el tipo de empresa acuícola que
se puede crear. Los factores más relevantes a la hora de diferenciar las peculiarida-
des de las distintas empresas acuícolas son tres: la especie, la etapa o etapas del ciclo
vital y el tipo de explotación.
• Primer factor: La elección de la especie es el factor que más incide en las
variables económicas y en la viabilidad de las empresas acuícolas ya que cada espe-
cie tiene un precio de mercado distinto, lo que limita los ingresos que se pueden
obtener con su comercialización y los costes que puede tener la empresa para hacer
rentable la explotación acuícola. Además condiciona el medio en el que se ha de rea-
lizar la explotación, diferenciando entre acuicultura continental o de agua dulce y
acuicultura marina o de agua salada. Por último, cada especie tiene unas peculiarida-
des biológicas tan distintas que se puede hablar de una rama específica de la acuicul-
tura para cada una. Por ejemplo, la ostricultura es la rama de la acuicultura que estu-
dia la problemática específica de la ostra.
Las peculiaridades de cada especie propician la creación de empresas especiali-
zadas en una sola especie, sin embargo cada vez son más frecuentes las empresas con
policultivos, puesto que éstas hacen posible un mejor aprovechamiento de los conoci-
mientos biotecnológicos y de las condiciones naturales de los nichos ecológicos.
• Segundo factor: La etapa o etapas del ciclo vital que realice la empresa acuí-
cola se puede emplear para clasificar las explotaciones en integrales, cuando las rea-
lizan todas, o semiintegrales, cuando se especializan en alguna de ellas.
La tendencia actual se dirige hacia el desarrollo de empresas semiintegrales.
Para clasificar este tipo de empresas se atenderá a la etapa o etapas del ciclo vital y a
la biotecnología utiliza. Dichas etapas son:
— Etapa 1: Centros de inducción a la puesta. El objetivo de estas empresas es
lograr una producción de huevos controlada, que supere la estacionalidad reproduc-
81
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de la acuicultura
tiva de las especies. Este objetivo se puede alcanzar mediante diversas técnicas que
van, desde el ajuste de los ciclos reproductivos de los especímenes destinados a este
fin por fotoperíodos y control de la temperatura, hasta el tratamiento hormonal.
— Etapa 2: Criaderos o hatchery. Una vez obtenidos los huevos, el objetivo
de este tipo de empresas es criar la especie desde las primeras larvas hasta la etapa
de alevín, para lo cual es necesario conocer su cadena vital de alimentación. Tradi-
cionalmente esta cadena consiste en una unidad productora de fitoplanton que pro-
duce algas celulares sencillas, estas algas son utilizadas para nutrir una unidad de
producción de zooplacton que, mediante la técnica de bioencapsulación, propor-
ciona una dieta ideal para las primeras etapas de la larva. A medida que la larva
crece, se modifica la alimentación hasta lograr que se alimente con piensos en la
etapa de alevín.
Un ejemplo de los problemas de calidad en el proceso de cría de alevines lo
proporciona el nacimiento de alevines sin vejigas natatorias o con vejigas natatorias
poco o nada funcionales, lo que produce deformidades en la espina dorsal, un pobre
rendimiento en el crecimiento y un aspecto antiestético poco propicio para la venta.
Este problema de calidad de los alevines se solucionó mediante la instalación de lim-
piadores flotantes en la superficie de los tanques en los que crecían las larvas en las
primeras etapas, al comprobarse que el defecto se debía a que el aceite flotante y
otros residuos del proceso de alimentación impedían que las larvas de pez alcanza-
sen la superficie para tomar el aire esencial para el correcto desarrollo de la vejiga
natatoria. Otros problemas semejantes se produjeron con la pigmentación, la mor-
tandad o la eficiencia de la alimentación de las especies en cautividad, lo que mues-
tra claramente la complejidad de la tecnología necesaria para alcanzar la viabilidad
biológica en el proceso reproductivo de una especie.
— Etapa 3: Prengorde o nursery. En esta etapa se alimentan los alevines hasta
que pueden ser transportados a las explotaciones de engorde, evitando así la mortali-
dad por stress e incrementando la eficacia de las dietas.
— Etapa 4: Engorde hasta el tamaño comercial. El desarrollo de técnicas de
engorde específicas para cada especie ha sido decisivo para el incremento de la pro-
ducción acuícola. En particular, se pueden señalar como avances más relevantes en
las técnicas de engorde, el diseño de instalaciones específicas para este fin (en el
Mediterráneo se realiza en jaulas flotantes o semisumergidas), el desarrollo de ali-
mentos cada vez más eficaces y las mejoras en la gestión con un incremento de la
mecanización y el control. Especial importancia tiene el desarrollo de sistemas infor-
máticos que permiten hacer un seguimiento del crecimiento, tasa de alimentación y
ratio de conversión con el fin de optimizar el sistema productivo de la explotación.
• Por último, el tercer factor que diferencia las explotaciones acuícolas es el
origen del alimento y grado de control del hombre sobre el proceso productivo. Uti-
lizando este criterio podemos diferenciar tres tipos de explotaciones:
Tipo 1: Explotaciones intensivas, en donde se controla artificialmente la ali-
mentación en todas las etapas del ciclo vital de la especie, para ello es necesario que
82
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 83
la explotación disponga de unas instalaciones que permitan la optimización del sis-

tema productivo. Entre los factores más destacables que han de ser controlados en
este tipo de empresas cabe señalar:
— La calidad del agua, tanto en lo que se refiere a su limpieza, que hace
necesario el empleo de sistemas de filtrado, como al mantenimiento de sus paráme-
tros físico-químicos, entre los que podemos destacar la cantidad de oxígeno.
— La temperatura del agua que condiciona el crecimiento, que en aguas frías
se relentiza, y las necesidades de oxigenación. En general, este tipo de explotaciones
utilizan sistemas de bombeo para optimizar la utilización del agua.
— El aporte de alimento. La dieta que se suministra incide en:
• Eficiencia del proceso de engorde. Los peces tienen una alta eficacia en la
transformación de los alimentos en aumento de peso, aunque los diferentes tipos de
alimentación tienen distintos ratios de transformación.
• Problemas derivados del tipo de la dieta utilizada. Así cuando la dieta está
constituida por alimento fresco (restos de carnes y pescados) aumentan los proble-
mas derivados de la manipulación y conservación de los alimentos. Si se utilizan
harinas o alimentos compuestos deshidratados se eliminan, en parte, los problemas
anteriores, pero se incrementan los costes y se precisa la preparación de un com-
puesto específico para cada especie. Mención aparte requieren las especies o etapas
del ciclo vital que necesitan alimento vivo, lo que obliga a la creación de instalacio-
nes de fitoplanton o zooplanton para su alimentación.
• Porcentaje de la dieta no digerible y nivel de desecho y material orgánico que
provocan. De manera que cuanto mayores sean el porcentaje no digerible y los dese-
chos, más problemas de contaminación se presentarán y, por tanto, más importantes
serán las instalaciones de limpieza, filtrado, oxigenación y renovación del agua.
— Inversión en infraestructura e instalaciones. Los cultivos intensivos, dado
el grado de control que ha de tenerse sobre todos los aspectos del proceso produc-
tivo, requieren instalaciones artificiales complejas y costosas, lo que incide directa-
mente en las necesidades de capital para financiar este tipo de empresas.
Tipo 2: Explotaciones extensivas. Esta forma de explotación se fundamenta en
el aprovechamiento de los recursos naturales del ecosistema en el que se localiza la
empresa. Entre los aspectos más destacables que caracterizan este tipo de explota-
ciones cabe señalar:
• Requieren la existencia de zonas naturales en las que se den las condiciones
necesarias para realizar y acotar la explotación. Entre los requisitos más importantes
podríamos citar la posibilidad de instalar sistemas de embalse de aguas con diques o
cierres y sistemas para hacer circular el agua.
• En la zona acotada debe darse de forma natural la especie que se pretende
explotar.
• Posibilidad de lograr un equilibrio ecológico entre las distintas poblaciones
del medio, limitando la intervención humana a favorecer el desarrollo de la especie
de interés y a su recogida una vez finalizado el período de engorde.
83
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 84
de la acuicultura
Tipo 3: Explotaciones mixtas, semintensivas y semiextensivas. En estas

explotaciones la intervención del hombre en el proceso productivo es menor que en
las intensivas y mayor que en las extensivas, dependerá del grado de intervención el
que puedan calificarse de uno u otro tipo (el límite entre ambos tipos es muy ambi-
guo). En general se suelen utilizar zonas naturales en las que la intervención del
hombre es mayor para controlar: el nivel y renovación del agua, la fertilización del
medio, la oxigenación del agua y el complemento de la alimentación.
El estudio de la viabilidad biológica de las empresas acuícolas nos permite
extraer dos ideas que comentaremos a modo de conclusiones de este apartado. En
primer lugar, reseñar la especial importancia que tiene la biotecnología en la crea-
ción de este tipo de empresas, en especial la tecnología que se refiere al proceso
reproductivo y a la forma de alimentación de cada especie puesto que sin estos cono-
cimientos no sería posible siquiera plantearse este tipo de empresa.
En resumen, podemos apreciar la variedad y complejidad de las empresas
acuícolas. Teniendo en cuenta los tres factores utilizados para tipificar las empresas
acuícolas en este apartado: las 25 especies más comunes (9 de peces marinos, 5 de
peces continentales, 8 de moluscos y 3 de crustáceos), los 4 tipos de empresa en fun-
ción de las etapas del ciclo vital que realizan (centros de inducción a la puesta, cria-
deros o hatchery, nursery y engorde) y las 3 formas de explotación más utilizadas
(intensiva, extensiva y mixta) nos dan 300 tipos de empresas sin contar con las posi-
bles combinaciones de empresas que realizan más de una etapa del ciclo vital ni
aquellas con policultivos. Cada tipo de empresa acuícola tiene unas características
específicas en cuanto a las necesidades de inversión, estructura de costes y producti-
vidad que limitan cualquier intento de descripción pormenorizada. Por este motivo
la descripción de los siguientes apartados para determinar la viabilidad de una
empresa de este tipo han de ser generales, utilizando aquellos indicadores que reco-
jan de la forma más genérica los factores que condicionan la viabilidad.
3.3. Viabilidad comercial
El objetivo principal del análisis de la viabilidad comercial de un proyecto acuícola

es la previsión de las ventas, con el fin de evaluar si los ingresos derivados de éstas
son suficientes para cubrir los costes y obtener los beneficios necesarios para renta-
bilizar la inversión.
La previsión de las ventas en las empresas acuícolas se obtiene multiplicando
de la producción estimada de la empresa por el precio de mercado previsto.
VP = PE · PM
VP = Ventas previstas.
PE = Producción estimada.
PM = Precio de mercado.
84
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 85
La evolución de las ventas depende de la evolución de las dos variables que lo

determinan, cantidad producida y precio de mercado, circunstancia que obliga a
hacer un doble análisis:
• Por lo que se refiere a la cantidad producida, se debe estimar teniendo en
cuenta que en este tipo de empresas se produce un rápido avance en la I + D y en el
efecto experiencia, que permite un incremento de la producción.
• Por otra parte, se ha de prever la evolución de los precios en el mercado.
Este aspecto es muy importante debido a la alta volatilidad de los precios de las
especies acuícolas como consecuencia de sus peculiaridades, entre las que cabe des-
tacar la homogeneidad del producto, su carácter perecedero y rápido incremento de
la producción.
El efecto de la volatilidad de los precios unido a las variaciones de la produc-
ción y de los costes, consecuencia de los avances de I + D, conducen a un alto nivel
de incertidumbre en este sector. Así, se puede constatar en la comercialización de las
diferentes especies, que, tras conseguir la viabilidad biológica, se produce una rápida
irrupción de empresas atraídas por los elevados precios que alcanzan estos productos
en el mercado. Sin embargo, en poco tiempo, el incremento de la oferta conduce a
una reducción de precios que altera sustancialmente los ingresos, lo que explica el
elevado índice de fracaso en este tipo de proyectos.
La previsión de las ventas ha de hacerse teniendo en cuenta tres aspectos dis-
tintivos de las empresas en este sector:
• El constante incremento de la oferta debido a la capacidad que tienen las
empresas para incrementar su producción y a la aparición de nuevos competidores.
En este sentido se observa que una vez que se han estandarizado los procesos bioló-
gicos se produce un rápido incremento de la oferta propiciado por unas elevadas
economías de escala, como resultado de la optimización de la capacidad productiva
de las instalaciones y del efecto experiencia.
• La evolución a la baja del precio del producto en el mercado. La homogeneidad
del producto (en la pescadería o en los restaurantes no se piden lubinas o mejillones de
una determinada marca) restringe, en gran medida, las acciones comerciales de las
empresas acuícolas, que se limitan, al igual que las empresas ganaderas, a hacer fluctuar
la producción y los precios con la demanda. Esta situación se ve agravada al tratarse de
un producto perecedero, teniendo como consecuencia una alta volatilidad en los precios.
• Por último, la fuerte tendencia al incremento de la demanda. Las necesidades
alimenticias, la evolución en los hábitos de consumo y la reducción de los precios, pro-
pician la existencia de una elevada demanda a largo plazo para este tipo de productos;
sin embargo, su evolución no puede seguir el ritmo de incremento de la oferta, lo que
produce en muchos casos desajustes que llevan a una situación de abundancia y, con-
secuentemente, a la caída de los precios. Las características de los productos acuícolas
no hacen temer por el incremento de su demanda futura, pero limitan, en buena
medida, las posibilidades de una empresa concreta para realizar acciones comerciales
que incidan específicamente en la demanda de sus propios productos.
85
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 86
de la acuicultura
Las peculiaridades señaladas anteriormente, limitan la explicación de la viabi-

lidad comercial a la previsión de las ventas, obtenida como producto de la produc-
ción de la empresa —ya que estas empresas venden todo lo que producen aunque
tengan que bajar los precios— por el precio de mercado —cuya tendencia es decre-
ciente debido a la presión de la oferta—; por lo que tiene especial relevancia la esti-
mación de la evolución de la producción y de los precios como variables críticas del
proceso de previsión de las ventas.
Por otra parte, las ventas varían según cual sea el momento del ciclo de vida
de la especie, ciclo que va desde el momento en que se logra la viabilidad técnica
hasta que se satura el mercado y comienza la diversificación de productos ofertados
que lo utilizan en su composición, variando las cantidades producidas y los precios
en cada una de las fases del ciclo.
Con el fin de obtener una estimación de la demanda se realiza un análisis com-
parado de las cantidades vendidas y de los precios de mercado (precio medio anual)
de las diferentes especies utilizando los datos recogidos por el Ministerio de Agricul-
tura, Pesca y Alimentación (MAPA). Estos datos reflejan la producción de las distin-
tas especies acuícolas en el período 1985-1996 y su valor de mercado en el período
1988-1996. Además permiten obtener información sobre el ciclo de vida de cada
especie (etapas y duración) y de la evolución de la producción, precios y valor de
mercado.
Con esta información se puede hacer una previsión de las ventas de una
empresa, sabiendo cual es su capacidad productiva inicial y el momento del ciclo de
vida en el que se encuentra la especie objeto de explotación.
3.3.1. Evolución de la oferta

Para analizar la evolución de la oferta acuícola se hace un seguimiento de las can-
tidades vendidas en el mercado de las diferentes especies. El hecho de considerar
equivalentes las cantidades vendidas y producidas se justifica por tratarse de un
producto perecedero que, en el momento en que está en condiciones de ser ofer-
tado, no queda más remedio que venderlo aunque para ello se tengan que bajar los
precios.
El análisis de la evolución de la producción permite determinar su tendencia y,
además, es útil para observar las similitudes y diferencias que tiene esta variable a lo
largo del ciclo de vida en las distintas especies. Con ello, una vez conocido el nivel
inicial de la producción, la etapa del ciclo en la que se encuentra y cual fue la evolu-
ción que siguió en el pasado alguna especie similar, podremos prever la evolución de
la producción y, por tanto, de la oferta de cada especie.
Las expectativas productivas de las empresas acuícolas son consecuencia,
entre otras razones, de:
• La existencia de un mercado interior de productos pesqueros caracterizado
por una elevada demanda, tanto en cantidad, con un consumo per cápita anual alto,
como en calidad, puesto que los pescados y mariscos de más precio tienen también
86
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 87
una elevada demanda. Además, los hábitos de consumo se orientan hacia los alimen-
tos con las características dietéticas semejantes a los productos acuícolas, lo que per-
mite prever un incremento mayor del consumo de este tipo de alimentos.
• Las buenas condiciones medioambientales que han permitido el cultivo de
la mayoría de las especies de interés en nuestro mercado.
• El interés que han demostrado las instituciones públicas en el desarrollo
de este sector. Este interés ya se recoge en la Constitución de 1978, donde se
prevé la transferencia a las Comunidades Autónomas de las competencias sobre
acuicultura. La actuación pública en el sector comienza a articularse en 1980 con
la Primera Convención Nacional sobre Cultivos Marinos que permitió, mediante
la reunión de representantes de la Administración y del sector privado, sentar las
bases para la elaboración del primer Plan Estratégico Nacional de Acuicultura.
La necesidad de planificar estratégicamente este sector condujo a la Administra-
ción a la elaboración de un marco regulador (comenzando por la ley 23/1984 de
Cultivos Marinos) que tiene tres objetivos básicos: racionalizar la actividad del
sector (prestando especial atención a los aspectos ecológicos), normalizar la
forma en que se instrumentan las distintas ayudas, evitando los problemas deri-
vados de la falta de coordinación y, a partir del 86, defender la estrategia del sec-
tor frente a la CEE.
Cuando una nueva empresa inicia su actividad en este sector ha de tener pre-
sente cual va a ser la evolución de la oferta de la especie a la que piensa dedicar su
explotación. Utilizando los datos de cantidades vendidas, en el período 1985-96,
(Tabla 22) y el incremento interanual (Tabla 23) de las distintas especies acuícolas se
obtiene una estimación de los siguientes datos (anuales):
• El incremento medio de la oferta de los productos acuícolas.
• El incremento medio de la oferta de cada especie en particular, y
• El incremento medio en función de cual sea la etapa del ciclo de vida en que
se encuentre la especie.
Los resultados obtenidos del análisis de los datos anteriores (Tablas 22 y 23) son:
• La oferta de productos acuícolas ha experimentado un incremento muy
importante en todas las especies, pasando de 21.048,51 toneladas en 1985 a 43.404,9
en 1996, lo que supone un incremento medio anual para las ventas de este sector del
6,8. El incremento se observa en todas las especies acuícolas menos el mejillón,
incrementos que recogemos en la tabla 24.
• El incremento de la oferta por familias de especies (Tabla 24) es del 30,56
para los peces marinos, 4,08 para los peces continentales, 8,24 para los moluscos y
el 13,66 para los crustáceos.
1
Esta cantidad es la producción de todas las especies acuícolas: peces marinos y continentales, crustá-
ceos y moluscos excluyendo el mejillón. El motivo de la exclusión de esta especie es que se ha alcan-
zando un volumen de producción muy elevado y ha sufrido una regulación de la producción, de manera
que si se añadiese distorsionaría la información.
87
Tabla 22
88
5878-II.Cap3
Evolución de las cantidades comercializadas (en toneladas) de las distintas especies acuícolas en España en el período 1985-1996
Especie Año 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Anguila 20,2 25,8 29,4 31,2 61,4 124,8 98,1 105 175 134,1 152,6 189,3
de la acuicultura
Dorada 127,2 123,8 109,2 160,2 347,7 564,6 1.072,9 1.675 2.014,5 2.094,3 2.706,5 3.818,1
Lenguado 0 10 5,8 0 8,4 4,1 9,1 13,2 11,9 12 25,4 23
Lubina 29 30,5 37,5 29 23,8 30,7 92,1 143,1 370,4 351 461 693
17/2/00 07:24
Mugílidos 0 165 89 0 58,9 118,1 56 108,3 109,5 144 113 125

Rodaballo 40 40 50 97 271,1 640,3 825 1.622 1.583 1.809,8 2.173,6 2.189
Salmón 150 150 150 150 150 355 553 782 562 909,1 695 726
Seriola 13 9 20 13 17,4 20,8 31 22 3 5,5 1 1
Página 88
Total peces marinos 417,4 614,1 598,9 526,4 1.174,7 2.215,4 2.753,2 4.489,6 4.848,3 5.459,8 6.342,8 7.841,2
Almejas 706 698,3 423,1 3.841,4 3.884,7 4.157,2 3.922,3 3.521,3 3.580,6 4.613,9 5.198,3 3.324,6
Berberecho 0 0 0 0 0 0 0 0 3.185 2.209,8 4.584 2.344
Escupiña 5,8 1,8 1,5 2 2 10 3 3 5 5 5 1,8
Mejillón 248.648 246.995 245.455 243.010 193.010 173.300 195.220 138.910 60.481 142.587 182.250 188.462
Ostras 3.263,5 3.170 3.155,5 3.269,1 3.289,1 2.857,4 2.247 2.862,1 2.710,1 2.264 3.103 3.719,4
Vieira 150 150 150 150 150 120 120 120 110 92 78 207
Total moluscos 252.773,3 251.015,1 249.185,1 250.333 200.396,3 180.541,6 201.512,3 145.416,4 70.071,7 151.771,7 195.218,3 198.325,6
Camarón 40 0 40 0 0 160 60 111,2 130 91 110 139
Langostinos 15,8 16 19,7 55 86,6 40,6 32 42,4 55,4 67,5 57,8 86,9
Total crustáceos 55,8 16 59,7 55 86,6 206,5 96,5 153,6 185,4 158,5 167,8 225,9
Tenca 450 450 450 455 463 350 396 403 400 400 163 160
Trucha arcoiris 16.000 16.500 17.000 17.500 18.000 18.000 18.000 18.482,6 19.689 20.049 22.000 25.237
Total continentales 16.450 16.950 17.450 17.955 18.463 18.350 18.396 18.885,6 20.089 20.449 22.224 25.474,2
Total sector 269.697 268.595 267.294 268.869 220.121 201.314 222.758 168.945 95.194 177.839 223.953 231.867
Total sector-mejillón 21.048,5 21.600,2 21.838,7 25.859,4 27.110,6 28.013,5 27.538 30.035,2 34.713,4 35.252 41.702,9 43.404,9
Fuente: Elaboración propia sobre datos Secretaría de Pesca, Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.
5878-II.Cap3
Tabla 23
Variaciones anuales en porcentaje de las cantidades comercializadas de las distintas especies acuícolas en España en el período 1986-1996
Especie Año 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Anguila 27,72 13,95 6,12 96,79 103,26 –21,39 7,03 66,67 –23,37 13,80 24,05
Dorada –2,7 –11,79 46,70 117,04 62,38 90,03 56,12 20,27 3,96 29,23 41,07
17/2/00 07:24
Lenguado 0,00 –42,00 –100,00 0,00 –51,19 121,95 45,05 –9,85 0,84 111,67 –9,45
Lubina 5,17 22,95 –22,67 –17,93 28,99 200,00 55,37 158,84 –5,24 31,34 50,33
Mugílidos 0,00 –46,06 –100,00 0,00 100,51 –52,58 93,39 1,11 31,51 –21,53 10,62
Rodaballo 0,00 25,00 94,00 179,48 136,19 28,85 96,61 –2,40 14,33 20,10 0,71
Salmón 0,00 0,00 0,00 0,00 136,67 55,77 41,41 –28,13 61,76 –23,55 4,46
Página 89
Seriola –30,77 122,22 –35,00 33,85 19,54 49,04 –29,03 –86,36 83,33 –81,22 0,00
Total peces marinos 47,13 –2,48 –12,11 123,16 88,59 24,28 63,07 7,99 12,61 16,17 23,62
Almejas –1,09 –39,41 807,92 1,13 7,01 –5,65 –10,22 1,68 28,86 12,67 –36,04
Berberecho 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 –30,62 107,44 –48,87
Escupiña –68,97 –16,67 33,33 0,00 400,00 –70,00 0,00 66,67 0,00 0,00 –64,00
Mejillón –0,66 –0,62 –1,00 –20,58 –10,21 12,65 –28,84 –56,46 135,76 27,82 3,41
Ostras –2,87 –0,46 3,60 0,61 –13,13 –21,36 27,37 –5,31 –16,46 37,06 19,86
Vieira 0,00 0,00 0,00 0,00 –20,00 0,00 0,00 –8,33 –16,36 –15,22 165,38
Total moluscos –0,70 –0,73 0,46 –19,95 –9,91 11,62 –27,84 –51,81 116,59 28,63 1,59
Camarón –100,00 0,00 –100,00 0,00 0,00 –62,50 85,33 16,91 –30,00 20,88 26,36
Langostinos 1,27 23,13 179,19 57,45 –53,12 –21,18 32,50 30,66 21,84 –14,37 50,35
Total crustáceos –71,33 273,13 –7,87 57,45 138,45 –53,27 59,17 20,70 –14,51 5,87 34,62
Tenca 0,00 0,00 1,1 1,76 –24,41 13,14 1,77 –0,74 0,00 –59,25 –1,84
Trucha arcoiris 3,13 3,03 2,94 2,86 0,00 0,00 2,68 6,53 1,83 9,73 14,71
Total continentales 3,04 2,95 2,89 2,83 –0,61 0,25 2,66 6,37 1,79 8,68 14,62
Total sector –0,41 –0,48 0,59 –18,13 –8,54 10,65 –24,16 –43,65 86,82 25,93 3,53
Total sector-mejillón 2,62 1,10 18,41 4,84 3,33 –1,70 9,07 15,58 1,55 18,30 4,08
89
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de la acuicultura
Tabla 24
Incremento de la cantidad producida de los distintos grupos de especies acuícolas
Producción Producción Incremento de Incremento

Especie en 1985 en 1985 producción anual
(en ton) (en ton) (en ton) (en %)
Peces marinos . . . . . . . . . . . 417 7.841 7.424 30,56

Peces continentales . . . . . . . 16.450 25.474 9.024 4,05
Moluscos-mejillón . . . . . . . . 4.125,3 9.863,6 5.738,3 8,24
Crustáceos . . . . . . . . . . . . . . 55 225,9 170,9 13,66
Mejillón . . . . . . . . . . . . . . . . 248.648 188.462 –60.186 –2,48
Total-mejillón . . . . . . . . . 21.048,5 43.404,9 22.355 6,8
Fuente: Elaboración propia sobre datos Secretaría de Pesca, Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimen-
tación.
• El incremento varía de una especie a otra en función de cual sea la etapa del
ciclo de vida de la especie. Así, para las especies que están en la etapa de saturación,
donde el producto hace más de 5 años que está introducido en el mercado y los con-
sumidores ya conocen su origen acuícola (como es el caso de los peces continenta-
les), el incremento medio anual es del 4,05, siendo este crecimiento mayor para
moluscos (sin el mejillón) y crustáceos que crecen de media un 8,2 y un 13,6, res-
pectivamente. Sin embargo, para productos en fase de introducción y crecimiento,
presentes en el mercado desde hace menos de 5 años y no reconocidos como acuíco-
las por los consumidores finales, como por ejemplo los peces marinos, el creci-
miento aumenta hasta el 30,56 anual.
3.3.2. Evolución de los precios

El segundo factor a tener en cuenta, a la hora de estimar la demanda de las empresas
acuícolas, es la evolución de los precios de la especie objeto de explotación en el
mercado. En el análisis de esta evolución se deben tener presentes algunas peculiari-
dades que propician una elevada volatilidad, entre las que cabe destacar:
• La oferta de estos productos puede incrementarse de forma rápida, bien sea
por la entrada de nuevas empresas o por la optimización de las inversiones por parte
de las empresas existentes, lo que lleva a situaciones coyunturales de abundancia
que para ser corregidas por el mercado fuerzan una caída de los precios.
• El carácter perecedero de este tipo de productos obliga a las empresas a
reducir los precios de venta para colocarlos en el mercado en el momento óptimo de
su crecimiento, como única alternativa para evitar incurrir en mayores pérdidas al
reducirse la eficacia del sistema de engorde.
• La volatilidad de los precios responde también a dos razones de tipo estratégico:
— Las dificultades que tienen este tipo de empresas en adoptar estrategias de
diferenciación que permitan canalizar la demanda hacia la oferta específica de su
90
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 91
empresa. Esta circunstancia las obliga a utilizar las variaciones de los precios como
estrategia comercial ante desajustes entre la oferta y la demanda.
— La tendencia a la competencia en precios también se ve propiciada por la
estructura de costes de las empresas acuícolas. El precio de mercado de estos pro-
ductos se ve presionado a la baja por la posibilidad que tienen las empresas de redu-
cir sus costes medios, lo que les permite mantener su margen con menores precios de
mercado. Esta reducción de costes es posible, por una parte, por la existencia de eco-
nomías de escala que permiten reducir los costes medios cuando se incrementa la
producción; y, por otra parte, por la incidencia que tiene en los costes el efecto expe-
riencia y la I + D que hacen posible el incrementar la productividad y la eficiencia.
La evolución de los precios de las especies acuícolas (Tabla 25) y de las varia-
ciones interanuales en porcentaje (Tabla 26) en el período 1988-1996, permite hacer
una previsión de cual va a ser el comportamiento de los precios de mercado.
Tabla 25A
Precios por kilogramo en pesetas corrientes y en pesetas constantes (base 1992)
de las especies acuícolas en España en el período 1988-1996.
A) Pesetas corrientes
Precio del kilogramo en pesetas corrientes

Año
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Anguila 961,5 1.514,7 1.017,6 897,0 1.361,9 1.171,4 2.177,5 2.077,3 1.188,6
Dorada 1.379,5 1.570,3 1.521,4 1.378,5 1.216,1 1.106,5 1.018,0 1.179,4 1.047,1
Lenguado 0,0 1.428,6 2.439,0 1.428,6 1.136,4 1.260,5 1.333,3 1.338,6 1.400,0
Lubina 551,7 882,4 2.019,5 1.422,4 1.404,6 1.457,9 1.279,2 1.344,9 1.398,6
Mugílidos 0,0 220,7 296,4 303,6 323,2 401,4 291,7 300,9 416,0
Rodaballo 1.958,8 1.781,6 1.586,8 1.409,6 1.038,2 1.061,3 1.147,1 1.074,3 1.237,9
Salmón 0,0 0,0 701,4 600,4 469,3 489,3 532,4 541,0 494,5
Seriola 1.230,8 1.206,9 1.298,1 1.322,6 1.181,8 1.666,7 1.090,9 1.000,0 1.200,0
Almejas 1.088,1 1.180,5 942,0 1.026,2 1.055,6 1.042,6 969,7 1.321,6 1.210,3
Berberecho 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 201,9 209,5 254,6 264,4
Escupiña 1.000,0 1.000,0 1.000,0 1.000,0 1.000,0 2.600,0 2.600,0 2.600,0 2.222,2
Mejillón 44,4 51,0 50,8 86,0 62,8 81,9 53,2 33,7 46,0
Ostras 419,4 445,1 455,7 586,1 453,9 367,1 504,4 442,8 367,8
Vieira 533,3 600,0 708,3 750,0 750,0 754,5 945,7 1.000,0 1.000,0
Langostinos 0,0 0,0 0,0 383,3 296,8 330,8 362,6 363,6 341,7
Camarón 2.254,5 2.413,4 2.463,1 2.593,8 2.853,8 2.599,3 2.607,4 3.408,3 2.991,9
Tenca 800,0 799,1 800,0 800,5 799,0 645,0 300,0 797,5 750,0
Trucha arcoiris 300,0 333,0 333,0 333,0 300,0 300,0 300,0 300,0 287,3
91
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 92
de la acuicultura
Tabla 25B
B) Pesetas constantes
Precio del kilogramo en pesetas constantes con base en 1988

Año
1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Anguila 961,5 1.418,3 892,9 743,0 1.064,9 876,0 1.554,9 1.417,1 783,0
Dorada 1.379,5 1.470,4 1.334,9 1.141,8 950,9 827,4 726,9 804,6 689,8
Lenguado 0,0 1.337,7 2.140,1 1.183,2 888,6 942,6 952,1 913,2 922,3
Lubina 551,7 826,2 1.772,0 1.178,1 1.098,3 1.090,2 913,5 917,5 921,3
Mugílidos 0,0 206,7 260,0 251,4 252,7 225,4 208,3 205,3 274,0
Rodaballo 1.958,8 1.668,3 1.392,3 1.167,6 811,8 793,6 819,1 732,9 815,4
Salmón 0,0 0,0 615,4 497,3 367,0 365,9 380,2 369,1 325,7
Seriola 1.230,8 1.130,1 1.139,0 1.095,5 924,1 1.246,3 779,0 682,2 790,5
Almejas 1.088,1 1.105,4 826,5 850,0 825,4 779,6 692,4 901,6 797,3
Berberecho 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 151,0 149,6 173,7 174,2
Escupiña 1.000,0 936,4 877,4 828,3 781,9 1.944,2 1.56,6 1.773,7 1.463,9
Mejillón 44,4 47,8 44,6 71,2 49,1 61,3 38,0 23,0 30,3
Ostras 419,4 416,8 399,8 485,5 354,9 274,5 360,2 302,1 242,3
Vieira 533,3 561,8 621,5 621,2 586,5 564,2 675,3 682,2 658,8
Langostinos 0,0 0,0 0,0 317,5 232,1 247,3 259,0 248,1 225,1
Camarón 2.254,5 2.259,9 2.161,1 2.148,3 2.231,5 1.943,7 1.861,9 2.325,1 1.970,9
Tenca 800,0 748,3 701,9 663,0 624,8 482,3 214,2 544,1 494,1
Trucha arcoiris 300,0 311,8 292,2 275,8 234,6 224,3 214,2 204,7 189,2
Tabla 25C
C) IPC base 92 e índice corrector
IPC base 1992 78,5 83,9 89,5 94,8 100,4 105,0 110,0 115,1 119,2
Índice corrector 1,000 0,936 0,877 0,828 0,782 0,748 0,714 0,682 0,659
92
Tabla 26
5878-II.Cap3
Variación de los precios en pesetas corrientes y en pesetas constantes (base 1992) de las especies acuícolas en España
en el período 1989-1996
Variación de los precios en pesetas corrientes Variación de los precios en pesetas constantes (base 1992)
Año
Media Variación Media Variación
1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
Especie anual 1989-1996 anual 1989-1996
Anguila 57,5 –32,8 –11,8 51,8 –14 85,9 –4,6 –42,8 11,1 23,6 47,5 –3,7 –17 43,3 –18 77,5 –8,9 –45 5,4 –18,6
17/2/00 07:24
Dorada 13,8 –3,1 –9,4 –11,8 –9 –8 15,9 –11,2 –2,9 –24,1 6,6 –9,2 –15 –16,7 –13 –12 10,7 –14 –7,8 –50,0
Lenguado 0 70,7 –41,4 –20,5 10,9 5,8 0,4 4,6 3,8 –2,0 0 60 –45 –24,9 6,1 1 –4,1 1 –0,7 –31,1
Lubina 59,9 129 –29,6 –1,2 3,8 –12,3 5,1 4 19,8 153,5 49,8 115 –34 –6,8 –0,7 –16 0,4 0,4 13,5 –67,0
Mugílidos 0 34,3 2,4 6,5 –6,7 –3,2 3,2 38,3 9,3 88,5 0 25,8 –3,3 0,5 –11 –7,6 –1,4 33,5 4,6 –32,6
Página 93
Rodaballo –9 –10,9 –11,2 –26,4 2,2 8,1 –6,3 15,2 –4,8 –36,8 –15 –17 –16 –30,5 –2,2 3,2 –11 11,3 –9,5 –58,4
Salmón 0 0 –14,4 –21,8 4,3 8,8 1,6 –8,6 –3,8 –29,5 0 0 –19 –26,2 –0,3 3,9 –2,9 –12 –7,1 –47,1
Seriola –1,9 7,6 1,9 –10,6 41 –34,5 –8,3 20 1,9 –2,5 –8,2 0,8 –3,8 –15,6 34,9 –38 –12 15,9 –3,3 –35,8
Media peces marinos 15,0 24,3 –14,2 –4,3 4,1 6,3 0,9 2,4 4,3 25,8 10,1 17,3 –19,0 –9,6 –0,5 1,5 –3,6 –1,1 –0,6 –17,7
Almejas 8,5 –20,2 8,9 2,9 –1,2 –7 36,3 –8,4 2,5 11,2 1,6 –25 2,8 –2,9 –5,5 –11 30,2 –12 –2,7 –26,7
Berberecho 0 0 0 0 0 3,8 21,5 3,9 3,6 31,0 0 0 0 0 0 –0,9 16,1 0,3 1,9 –15,4
Escupiña 0 0 0 0 160 0 0 –14,5 18,2 122,2 –6,4 –6,3 –5,6 –5,6 149 –4,5 –4,5 –18 12,3 –46,4
Mejillón 14,8 –0,3 69,1 –27 30,5 –35 –36,7 36,3 6,5 3,4 7,5 –6,6 59,6 –31,1 24,8 –38 –4,0 31,7 1,1 –31,9
Ostras 6,1 2,4 28,6 –22,6 –19,1 37,4 –12,2 –16,9 0,5 –12,3 –0,6 –4,1 21,4 –26,9 –23 31,2 –16 –20 –4,7 –42,2
Vieira 12,5 18,1 5,9 0 0,6 25,3 5,7 0 8,5 87,5 5,3 10,6 0 –5,6 –3,8 19,7 1 –3,4 3 –23,5
Media moluscos 6,98 0,00 18,75 –7,78 28,47 4,08 2,43 0,07 6,63 40,50 1,23 –5,27 13,03 –12,02 23,58 –0,62 –2,13 –3,38 1,82 –2,59
Camarón 0 0 0 –22,6 11,5 9,6 0,3 –6 –0,9 –10,9 0 0 0 –26,9 6,6 4,7 –4,2 –9,3 –3,6 –29,1
Langostinos 7 2,1 5,3 10 –8,9 0,3 30,7 –12,2 4,3 32,7 0,2 –4,4 –0,6 3,9 –12,9 –4,2 24,9 –15,2 –1,0 –12,6
Media crustáceos 3,5 1,05 2,65 –6,3 1,3 4,95 15,5 –9,1 1,7 10,93 0,1 –2,2 –0,3 –11,5 –3,2 0,3 10,4 –12,3 –2,3 –20,8
Tenca –0,1 0,1 0,1 –0,2 –19,3 –53,5 166 –6 10,9 –6,3 –6,5 –6,2 –5,5 –5,8 –22,8 –55,6 154,0 –9,2 –5,3 –38,2
Trucha arcoiris 11 0 0 –9,9 0 0 0 –4,2 –0,4 –4,2 3,9 –6,3 –5,6 –14,9 –4,4 –4,5 –4,5 –7,5 –5,5 –36,9
Media continentales 5,45 –0,8 0,3 –9,4 –1,2 –2,3 1 –4,3 –0,8 –7,3 –1,3 –6,3 –5,6 –10,4 –13,6 –30,1 74,8 –8,4 –0,1 –37,6
93
Media sector 7,74 6,15 1,88 –6,93 8,16 3,26 4,95 –2,72 2,96 17,48 2,5 0,9 –3,0 –10,9 1,6 –7,2 19,8 –6,3 –0,3 –19,7
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 94
de la acuicultura
La información obtenida de estos datos se estructura en tres grupos:

• Variación media de los precios acuícolas.
• Análisis pormenorizado de la variación de precios para cada especie.
• Especificación de la variación de precios en función de cual sea la etapa del
ciclo de vida de la especie.
Los resultados obtenidos del análisis de los datos, sintetizados en la Tabla 27, son:
— El precio de los productos acuícolas, cuando se analiza en pesetas corrien-
tes, ha experimentado un ligero incremento del 17,48 de media, lo que supone un
incremento medio anual de precios para este sector del 2,96. El incremento que han
sufrido los precios acuícolas es muy inferior al de los precios en general2 para dicho
período (el IPC sufrió un incremento acumulado del 51,8 con un incremento medio
anual del 5,4) de manera que, si deflactamos los precios acuícolas eliminando la
variación debida a factores monetarios, nos encontramos con que han sufrido un des-
censo del 19,7, con una bajada media anual del 0,3.
Tabla 27
Variaciones en los precios de las especies acuícolas en el período 1988-1996
PERÍODO 1988-1996
Pesetas constantes
ESPECIE Pesetas corrientes
(Base 1992)
Variación media Variación Variación Variación
anual acumulada media anual acumulada
Peces marinos . . . . . . 4,3 25,8 –0,6 –17,7

Peces continentales . . –0,8 –7,3 –0,1 –37,6
Moluscos . . . . . . . . . . 6,63 40,5 1,82 –2,59
Crustáceos . . . . . . . . . 1,7 10,93 –2,3 –20,8
Total sector . . . . . . 2,96 17,48 –0,3 –19,7
tación.
— La evolución de los precios varía mucho de una especie a otra. Así, se

puede observar que:
• Los moluscos han incrementado su precio un 40,5 en el período de estudio,
con lo que han logrado mantener su precio en pesetas constantes con una pérdida de
sólo un 2,59. La situación para las demás especies es mucho peor con ligeros incremen-
tos en pesetas corrientes que suponen importantes reducciones en pesetas constantes.
• Los peces marinos han sufrido un incremento del 4,5 anual en precios
corrientes, lo que supone una pérdida del 17,7 en pesetas constantes para el período.
2
La evolución del IPC en España en el período 1988-1996 se obtuvo de la base de datos del INE
(www.ine.es) con base en 1992.
94
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 95
• Los crustáceos, con un leve incremento del 1,7 anual de los precios corrien-
tes, han sufrido un descenso de precios en pesetas constantes del 20,8 en el período
de referencia.
• La situación de los peces continentales es crítica ya que no logran mantener
los precios ni siquiera en pesetas corrientes, con una reducción del 0,8 anual que
supone una caída de precios de un 37,6 en pesetas constantes en el período estudiado.
— Las diferencias en la evolución de los precios puede explicarse, en parte,
por cual es la etapa del ciclo de vida en la que se encuentra la especie. Así, para las
especies que están en la etapa de saturación, donde el producto hace más de 5 años
que está introducido en el mercado y los consumidores ya conocen su origen acuí-
cola, como es el caso de los peces continentales, los precios no se mantienen ni en
pesetas corrientes, sufriendo las empresas una reducción de precios en pesetas cons-
tantes muy elevada. Sin embargo, cuando está en las primeras etapas la situación se
ve amortiguada aunque se sigue produciendo un descenso de precios en pesetas
constantes como en el caso de los peces marinos.
— Los cambios en los gustos de los clientes permiten explicar las variaciones
de los precios de algunas especies concretas como la anguila, la lubina o los mugidos.
Pero el resultado más espectacular a la hora de mantener los precios lo logran los
moluscos que han logrado desarrollar una industria de transformación que permite
comercializar los productos acuícolas en igualdad de condiciones que los no acuícolas
con lo que, prácticamente, han logrado mantener los precios en pesetas constantes.
3.3.3. Estimación de los ingresos de una explotación acuícola

La estimación de los ingresos de una explotación acuícola presenta peculiaridades
debido a las especiales características de este tipo de empresas, que han sido consi-
deradas en los apartados anteriores y que podemos sintetizar en tres puntos:
• La capacidad productiva y, por tanto, la cantidad ofertada está condicionada
por la especie seleccionada, el proceso biológico empleado, el tipo de explotación y
la infraestructura de las empresas. La capacidad productiva de la empresa no es
constante dado que se va incrementando por el efecto experiencia y la I + D.
• Los ingresos fluctúan debido a la volatilidad de los precios. Detectándose
una tendencia a la bajada de precios, provocada por el incremento de la oferta y de la
competencia.
• La demanda de este tipo de productos homogéneos es muy difícil de estimar
concretamente para cada empresa, dada la limitada capacidad que tienen las empre-
sas de este sector para diferenciar su oferta. Por este motivo, dependerá, de forma
global, de los hábitos de consumo y de las fluctuaciones de los precios que hacen
posible equilibrar la oferta con la demanda.
La evolución de las ventas y por tanto de los ingresos de las empresas acuíco-
las dependerá de la cantidad producida y de la evolución de los precios de mercado
de manera que, para realizar una previsión de los ingresos, nos tendremos que referir
a la evolución del valor de la producción global en el mercado. Esta previsión la rea-
95
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 96
de la acuicultura
lizamos utilizando los datos del valor de la producción acuícola global en el mercado
en el período 1988-1996, mediante los cuales se calculan las variaciones interanua-
les en porcentaje (Tabla 28). Estos datos globales permiten hacer una previsión de
cual va a ser el comportamiento de las ventas y, por tanto, de los ingresos de explota-
ción de las empresas.
La información obtenida se estructura en tres apartados:
• Variación media anual del valor de la producción del sector acuícola en el
mercado.
• Análisis pormenorizado de la evolución del valor para cada especie.
• Especificación de la variación del valor en función de cual sea la etapa del
ciclo de vida en el que se encuentre la especie.
Los resultados obtenidos del análisis de los datos, sintetizados en la tabla 29, son:
— La evolución del valor agregado de la producción del sector acuícola, cuando
se analiza en pesetas corrientes, ha experimentado un fuerte incremento del 16,1 de
media anual (un 12,1 sin tener en cuenta el mejillón que, por su alto volumen, puede
distorsionar el resultado), lo que revela la capacidad de las empresas para incrementar
sus ingresos dado que el incremento de la producción es mucho más importante que el
efecto que produce su incremento en las ventas. Este incremento se mantiene en pesetas
constantes a pesar del fuerte impacto de la inflación en el período de análisis (el IPC
sufrió un incremento acumulado del 51,8, con un incremento medio anual del 5,4) de
manera que el crecimiento anual del valor, eliminando la variación debida a factores
monetarios, es del 10,7 anual (un 6,9 sin tener en cuenta el mejillón), crecimiento que es
muy significativo si valoramos que los precios de las especies acuícolas han sufrido un
descenso del 19,7, con una bajada media anual del 0,3, en dicho período.
— El análisis pormenorizado del valor de mercado de las distintas especies
pone de manifiesto que su evolución varía mucho de una especie a otra (Tabla 27).
Así, se puede observar que:
• Los peces marinos han incrementado el valor de sus ventas en el mercado
un 34,2 en pesetas corrientes que queda reducido a un 27,6 en pesetas constantes,
con lo que las empresas que se dedican a explotar estas especies pueden contar con
un incremento de los ingresos muy importante a pesar del reducido incremento de
los precios. El comportamiento de las ventas de las algunas especies marinas permite
apreciar incrementos muy importantes como el incremento del 49,3 de la dorada,
79,7 de la lubina, 47 del rodaballo o el 43 de la anguila.
• Los moluscos tienen un comportamiento positivo en cuanto a la evolución
del valor de las ventas, con un incremento medio anual del 19,2 que se reduce a un
13,7 cuando lo calculamos en pesetas constantes. Es de especial importancia desta-
car la importancia del mejillón en esta evolución ya que su volumen distorsiona, no
sólo los datos de los moluscos, que son de un 3,2 anual que se reduce a un –1,4
cuando pasamos a pesetas constantes, sino que afectan al valor de las ventas del sec-
tor en su conjunto; razón por la cual siempre aportamos el dato de la evolución del
sector incluyendo el mejillón y sin contarlo.
96
Tabla 28
5878-II.Cap3
Variación anual del valor de mercado de la producción acuícola en pesetas corrientes y en pesetas constantes (base 1992)
en España en el período 1989-1996 (%)
Incremento anual en el valor de la producción acuícola Incremento anual en el valor de la producción acuícola
en pesetas corrientes en pesetas constantes (base 1992)
Año
Especie 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
17/2/00 07:24
Anguila 210,0 36,6 –30,7 62,5 43,4 42,4 8,6 –29,0 43,0 190,3 28,0 –34,6 53,4 37,1 36,0 37,1 –35,5 35,3
Dorada 147,1 57,3 72,2 37,7 9,4 –4,4 49,7 25,3 49,3 131,3 47,4 62,5 30,0 4,7 –8,7 43,0 21,0 41,4
Lenguado 0,0 –16,7 30,0 15,4 0,0 6,7 112,5 –5,3 17,8 0,0 –21,9 22,7 8,9 –4,4 1,9 103,0 –8,5 12,7
Lubina 31,3 195,2 111,3 53,4 168,7 –16,9 38,1 56,3 79,7 22,9 176,6 99,5 44,8 156,9 –20,6 31,9 51,0 70,4
Mugílidos 0,0 169,2 –51,4 105,9 –5,7 27,3 –19,0 52,9 34,9 0,0 152,3 –54,1 94,3 –9,8 21,5 –22,7 47,7 28,7
Página 97
Rodaballo 154,2 110,4 14,5 44,8 –0,2 23,6 12,5 16,0 47,0 138,0 97,1 8,1 36,7 –4,6 18,0 7,5 12,1 39,1
Salmón 0,0 0,0 33,3 10,5 –25,1 76,0 –22,3 –4,5 8,5 0,0 0,0 25,9 4,3 –28,3 68,1 –25,8 –7,8 4,5
Seriola 31,3 28,6 51,9 –36,6 –80,8 20,0 –83,3 20,0 –6,1 22,9 20,5 43,4 –40,1 –81,6 14,6 –84,1 15,9 –11,1
Media anual peces marinos 71,7 72,6 28,9 36,7 13,7 21,8 12,1 16,5 34,2 63,2 62,5 21,7 29,1 8,7 16,4 7,1 12,5 27,6
Almejas 9,7 –14,6 2,8 –7,7 0,4 19,8 53,6 –41,4 2,8 2,7 –20,0 –3,0 –12,8 –3,9 14,4 46,7 –43,4 –2,4
Berberecho 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 –28,0 152,1 –46,9 9,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 –31,2 140,8 –48,7 7,6
Escupiña 0,0 400,0 –70,0 0,0 333,3 0,0 0,0 –69,2 74,3 –6,4 368,5 –71,7 –5,6 314,4 –4,5 –4,5 –70,3 65,0
Mejillón –8,8 –10,5 90,5 –48,1 –43,2 53,1 –19,0 41,0 6,9 –14,6 –16,1 79,8 –51,0 –45,6 46,2 –22,6 36,2 1,5
Ostras 6,8 –11,1 1,2 –1,4 –23,4 14,8 20,3 –0,4 0,8 0,0 –16,7 –4,5 –6,9 –26,7 9,6 14,9 –3,9 –4,3
Vieira 12,5 –5,6 5,9 0,0 –7,8 4,8 –10,3 165,4 20,6 5,3 –11,5 0,0 –5,6 –11,8 0,1 –14,3 156,3 14,8
Media anual moluscos 3,4 59,7 5,0 –9,5 43,2 10,8 32,8 8,1 19,2 –2,2 50,7 0,1 –13,6 37,7 5,8 26,8 4,4 13,7
Media anual mol. sin el mejillón 9,0 –13,5 2,3 –6,0 7,0 13,0 53,8 –34,5 3,2 2,1 –18,9 –3,4 –11,3 2,3 7,9 46,9 –36,8 –1,4
Camarón 0,0 0,0 0,0 43,5 30,3 –23,3 21,2 18,8 11,3 0,0 0,0 0,0 35,4 24,6 –26,7 15,8 14,7 8,0
Langostinos 68,5 –52,2 –17,0 45,8 19,0 22,2 11,9 32,0 16,3 57,8 –55,2 –21,6 37,6 13,8 16,7 6,9 27,5 10,4
Media anual crustáceos 34,3 –26,1 –8,5 44,6 24,7 –0,5 16,6 25,4 13,8 28,9 –27,6 –10,8 36,5 19,2 –5,0 11,4 21,1 9,2
Tenca 1,6 –24,3 13,2 1,6 –19,9 –53,5 8,3 –7,7 –10,1 –4,8 –29,1 6,9 –4,1 –23,4 –55,6 3,5 –10,9 –14,7
Trucha arcoiris 14,2 0,0 0,0 –7,5 6,5 1,8 9,7 9,8 4,3 6,9 –6,3 –5,6 –12,7 1,9 –2,8 4,8 6,1 –1,0
Media anual peces continentales 7,9 –12,2 6,6 –3,0 –6,7 –25,8 9,0 1,1 –2,9 1,0 –17,7 0,6 –8,4 –10,7 –29,2 4,2 –2,4 –7,8
Media anual sector 29,3 23,5 8,0 17,2 18,7 1,6 17,6 12,7 16,1 22,7 17,0 2,9 10,9 13,7 –3,0 12,4 8,9 10,7
97
Media sin el mejillón 30,7 5,2 7,3 18,1 9,7 2,1 22,9 2,1 12,1 23,8 –0,4 2,0 11,5 4,9 –2,5 17,4 –1,4 6,9
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 98
de la acuicultura
Tabla 29
Variaciones medias anuales del valor de mercado de las especies acuícolas en
España en el período 1988-1996
Valor de la especies acuícolas período 1988-1996

Categorías de Incremento anual Incremento anual
especies acuícolas en pesetas en pesetas constantes
corrientes (base 1992)
Peces marinos 34,2 27,6

Peces continentales –2,9 –7,8
Moluscos 19,2 13,7
Moluscos-mejillón 3,2 –1,4
Crustáceos 13,8 9,2
Total sector 16,1 10,7
Total sector sin mejillón 12,1 6,9
tación.
• Las ventas de crustáceos sufren un incremento anual del 13,8 en pesetas

corrientes que se reduce a un 9,2 en pesetas constantes.
• La situación de los peces continentales es crítica puesto que no logran man-
tener el valor de mercado de sus ventas, ni siquiera en pesetas corrientes, con una
reducción del 2,9 anual que supone una caída de las ventas de un 7,8 en pesetas
constantes en el período estudiado.
— Las diferencias en la evolución del valor de las ventas en el período objeto de
estudio pueden explicarse, en parte, por la etapa del ciclo de vida en que se encuentre la
especie. Así, para las especies que están en la etapa de saturación, donde el producto
hace más de 5 años que está introducido en el mercado y los consumidores ya conocen
su origen acuícola, como es el caso de los peces continentales, las ventas no se mantie-
nen ni en pesetas corrientes, sufriendo las empresas una reducción de las ventas y, por
tanto, de los ingresos en pesetas constantes muy elevada. Sin embargo, cuando está en
las primeras etapas la situación es muy distinta dado que, aunque se sigue produciendo
un descenso de precios en pesetas constantes, el aumento de la producción permite
incrementar las ventas de forma importante, como en el caso de los peces marinos.
— Los cambios en los gustos de los clientes permiten explicar las variaciones
de las ventas de algunas especies concretas como la anguila, la lubina o los mugidos.
Pero el resultado más espectacular a la hora de mantener los precios lo logran los
crustáceos y el mejillón, que han logrado desarrollar una industria de transformación
que permite comercializar los productos acuícolas en igualdad de condiciones que
los no acuícolas, con lo que consiguen mantener un incremento de las ventas impor-
tante, a pesar de ser especies que llevan mucho tiempo en el mercado.
98
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 99
El resultado del análisis de la viabilidad comercial de una empresa de estas

características se refleja en la estimación de los ingresos a lo largo del tiempo,
mediante la previsión de la evolución de la oferta y de los precios de mercado. Con el
fin de mejorar la comprensión se muestran las etapas de la evolución gráficamente,
señalando, para cada una de ellas, las razones que explican su forma y las variables crí-
ticas a la hora de explicar la duración y la magnitud de los efectos que se muestran.
La representación gráfica genérica de los ingresos previstos en una empresa
acuícola tiene la forma que muestra la figura 48; en ella distinguimos 4 etapas:
1 Etapa: Introducción – Crecimiento (0 – T1):
En esta primera etapa la empresa comienza a estandarizar los procesos de pro-
ducción lo que permite conseguir un incremento de la producción elevado; además,
como el incremento de la oferta no es muy grande, los precios se mantienen constan-
tes o fluctúan a la baja ligeramente lo que produce un aumento de las ventas.
La cuantía del incremento de la demanda en este período depende de las varia-
bles críticas siguientes:
Figura 48
Representación gráfica de la evolución de las ventas de una empresa acuícola
Ventas
* Producción: BAJA * Producción: ALTA * Producción: ALTA

* Incremento producción: ALTO * Incremento producción: ALTO * Producción: ALTA * Incremento producción: MODERADO
* Precio: ALTO-ESTABLE * Precio: BAJANDO-INESTABLE * Precio: BAJO-ESTABLE
* Ventas: CRECIENTES
* Identificación del
* Ventas: DECRECIENTES
* Identificación del
* * Ventas: DECRECIENTES/CRECIENTES
* Identificación del origen acuícola: TOTAL
Origen acuícola: BAJA Origen acuícola: CRECIENTE
Tiempo
T= INTRODUCCIÓN-CRECIMIENTO
T1 SATURACI ÓN-CRISIS
T2 RECONVERSION
NN T3 ESTABILIZACIÓN
T4
Ó
— Efecto experiencia, que permite el incremento de la producción mediante

la optimización de las instalaciones y la I + D de los procesos biológicos. Cuanto
mayor sea este efecto, mayor será el incremento de las ventas.
— Elasticidad de las ventas, definida como el efecto de la evolución de los
precios en las ventas. Así, cuanto mayor sea la elasticidad de las ventas, menores
serán las variaciones de precios que permiten absorber un incremento de las ventas.
Es frecuente que se produzca un incremento de la cantidad vendida y del precio
simultáneamente en esta etapa.
99
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 100
de la acuicultura
— Volumen de la producción de la empresa comparado con la oferta global

de la especie de manera que, cuanto menor sea el incremento global de la oferta,
menor será el efecto que produce sobre los precios.
— Percepción que tenga el consumidor final del origen del producto. Así,
cuanto menor sea la percepción del origen acuícola del producto, mayor será el pre-
cio que está dispuesto a pagar, no siendo extraño que en la fase de introducción el
consumidor final no tenga conocimiento del origen acuícola. Por ejemplo en pocos
restaurantes aclaran el origen acuícola de la dorada de ración que ofertan en la carta.
Sin embargo, cuando se supera esta primera etapa, el oferente aclara el origen para
justificar el precio, por ejemplo las truchas o el salmón de río en restaurantes situa-
dos en zonas ribereñas; diferenciación que llega al límite con el primer salmón de la
temporada (el «campanu») que puede alcanzar precios altísimos en el mercado.
Para ilustrar mejor las diferencias en la evolución de las ventas en la fase de
introducción, mostraremos tres casos concretos:
a) Empresa con un elevado efecto experiencia, que le permite incrementar la
producción y las ventas, sin que ello suponga una variación grande en la oferta glo-
bal y sin que el consumidor final conozca el origen acuícola del producto. En este
caso, la demanda es absolutamente elástica al permitir incrementarse las cantidades
vendidas sin reducir los precios, provocando un incremento lineal de las ventas
(véase Fig. 49).
b) Empresa cuyo efecto experiencia le permite incrementar las ventas en un
porcentaje mayor que la reducción de los precios que se produce para absorber el
incremento de la oferta, debido a que se trata de una especie cuya demanda es elás-
tica. En este caso se produce un incremento convexo de las ventas al incrementarse
las cantidades reduciéndose algo los precios (véase Fig. 50).
Figura 49
Representación gráfica de la evolución de las ventas
en la fase de introducción de una empresa acuícola con
demanda absolutamente elástica
Ventas
Tiempo
T=0 T1
100
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 101
c) El caso menos frecuente en la etapa de introducción se produciría cuando

la empresa, por tener una dimensión grande y una capacidad productiva que permite
alterar significativamente la oferta global del producto, incrementa las ventas en un
porcentaje menor que la reducción de los precios que se produce para absorber el
incremento de la oferta, debido a que se trata de una especie cuya demanda es inelás-
tica. En este caso se produce un incremento convexo previo para comenzar rápida-
mente una reducción de las ventas (véase Fig. 51).
Figura 50
Representación gráfica de la evolución de las ventas en la fase de
introducción de una empresa acuícola con demanda elástica
Ventas
Tiempo
T= T1
Figura 51
Representación gráfica de la evolución de las ventas en la fase de
introducción de una empresa acuícola con demanda inelástica
Ventas
Tiempo
T= T1
101
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 102
de la acuicultura
2 Etapa: Expansión con saturación del mercado – Crisis (T1 – T2):

En esta etapa se produce un incremento sustancial de la oferta, propiciado por
el desarrollo y difusión de la biotecnología, que permite la proliferación de este tipo
de empresas. Y, por otra parte, las empresas existentes estandarizan los procesos
optimizando la capacidad productiva.
Este incremento de la oferta no puede ser absorbido por la demanda provo-
cando luchas competitivas entre las empresas con caídas de los precios. En esta
etapa sólo sobreviven las empresas más eficientes, saliendo las menos eficientes del
sector o desplazando su oferta hacia otras especies.
La intensidad de la crisis en esta etapa será mayor cuanto:
— Mayor sea el incremento de la oferta debida a la creación de nuevas
empresas y a la optimización de la capacidad productiva de las existentes.
— Menor sea la elasticidad de la demanda, de forma que para absorber el
incremento de la producción será necesaria una reducción mayor de los precios.
— Mayor sea el volumen de la producción acuícola comparado con la oferta
global de la especie.
— Mayor percepción tenga el consumidor final del origen acuícola del producto.
3 Etapa: Reconversión (T2 – T3):
En esta etapa se produce un reajuste de las empresas del sector con la salida de las
menos eficientes. La oferta se estabiliza y los precios se recuperan, con lo que se produce
un incremento de los ingresos. Ahora las empresas vuelven a tener resultados positivos.
4 Etapa: Estabilización (T3 – T4):
En esta etapa se produce una estabilización de la oferta y de los precios, con
tendencia a un crecimiento moderado de las ventas, debido a que los consumidores
demandan cada vez más este tipo de productos, y de los beneficios, motivado más
por una gestión eficiente que por nuevos incrementos en la producción.
Esta situación puede variar cuando:
• Se logra la viabilidad biológica de una especie nueva que permita una mejor
utilización de las instalaciones aprovechando el comienzo de un nuevo ciclo con la
nueva especie.
• Se produce un avance en: nuevos alimentos, investigación en genética o far-
macología, que propician reducciones en los costes o incrementos en la productividad.
• Se desarrolla una industria de transformación que permite comercializar los
productos acuícolas con un mayor valor añadido.
3.4. Viabilidad técnica de una empresa acuícola
3.4.1. El papel de la producción en un proyecto acuícola

Se entiende por producción el proceso tecnológico que permite la transformación de
unas entradas o factores (materias primas, mano de obra, maquinaria, capital, etc.)
102
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 103
en salidas (productos terminados, servicios, etc.). El proceso de producción debe ser

considerado el aspecto central de la empresa, ya que tiene una gran incidencia en la
cantidad, calidad y coste de la oferta.
Para que la empresa pueda llevar a cabo su actividad es preciso disponer de
unos medios técnicos, humanos y financieros que, debidamente coordinados, permi-
tan la fabricación y comercialización de un producto o la prestación de un servicio.
Los factores de producción o entradas son diferentes para cada tipo de
empresa acuícola, aunque pueden sintetizarse en: materias primas diversas, mano de
obra, energía, maquinaria, instalaciones, información y tecnología.
El ámbito de aplicación del concepto de producción es cada día más amplio,
pudiendo aplicarse a todos los sistemas que utilicen un proceso tecnológico para
ofertar un producto, con independencia de la naturaleza del producto final y del tipo
de factores utilizados.
El sistema productivo depende fundamentalmente de la tecnología, dado que
ésta condiciona la proporción de factores que se utilizan, su capacidad productiva y
la calidad del producto. La tecnología proporciona al sistema un procedimiento
específico para transformar los distintos factores, de forma que un cambio en la tec-
nología utilizada puede modificar las necesidades del sistema productivo, el pro-
ducto final y, por tanto, la competitividad de la empresa.
Las cuestiones que se deben considerar a la hora de diseñar el sistema produc-
tivo varían sustancialmente según la especie, etapa del ciclo vital y tipo de explota-
ción de la empresa, pero las podemos sintetizar en tres aspectos claves a considerar
para caracterizar el sistema productivo en un proyecto acuícola: la localización, la
infraestructura y el proceso productivo.
A) Localización: Entendemos por localización de la empresa el sitio elegido
por el empresario para situar ésta. Así pues es el lugar donde tiene lugar la actividad
productiva, esto es, el emplazamiento adonde se deben trasladar los factores de pro-
ducción y donde se obtienen los productos que, a su vez, son transportados hasta el
mercado. La localización, dadas las peculiares características de este tipo de empre-
sas, tanto a la hora de solicitar permisos como debido a las exigencias del tipo de
explotación es el primer factor a determinar.
La decisión sobre la localización debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
— Condiciones ambientales que favorecen la productividad de la empresa y
el tipo de explotación como, por ejemplo, la temperatura del agua o la existencia de
un ecosistema adecuado.
— Legislación medioambiental, ayudas económicas y fiscales. En el momento
de efectuar la selección es preciso conocer la legislación de cada una de las zonas con-
sideradas. Los Planes Generales de Ordenación Urbana, los Planes Parciales y las
Ordenanzas Municipales establecen el tipo de uso autorizado en cada zona y las condi-
ciones que deben reunir las instalaciones que en ellas se ubiquen. Además, a fin de pro-
mover la instalación de empresas en determinadas zonas, la Administración las ha
dotado de determinados beneficios económicos y fiscales que han de considerarse.
103
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 104
de la acuicultura
Figura 52
El sistema productivo de la empresa acuícola
SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS ACUÍCOLAS

FACTORES
• Mano de obra
• Materiales
• Equipos
• Instalaciones
• Energía
PROCESO ALEVINES PROCESO
• Información ADULTOS
DE DE
• Tecnología
PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN S
TIPO DE
EMPRESA HATCHERY NURSERY ENGORDE
— Precio. Éste es un factor que en muchos casos puede ser determinante a la

hora de la elección. No obstante, en el momento de evaluar el precio no sólo hay que
tener en cuenta la cantidad que se va a pagar, sino también lo que va a costar acondi-
cionar el terreno y la relación del precio con el resto de los factores.
— Proximidad del mercado. Éste es un objetivo a alcanzar que en muy pocas
ocasiones se consigue, puesto que es frecuente una amplia dispersión del mismo. No
obstante, puede interesar localizarse en su punto medio o en zonas que permitan un
acceso rápido y eficiente.
— Facilidad para disponer de materias primas. La empresa va a consumir
constantemente determinados productos (factores productivos), interesa asegurarse
el fácil suministro de los mismos y evitar tener que disponer de grandes stocks.
— Infraestructuras y comunicaciones. La existencia en la zona de diferentes
fuentes de energía que la empresa puede utilizar, los servicios existentes y las comu-
nicaciones con el resto de territorios son factores que deben tenerse en cuenta.
— Restricciones laborales de la zona. En concreto, interesa que en la zona a
elegir exista personal cualificado para cubrir los distintos puestos de trabajo y profe-
sionales especializados que puedan asesorar a la empresa, prestando especial aten-
ción a la conflictividad laboral y a las relaciones con sindicatos.
104
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 105
— Otros factores. Entre los que se podría citar la climatología, la actitud de la

comunidad o cualquier aspecto que sea relevante para la empresa que no hubiera
sido tenido en cuenta con anterioridad.
Para elegir la localización óptima se puede utilizar un índice mediante el cual,
una vez seleccionados los factores que inciden específicamente en la localización de
la empresa, se valoran de acuerdo con una escala numérica y se ponderan en función
de la importancia del factor, lo que nos permite obtener una valoración de cada loca-
lización.
B) La infraestructura (inversiones en activo fijo). La tecnología empleada, el
tipo de explotación y la etapa del ciclo vital requiere la utilización de unos equipos e
infraestructura específica. La selección de los equipos e instalaciones dependerá de
sus características técnicas que condicionan la capacidad productiva y la utilización
de los demás factores.
El tipo y la cuantía de las inversiones en equipamiento e infraestructura son
algunas de las decisiones más importantes que tiene que tomar el promotor de un
proyecto acuícola, dado que comprometen una gran cantidad de recursos econó-
micos, no se pueden modificar a corto plazo y afectan a la competitividad de la
empresa en el mercado.
El tipo de explotación es el factor que más condiciona la inversión en infraes-
tructura de manera que, cuanto más extensivo sea el sistema, mayor será la necesi-
dad de disponer de un espacio natural con unas condiciones ecológicas, geográficas
y climáticas adecuadas, pero menor será la necesidad de grandes inversiones en
equipamiento (que, generalmente, se limitarán a un sistema de compuertas y bom-
beo de agua).
Sin embargo cuando el sistema es intensivo requerirá una gran inversión en
equipos e infraestructura, diferenciando las necesidades de inversión de las empresas
en función de la etapa del ciclo vital a que se dediquen. Así, para las empresas de
reproducción y cría de alevines los equipos básicos serían: las instalaciones de cap-
tación y bombeo de agua, los equipos para trasladar y tratar el agua (conducciones y
equipos de filtrado, desinfección, control de temperatura y aireación) y por último
los tanques de cultivo.
Las empresas de engorde tendrán una infraestructura distinta cuando están en
tierra firme que cuando están en el mar, ya sean flotantes, sumergidas o fondeadas.
En el caso de instalaciones en tierra firme, la distancia y altura respecto al nivel natu-
ral del agua incide en las instalaciones de bombeo, siendo comunes los estanques,
las instalaciones para el movimiento y el mantenimiento de la calidad del agua.
Cuando las instalaciones están en el mar, las jaulas y cajas de engorde y los sistemas
de flotación y anclaje al fondo son las inversiones más importantes.
Los equipos e infraestructura son factores críticos a la hora de determinar las
necesidades financieras y el presupuesto de capital de la empresa y su capacidad
productiva, que puede venir medida en unidades o kilos por metro cuadrado al año,
según sean empresas de alevines o de engorde.
105
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 106
de la acuicultura
C) Definición de proceso productivo: En sentido amplio y para cualquier tipo de

actividad y tamaño de empresa, el proceso de producción puede definirse como el con-
junto de actividades que constituyen el proceso de transformación que tiene lugar en el
seno de la empresa. Este proceso se justifica económicamente por la creación de valor
añadido, debido a que los productos tienen más valor que los factores productivos.
El diseño del sistema productivo es un problema técnico cuya solución nor-
malmente requiere de la colaboración de expertos, de manera que el promotor de un
proyecto acuícola lo primero que tiene que saber, antes de comenzar a analizar la
viabilidad técnica, es la forma en que se van a realizar los procesos tecnológicos
necesarios para poder ofertar los productos previstos. Si el promotor no tiene una
idea clara del proceso de producción no le quedará más remedio que contratar a un
gabinete técnico para que se lo diseñe.
El concepto de proceso de producción puede extrapolarse de la empresa
industrial, típicamente transformadora, que compra materias primas y productos
semielaborados para combinarlos o transformarlos con el fin de obtener un producto.
Los aspectos más importantes en la caracterización del proceso productivo son:
— La distribución en planta entendida como la ordenación de los espacios e
instalaciones, con el fin de conseguir la mejor coordinación entre las actividades de
los factores de producción para que los procesos se lleven a cabo de la forma más
racional y económica posible. Los beneficios que se obtienen con una buena distri-
bución en planta son:
• Aumenta la capacidad de producción, evitando los cuellos de botella y opti-
mizando la utilización de todos los elementos de fabricación.
• Reduce al mínimo el movimiento de materiales.
• Ahorra espacio ocupado en las áreas de producción, almacenamiento y
servicios.
• Facilita el proceso de fabricación, proporcionando seguridad y confort al
personal.
— La productividad es la medida que nos permite valorar el rendimiento de
los procesos y factores de que depende la producción.
Producción obtenida
PRODUCTIVIDAD =
Cuantía del elemento necesario para obtenerla
Entendiéndose por producto todo lo que se obtiene en un proceso de fabrica-
ción en el más amplio sentido de la palabra y por producción la cantidad de producto
obtenido en un tiempo determinado.
Para definir la productividad hay que precisar además el elemento o factor que
interviene en la producción, con relación al cual se valora la productividad. Los fac-
tores que más corrientemente se consideran son:
• El capital o las máquinas que intervienen en el proceso de producción.
• Las materias primas empleadas.
• La mano de obra empleada directamente en la producción.
106
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 107
Para lograr este aumento de productividad se aplican mejoras sobre: los pro-
ductos (Normalización y Control de calidad), los elementos de producción (disposi-
ción de las máquinas y de los operarios, materiales, seguridad e higiene en el trabajo,
relaciones humanas, selección, formación y remuneración del personal) y sobre el
sistema de producción (planificación y control de la producción, métodos de trabajo
y control de costes y producción).
— Los recursos humanos. Una vez definida la actividad de la empresa, las
instalaciones y los medios técnicos necesarios, los promotores del proyecto deberán
plantearse algunas preguntas en relación con las personas que van a colaborar en el
mismo. ¿Cuántas personas va a necesitar la empresa? ¿de qué forma se les va a con-
tratar? ¿qué actividades van a subcontratarse? ¿qué cualificación deberá tener cada
una de las personas contratadas? ¿cómo efectuar la selección? ¿qué categorías profe-
sionales van a tener y qué responsabilidades se les van a asignar? ¿qué formación
será necesaria? etc.
El equipo humano con el que cuenta la empresa constituye uno de sus principales
activos puesto que disponer de personal capacitado y adaptado a los diferentes puestos
de la empresa va a ser fundamental para la marcha de la misma. Por lo tanto, la elección
de las personas necesarias debe ser objeto de una especial atención. Dada la importancia
de este aspecto se trata específicamente en otro apartado de esta publicación.
3.4.2. Cuantificación de la viabilidad técnica: El presupuesto de capital y

la estimación de costes
Una vez que se han examinado los aspectos técnicos más importantes para llevar a
cabo la actividad de la nueva empresa, lo que quiere decir que ya hemos decidido
donde se va a localizar, las necesidades de infraestructura y equipos, la forma en que
se va a organizar la producción y las necesidades de personal, hemos de cuantificar-
las para buscar las fuentes de financiación necesarias para llevarla a cabo, siendo el
reflejo de esta cuantificación el presupuesto de capital.
3.4.2.1. El presupuesto de capital

El presupuesto de capital hace referencia a las inversiones, tanto en inmovilizado
(aquellos activos que permanecen en la empresa por un período superior al año)
como en circulante (aquellos activos que permanecen en la empresa por un período
inferior al año), necesarias para la puesta en marcha y funcionamiento de la empresa.
Estas inversiones generan unas necesidades de financiación cuya problemática
es distinta a la de los gastos corrientes de funcionamiento, dado que las inversiones han
de ir repercutiéndose durante un período largo de tiempo a los costes y son previas,
mientras que los gastos se producen a medida que la empresa va realizando su activi-
dad por lo que van a poder pagarse con los ingresos que la empresa obtiene. Contable-
mente la inversión en inmovilizado y en circulante figuran en el balance, mientras que
los gastos corrientes de funcionamiento se recogen en la cuenta de explotación.
107
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 108
de la acuicultura
Este presupuesto debe calcularse de forma realista, rigurosa y objetiva, ya que

señalará la financiación que se precisa para constituir la empresa. Si se hace así se
evitarán problemas posteriores.
El presupuesto de capital puede variar en función de las diferentes alternativas
que se tomen.
Las inversiones en inmovilizado material serán las adquisiciones de la infraes-
tructura física y medios productivos necesarios para el inicio de la actividad, que
variará en función de la forma contractual empleada para tener poder de disposición
sobre el activo.
En los gastos amortizables están incluidos todos los gastos necesarios de ini-
ciación, además de los propios de su constitución; los impuestos que hay que pagar
antes de poner la empresa en funcionamiento, los gastos publicitarios iniciales, gas-
Tabla 30
Tabla resumen para la elaboración del presupuesto de capital
PRESUPUESTO DE CAPITAL
Concepto Importe
Inmovilizado (Activo fijo)

Inmovilizado material
(Terrenos, edificios, máquinas y equipos, elementos de transporte,
mobiliario...)
Inmovilizado inmaterial
(Patentes, logotipos, marcas y fondo de comercio)
Inmovilizaciones Financieras
Gastos amortizables
(Gastos de constitución y establecimiento)
Total Inmovilizado
Activo Circulante
Existencias
(Mercaderías, productos acabados, productos en proceso de
fabricación, productos auxiliares, envases y embalajes...)
Realizable
(Clientes, Deudores, Efectos a cobrar, Anticipos a personal, Anticipos
a proveedores, inversiones financieras temporales...)
Disponible
(Caja y bancos)
Total Activo Circulante
Total presupuesto de capital
108
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 109
tos de alta en teléfono, luz y restantes suministros, etc.; es decir, todos aquellos gas-
tos que se recuperan en los años sucesivos mediante el proceso de amortización.
El volumen de la inversión en circulante estará en función de las peculiarida-
des del tipo de explotación acuícola y de la estrategia seguida. Al referirnos a inver-
siones en circulante se hará en términos medios. Así, por ejemplo, las existencias de
piensos serán el stock medio en almacén de cada tipo de pienso que ha de tener para
garantizar la continuidad del proceso productivo.
Respecto al realizable (aquellos elementos del activo, susceptibles de conver-
tirse en recursos líquidos) será el saldo medio, entendiendo que hay que tener en
cuenta, a la hora de realizar el presupuesto de capital, los costes de aplazamiento de
cobro, al igual que los anticipos a personal y proveedores. Esto podrá variar en fun-
ción de los plazos de pago y cobro que establezcamos con proveedores y clientes.
Por último el disponible, que es el dinero necesario que hay que tener en caja o
bancos para hacer frente a pagos que vayan surgiendo y que será necesario prever
antes de iniciar la actividad.
A la hora de cuantificar el presupuesto de capital normalmente no se tienen
dificultades para hacerlo con el activo fijo dado que, una vez decidida la dimensión
los precios de los diferentes elementos, se pueden obtener con facilidad. Un pro-
blema bien distinto se produce cuando tenemos que cuantificar la inversión en circu-
lante puesto que la empresa, al no haber comenzado a realizar la actividad, tiene una
tendencia a minusvalorar este aspecto; cuando se tendría que hacer lo contrario ya
que, cuando el proceso de producción está en la etapa inicial, es frecuente que se
produzcan ineficiencias, errores y gastos inesperados que requieren un nivel mayor
de existencias y de tesorería que cuando el proceso ya lleva tiempo funcionando y
está más ajustado.
El presupuesto de capital está en función de la dimensión que hayamos deci-
dido dar a la nueva empresa que, a su vez, estará limitada por la demanda prevista y
por las restricciones tecnológicas y de financiación. Su cálculo es indispensable para
poder hacer una previsión de los costes ya que de éste dependen algunas de las parti-
das más importantes como las cargas financieras, las amortizaciones, los costes de
almacenaje, etc.
3.4.2.2. Estimación de los costes

Una vez que se decide la dimensión de la empresa, teniendo en cuenta la demanda
prevista y las restricciones de financiación que tiene el empresario para hacer frente
a las inversiones que se han cuantificado en el presupuesto de capital, se procede a
hacer un análisis de los costes que supone poner en funcionamiento la empresa, dife-
renciando y cuantificando los costes fijos (que no dependen del volumen de produc-
ción) y los costes variables (que dependen del volumen de producción).
El análisis de costes y su estimación es uno de los pasos más importantes para
estudiar la viabilidad de un proyecto acuícola ya que es imprescindible para concre-
tar los siguientes aspectos del proyecto:
109
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 110
de la acuicultura
Costes totales y el coste unitario para cada nivel de producción, con lo que se
tiene una idea clara de las necesidades operativas de la empresa.
Previsión de los beneficios, que será una pieza clave para determinar la renta-
bilidad prevista para la inversión y, por tanto, a la hora de adoptar la decisión de
hacer realidad el proyecto.
La estimación de costes fijos y variables le permite calcular el punto muerto, o
lo que es lo mismo, el nivel de ventas a partir del cual la empresa empieza a tener
beneficios. El punto muerto es muy importante dado que nos permitirá apreciar,
mediante su comparación con la demanda prevista, la facilidad con que la empresa
puede entrar en beneficios. Para calcularlo hay que haber estimado previamente el
precio de venta (PV), los costes fijos (CF) y los costes variables unitarios (CV),
viniendo la relación de los beneficios esperados con el volumen de ventas previsto
en unidades (NV) y la estimación de costes reflejada en la siguiente fórmula:
Beneficio = PV · NV – (CF + CV · NV)
El punto muerto es el nivel de ventas NV para el que el beneficio es cero,

suponiendo que las ventas, cuando son inferiores a esa cantidad, la empresa tiene
pérdidas y cuando es superior, tiene beneficios. Su cálculo se deriva de forma senci-
lla, al igualar a cero el beneficio en la fórmula anterior:
CF
PM =
PV – CV
La estimación de los costes permitirá calcular la dependencia que tienen los

beneficios del nivel de ventas de la empresa, denominado apalancamiento operativo,
que pone de manifiesto como incrementará el negocio su rentabilidad a medida que
vaya aumentando su capacidad productiva. Si la empresa tiene un apalancamiento
operativo bajo, le resultará muy difícil incrementar su rentabilidad mediante el
aumento de las ventas, por lo que necesita tener una demanda de partida elevada. Si,
por el contrario, la empresa tiene un apalancamiento operativo elevado, como es el
caso de las empresas acuícolas, significa que podría aumentar mucho los beneficios
incrementando las ventas, por lo que podría comenzar su actividad con niveles de
ventas bajos cuando las expectativas de crecimiento de las ventas fuesen adecuadas.
La fórmula que nos permite calcular el apalancamiento operativo (AOP) es:
Q · (PV – CV)
AOP =
Q · (PV – CV) – CF
Q = Cantidad vendida en unidades.

PV = Precio de venta unitario.
CV = Costes variables unitarios.
CF = Costes fijos.
110
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 111
La enumeración exhaustiva de todos los costes fijos y variables que se pueden

presentar en las empresas acuícolas resulta casi imposible dada su gran variedad, por
lo que proponemos una tabla que sintetiza, de forma genérica, únicamente los costes
que se dan con mayor frecuencia para que el promotor agrupe sistemáticamente los
costes previstos en la categoría de fijos o variables, con el fin de poder calcular
posteriormente el punto muerto y el apalancamiento operativo. Dichos costes se
agrupan según se indica en la tabla 31.
3.5. Viabilidad financiera de una empresa acuícola

Un proyecto acuícola es viable financieramente cuando puede generar suficientes
beneficios para rentabilizar la inversión necesaria para llevarlo a cabo. Teniendo en
Tabla 31
Modelo para la cuantificación de los costes fijos y variables
Costes fijos Cantidad

Amortización de la infraestructura
(Provisión por la depreciación de construcciones, instalaciones, maquinaria,
elementos de transporte...)
Parte fija de la remuneración de personal
(Sueldos, salarios y cargas sociales)
Parte fija de las prestaciones contractuales
(Leasing, servicios recibidos, otras obligaciones contractuales)
Cargas financieras fijas
Parte constante de los gastos generales
(Gastos de publicidad, suministros, gastos de almacenaje, mantenimiento...)
Parte constante de los tributos
Seguros
TOTAL
Costes variables Cantidad
Consumo de explotación
(Compra de envases y embalajes, materias primas, productos
semiterminados...)
Parte variable de la remuneración personal
Cargas financieras variables (Dependientes del volumen de
actividad)
Parte variable de tributos
Parte variable de gastos genenerales
TOTAL
Fuente: Elaboración propia
111
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 112
de la acuicultura
cuenta esta definición, la realización de este apartado requiere el análisis de dos

aspectos del proyecto:
— La estructura y evolución de las principales magnitudes económicas que lo
caracterizan.
— La financiación del proyecto: fuentes de financiación y estructura financiera.
El análisis de la estructura y evolución de las principales magnitudes econó-
micas y financieras de los proyectos acuícolas se realiza mediante el estudio del
balance y la cuenta de resultados de varios años (un mínimo de 3 años) de 16 empre-
sas españolas del sector: 5 de cría y engorde, 1 de cría y 10 de engorde.
Los datos se obtuvieron de las cuentas anuales presentadas en el Registro
Mercantil. La obtención de datos económicos fiables respecto a este tipo de empre-
sas no es una tarea sencilla debido a los siguientes motivos:
• La mayor parte de las empresas presentan cuentas simplificadas y sin auditar.
• En este sector hay una alta rotación, con frecuentes altas y bajas en la activi-
dad, lo que dificulta la obtención de series de datos continuas.
• Los datos contables son «maquillados» para la obtención de alguna de las
muchas ayudas públicas que reciben las empresas de este sector.
Todas estas limitaciones redujeron la muestra de 25 a 16 empresas que eran las
únicas que cumplían las condiciones exigidas: datos de al menos tres años consecuti-
vos, con un balance y cuenta de resultados completos3.
3.5.1. La estructura y evolución de las principales magnitudes económicas

de las empresas acuícolas
La viabilidad financiera de un proyecto acuícola depende de la capacidad que tenga
el proyecto para generar beneficios con los que rentabilizar las inversiones privadas
de capital; es, por tanto, necesario conocer cuál es la estructura de los costes y los
márgenes de beneficio que se pueden obtener en cada tipo de empresa.
Con el fin de analizar las peculiaridades de este tipo de empresas modeli-
zamos el proceso mediante el cual se calcula la rentabilidad de la empresa, especifi-
cando el porcentaje de las ventas que se destinan a las compras, al personal, a los
gastos generales y el margen que, unido a la rotación del negocio, permitirá conocer
la rentabilidad económica de la empresa.
La estructura del gasto de las empresas acuícolas se diferencia en tres tipos
según las etapas del ciclo de la vida que se explota, engorde, cría y cría y engorde.
Las empresas que forman la muestra tienen dimensiones muy diferentes, lo que
impide que se puedan utilizar los valores absolutos de ventas y de gasto. Así pues, no
3
Las empresas analizadas son: Acuinova Andalucía, S.A., Acuinova Galicia, S.A., ADRAPEC, S.A.,
Alevines y Doradas S.A., AQUADELT, S.A., Blanes Peix, S.A., Centamar S.L., CULMANOR, S.A.,
CULMAREX, S.A., Cultius Marins del Delta de L’Ebre, S.A., Esteros de Santi Petri, S. A., Gas y Elec-
tricidad S.A., Langostinos de Huelva S.A., Stolt Sea Farm, S.A., Tinamenor, S.A., Valenciana de
Acuicultura, S.A.
112
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 113
Figura 53
Modelo utilizado para el cálculo del margen y la rentabilidad económica
FINANCIACIÓN
INVERSIÓN
RENTABILIDAD
+
% MARGEN
ROTACIÓN
PRODUCCIÓN EXPLOTACIÓN
- % CONSUMOS DE EXPLOTACIÓN
VENTAS/INGRESOS % GASTO DE PERSONAL
% GASTOS GENERALES
queda más remedio que utilizar indicadores relativos utilizando las ventas como
referencia.
El análisis realizado utiliza ratios que miden el porcentaje de las ventas que se
destinan a cubrir los distintos gastos y el margen que queda, ratios que, unidos a la rota-
ción y rentabilidad económica que tienen en cuenta la dimensión por volumen de activo,
nos permiten homogeneizar la información para cada período. Los ratios utilizados son:
A) Utilizando las ventas para homogeneizar los valores:
— Consumo de Explotación = Consumo de explotación / Ventas
— Gastos de Personal = Gastos de Personal / Ventas
— Gastos Generales = Gastos generales / Ventas
— Margen = Beneficio Bruto / Ventas
B) Utilizando el activo para homogeneizar los valores:
— Rotación = Ventas / Activo Total
— Rentabilidad Económica = Beneficio Bruto / Activo Total
Los resultados obtenidos para los indicadores anteriores en las empresas de la
muestra, diferenciándolas en función de la etapa del ciclo de la vida de las especies
que explotan, son los que se pueden ver en la tabla 32.
113
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de la acuicultura
Tabla 32
Indicadores de la actividad económica de las empresas acuícolas
TIPO DE EMPRESA ACUÍCOLA

Indicadores Empresa de Empresa de Empresa de
económicos engorde cría cría y engorde
(en)
Media1 Media Media
Ingresos/Ventas . . . . . . . . . 100 100 100
Consumos/Explotación . . . 49,5 8,9 46,9
Gastos de Personal . . . . . . . 34,6 38,1 55,7
Gastos generales . . . . . . . . 81,1 82,4 12,1
Margen . . . . . . . . . . . . . . . . –65,2 –29,4 –14,7
Rotación . . . . . . . . . . . . . . . 30,2 29,7 48,2
Rentabilidad económica . . –3,5 1,8 –5
1
Indica el porcentaje medio del indicador en los períodos analizados.
El análisis de la situación de las empresas acuícolas en los períodos estudiados

no puede ser más desalentador. Nos encontramos con empresas muy poco eficientes,
que trabajan con márgenes de explotación negativos que no justifican las expectati-
vas que despierta el sector, ya que sólo es posible mantener este tipo de empresas
mediante las ayudas públicas.
Esta situación parece indicar que el sector acuícola en el período 93-97 se
encuentra en fase inicial, donde la mayor parte de las empresas están comenzando su
actividad; de manera que, si queremos valorar la viabilidad financiera de este tipo de
negocios, no podemos quedarnos sólo con los datos económicos actuales sino que
tenemos que analizar cual es su evolución.
El análisis de las expectativas de las empresas acuícolas lo vamos a realizar
por un doble camino:
• En primer lugar analizaremos el efecto experiencia mediante el seguimiento
de la evolución de ventas, costes de explotación, costes de personal y rentabilidad
económica.
• En segundo lugar, analizaremos las posibles diferencias en cuanto a indica-
dores medios y efecto experiencia de las empresas rentables en comparación con las
no rentables para poder valorar los factores que determinan la rentabilidad de este
tipo de negocios.
3.5.1.1. Evolución de los principales indicadores económicos de las empresas

acuícolas: el efecto experiencia
Las expectativas de futuro del sector, teniendo en cuenta los limitados resultados que
obtienen las empresas en esta etapa inicial, han de estar unidos a la consecución de
un amplio efecto experiencia que ha de materializarse de dos formas:
114
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 115
• En primer lugar debe permitir incrementar la producción y con ello las ven-
tas y los ingresos, optimizando la utilización de las instalaciones.
• En segundo lugar, en una acepción más clásica del término, ha de permitir
mejorar la eficiencia, con un menor coste por unidad vendida de los consumos de
explotación y de la mano de obra.
Los indicadores que analizaremos para valorar el efecto experiencia en la evo-
lución y expectativas del sector son tres:
• Incremento medio anual de las ventas durante los períodos analizados. Este
indicador, debido a las peculiaridades del sector como es que todo lo producido es
vendido y la presión a la baja de los precios, permite darnos una idea sobre la capa-
cidad de las empresas para incrementar los ingresos y optimizar las instalaciones.
• Mejora de la eficiencia y productividad de la mano de obra. Medida por la
variación anual del porcentaje de los ingresos por ventas que se gastan en mano de obra.
• Mejora de la rentabilidad. Medida por la variación anual de la rentabilidad
económica de la empresa, que podemos considerar como un indicador sobre las
expectativas del sector.
Los datos obtenidos para los cuatro indicadores anteriormente citados, dife-
renciando los tres tipos de empresas, se detallan en la tabla 33. En ella se puede
observar que las expectativas del sector son muy favorables. Por una parte, se está
produciendo un incremento muy grande de las ventas y de la producción, una media
del 42 anual, que indica claramente las posibilidades que tienen las empresas acuíco-
las de ir aumentando sus ingresos, optimizando la capacidad productiva de sus insta-
laciones. Además, este incremento de la capacidad productiva y de las ventas se con-
sigue, de una forma eficiente, con una mejor utilización de la mano de obra, se
reduce su incidencia en las ventas un 12,9 anual, y unos consumos inferiores que
provocan un incremento anual medio de la rentabilidad económica del 38.
Los datos sobre la situación actual y la evolución de los indicadores económicos
de las empresas acuícolas son muy reveladores en cuanto a las dificultades que tienen
este tipo de empresas para iniciar su actividad, por el gran potencial de desarrollo que
tienen; datos que justifican sobradamente el interés que despierta este sector.
Tabla 33
Indicadores de las expectativas de las empresas acuícolas

Evolución
indicadores Empresa de Empresa de Empresa de Media del
(medio variación anual) engorde cría cría y engorde sector
Ingresos/Ventas . . . . . . . . . 85,7 13,6 27,7 42

Gastos de Personal . . . . . . . –13,9 –16,3 –8,6 12,9
Rentabilidad económica . . 21,3 57,7 35,3 38
115
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de la acuicultura
Este análisis sobre la situación de las empresas acuícolas y sus expectativas

nos permite apreciar el difícil momento que pasan estas empresas en las etapas ini-
ciales pero también el rápido efecto que tiene la experiencia en sus resultados. Todo
ello no sería suficiente si no tuviésemos una referencia sobre las diferencias que
existen entre las empresas rentables y no rentables, con el fin de determinar cual es
la situación y la evolución que ha de tener una empresa acuícola para ser viable.
3.5.1.2. Diferencias en cuanto a situación y efecto experiencia de las empresas

rentables en comparación con las no rentables
Los datos obtenidos sobre las empresas acuícolas no permiten diferenciar la situa-
ción de las empresas que hace poco que entraron en el negocio de aquellas que ya
tienen una situación más consolidada puesto que hace más tiempo que están en el
sector y, por tanto, lo conocen y explotan mejor. A la vista de la gran incidencia que
tiene la experiencia en este negocio podemos calcular los indicadores utilizados en
el apartado anterior para evaluar la situación (indicadores medios de consumo de
explotación, gastos de personal, gastos generales, margen, rotación y rentabilidad
económica) y las expectativas (evolución media anual de las ventas, gasto de mano
de obra y rentabilidad económica) específicamente para las empresas rentables y no
rentables, con el fin de poder valorar cual ha de ser el camino que debe seguir una
empresa que entre en el sector para ser viable.
Los datos específicos de situación y evolución de las empresas acuícolas ren-
tables y no rentables únicamente se pueden obtener para dos de los tipos de empre-
sas ya que no disponemos de datos para realizar el análisis con empresas de cría. Los
datos citados se sintetizan en la tabla 34.
El estudio detallado de la situación y evolución de los indicadores económicos
de las empresas acuícolas es concluyente en la medida en que se pueden apreciar,
claramente, las diferencias que explican la rentabilidad en este tipo de empresas.
Para una mejor comprensión de los resultados se interpretarán, separadamente, los
resultados de los dos tipos de empresas.
A) Empresas de cría y engorde
La muestra se compone de 5 empresas, de las que un 60 obtienen resultados
negativos. Podemos observar que los indicadores de eficiencia del proceso produc-
tivo: porcentaje de las ventas que se emplean en las compras de explotación, pagar al
personal y gastos generales, muestran cómo las empresas de cría y engorde rentables
son mucho más eficientes, consumiendo un 31,3 menos de compras de explotación,
gastando un 75,7 menos en personal y un 64,8 menos en gastos generales.
Esta mayor eficiencia permite obtener un margen positivo que, unido a una
mayor rotación, les permite obtener una rentabilidad positiva. Especial importancia
tiene la diferencia de rotación del 200 que nos indica, claramente, como las empre-
sas rentables optimizan más la capacidad productiva de sus instalaciones.
La evolución de los indicadores nos muestra como la experiencia permite
incrementar las ventas un 26,7 anual de media, aunque se detecta que este incre-
116
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 117
Tabla 34
Diferencias entre los indicadores de situación y de experiencia de las empresas
acuícolas rentables y no rentables

Indicadores
económicos Empresa de Empresa de
(en) cría y engorde engorde
No No
Rentable Diferencia rentable Rentable Diferencia
rentable
Ingresos/Ventas . . . . . . . 100 100 — 100 100 —

Consumos Explotación . 53,7 36,8 –31,35 56,5 44,8 –20,76
Gastos de Personal . . . . . 79,9 19,4 –75,76 53,8 21,8 –59,4
Gastos generales . . . . . . . 84,4 29,7 –64,8 32,5 29,4 –9,5
Margen . . . . . . . . . . . . . . –118,0 14,1 112 –42,8 4,0 109,4
Rotación . . . . . . . . . . . . . 16,8 50,3 200 37,6 55,3 47,2
Rentabilidad económica . . –13,6 8,0 158,59 –20,1 7,5 137,5
Empresa de Empresa de
Evolución cría y engorde engorde
indicadores
(medio variación anual) No No
Rentable Diferencia rentable Rentable Diferencia
rentable
Ingresos/Ventas . . . . . . . 31,5 21,9 –30,41 94,6 79,7 –15,7

Gastos de Personal . . . . . –6,2 –12,1 –95 –16,3 –12,3 24,3
Rentabilidad económica . . –21 119,7 669,9 –29,4 55,1 287,3
Fuente: Elaboración propia
mento es mayor en las empresas no rentables dado su bajo nivel de productividad.

En las empresas rentables la experiencia, además de conseguir un incremento sus-
tancial de la producción, un 21,9 anual, permite reducir las costes de personal un
95 más que en las no rentables y ajustar el resto de los costes hasta lograr un incre-
mento de la rentabilidad del 119 anual. Sin embargo las empresas no rentables, a
pesar de los esfuerzos que realizan con incrementos de la producción del 31,5 y
reducción de las cargas de personal del 6,2 anual, no consiguen acercar la empresa
a los límites de eficiencia que permitan hacerlas rentables, de forma que su situa-
ción se deteriora cada vez más con un descenso de la rentabilidad económica de un
21 anual.
B) Empresas de engorde
La muestra se compone de 10 empresas, de las que un 40 obtienen resultados
negativos. Los resultados obtenidos para este tipo de empresas son similares a los
obtenidos para las empresas de cría y engorde, aunque con diferencias menos impor-
tantes, lo que podemos interpretar como una mayor facilidad para adquirir los cono-
cimientos tecnológicos y la experiencia para rentabilizar las empresas dedicadas úni-
camente al engorde.
117
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 118
de la acuicultura
Podemos observar que los indicadores de eficiencia del proceso productivo:

porcentaje de las ventas que se emplean en las compras de explotación, para pagar al
personal y en gastos generales, muestran como las empresas de engorde rentables
son mucho más eficientes, consumiendo un 20,7 menos de compras de explotación,
gastando un 59,4 menos en personal y un 9,5 menos en gastos generales.
Esta mayor eficiencia permite obtener un margen positivo que, unido a una
mayor rotación, les permite obtener una rentabilidad positiva. Tiene especial impor-
tancia la diferencia de rotación del 47,2 como indicador del mejor aprovechamiento
de la capacidad productiva de sus instalaciones.
La evolución de los indicadores nos muestra como la experiencia permite
incrementar, de forma muy importante, la producción y las ventas, un 87,1 anual de
media, aunque se detecta que este incremento es mayor en las empresas no renta-
bles dado su bajo nivel de productividad. En las empresas rentables la experiencia
además de conseguir un incremento sustancial de la producción, un 79,7 anual, per-
mite reducir los costes de personal un 24,3 más que en las no rentables y ajustar el
resto de los costes hasta lograr un incremento de la rentabilidad del 55,1 anual. Sin
embargo, las empresas no rentables a pesar de los esfuerzos que realizan, con incre-
mentos de la producción del 94,6 y reducción de las cargas de personal del 16,3
anual, al igual que sucedía en el caso anterior, no consiguen acercar la empresa a
los límites de eficiencia que permitan hacerlas rentables, de manera que su situa-
ción se deteriora cada vez más con un descenso de la rentabilidad económica de un
29,4 anual.
La conclusión que se puede extraer del análisis de la situación económica y
evolución de las empresas acuícolas rentables y no rentables parece indicar la nece-
sidad de partir de unos conocimientos de la tecnología que permitan crear la empresa
y hacerla evolucionar con unos niveles de eficiencia adecuados. Siendo más fácil
alcanzar dicho nivel en las empresas que se dedican exclusivamente al engorde, por
lo que no sería extraño que se produjese un proceso de especialización en el sector,
con la aparición de nuevos competidores en el engorde y una concentración de la
cría de alevines en muy pocas empresas que alcanzan el nivel tecnológico necesario
para rentabilizar este tipo de explotación.
3.5.2. La financiación del proyecto acuícola

Las necesidades de financiación de un proyecto acuícola únicamente puede resol-
verse cuando se ha definido con claridad el proyecto y de manera especial:
• Previsión de cobros: Los cobros de una empresa al comienzo de su actividad
se derivan de las ventas casi en su totalidad, luego para prever los cobros lo que se
tienen que prever son las ventas de la nueva empresa, especificando las condiciones
de pago que se van a ofertar. También tiene importancia la posibilidad de obtener
ayudas públicas.
• Previsión de pagos. El proceso tecnológico que emplea la empresa requiere
realizar inversiones en equipos, instalaciones, existencias, tesorería, etc., inversiones
118
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 119
que se cuantifican en el presupuesto de capital que muestra al promotor del proyecto

la cantidad de financiación que debe obtener para llevarlo a cabo. Además es necesa-
rio incurrir en una serie de pagos debido a los gastos que genera la actividad que no
siempre podrán ser financiados con los cobros procedentes de los ingresos, sobre
todo cuando nos referimos a la etapa inicial de la empresa.
Por tanto, el promotor de un proyecto acuícola únicamente puede plantearse
cuantificar sus necesidades financieras después de haberlo concretado y presu-
puestado completamente, motivo por el cual la viabilidad financiera se analiza en
último lugar.
En la determinación de las necesidades financieras del proyecto ha de tenerse
en cuenta que el promotor puede prever, con mayor precisión, los pagos que los
cobros, por lo cual es conveniente mantener un alto nivel de tesorería para hacer
frente a posibles desajustes financieros no previstos.
La diferencia en la facilidad con que el promotor obtiene datos sobre cobros y
pagos, así como en la fiabilidad de los mismos, radica en que aquéllos que se
refieren a los pagos proceden de los costes e inversiones derivados de la tecnología
empleada, sobre los que el promotor siempre tiene más información. Esta informa-
ción puede estimarla él mismo o bien recurrir al asesoramiento técnico y a presu-
puestos de las empresas que ofertan los equipos, instalaciones y componentes.
Sin embargo, en lo que se refiere a la previsión de los cobros, el promotor
siempre está condicionado por la respuesta del mercado, cuantificada en la previsión
de la demanda. La dificultad, en este caso, estriba en la variedad de aspectos exóge-
nos que han de ser considerados, sobre los cuales el promotor no dispone de fuentes
de datos propias y resulta difícil recabar información de agentes externos.
3.5.2.1. Las fuentes de financiación

Las alternativas de financiación son muy variadas lo que permite al promotor de un
proyecto acuícola disponer de un amplio abanico de posibilidades para financiarlo.
La descripción detallada de todas las alternativas posibles para financiar un
proyecto sería demasiado amplia para que resultase de utilidad, por tanto nos limita-
remos a describirlas de forma genérica.
A) Fuentes de financiación clásicas son:
• Financiación propia. La característica más importante de la financiación
propia es que no genera ninguna carga financiera para la empresa, con lo que se faci-
lita su viabilidad. Sin embargo ello no quiere decir que se pueda usar esta forma de
financiación indiscriminadamente, ya que afecta de manera importante a la rentabili-
dad de la empresa y al riesgo que corre el empresario.
La empresa también puede autofinanciarse con los beneficios derivados de su
actividad (ir pagando sobre la marcha) pero, dadas las dificultades que va a tener
para abrirse un hueco en el mercado y la cantidad de gastos imprevistos que suele
tener en su inicio, no parece aconsejable dejar la financiación del proyecto sometida
a los avatares financieros de una empresa en creación.
119
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 120
de la acuicultura
• Financiación ajena. Este tipo de financiación permite obtener fondos de

agentes externos a la empresa, en general intermediarios financieros, que mediante
un contrato, generalmente formalizado, se convierten en acreedores de la empresa.
Los acreedores fijan a través del contrato la cuantía, el plazo y las condiciones en
que han de ser aportadas las contraprestaciones pactadas por la empresa a cambio de
la financiación. La empresa cuando comienza su actividad tiene dificultades para
lograr financiación externa, puesto que para obtenerla es necesario convencer a los
agentes externos de la viabilidad del proyecto. Por este motivo, aun cuando las fuen-
tes de financiación externa son muchas, la empresa dispone de pocas alternativas
para obtener financiación, casi siempre limitadas a su capacidad para garantizar la
financiación mediante hipotecas o avales.
• Financiación por leasing. Este tipo de financiación permite a la empresa dis-
poner de algunos elementos del activo fijo a cambio de unas contraprestaciones
periódicas, en general mensuales. Mediante el leasing la empresa dispone del activo
sin necesidad de incrementar su presupuesto de capital y sus necesidades financie-
ras, pero sufre un incremento de los costes.
• Financiación de los proveedores. La empresa en su actividad ha de mantener
una relación con los proveedores de los factores utilizados en el proceso productivo
de manera que, mediante una negociación adecuada, puede lograr disponer de un
plazo de tiempo desde que le envían la mercancía hasta que tiene que pagarla, con-
tribuyendo así los proveedores a financiar el activo circulante.
• Ayudas públicas. En la actualidad existe una gran variedad de ayudas públi-
cas a las que pueden optar empresas acuícolas que difieren en la institución que la
concede, la finalidad y los requisitos formales para su solicitud, lo que unido a la
falta de coordinación ha provocado que las ayudas públicas se conviertan en un sis-
tema confuso, poco eficiente, donde a menudo naufragan proyectos interesantes por
falta de información, a la vez que se propician conductas oportunistas.
Aurioles y Pajuelo (1988) admiten la importancia de los estímulos oficiales en
las etapas iniciales de las empresas y consideran su inexistencia como motivo de
rechazo en la decisión de localización de la misma. Sin embargo, no consideran la
existencia de dichas ayudas como elemento dinamizador de la inversión ni como
factor crítico en la localización. Por su parte, Lasheras y Álvarez (1988) destacan el
alto porcentaje de empresas que tienen en consideración las ayudas públicas en sus
procedimientos de decisión, bien de inversión y/o localización, señalando que son
aquellos esquemas automáticos los más tomados en consideración, y estableciendo
la importancia que el tamaño de la empresa y el grado de conocimiento de las ayudas
existentes tienen a la hora de determinar su importancia y eficacia.
B) Fuentes de financiación alternativas
Salas Fumás (1990) señala tres instrumentos financieros principales que per-
miten reducir los costes de transacción a que dan lugar la utilización de métodos
estandarizados de financiación como son la deuda y las acciones comunes. Estos ins-
trumentos, que permiten la reducción de dichos costes son: los contratos de Venture
120
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Capital, que surgen cuando el inversor externo financia a la nueva empresa a través
de una participación en los fondos propios de la misma; la deuda convertible, que
permite canjear ésta por acciones de la empresa en unas condiciones de precio y
plazo determinados; y por último, los préstamos participativos, que constituyen téc-
nicamente deuda subordinada, en cuanto que los acreedores financieros que suscri-
ben los mismos ocupan el último lugar entre todos los acreedores a la hora de recu-
perar su inversión si la empresa llega a una situación de quiebra.
El promotor de la empresa para llevar a cabo su proyecto puede analizar la
posibilidad de cooperar con otras empresas, de manera que se favorezcan los intere-
ses de ambas.
El desarrollo de nuevas formas contractuales posibilitan la creación de empre-
sas mediante la formalización de acuerdos y alianzas estables para las PYMES que
respeten las leyes de la competencia y se materialicen en diferentes modalidades
atendiendo a la configuración jurídica del acuerdo. Esta configuración puede revestir
distintas fórmulas basadas en el «Venture Management» distinguiéndose cuatro
modalidades principales de cooperación (Navarro Elola, 1993):
• Corporate venture capital o «capital riesgo de la empresa», que supone la
participación minoritaria, por parte de una gran empresa, en el capital de otra nueva
empresa con buenas perspectivas de crecimiento.
• Venture nurturing o «tutela de proyectos», que da lugar a un mayor grado de
compromiso por parte de la gran empresa en el nuevo proyecto externo ya que faci-
lita asesoramiento a la nueva empresa, especialmente en las áreas comerciales, de
producción y de inversión.
• Venture spin-off o «disgregación de la nueva empresa», referido a la crea-
ción de nuevas empresas por parte del personal procedente de una nueva empresa
más grande.
• Joint Ventures o «colaboración entre empresas», que significa la creación de
una empresa conjunta entre una grande y normalmente otra pequeña. Esta aportará el
espíritu empresarial, la nueva tecnología, la otra el capital, y los sistemas y canales
de distribución, pudiéndose encontrar un problema de existencia potencial de con-
flicto entre los socios a causa de sus diferentes características.
En una empresa conjunta dos o más empresas matrices participan en el capital
y en la gestión de una empresa de negocios para favorecer, a través de una inversión
compartida, sus respectivas metas y objetivos. Esta forma de cooperación entre
empresas facilita las inversiones en alta tecnología al diversificar el alto riesgo que
conlleva este tipo de inversiones.
La característica más importante de este tipo de acuerdos radica en que la
empresa conjunta se configura con personalidad jurídica propia y realiza negocios
por sí misma, con la finalidad de beneficiar de alguna forma a las empresas matrices.
En este sentido, la ventaja de la política de ayudas orientada al fomento de la coope-
ración es doble: por un lado, existe una ventaja directa, por cuanto la empresa recibe
financiación para el establecimiento de acuerdos o alianzas, y por otro, nos encontra-
121
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 122
de la acuicultura
mos con una ventaja indirecta, por cuanto que la cooperación en sí misma tiene
como objetivo el beneficiar a las empresas matrices.
A su vez, las empresas conjuntas pueden clasificarse en tres grupos distintos
en función de la implicación que los socios tengan en la misma, dando lugar a fór-
mulas de cooperación alternativas, cuya conveniencia estará en función de la situa-
ción inicial de las empresas y de los resultados obtenidos con la unión:
• Empresas Conjuntas Dominadas. Son aquéllas en las que uno de los
socios domina la empresa, bien por razones de ubicación, bien por tener la mayo-
ría de las acciones, o bien por ser la parte más capacitada para dirigirla. El otro
socio desempeña un papel pasivo en la relación y se limita a recibir los frutos de
su aportación.
• Empresas Conjuntas Independientes. En este caso, las empresas matrices no
tienen una participación directa en la dirección operativa desempeñando un papel de
meros inversores en la operación, bien porque el cometido de la Empresa Conjunta
no afecta directamente a sus intereses, o bien, porque el personal directivo de la
nueva sociedad realiza su cometido satisfactoriamente.
• Empresas Conjuntas Participativas. Son aquéllas en las que los socios están
directamente implicados en sus operaciones y, por tanto, interesados en seguir muy
de cerca la gestión de la nueva empresa. La relación entre las empresas socios debe
ser equilibrada en cuanto a capital aportado y participación en la gestión.
Por otro lado, debemos tener en cuenta la dificultad que supone el llevar a
cabo cualquier acción de cooperación, ya que aunque por un lado se pueden conse-
guir mejores resultados uniendo esfuerzos que actuando separadamente, también es
cierto que la elección de un socio adecuado resulta complicada.
En resumen, las dificultades para obtener financiación y/o el elevado coste
que debe pagarse por ella, están incluidos entre los tres primeros problemas a que se
enfrenta una empresa en su creación y puesta en marcha, los otros dos son los
impuestos y las regulaciones legales. Centrándonos en el primero de los problemas,
la información proporcionada por la Encuesta de Estrategias Empresariales, que ela-
bora la Fundación de Empresa Pública, nos permite extraer las siguientes conclusio-
nes sobre la financiación de las PYMES: el endeudamiento aumenta cuanto más
pequeña es la empresa, existe una escasa presencia de financiación a L/P, represen-
tando el endeudamiento a C/P más de las tres cuartas partes del endeudamiento total,
y por último, los mayores costes financieros a los que se enfrentan las PYMES, los
cuales disminuyen a medida que se incrementa el tamaño de la misma.
Por otro lado, las encuestas (Salas Fumás, 1990), en las que se pide expresa-
mente a los empresarios que valoren la importancia de diferentes factores que pue-
den dificultar el nacimiento y desarrollo de la empresa reafirman la idea antes plan-
teada, ya que de nuevo los problemas de acceso a la financiación y el coste de la
misma ocupan los primeros lugares en importancia.
La situación financiera que caracteriza nuestras PYMES hace evidente la nece-
sidad de acceder a fuentes de financiación alternativas que contribuyan a su
122
5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 123
creación y faciliten su funcionamiento, de manera que puedan hacer frente a sus nece-
sidades para alcanzar una posición competitiva en un entorno cada vez más complejo.
3.5.2.2. La estructura financiera

El empresario lo primero que tiene que decidir antes de elegir las fuentes de finan-
ciación es la estructura financiera que va a tener la empresa. Los criterios a seguir
para decidir cual ha de ser la estructura financiera se pueden simplificar, para no
complicar mucho el problema a la hora de crear la empresa, en dos:
Primero: Decidir el grado de endeudamiento que va a tener la empresa, deter-
minado la cuantía de fondos propios y ajenos que va a utilizar para financiar el pre-
supuesto de capital. De esta decisión depende la solvencia (capacidad para hacer
frente a las deudas a largo plazo) de la empresa, los costes financieros que va a
soportar y la rentabilidad que obtendrá para los fondos propios invertidos.
Como consideración general, cuanta más financiación propia utilice mayor
será la solvencia y menores serán los costes financieros, dependiendo la rentabilidad
del coste de la financiación externa (si el coste es bajo puede ser rentable para la
empresa financiarse con fondos externos, por ejemplo si se obtiene financiación pri-
vilegiada).
Segundo: Una vez decidida la cuantía de la financiación externa se ha de deci-
dir sobre cual ha de ser el porcentaje a corto y a largo plazo. Esta decisión afecta a la
liquidez, o lo que es lo mismo a la capacidad de la empresa para hacer frente a las
deudas a corto plazo.
No existen unas proporciones fijas para la estructura financiera de la empresa,
ya que está condicionada por el tipo de actividad y las posibilidades que tiene el pro-
motor para obtener financiación.
La estructura financiera que adopta la empresa en su comienzo no tiene porqué
ser la más adecuada, dada la cantidad de dificultades y restricciones que convergen en
ese momento. Generalmente, el promotor llegado a este punto, convencido de la via-
bilidad del proyecto, suele hacer todo lo posible para obtener financiación aunque
ésta proceda de fuentes inadecuadas, que sin duda rechazaría en otras circunstancias.
3.6. Constitución y legalización de empresas acuícolas
La decisión de crear una empresa debe superar un último obstáculo antes de hacerse
efectiva que es el de sortear la barrera burocrática que dificulta su constitución y
legalización. La complejidad de los trámites administrativos dependen del tipo de
actividad y de la forma jurídica de la nueva empresa, pero en todos los casos son lo
suficientemente engorrosos como para justificar una escueta reflexión y síntesis.
La primera cuestión que cabría plantearse es la necesidad de dichos trámites,
en este sentido podemos observar que una buena parte de ellos tienen por finalidad
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5878-II.Cap3 17/2/00 07:24 Página 124
de la acuicultura
evitar las conductas oportunistas del empresario debido a la asimetría de la informa-

ción que tiene respecto a terceros, así se protege a la colectividad de posibles resulta-
dos colaterales perniciosos, derivados de la actividad de la empresa, a los trabajado-
res de posibles actitudes explotadoras (mucho más fáciles en mercados laborales
como el presente), a los consumidores de posibles fraudes (en especial en el caso de
productos con atributos de experiencia y de creencia) y a los demás empresarios de
posibles incumplimientos de contratos. Sin embargo, ciertos trámites únicamente
tienen una función recaudadora, agravada por un fuerte componente discrecional por
parte de las Administraciones Locales, de muy difícil justificación económica y cla-
ramente discriminatorios.
Como queda dicho, estas medidas se pueden justificar en parte por el control
que ejercen sobre las posibles conductas oportunistas de las nuevas empresas, pero
en lo que se refiere a su eficiencia nos encontramos con un panorama desolador,
observando un entramado burocrático complejo, con trámites interrelacionados for-
malizados con documentación semejante para entregar en distintos lugares, así se
suceden las altas, permisos, licencias, autorizaciones, etc., en la administración cen-
tral, autonómica y local.
En síntesis, podemos clasificar en tres tipos los trámites necesarios para crear
una empresa: trámites de constitución de la sociedad mercantil, trámites generales
de creación de la empresa y trámites específicos, a su vez cada uno de estos trámi-
tes se pueden realizar ante la administración central, autonómica, local y ante otras
instituciones.
Una vez constituida la sociedad hay que realizar una serie de trámites genera-
les ante las tres administraciones, para, por último, realizar una serie de trámites
especiales que dependen del tipo de actividad y zona de ubicación de los centros de
la nueva empresa. Estos trámites son muy variados (autorizaciones, licencias, regis-
tros, carnés especiales, certificados) y ante organismos tan diversos que resulta
imposible su enumeración aunque hay que tener en cuenta su importancia sobre todo
en el caso de actividades peligrosas, registros sanitarios, utilización de espacios
naturales, comercio (sobre todo cuando es exterior) e instalaciones. Este tipo de trá-
mites está teniendo un amplio desarrollo por la administración autonómica, de
manera que suelen ser presentados ante esta administración.
124
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 125
4. El Sistema de Información Contable en las

empresas del sector acuícola
4.1. Introducción. Objetivos del capítulo y metodología
La finalidad de nuestro estudio consiste en establecer las líneas maestras del Sistema
de Información Contable (SIC) de las empresas del sector acuícola. A estos efectos,
y en este primer capítulo, analizaremos y presentaremos los elementos base de cual-
quier SIC como parte de un sistema de información para la dirección, y de forma
particular el subsistema identificado como la Contabilidad Financiera, productor de
documentos contables de síntesis para usuarios múltiples, reflejados esencialmente
en las Cuentas Anuales (en adelante CA).
Para nuestro propósito seguiremos, en cierta medida, el análisis de los distin-
tos elementos que configuran lo que podría ser una adaptación del Plan General de
Contabilidad (en adelante PGC) a las empresas del sector, señalando desde los prin-
cipios contables, el plan de cuentas y el proceso contable hasta llegar a la configura-
ción de los modelos de CA.
Por lo que hace referencia al subsistema de Contabilidad de Gestión, al que
haremos alguna breve mención, es nuestra intención desarrollarlo en la medida de lo
posible en una segunda etapa del trabajo. De hecho, la información relativa a la
estructura de costes presente en las explotaciones acuícolas es básica para compren-
der la evolución del sector, su situación actual, así como la definición de estrategias
futuras, temas todos ellos recogidos en el conjunto de la obra multidisciplinar a la
que pertenece este capítulo.
4.2. El Sistema de Información Contable (SIC)
En este tipo de trabajos en los que se intenta exponer unas líneas básicas para la
orientación de la actividad contable en una empresa, partimos de conceptos o ideas
fundamentales que se adaptan a las características de las empresas y sectores estu-
diados. Se trata de comparar dos sistemas, el primero formado por una organización
y el segundo el sistema de información que le sustenta (ver ACODI, 1992).
La organización dispone de un órgano de dirección que establece unos objeti-
vos que recaen sobre las personas que la forman, sobre los medios productivos y tec-
nologías que disponen, con la finalidad de aprovechar las circunstancias del entorno
y satisfacer el mercado. Las personas, tanto las que constituyen la organización en la
actualidad como las que la formaron en su momento, han dejado un balance de cono-
cimiento o saber, que sin duda es su principal activo.
125
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 126
de la acuicultura
Dicho conocimiento consiste en la obtención de unos outputs mediante la uti-

lización eficiente de inputs (actividad económica) que cambiarán en el mercado por
un precio (circulación económica) con la finalidad de lograr un excedente (acumula-
ción económica).
El excedente, así como los restantes elementos que conforman la empresa
tanto de carácter económico como financiero reciben la consideración de stocks o
fondos, que mediante el ejercicio de la actividad económica se ven sometidos a
variaciones, tanto positivas como negativas, constitutivas de lo que se denomina cir-
culación económica, y que se presenta en forma de flujos. Los flujos, que en general
son patrimoniales, se clasifican en dos categorías: flujos financieros cuando se
refieren a los movimientos de tesorería, derechos de cobro y obligaciones de pago, y
económicos si se trata de corrientes de bienes y servicios.
Pues bien, el logro de los objetivos depende del buen funcionamiento de las
operaciones de decisión y control, las cuales se apoyan en el sistema de información.
Este sistema recoge la información en forma de datos y devuelve el conocimiento o
experiencia, por lo tanto, el futuro de la empresa, definido por las decisiones adopta-
das por la cúpula directiva, depende de la fiabilidad, calidad y pertinencia de dicho
sistema.
La forma del sistema informativo está a su vez definida por el grupo directivo,
de acuerdo con las necesidades por él determinadas, que desembocará en una organi-
zación informativa ad-hoc, que dispondrá de unas metodologías o reglas de funcio-
namiento para llevar a cabo la secuencia de recogida de datos, proceso de esos datos,
comunicación del conocimiento, y siendo el objeto, por tanto, todos los elementos
constitutivos de la propia organización.
La finalidad de nuestro trabajo es el estudio de la organización contable en un
sentido amplio, considerando que el término «contable» no está unido a la idea de
«asiento contable» o mero registro, sino que incluye todo tipo de información,
incluso la de carácter no monetario. En definitiva, cualquier sistema que ayude a
tomar decisiones mediante la recogida de información cuantitativa o cualitativa, de
acuerdo con una metodología establecida a priori, que permita determinar su fiabili-
dad para el control de un sistema de circulación económica, podemos considerarlo
como un SIC.
Tal y como se expone en el Documento de ACODI ya mencionado, dicha con-
sideración viene determinada por la unidad del objeto de conocimiento (sistema de
circulación económica), la unidad del método o de los instrumentos metodológicos
empleados (modelos contables) y la unidad del fin (conocimiento científico del sis-
tema de la circulación económica).
El directivo de una empresa acuícola necesita saber cuánto le ha costado el
engorde de los alevines el último trimestre, o las previsiones de ventas para el pró-
ximo año; el director de ventas el tiempo necesario para transportar el producto final
a un punto geográfico determinado; el biólogo la variación de temperatura del medio
acuático durante un período determinado, el accionista la rentabilidad de su inver-
126
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 127
El Sistema de Información Contable en las empresas del sector acuícola
sión y el riesgo asumido, referido también a un período, etc., etc. También están inte-
resados en conocer su situación, trayectoria y perspectivas potenciales, las entidades
financieras, los trabajadores, la Administración, y en general cualquier usuario
externo perteneciente al colectivo social. De acuerdo con estos fines se utilizarán
unos modelos adecuados dependiendo de cuales sean los usuarios de la información.
De la breve relación de usuarios apuntados anteriormente obtenemos la
siguiente imagen: que existen usuarios internos y usuarios externos de la informa-
ción contable, con necesidades distintas y perspectivas temporales también diferen-
tes. Por lo tanto, podemos establecer dos subclases dentro del SIC con utilidades dis-
tintas para cada grupo, la Contabilidad de Gestión y la Contabilidad Financiera.
En cuanto a la fiabilidad de la información proporcionada por el sistema, ésta
se apoya en las características que debe reunir y que en última instancia le dota de
plena utilidad para los usuarios:
1. Relevancia. Si de ella se derivan acciones pertinentes o adecuadas.
2. Fiabilidad. Si expresa con el máximo rigor las características básicas y
condiciones de los hechos reflejados.
3. Completa. En la cantidad necesaria, puede entrar en colisión con la cuali-
dad de oportunidad.
4. Identificabilidad. Debe referirse a sujetos económicos perfectamente defi-
nidos en cuanto a su área de actividad económica y a momentos temporales perfecta-
mente identificados.
5. Claridad. Debe tener capacidad de comprensión e interpretación.
6. Comparabilidad-consistencia. Comparable en el espacio y tiempo y con-
sistente con las normas contables establecidas.
7. Sustancia sobre la forma. Debe reflejar los hechos de acuerdo a su realidad
económica y no con su forma jurídica o legal, cuando una y otra no coincidan.
8. Importancia relativa o materiabilidad. Debe ser significativa.
9. Imparcialidad. Debe ser neutral y sin sesgos significativos.
10. Objetividad. No debe atender a beneficiar a un usuario en detrimento de
otros.
11. Verificabilidad. Susceptible de control.
12. Oportunidad. Medida y comunicada tan pronto como sea posible.
13. Razonabilidad. Debe perseguir una aproximación adecuada y suficiente
de los sucesos de la actividad económica, ya que no puede alcanzar en todos los
casos una exactitud completa sobre ellos.
14. Economicidad. No debe representar un elevado coste para la empresa.
4.2.1. Contabilidad Financiera y Contabilidad de Gestión

Ambas son complementarias y presentan ciertas peculiaridades en razón de las fina-
lidades para las que se utilizan, que en el caso de la Contabilidad Financiera
es la presentación de la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y
de los resultados de la empresa, de acuerdo con unos principios y normas contables
127
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 128
de la acuicultura
generalmente aceptados y definidos con carácter general por organismos regula-

dores, públicos y/o privados, a fin de homogeneizar al máximo posible los documen-
tos contables fruto del sistema de información.
Incidiendo en esta idea, los objetivos de la Contabilidad Financiera pueden
clasificarse en los siguientes términos (Accounting Principles Board del American
Institute of Certified Public Accountants, APB Statement n.4):
a) Proporcionar información fiable de los recursos económicos y obligacio-
nes de una empresa de negocios a fin de evaluar sus puntos fuertes y débiles, mostrar
su financiación e inversiones, evaluar su capacidad para atender sus compromisos y
mostrar su base de recursos para el crecimiento.
b) Proporcionar información acerca de los cambios en los recursos netos
resultantes de las actividades a fin de mostrar expectativas de dividendos esperados
a los accionistas; demostrar la capacidad de las operaciones para pagar a los acree-
dores y proveedores, proporcionar trabajo a los trabajadores, pagar impuestos y
generar fondos para la expansión; proporcionar a la gerencia información para la
planificación y el control; indicar la capacidad de beneficios a largo plazo.
c) Proporcionar información financiera que pueda ser utilizada para estimar
los resultados potenciales de la empresa.
d) Proporcionar otra información necesaria acerca de los cambios en los
recursos económicos y las obligaciones.
e) Comunicar otra información relevante para las necesidades de los usuarios
de los estados financieros.
Para lograr los objetivos anteriores se definen en el propio marco conceptual
de la Contabilidad Financiera unos elementos, reglas de representación y medida y
unos documentos de síntesis informativos, que generalmente se denominan estados
financieros y que son:
• La Cuenta de pérdidas y ganancias.
• El Balance.
• La Memoria (anexo, notas).
• El Estado de valor añadido.
• Estado de recursos generados.
• Estado de origen y aplicación de fondos.
• Estado de variaciones de tesorería (o estado de cash-flow).
• Otros estados relativos a movimientos de cuentas.
En nuestro contexto económico y jurídico la expresión que representa de
forma global y unitaria la información financiera que todas las empresas están obli-
gadas a suministrar periódicamente es la de las cuentas anuales (CA), conformadas
por el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias y la memoria.
Por lo que respecta a la Contabilidad de Gestión su utilidad estará íntimamente
relacionada con su capacidad para cumplir como objetivos los siguientes (Blanco, 1994):
a) Poner a disposición de los directivos una información concebida para ser-
vir en la elaboración de planes de todas las funciones de la organización.
128
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b) Ayudar en la expresión, en términos financieros, del plan en que se plas-

men las responsabilidades individuales a todos los niveles de la gestión.
c) Señalar, analizar y enjuiciar, una vez fijados en el plan los rendimientos
estándar que sirven de referencia y las desviaciones que se vayan produciendo, a
medida que se van reconociendo los datos históricos o a posteriori.
d) Informar, de manera global, sobre la consecución de los objetivos fijados
en el plan, así como del modo de aplicar los medios o recursos previstos en el mismo
Dentro de la Contabilidad de Gestión la parcela relativa a la Contabilidad de
Costes tiene como finalidad primordial la evaluación de existencias, políticas de pre-
cios, análisis coste-volumen-beneficios, diagnósticos económicos del sistema pro-
ductivo y control de costes.
En definitiva, la Contabilidad de Gestión constituye una herramienta que
correctamente utilizada sirve de apoyo para el proceso de planificación y control en
la empresa, que lleva como resultado a unos estados contables previsionales
(balance previsional, cuenta de resultados previsional y el presupuesto de tesorería,
entre otros).
La Contabilidad Directiva, dentro del ámbito del sistema de dirección econó-
mica, en consideración del horizonte temporal al que afecta la decisión, se apoya en
la Contabilidad Estratégica, la Contabilidad de Gestión y la Contabilidad Operativa
(ACODI, 1992).
4.2.2. Verificación y consolidación contables

Una vez elaborada la información por los subsistemas de Contabilidad Financiera y
Contabilidad de Gestión y antes de su utilización finalista por los usuarios, caben,
con relación al SIC, dos actuaciones concretas dirigidas a la verificación de la infor-
mación contable y, en el caso de grupos de empresas, a la consolidación de estados
contables.
La verificabilidad de la información concede mayor confianza o credibilidad al
permitir el control necesario. Dicha verificabilidad se realiza mediante la instrumen-
talización de unos procesos de auditoría, ya sea interna o externa, por personal espe-
cializado en dicha tarea que se convierte en garante de la razonabilidad y fiabilidad.
La consolidación, desde la perspectiva de la Contabilidad Financiera, consiste
en la aplicación de unos métodos preestablecidos con la finalidad de presentar estados
únicos representativos de la imagen fiel de un conjunto de empresas que forman un
grupo, haciendo especial incidencia en las operaciones realizadas dentro del grupo.
4.2.3. Análisis de la información contable

En este punto, dependiendo del perfil y necesidades del usuario de la información,
también debemos diferenciar a efectos de su análisis, comparación y utilización, el
realizado respecto de la información producida por la Contabilidad Financiera y la
producida por la Contabilidad de Gestión.
129
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 130
de la acuicultura
La normalización de la primera, una vez verificados y consolidados, en su

caso, los estados contables, permite una actuación rápida mediante la aplicación
sobre los mismos de análisis patrimoniales, financieros y económicos perfectamente
conocidos y manejados con generalidad. Precisamente sustentar estos análisis en las
premisas de comparabilidad y alto nivel de agregación, posibilita el establecimiento
de unos ratios, índices e informes normalizados por entidades de referencia básica,
como podría ser la Central de Balances del Banco de España, que proporcionan aná-
lisis agregados por sectores de actividad.
En el caso de la Contabilidad de Gestión el análisis y la comprensión de la
información contable está orientado hacia la propia dirección, lo que implica el
conocimiento del proceso productivo. Dado que este subsistema contable no está
sometido a regulación-normalización, la generalización de indicadores de análisis a
efectos de comparabilidad entre empresas es más complejo.
4.3. El sector acuícola desde la perspectiva contable.

Segmentación de la información contable
Como hemos comentado, la actividad económica genera una serie de subprocesos de

circulación de valores, tanto internos como externos, dependiendo de si son opera-
ciones de intercambio en el interior de la organización o entre ésta y el exterior.
Por otra parte el subproceso de circulación de valores internos puede ser origi-
nado por una única actividad de explotación o varias, estando éstas más o menos
diferenciadas, de modo que podrían ser cada una de ellas en sí mismas el objeto de la
actividad económica de empresas distintas.
Al considerar la actividad de una empresa acuícola continental observamos
que existen dos áreas completamente diferenciables y con connotaciones propias
que las hace independientes en gran medida: la cría o hatchery y el engorde. Cada
una de estas actividades está caracterizada por una estructura productiva permanente
y particular común al sector (laboratorios, piscinas, reproductores, inversiones en I +
D, concesiones administrativas, etc.), por unos materiales y una financiación.
En el sector acuícola hay empresas cuya actuación se focalizaría en una de las
áreas señaladas pero otras trabajan con ambos tipos de actividad, por lo que desde la
perspectiva de la teoría contable podemos hablar de segmentación de la información
contable.
Según el International Accounting Standards Comittee (IASC, 1981) «el obje-
tivo de la información segmentada es suministrar a los usuarios de los estados finan-
cieros datos sobre el tamaño relativo, contribución al resultado y tendencia al creci-
miento de las diferentes actividades industriales1, y áreas geográficas en las cuales
1
En nuestro caso, cría y engorde.
130
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opera una empresa diversificada, con el objeto de darles la posibilidad de obtener

juicios más informados acerca de la unidad económica en su totalidad».
Un primer ejemplo de segmentación podría ser el que se desprende de la pro-
pia Clasificación Nacional de Actividades Económicas (CNAE-1993) que utiliza
como criterio la localización de la explotación, según se realice en aguas dulces o
saladas, lo que lleva a que, el epígrafe correspondiente a la actividad objeto de estu-
dio, la acuícola, se presenta con el siguiente desglose:
05 Pesca, acuicultura y actividades de los servicios relacionadas con las
mismas:
05.02 Acuicultura:
05.02 05.021 Acuicultura de aguas continentales.
05.02 05.022 Acuicultura de aguas marinas.
El tamaño de la empresa (grande o pequeña), la diversificación de sus explota-
ciones (actividades de cría o engorde), la heterogeneidad de sus productos (larvas,
lubina, dorada, moluscos, etc.) y la diversidad de mercados (locales, regionales,
nacionales, comunitarios, internacionales), hace que la agregación de la información
contable pueda no ser completamente satisfactoria a los ojos de los usuarios externos
ya que por ello les dificulta el conocimiento de algunos aspectos de la situación eco-
nómico-financiera actual y pasada.
La segmentación viene a paliar en alguna medida estas deficiencias. Ahora
bien, la propia normalización contable ha recogido referencias a la información seg-
mentada en función de lo que los propios organismos emisores de normas contables,
internacionales o nacionales, han considerado necesario. En concreto, el artículo
200, 8.ª, del Texto Refundido de la Ley de Sociedades Anónimas, señala que en la
memoria de la sociedad deberá recoger «la distribución del importe neto de la cifra
de negocios correspondiente a las actividades ordinarias de la sociedad, por cate-
gorías de actividades, así como por mercados geográficos, en la medida en que,
desde el punto de vista de la organización de la venta de productos y de la presta-
ción de servicios correspondientes a las actividades ordinarias de la sociedad, esas
categorías y mercados difieran entre sí de una manera considerable». Añade que
«las menciones previstas en este número podrán omitirse indicándolo en la memo-
ria, cuando por su naturaleza puedan acarrear graves perjuicios a la sociedad.
También podrán omitir tales menciones las sociedades que pueden formular cuenta
de pérdidas y ganancias abreviada».
Dicho artículo únicamente adapta las directivas comunitarias, de igual modo
que lo hace su desarrollo en el PGC, que establece la obligatoriedad de incluir en la
memoria normal, con relación a las actividades ordinarias de la empresa, información
sobre la distribución del importe neto de la cifra de negocios por categorías de activi-
dades así como por mercados geográficos, además, sin hacer referencia específica a
las sociedades anónimas. Esta obligación se amplía al grupo cuando se deban formu-
lar CA consolidadas y queda omitido cuando hacemos referencia a la memoria abre-
viada, a formular por aquellas empresas que puedan presentar el balance abreviado.
131
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 132
de la acuicultura
No obstante, si las ventajas de la segmentación han sido puestas de manifiesto

repetidamente en diversos trabajos (entre otros, Babío Arcay, 1991), también se han
aducido inconvenientes, sobre todo el perjuicio que puede representar la informa-
ción desglosada al ser susceptible de debilitar la posición competitiva de la empresa
en el mercado. El desconocimiento del sector acuícola es una importante barrera
para futuros nuevos competidores teniendo en cuenta que se trata de un sector emer-
gente. Podría considerarse que al segmentar la información, según Aguayo Moral
(1997), se facilita a las empresas de la misma actividad datos relevantes que pueden
orientar sus propias decisiones; se proporcionan a numerosos agentes económicos y
sociales justificaciones para exigir o defender frente a la empresa sus intereses parti-
culares y, finalmente, se pueden alejar algunos inversores ante el aumento del riesgo
apreciado para la empresa.
Por otro lado, la información que se recoge en la segmentación es exigible al
conjunto de las empresas del sector por lo que se encuentran en un plano de igualdad
desde la perspectiva de la competencia. En este sentido, tal vez resulta muy ilustra-
tivo finalizar refiriéndonos nuevamente al IASC (1981) cuando apunta que la revela-
ción de información segmentada no afecta a la empresa diversificada, en nuestro
caso en actividades de cría o engorde, más que la información exigida a otra que
actúe en un solo subsector de actividad industrial, o en un área geográfica.
Es necesario tener presente que a la hora de fijar los segmentos, los criterios
más habituales a utilizar, que no son excluyentes y sí pueden ser complementarios,
serían:
— La actividad industrial, según sean los productos.
— Las áreas geográficas en las que se localizan las unidades productivas.
— Las áreas geográficas en las que se venden los productos o presta los
servicios.
— Los clientes, según sus características.
— Las entidades o sociedades del grupo empresarial así como las divisiones
que formen la organización.
Para el propósito de nuestro trabajo, en esta primera etapa, proponemos una
segmentación de acuerdo con la actividad, de forma tal que en la adaptación del cua-
dro de cuentas del PGC, que detallaremos más adelante, pueda ser utilizado tanto
por empresas que reúnan ambos tipos de actividad, cría y engorde, así como las que
trabajen con uno sólo de ellos, y dentro de cada tipo de actividad segmentaremos por
especies, ya sea lubina, rodaballo, dorada, almeja, u otras.
4.4. Contabilidad Financiera en empresas del sector acuícola
A lo largo del apartado nos ajustaremos a la estructura propia del PGC sin
pretender, ni mucho menos, ya que no es nuestro objetivo, llegar a presentar una
adaptación sectorial completa, sino un posible enfoque a seguir a la hora de aplicar
132
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 133
el Plan a determinados elementos y operaciones, así como al elaborar las cuentas

anuales.
4.4.1. Principios contables

Los principios contables, de obligado cumplimiento según la normativa contable
española recogidos en la legislación mercantil y el PGC, son los siguientes:
Principio de prudencia: únicamente se contabilizarán los beneficios realizados
a la fecha de cierre del ejercicio. Por el contrario, los riesgos previsibles y las pérdi-
das eventuales con origen en el ejercicio o en otro anterior, deberán contabilizarse
tan pronto sean conocidas; a estos efectos, se distinguirán las reversibles o potencia-
les de las realizadas o irreversibles.
En consecuencia, al realizar dicho cierre se tendrán presentes todos los riesgos
y pérdidas previsibles, cualquiera que sea su origen. Cuando tales riesgos y pérdidas
fuesen conocidos entre la fecha de cierre del ejercicio y aquella en que se establecen
las CA, sin perjuicio de su reflejo en el balance y cuenta de pérdidas y ganancias,
deberá facilitarse cumplida información de todos ellos en la memoria.
Igualmente, se tendrán presentes toda clase de depreciaciones, tanto si el
resultado del ejercicio fuese positivo como negativo.
Supongamos que una empresa acuícola tipo adquirió, en su momento, con la
perspectiva de ampliar las instalaciones productivas, unos edificios para la ubicación
de instalaciones de frío como última fase, previa a la comercialización de lubina y
rodaballo. La construcción de un acceso a una autovía a escasos metros ha supuesto
una revalorización de toda el área al aumentar la demanda de suelo industrial en la
zona. Únicamente consideraremos la plusvalía en el momento de la venta, salvo que
las autoridades económicas mediante disposición legal permitan recoger la plusvalía
en nuestros estados contables.
Principio de empresa en funcionamiento: se considerará que la gestión de la
empresa tiene prácticamente una duración ilimitada. En consecuencia, la aplicación de
los principios contables no irá encaminada a determinar el valor del patrimonio a efec-
tos de su enajenación global o parcial ni el importe resultante en caso de liquidación.
Supongamos el caso de una empresa acuícola que por motivos de índole social
y medioambiental no ve renovada su concesión sobre los terrenos en los que se
asientan las instalaciones, por lo que decide dar por finalizado el objeto social a par-
tir del primer día del ejercicio siguiente. En ese caso las CA que presente la empresa
irán dirigidas a informar de su situación previa a la liquidación, por lo que no cum-
pliría el principio de empresa en funcionamiento.
Principio de registro: los hechos económicos deben registrarse cuando nazcan
los derechos u obligaciones que los mismos originen.
Supongamos que una empresa acuícola tipo acordó con un cliente, el 25 de
diciembre del año n, la venta de una partida de alevines de rodaballo por un importe
de 6.100.000 ptas., cuyo coste había sido de 4.800.000 ptas. Al 31 de diciembre del
citado año el cliente no había retirado aún la mercancía, que se encuentra en los
133
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 134
de la acuicultura
estanques de la empresa completando el ciclo de engorde hasta la talla pactada y, por

lo tanto, la propiedad se transferirá el próximo 15 de enero del año n+1. No se podrá
incluir en el resultado del año 98 ningún ingreso por no haberse concluido la venta.
En consecuencia, estas existencias, valoradas a su precio de adquisición, habrán de
formar parte del inventario al 31 de diciembre del año n.
Principio del precio de adquisición: como norma general, todos los bienes y
derechos se contabilizarán por su precio de adquisición o coste de producción.
Supongamos que de una forma repentina ha aumentado la demanda de una determi-
nada especie cultivada en piscifactoría. Debido a la rigidez de la oferta, por el ciclo
de crecimiento de la especie, resulta imposible satisfacer inmediatamente la
demanda, por lo que los precios se elevan de forma notable. De cualquier modo el
valor de las existencias únicamente recogerá los costes de producción ya que el mar-
gen o beneficio se pondrá de manifiesto en el momento de la venta.
El principio del precio de adquisición deberá respetarse siempre, salvo que,
como ya se comentó anteriormente, se autoricen por disposición legal rectificaciones
al mismo; en ese caso, deberá facilitarse cumplida información en la memoria.
Principio de devengo: la imputación de ingresos y gastos deberá hacerse en
función de la corriente real de bienes y servicios que los mismos representan y con
independencia del momento en que se produzca la corriente monetaria o financiera
derivada de ellos.
Supongamos que el 1 de enero del año n, una empresa acuícola tipo paga
120.000 ptas. por el arrendamiento de un local utilizado como delegación comercial
en Madrid para la venta de lubina y rodaballo a minoristas, correspondiente al trimes-
tre que termina el 1 de marzo del año n+1. El gasto que la empresa debe imputar al
ejercicio del año n es de 40.000 ptas., por el mes de diciembre, el resto son alquileres
pagados anticipadamente.
Principio de correlación de ingresos y gastos: el resultado del ejercicio estará
constituido por los ingresos de dicho período menos los gastos del mismo realizados
para la obtención de aquéllos, así como los beneficios y quebrantos no relacionados
claramente con la actividad de la empresa.
Supongamos que en el mes de diciembre una empresa acuícola vende existen-
cias por 500.000 ptas., que tienen garantía por un año y se estima, por la experiencia
de ejercicios precedentes, que el coste de las reparaciones o sustituciones de produc-
tos garantizados es del 3% de la cifra de ventas; habrá que imputar como gasto del
presente ejercicio los gastos que esta operación nos puede acarrear en el futuro.
Principio de no compensación: en ningún caso podrán compensarse las parti-
das del activo y del pasivo del balance ni las de gastos e ingresos que integran la
cuenta de pérdidas y ganancias, establecidos en los modelos de las CA. Se valorarán
separadamente los elementos integrantes de las distintas partidas del activo y del
pasivo.
Supongamos que una empresa acuícola tipo, al hacer una venta de alevines,
contrata su transporte hasta las instalaciones del cliente y el transportista, pese a
134
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 135
ser un gasto por cuenta del cliente, hace la factura a nombre de la empresa y ésta
atiende su pago; lo contabilizaría como gasto en la cuenta de «Transportes»; si
posteriormente repercutimos al cliente el importe del gasto de transporte lo ten-
drá que contabilizar como ingreso en la cuenta «Ingresos por servicios diversos»,
es decir, no se puede eliminar el gasto al cobrarle los gastos del transporte al
cliente.
Principio de uniformidad: adoptado un criterio en la aplicación de los princi-
pios contables dentro de las alternativas que, en su caso, éstos permitan, deberá man-
tenerse en el tiempo y aplicarse a todos los elementos patrimoniales que tengan las
mismas características en tanto no se alteren los supuestos que motivaron la elección
de dicho criterio.
De alterarse estos supuestos podrá modificarse el criterio adoptado en su día;
pero, en tal caso, estas circunstancias se harán constar en la memoria, indicando la
incidencia cuantitativa y cualitativa de la variación sobre las CA.
Supongamos que debido a la conclusión de un ciclo económico caracterizado,
entre otros aspectos por una inflación elevada, nos encontramos con comportamien-
tos estables y en niveles de los precios muy inferiores, lo que lleva a que para una
empresa dedicada a la comercialización de especies con períodos de engorde superio-
res a un año, decida abandonar para la valoración de existencias el criterio FIFO,
seguido hasta ese momento, adoptando para este ejercicio el criterio de precio medio
ponderado o LIFO.
Principio de importancia relativa: podrá admitirse la no aplicación estricta de
algunos de estos principios contables, siempre y cuando la importancia relativa en
términos cuantitativos de la variación que tal hecho produzca sea escasamente signi-
ficativa, y, en consecuencia, no altere las CA como expresión de la imagen fiel a la
que nos referimos anteriormente.
Supongamos que se compran grandes cantidades de ciertos componentes quí-
micos para el tratamiento del agua, con precios unitarios bajos y fluctuantes, la iden-
tificación una a una de las partidas sería complicada y dada la escasa importancia
relativa de su valor sobre el total de gastos se podría presentar una valoración global
para todos los componentes.
Además, reconociéndose en el propio PGC el principio de prudencia como
prevalente ante los demás, lo cierto es que en los casos de conflicto entre principios
contables obligatorios deberá prevalecer el que mejor conduzca a que las CA expre-
sen la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la
empresa.
4.4.2. El plan de cuentas
Tal y como se pone de manifiesto en la introducción del PGC el cuadro de cuentas,

así como los movimientos de las mismas contenidos en la segunda y tercera parte de
este Plan, son de aplicación facultativa por parte de las empresas. No obstante, es
135
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de la acuicultura
aconsejable que, en el caso de hacer uso de esta facultad, se utilicen denominacio-

nes similares, con el fin de facilitar la elaboración de las cuentas anuales cuya
estructura y normas que desarrollan su contenido y presentación son obligatorias.
Por motivos obvios durante la exposición de nuestro trabajo adoptaremos los crite-
rios del Plan.
A la hora de elaborar un cuadro de cuentas aplicable al sector observaremos
que existen diferencias dependiendo del tipo de actividad. En principio exigen espe-
cial atención los grupos 2, 3, en parte el 1 y, por supuesto, el 6 y 7; para los grupos 4
y 5, salvo excepciones que consideramos de interés al igual que para los aspectos
que no abordemos expresamente de los grupos anteriores, remitimos al lector a lo
establecido con carácter general en el propio PGC.
4.4.2.1. Grupo 1: Financiación Básica
Descripción
Recoge las cuentas relativas a fondos propios y financiación ajena a largo plazo, y
como norma general ambos están destinados a financiar el activo permanente y
cubrir un margen razonable del circulante. Otras cuentas recogidas en este grupo
son los ingresos a distribuir en varios ejercicios, las acciones propias y otras situa-
ciones transitorias de la financiación básica.
Subgrupos
10 Capital 16 Deudas a largo plazo con empresas
11 Reservas del grupo y asociadas
12 Resultados pendientes de aplicación 17 Deudas a largo plazo por préstamos
13 Ingresos a distribuir en varios recibidos y otros conceptos
ejercicios 18 Finanzas y depósitos recibidos
14 Provisiones para riesgos y gastos a largo plazo
15 Empréstitos y otras emisiones 19 Situaciones transitorias de financiación
análogas
Por lo que respecta a los subgrupos anteriores podemos señalar que para las
empresas acuícolas, mantienen un contenido (elementos y cuentas) y funciona-
miento que en esencia es el planteado con carácter general por el PGC, por lo que no
requieren especiales comentarios, salvo el tema de las subvenciones de capital, que
estimamos significativas en el sector, por lo que haremos una referencia específica a
continuación.
Subvenciones de capital
Se recogen en el subgrupo 13 «Ingresos a distribuir en varios ejercicios» y su des-
glose en cuentas podría ser el siguiente:
136
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 137
130 Subvenciones oficiales de capital:

1300 Subvenciones del Estado:
13000000 Construcción de diques. Ministerio de Fomento.
13000001 Instalación de nueva depuradora. Ministerio de Medio
Ambiente.
1301 Subvenciones de otras administraciones públicas:
13010000 Plan de Desarrollo de Cultivos. Unión Europea.
13010001 Adquisición jaulas. Comunidad Autónoma.
13010002 Ampliación de instalaciones. Administración Local.
Estas subvenciones ya sean con la finalidad de realizar investigaciones
como para dotar de instalaciones y medios vienen especificadas en la norma 20ª
del plan señalando que se valorarán por el importe concedido, cuando tengan
carácter de no reintegrables. Tienen dicha condición aquellas en las que ya se
hayan cumplido las condiciones establecidas para su concesión o, en su caso, no
existan dudas razonables sobre su futuro cumplimiento. Su imputación al resul-
tado del ejercicio se realizará en proporción a la depreciación experimentada
durante el período por los activos financiados con dichas subvenciones, que en
el caso de ser no depreciables, se imputarán al resultado del ejercicio en que se
produzca la enajenación o baja en inventario de los mismos, si bien AECA2 en
sus documentos de Principios Contables, en concreto en el número 2, «Inmovili-
zado material», y en el número 10, «Recursos Propios», propone minorar el valor
de adquisición del elemento de inmovilizado con el importe de la subvención
recibida.
Para constatar el efecto de las subvenciones sobre los resultados vamos a
plantear un ejemplo explicativo: supongamos la compra de unas jaulas de
engorde con un precio final una vez puestas en explotación el 1 de enero de 3
millones de pesetas para las que hemos recibido una subvención oficial de la
Consejería de Pesca de la Comunidad de Cantabria de 1 millón de pesetas a fondo
perdido. Las jaulas se amortizarán en 5 años con un valor residual nulo mediante
cuotas constantes.
Al adquirir las jaulas
3.000.000 (22200001) Jaulas de a (57000000) Tesorería, y/o 3.480.000

engorde a (16400000) Proveedores de
480.000 (47200001) Hacienda inmov. a largo plazo,
Pública, IVA soportado empresas del grupo, y/o
otra cuenta de proveedores
de inmovilizado o efectos a
pagar.
2
Asociación Española de Contabilidad y Administración de empresas (AECA).
137
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 138
de la acuicultura
Al recibir la subvención
1.000.000 (5720008) Banco de a (13010001) Subvenciones 1.000.000

Santander, c/c vista, ptas. oficiales de capital de la
Comunidad de Cantabria. Jaulas
Por la amortización del primer año, al cierre del ejercicio
600.000 (68200001) Amortización a (28220001) Amortización 600.000

del inmovilizado material. acumulada de instalaciones
Jaulas. técnicas. Jaulas.
Por la imputación al ejercicio de la parte correspondiente de la subvención
200.000 (13010001) Subvenciones a (77510001) Subvenciones 200.000

oficiales de capital de la de capital traspasadas al
Comunidad de Cantabria. Jaulas resultado del ejercicio.
Debemos señalar que si bien las subvenciones a la explotación recibidas se

consideran ingresos del ejercicio y se recogen en la cuenta de pérdidas y ganancias
dentro del apartado de ingresos de explotación, las subvenciones de capital se impu-
tan mediante el abono a la cuenta 775, perteneciente al epígrafe de resultados extra-
ordinarios.
Desde la perspectiva patrimonial, el efecto de esta imputación es una posible
minoración de los fondos propios en la proporción que le corresponda a las subven-
ciones por el impuesto sobre sociedades, mientras que desde la perspectiva econó-
mica supone un mayor beneficio antes de impuestos en la cuantía de la subvención
al corregir el efecto de la amortización sobre los resultados. No conlleva ningún
flujo financiero con el exterior.
Como nota final decir que aquellas subvenciones con la condición de reinte-
grables tienen la consideración de pasivos y se contabilizan en la cuenta 172, Deudas
a largo plazo transformables en subvenciones.
4.4.2.2. Grupo 2: Inmovilizado
Descripción
Este grupo comprende los elementos del patrimonio destinados a servir de forma
duradera en la actividad de la empresa, de ahí que presente distintas cuentas depen-
diendo de que la actividad sea de cría o de engorde. En este grupo haremos mención
en especial al inmovilizado inmaterial, material y provisiones de inmovilizado.
138
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Subgrupos
20 Gastos de establecimiento 25 Otras inversiones financieras
21 Inmovilizaciones inmateriales permanentes
22 Inmovilizaciones materiales 26 Finanzas y depósitos constituidos a
23 Inmovilizaciones materiales largo plazo
en curso 27 Gastos a distribuir en varios ejercicios
24 Inversiones financieras en 28 Amortización acumulada del
empresas del Grupo y inmovilizado
asociadas 29 Provisiones de inmovilizado
Al igual que señalamos en el grupo 1, a continuación sólo vamos a realizar
algunos comentarios sobre aquellos aspectos del inmovilizado que consideramos de
mayor interés a los efectos de los objetivos de nuestro trabajo.
Valoración de las inmovilizaciones materiales e inmateriales

De acuerdo con la norma 2.ª del Plan, la valoración del inmovilizado material debe
realizarse al precio de adquisición o al coste de producción. Cuando se trate de bie-
nes adquiridos a título gratuito, se considerará como precio de adquisición el valor
venal de los mismos en el momento de la adquisición. Asimismo, prosigue diciendo
que, se incorporarán al valor del inmovilizado correspondiente el importe de las
inversiones adicionales o complementarias que se realicen, valorándose éstas de
acuerdo con los criterios establecidos en el párrafo anterior. En el apartado 2 de
esta norma se especifica la inclusión de todos los gastos adicionales que se produz-
can hasta su puesta en condiciones de funcionamiento y permite la inclusión de los
gastos financieros, pero siempre que se hayan devengado antes de la puesta en con-
diciones de funcionamiento del activo y hayan sido girados por el proveedor, o
correspondan a préstamos u otro tipo de financiación ajena, destinada a financiar
la adquisición, y en este caso se deberá señalar en la memoria.
Tiene gran importancia en las empresas de acuicultura dedicadas a la cría, el
apartado 3 de la citada norma, por lo que se refiere a la construcción de instalaciones
con los medios de la propia empresa y, en concreto, a la cría de los animales repro-
ductores. Dice el Plan, en ese apartado, que el coste de producción de los bienes
fabricados o construidos por la propia empresa se obtiene añadiendo al precio de
adquisición de las materias primas y otras materias consumibles, los demás costes
directamente imputables a dichos bienes. Deberá añadirse la parte que razonable-
mente corresponda de los costes indirectamente imputables a los bienes de que se
trata, en la medida en que tales costes correspondan al período de fabricación o de
construcción. Además, al igual que en la compra se permite la inclusión de los gas-
tos financieros en las mismas condiciones.
En cuanto al inmovilizado inmaterial, según el Plan, se valorarán por su
precio de adquisición o coste de producción, de acuerdo con lo reflejado anterior-
mente.
139
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de la acuicultura
210 Gastos de investigación y desarrollo:

2100 Gastos de investigación y desarrollo en proyectos no terminados.
2101 Gastos de investigación y desarrollo en proyectos terminados.
211 Concesiones administrativas.
212 Propiedad industrial.
213 Fondo de comercio.
214 Derechos de traspaso.
215 Aplicaciones informáticas.
217 Derechos sobre bienes en régimen de arrendamiento financiero.
219 Anticipos para inmovilizaciones inmateriales.
Gastos de investigación y desarrollo

Debemos hacer algunos comentarios específicos sobre los gastos de investigación y
desarrollo, por ser una actividad habitual la de investigación tanto para las empresas
de cría como de engorde, ya sea con el propio personal o subcontratado. El PGC dice
que se considerarán gastos del ejercicio según la norma de valoración 5.ª, ahora bien,
podrán activarse3 cuando reúnan las siguientes condiciones:
— Estar específicamente individualizados por proyectos, y su coste clara-
mente establecido para que pueda ser distribuido en el tiempo.
— Tener motivos fundados del éxito técnico y de la rentabilidad económico-
comercial del proyecto o proyectos de que se trate.
Sigue diciendo el PGC que los gastos de investigación y desarrollo que figu-
ren en el activo deberán amortizarse con la mayor brevedad posible, siempre dentro
del plazo de cinco años desde que se concluya el proyecto de investigación o desa-
rrollo que haya sido capitalizado; en el caso en que existan dudas razonables sobre el
éxito técnico y de la rentabilidad económico-comercial del proyecto, los gastos capi-
talizados deberán llevarse directamente a pérdidas.
Por otro lado, la Resolución del ICAC4 de 21 de enero de 1992 por la que se
dictan normas de valoración del inmovilizado inmaterial establece la posibilidad
de activar los gastos de I + D si se cumplen todas y cada una de las siguientes con-
diciones:
— Existencia de un proyecto específico e individualizado para cada actividad
de I + D.
— La asignación, imputación y distribución temporal de los costes de cada
proyecto deben estar claramente establecidas.
— En todo momento debe haber motivos fundados de éxito técnico en la rea-
lización del proyecto de I + D, tanto para el caso en que la empresa tenga la inten-
3
En este caso que nos ocupa se trata de recoger en una cuenta de activo del balance del subgrupo 21,
cuenta 210 el valor de los gastos, sin considerarlos a los efectos del resultado del ejercicio.
4
Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas (ICAC), organismo público dependiente del Ministerio
de Economía y Hacienda.
140
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ción de su explotación directa como para el de la venta a un tercero del resultado del
proyecto una vez concluido, si existe mercado.
— La rentabilidad económico-comercial del proyecto debe estar razonable-
mente asegurada.
— La financiación de los distintos proyectos de I + D debe estar razonable-
mente asegurada para completar la realización de los mismos.
El PGC define investigación como la indagación original y planificada que
persigue descubrir nuevos conocimientos y superior comprensión en los terrenos
científico o técnico. Asimismo define el desarrollo como la aplicación concreta de
los logros obtenidos en la investigación hasta que se inicia la producción comer-
cial.
Esta diferenciación desemboca en que el ICAC, en la mencionada resolución
de 1992, entra en contradicción con la norma de valoración 5.ª del PGC ya que,
según el ICAC, las actividades de investigación comenzarán a amortizarse a partir
del ejercicio en el que se capitalicen, y las actividades de desarrollo, comenzará a
partir de la fecha de terminación del proyecto y se extenderá durante el período en el
cual genere ingresos. Ahora bien, cabe destacar que desde la perspectiva legal el
Plan posee un mayor rango normativo.
En aquellos casos en que se obtengan resultados positivos en las investigacio-
nes, que lleven a su explotación en forma de patentes, estaremos ante una propiedad
industrial, que según el Plan recoge también el coste de registro y formalización de
la propiedad industrial.
Supongamos que una empresa acuícola dedicada a la cría comienza en el
año n unos trabajos de investigación en sus propios laboratorios sobre la reproduc-
ción de una determinada especie de peces en cautividad con la finalidad de su
explotación comercial dirigida al consumo humano. Al cierre del ejercicio, los
gastos aplicados a los trabajos señalados, consistentes en la nómina del personal
investigador, depreciaciones, consumo de materiales, suministros, etc., ascienden
a 6 millones de pesetas durante tres años, de los cuales dos años son de investiga-
ción y uno de desarrollo. Si realizamos su contabilización de acuerdo con la Reso-
lución del ICAC.
Al cierre del ejercicio del año n,
6.000.000 (21050012) Gastos de a (73100012) Trabajos 6.000.000

investigación. Proyecto de realizados para el
cría de la especie A. inmovilizado inmaterial.
Proyecto de cría de la
especie A.
Previamente se habrán devengado y, en su caso, pagado los distintos gastos en

sus correspondientes cuentas del grupo 6.
Si consideramos la amortización en el período máximo, es decir, cinco años,
su contabilización será:
141
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de la acuicultura
1.200.000 (68100012) Amortización a (2810012) Amortización 1.200.000

del inmovilizado inmaterial. acumulada de inmovilizado
Proyecto de cría de la inmaterial. Proyecto de cría
de la especie A. de la especie A.
Si en ese momento se considera que el proyecto no tiene éxito y se abandona,

no se procedería a la realización de estos últimos asientos.
Al cierre del ejercicio del año n+1,

investigación. Proyecto de realizados para el
cría de la especie A. inmovilizado inmaterial.
Proyecto de cría de la
especie A.
Y la amortización, 1.200.000 ptas. por 1/5 de amortización del primer año y

las restantes 1.200.000 ptas. por 1/5 de los 6 millones del segundo año.

del inmovilizado acumulada de inmovilizado
inmaterial. Proyecto de cría inmaterial. Proyecto de cría
Si durante el ejercicio del año n+1 se decidiese abandonar el proyecto,
4.800.000 (67000012) Pérdidas a (21050012) Gastos de 6.000.000

procedentes del investigación. Proyecto de
inmovilizado inmaterial. cría de la especie A.
1.200.000 (68100012) Amortización
del inmovilizado inmaterial.
Proyecto de cría a
de la especie A.
Si por el contrario avanzan las investigaciones, al final del tercer año, dedi-
cado al desarrollo,

desarrollo. Proyecto de cría realizados para el
de la especie A. inmovilizado inmaterial.
Proyecto de cría especie A.
Que una vez que reúnen las condiciones legales para su inscripción en el
Registro de la Propiedad Industrial, el importe por el que se contabilizará será el de
142
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los gastos activados pendientes de amortizar más el gasto de registro y formalización

de la propiedad industrial que asciende a 14.800 pesetas. Suponiendo que se registra
a los pocos días de terminar el proyecto no se procede a la amortización de los gastos
de desarrollo.
6.014.800 (21200012) Marca especie A. a (21060012) Gastos de 6.000.000

del inmovilizado desarrollo. Proyecto de cría
inmaterial. Proyecto de cría de la especie A.
a (57000001) Caja, pesetas 14.800
Y la amortización de los gastos de investigación,

del inmovilizado acumulada de inmovilizado
inmaterial. Proyecto de cría inmaterial. Proyecto de cría
Este asiento se repite al 31 de diciembre de los años 1997, 1998 y 1999. Y en

el año 2000 su cuantía sería por 1.200.000. Por otro lado, los gastos de desarrollo,
convertidos en marca, deberán seguir un proceso de amortización en el menor
tiempo posible por ser inmovilizado inmaterial.
Concesiones administrativas
Las concesiones administrativas son los gastos efectuados para la obtención de dere-
chos de investigación o de explotación otorgados por el Estado u otras Administra-
ciones Públicas, o el precio de adquisición de aquellas concesiones susceptibles de
transmisión que han sido adquiridas a terceros.
En el caso de las empresas acuícolas es una partida importante ya que depen-
den del entorno en el que se ubican, y de hecho las concesiones pueden ser tanto para
la explotación directa como para la protección de su entorno inmediato, normal-
mente se trata de amplias o pequeñas zonas costeras, dependiendo de la especie y la
técnica a utilizar. En definitiva, las concesiones pueden ser sobre terrenos costeros o
sobre litoral marítimo, pero en cualquier caso, la necesidad de dotar o no el Fondo de
Reversión, de hecho, depende de la consideración de la propia empresa de las posi-
bilidades de renovación de las concesiones.
Inmovilizaciones materiales
Las inmovilizaciones materiales, si bien el PGC propone unos epígrafes, en nuestro
caso incluirán:
220 Terrenos y bienes naturales.
221 Construcciones.
222 Instalaciones técnicas.
143
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de la acuicultura
223 Animales reproductores y maquinaria.

224 Utillaje.
225 Otras instalaciones.
226 Mobiliario.
227 Equipos para el proceso de información.
228 Elementos de transporte.
229 Otro inmovilizado material.
En las cuentas del epígrafe 220 se recogen, sobre todo en la acuicultura conti-
nental, los terrenos propiedad de la empresa en los que se ubican las instalaciones de
explotación.
En el 221 los edificios para oficinas, piscinas, laboratorios, viveros, etc.
Las correspondientes al 222 son todos los sistemas de cría de las larvas,
engorde mediante jaulas, engorde de moluscos e incluso las dedicadas a reproduc-
tores.
En la 223, en el caso de las empresas dedicadas a la cría, los animales repro-
ductores son aquellos escogidos para la obtención de las puestas de las que se obten-
drán los alevines que, bien se engordarán en la propia empresa, o bien se comerciali-
zarán sin proceder a su engorde. Asimismo, incluiremos en este epígrafe los
elementos de transporte interno en las instalaciones de la empresa.
Recogeremos en la 224 los utensilios o herramientas que se pueden utilizar
autónomamente o junto con la maquinaria.
En la 225 las depuradoras de agua, instalaciones de bombeo, instalaciones de
cogeneración, laboratorios, etc.
En la 228 se incluirá cualquier tipo de vehículos utilizables para el transporte
terrestre, marítimo o aéreo.
Y en la 229 aquellas otras inmovilizaciones no recogidas en las cuentas ante-
riores.
Tal y como se comentó en su momento, la segmentación por subsectores per-
mite la diferenciación de cada una de las cuentas en función de la actividad, es decir,
de las especies explotadas. Consideremos pues que la cifra de centenas del código de
la subcuenta en el caso de reproductores el número 1, para la cría el 2 y engorde el 3,
el 4 para conceptos generales; de esta forma el desglose de la cuenta de Animales
reproductores y maquinaria podría ser:
223 Animales reproductores y maquinaria:
2230 Animales reproductores:
2230 22300100 Animales reproductores: especie A.
2230 22300101 Animales reproductores: especie B.
2230 22300102 Animales reproductores: especie C.
2230 22300103 Animales reproductores: especie D.
2231 Maquinaria:
2230 22310200 Maquinaria asignada a cría: especie A.
2230 22310201 Maquinaria asignada a cría: especie B.
144
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 145
2230 22310202 Maquinaria asignada a cría: especie C.

2230 22310203 Maquinaria asignada a cría: especie D.
2230 22310300 Maquinaria asignada a engorde: especie A.
2230 22310302 Maquinaria asignada a engorde: especie B.
2230 22310302 Maquinaria asignada a engorde: especie C.
2230 22310303 Maquinaria asignada a engorde: especie D.
Del mismo modo podría procederse con las restantes cuentas.
Sobre las inmovilizaciones en curso, manteniendo el criterio utilizaremos la
cuenta 233 Animales reproductores en crecimiento y maquinaria en montaje, que
recoge el período hasta su consideración de animales adultos capaces de reprodu-
cirse, momento en el que contablemente se procede a la reclasificación de la cuenta
de en curso a definitiva.
Supongamos que se contabilizan los gastos de cría de los animales reproduc-
tores que, en conjunto, ascienden en el ejercicio a 200.000 pesetas. Al final de dicho
ejercicio consideraremos el siguiente asiento (manteniendo los criterios de numera-
ción para los códigos):
200.000 (23300100) Animales a (73300100) Trabajos 200.000

reproductores en curso: realizados para el
especie A. inmovilizado material en
curso. Animales reproductores
especie A.
Una vez que los animales pasan a ser adultos, si consideramos que los gastos
activados en la cuenta 23300100 ascienden a un millón de pesetas,
1.000.000 (22300100) Animales a (23300100) Animales 1.000.000

reproductores: especie A. reproductores en curso:
especie A.
Momento a partir del cual comenzarán a ser amortizados.

En cuanto a la amortización acumulada de inmovilizado, así como las provi-
siones de inmovilizado remitimos al tratamiento del PGC.
4.4.2.3. Grupo 3: Existencias
Descripción
Se consideran en este grupo los bienes que permanecen en el inventario al final del
ejercicio, que son adquiridos en el exterior o elaborados por la empresa e intervienen
en el ciclo de explotación. Se incluyen materias primas, otros aprovisionamientos,
productos en curso y productos terminados.
145
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 146
de la acuicultura
Subgrupos
30 Comerciales 35 Productos terminados
31 Materias primas 36 Subproductos, residuos y materiales
recuperados
32 Otros aprovisionamientos
33 Productos en curso 39 Provisiones por depreciación
34 Productos semiterminados existencias
En general, las cuentas de los subgrupos 30, 31, 32, 33, 34 y 35 figuran en el
activo del balance y solamente funcionarán con motivo del cierre de ejercicio. En
ese momento se abonarán por el importe del inventario de las existencias iniciales
con cargo a las cuentas de los subgrupos 61 y 71 que correspondan, cargándose por
el importe del inventario de existencias al final del ejercicio que se cierra, igual-
mente con abono a las cuentas de los subgrupos 61 y 71 que resulten precedentes. Y
dichas cuentas del grupo 3 pueden presentar la siguiente estructura:
Comerciales
En este epígrafe se recogen los animales adquiridos por la empresa y que se destinan
a la venta sin transformación, es decir, los adquiridos con una finalidad comercial
exenta de engorde.
Materias primas
Definidas por el PGC como aquellas existencias que se destinan a formar parte de los
productos fabricados son recogidas en el subgrupo 31. Dentro del mismo y con rela-
ción a la actividad de la empresa acuícola podemos, a título de ejemplo, desglosar así:
31000020 Artemia. Alimento vivo, crustáceos, para la cría de las larvas.
31000030 Piensos. Alimentos inertes para el engorde de los peces.
31000040 Oxígeno.
Otros aprovisionamientos
Se trata de bienes o cosas comprados y que intervienen en el ciclo de explotación de
forma directa o indirecta (mantenimiento del inmovilizado) y que son destinados a ser
consumidos, generalmente de forma inmediata. Se desglosa de la siguiente manera:
321 Combustibles.
322 Repuestos y materiales de reparación.
325 Materiales diversos.
326 Embalajes.
327 Envases.
328 Material de oficina.
En el apartado de combustibles encontramos las materias energéticas suscepti-
bles de almacenamiento.
146
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 147
Los repuestos y materiales de reparación son piezas destinadas a ser montadas

en instalaciones, equipos o máquinas en sustitución de otras semejantes. Se incluirán
en esta cuenta las que tengan un ciclo de almacenamiento inferior a un año.
Como materiales diversos consideraremos otras materias de consumo que no han
de incorporarse al producto fabricado, como por ejemplo el oxígeno o sustancias utiliza-
das en el tratamiento del medio acuático, desinfectantes, medicamentos, vestuario, etc.
Son embalajes según el PGC las cubiertas o envolturas, generalmente irrecu-
perables, destinadas a resguardar productos que han de transportarse, mientras que
los envases son recipientes o vasijas, normalmente destinadas a la venta juntamente
con el producto que contienen.
Por lo que respecta al material de oficina, el que se encuentre pendiente de
consumir al final del ejercicio.
Productos en curso
Son las existencias (peces, larvas o moluscos) en una fase del proceso productivo
anterior al necesario para considerarlo como apto para la comercialización. Si man-
tenemos la codificación, el desglose podría ser el siguiente:
330 Peces. Individuos que se encuentran en fase de engorde:
33000300 Especie A, engorde.
33000301 Especie B, engorde.
33000302 Especie C, engorde.
33000303 Especie D, engorde.
331 Larvas. Individuos que se encuentran en la fase de cría:
33100200 Especie A, cría.
33100201 Especie B, cría.
33100202 Especie C, cría.
33100203 Especie D, cría.
332 Moluscos. En la fase de cría, en semilleros:
33200204 Especie E, cría.
33200205 Especie F, cría.
33200206 Especie G, cría.
33200207 Especie H, cría.
Recordamos que los individuos reproductores tienen la consideración de
inmovilizado material. Por regla general, la duración del período medio de engorde,
incluida la fase de cría, de un individuo en cautividad depende de la especie pero
supera por término medio el año. Esto se tendrá en cuenta a posteriori cuando pase-
mos a analizar los estados contables de las empresas de este sector.
Productos terminados
En aquellas empresas que se dedican a la cría no es necesaria ya que hasta el
momento de la venta los alevines tienen la consideración de producción en curso. Es
147
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 148
de la acuicultura
en las empresas de engorde en las que aparece el producto terminado en sentido

estricto ya que una vez embalados, o pendientes de embalaje, están listos para su
consumo, ya sean frescos o congelados.
35000000 Especie A.
35000001 Especie B.
35000002 Especie C.
35000003 Especie D.
Particularmente importante es la problemática de la valoración de existencias,
sobre todo en las empresas dedicada a la cría ya que el producto final es el animal
vivo de una talla determinada (3 cm en el caso del rodaballo). Dicha complejidad no
está ocasionada por la norma a seguir ya que el Plan Contable se decanta por el pre-
cio de adquisición o coste de producción tal y como establece la norma 13.ª, que
especifica que el precio de adquisición comprenderá el consignado en factura más
todos los gastos adicionales que se produzcan hasta que los bienes se hallen en
almacén, tales como transportes, aduanas, seguros, etc. El importe de los impuestos
indirectos que gravan la adquisición de las existencias sólo se incluirá en el precio
de adquisición cuando dicho importe no sea recuperable directamente de la
Hacienda Pública. Y en el apartado 3 de dicha norma especifica que el coste de pro-
ducción se determinará añadiendo al precio de adquisición de las materias primas y
otras materias consumibles los costes directamente imputables al producto. También
deberá añadirse la parte que razonablemente corresponda de los costes indirecta-
mente imputables a los productos de que se trate, en la medida en que tales costes
correspondan al período de fabricación.
La dificultad está en que se trata de animales vivos, y como tales en constante
movimiento, que añadido a lo relativamente reducido del entorno tridimensional en
el que se crían, a su tamaño y a la dificultad de su diferenciación como individuos
hace necesaria la utilización de sistemas de recuento e inventario especiales.
Provisiones por depreciación de existencias

Las depreciaciones estimadas en la realización del inventario al cierre del ejercicio y
reversibles, según el Principio de Prudencia se considerarán como gastos del ejer-
cicio y se recogen en la cuenta de Provisiones por depreciación de existencias que
figurará en el activo del balance con signo negativo minorando el saldo de existen-
cias que figurará con su precio de adquisición o coste de producción. El PGC esta-
blece que cuando el valor de mercado de un bien o cualquier otro valor que le
corresponda sea inferior a su precio de adquisición o a su coste de producción, pro-
cederá efectuar correcciones valorativas, dotando a tal efecto la pertinente provi-
sión, cuando la depreciación sea reversible. Si la depreciación fuera irreversible, se
tendrá en cuenta tal circunstancia al valorar las existencias. A estos efectos, se
entenderá por valor de mercado:
a) para las materias primas, su precio de reposición o el valor neto de reali-
zación, si fuese menor.
148
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 149
b) para mercaderías y los productos terminados, su valor de realización,

deducidos los gastos de comercialización que correspondan.
c) para los productos en curso, el valor de realización de los productos termi-
nados correspondientes, deducidos la totalidad de los costes de fabricación pen-
dientes de incurrir y los gastos de comercialización.
Teniendo en consideración que el engorde de los alevines puede hacerse en
estanques comunes, sin diferenciación de lotes, el Plan considera a la hora de valorar
bienes cuyo precio de adquisición o coste de producción no sean identificables de
modo individualizado se adoptará con carácter general el método del precio medio
o coste medio ponderado. Los métodos FIFO, LIFO u otro análogo son aceptables y
pueden adoptarse si la empresa los considera más convenientes para su gestión.
4.4.2.4. Grupo 4: Acreedores y deudores por operaciones de tráfico
Descripción
Son cuentas personales y efectos comerciales activos y pasivos que tienen su origen
en el tráfico de la empresa, así como las cuentas con las Administraciones Públicas
incluso las que corresponden a saldos con vencimiento superior a un año.
Subgrupos
40 Proveedores 46 Personal
41 Acreedores varios 47 Administraciones públicas
43 Clientes 48 Ajustes por periodificación
44 Deudores varios 49 Provisiones para operaciones de tráfico
4.4.2.5. Grupo 5: Cuentas financieras
Descripción
Tal y como recoge el Plan son deudas y créditos por operaciones ajenas al tráfico,
con vencimiento no superior a un año y medios líquidos disponibles.
Subgrupos
50 Empréstitos y otras emisiones 55 Otras cuentas no bancarias
análogas a corto plazo
51 Deudas a corto plazo con 56 Fianzas y depósitos recibidos y
empresas del grupo y asociadas constituidos a corto plazo
52 Deudas a corto plazo por 57 Tesorería
préstamos recibidos y otros conceptos
53 Inversiones financieras a corto plazo en 58 Ajustes por periodificación
empresas del grupo y asociadas
54 Otras inversiones financieras temporales 59 Provisiones financieras
149
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 150
de la acuicultura
4.4.2.6. Grupo 6: Compras y gastos
Descripción
Consideramos en este grupo las adquisiciones realizadas por la empresa de materias
primas, otros aprovisionamientos, gastos del ejercicio, variación de existencias
adquiridas, gastos financieros y las pérdidas extraordinarias. Todas estas cuentas se
abonarán al cierre del ejercicio con cargo a la cuenta 129 (Pérdidas y Ganancias).
Subgrupos
60 Compras 66 Gastos financieros
61 Variación de existencias 67 Pérdidas procedentes del inmovilizado y
62 Servicios exteriores gastos excepcionales
63 Tributos 68 Dotaciones a la amortización
64 Gastos de personal 69 Dotaciones a las provisiones
65 Otros gastos de gestión
Compras
En el subgrupo 60, Compras, quedan reflejadas las operaciones de adquisición de
alevines para el engorde, medicamentos, productos químicos, desinfectantes, mate-
riales diversos (de laboratorio, de oficina, etc.) y cualquier tipo de recurso necesario
para la actividad de la empresa y que esté disponible en el mercado.
De acuerdo con la búsqueda de la segmentación en función de la actividad
realizada, aprovecharemos los códigos de las subcuentas para la clasificación de las
cuentas de forma que sea útil para la gestión de la explotación ya que nos permitirá
la preparación de estados contables por áreas de actividad, ya sean funcionales o
productos. Su desglose podría ser:
601 Compras de materias primas:
6010 Compras de alevines para engorde:
6010 60100300 Especie A, engorde.
6010 60100301 Especie B, engorde.
6010 60100302 Especie C, engorde.
6010 60100303 Especie D, engorde.
6011 Compras de piensos para engorde:
6012 Compras de crustáceos, para engorde:
6010 60120305 Especie E, engorde.
6010 60120306 Especie F, engorde.
150
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 151
6010 60120307 Especie G, engorde.

6010 60120308 Especie H, engorde.
602 Compras de otros aprovisionamientos:
6021 Compras de medicamentos
6010 60210200 Especie A, cría.
6010 60210201 Especie B, cría.
6010 60210202 Especie C, cría.
6010 60210203 Especie D, cría.
Y así sucesivamente para el resto de cuentas. Ahora bien, la segmentación en
función de la actividad, en ocasiones, exige la búsqueda de criterios diferentes, como
puede ser la organización de la empresa, en la que podríamos encontrar secciones
como:
• Compras.
• Producción cría.
• Producción engorde.
• Laboratorio.
• Comercial.
• Administración.
• Oficina técnica.
A las cuales se imputaría los gastos susceptibles de ser repartidos.
De acuerdo con la norma de valoración 17.ª del Plan, en la contabilización de
la compra de mercaderías y demás bienes para revenderlos, se tendrán en cuenta
las siguientes reglas:
a) los gastos de las compras, incluidos los de transportes y los impuestos que
recaigan sobre las adquisiciones, con exclusión del IVA soportado deducible, se car-
garán en la respectiva cuenta del subgrupo 60.
b) los descuentos y similares incluidos en factura que no obedezcan a pronto
pago se considerarán como menor importe de la compra.
c) los descuentos y similares que le sean concedidos a la empresa por pronto
pago, incluidos o no en factura, se considerarán ingresos financieros, contabilizán-
dose en la cuenta 765 (Descuentos sobre compras por pronto pago).
d) los descuentos y similares que se basen en haber alcanzado un determi-
nado volumen de pedidos, se contabilizarán en la cuenta 609 («Rappels» por
compras).
e) los descuentos y similares posteriores a la recepción de la factura origina-
dos por defectos de calidad, incumplimiento de los plazos de entrega u otras causas
análogas, se contabilizarán en la cuenta 608 (Devoluciones de compras y operacio-
nes similares).
151
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 152
de la acuicultura
f) la contabilización de los envases cargados en factura por los proveedores,

con facultad de su devolución, queda expuesta en la cuenta 406 (Envases y embala-
jes a devolver).
El subgrupo 61 es el correspondiente a variación de existencias de materias
primas y de otros aprovisionamientos.
Servicios exteriores
Podría presentarse de acuerdo con el siguiente desglose:
620 Gastos de investigación y desarrollo del ejercicio. Los correspondientes a
los contratados a otras empresas:
62000100 Producción cría. Proyecto alfa.
62000101 Producción cría. Proyecto beta.
62000202 Producción engorde. Proyecto gamma.
62000203 Producción engorde. Proyecto lambda.
Con las restantes cuentas se procedería del mismo modo:
621 Arrendamientos y cánones.
622 Reparaciones y conservación
623 Servicios de profesionales independientes.
624 Transportes.
625 Primas de seguros.
626 Servicios bancarios y similares
627 Publicidad, propaganda y relaciones públicas
628 Suministros.
629 Otros servicios.
Los servicios de profesionales independientes incluye veterinarios, abogados,
asesores, auditores, etc.
En la cuenta 624 se recogen aquellos transportes a cargo de la empresa realiza-
dos por terceros cuando no proceda incluirlos en el precio de adquisición del inmo-
vilizado o de las existencias. En esta cuenta se registrarán, entre otros, los transpor-
tes de ventas.
Por lo que se refiere a los suministros, se consideran como tales el agua, la
electricidad, el gas butano, el gas propano, los combustibles, el oxígeno líquido, el
dióxido de carbono y, en general, cualquier otro abastecimiento que no tuviere la
cualidad de almacenable.
Para finalizar este apartado de servicios exteriores, el teléfono, correos
y telégrafos, transporte del personal, mensajería, etc., se incluirán en la cuenta
629.
Gastos de personal
Los gastos de personal podrían presentar el siguiente aspecto:
640 Sueldos y salarios:
152
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64081001 Sección de Administración. D. Luis García.

64081002 Sección de Administración. D.ª Luisa Miguel.
64083201 Sección de Producción cría. D.ª Marta Giménez.
64083202 Sección de Producción cría. D. Fidel Gutiérrez.
64082501 Sección de Compras. D. Vicente García.
64082502 Sección de Compras. D.ª Antonia Sánchez.
y así sucesivamente.
4.4.2.5. Grupo 7: Ventas e ingresos
Descripción
Hace referencia a la enajenación de bienes y prestación de servicios, aunque también
incluye otros ingresos, variación de existencias y beneficios extraordinarios.
Subgrupos
70 Ventas de mercaderías, de 75 Otros ingresos de gestión
producción, propia, de 76 Ingresos financieros
servicios, etc. 77 Beneficios procedentes del
71 Variación de existencias inmovilizado e Ingresos
73 Trabajos realizados para la excepcionales
empresa 79 Exceso de aplicaciones de
74 Subvenciones a la explotación provisiones
Generalmente las ventas se gestionan a efectos de la realización de los presu-
puestos, y por lo tanto en la fijación de objetivos, por zonas geográficas y especies,
por ello, en el subgrupo 70, ventas de producción, y más concretamente la cuenta
701 venta de productos terminados, utilizaremos el código cuya posición corres-
ponde a los millares para codificar dicha área geográfica, de forma tal que podría-
mos proponer la siguiente distribución de las subcuentas:
701 Ventas de producto:
7010 Ventas generales:
7010 70101300 Ventas de la especie A, engorde, en la zona 1.
7010 70101301 Ventas de la especie B, engorde, en la zona 1.
7010 70101201 Ventas de la especie B, cría, en la zona 1.
aunque también cabría la posibilidad de segregar las cuentas por clientes y especie.
153
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de la acuicultura
4.5. Las Cuentas Anuales
4.5.1. Formulación de las Cuentas Anuales: normas y modelos

Las CA comprenden el Balance, la cuenta de Pérdidas y Ganancias y la Memoria.
Estos documentos forman una unidad y deben ser redactados con claridad y mostrar
la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la
empresa, de conformidad con el Código de Comercio, con lo previsto en el Texto
refundido de la Ley de Sociedades Anónimas y con el PGC.
Las CA son la base de la información financiera externa y forman un todo
compuesto por los documentos ya citados. Para que la información presentada en las
CA sea útil a sus distintos usuarios, la misma ha de cumplir una serie de cualidades o
requisitos, a las cuales hicimos referencia en su momento.
El empresario, en el caso de empresas individuales, y los administradores, en
el caso de las sociedades, son quienes están obligados a formular las CA de la
empresa, estos deben prepararlas en un plazo máximo de tres meses contados a par-
tir de la fecha de cierre del ejercicio.
Las CA deben estar identificadas, expresándose de forma clara su denomina-
ción, la empresa y el ejercicio a que se refieren, y se expresarán sus valores en pese-
tas (a partir del año 1999 también en Euros). No obstante, si la magnitud de las cifras
lo aconseja se pueden presentar en miles o en millones de pesetas, haciéndose la
oportuna indicación al respecto.
En lo que respecta a la firma se presentan los siguientes casos:
En el caso de empresas individuales se deben firmar por el propio empresario.
En las sociedades colectivas o comanditarias por todos los socios ilimitada-
mente responsables de las deudas sociales.
En el caso de sociedades anónimas o de responsabilidad limitada, por todos
los administradores.
A excepción del primer caso, en los demás debe de figurar la firma de todos
los citados y si faltare la firma de alguna de las personas referidas, se señalará en los
documentos que falte, indicando expresamente la causa.
El PGC establece, como desarrollo de lo dispuesto en la legislación mercantil,
modelos de las CA normales y modelos abreviados.
Podrán elaborar la cuenta de Pérdidas y Ganancias abreviada, aquellas socie-
dades que, a la fecha de cierre del ejercicio, concurran al menos dos de las circuns-
tancias siguientes 5:
• que el total de las partidas de activo (total que figura en el modelo del
balance) no supere los 2.080 millones de pesetas (12.500.000 euros).
• que el importe neto de su cifra anual de negocios sea inferior a 4.160 millo-
nes de pesetas (25.000.000 euros);
5
Directiva 1999/60/CE del Consejo de 17 de junio de 1999.
154
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• que el número medio de trabajadores empleados durante el ejercicio no sea

superior a 250.
Podrán asimismo elaborar el Balance y Memoria abreviados aquellas socieda-
des que, a la fecha de cierre del ejercicio concurran al menos dos de las circunstan-
cias siguientes:
• que el total de las partidas de activo (total que figura en el modelo del
balance) no supere los 520 millones de pesetas (3.125.000 euros);
• que el importe neto de su cifra anual de negocios sea inferior a 1.040 millo-
nes de pesetas (6.250.000 euros);
• que el número medio de trabajadores empleados durante el ejercicio no sea
superior a 50.
Es necesario el incumplimiento de dos de las circunstancias durante dos años
consecutivos para cambiar de modelos abreviados a normales y viceversa.
El importe neto de la cifra anual de negocios se determinará deduciendo del
importe de las ventas de los productos y de las prestaciones de servicios, correspon-
dientes a las actividades ordinarias de la empresa, el importe de las bonificaciones y
demás reducciones sobre las ventas y el del impuesto sobre el valor añadido y otros
impuestos directamente relacionados con la misma.
Para determinar el número medio de trabajadores se considerarán todas aque-
llas personas que tengan o hayan tenido alguna relación laboral con la empresa
durante el ejercicio, promediadas según el tiempo durante el cual hayan prestado sus
servicios.
El Informe de Gestión, documento al que nos referiremos mas adelante, tam-
bién deberá ir firmado por todos los administradores de la sociedad, siendo aplicable
lo señalado anteriormente para las ausencias de firmas.
4.5.1.1. Normas comunes para la elaboración del Balance y la Cuenta de Pérdidas

y Ganancias
Según el PGC, en la contabilización de la venta de bienes, se tendrán en cuenta las
siguientes reglas:
a) Las ventas se contabilizarán sin incluir los impuestos que gravan estas
operaciones. Los gastos inherentes a las mismas, incluidos los transportes a cargo
de la empresa, se contabilizarán en las cuentas correspondientes del grupo 6, sin
perjuicio de lo establecido en las reglas d) y e) siguientes.
b) Los descuentos y similares incluidos en factura que no obedezcan a pronto
pago se considerarán como menor importe de la venta.
c) Los descuentos y similares que sean concedidos por la empresa por pronto
pago, estén o no incluidos en factura, se considerarán gastos financieros, contabili-
zándose en la cuenta 665 (Descuentos sobre ventas por pronto pago).
d) Los descuentos y similares que se basen en haber alcanzado un determi-
nado volumen de pedidos se contabilizarán en la cuenta 709 («Rappels» sobre
ventas).
155
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 156
de la acuicultura
e) Los descuentos y similares posteriores a la emisión de la factura origina-

dos por defectos de calidad, incumplimiento de los plazos de entrega u otras causas
análogas, se contabilizarán en la cuenta 708 (Devoluciones de ventas y operaciones
similares).
f) La contabilización de los envases cargados en factura a los clientes, con
facultad de su recuperación, queda expuesta en la cuenta 436 (Envases y embalajes
a devolver por clientes).
En cada partida deberán figurar, juntamente con las cifras del ejercicio que se
cierra, las del ejercicio inmediatamente anterior. Ello va a facilitar el análisis compa-
rativo de la situación o de los resultados de dos ejercicios consecutivos. Cuando unas
y otras no sean comparables, bien por cambios en la estructura del balance o bien por
realizarse un cambio de imputación, habrá que adaptar los importes del ejercicio
anterior, para su presentación en el presente ejercicio.
No figurarán las partidas a las que no corresponda importe alguno en los dos
ejercicios consecutivos, el actual y el precedente.
No se podrá modificar la estructura de un ejercicio a otro (Principio de Unifor-
midad), salvo casos excepcionales que se indicarán en la Memoria.
Podrán añadirse nuevas partidas a las dispuestas en los modelos normales y
abreviados, siempre que su contenido no esté previsto en las existentes.
Podrán llevarse a cabo subdivisiones más detalladas en las partidas que apare-
cen en los modelos normales y abreviados.
Podrán agruparse las partidas precedidas de números árabes, si representan un
importe irrelevante para mostrar la imagen fiel o si se mejora la claridad informativa
de las CA.
Una de las características de las CA es la referencia explícita a operaciones
con empresas del grupo y asociadas. (El PGC en el punto 19 de su Introducción
define las empresas del grupo, asociadas y multigrupo)6.
4.5.1.2. El Balance
El balance, que comprende, con la debida separación, los bienes y derechos que
constituyen el Activo de la empresa y las obligaciones y los fondos propios que for-
6
A efectos de la presentación de las cuentas anuales de una sociedad se entenderá que otra empresa
forma parte del grupo cuando ambas estén vinculadas por una relación de dominio, directa o indirecta,
análoga a la prevista en el artículo 42.1 del Código de Comercio para los grupos de sociedades o cuando
las empresas estén dominadas directa o indirectamente por una misma entidad o persona física.
Se entenderá que una empresa es asociada cuando sin que se trate de una empresa del grupo, en el
sentido señalado anteriormente, alguna o algunas de las empresas que forman dicho grupo, incluida
la entidad dominante, ejerce sobre la empresa una influencia notable. A estos efectos se entenderá
que existe una influencia notable cuando se produzca una participación en el capital de la empresa,
que se distingue como asociada, de al menos el 20% o el 3% si ésta cotiza en Bolsa.
En las partidas correspondientes a empresas asociadas se incluirán también las relaciones con empresas
multigrupo. Se entenderá por empresa multigrupo aquella que esté gestionada conjuntamente por una
empresa del grupo y uno o varios terceros ajenos al grupo de empresas.
156
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 157
man el Pasivo, deberá formularse teniendo en cuenta, además de lo ya apuntado, lo

siguiente:
La clasificación entre corto y largo plazo, se realizará teniendo en cuenta el
plazo previsto para el vencimiento, enajenación o cancelación. Se considerará
largo plazo cuando sea superior a un año contado a partir de la fecha de cierre del
ejercicio.
El importe global de los derechos sobre los bienes afectos a operaciones
sobre arrendamiento financiero que deban lucir en el activo figurará en rúbrica
independiente. A estos efectos se creará una partida en el epígrafe B.II del Activo
del balance, con la denominación «Derechos sobre bienes en régimen de arrenda-
miento financiero». Las deudas correspondientes a tales operaciones también figu-
rarán en rúbrica independiente. A estos efectos se crearán las partidas «Acreedores
por arrendamiento financiero a largo plazo» y «Acreedores por arrendamiento
financiero a corto plazo» en los epígrafes D.II y E.II, respectivamente del Pasivo
del balance.
Las inversiones financieras con vencimiento no superior a un año figurarán en
el epígrafe D.IV del Activo, «Inversiones financieras temporales».
Los desembolsos pendientes sobre acciones que constituyan inversiones
financieras permanentes, que no estén exigidos pero que conforme al artículo 42 del
Texto Refundido de la Ley de Sociedades Anónimas sean exigibles a corto plazo
figurarán en la partida E.V.3 del Pasivo del balance.
La financiación ajena (obligaciones), con vencimiento no superior al año figu-
rará en el Pasivo del balance en la agrupación E, «Acreedores a corto plazo».
Cuando existan provisiones para riesgos y gastos con vencimiento no superior
a un año se creará la agrupación F del Pasivo, con la denominación de «Provisiones
para riesgos a corto plazo».
Cuando se posean acciones propias, pendientes de amortización, adquiridas en
ejecución de un acuerdo de reducción de capital adoptado por la Junta General se
creará el epígrafe A.VIII del Pasivo, con la denominación de «Acciones propias para
reducción de capital», tendrá signo negativo y minorará los fondos propios.
Para las cuentas deudoras por operaciones de tráfico con vencimiento superior
a un año se creará el epígrafe B.VI del Activo, con la denominación de «Deudores
por operaciones de tráfico a largo plazo».
Para las cuentas acreedoras por operaciones de tráfico con vencimiento supe-
rior a un año se creará el epígrafe D.VI del Pasivo, con la denominación de «Acree-
dores por operaciones de tráfico a largo plazo».
Sin agotar todos las posibilidades respecto a los epígrafes que podrían for-
marlo, sirva como ejemplo de balance de situación de una empresa del sector acuí-
cola el siguiente:
157
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 158
de la acuicultura
Tabla 35
Balance de la empresa XXXX
Ejercicio cerrado el 31 de diciembre del año n
ACTIVO 199x 199x-1 PASIVO 199x 199x-1
B) Inmovilizado A) Fondos Propios

B) III. Inmovilizaciones A) III. Capital suscrito
inmateriales A) III. Prima de emisión
1. Gastos de investigación y A) III. Reserva de revalorización
desarrollo A) IV. Reserva
1.1. Gastos de 1. Reserva legal
investigación 2. Reserva voluntaria
1.2. Gastos de desarrollo A) IV. Resultados negativos de
B) III. 2. Concesiones, patentes, ejercicios anteriores
licencias A) VI. Pérdidas y ganancias
5. Aplicaciones informáticas B) Ingresos a distribuir en varios
8. Amortizaciones ejercicios
B) III. Inmovilizaciones materiales A) IV. 1. Subvenciones de capital
1. Terrenos piscifactoría 1.1. Subvenciones
2. Instalaciones técnicas, FEOGA
maquinaria y reproductores 1.2. Otras
2.1. Centro reproductor D) Acreedores a largo plazo
lenguado A) III. Deudas con entidades de
2.2. Estación de bombeo crédito
2.3. Centro reproductor 1. Préstamos y otras deudas
lenguado 2. Deudas por intereses
2.4. Maquinaria E) Acreedores a corto plazo
2.5. Reproductores A) III. Deudas con entidades de
2.9. Otras crédito
B) III. 3. Otras instalaciones, utillaje 1. Préstamos y otras deudas
y mobiliario 2. Deudas por intereses
3.1. Útiles pesca A) III. Deudas con empresas del
3.2. Útiles laboratorio grupo y asociadas a corto
3.3. Instalaciones hatchery plazo
3.9. Otras 1. Deudas con empresas del
B) III. 7. Amortizaciones grupo
B) IV. Inmovilizaciones financieras 2. Acreedores diversos
1. Participaciones en A) IV. Acreedores comerciales
empresas del grupo 1. Proveedores
1.1. Rompeolas, S.A. 2. Proveedores, efectos
1.2. Rodaballos Ulises, S.A. comerciales a pagar
1.9. Otras A) IV. Otras deudas no comerciales
C) Gastos a distribuir en varios 1. Administraciones públicas
ejercicios 3. Otras deudas
B) III. 1. Gastos financieros 4. Remuneraciones
diferidos pendientes de pago
D) Activo circulante 5. Fianzas y depósitos
B) III. Existencias recibidos a corto plazo
2. Materias primas B)VII. Ajustes por periodificación
2.1. Existencias de artemia
2.2. Existencias de piensos
2.3. Otras
B) III. 3. Productos en curso y
semiterninados
3.1. Existencias nursery
158
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 159
3.2. Existencias hatchery

3.3. Otros
B) III. 4. Productos terminados
4.1. Rodaballo
4.2. Lubina
4.3. Dorada
4.9. Otros
B) III. 5. Provisión por depreciación
de existencias
B) III. Deudores
1. Clientes
1.1. Clientes
1.2. Clientes, facturas
pendientes de
formalizar
1.3. Efectos comerciales
a cobrar
1.4. Provisión para
insolvencias de tráfico
B) III. 5. Personal
6. Administraciones públicas
6.1. H.P. deudora por IVA
6.2. HP deudora por Imp.
Sociedades
6.3. H.P. retenciones y
pagos a cuenta
B) IV. Inversiones financieras
temporales
B) III. 2. Créditos a empresas del
grupo
7. Depósitos y fianzas
constituidos a corto plazo
B) VI. Tesorería
1. Caja, pesetas
2. Banco Santander, moneda
extranjera
B)VII. Ajustes por periodificación
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO
4.5.1.3. Pérdidas y ganancias
La cuenta de pérdidas y ganancias, que comprende, con la debida separación, los

ingresos y los gastos del ejercicio y, por diferencia, el resultado mismo, se formulará
teniendo en cuenta, además de lo ya apuntado, lo siguiente:
Los gastos financieros de deudas a largo plazo con vencimiento a corto figura-
rán en el Debe, en la agrupación 7 «gastos financieros y gastos asimilados».
Al igual que en el epígrafe anterior sirva como ejemplo la siguiente cuenta de
pérdidas y ganancias del sector:
159
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 160
de la acuicultura
Tabla 36
Cuenta de pérdidas y ganancias de la empresa XXXXX
Ejercicio cerrado el 31 de diciembre del año n
DEBE 199x 199x-1 HABER 199x 199x-1
A) Gastos B) Ingresos
B) III. 1. Reducción de existencias B) III. 1. Importe neto de la cifra de
de prod. terminados y en negocios
curso a) Ventas
2. Aprovisionamientos 1.a.1. Ventas rodaballo
a) Consumos hatchery hatchery
b) Consumos nursery 1.a.2. Ventas lubina
c) Otros gastos externos hatchery
1. Combustibles 1.a.3. Ventas dorada
2. Oficina hatchery
3. Gastos generales 1.a.4. Ventas piensos
varios 1.a.5. Ventas pescado
B) III. 3. Gastos de personal externo
a) Sueldos, salarios y B) III. 1. c) Devoluciones y
asimilados «rappels» sobre ventas
b) Cargas sociales B) III. 2. Aumento de existencias de
B) III. 4. Dotaciones para productos terminados y en
amortizaciones de curso de fabricación
inmovilizado B) III. 4. Otros ingresos de
5. Variación de las explotación
provisiones de tráfico b) Subvenciones a la
a) Variación de explotación
provisiones de
existencias
b) Variación de
provisiones y
pérdidas de créditos
incobrables
B) III. 6. Otros gastos de explotación
a) Servicios exteriores
6.a.1. Suministros
6.a.2. Limpieza
6.a.3. Primas de
seguros
6.a.4. Publicidad
B) III. 6. c) Otros gastos de gestión
corriente
6.c.1. Pérdidas de
créditos
comerciales
incobrables
A) III. Beneficios de explotación A) III. Pérdidas de explotación
(B1+B2+B3+B4–A1–A2– (A1+A2+A3+A4+A5+A6–
A3–A4–A5–A6) B1–B2–B3–B4)
B) III. 7. Gastos financieros y gastos 7. Otros intereses e ingresos
asimilados asimilados
c) Por deudas con terceros c) Otros intereses
y gastos asimilados d) Beneficios en
7.c.1. Intereses de inversiones
préstamos financieras
160
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 161
B) III. 8. Variación de las B) III. 8. Diferencias positivas de

provisiones de inversiones cambio
financieras
9. Diferencias negativas de
cambio
A) III. Resultados financieros A) III. Resultados financieros
positivos (B5+B6+B7+ negativos (A7+A8+A9–B5–
B8–A7–A8–A9) B6–B7–B8)
A) III. Beneficio de las actividades A) III. Pérdidas de las actividades
ordinarias (A+AII–BI–BII) ordinarias (BI+BII–AI–AII)
13. Gastos extraordinarios B) III. 11. Subvenciones de capital
transferidas al resultado
del ejercicio
B) III. 12. Beneficios
extraordinarios
A)IV. Resultados extraordinarios A)IV. Resultados extraordinarios
positivos (B9+B10+B11+ negativos (A10+A11+A12+
B12+B13–A10–A11–A12– A13+A14–B9–B10–B11–
A13–A14) B12–B13)
A) V. Beneficios antes de impuestos A) V. Pérdidas antes de impuestos
(AIII+AIV–BIII–BIV) (BIII+BIV–AIII–AIV)
15. Impuesto sobre sociedades
A)VI. Resultado del ejercicio A)VI. Resultado del ejercicio
(beneficios) (AV–A15–A16) (pérdidas) (BV+A15+A16)
4.5.1.4. La Memoria
La memoria completa, amplía y comenta la información contenida en el balance y en
la cuenta de pérdidas y ganancias.
El modelo de memoria recoge la información mínima a cumplimentar; no
obstante en aquellos casos en los que la información que se solicita no sea signi-
ficativa no se cumplimentarán los apartados correspondientes. Deberá indicarse
cualquier otra información no incluida en el modelo de la memoria que sea nece-
saria para facilitar la comprensión de las CA objeto de presentación, con el fin
de que las mismas reflejen la imagen fiel del patrimonio, de la situación finan-
ciera y de los resultados de la empresa. Lo establecido en la memoria, en rela-
ción con las empresas asociadas deberá entenderse también referido a empresas
multigrupo.
Lo establecido en el apartado 4 de la memoria deberá adaptar para su presen-
tación, en todo caso, de modo sintético y conforme a la exigencia de claridad.
El PGC recoge dos modelos para la memoria: el normal y el abreviado. Los
requisitos que debe cumplir una sociedad para cumplimentar el modelo abreviado
coinciden con los exigidos para presentar el balance abreviado y fueron enumerados
anteriormente.
161
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 162
de la acuicultura
Tabla 37
Modelo de memoria de una sociedad
Normal Abreviada
1. Actividad de la empresa 1. Actividad de la empresa

2. Bases de presentación de las cuentas 2. Bases de presentación de las cuentas
anuales anuales
3. Distribución de resultados 3. Distribución de resultados
4. Normas de valoración 4. Normas de valoración
5. Gastos de establecimiento 5. Activo inmovilizado
6. Inmovilizado inmaterial 6. Capital social
7. Inmovilizado material 7. Deudas
8. Inversiones financieras 8. Empresas del grupo y asociadas
9. Existencias 9. Gastos
10. Fondos propios 10. Otra información
11. Subvenciones
12. Provisiones para pensiones y
obligaciones similares
13. Otras provisiones del grupo 1
14. Deudas no comerciales
15. Situación fiscal
16. Garantías comprometidas con terceros
y otros pasivos contingentes
17. Ingresos y gastos
18. Otra información
19. Acontecimientos posteriores al cierre
20. Cuadro de financiación
21. Cuenta de pérdidas y ganancias
analítica
4.5.1.5. Otros estados contables
El Cuadro de Financiación
El cuadro de financiación, que como vimos forma parte de la memoria cuando ésta se
formula en su estado normal, recoge los recursos financieros generados en el ejercicio y
sus diferentes orígenes, así como la aplicación o el empleo de los mismos en inmovili-
zado o en circulante y formará parte de la memoria. Se formulará teniendo en cuenta que:
En cada partida deberán figurar además de las cifras del ejercicio que se cierra
las correspondientes al ejercicio anterior en las mismas condiciones que para el
balance y la cuenta de pérdidas y ganancias.
Las rúbricas incluidas en el cuadro de financiación deberán adaptarse en fun-
ción de la importancia que para la entidad hayan tenido las distintas operaciones,
realizando agrupaciones de los distintos conceptos cuando resulten de escasa impor-
tancia e incorporando aquellos no incluidos que puedan ser significativos para apre-
ciar e interpretar los cambios acaecidos en la situación financiera.
162
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 163
El cuadro de financiación deberá anotar separadamente los distintos orígenes

y aplicaciones permanentes de recursos en función de las operaciones que los han
producido y con independencia de si dichas operaciones han afectado o no formal-
mente al capital circulante, incluidas entre otras, las ampliaciones de capital realiza-
das mediante conversión de deudas a largo plazo, que deberán figurar simultánea-
mente como aplicación y como origen de fondos. Asimismo deberá mostrar
resumidamente los aumentos y disminuciones que se han producido en el ejercicio
en dicho capital circulante.
Los resultados del ejercicio serán objeto de corrección para eliminar los bene-
ficios o pérdidas que sean consecuencia de correcciones valorativas de activos inmo-
vilizados o pasivos a largo plazo, los gastos y los ingresos que no hayan supuesto
variación del capital circulante y los resultados obtenidos en la enajenación de ele-
mentos del inmovilizado. Las partidas que dan lugar a la corrección del resultado
son, entre otras, las siguientes:
Aumento del beneficio o disminución de pérdidas:
• Dotaciones a las amortizaciones y provisiones de inmovilizado.
• Dotación a la provisión para riesgos y gastos.
• Gastos derivados de intereses diferidos.
• Amortización de gastos de formalización de deudas.
• Diferencias de cambio negativas.
• Pérdidas en la enajenación de inmovilizado.
• Impuesto sobre sociedades diferido en el ejercicio y los ajustes pertinentes.
Disminución del beneficio o aumento de la pérdida:
• Exceso de provisiones de inmovilizado.
• Exceso de provisiones para riesgos y gastos.
• Ingresos derivados de intereses diferidos.
• Diferencias de cambio positivas.
• Beneficios en la enajenación de inmovilizado.
• Subvenciones de capital traspasadas a resultado del ejercicio.
• Impuesto de sociedades anticipado en el ejercicio y crédito impositivo gene-
rado en el ejercicio por compensación de pérdidas y los ajustes pertinentes.
Cuando el resultado del ejercicio corregido fuese positivo se mostrará el
recurso bajo la denominación «Recursos procedentes de las operaciones». Por el
contrario si dicho resultado del ejercicio corregido fuese negativo, se mostrará en
aplicaciones con la denominación «Recursos aplicados en las operaciones».
Como nota al cuadro de financiación se deberá incluir un resumen de las
correcciones al resultado, conciliando el resultado contable del ejercicio con los
recursos procedentes de las operaciones que se muestran en el mencionado cuadro.
El Estado de Valor Añadido

Es el aumento de riqueza generado por la empresa durante un período y constituye la
base de retribución de diferentes factores productivos: trabajo, capital ajeno, el
163
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de la acuicultura
Estado y capitales propios. Se concibe también como un documento cuya informa-

ción contempla un sesgo social en la medida que refleja el reparto de excedente a la
colectividad. En ese reparto destacará, en la mayoría de las ocasiones, la partida de
los gastos de personal.
Tabla 38
Generación y distribución del valor añadido
A) GENERACIÓN
Ejercicio 199x Ejercicio 199x-1

Generación del valor añadido
Importe % Importe %
Importe neto de la cifra de negocios

± Variación de existencias de productos
terminados y en curso
+ Trabajos realizados por la empresa para su
inmovilizado
+ Ingresos accesorios y otros ingresos de
gestión corriente
+ Subvenciones a la explotación
+ Exceso de provisiones para riesgos y gastos
= Total A (valor de la producción) 100 100
Compras netas y trabajos realizados por
otras empresas
± Variación de existencias de mercaderías,
materias primas y otras
+ Servicios exteriores
+ Otros gastos de gestión corriente
= Total B (valor de adquisiciones a otras
empresas)
Valor añadido de la producción (A–B)
+ Ingresos financieros y asimilados
± Resultado de participaciones, otros valores
y créditos
± Ingresos y gastos extraordinarios y
asimilados
± Resultados de enajenación de inmovilizados
= Valor añadido empresarial
164
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 165
B) DISTRIBUCIÓN

Distribución del valor añadido
Importe % Importe %
Participación del factor trabajo

Sueldos y salarios
+ Participaciones en beneficios
= Total A
Participación del Estado
Tributos e impuestos
+ Seguridad Social a cargo de la empresa
= Total B
Participación del capital ajeno
Gastos financieros y asimilados
= Total C
Participación del capital propio
Dividendos
= Total D
Participación de la propia empresa
(autofinanciación)
Amortizaciones
+ Provisiones netas
+ Reservas de beneficios
+ Remanente
– Pérdida del ejercicio
= Total E
Valor añadido empresarial (A+B+C+D+E) 100 100
El PGC en el apartado 21 de la memoria, formato normal, incluye como infor-

mación adicional y meramente optativa, una estructura de cuenta de pérdidas y
ganancias analítica, es decir, una estructura operativa, uno de cuyos escalones es el
valor añadido de la empresa, presentándose como un diferencial entre el valor de
producción de un período y los consumos o adquisiciones externas. A continuación
presentamos solamente la primera parte de dicha cuenta, hasta el escalón donde se
obtiene el «valor añadido de la empresa».
165
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 166
de la acuicultura
Tabla 39
Cuenta de pérdidas y ganancias analítica de la empresa XXXX
Ejercicio cerrado el 31 de diciembre del año X (valores expresados en ...)
Importe % Importe %
Ventas netas, prestaciones de servicios

y otros ingresos de explotación
± Variación de existencias de productos
terminados y en curso fabricación
+ Trabajos realizados por la empresa para
su inmovilizado
+ Subvenciones a la explotación
= VALOR DE LA PRODUCCION
– Compras netas
± Variación de existencias de mercaderías,
materias primas y otras
– Gastos externos y de explotación
= VALOR AÑADIDO DE LA EMPRESA
El Informe de Gestión
Finalmente, siempre que se analizan las CA, debemos referirnos al informe de ges-
tión, haciendo especial énfasis en que si bien este documento no forma parte de las
CA, sí puede considerarse como un complemento natural de las mismas. Debe reco-
ger, como mínimo, una exposición fiel sobre la evolución de la actividad empresarial
y la situación de la sociedad. También deberá informar sobre:
• Los acontecimientos importantes acaecidos después del cierre del ejercicio.
• La evolución previsible de la sociedad.
• Las actividades en materia de investigación y desarrollo.
• Las adquisiciones de acciones propias en los términos establecidos en el
Texto Refundido de la Ley de Sociedades Anónimas (TRLSA).
El informe de gestión está regulado en el TRLSA, no en el Código de Comer-
cio. Por ello, este documento será obligatorio para las sociedades anónimas, inclui-
das las laborales, para las sociedades de responsabilidad limitada y para las socieda-
des comanditarias por acciones. Ahora bien, las sociedades que formulen el balance
abreviado no están obligadas a presentar el informe de gestión.
Los administradores de las sociedades deben formular el informe de gestión,
al igual que las CA y la propuesta de aplicación del resultado, en el plazo de tres
meses, contados a partir del cierre del ejercicio.
166
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 167
4.5.2. Auditoría de las Cuentas Anuales

Los estados contables se deben formular aplicando de forma adecuada los principios
y normas contables para que expresen la imagen fiel de la situación económica y
financiera de la empresa. Pero esto no es suficiente; es preciso que unos profesiona-
les expertos e independientes, los auditores de cuentas, den una opinión sobre la
razonabilidad de la información contenida en las CA, considerándola como repre-
sentativa o no de la citada imagen fiel. Cada vez con mayor énfasis los usuarios
externos de la información contable exigen cuentas auditadas, con la finalidad de
disponer de una información financiera emitida por las empresas con altos niveles de
fiabilidad. La auditoría reporta credibilidad a la información económico-financiera
contenida en las CA.
En España la auditoría de las CA tiene regulación específica a través de la Ley
de Auditoría de Cuentas, del Reglamento que desarrolla la Ley y de las distintas
Normas Técnicas de Auditoría aprobadas y emitidas por las Corporaciones represen-
tativas de los auditores de cuentas y publicadas por el ICAC.
En la Ley se establece la obligación de someterse a la auditoría de cuentas
para las empresas que estén obligadas a formular el balance normal.
De conformidad con la legislación sobre auditoría de cuentas, los auditores
emitirán un informe sobre el resultado de su revisión.
4.5.3. Cuentas Anuales Consolidadas

En principio toda sociedad mercantil dominante está obligada a formular los estados
financieros consolidados para ello se aprobó el R. D. 1815/1991, de 20 de diciembre,
por el que se aprueban las normas para la formulación de las CA consolidadas. Sin
embargo, hay excepciones que vamos a clasificar en tres grupos:
Por razones de tamaño. Si durante dos ejercicios consecutivos el conjunto
de un grupo no sobrepasa dos de los límites siguientes para los ejercicios que se
cierren con posterioridad a 1 de enero de 2000, no hay obligación de consolidar7:
Total de activo no superior a 2.080 millones de pesetas (12,5 millones de euros).
Ventas netas no superiores a 4.160 millones de pesetas (25 millones de euros).
Número medio de trabajadores no superior a 250.
Por razones prácticas. Estas pueden las siguientes:
a) La sociedad tiene un interés relativo poco significativo.
b) Hay restricciones importantes y permanentes que impiden o dificultan sus-
tancialmente la gestión de la sociedad (una intervención judicial).
c) Para obtener la información necesaria hay que incurrir en gastos despro-
porcionados o retrasar excesivamente la elaboración de los estados consolidados.
7
Para permitir a las empresas de tamaño medio adaptarse a la obligación de consolidar se elevaron estos
límites transitoriamente, hasta el año 2000, hasta 2.300 millones de activo, 4.800 millones de ventas y
500 trabajadores.
167
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 168
de la acuicultura
d) La participación es adquirida con el propósito de ser vendida en un plazo

corto.
Por pertenecer a un grupo mayor. Una sociedad dominante puede a su vez
tener la consideración de sociedad dependiente. Si la sociedad dominante del grupo
mayor es española o de un Estado miembro de la Unión Europea, el subgrupo puede
quedar dispensado de formular cuentas consolidadas.
4.5.4. Aprobación de las Cuentas Anuales

Las CA se aprobarán por la Junta General ordinaria de los accionistas, la cual habrá
de reunirse necesariamente dentro de los 6 meses primeros de cada ejercicio, con el
objeto de evaluar la gestión social, aprobar si procede las CA del ejercicio prece-
dente y decidir sobre la aplicación del resultado.
4.5.5. Depósito y publicidad de las cuentas anuales

Dentro del mes siguiente a la aprobación de las CA, se presentará para su depósito
en el Registro Mercantil del domicilio social correspondiente a la empresa la
siguiente documentación:
1. Solicitud firmada por quien presente las CA para su depósito.
2. Hoja de identificación de la empresa.
3. Certificación de los acuerdos de la Junta General ordinaria de aprobación
de las CA y de aplicación de resultado. Las firmas de esta certificación deberán estar
notarialmente legitimadas.
4. Un ejemplar de las CA en los modelos aprobados por Orden del Ministerio
de Justicia, de 30 de abril de 1999, que modifica la de 14 de enero de 1994.
5. Un ejemplar del Informe de Gestión, si procede.
6. Cuando la sociedad esté obligada a auditoría, habrá que presentar un ejem-
plar del correspondiente informe de los auditores.
7. Los administradores de la sociedad dominante están obligados a presentar,
cuando proceda y en los mismos plazos que las CA de la sociedad, las CA consolidadas.
La inscripción del empresario individual en el Registro Mercantil es potesta-
tiva y en caso de no inscripción no podrá pedir el depósito de ningún documento en
el Registro Mercantil.
Dentro de los 15 días siguientes a la presentación en Registro Mercantil de los
documentos referidos previamente, el Registrador calificará bajo su responsabilidad
si los documentos presentados son los exigidos por la Ley, si están debidamente
aprobados por la Junta General y si contienen las firmas preceptivas.
El primer día hábil de cada mes los Registradores mercantiles remitirán al
Registro Central una relación de las sociedades que hubieran cumplido con la obli-
gación del depósito de las CA durante el mes anterior.
Cualquier persona podrá obtener información de los documentos depositados.
El Registro Mercantil está obligado a conservar los documentos depositadas por la
empresa durante 6 años.
168
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4.6. Contabilidad de gestión en el sector acuícola
4.6.1. El control de costes en la empresa acuícola

El análisis de costes hace referencia al ámbito interno de la organización, mientras
que el gasto pertenece al ámbito externo, a la Contabilidad Financiera. Por defini-
ción el coste supone el consumo de factores con la finalidad de añadir valor al pro-
ducto final que venderemos por un precio determinado. Dicho consumo es la conse-
cuencia desde la perspectiva económica de la actividad desarrollada por la empresa,
es decir, para poder obtener un producto o servicio se consumen factores, consumo
que se puede medir económicamente en forma de costes.
Teniendo en cuenta todas las opciones posibles y en función de nuestros plan-
teamientos posteriores, la estimación de los costes se puede realizar mediante la ela-
boración de un sistema formal o modelo de costes, en el que se recogen tanto datos
técnicos como económicos de los procesos y actividades realizadas por la empresa
para cumplir sus objetivos (modelo orgánico). La información técnica muestra como
se realiza la transformación de los factores o inputs en productos o outputs desde la
perspectiva de la tecnología. La información económica, suministrada en gran parte
por la Contabilidad Financiera en forma de gastos e ingresos según las necesidades
del modelo, se clasifica, ordena, agrupa, asigna, reparte y controla dependiendo de
las necesidades del decisor, y por tanto de los objetivos del modelo.
Una de las necesidades de información que debería satisfacer dicho modelo es
la valoración de existencias al final del ejercicio, dato necesario para la elaboración
de las Cuentas Anuales.
Se podría considerar como objetivos de la Contabilidad de Costes, por tanto,
los siguientes:
— Conocer, lo más exactamente posible, los consumos realizados o previstos
para conseguir un producto.
— Medir y valorar la producción.
— Medir la productividad de la empresa por elementos o grupos de elemen-
tos de la misma.
— Establecer y controlar previsiones.
— Prever y comprobar los resultados de la empresa.
— Distribuir equitativamente el producto bruto entre los factores.
— Establecer comparaciones para estudiar el grado de eficiencia logrado por
las distintas secciones de una empresa en tiempos distintos, o de una empresa en
relación con otras.
— Poder decidir la política de ventas de una empresa y las variaciones a esta-
blecer en los programas de producción según las situaciones esperadas de mercado.
La Contabilidad de Costes se enmarca en el ámbito de la Contabilidad de Ges-
tión, que más amplia, recoge otras técnicas relacionadas con la Contabilidad de Cos-
tes pero con finalidades diferentes como pueden ser el diseño y elaboración del Sis-
169
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 170
de la acuicultura
tema Presupuestario de la empresa. Frente a la Contabilidad Financiera, de carácter

obligatorio, la Contabilidad de Costes es voluntaria y sus resultados se mantienen en
el ámbito interno incluso guardándose con celo sobre todo en aquellos sectores con
tecnologías emergentes como es el que tratamos en esta obra. Además es la de Cos-
tes una contabilidad que hace referencia básicamente a información de corto plazo,
es decir, dependiendo del ciclo de explotación de la empresa se realiza una tarea de
recopilación, elaboración, análisis y control continuo para períodos que no suelen
superar el ciclo económico de la empresa.
En nuestro caso pretendemos elaborar un modelo de costes útil para tomar
decisiones en una empresa del sector acuícola para lo cual deberíamos partir del sis-
tema de producción o ámbito tecnológico. Considerando que el presente es un capí-
tulo que pertenece a una obra más general en la que se detallan dichos procesos en
otros capítulos realizados por expertos en estos temas, únicamente haremos una pro-
puesta sencilla obviando las cuestiones de mediciones técnicas.
Al ser nuestra propuesta de tipo orgánico, esto significa que el modelo se rea-
liza «a la medida» dependiendo de la actividad de la empresa. Dicha actividad en el
sector estudiado es de dos tipos: cría o engorde, por lo tanto el modelo propuesto
recoge ambos tipos de empresa.
4.6.2. Contabilidad de Costes en empresas de cría del sector acuícola

Supongamos una empresa tipo dedicada a la cría de alevines de lubina y rodaballo
que incorpora las fases relativas a la fabricación de artemia y rotífero y que las nece-
sidades del gerente se refieren básicamente al control de costes y cálculo de márgenes
de venta dependiendo de los precios del producto final. En este caso planteamos un
modelo de costes, denominado «costes completos» que incorpora como coste de pro-
ducto los relativos a materias primas y fabricación, y considera costes de período los
costes comerciales y de administración. Los costes se clasifican en directos o indirec-
tos en función de la relación entre el factor y el producto final y los presentaremos
agrupados en función de las distintas secciones en las que se organiza el negocio.
Supongamos además que nuestra empresa, «Crías de Lubinas y Rodaballos,
S.A.» (CRILUROSA) se organiza en las siguientes secciones al frente de las cuales
encontramos un responsable, y que consideraremos como secciones de coste:
— Aprovisionamientos: su actividad consiste en el suministro controlado de
todos aquellos materiales necesarios para la cría de los animales.
• Alimento vivo: artemia y rotífero. Se realizan todas las operaciones necesa-
rias para su producción.
• Alimento inerte: piensos.
• Otros aprovisionamientos: medicinas, gases, geles, etc.
— Cría: se realizan todas las tareas efectivas de cría de los animales en cauti-
vidad hasta llegar al producto final, incluye los trabajos de tratamiento previo y
depurado final de las aguas utilizadas en la empresa. A su vez se organiza en las dos
líneas de producción disponibles: lubinas y rodaballo.
170
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 171
— Laboratorio: es una sección auxiliar pero con entidad suficiente como para
que exista un responsable que organiza y controla su actividad. Dicha actividad con-
siste en la realización permanente de análisis del medio en el que se realiza la cría,
elaborando análisis de la calidad de las aguas que entran en el proceso, de los ali-
mentos, y de los individuos, etc.
— Mantenimiento: se trata de otra sección auxiliar a las secciones de cría y
aprovisionamiento.
— Administración y comercialización: agrupa al personal de asistencia a la
gerencia así como a las personas cuya actividad consiste en las operaciones relativas
a promoción, venta y transporte, en su caso, del producto terminado.
Consideremos la producción realizada en dos líneas en serie, lubina y rodaba-
llo, a lo largo de un año. De la Contabilidad Financiera se obtienen los datos relati-
vos a los distintos gastos soportados a lo largo del período.
Para el cálculo del coste de la producción del período se procede a la clasifica-
ción de los centros de costes, que con finalidad didáctica y aceptando las limitaciones
de un ejemplo se pueden presentar de acuerdo con la tabla 39. Por lo que se refiere al
consumo de materias primas y otros aprovisionamientos, se recogen los costes por
consumo de piensos, harinas, medicamentos, bolsas para la reproducción de la arte-
mia, oxígeno y CO2, geles, etc., todos estos productos han sido adquiridos en el exte-
rior y en el caso de las harinas y piensos pueden almacenarse y consumirse según se
necesiten, por lo tanto se consideran un gasto en el momento de la compra mientras
que son coste cuando se retiran del almacén para ser consumidos durante el período.
Los gastos de personal recogen los sueldos y salarios, Seguridad Social a cargo
de la empresa, primas, planes de pensiones, etc. Tienen la consideración de costes
directos aquellos empleados que están asignados a las líneas de producción concretas,
rodaballo o lubina, mientras que la mano de obra indirecta, como puede ser el perso-
nal de mantenimiento, limpieza, laboratorio o electricidad son costes indirectos.
Las amortizaciones aunque pueden considerarse desde diversas perspectivas,
en nuestro caso por simplificar estableceremos un criterio técnico, ajeno al utilizado
en la Contabilidad Financiera, tanto para los edificios, como para tanques, equipos
de análisis de laboratorio, almacenes, reproductores, etc.
En el apartado de energía se observa únicamente el consumo de energía ya que
la instalación eléctrica se recoge en la amortización. Supongamos que existen equi-
pos de medición independientes por líneas de producción, para por ejemplo el calen-
tamiento y circulación del agua, por lo que sería un coste directo a los dos tipos de
productos. Si los equipos de medición fuesen únicos y se repartiesen con todos los
servicios de la empresa, serían indirectos. Los repuestos de equipos, gastos varios,
servicios exteriores, etc. recogidos en el epígrafe otros costes son costes indirectos al
producto y agrupa entre otras partidas las siguientes: el transporte de las ventas,
seguros, combustibles y material de oficina.
Una vez realizada la distribución de costes por secciones se procede al subre-
parto de las secciones auxiliares o reparto secundario, el Laboratorio y Manteni-
171
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 172
de la acuicultura
Tabla 40
Clasificación de los factores de costes
Coste Fuente Tipo
Consumo materias primas y otros aprov. Cont. Financiera Directo/Indirecto

Gastos de personal Cont. Financiera Directo/Indirecto
Amortizaciones* Calculadas Indirecto
Energía** Cont. Financiera Directo
Otros costes*** Cont. Financiera Indirecto
*** Se consideran también los reproductores.

*** Sin incluir la instalación eléctrica.
*** Incluye los repuestos, gastos varios, servicios exteriores.
Fuente: elaboración propia.
Tabla 41
Reparto primario (hatchery)
Centros de Aprovisio- Hatchery Hatchery Energía Adminis-

Larvario Laboratorio mantenimiento Comercio
coste namiento Lubina Rodaballo tración
Consumo Son básicamente los costes directos, los que formando parte del coste los recogemos en
materias aprovisionamiento, el resto según se identifique el consumo en la sección correspondiente.
primas y otros
aprov.
Gastos de Se reparten entre las secciones en función de la adscripción de los empleados.
personal
Amortizaciones Se reparte en función de la localización del inmovilizado.
Energía (sin Su reparto se realiza dependiendo de la disponibilidad de mediciones.
incluir la
instalación
Otros costes Se reparten según los criterios de la dirección, o destino de los gastos.
miento en la misma tabla de acuerdo con criterios tales como el número de análisis
realizados para cada línea de producción en el primer caso y las operaciones de man-
tenimiento y reparaciones realizadas en el segundo.
Posteriormente se procede al cálculo del coste de la producción del período
teniendo en cuenta el valor de las existencias de producción en curso iniciales y fina-
les para cada una de las líneas. Un ejemplo de elaboración de la tabla para el cálculo
del coste son las tablas 42 y 43.
La valoración de la producción en curso final se realiza mediante la considera-
ción de las unidades terminadas, así como de las unidades pendientes de finalizar a las
que podemos referirnos como unidades equivalentes terminadas. En nuestro caso esto
172
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 173
Tabla 42
Cálculo del coste por línea de producción
Lubina Rodaballo Total
Aprovisionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X X
Larvario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X X
Hatchery Lubina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X
Hatchery Rodaballo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X
Coste de la producción del período
Tabla 43
Coste de la producción terminada en el período
Existencias iniciales producción en curso

– Existencias finales producción en curso
Coste de la producción terminada
se hace para aquellos individuos que no han alcanzado la talla adecuada, evaluando el
grado de desarrollo de los animales en los estanques, que equivale a asociarles un por-
centaje sobre el período de desarrollo total, y por lo tanto los costes a considerar8.
En el caso de la empresa que nos ocupa, a efectos del cálculo del resultado
desde la perspectiva de la Contabilidad de Costes, consideramos el coste de la pro-
ducción vendida en el período según un criterio de valoración de inventarios FIFO
(First In, First Out: primera entrada, primera salida) que supone que la programa-
ción de la producción se realiza de manera tal que se van vendiendo los individuos
que alcanzan la talla adecuada. En el caso de empresas que hayan integrado vertical-
mente dentro de la misma empresa la cría y el engorse pasaríamos a una segunda
fase, y por lo tanto no cabe el cálculo de resultado, aunque lo normal es que si
sucede de esta manera, se haga en empresas diferentes dentro de un mismo grupo.
El cálculo de márgenes y resultados se realiza en la tabla 44.
4.6.3. Contabilidad de Costes en empresas de engorde del sector acuícola

Básicamente recogeremos en el modelo una empresa que realiza el engorde en dos
etapas, el preengorde se lleva a cabo en tierra mientras que el engorde se hace en
estructuras flotantes.
8
Remitimos al lector a consultar cualquier manual para profundizar más en la operativa del cálculo de
costes con producción en curso.
173
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de la acuicultura
Tabla 44
Márgenes y resultados

Ingresos por ventas
– Costes de la producción vendida =
Existencias iniciales producción terminada
+ Coste de la producción terminada
– Existencias finales producción terminada
= Margen industrial
– Costes comerciales
= Margen comercial
– Costes administración
= Resultado Contabilidad Analítica
En este tipo de empresas con actividad combinada tierra-mar presentan los

mismos factores de costes con distinta carga, en cuanto a que por ejemplo, el coste
de la amortización de las instalaciones recoge en ambos casos tanto los estanques
como las jaulas pero obviamente las necesidades de la instalación suponen mayores
costes que las jaulas.
Por otro lado, existen diferencias entre las actividades de los centros de coste,
puesto que los cultivos en jaulas no exigen depuración de aguas ni su oxigenación,
además la necesidad de personal es menor, por lo que los costes son también menores.
Supongamos ahora que nuestra empresa se dedica al engorde de rodaballos y
lubinas que se realiza en las dos fases comentadas. En la primera, el nursery interme-
dio o preengorde, consiste en hacer un primer proceso de aclimatación de los indivi-
duos al nuevo entorno formado por unas instalaciones, mantenidas en funciona-
miento por un personal, con consumos de energía, agua y unas necesidades de
análisis para realizar los controles que si bien son menores que en la fase de cría, exi-
gen la disponibilidad de unas instalaciones al efecto. El engorde final no requiere
control de los animales y los centros de coste difieren en la necesidad de un medio
de transporte si se trata de engorde en jaulas. Resumimos los factores en la tabla 45,
remitiéndonos a la tabla 39 en cuanto a su contenido al guardar similitud.
Al tratarse de períodos medios de engorde superiores al año, los animales se
consideran, tal y como se explicó en el capítulo relativo a la Contabilidad Finan-
ciera, producción en curso (Existencias en el Plan General de Contabilidad) y por lo
tanto, los hemos diferenciado como factores de coste del consumo de materias pri-
mas y otros aprovisionamientos, destinado a los piensos, medicinas, oxígeno, etc. En
la tabla 46 se presentan los centros de coste.
Al igual que en la empresa de hatchery, una vez realizado el reparto primario de
los costes indirectos, se procede a hacer el reparto secundario, de los costes de las seccio-
nes auxiliares (mantenimiento) a las principales, de acuerdo con un criterio de reparto.
174
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Tabla 45
Clasificación de los factores de costes en nursery intermedio y nursery
Coste Fuente Tipo
Consumo materias primas y otros aprov.* Cont. Financiera Directo/Indirecto
Animales para engorde Cont. Financiera Directo
Gastos de personal Cont. Financiera Directo/Indirecto
Amortizaciones Calculadas Indirecto
Energía** Cont. Financiera Directo
Otros costes*** Cont. Financiera Indirecto
*** Se consideran los alimentos (piensos) como costes directos, los productos para el tratamiento del
agua pueden considerarse indirectos.
*** Incluye repuestos, gastos varios y servicios exteriores.
Tabla 46
Reparto primario (nursery intermedio y nursery)
Aprovisio- Nursery Manteni- Adminis-
Centros de coste Nursery Comercial
namiento intermedio miento tración
Consumo materias De aprovisionamiento.
primas y otros aprov.
Animales para engorde De aprovisionamiento.
Gastos de personal Se reparten entre las secciones en función de la adscripción de los empleados. Puede
darse la circunstancia de que varios empleados se encarguen de tareas en ambas
fases, por lo que se procederá al reparto de los costes entre el preengorde y el engorde.
Amortizaciones Se reparte en función de la localización del inmovilizado, incluido el barco para el
transporte hasta las jaulas de engorde.
Energía (sin incluir la Su reparto se realiza dependiendo de la disponibilidad de mediciones, exceptuando
instalación) el grupo Nursery que no consume energía al estar en el mar.
Otros costes Se reparten según los criterios de la dirección, o destino de los gastos.
Total
Aunque se podría haber considerado como un grupo independiente a los efectos

de control, habiendo además una persona encargada del barco, hemos preferido incluir
los costes de transporte en el grupo de coste correspondiente a Nursery ya que se trata
de una tarea, la de transporte, imprescindible para las de vigilancia, alimentación, etc.
Por otro lado es necesaria la existencia de un laboratorio para el control de la
producción así como del medio acuático, pero debido a que el control es mucho
mayor en la fase de preengorde cabe la posibilidad de que aparezca recogido en
dicho centro de coste.
Al igual que hicimos en la empresa de hatchery, procedemos al cálculo de
coste de la producción del período así como de la producción terminada en el pe-
ríodo, para lo que se presenta en la tabla 47.
175
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 176
de la acuicultura
Manteniendo la estructura para el cálculo de costes utilizada en la actividad de

cría, completaríamos el proceso mediante la determinación de los costes de la pro-
ducción vendida tal y como se muestra en la tabla 48.
Y para el cálculo de márgenes y resultados remitimos al lector a la estructura
recogida en la tabla 49.
La estructura del modelo presentada cubre las necesidades de estimación, eva-
luación y control de costes orientada hacia el establecimiento de márgenes depen-
diendo de los precios del mercado. Ahora bien, cabe la posibilidad de utilizar mode-
los más orientados hacia esta última tarea como puede ser un Target Cost o coste
objetivo, si bien exige una orientación diferente.
A efectos de la utilización de los costes como generadores de decisiones se
plantea la utilización de costes parciales como paso previo a la realización de análi-
sis coste-volumen-beneficio.
Tabla 47
Cálculo del coste por fase de engorde y Coste de la producción de engorde
determinada en el período
Aprovisionamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X X
Nursery intermedio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X X
Nursery . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . X X
Coste de engorde del período
Existencias iniciales producción en curso

– Existencias finales producción en curso
Coste de la producción terminada
Tabla 48
Coste de la producción vendida en el período

Existencias iniciales producto terminado
Coste de la producción terminada en el período
– Existencias finales producto terminado
Coste de la producción vendida
176
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 177
Tabla 49
Ingresos por ventas

– Costes de la producción vendida (tabla 47)
= Margen industrial
– Costes comerciales
= Margen comercial
– Costes administración
= Resultado Contabilidad Analítica
4.6.4. Modelos de costes parciales o direct costing
El modelo direct costing está orientado hacia decisiones de previsión de costes en

función de la capacidad y de la relación entre costes fijos y variables. Los costes
variables varían con el nivel de actividad mientras que los costes fijos permanecen
constantes en función de la mencionada capacidad a corto plazo. Apoyándose en esta
terminología, el modelo, en su formulación más sencilla, establece que el coste de
dicho producto únicamente incorpora los costes variables, considerando los fijos
como costes del período.
Por lo tanto, una primera clasificación de los costes básica en este modelo es
la relativa a su variabilidad, que en nuestro ejemplo de la empresa de engorde serían:
Tabla 50
Clasificación de los factores de costes según su variabilidad en nursery
intermedio y nursery
Coste Fuente Tipo
Consumo materias primas y otros aprov.* Cont. Financiera Variables

Animales para engorde Cont. Financiera Variables
Gastos de personal Cont. Financiera Proporcionales
Amortizaciones Calculadas Fijos
Energía** Cont. Financiera Variables
Otros costes*** Cont. Financiera Proporcionales
*** Se consideran los alimentos (piensos) como costes directos, los productos para el tratamiento del
agua pueden considerarse indirectos.
*** Incluye repuestos, gastos varios y servicios exteriores.
177
5878-II.Cap4 17/2/00 07:25 Página 178
de la acuicultura
Aquellos costes como los gastos de personal, que en caso de contratos perma-
nentes, presentan un comportamiento caracterizado por una parte del coste que per-
manece fija a lo largo del tiempo, independientemente del volumen de producción
como puede ser el sueldo base o la aportación a la Seguridad Social, y otra parte que
sí varía con la producción: las primas de producción y horas extraordinarias, se
denominan proporcionales.
Por lo tanto el cálculo de resultados se realiza mediante las aportaciones de cada
producto a la cobertura de los costes fijos, margen bruto, y al resultado, margen neto.
Ahora bien, este cálculo se puede realizar apoyándonos en mercados o en productos. En
este último caso puede realizarse su determinación tal y como se muestra en la tabla 51:
Tabla 51
Ingresos por ventas

– Costes variables
= Margen bruto M. lubina M. rodaballo Margen total
– Costes fijos – CF
= Margen neto M. neto
Una variante del modelo direct costing es el direct costing evolucionado que
recoge junto con los costes variables los costes fijos directos o costes fijos de fabri-
cación dando lugar a lo que se conoce como margen semibruto.
La utilización del modelo direct costing se completa con el cálculo del punto
muerto o umbral de rentabilidad, que se trata del nivel de actividad para el cual se
cubren todos los costes de la empresa, tanto los fijos como los variables. Para su
determinación, en nuestro caso, con varios productos diferentes se aplica la siguiente
relación:
Ventas a precio venta × Costes fijos

Ventas de punto muerto =
Ventas a precio venta – Costes variables
O lo que es lo mismo, el umbral de rentabilidad se determina mediante el pro-

ducto de los ingresos de ventas del período por la relación entre costes fijos y el mar-
gen de cobertura.
178
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 179
5. Estrategias de mercado para

empresas acuícolas
5.1. El marketing y la producción de recursos pesqueros
5.1.1. Introducción
La orientación inicial de la actividad empresarial se centró en el proceso productivo.
Cuando los bienes y servicios eran escasos el problema básico era encontrar maneras
efectivas de aumentar la producción. Sin embargo, en el momento en que la produc-
ción industrial supera a la demanda, los ingresos de una empresa ya no están garanti-
zados simplemente por su capacidad de producir bienes.
Este entorno, más competitivo, hizo reconocer a las grandes empresas la debi-
lidad de la orientación a la producción, que supone considerar al mercado siempre
receptivo ante sus productos. Algunas empresas decidieron que el punto de partida
del proceso directivo era la identificación de las demandas de los clientes potencia-
les. Con esa información se desarrollaría un producto capaz de satisfacer de una
forma más eficaz esas necesidades. Esto es lo que se ha dado en llamar dirección
orientada al mercado. Supone, además, un cambio en la lógica de la empresa orien-
tada a la producción, que elabora primero el producto y luego intenta llegar al consu-
midor. Con la orientación al mercado se procura en primer lugar identificar los
deseos concretos de los consumidores para luego desarrollar un producto que se
adapte de la mejor forma a ellos.
La orientación al mercado requiere un mecanismo para identificar las necesi-
dades. Esto se consigue con la investigación de mercados, que evalúa, mide e inter-
preta la actitud y el comportamiento del consumidor potencial. La empresa triunfa-
dora toma estos datos como base para desarrollar su producto, con el objetivo de
crear bienes que supongan una ventaja sobre los competidores. Tales bienes son
luego presentados al consumidor acompañados de una combinación de las variables
producto, precio, promoción y distribución de la manera más efectiva para asegurar
el establecimiento de una relación de intercambio estable con el consumidor.
A pesar de los beneficios demostrados por la dirección orientada al mercado, se
trata de un concepto que la industria pesquera ha sido reacia a admitir. La postura
generalizada parte de que los pescadores capturarán ciertas especies según la tempo-
rada y el lugar. Por otro lado, los competidores estarán capturando las mismas espe-
cies. Nadie tiene control sobre la venta de su producto, ya que, técnicamente, no se
diferencia del que ofrece la competencia. No quiere decirse que estos problemas serían
resueltos por la industria pesquera con aceptar el concepto de marketing. Sin embargo,
no es casualidad que los supervivientes tras una depresión económica suelen ser aque-
llas empresas orientadas a identificar las demandas cambiantes del mercado e intentan
179
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 180
de la acuicultura
satisfacer los modelos de comportamiento de sus clientes. Han admitido que se debe
hacer un seguimiento constante de las necesidades del consumidor y, además, aún
cuando un pescado es igual a otro en el momento de la captura, la materia prima puede
ser la base de una diferenciación efectiva que asegure una demanda sostenible de pro-
ductos particulares incluso cuando el volumen total del mercado desciende.
Un ejemplo de esta orientación al mercado lo proporciona la industria del sal-
món noruego. Los productores noruegos parten con la ventaja de que su salmón está
considerado entre los de mayor calidad del mundo, lo que consiguen mantener cui-
dando la calidad tanto en su cría y procesamiento como en la distribución. La idea de
que el producto es superior se extiende por medio de un plan integrado de marketing
y es lo que ha llevado al salmón noruego a una situación privilegiada en la que puede
establecer precios superiores a los del resto de productores de Europa.
Un factor que se suele citar como apoyo de la orientación a la producción en la
industria pesquera es el hecho de que las capturas hoy día están estabilizadas en un deter-
minado nivel y, ante una demanda creciente, la consecuente escasez de pescado impli-
cará que siempre habrá un mercado para cualquier cosa que se capture. Este razona-
miento suele ser la base de proyectos tanto públicos como privados en varias partes del
mundo sobre el desarrollo potencial de nuevas pesquerías, recurriendo a especies alterna-
tivas destinadas a nuevos mercados, como fue el caso de la flota gallega de altura con el
fletán. En muchos casos no se hace un intento de evaluar la aceptación de esas especies
en el mercado. Las empresas implicadas han reaccionado, mayoritariamente, incremen-
tando sus inversiones en buques de pesca y técnicas de procesamiento para explotar esos
nuevos recursos. En algunos casos, como el comentado, el mercado de la nueva especie
ya se encontraba establecido en otros países distintos a los del productor. En este caso, el
problema de disponer de los suficientes recursos se reduce a introducirse como nuevo
competidor entre los exportadores a ese país o área geográfica en el caso de la introduc-
ción de una especie innovadora se parte de una situación de absoluta incertidumbre, que
deberá ser, en la medida de lo posible, reducida. En cuanto a los costes asociados a esta
reducción de la incertidumbre, una investigación de mercados previa a cualquier otro
tipo de inversiones supondría un pequeño incremento del coste y proporcionaría infor-
mación que permitiría reducir el riesgo asociado a que las nuevas especies no sean capa-
ces por sí mismas de hacerse un hueco en el mercado frente a los demás productos.
La acuicultura es una industria relativamente nueva y con un elevado nivel de
cualificación, donde cabría esperar que, ya desde sus principios, se haya adoptado la
postura de adecuar la producción a las necesidades del mercado. Sin embargo, y a
pesar de sus ventajas en planificación de la producción, hasta hace bien poco ha
seguido políticas comerciales idénticas a las empleadas en la industria de la pesca de
captura. Sólo recientemente se ha comenzado, a través de campañas encabezadas
por los productores y las administraciones públicas, a crear entre el gran público una
imagen identificable del pescado de cultivo como objeto habitual de consumo.
Para que un producto criado pueda competir con las materias primas de la pes-
quería tradicional con una mayor aceptación entre los consumidores hay que conse-
180
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 181
Estrategias de mercado para empresas acuícolas
guir que el producto pueda venderse a precios inferiores a los del mercado. Por
tanto, la investigación inicial se solía enfocar a las especies de altos precios, que a su
vez garantizaban márgenes de beneficio aceptables para la organización, dejando de
lado la explicación de tales precios, debidos, principalmente, a las limitaciones de la
oferta. Cuando las granjas intensivas han comenzado a sacar grandes volúmenes de
producción de peces este planteamiento, debido a las oscilaciones de los precios
derivadas de los incrementos de oferta, se ha mostrado ineficaz, y ha trastocado
muchas de las previsiones de ingresos de los productores, poniendo en peligro la
capacidad financiera de muchas empresas del sector.
Otro error muy común cometido en los inicios de la explotación empresarial
de la acuicultura tuvo lugar en el proceso de selección de la especie a cultivar. Con el
ánimo de reducir las inversiones iniciales en infraestructura y los costes de manteni-
miento se ha primado la explotación de aquellas especies que mejor se adaptan a las
condiciones ambientales de las zonas geográficas elegidas para la instalación de las
plantas de cultivo, buscando una mayor facilidad técnica. A principios de los años 80
se consideraba que la costa nordeste de Estados Unidos constituía un entorno ade-
cuado para el desarrollo del mejillón. Una serie de empresas decidieron criar estas
especies en Canadá y Estados Unidos con la esperanza de acaparar una considerable
cuota en el sector de la pesca dentro del mercado nacional. El gran error de este
grupo de productores fue que dieron por hecho que los consumidores aceptarían
rápidamente el nuevo producto, que por entonces era relativamente desconocido.
Después de llevar a cabo la instalación de las plantas los productores tuvieron que
afrontar el problema de una demanda insuficiente. Esta situación ha ido cambiando
gradualmente debido a los esfuerzos que se han realizado para fomentar el uso de
mejillones en los restaurantes americanos. Sin embargo, mirando atrás, hubiera sido
más lógico comenzar esta actividad usando mejillones importados de Europa y pos-
tergar la instalación de bateas hasta haber conseguido una penetración adecuada en
el mercado americano (Chaston, 1983).
5.1.2. El Sistema de Marketing y el Entorno

Para que exista una relación de intercambio estable entre productor y consumidor
debe crearse algún tipo de estructura institucional. Para proveer de pescado a los
habitantes de cualquier lugar es necesaria la creación de un sistema de marketing
usando intermediarios para poner en contacto al productor con el mercado (Fig. 54).
Para que una compañía pesquera sobreviva es necesario que la dirección comprenda
la naturaleza de este sistema y las variables de marketing que pueden influir en las
decisiones de compra.
A modo de ilustración se desarrollará un sistema de marketing para una
pequeña empresa de engorde de trucha (Fig. 55). La empresa se dedica a la produc-
ción de trucha fresca de alta calidad para abastecer a los restaurantes y mayoristas
del mercado local. Un análisis del mercado dará información sobre el tipo de oportu-
nidades y las amenazas a que habrá de enfrentarse.
181
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 182
de la acuicultura
Figura 54
Sistema de marketing para una empresa productora de pescado
Información Información
Productor Pescado Pescado Consumidor

de Intermediario de
Pescado Pescado
Dinero Dinero
Figura 55
Entorno de marketing de una empresa productora de trucha
Macroentorno
Componente Componente de Componente de

productivo intermediación consumo
Alimentación
Minorista
Trucha de alta Pescado
Calidad
Mayorista Minorista Trucha
Otros Minorista Trucha fresca

productores
de trucha
Microentorno
Económico Cultural Político Legal Tecnológico
182
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 183
El producto está en competencia directa con otras marcas de criadores de tru-

cha que, a su vez, son parte de un mercado mayor: el mercado de pescado fresco.
Incluso esta forma general del producto no constituye el límite del mercado. El pes-
cado fresco está, de hecho, inmerso en un sistema mucho mayor, el mercado de ali-
mentos en general.
El objetivo de la dirección comercial es identificar las variables que afectan a las
ventas y separar aquellas sobre las que pueda actuar la empresa. Las ventas totales de
comida, por ejemplo, evolucionan en función de la capacidad adquisitiva o el volumen de
población. Nuestro pequeño productor no podrá actuar sobre las grandes magnitudes, no
obstante sí podrá afectar a otras variables, más próximas a su actividad, como puede ser la
evolución de los precios en las zonas que abastece. A medida que se delimita el compo-
nente del mercado que suponen las truchas frescas, la empresa puede usar esas variables
que hacen que los consumidores compren sus productos. Sin embargo, si la empresa está
en condiciones de hacer predicciones sobre la tendencia futura de las ventas, la direc-
ción también debe tener en cuenta, desde el propio sistema de marketing, la influencia
que sobre las ventas totales de alimentos ejercen las variables que no puede controlar.
Las variables relevantes de que dispone la empresa son el propio producto, el
precio, la distribución y la comunicación comercial.
La empresa ha decidido de antemano que el beneficio básico del producto que
caracterizará a sus truchas será la gran calidad de las mismas. Normalmente, esto
hará incurrir a la empresa en unos costes medios de fabricación superiores a la media
pero, en cambio, recibirá un precio también superior al medio. El propósito de la
comunicación será usar los instrumentos disponibles, como publicidad, fuerza de
ventas y promoción para difundir información suficiente sobre la calidad para dife-
renciar sus productos de los del resto de productores de la zona.
De nada valdría aplicar las variables de producto, precio y promoción si el
cliente potencial no encuentra la trucha de nuestro productor en el restaurante donde
acude habitualmente a consumir este animal. La función de distribución tiene como
fin persuadir a los intermediarios de que consideren el producto de la empresa como
parte de su oferta de artículos alimentarios. El intermediario esperará que la empresa
tenga un programa de marketing que estimule la demanda del consumidor, o bien,
será el intermediario el que se ocupe de ello. Se requerirá asimismo a la empresa que
tenga un programa de cobertura de los pedidos hechos por los restaurantes, que
apoye de alguna manera sus acciones de promoción, que ofrezca una política de cré-
dito y un sistema de reparto. A cambio, la empresa está en condiciones de negociar el
manejo del producto en el almacén. Intentará llegar a acuerdos en temas como el
nivel de inventario que evite una ruptura de stock y el nivel de la actividad promo-
cional del intermediario para difundir el consumo de las truchas de ese productor.
El macroentorno
El marketing es básicamente una actividad centrada en el exterior y la empresa ha de
identificar las oportunidades y las restricciones ocasionadas por cambios en el
183
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 184
de la acuicultura
entorno. El referente inmediato para la empresa es el mercado del que forma parte.
La capacidad de reacción ante las variaciones del comportamiento de los agentes
que intervienen en ese mercado constituirá un requisito importante para una direc-
ción eficaz. No obstante, el conjunto de fuerzas que afectan a la empresa trasciende
los límites del mercado en la que esta opera, pues éste, a su vez, se haya inmerso en
un entorno de mayor amplitud que contiene variables de naturaleza diversa como
son los factores económicos, tecnológicos, políticos, legales y culturales que afectan
de hecho a las operaciones de la empresa.
El entorno económico
El futuro de cualquier empresa está íntimamente ligado al clima económico del país
en que se desarrolla. En el caso de la industria pesquera, donde muchas empresas
dependen en gran medida de la relación entre importaciones y exportaciones, la
dirección debe tener en cuenta las condiciones globales de la economía al revisar los
factores que afectan a su existencia.
El crecimiento económico que mejora el bienestar va acompañado por un
mayor consumo de artículos de lujo y actividades de ocio. Aparece así la oportuni-
dad de aumentar las ventas de productos más caros y también de predecir un des-
censo en la demanda de pescado más barato y mundano. Tendencias de recesión o el
desempleo tienen un efecto inmediato y perjudicial sobre la capacidad de compra de
los consumidores. Para el director de marketing esto supone la necesidad de adaptar
la estrategia comercial con el fin de orientar al consumidor hacia el consumo del
pescado frente a otras fuentes alimentarias.
Las oscilaciones en los tipos de cambio también afectan a los precios del sec-
tor, sobre todo en paises que, como es el caso de España, son importadores netos de
pescado. La relación de sustitución que tengan las especies importadas con las cap-
turadas y cultivadas en nuestro país determinará la consideración de las variaciones
de los tipos de cambio como oportunidades o amenazas.
El entorno cultural
La cultura, el conjunto de variables que conforma los valores y expectativas de la
población. En cualquier tipo de negocio resulta imprescindible que la dirección
comercial comprenda la cultura del mercado al que se dirige, porque los valores de la
sociedad tienen una influencia vital en el comportamiento de compra del consumidor.
Puesto que entre el conjunto de valores que definen a una cultura se encuen-
tran, también, los hábitos alimenticios, la importancia de esta variable se hace espe-
cialmente crítica cuando se plantea la introducción de nuevas especies en los merca-
dos controlados por la empresa, o bien, cuando la empresa planea introducirse en
mercados con fuertes diferencias étnicas con respecto a los que está acostumbrada a
trabajar. A pesar de que la comunicación global ha cambiado la influencia de algunos
valores culturales hasta el punto de que algunos alimentos procedentes de otras cul-
184
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 185
turas se han incluido en la dieta habitual de los españoles, todavía existen barreras
que imposibilitan el éxito de algunas especies en mercados muy concretos, como
podría ser el caso de los crustáceos y moluscos en Israel, donde su consumo va en
contra de las religiones mayoritarias.
El principal problema para las empresas reside en que muchos cambios cultu-
rales son graduales. Resulta difícil medir una variación que supusiera un descenso de
las ventas de los productos actuales o definir nuevas oportunidades en un punto
óptimo del proceso de planificación.
El entorno político
La influencia de la política en la industria es un componente del entorno que también
debe ser tenido en cuenta como factor que puede afectar a las acciones de marketing.
Esta influencia se establece por medio de regulaciones, algunas específicas para la
industria pesquera, cuotas de captura pactadas con terceros países, procedimientos
de control de tallas y calidad y otras de mayor impacto que afectan a todas las indus-
trias, como por ejemplo las negociaciones entre el gobierno y los sindicatos sobre
aumento salarial.
Algunos países, como fue el caso de Canadá durante la guerra del fletán, ejer-
cen cierto dominio sobre las existencias de pescado mediante acciones como exten-
sión de derechos territoriales sobre aguas costeras y en temas como las licencias de
buques foráneos que explotan caladeros locales. Estas acciones pueden ocasionar
fluctuaciones a corto plazo en la provisión de pescado que son difíciles de predecir
pero que han de ser observadas por la dirección al evaluar las futuras condiciones del
mercado.
El entorno legal
Una buena parte de la influencia del factor legal de la legislación creada para hacer
obligatorias las decisiones políticas comentadas en el apartado anterior. Conceptos
como la legislación medioambiental y las licencias necesarias para operar en deter-
minadas áreas geográficas son asuntos que las empresas del sector pesquero deben
atender si pretenden alcanzar el éxito bajo estos controles. También es importante
que se observen los conceptos legalmente obligatorios sobre la práctica comercial
que puedan perjudicar a la empresa.
El entorno tecnológico
Una fuente que ocasiona influencias inmediatas en la industria es la innovación tec-
nológica. El progreso científico y su aplicación a la producción de recursos consti-
tuye un punto de especial atención para las empresas, tanto por las nuevas oportuni-
dades que ofrece la innovación como por la amenaza que supone el que sea adoptada
por la competencia antes que por la propia empresa.
185
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 186
de la acuicultura
La acuicultura como industria debe sus orígenes a la innovación científica de

biólogos e ingenieros. En un principio, la idea fue bien acogida por la industria pes-
quera como posible solución al problema del agotamiento de recursos naturales. Se
ha llegado a una situación en la que los costes de producción de ciertas especies cul-
tivadas son menores que los de la pesquería natural. Esto tiene serias consecuencias
para empresas con grandes inversiones en flotas pesqueras.
En las industrias altamente tecnificadas la tasa de innovación suele ser expo-
nencial. Tras desarrollar un concepto basado en una nueva tecnología, la empresa
debe decidir si introducir esta metodología en su proceso a sabiendas de que será
superada por una innovación más perfeccionada en un corto período de tiempo. En
la acuicultura, las nuevas técnicas de cultivo se desarrollan sobre una base común,
por tanto, al planificar programas de futuro, la dirección debe asumir que, en un
momento dado, un competidor puede introducir una técnica de cultivo más eficiente
en cuanto a costes y, por tanto, establecer una ventaja en el mercado.
Los conceptos anteriores se refieren a cambios tecnológicos que afectan a la
producción de peces. Pero, además, hay que tener en cuenta que uno de los mayores
riesgos es el de que organizaciones de fuera de la industria desarrollen tecnología
que dé lugar a productos sustitutivos superiores. La industria pesquera debe aceptar
que es parte de la industria alimentaria y seguir con cuidado investigaciones en cam-
pos competidores como la agricultura y la ganadería que algún día podrían represen-
tar serias amenazas como productos alimenticios alternativos.
5.1.3. Tipos de Mercados y Comportamiento del Consumidor

Cada mercado tiene sus peculiaridades en cuanto a los procesos de intercambio. Como
es de suponer, la comercialización del mejillón gallego a las empresas de la industria
conservera requiere unas habilidades directivas muy distintas de las necesarias para
vender salmón ahumado noruego a las amas de casa de una ciudad española. Ha
habido varios intentos de sistematizar estas diferencias, pero uno de los más simples y
aceptados es el de dividir los mercados en dos tipos básicos: el mercado de consumi-
dores y el industrial. Así mismo, dentro del mercado de consumidores se puede dife-
renciar entre bienes y servicios y dentro de los primeros entre bienes de consumo
inmediato y bienes duraderos. Los productos alimenticios, entre los que se encuentra
la producción acuícola, constituyen bienes de consumo inmediato, por lo que en este
capítulo únicamente serán tratados este tipo de mercados y los industriales.
En los mercados de consumidores los productos son adquiridos por particula-
res y economías domésticas para el consumo personal. En el mercado industrial la
compra forma parte de una actividad que genera beneficios al comprador. En algu-
nos casos, esa parte puede ser una materia prima que es tratada por el comprador
incorporando un mayor valor, por ejemplo el tratamiento de enlatado o ahumado que
asegura una mejor conservación del producto. Las principales características, así
como las diferencias entre uno y otro tipo de mercado, se ilustran en la tabla 52
(Vázquez, Trespalacios y Rodríguez-Del Bosque, 1997).
186
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 187
Tabla 52
Características de los mercados industrial y de consumo inmediato
MERCADOS DE BIENES DE CONSUMO INMEDIATO

Demanda Oferta
1. Compra frecuente 1. Competencia intensa
2. Decisión impulsiva o por costumbre 2. Gran variedad de productos
3. Alta rotación de productos con 3. Canales de distribución largos
márgenes relativamente bajos 4. Gran importancia del precio como
4. Pago al contado elemento competitivo
5. Proximidad del punto de venta al 5. Fuerte apoyo publicitario y
consumidor promocional
6. Importancia del valor de marca
MERCADOS INDUSTRIALES
Demanda Oferta
1. Número de clientes reducido 1. Número de oferentes reducido
2. Demanda derivada, indirecta 2. Fuerte diferenciación del producto
3. Importancia de servicios añadidos 3. Canales de distribución cortos o directos
4. Compras basadas en la rentabilidad 4. Gran importancia de la capacidad de
5. Decisiones de compra racionales y financiación
analíticas comparando diferentes ofertas 5. Comunicación selectiva
6. Amplio conocimiento técnico del 6. Gran importancia del servicio
producto postventa
7. Transacciones escasas y de gran volumen
Fuente: Vázquez, Trespalacios y Rodríguez-Del Bosque, 1997.
Al afrontar una situación novedosa del mercado, la dirección comercial nece-

sita conocer los objetivos del consumidor porque hay una diferencia clave en la
naturaleza del comportamiento de compra en ambos tipos de mercado. La esencia
del concepto de marketing es el comprender la naturaleza de la demanda del pro-
ducto. Esta función de demanda y la eficacia de la empresa al satisfacer necesidades
están íntimamente ligados al comportamiento del consumidor. Los mercados de con-
sumidores están formados por particulares que actúan para satisfacer sus intereses y
expectativas personales, mientras que en los mercados industriales la compra está
ligada al objetivo económico de usar el producto para obtener una renta tangible. En
teoría, cabría esperar un comportamiento más racional y menos emotivo en el
segundo modelo. Sin embargo, en cualquier mercado que se esté estudiando, no se
puede poner en práctica la función de marketing con éxito hasta no haber compren-
dido el comportamiento del consumidor potencial.
A pesar de la considerable investigación, aún no existe una teoría que propor-
cione al director comercial una perfecta comprensión de la relación que hay entre el
comportamiento de compra del consumidor y la influencia del marketing mix, es
187
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 188
de la acuicultura
decir producto, precio, promoción y distribución. Ha habido intentos por parte de

economistas, sociólogos, psicólogos y biólogos para llegar a una explicación general
pero sin ningún éxito.
Las empresas se ven obligadas a aproximarse a obtener, por medio de la inves-
tigación de mercados, aquellos comportamientos que pueden ser medibles y a com-
prender cómo se relacionan con la decisión de compra de un determinado producto.
Una de las razones de la gran dificultad del proceso de medida es que en la actividad
de compra intervienen cinco roles distintos, que pueden o no corresponder con un
único individuo. Son:
A) El «iniciador», que sugiere el producto.
B) El «prescriptor», que tiene alguna influencia en la decisión final.
C) El «decisor», que toma definitivamente la decisión de cómo, qué, cuándo
y dónde comprar.
D) El «comprador» que esté efectivamente implicado en la transacción.
E) El «consumidor», que usa el producto.
En un intento de comprender los procesos implicados, muchos analistas de
marketing desarrollan un modelo generalizado de la actividad de compra. Una ver-
sión de tal modelo es la que recoge cinco etapas sucesivas (Lambin, 1995) que se
ilustran en la figura 56.
Para los productores de pescado, la necesidad básica a que apelan sus produc-
tos es la alimentación. Esta necesidad es relativamente constante y los niveles actua-
les de satisfacción por medio de un producto en concreto se pueden obtener
mediante la investigación de mercados. El proceso de búsqueda de información tam-
bién puede ser analizado, aunque en muchos casos en los negocios pesqueros puede
asumirse que la publicidad institucional o de empresa y la venta personal son las
fuentes básicas de información del consumidor potencial.
Cualquier consumidor, al evaluar la posibilidad de una compra, incorpora una
serie de actitudes preestablecidas sobre el producto como, por ejemplo, una creencia
de superioridad en calidad de la captura frente al cultivo. Tras sopesar estos prejui-
cios, ante el abanico de productos alternativos de que dispone, tiene lugar la decisión
de compra. En el sector piscícola es habitual el uso continuado del producto, lo que
hace que la evaluación post-compra del mismo pueda afectar de manera positiva o
negativa a la siguiente compra según la experiencia haya sido calificada como satis-
factoria o insatisfactoria.
Dados los requisitos para comprender el modelo de compra, el investigador de
mercados puede comenzar la investigación para medir muchos de sus elementos.
Estas mediciones se pueden usar para evaluar el esfuerzo óptimo de marketing nece-
sario para asegurarse de que el consumidor se decante por el producto de la empresa.
El comportamiento es más racional en los mercados industriales, lo que sim-
plifica el proceso de comprender por qué el consumidor llega a una decisión con-
creta de compra. Sin embargo, el estudio del proceso real de compra es complicado
porque, al tratarse de organizaciones en las que participan un conjunto de particula-
188
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 189
Figura 56
Proceso de decisión de compra
Reconocimiento del problema

Identificación de la necesidad
Busqueda de información
¿Cómo satisfacer la necesidad?
Evaluación de alternativas
¿Qué producto es mejor?
Decisión de compra
Evaluación del producto

tras la compra
Fuente: Lambin, 1997.
res, en el caso de una compra importante, o de la compra de un producto de uso fre-

cuente a un nuevo proveedor, se suelen ver implicadas más de una persona de la
organización compradora. Para comercializar un producto en estas circunstancias es,
por tanto, necesario identificar a los individuos responsables en la compañía consu-
midora para que las acciones tendentes a las ventas puedan dirigirse a las personas
adecuadas.
Para ilustrar este problema supongamos que una empresa conservera decide
aumentar su presencia en el mercado de mejillón enlatado. En el caso de que los pro-
189
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 190
de la acuicultura
veedores habituales de mejillón no puedan aumentar su suministro de este molusco,

la empresa deberá obtenerlo de otras fuentes.
Siguiendo el modelo general de comportamiento ya descrito, el primer paso
consistirá en la identificación de la necesidad de localizar nuevas ofertas de mejillón,
que recaerá principalmente en el director gerente y el director de producción.
En la segunda fase, el director gerente y el jefe de suministros o compras, par-
tiendo de su propio conocimiento de la industria mejillonera y de la información
proporcionada por los productores, pueden reunir la información necesaria sobre
nuevas fuentes de suministro. Los elementos clave de la evaluación de alternativas
serán la calidad de la materia prima, la continuidad de la oferta y los precios relati-
vos. En el tercer eslabón se requerirán mayores aprovisionamientos de los producto-
res así como muestras para examinar. Las características técnicas de la necesidad de
materias primas requerirán la intervención del director de producción y control de
calidad. El jefe de compras se ocupará de obtener información sobre precios y ofer-
tas disponibles. La decisión efectiva de compra es un tema vital y probablemente
implique a todos los miembros del grupo y muy posiblemente también requerirá la
confirmación de informes sobre productores que la empresa tiene en lista como posi-
bles proveedores.
Una vez que el mejillón ha pasado el proceso de elaboración y enlatado, el
director de producción y control de calidad volverá a considerar su decisión, lo que
supondrá una confirmación en cuanto a si todo el mundo está satisfecho.
Bajo estas condiciones resulta evidente que el director de ventas de un nuevo
grupo de productores de mejillón tendrá que comunicarse con cierto número de per-
sonas de la compañía consumidora potencial si pretende conseguir que se le haga
algún pedido.
Dadas las responsabilidades de las personas de la empresa cliente, las sucesivas
compras a los proveedores tendrán lugar sobre una base más rutinaria en la que sólo
el jefe de compras se verá implicado en la decisión de compra. Sin embargo, se verá
influido en cierta medida por los mecanismos de evaluación post-compra como son
los informes de control de calidad y la respuesta del mercado de consumidores fina-
les. De aquí la importancia que para la dirección comercial del productor de mejillón
tiene el mantener la comunicación con los miembros de este departamento de la
empresa consumidora y la realización de un seguimiento efectivo en el mercado.
Construir un modelo de compra para una determinada situación industrial es
relativamente sencillo y no requiere más que una mínima experiencia prospectora
para adquirir los datos necesarios. Se pueden concertar entrevistas no estructuradas
con particulares de otras compañías que ya sean proveedores del cliente potencial o,
en muchos casos, una reunión informal con el responsable de compras de la empresa
revelará cuándo y cómo participan en el proceso de compra otros miembros de la
empresa.
Aunque con frecuencia se acepta la idea de que el comportamiento industrial
es racional, conviene recordar que en el proceso de compra aún estamos tratando con
190
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 191
personas, y que en la toma de decisiones de consumo, como en cualquier otra, inter-

viene siempre una parte emocional. Donde los proveedores apenas se diferencian en
cuanto a calidad, precio o servicio, el comprador industrial tiene menos base para
una decisión racional. Dado que tiene varias alternativas para satisfacer las necesida-
des de aprovisionamiento de la empresa, su decisión puede verse sesgada por moti-
vos personales. En estas condiciones, es más probable que el pedido se lo lleve el
agente comercial a quien el comprador industrial conoce y en quien confía frente a
una empresa con la que apenas ha tenido contacto anteriormente.
5.1.4. Segmentación del Mercado

La postura de la empresa tradicional, que no sigue una filosofía de orientación al mer-
cado, ha consistido en asumir que el mercado es un conjunto de necesidades homogé-
neas en el que se introduce un producto intentando atraer al mayor número de com-
pradores. Esto suele llamarse marketing en «masa» o no diferenciado y aún está muy
difundido entre la industria pesquera. Una alternativa con un potencial de crecimiento
en la industria acuícola consiste en aprovechar la oportunidad de aumentar las ventas
mediante la introducción de una gama de productos, que permita cubrir de manera
más efectiva a grupos de compradores con motivaciones diferentes (Kinnukan y We-
ssells, 1997). La ventaja evidente de tener una línea de productos más diversificada
ha llevado a muchas empresas pesqueras a entrar en un abanico más amplio de dife-
rentes especies y formas del producto, como el pescado empanado, ahumado o file-
teado y derivados como el caviar de trucha (San Miguel Bel, 1998).
La diversificación del producto o «diferenciación» elevará, normalmente, las
ventas pero irá acompañada de mayores costes operativos debido a una o más de
estas razones:
Costes de producción: en muchos casos, una empresa que sólo produzca un
artículo será más efectiva en costes que una que produce varios, ya que, en el
segundo caso, se pierde capacidad productiva en los períodos en los que se cambia la
línea de proceso de un artículo a otro.
Costes de inventario: para evitar rupturas de stocks deberá mantener stocks de
seguridad para cubrir variaciones no esperadas de la demanda. Cuantos más artícu-
los se comercialicen más habrá que invertir en stocks de seguridad para todos los
artículos de la línea.
Costes de promoción: la comercialización diferenciada puede implicar a una
serie de programas de marketing para apoyar a varios productos de la empresa. En
esta situación, la suma de programas individuales superará al de la empresa que
comercializa en masa un único producto.
Las importantes consecuencias financieras de la diferenciación han llevado a
la idea de que una dirección más efectiva en costes podría ser, primero, el intentar
dividir cualquier mercado en categorías homogéneas de consumidores y seleccionar
como objetivo unos segmentos determinados que puedan ser explotados mediante
un marketing mix apropiado para cada caso. Esta técnica, conocida como segmenta-
191
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 192
de la acuicultura
ción de mercado, es especialmente atractiva para una empresa con recursos limita-
dos. Esto se debe a que, en lugar de perseguir una pequeña porción del gran mer-
cado, puede elegir un segmento específico del que resultará expulsado cualquier
competidor si se consigue dominar este área de las necesidades del consumidor.
Mediante el marketing concentrado la empresa puede especializarse hasta llegar a
lograr economías operativas en terrenos como la producción, la promoción o la dis-
tribución y maximizar por tanto la rentabilidad de sus activos.
En los casos de mercados homogéneos y de preferencias difusas, no hay posi-
bilidad de segmentar. Sin embargo, en el caso de un mercado con preferencias agru-
padas, un producto cualquiera podría llevar a la empresa a reorientar su producción
hacia la especialización en uno o más nichos del mercado. Si los competidores conti-
núan ofreciendo un único producto para todo el mercado pronto será considerado
insuficiente para satisfacer las necesidades de los distintos segmentos del mercado.
Para ejecutar de manera efectiva una estrategia de segmentación de mercado
es necesario poder medir las características de los compradores específicos. La
explotación de los mercados definidos debe ser accesible mediante el marketing mix
de la empresa. Por ejemplo, los productores de mejillón en conserva pueden estable-
cer una preferencia para un tamaño concreto del molusco. Los criadores de mejillón
podrían suministrar el artículo, pero el coste de seleccionar los moluscos con ese
tamaño exacto de todos los disponibles sería, en muchos casos, superior al precio
que los conserveros estarían dispuestos a pagar. Además, el segmento definido debe
tener el tamaño suficiente para justificar la inversión en el desarrollo y ejecución de
un programa específico de marketing para explotar ese segmento.
Se pueden emplear muchas variables para dividir el mercado en subsecciones
específicas cuando una empresa se plantea la posibilidad de segmentar mercado. Los
cuatro criterios más utilizados en el sector acuícola son la geografía, la demografía,
la psicografía y el comportamiento del consumidor (Chaston, 1983; Kinnukan y
Wessells, 1997).
La primera forma de segmentación fue la geografía, en la que una empresa
identificaba las regiones del país en las que podría explotar una ventaja competitiva.
Así, los pequeños productores de pez gato (Catfish) del estado norteamericano de
Maryland han concentrado sus esfuerzos en los establecimientos hosteleros del
entorno geográfico de sus instalaciones de cría, segmento en el que se defienden con
éxito frente a los grandes productores de la cuenca sur del Mississippi (Maryland
Aquafarmer, 1997).
Variables demográficas como los ingresos, edad, sexo, tamaño de la familia,
clase social y ocupación son relativamente fáciles de medir. Por ello, un mecanismo
de segmentación muy popular es el de correlacionar dichas variables con el uso de
un producto en concreto. Una vez establecidas tales relaciones, se puede acudir a
medios especializados, como algún tipo de revista o publicación, o a la inserción de
anuncios de radio y televisión en las bandas horarias adecuadas, para difundir el
mensaje publicitario de la empresa.
192
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Las complejidades y falta de predictibilidad del comportamiento humano han

obligado a los analistas de marketing a concluir que algunos productos no son sus-
ceptibles de segmentación mediante la demografía. Una alternativa ha sido el uso de
psicográficos como los factores del «estilo de vida». La segmentación por estilos de
vida resulta especialmente útil para especies como la ostra o la langosta, considera-
dos como artículos de lujo.
Otra manera de segmentar según el comportamiento consiste en identificar las
características de uso del producto en la población. Puede ser posible dividir el mer-
cado en no usuarios, usuarios potenciales y usuarios habituales. Los usuarios habi-
tuales seguramente reaccionen ante un marketing mix muy distinto del necesario
para atraer a los potenciales o a los no consumidores. Otra manera similar es dividir
el mercado en función de la tasa de utilización, con las categorías de grandes usua-
rios, medios y pequeños. La idea es que cada tipo de usuario tiene sus propias carac-
terísticas personales y hábitos en cuanto a los medios que lee, lo que permitiría el
uso de campañas publicitarias selectivas con la intención de apelar a distintos mode-
los de comportamiento en cuanto al uso. El objetivo evidente en este caso es conse-
guir que todos los compradores acaben siendo «grandes consumidores».
Las elasticidades precio de algunas especies, que reflejan las preferencias de
los consumidores, también proporcionan una base natural para la identificación de
segmentos (Kinnucan y Wessells, 1997). Por ejemplo, las diferencias estacionales y
espaciales en las elasticidades precio del salmón en Japón pueden constituir la base
para definir segmentos lucrativos para los exportadores de salmón hacia el mercado
Japonés (Wessells y Wilen, 1993).
5.1.5. Elección de la estrategia comercial

Una vez que una empresa ha definido el objetivo de su negocio, normalmente con-
cretado en forma de objetivos financieros sobre ventas y beneficios netos, es necesa-
rio desarrollar una estrategia de marketing para definir cómo puede la empresa
alcanzar esos objetivos.
El primer paso es decidir si la postura más apropiada ante el mercado es la
no diferenciación, la diferenciación o la concentración. Se elija lo que se elija,
debe tenerse en cuenta que la segmentación suele ser factible y que una empresa
cuyos productos satisfacen necesidades concretas tendrá una mayor probabilidad
de éxito.
Para que un segmento sea atractivo ha de ser suficientemente grande, preferi-
blemente con potencial de crecimiento, no debe estar saturado por la competencia y
debe tener una necesidad en concreto, para cuya satisfacción la empresa está espe-
cialmente dotada. Si una empresa no tiene experiencia en el segmento elegido será
necesario plantearse una estrategia de penetración de mercado. Esto puede conse-
guirse mediante el desarrollo interno, usando las habilidades del equipo directivo,
colaborando con otra compañía o adquiriendo una que ya operara en el segmento
elegido.
193
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de la acuicultura
Otro elemento de la estrategia de marketing es la determinación por parte de la

empresa de cuántas variables del marketing mix (producto, precio, promoción y dis-
tribución) pueden usarse para influir en el comportamiento del consumidor. Una de
las decisiones fundamentales sobre el producto es la calidad del artículo a ofrecer.
Por otra parte, el precio constituye una de las fuentes de información utilizada por
los compradores para evaluar la calidad del producto, ya que un pescado demasiado
barato puede ser considerado como un pescado de mala calidad.
La promoción es la variable a través de la cual se transmite al mercado la
información pretendida sobre el producto. Si un pequeño número de compradores
dominan el mercado, como en el caso de los mercados industriales, puede llegarse a
ellos a través de la fuerza de ventas. Si el mercado está compuesto por particulares
que hacen pequeñas compras unitarias, la actividad promocional en la que se inver-
tirá el dinero de manera más efectiva será la publicidad.
La gestión de la distribución está relacionada con factores como la disponibili-
dad de los productos según la temporada, la distancia geográfica entre la planta y el
lugar de compra y el comportamiento de compra del consumidor final.
En la industria pesquera, donde la mayoría de productores se encuentran aleja-
dos del mercado final, la distribución puede ser una variable de marketing de impor-
tancia vital. El hecho de que el pescado sea un artículo extremadamente perecedero
complica más el proceso de distribución. En el sector de la maricultura, en donde
existe separación entre empresas de cría y empresas de engorde, el proceso de distri-
bución física de los alevines, como producto industrial para su transformación, cons-
tituye un decisión estratégica para las dos partes implicadas.
Kinnucan y Wessells (1997), siguiendo a Dickson y Ginter (1987), establecen
como punto de partida de la formulación de una estrategia de desarrollo de mercado
de especies acuícolas la definición e identificación de cuatro conceptos básicos del
marketing (Tabla 53). Estos conceptos son la diferenciación del producto, la segmen-
tación del mercado, la modificación de la demanda y el desarrollo del segmento. De
igual forma, estos conceptos deberán ser contemplados en la investigación de merca-
dos si se quiere que esta sea realmente ventajosa para los productores de especies
acuícolas.
Los atributos que permiten la diferenciación del producto pueden ser físicos o
subjetivos. El tamaño de ración única del pescado de cultivo constituye un ejemplo
del primer tipo de atributos, mientras que el mayor prestigio del salmón noruego
frente al de otro país europeo constituye un ejemplo de los atributos subjetivos. La
distinción entre uno y otro tipo de atributos resulta importante para la creación de la
imagen del producto. La diferenciación del producto se puede conseguir de forma
que afecte a la percepción de todos los atributos de un producto mediante la creación
de una imagen de marca favorable, que en el caso de la acuicultura y la pesca se
encuentra estrechamente vinculada a la procedencia geográfica del producto.
Desde el punto de vista del vendedor, el objetivo de la diferenciación del pro-
ducto está en crear la lealtad suficiente por parte del cliente para que el producto en
194
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 195
Tabla 53
Conceptos clave en el diseño de la estrategia comercial para la acuicultura
Concepto Definición Comentarios
Diferenciación Condición por la cual un producto es consi- La marca y el etiquetado (denominación de proce-
del derado como único frente a otros semejantes dencia) son métodos comunes de diferenciación,
Producto por la posesión de uno o más atributos. también los atributos captura o cultivo, como atri-
butos intangibles, presentan retos y oportunidades
especiales.
Segmentación Estado de heterogeneidad de la demanda de La cultura, el hábito y las diferencias étnicas apa-
del forma que esta puede ser dividida en seg- recen como las principales fuentes de heterogenei-
Mercado mentos con funciones de demanda dife- dad en las preferencias de los consumidores de
rentes. productos acuícolas.
Modificación Alteración de la relación funcional entre las Combinación de acciones de los productores ten-
de la función características percibidas en un producto y la dentes a alterar la percepción de alguno de los atri-
de demanda reacción de la demanda del mercado o seg- butos de un pescado por parte de los consumido-
mento. res. Ej. Campaña publicitaria de APROMAR
ensalzando la calidad del pescado de cultivo.
Desarrollo Alteración de las funciones de demanda para Programas de educación del consumidor que pre-
del un grupo de consumidores de tal forma que sentan los beneficios del pescado en la prevención
Segmento lleguen a constituir un segmento de mercado. de las enfermedades del corazón pueden crear un
segmento de consumidores entre los adultos hiper-
tensos o con problemas de colesterol.
Fuente: Kinnucan y Wessells, 1997.
cuestión justifique un mayor precio. La lealtad del consumidor se establece, en un

primer momento, mediante la creación de la imagen de marca. La considerable
ausencia de marcas en el mercado de la pesca puede facilitar la diferenciación del
producto por medio del atributo subjetivo que constituye dicha imagen (Anderson y
Anderson, 1991).
La identificación precisa de segmento es crítica en el desarrollo de estrategias
comerciales efectivas para los productos acuícolas. Las líneas a seguir en este sen-
tido se han descrito con anterioridad en el epígrafe correspondiente.
Los conceptos de diferenciación del producto y segmentación conducen a un
conjunto de estrategias administrativas que pueden llevarse a cabo para aumentar la
acción de los productores de acuicultura en el mercado. Una de estas estrategias es la
modificación de la función de demanda. Esto puede lograrse introduciendo un nuevo
atributo en la situación de elección de compra o influyendo en la combinación de
atributos que el consumidor considera ideal. La modificación de la función de
demanda se distingue del concepto de diferenciación de producto en que esta última
tiene lugar cuando el esfuerzo de marketing se dirige a influir las apreciaciones de
195
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 196
de la acuicultura
los consumidores sobre la posesión de algún atributo por parte del producto, en tanto
que la modificación de la función de demanda se dirige a crear unas condiciones en
el mercado que llevan a los consumidores a plantearse de forma favorable el con-
sumo del producto en cuestión. Un anuncio que aumente la preocupación de los con-
sumidores por las consecuencias sobre la salud de consumir cierto tipo de alimentos
constituye una modificación de la función de demanda, en tanto que favorece el con-
sumo de unos productos frente a otros (Kinnucan y Wessells, 1997). En definitiva, el
objetivo de la estrategia de modificación de la función de demanda consiste en enfo-
car el gusto y las preferencias de los consumidores hacia los productos acuícolas.
La segunda estrategia que plantean las definiciones de diferenciación del pro-
ducto y la segmentación de mercado es el desarrollo de segmentos. El desarrollo de
segmentos se refiere a un tipo especial de modificación de la función de demanda
en la que el objetivo está en crear un grupo de consumidores tales que sus preferen-
cias son relativamente homogéneas comparados a las de otras agrupaciones de con-
sumidores. El desarrollo de un segmento requiere un conocimiento preciso de las
necesidades del comprador y cómo el producto en cuestión puede satisfacer esas
necesidades.
Ninguna estrategia asegura el éxito a una empresa a no ser que, tras ponerse en
práctica, se intenten medir los resultados del programa, para lo que usamos un sis-
tema de control. Por tanto, el programa original debería contener una cuantificación
de las ventas esperadas por el vendedor, del número de clientes, los costes de marke-
ting del programa y el beneficio neto esperado. Entonces, en poco tiempo la organi-
zación podrá examinarlos los resultados reales y determinar si la estrategia de posi-
cionamiento en el mercado, de penetración en el mercado y el marketing mix son
correctos o si hay que revisar algo para asegurar el logro de los objetivos exigidos
por la empresa.
5.1.6. Investigación de Mercados

El riesgo asociado a cualquier decisión empresarial se puede reducir adquiriendo
información sobre las variables implicadas. La recogida y análisis de datos se consi-
gue mediante la investigación de mercados, pero el mecanismo de investigación
puede ser complejo y caro. Resulta útil adoptar la postura de no llevar a cabo la
investigación si su coste excede al valor esperado de la acción empresarial que se
vería apoyada por la investigación.
Al desarrollar un plan de investigación del mercado debería tenerse en cuenta
que el coste de adquirir información secundaria, es decir, información que ya está
publicada, suele ser bastante más bajo que el coste de obtener información nueva o
primaria. Por tanto, el primer paso en la investigación de mercado, habiendo estable-
cido la naturaleza del problema a estudiar, es iniciar la búsqueda de información
secundaria. Los datos procedentes de fuentes como registros financieros, estadísticas
de ventas, cifras sobre producción o informes previos de directivos sobre anteriores
problemas de marketing se pueden obtener de la empresa que financia el proyecto.
196
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 197
Las fuentes externas de información secundaria disponibles para el investigador son

las publicaciones de asociaciones de productores, las estadísticas publicadas por el
gobierno, artículos en revistas especializadas, los registros financieros de empresas
públicas y la información contenida en los reportajes elaborados por asociaciones que
sirven a la industria como bancos, cámaras de comercio e instituciones profesionales.
Un objetivo básico en la investigación de marketing es la minimización del
riesgo mediante la reducción de la incertidumbre. Incluso cuando la información
secundaria obtenida arroja luz sobre el problema investigado, es necesaria una crí-
tica para valorarla. Si, por ejemplo, estamos intentando evaluar la actitud del mer-
cado de la Unión Europea hacia la calidad de las doradas españolas, un informe de la
federación de productores española puede no contener la suficiente parcialidad al
comentar la calidad de la producción nacional.
Cuando no se detecte ninguna fuente de información existente, o bien las dispo-
nibles no merezcan la suficiente confianza, será necesario obtener datos primarios.
Esto se puede hacer mediante la observación, la experimentación o las encuestas.
De las tres opciones, la observación es la que probablemente ofrece menos
información porque el estado mental y los motivos de compra rara vez son visibles
para el observador. Además, la compra suele tener lugar en el entorno habitual de
compra del consumidor, que es la superficie comercial, donde no es posible contro-
lar variables externas, como la información disponible por los consumidores acerca
de la calidad del pescado de cultivo, lo que afecta a su comportamiento de compra.
Por el contrario, en la experimentación, se elige un conjunto de estímulos que
son introducidos en unas circunstancias ya controladas, midiéndose los efectos de
variar dichos estímulos. El propósito del control es proporcionar una cierta medida
de la «normalidad» sobre la que medir los resultados del experimento. Una cadena
de pescaderías puede que sólo venda pescado fresco y desea evaluar una potencial
ampliación hacia el pescado congelado. En las tiendas «controladas» no tendrá lugar
ningún cambio, mientras que en las «experimentales» se instalaría una sección de
pescado congelado. Tras cierto tiempo, el minorista compararía las ventas totales, las
de pescado fresco y las de congelado en las tiendas experimentales con las de las
tiendas controladas. Si hay una mejora positiva en las tiendas experimentales frente
a las controladas, la investigación revelaría que el añadir una sección de pescado
congelado sería beneficiosa para los intereses económicos de la cadena. Si no
hubiera control, la dirección no estaría en condiciones de concluir si el incremento
de las ventas en las tiendas experimentales se debe a la incorporación del pescado
congelado o a otra variable externa como un comportamiento de compra estacional
por parte del consumidor.
Los datos recogidos en un experimento sólo proporcionan una cantidad limi-
tada de información y hay significativos errores potenciales en el diseño del experi-
mento o en el análisis que pueden afectar a las conclusiones obtenidas. Las encuestas
suelen proporcionar una información más amplia, sobre todo al medir las actitudes y
las motivaciones que llevan al consumidor a tomar la decisión de compra.
197
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 198
de la acuicultura
En el caso de las encuestas, el instrumento de recogida de información es el

cuestionario. Para obtener una respuesta fiable es necesario un alto nivel de prepa-
ración al elaborar esta herramienta de investigación. Las preguntas se pueden plan-
tear de manera abierta, donde los encuestados responden con sus propias palabras,
por ejemplo: «Describa qué le inspiran las ostras». Las respuestas proporcionarán
una amplia gama de comentarios, pero la magnitud de lo obtenido dificultará el
análisis. Las preguntas planteadas de manera cerrada presentan respuestas al
encuestado de manera dicotómica, «¿le gustan las ostras? , conteste sí o no», o
mediante propuesta múltiple: «cuál de las siguientes 6 frases describe mejor su acti-
tud hacia las ostras» o también sobre escalas de valoración o percepción como
«Indique en una escala de uno a cinco la importancia que atribuye a las siguientes
características de una ostra».
Para obtener los resultados deseados habrá que desarrollar un plan de mues-
treo. Este plan definirá quién debe ser encuestado (la unidad de muestreo), cuánta
gente ha de ser encuestada (tamaño de la muestra), cómo se les debe elegir (procedi-
miento de muestreo) y cómo se va a contactar con ellos (método de muestreo).
Lo normal es definir como unidad de muestreo a los particulares que se sepa
que compran y usan el producto. Cuanto más grande sea la muestra mayor será la
fiabilidad de lo obtenido. No obstante, debe sopesarse por un lado la fiabilidad que
se obtiene y, por otro, el incremento de coste asociado a hacer más encuestas, plan-
teándonos el trabajar con una muestra menor. Hay un riesgo de error asociado a cual-
quier muestreo que mida respuestas de sólo una parte limitada de individuos de la
población total. El muestreo aleatorio, es decir, un muestreo en el que cada miembro
de la población tiene la misma probabilidad de ser encuestado, proporciona una
valoración más fiable de los intervalos de confianza para los datos recogidos. El
coste del muestreo aleatorio puede ser muy alto, por lo que en ocasiones la investi-
gación de mercados puede realizarse mediante procedimientos de muestreo no alea-
torios (o no probabilísticos). Un ejemplo de esto último sería el de una compañía
interesada en evaluar el potencial de vender pescado a restaurantes y que, para aho-
rrar tiempo y dinero en las encuestas, sólo visita establecimientos locales con la con-
fianza de que el comportamiento de compra será homogéneo con respecto al resto
del país. No obstante, esta opción entraña riesgos importantes en el caso de que exis-
tan diferencias de comportamiento relevantes entre la muestra estudiada y el con-
junto de la población objetivo debidos a la ubicación geográfica de los primeros.
Se puede llegar a los encuestados por teléfono, correo o entrevista personal.
Aunque la entrevista telefónica es la manera más rápida de obtener datos. Sin
embargo, la poca disposición de la gente a pasar algo más que un momento en el
teléfono limita la cantidad de información que se puede obtener con el cuestionario.
Un cuestionario enviado por correo presenta el problema de que la tasa de res-
puesta suele ser pequeña y esta puede contener sesgos derivados del interés particu-
lar del entrevistado en el tema a investigar. Las entrevistas son el método de mues-
treo más fiable porque el entrevistador puede explorar en profundidad, utilizar
198
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 199
preguntas suplementarias y observar reacciones. Por desgracia, este método es tam-

bién el más caro y requiere un alto nivel de habilidad y control en caso de haber
varios encuestadores implicados en el trabajo de recogida de información.
Los datos obtenidos en una encuesta requerirán habitualmente un análisis pre-
vio a alcanzar cualquier conclusión general. Si los resultados tienen forma numérica,
se pueden aplicar tests estadísticos para hallar los intervalos de confianza que cabe
asignar a los datos.
La investigación del mercado es un área muy especializada de la dirección
comercial que normalmente sólo puede llevarse a cabo recurriendo a una compañía
de investigación de mercados. Para maximizar los beneficios de utilizar una organi-
zación externa (o incluso si se decide hacer el estudio desde dentro de la empresa) el
director comercial debe leer más exhaustivamente una serie de textos disponibles
sobre prácticas de investigación de mercados.
5.2. Decisiones sobre el producto acuícola
5.2.1. Introducción
Desde el punto de vista del diseño de la estrategia de marketing de cualquier tipo de
empresa, el producto constituye una variable de importancia vital, en torno al que
girarán la mayor parte de las decisiones de la organización en el mercado. Resulta
indudable que sin producto, sea este bien o servicio, no cabe hablar de actividad
comercial, en cuanto que no existiría el objeto de intercambio. Así, el producto
resulta ser el componente más importante del esfuerzo de marketing, es la base para
satisfacer las necesidades del consumidor y genera los beneficios que posibilitan las
actividades y el desarrollo de la empresa.
Por producto se entiende el instrumento a través del cual los consumidores
satisfacen una o varias necesidades y, por esta razón, cualquier objeto que oferte una
empresa en un mercado dado deberá aportar a quienes lo consumen, cuando menos, la
misma utilidad y el mismo valor que otro ofrecido por los competidores. En el mer-
cado que nos ocupa, el de las especies acuáticas de cultivo, la necesidad a satisfacer
se encuadra en el nivel más básico de estas, la supervivencia por medio de la alimen-
tación, por lo que la utilidad percibida por parte del consumidor resulta evidente. No
ocurre lo mismo con el concepto de valor, ya que aún en el caso de que dos productos
satisfagan una misma necesidad el valor que el sujeto atribuye a uno de ellos puede, y
de hecho así ocurre, ser superior al de otro. En este sentido, una misma persona puede
satisfacer sus necesidades alimenticias con pescado de captura, pescado cultivado o
cualquier otro producto agroalimentario, sin que por ello el valor percibido de cada
uno de ellos sea el mismo. De hecho, existe una tendencia, al menos en nuestro país, a
valorar en mayor medida al pescado de captura que al cultivado, aunque en muchas
ocasiones se desconozca la procedencia de las especies consumidas.
199
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 200
de la acuicultura
El análisis del producto acuícola debe contemplar a éste inmerso en un marco

de competencia con otros bienes alimenticios, donde su principal sustitutivo lo cons-
tituye la pesca de captura.
5.2.2. El concepto de producto acuícola

Desde una perspectiva teórica se puede contemplar el producto a través de dos enfo-
ques diametralmente opuestos. Un primer concepto de producto que considera a este
en si mismo, como la suma de una serie de atributos físicos y un segundo concepto
centrado en las necesidades del consumidor, que se centra en los beneficios buscados
e identificados por las personas que demandan el producto. De esta forma, se puede
definir a una especie acuícola cualquiera como lo que es en si misma, una variedad
animal con unas características físicas concretas, o bien, en función de la satisfac-
ción que reporta su consumo a las personas.
Atendiendo a la primera consideración del producto, se contemplará a la
empresa como una organización de producción de tal o cual especie, en la que el resto
de las actividades empresariales están subordinadas al sistema productivo, en nuestro
caso la cría o el engorde. Bajo esta perspectiva, la función del marketing en la
empresa se limita a la venta y comercialización de las piezas cultivadas en la planta,
pasando a ser una actividad subsidiaria cuya importancia y desarrollo dependerá del
volumen de producción y de la seguridad de los mercados. Esta concepción es típica
en los pequeños productores vinculados a organizaciones de mayor amplitud tales
como cooperativas, centrales de compras o empresas con mayor capacidad.
En el sector del mejillón gallego, por ejemplo, los pequeños propietarios de
bateas centran todo su esfuerzo en la obtención del molusco, dejando las labores de
comercialización en manos de las cooperativas a las que están vinculados. Por otra
parte, la demanda nacional de mejillón supera a la oferta tanto en productos frescos
como transformados, por lo que los productores no han tenido que llevar a cabo
grandes esfuerzos para colocar sus productos a disposición de los consumidores,
dando lugar a una inercia en los modos y la planificación comercial marcada por el
inmovilismo. El principal objeto de atención de los gestores, tanto productores como
transformadores, se centra en la mejora de las técnicas productivas dirigidas a la
estructura de costes de las empresas como medio de lograr una ventaja competitiva
en precios (CES, 1997). Esta situación deja sin aprovechar otras ventajas que el
mejillón gallego tiene frente al procedente de otros países, limitando su crecimiento
tanto en el mercado nacional como en el internacional.
La política de orientación al producto es extensible al cultivo de otras espe-
cies, concretamente en los sectores más tradicionales con estructuras productivas
familiares, e incluso en los sectores altamente industrializados del cultivo de lubina,
dorada y rodaballo, las empresas más pequeñas depositan las responsabilidades de
comercialización en empresas más grandes, que son las que disponen de la capaci-
dad económica suficiente para dotarse de sus propios centros de expedición homolo-
gados. Estas, a su vez, dirigen toda su oferta a los intermediarios mayoristas de la
200
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 201
pesca tradicional. Sin embargo, las especies ofertadas son menos conocidas por el
público, dada la reducida oferta por parte de la pesca tradicional. La situación en el
ámbito de la comercialización es, por lo tanto, diferente a la descrita en el sector del
mejillón, si bien, los productores dirigen su esfuerzo de marketing al control de los
precios en el mercado, manteniendo todavía, con excepciones, la subordinación de la
comercialización a la producción.
La alternativa a la política de orientación a la producción parte de la definición
del producto como un objeto de satisfacción de necesidades, que como tal deberá
adaptarse a los deseos actuales y futuros de las personas que los consumen. Una filo-
sofía empresarial orientada a dar satisfacción al mercado adaptándose a sus cambios,
en el que el objetivo no es producir en cantidad, si no en las condiciones que permi-
tan a los consumidores alcanzar mayor satisfacción que con otros productos destina-
dos a cubrir las mismas necesidades. Tal concepción del producto imprime a las
empresas productoras un mayor dinamismo, a la vez que exige unos niveles de pre-
paración suficientes para poder llevar a cabo las actividades destinadas a posicionar
el producto dentro de las preferencias de los consumidores. En esta línea se pueden
enmarcar los proyectos de desarrollo de nuevas formas comerciales de la trucha pro-
puestas por la Organización de Productores de Acuicultura Continental, como alter-
nativas a la comercialización tradicional de la trucha fresca entera que no garantiza
niveles de calidad uniformes (San Miguel Bel, 1998).
La falta de una mayor orientación al mercado y la necesidad de desarrollar
políticas de producto más activas fuera del ámbito puramente técnico, está siendo
reconocida por los representantes de los productores, quienes recomiendan una
mayor atención al desarrollo de estrategias comerciales más competitivas, que,
girando en torno a la idea de un producto de calidad, mejoren la posición que las
especies de cultivo ofertadas en nuestro país ocupan en la escala de preferencias de
los consumidores. De esta forma, no sólo se pretende garantizar la estabilidad del
sector, sino además su crecimiento.
Para poder implantar en la empresa una filosofía de orientación al mercado
primeramente habrá que considerar los aspectos no tangibles que rodean al producto
acuícola y que lo convierten en algo más que un simple pescado. Surge la necesidad
de obtener información del mercado, por medio de las técnicas de investigación, que
permita determinar el lugar que el producto ocupa en la mente de los consumidores.
Esta posición se contemplará siempre en términos comparativos frente al conjunto
de los bienes que satisfacen la misma necesidad.
Debe tenerse también en cuenta a que tipo de cliente se dirige la empresa, si se
trata de los consumidores finales, intermediarios, mayoristas, restaurantes o transfor-
madores. Cada uno de estos impondrá al producto unas exigencias que le son parti-
culares. Así, el consumidor final se fijará más en los atributos tangibles de la especie,
su calidad y también su precio. Sin embargo, todos los clientes para los que el pes-
cado cultivado no constituye un objeto de consumo si no de intercambio, tomarán en
consideración, además de la calidad alimenticia de la especie, otros aspectos intangi-
201
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 202
de la acuicultura
bles del producto, como son todos los servicios añadidos que presta el productor:
condiciones de entrega, transporte, conservación...
5.2.3. Diferenciación y posicionamiento de los productos acuícolas

La diferenciación es una estrategia de marketing que resalta las características del
producto de manera que sea percibido como algo único, con el fin de crear una situa-
ción de privilegio en el mercado, presentando al producto como algo distinto a todo
lo que se ofrece para satisfacer la misma necesidad. De esta forma, si una persona
desea adquirir un producto con unas características determinadas, tendrá que com-
prar el único que las posee.
Del mismo modo que los consumidores potenciales hacen frente a numerosas
alternativas de compra, la empresa raramente se encuentra en una situación de mono-
polio. Es, por lo tanto, necesario que la empresa establezca una identidad para el pro-
ducto, utilizando características o atributos que puedan permitirle diferenciarse de sus
competidores en el mercado. Un producto no diferenciado es incompatible con la
supervivencia. Sin embargo, las empresas pueden alcanzar situaciones de monopolio
relativo cuando sus productos son presentados como los únicos en el mercado que
cumplen con una serie de requisitos o características que los distinguen de otros con
los cuales compiten a través de un proceso que se representa en la figura 57.
Para llegar a decidir sobre la naturaleza de la diferenciación de los productos,
la empresa necesitará determinar en primer lugar cuales son los atributos importan-
tes para el consumidor, a fin de compararlos con los de su producto y ver si cumple
con las exigencias del mercado. Un producto consiste en un amplio conjunto de
características que incluye el precio, la textura, el nombre, la disponibilidad y la cali-
dad, pudiendo ser cada uno de ellos la base de la diferenciación. En muchos casos,
sin embargo, el comprador potencial sólo tendrá en cuenta alguno de estos atributos
al tomar su decisión de compra. La importancia relativa que el comprador asocia a
cada atributo se puede medir usando una serie de técnicas de investigación.
Figura 57
Proceso de diferenciación
ATRIBUTOS PRODUCTO MONOPOLIO

DIFERENCIALES ÚNICO
Fuente: Santesmases Mestre (1992).
202
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 203
Para ilustrar el empleo de alguna de estas técnicas sencillas de investigación

de mercados se ha seleccionado una muestra aleatoria de 505 consumidores de la
ciudad de Santander (Anexo D) a quienes se les realizó una serie de preguntas
estructuradas en un cuestionario. Entre las cuestiones planteadas se incluyó una
batería en la que se pedía a los entrevistados que valorasen, en una escala de uno a
cinco, la importancia que confieren a cuatro atributos de un pescado para decidirse
por su compra1 (Tabla 54; Fig. 58).
Tabla 54
Valoración de los atributos de un pescado
Atributo Valoración media
Consistencia de la carne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,22

Precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,33
Sabor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4,63
Tamaño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,87
Figura 58
Valoración de los atributos de un pescado
5 4,33
4,22
4
3,33
2,87
3
0
Consistencia Precio Sabor Tamaño
de la carne
1
Las especies a las que se ha referido el cuestionario han sido las cinco más cultivadas, tres especies
marinas (lubina, dorada y rodaballo) y dos continentales (trucha y salmón).
203
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 204
de la acuicultura
Los atributos valorados por los integrantes de la muestra han sido: la consis-
tencia de la carne, el precio, el sabor y el tamaño del pescado. Como puede apre-
ciarse en las medias presentadas en la tabla, los atributos mejor valorados por los
consumidores son, en este orden, el sabor y la consistencia de la carne, ambos estre-
chamente ligados al concepto de calidad de un bien alimenticio animal. El precio
presenta una importancia intermedia, esto puede indicar que los consumidores están
dispuestos a admitir un mayor precio a cambio de una mejor calidad en las especies
ofertadas. Por último, el tamaño del animal no parece ser una característica relevante
y, en todos los casos, aunque la pregunta se refería a todo tipo de pescados, depen-
derá de la especie de la que se esté hablando.
La debilidad de esta aproximación radica en que los resultados no se pueden
usar fácilmente para identificar la relación entre atributos importante y los posicio-
namientos del producto. Para llevar a cabo esta forma de evaluación se necesitará
una escala multidecisional en la que se pida al encuestado que clasifique una serie de
productos en función de unos atributos determinados. Los resultados se podrán com-
binar para formar un mapa de espacio de producto que ofrecerá una descripción
visual de posicionamientos.
El posicionamiento constituye el segundo aspecto importante que deberá ser
investigado, para poder definir de una forma eficaz una estrategia de diferenciación
de producto. Conocidos los atributos que un consumidor considera importantes en su
decisión de compra, es necesario saber en que medida se percibe que el producto que
se ofrece satisface las condiciones que se imponen a esos atributos. De igual forma
se comprobará la percepción que se tiene de los productos competidores, a fin de
comparar la posición que nuestro producto ocupa en la escala de preferencias de los
consumidores.
Atendiendo a los atributos estudiados entre los consumidores de la ciudad
de Santander, cabe esperar que, en una situación de elección de compra entre un
pescado de cultivo cualquiera y otro producto competidor de distinta proceden-
cia, escogerá aquel que, a igualdad de precios, satisfaga mejor las exigencias de
calidad alimenticia, pudiéndose aceptar un mayor precio a cambio de una mejor
calidad.
Para poner un ejemplo de la técnica de los mapas de posicionamiento se han
utilizado las respuestas que los entrevistados dieron cuando se les pidió que evalua-
sen los cuatro atributos presentados en un pescado de cultivo y en otro de captura.
Para ello se les presentaron cuatro escalas en las que se expresaban sus opiniones
acerca de la consistencia de la carne, el sabor, el precio y el tamaño de un pescado
cualquiera según su procedencia. Para medir dichas opiniones se utilizaron escalas
de cinco puntos cuyos extremos se identificaron con los términos: nada consistente
—muy consistente; nada sabroso— muy sabroso; muy caro —muy barato y muy
pequeño— muy grande. Con el total de las respuestas se calcularon las puntuaciones
medias de cada una de las dos denominaciones de procedencia del pescado, cultivo o
captura (Tabla 55).
204
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 205
Según se desprende de las respuestas de los consumidores de la muestra, el

pescado de cultivo está considerado como de peor calidad, en cuanto a sabor y con-
sistencia de la carne, que el pescado de captura. Si las puntuaciones obtenidas por
estos dos atributos se llevan a un eje de coordenadas se obtiene el correspondiente
mapa de posicionamiento de sabor y consistencia de carne de los dos tipos de pro-
ductos pesqueros (Fig. 59).
Tabla 55
Creencias acerca de los atributos del pescado de cultivo frente al de captura
Cultivo Captura
Consistencia de la carne . . . . . . . . . . . . . . . . 2,88 3,97

Precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,59 4,48
Sabor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2,94 2,21
Tamaño . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3,27 2,90
Figura 59
Mapa de posicionamiento del pescado de cultivo para los atributos
sabor y consistencia de la carne
5
4,5
4
3,5
Sabor
3
Cultivo
2,5
Captura
2
1,5
1
0,5
0
0 1 2 3 4 5
Consistencia de la carne
205
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 206
de la acuicultura
Un mapa de las mismas características se puede construir con las medias de

las opiniones acerca del precio y el tamaño de los pescados de ambas procedencias.
En este caso se puede observar cómo los consumidores estudiados en la ciudad de
Santander consideran el pescado de cultivo como ligeramente más barato y de
mayor tamaño que el de captura (Fig. 60).
Figura 60
Mapa de posicionamiento del pescado de cultivo para los atributos
precio y tamaño
3,3
3,25
3,2
3,15
Tamaño
3,1 Cultivo
3,05 Captura
3
2,9
5
2,9
2,8
5
0,00 1,00 2,00 3,00 4,00
Precio
Al interpretar los mapas de posicionamiento debe tenerse en cuenta que estos

reflejan las creencias que los consumidores tienen de los productos a que se refieren,
y que estas creencias no tienen por qué reflejar fielmente las verdaderas característi-
cas que el producto tiene. Esto último dependerá del nivel de conocimiento que se
tenga del producto. En nuestro país, y salvo especies muy conocidas como el meji-
llón y algún otro molusco, los consumidores muestran un gran desconocimiento
acerca del origen de las especies piscícolas que consumen. Este nivel de desconoci-
miento se puede estimar comparando las procedencias que apuntan los entrevistados
con las tasas reales de consumo de especies cultivadas.
206
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 207
Por último, la empresa deberá determinar cuál es la mejor posición o espacio

de producto que puede ocupar, variando su posición percibida actual en función de
los objetivos de posicionamiento que se haya fijado hasta alcanzar los niveles que le
garanticen a su producto una diferenciación positiva frente a los de la competencia.
Estos cambios en el posicionamiento de un producto suelen llevarse a cabo con
acciones promocionales, consiguiendo que la opinión de los consumidores coincida
con la deseada por la empresa.
Otra aplicación muy interesante de la técnica de los mapas de posicionamiento
es la que consiste en determinar el lugar que el producto de la empresa ocupa frente
al ideal del mercado. En nuestro caso, por ejemplo, la trucha de cultivo frente a la
trucha ideal. No obstante, puesto que en la mayoría de las especies de pescado culti-
vado la referencia del producto ideal es la especie capturada, se puede considerar
equivalente al análisis anterior.
5.2.4. Identificación de los productos acuícolas

La identificación del producto constituye una forma de diferenciación formal, por la
que a un objeto que satisface una necesidad bajo unas condiciones determinadas se
le asocia un rasgo identificativo que lo distingue del resto de productos de caracterís-
ticas similares. Este rasgo suele ser un nombre, una imagen, o el propio envase. En
la práctica comercial, la forma principal de identificación es la marca (Vázquez,
Trespalacios y Rodríguez-Del Bosque, 1998).
En el caso concreto de la acuicultura, la necesidad de identificar y diferenciar
el producto aparece más como un problema de especie y procedencia que como una
cuestión de marca del fabricante. Los objetivos que deberá marcarse el esfuerzo de
diferenciación del producto en el ámbito de la acuicultura afectarán a todo el colec-
tivo de productores, en tanto que las especies de cultivo llegan al consumidor final
sin ningún tipo de identificación que haga referencia a su productor. Esta misma
situación tiene lugar en el sector de la pesca tradicional, donde el único elemento de
diferenciación asociado a una empresa lo constituye la marca del transformador,
conservero, y otros agentes que intervienen en el proceso de intercambio.
La estrategia de imagen de los productores acuícolas se centra en resaltar la
calidad de los productos cultivados en una determinada zona y con unas técnicas
específicas. En este sentido, el planteamiento de una estrategia de marca para las
empresas de acuicultura se aproxima en gran medida a la problemática de la denomi-
nación de origen de otros productos alimenticios. En este sentido, los productos pro-
cedentes de la acuicultura se beneficiarán de la imagen de calidad que transmiten las
campañas institucionales de promoción de alimentos de una determinada comunidad
autónoma, como son «Galicia Calidade» o «Alimentos de Andalucía».
En el campo de la acuicultura, este tipo de iniciativas promovidas por las insti-
tuciones públicas se pueden concretar todavía más desarrollando acciones conducen-
tes a la identificación de tal o cual especie procedente de un área geográfica determi-
nada como un producto de calidad. En esta línea se enmarca la propuesta de la
207
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 208
de la acuicultura
denominación de origen «Galicia» como garantía de calidad en el mejillón fresco y

congelado (Polanco, 1985). Así, entre las actividades que se recomienda llevar a
cabo por el Consejo Regulador Gallego de Calidad-Mejillón de Galicia figuran las
siguientes (CES, 1997):
• Lanzamiento del mejillón de calidad como producto diferenciado, garanti-
zado y de calidad contrastada.
• Puesta en funcionamiento de un control de calidad externo.
• Elaboración de planes específicos de calidad para la producción y comercia-
lización del mejillón.
Iniciativas de este tipo pueden ser también llevadas a cabo en una conjunción
de esfuerzos entre las instituciones y la iniciativa privada. Los productores e inter-
mediarios comerciales de salmón de la bahía de Fundy (New Brunswick, Canadá)
acuden al «Bay of Fundy Salmon Marketing Institute» para obtener de este instituto
la certificación que identifique a sus salmones como de la más alta calidad. El insti-
tuto opera como un agente externo de control de calidad, habiendo elaborado una
lista de treinta criterios que dividen por igual en tres categorías. Estas categorías son:
condición física de los salmones; procedimientos de cultivo y captura; y procedi-
mientos de comercialización y embalaje. Para la obtención del certificado de calidad
los productores deberán cumplir cada uno de los treinta criterios definidos por el ins-
tituto para poder lucir el distintivo de dicha certificación (Fig. 61).
Para garantizar la validez de la certificación, el Instituto lleva a cabo inspec-
ciones aleatorias entre los productores, seleccionando salmones en los que se com-
prueba que cumplen con cada uno de los treinta criterios que establece el certificado.
Si un productor no alcanza a satisfacer los criterios de calidad tendrá un plazo para
una segunda inspección. Si tras la segunda inspección el productor continúa sin
satisfacer los requisitos de calidad del salmón será apartado del programa y se le
Figura 61
Logotipo del certificado de Salmón de Calidad de la Bahía de Fundy
Fuente: Bay of Fundy Salmon Marketing Institute.
208
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 209
retirará la certificación y el derecho al uso del logotipo. De esta forma, los consumi-
dores de las áreas abastecidas por salmones procedentes de la bahía de Fundy dispo-
nen de un elemento diferenciador con el que pueden identificar al salmón de calidad,
al tiempo que los productores pueden beneficiarse de la imagen que esta variedad de
marca transmite a sus productos como una ventaja competitiva frente a la oferta de
salmones de Alaska, Chile, Escocia y Noruega.
En el año 1993, la compañía «Scottish Food Quality Certification ltd.» lanzó un
programa semejante destinado a los criadores de trucha de trucha de Escocia. El objeto
de este programa es idéntico al del instituto de la Bahía de Fundy, diferenciar la trucha
de los productores escoceses acogidos al programa de las ofrecidas por los competido-
res dentro de la oferta de la misma especie, imponiendo unos requisitos mínimos de
calidad a los productores asociados a esta iniciativa. Una vez que los cultivadores
demuestran que sus truchas cumplen con las exigencias de calidad podrán mostrar el
distintivo (Fig. 62) que los define como productores de trucha escocesa de calidad.
Figura 62
Logotipo identificativo de una Trucha Escocesa de Calidad
Fuente: Scottish Quality Trout. www.fishlink.co.uk/sqt/market.html.
Los responsables del consorcio escocés han llevado a cabo una investigación de
mercado en la que han estudiado el efecto que los distintivos de calidad tienen en las
decisiones de compra de los consumidores finales (Tabla 56), en la que se puede obser-
var cómo el empleo de estos distintivos goza de una buena aceptación entre el público.
Un dato de gran interés lo constituye el hecho de que un 73% de los consumi-
dores escoceses entrevistados afirmen sus preferencias por la trucha identificada con
el distintivo «Scottish Quality Trout» frente a cualquier otra trucha, lo que muestra la
gran eficacia de estos programas a la hora de identificar y diferenciar el producto.
A la vista de los resultados obtenidos por los productores canadienses y esco-
ceses, cabe recomendar a los productores españoles la puesta en marcha de progra-
mas de este tipo, conducentes a identificar los productos procedentes de la piscicul-
tura nacional y a posicionarlos como productos de calidad. Este tipo de iniciativas
pueden llevarse a cabo en el marco de una cooperación entre los consejos regulado-
res de las distintas comunidades autónomas y las asociaciones de productores.
209
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 210
de la acuicultura
Tabla 56
Preferencias de los consumidores ante los distintivos de calidad
Consumidores que consideran que un distintito de calidad implica

que están comprando el mejor pescado que hay en el mercado 85%
Consumidores que consideran que los supermercados deberían dar
preferencia a la venta de pescados con distintivos de calidad 84%
Consumidores que consideran que las pescaderías deberían dar
preferencia a la venta de pescados con distintivos de calidad 89%
Consumidores a los que les gustaría ver en los menús de hoteles
y restaurantes pescados con distintivos de calidad 84%
Consumidores que prefieren comprar una trucha con el distintivo
de calidad «Scottish Quality Trout» antes que otra sin distintivo 73%
Fuente: Scottish Quality Trout. www.fishlink.co.uk/sqt/market.html.
5.2.5. Ciclo de vida del producto

Un producto no debe ser considerado nunca como un concepto estático, puesto que
todos los productos presentan un ciclo de vida más o menos largo que vendrá aso-
ciado a su grado de aceptación en el mercado. El ciclo de vida de un producto se
suele representar gráficamente por medio de una curva en forma de S con 3 etapas,
correspondientes a las fases de introducción, crecimiento y madurez. A esto le
seguirá una fase de declive en la que las ventas descienden hasta desaparecer
(Fig. 63).
En los productos de reciente introducción, la aceptación del mercado será baja
porque los consumidores estarán comprando otros artículos que ya conocen para
satisfacer sus necesidades. Será necesario crear un cambio en el comportamiento de
compra usando programas promocionales para hacer posible que se pruebe el pro-
ducto y se dé a conocer. En esta fase el gasto de marketing por unidad vendida es
alto debido al esfuerzo necesario para dar a conocer el producto a los consumidores
y al bajo volumen de ventas iniciales.
Una vez que el nuevo producto ha logrado un nivel de prueba inicial, es de
esperar un crecimiento en las ventas a medida que el uso empieza a desarrollarse y
se van incorporando nuevos consumidores. Finalmente, el número de nuevos usua-
rios comenzará a caer y se desarrollará un negocio asentado en la recompra, llevando
al producto a la fase de madurez de su ciclo de vida.
En la fase de crecimiento la empresa continuará realizando gasto en promo-
ción con el objeto de alcanzar una mayor cuota de mercado antes de que entren nue-
vos competidores. Las ventas crecerán en esta fase y la relación entre el esfuerzo de
marketing y aquellas descenderá gradualmente. El nivel de beneficios aumentará en
210
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 211
Figura 63
Ciclo de vida del Producto
Beneficios
Ventas
Tiempo
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Fuente: Elaboración propia a partir de diferentes autores.
una proporción superior a las ventas, por lo que el negocio se irá haciendo cada vez
más rentable. A medida que el mercado evoluciona hacia la madurez, el número de
competidores aumenta, mientras que las empresas ya instaladas intentan maximizar
su cuota de mercado estático. Las empresas participantes en ese mercado se ocupan
de mejorar el producto, segmentar el mercado y desarrollar estrategias de marketing
para aumentar las ventas. La reacción a estas actividades hará aumentar el ratio entre
el gasto de marketing y las ventas, reduciendo los beneficios. La rentabilidad dismi-
nuirá cuando el mercado empiece su declive.
En la industria acuícola, las acciones para elevar las ventas están asociadas
habitualmente con la necesidad de invertir en la expansión de la capacidad y habili-
dades productivas de las plantas de cultivo instaladas. El aumento de ventas en la
madurez sólo puede venir de la competitividad, y el gasto resultante de marketing e
investigación disminuye la rentabilidad. La menor rentabilidad y la expansión de la
capacidad actuarán conjuntamente para reducir la tasa de retorno de las inversiones.
Una proposición alternativa consiste en aumentar las ventas de un producto en
la fase de crecimiento de su ciclo de vida, alargando ésta lo más posible. Esto se
puede conseguir incrementando el uso de las especies por parte del consumidor,
211
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 212
de la acuicultura
dando lugar a una mayor rentabilidad si el incremento del beneficio supera la inver-
sión para aumentar la capacidad productiva.
En el ámbito de las pesquerías se puede utilizar un modelo de predicción para
definir una típica curva con forma de S asociada a la tasa de intercambio entre una
población de peces a lo largo del tiempo y el número de buques que participan sobre
dicha población (Chaston, 1983).
Este modelo de población puede tener influencia directa en el ciclo de vida del
producto, porque cuando se introduce una nueva especie en el mercado la aceptación
del mercado puede ser baja. Por tanto, la demanda del mercado no aportaría más que
un nivel mínimo de capturas. A medida que crece la capacidad del mercado, se pue-
den vender más peces y el esfuerzo de pesca aumentará para cumplir las ventas al
tiempo que el producto se mueve por la fase de crecimiento del ciclo de vida. En el
punto de madurez de la curva del ciclo de vida, la dinámica de la población en la
pesquería puede influir en los acontecimientos de tres formas:
a) Las capturas potenciales máximas en el equilibrio exceden la demanda del
mercado. Las capturas continúan creciendo más allá del tamaño del mercado. La
oferta puede exceder a la demanda; los pescadores pueden recurrir a reducciones
del precio para mantener el volumen de ventas, lo que hace suponer que algunos de
ellos abandonarán la pesquería al no poder cubrir costes con los precios reducidos.
Esto dará lugar a oscilaciones en las capturas mientras los pescadores entren y sal-
gan en la actividad y hasta que se alcance un equilibrio entre oferta y demanda en la
madurez.
b) Las capturas potenciales máximas en el equilibrio son menores que la
demanda del mercado. En el caso de que las capturas en el punto de equilibrio sean
menores que la demanda de mercado en la madurez, el volumen de ventas se estabi-
lizará a un nivel más bajo que el tamaño potencial del mercado para el producto si la
pesquería está bien dirigida. En estas condiciones habrá un desajuste entre los volú-
menes de oferta y demanda.
c) Sobre explotación de la pesquería hasta llegar a causar un daño irreparable
a la población objeto de pesca. Si se pesca en exceso y las capturas comienzan a des-
cender drásticamente, las ventas serán bastante menores que las potenciales en el
punto de madurez del ciclo de vida del producto. Si se permite que la sobrepesca no
disminuya, los pescadores pueden verse obligados a abandonar debido a los costes
excesivos por unidad capturada. Las capturas evolucionarán en sentido descendente
y el ciclo de vida del producto se desplazará a la fase de declive ante la falta de dis-
ponibilidad del producto.
Cabe esperar el mismo comportamiento del ciclo de vida del producto en el
desarrollo de un mercado para una nueva especie introducida por la industria acuí-
cola. La aceptación inicial del mercado será baja hasta que se logre la aceptación de
un amplio sector de los consumidores. A medida que la demanda aumenta, se incor-
porarán nuevas empresas de cultivo y la capacidad de expansión puede llevar al
punto de madurez del mercado en el ciclo de vida del producto. Mas allá de este
212
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 213
nivel de demanda, la producción adicional de la acuicultura no sería aconsejable,

pues excedería las ventas potenciales totales del mercado. Tal situación ha sido
experimentada por los cultivadores de trucha del Reino Unido, que a finales de los
años 70 tuvieron que hacer frente a una superproducción mediante reducciones de
precios que llevaron a la ruina a los pequeños cultivadores al no poder compensar
estos sus costes de producción (Chaston, 1983).
Esta situación afecta especialmente a aquellos sectores en los que, dados los
volúmenes de producción por instalación de cultivo, el volumen total de peces pues-
tos en circulación, incluidas las capturas, pueda superar la demanda potencial del
mercado, dando lugar a una caída en el nivel de precios por debajo de los costes de
producción. A estos problemas parecen ser potencialmente sensibles los productores
de lubina, dorada y rodaballo.
En general se recomienda que, cuando se planee iniciar una actividad de cul-
tivo, se evalúe el desajuste actual entre la oferta de capturas de la pesca tradicional
más el volumen de producción cultivada y el potencial de ventas del mercado,
teniendo en cuenta el impacto que el incremento de la oferta pueda tener sobre los
precios. Allí donde la diferencia entre las ventas y el volumen de oferta sea pequeña
los nuevos acuicultores deberán abstenerse de entrar, porque el incremento de pro-
ducción debido a la acuicultura llevará rápidamente al mercado a un exceso de oferta
con el consiguiente riesgo de una caída en los precios de los mayoristas.
Por último, la fase de declive del ciclo de vida del producto puede sobrevenir
como consecuencia de un cambio en los hábitos de compra de los consumidores, o
de una nueva tecnología que hace que un producto se vuelva obsoleto, por ejemplo,
la introducción de nuevas especies de cultivo.
Un error que cometen muchas empresas es la insuficiente atención dada a la
eliminación de productos que están en la fase de declive de su ciclo de vida. La acti-
tud de la dirección es seguir con ellos mientras los ingresos por ventas superen a los
costes directos de producción. Esta actitud se mantiene debido a no considerar los
siguientes costes ocultos asociados a esta situación (Chaston, 1983):
a) Los productos consumen una cantidad desproporcionada de tiempo
directivo.
b) La rápida evolución de la producción supone cambios caros en la línea de
montaje.
c) El volumen de ventas es menos predecible, requiriendo la cobertura de
inventarios adicionales para evitar la ruptura de «stocks».
d) El gasto en promoción es menos efectivo a la hora de generar demanda que
si los artículos estuviesen aún en la fase de crecimiento.
e) El producto puede dañar la imagen de la empresa tanto entre los consumi-
dores como entre los miembros del canal de distribución.
Para evitar esta situación, el departamento de marketing debe llevar a cabo
una revisión periódica para identificar los productos a eliminar por haber alcanzado,
o estar a punto, unos logros mínimos determinados.
213
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 214
de la acuicultura
5.2.6. Desarrollo de nuevos productos

Puesto que todos los productos alcanzan la fase de declive, para poder mantener el
nivel de ingresos que garantice la supervivencia de la empresa, ésta deberá respon-
der introduciendo nuevos productos. Ninguna empresa puede asumir con tranquili-
dad que los productos en fase de madurez de su ciclo de vida serán fuente de benefi-
cio en el futuro. Por lo tanto, el desarrollo de nuevos productos debe recibir una
constante atención dentro de la empresa.
Por nuevo producto puede entenderse una innovación radical en el mercado o
una adaptación de un producto ya existente que lo convierta en algo distinto. Como
ejemplo del primer caso cabe destacar el desarrollo de híbridos entre especímenes
del mismo género cuya práctica aumenta en el campo de la investigación y atrae
cada vez más el interés de las empresas (Bartley et al., 1997). Un caso mucho más
sencillo de innovación en el mercado lo constituye la introducción de una nueva
especie de cultivo en un área en la que hasta el momento no se había desarrollado la
actividad acuícola para dicha especie.
Dentro del segundo caso puede considerarse cualquier forma nueva de presen-
tar o tratar una especie de cultivo. En la industria de aprovechamiento de los recur-
sos pesqueros, las empresas suelen afrontar la restricción de que sólo hay un tipo de
materia prima disponible para ser procesada. Si se va a desarrollar un nuevo pro-
ducto, la proposición menos arriesgada es el uso de la materia prima existente y la
actual tecnología para formar la base de un nuevo concepto, Un nuevo uso y aprove-
chamiento de la especie conocida que la identifique como algo distinto a lo que antes
era. Un ejemplo lo constituye la venta de peces en porciones para restaurantes con el
objetivo de estabilizar los costes de servicio mediante el control de estas.
Si no es posible encontrar nuevos usos que respondan a distintas necesidades
del mercado, una alternativa es introducir nueva tecnología, manteniendo la misma
especie. Nuevas instalaciones y tecnologías de cultivo que usen la materia prima
existente como un ingrediente para desarrollar un producto procesado de manera
superior, como por ejemplo el momento en el que se introdujo el uso de jaulas de
engorde en el mar.
En determinados sectores de la acuicultura es posible cambiar a nuevas espe-
cies sin tener que variar significativamente la tecnología. Esta alternativa podrá ser
atractiva si una reducción de la oferta de la actual especie hace subir los precios.
Para evitar la reducción en el tamaño del mercado, la empresa decide explotar espe-
cies de menor coste. También puede suponer una alternativa en situaciones de sobre
explotación, cuando la caída de los precios hace peligrar la supervivencia de las
empresas. Sin embargo, la mayoría de los sistemas de acuicultura se centran en una
especie o una familia de éstas de características muy similares. Cambiar a otra suele
requerir el uso de nueva tecnología.
Para que el desarrollo de nuevos productos tenga éxito es necesario que dentro
de la empresa se lleve a cabo un programa que maximice la generación de ideas y
214
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 215
evalúe y pruebe estas ideas para asegurarse de que sólo las mejores son desarrolladas
y lanzadas al mercado. La generación de ideas dadas las materias primas existentes
debería ir encaminada a una satisfacción más efectiva de las actuales necesidades del
mercado.
Antes de invertir en desarrollo del producto deberá realizarse un análisis sobre
aspectos tales como la estrategia de marketing, recursos de la empresa, compatibili-
dad de la producción y necesidades de investigación y desarrollo y todos aquellos
requisitos que habrán de cumplirse para poder convertir la idea en un producto tangi-
ble. Se confeccionará una lista con la valoración numérica de cada factor, que se uti-
lizará para obtener una puntuación completa de cada una de las nuevas ideas. Si la
puntuación total supera un nivel predeterminado debería afrontarse el siguiente paso
en el desarrollo del producto, que es el análisis y estimación de la demanda que la
innovación va a tener en el mercado.
Si una empresa tiene experiencia en productos similares puede usar datos de
éstos para desarrollar estimaciones de la demanda futura. Cuando no hay informa-
ción será necesario investigar el probable comportamiento del consumidor. Las tasas
de prueba se pueden evaluar deduciendo la intención de compra de una muestra de la
población del mercado. La colocación del producto con una serie de clientes poten-
ciales puede dar una idea de la probabilidad de adopción y tasas de uso.
Otros dos elementos en el paso de la idea al concepto terminado son el nombre
y el envase. La elección del nombre requerirá habitualmente una investigación de
mercado para descubrir la imagen creada en la mente del consumidor y para determi-
nar el nombre más fácil de pronunciar y recordar. El nombre elegido deberá comuni-
car idealmente algo sobre el beneficio del producto. En la mayor parte de los casos
que aquí se tratan, el nombre del producto corresponde a la especie que se cultiva, si
bien, se puede identificar con la procedencia o con algún distintivo de calidad.
El envase no tenía hasta ahora otra función que la de proteger el producto, al
mínimo coste posible, durante la distribución. Muchas empresas se dan cuenta
ahora de que es parte del concepto total del producto y en ciertos casos supone un
elemento que participa en el uso. Además, como en muchas tiendas el autoservicio
es la práctica habitual, el envase debe ser capaz de ratificar la actividad promocio-
nal previamente ejecutada por el comercial. Por lo tanto, el envase debe llamar la
atención, describir las utilidades del producto, transmitir al cliente confianza y apo-
yar la imagen del producto ya instaurada en la mente de los consumidores a través
de los anuncios.
A medida que un producto se aproxima a la fase de concepto final, el gasto y
el trabajo directivo aumentan a un ritmo exponencial. Es preceptivo que el equipo de
desarrollo tenga un sistema de evaluación del progreso para asegurarse de que cual-
quier fallo potencial sea reconocido y enmendado de inmediato.
En la historia de la industria acuícola se han cometido errores costosos por
dejar de tener en cuenta estos peligros potenciales, introduciéndose nuevas especies
o nuevas tecnologías de cultivo para una especie existente a pesar de las evidencias
215
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 216
de la acuicultura
de potenciales problemas. Los altos costes del cultivo de peces carnívoros han lle-
vado a una serie de grupos a considerar a los exóticos herbívoros como especie alter-
nativa. A pesar de que la textura de la carne y la estructura del esqueleto de estas
especies reduce la probabilidad de su aceptación por el consumidor, la investigación
continúa a menudo acompañada por la lógica de que con el descenso en el suminis-
tro de proteínas per cápita en la población mundial el mercado de estos peces está
garantizado (Chaston, 1983).
Uno de los problemas a afrontar por cualquier grupo directivo es que incluso
tras haber completado el desarrollo del concepto del producto, la habilidad del nuevo
producto para sobrevivir en el mercado aún está por probar. En los mercados indus-
triales, el comportamiento racional del comprador implica que si el nuevo artículo
presenta ventajas sustanciosas frente a la competencia, con toda probabilidad a la
prueba del producto le seguirá su aceptación. Las decisiones de juicio sobre intro-
ducción de nuevos productos pueden hacerse en el sector industrial sin mayor inves-
tigación. En los mercados de consumidores, sin embargo, la interacción de las varia-
bles de marketing en un modelo de comportamiento del consumidor menos
predecible da lugar a juicios que sustentan decisiones muy arriesgadas para la direc-
ción. Esta situación ha llevado a muchas empresas a mejorar su conocimiento de las
ventas potenciales y a evaluar planes alternativos de introducción, mediante el uso
de un mercado de prueba.
La lógica que hay tras los mercados de prueba es introducir el producto en un
número limitado de pequeños mercados cuya estructura poblacional es similar a la
del mercado nacional. El coste de ejecutar el plan de marketing en mercados de
prueba es bastante menor que un lanzamiento a gran escala. La empresa puede eva-
luar el impacto en el mercado potencial sin arriesgar todos los recursos necesarios
para introducir el producto en toda la población de consumidores de un país.
Un aspecto crítico es la duración del período del mercado de prueba. Debería
prolongarse hasta quedar evaluadas la compra de prueba y la recompra. Si la compra
de primera prueba es escasa o la frecuencia de recompra pequeña, el test de mercado
puede continuar durante meses. A pesar de que cuanto más largo más preciso es el
resultado, la empresa se arriesga a que los competidores introduzcan sus nuevos pro-
ductos tomando el control del mercado.
El resultado optimista para un test de mercado es que tanto la tasa de prueba
como la de recompra sean altas. En este caso se debería introducir en el mercado de
inmediato. Si la tasa de prueba es alta y la recompra baja cabe concluir que el pro-
ducto no cubre las expectativas del consumidor. Será necesario un desarrollo poste-
rior del producto. La situación opuesta es baja prueba pero alta recompra, lo que
suele indicar un fallo a la hora de despertar la curiosidad del consumidor por el
nuevo producto. Normalmente, esto se supera aumentando la promoción. El resul-
tado menos favorable es bajas tasas de prueba y recompra. Este es un claro indicador
de que el artículo ha fracasado al competir con el resto de artículos existentes y
deberían olvidarse los planes de introducción en el mercado.
216
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 217
Por último, la confianza en un único producto en un único mercado en la

industria acuícola es una proposición muy arriesgada. Los costes promocionales de
apoyar un único producto suelen ser mayores por unidad de los que resultan en el
caso de una gama de productos. De hecho, la industria alimentaria en general se
caracteriza por escasos márgenes y, para muchas empresas, el único mecanismo
efectivo para permitirse mayor promoción es aumentar la base de ingresos mediante
la diversificación de la línea de productos. La única ocasión en que es correcto estar
en un solo mercado es cuando se espera que las condiciones generales de la econo-
mía favorezcan un modelo estable de gasto de los consumidores potenciales.
5.3. Decisiones sobre precios en acuicultura
5.3.1. El precio y su papel en el proceso de decisión de compra

La ciencia económica suele definir el precio como la contrapartida monetaria que el
consumidor debe entregar a cambio de una unidad de producto. Sin embargo, el
sacrificio total que el consumidor lleva a cabo para obtener un bien no se limita a
una simple cantidad de dinero de la que aquel ha de desprenderse, si no que debe
tenerse también en cuenta todo el conjunto de acciones que deben ser llevadas a
cabo para la realización de la compra tales como la búsqueda de información, el des-
plazamiento y otras.
Una condición indispensable para que un bien cualquiera sea objeto de inter-
cambio es que se le reconozca un valor por parte de quien desea adquirirlo. De igual
forma, un objeto tendrá un valor reconocido en la medida en que satisfaga una nece-
sidad, sea ésta del tipo que sea. Como primera aproximación al concepto de precio
dentro de una filosofía empresarial de orientación al mercado puede entenderse éste
como una medida del valor del objeto que se desea intercambiar.
Como ya se ha indicado en los capítulos anteriores, los consumidores no com-
pran un bien por si mismo, si no por el servicio o función que este le reporta. En este
caso concreto, la necesidad básica a cubrir es la alimentación, y el consumidor confe-
rirá valor al producto en cuanto que le satisface esta necesidad. Sin embargo, el valor
conferido a una determinada especie de pescado va más allá de la simple capacidad
nutricional del mismo, viéndose afectado por apreciaciones tales como el prestigio
que se puede adquirir al ser observado consumiendo en un establecimiento público
especies reconocidas de alto valor como por ejemplo la langosta o el bogavante.
La calidad percibida en un producto es el resultado de la evaluación por parte
del consumidor del conjunto de atributos identificados en el producto, tanto las
características físicas como las intangibles resultantes de las combinaciones de
variables de marketing. La calidad así definida conforma un valor positivo, en tanto
que el precio, como sacrificio del consumidor, constituye un valor negativo, el resul-
tado de la confrontación de valores tendrá como resultado la compra siempre que los
217
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de la acuicultura
valores positivos aparezcan a los ojos del consumidor como superiores al sacrificio
que éste tendrá que realizar. El precio, así mismo, podrá formar parte de los valores
positivos, en tanto que éste se encuentra estrechamente ligado a la imagen de calidad
que los consumidores se forman del producto. En el caso concreto de los productos
de la pesca, se asume que la calidad del pescado está asociada a su precio, y algunas
especies como la ostra y la langosta llegan a ser considerados como un artículo de
lujo. En estos casos un precio bajo puede hacer dudar al consumidor de la calidad del
pescado y optar por el de precio más alto, situación que puede observarse entre los
compradores habituales de ostra al optar en un mismo establecimiento entre las
especies Ostrea eduli y Crassostrea gigas, esta última más barata y menos apreciada
por su sabor que la primera.
5.3.2. El precio como variable de decisión comercial

El precio determina en gran medida la supervivencia de la empresa al afectar a la
rentabilidad de la empresa y a su capacidad para competir en el mercado y generar
recursos. Por otra parte, el precio presenta una serie de características que le confie-
ren una importancia especial en el diseño de la estrategia comercial de la empresa,
entre las que cabe destacar las siguientes: (Bello, Vázquez y Trespalacios, 1996).
1. El precio determina directamente el volumen de ventas y el tamaño de la
demanda. Como se ha visto en el epígrafe anterior, la capacidad de aceptación de un
producto por parte del consumidor depende en parte de la apreciación de éste en fun-
ción de su precio. Precios demasiado altos podrían superar los valores de calidad
atribuidos al producto y precios demasiado bajos afectar a su imagen de calidad,
haciendo que aquel no sea aceptado. El precio de cualquier especie de pescado debe
estar comprendido dentro de una banda de precios que sean considerados aceptables
por los consumidores, alejado, en la medida de lo posible, de los límites considera-
dos como demasiado alto o demasiado bajo.
2. El precio tiene una influencia directa sobre los beneficios y la rentabilidad
de la empresa. El beneficio se obtiene restando a los ingresos totales de la empresa
los costes de la producción. Y puesto que, de una forma directa en el caso de los
ingresos e indirecta en el caso de los costes, ambos dependen de los precios, resulta
que el beneficio, que a su vez determinará la rentabilidad, se verá afectado por los
precios con los que opere la empresa en el mercado.
3. El precio es la única variable de marketing que genera ingresos sin requerir
una inversión previa. A diferencia de la comunicación, la distribución y el propio
diseño y desarrollo del producto, las acciones de marketing fundamentadas en el pre-
cio no precisan gasto alguno.
4. El precio sirve como factor de diferenciación frente a los productos de la
competencia. La calidad percibida del producto se ve afectada por el precio tanto en
sentido positivo como negativo, lo que puede reforzar el posicionamiento.
5. El precio constituye un instrumento competitivo flexible que puede ser
aplicado con facilidad y rapidez. Si bien, no resulta recomendable abusar de esta
218
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variable por los efectos negativos que el mal uso puede producir tanto en la demanda
como en la competencia y la propia empresa.
5.3.3. Métodos de fijación de precios

Los economistas han desarrollado teorías de precios que relacionan a estos con las can-
tidades intercambiadas para explicar cómo se alcanza el equilibrio entre los comprado-
res potenciales y vendedores del mercado. Las relaciones entre cantidad y precio exis-
ten tanto por el lado de la demanda como por el lado de la oferta: a medida que el precio
unitario aumenta, los productores desean ofrecer más producción, y de forma inversa, a
medida que el precio disminuye, los consumidores desean comprar más producto.
Esto tiene lugar constantemente en la industria pesquera al establecerse los
precios de las capturas. Cuando los precios de algunas especies son altos, hay más
patrones interesados en aumentar el esfuerzo de captura que dé lugar a un mayor
volumen de oferta. Los compradores por subasta, sin embargo, limitarán las compras
de especies cuando su precio es alto, aumentando sus intervenciones sólo cuando los
precios tiendan a descender (Fig. 64). El punto de intersección de estas dos varia-
bles, conocidas como curvas de oferta y de demanda respectivamente, darán lugar a
un punto de equilibrio en el que compradores y demandantes están de acuerdo en
cuanto a la cantidad a intercambiar a un determinado precio.
Figura 64
Equilibrio entre oferta y demanda
Precio
Oferta
Pe
Demanda
Qe Cantidad
219
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 220
de la acuicultura
Este planteamiento no sólo es útil para explicar cómo se llega a un precio de

equilibrio, sino que también puede aplicarse para analizar las consecuencias de
introducir cambios en la producción de recursos pesqueros. Por ejemplo, la introduc-
ción de cuotas anuales de captura, como ocurre en las aguas de la Unión Europea,
implicará que la oferta se fijará independientemente de la fuerza que puede tener la
demanda del mercado. El precio de mercado para la cuota capturada será consecuen-
cia del tamaño de la cuota. Si la cuota se reduce de un año para otro, por ejemplo, se
esperaría un aumento de los precios de las capturas, ya que la curva de oferta se ha
desplazado a la izquierda (Fig. 65). Por el contrario, un aumento en la cuota de cap-
turas aumentaría la oferta y los precios bajarían.
Figura 65
Equilibrio bajo condiciones de cuota de captura
Cuota Cuota
Precio
Pe
Demada
Qe Qe Cantidad
Fuente: Chaston, 1983.
Por otra parte, si los productores, tanto pesqueros como acuicultores, deciden
promover el uso de algunas especies entre los consumidores, la curva de demanda
tenderá a moverse hacia la derecha con el consecuente aumento del precio de mer-
cado (Fig. 66). La reacción contraria tiene lugar, por supuesto, si una especie pierde
popularidad debido a publicidad perjudicial como a un impacto ambiental: la curva
de demanda se desplazará a la izquierda y el precio de equilibrio caerá (Fig. 67).
220
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 221
Figura 66
Desplazamiento de la curva de demanda por efecto de la promoción
Precio
Oferta
Pe2
Pe1
Demanda
Demanda
Qe1 Qe2 Cantidad

Figura 67
Desplazamiento de la curva de demanda por efecto de publicidad negativa
Precio
Oferta
Pe1
Pe2
Demanda
Demanda
Qe2 Qe1 Cantidad

221
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 222
de la acuicultura
A partir de la teoría económica se puede desarrollar un modelo sencillo por

medio del cual un productor puede determinar el precio óptimo de su producción si
el objetivo de la empresa es la maximización del beneficio. Supóngase una empresa
de cría de rodaballo en la que se ha llevado a cabo una investigación de mercado y se
ha podido establecer una curva de demanda para su producción tal como sigue:
Q = 40.000 – 100P [1]
donde
Q = cantidad vendida en toneladas.
P = precio unitario en euros.
Esta ecuación indica que, cuando el precio es igual a cero, la demanda
máxima del mercado será de 40.000 toneladas. Además, a medida que el precio se
acerca a los cuatro mil euros por kilogramo, la cantidad vendida se aproxima a cero.
Los ingresos por ventas, V , se pueden describir mediante la ecuación:
V = PQ
y el beneficio neto, BN, como
BN = PQ – C
siendo C = costes totales de producción y, como los costes totales de la granja se

componen de unos costes fijos de 100.000 euros más unos costes variables relacio-
nados directamente con la producción (Q), entonces:
C = 100.000 + Q [2]
por tanto: BN = PQ – (100.000 + Q)

y sustituyendo Q en [2] usando la ecuación [1] resulta:
BN = P(40.000 – 100P) – (100.000 + 40.000 – 100P)
= 40.000P – 100P2 – 100.000 – 40.000 + 100P
= 39.900P – 100P2 – 60.000
y, si diferenciamos, obtenemos:
∂ BN
= 39.900 – 200P
∂P
lo que da un punto de máximo beneficio en el que:
200P = 39.900
en donde:
P = 199,5 euros y Q = 20.050 toneladas
222
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 223
y el beneficio neto = (199,5) (20.050) – (100.000 + 20.050) = 2.395.975 – 79.950 =

= 2.316.025 euros.
Los modelos de la teoría económica suponen que el precio es el único compo-
nente funcional en la decisión de compra. Esto podría ser válido en una economía
con fuertes restricciones presupuestarias pero, a medida que la riqueza individual
aumenta, otras variables como la calidad del producto, la diferenciación y el posicio-
namiento adquieren una influencia más importante sobre el comportamiento.
Otra crítica a los modelos es que en la práctica las empresas no están capacita-
das para obtener los datos sobre la demanda del mercado o la curva de oferta, a pesar
de que puedan disponer de información precisa sobre la curva de costes de fabrica-
ción para varios niveles de producción. Sin embargo, un asunto más importante es si
la maximización del beneficio, tanto a largo como a corto plazo es un objetivo efec-
tivo de la empresa. Puede ser una meta final, pero en muchos casos, como al introdu-
cir una nueva especie, prevalecen objetivos más inmediatos y concretos como:
a) Penetración de mercado: donde la empresa establece precios relativamente
bajos para maximizar la prueba del producto y desanimar actividades competidoras.
b) Descremación de mercado: donde la empresa ve una oportunidad de exigir
un mayor precio que puede limitar las ventas totales pero proporciona una alta renta-
bilidad por unidad vendida. Las empresas suelen adoptar esta postura cuando consi-
deran que el volumen del mercado inmediato es limitado y que podrán reducirse pre-
cios más adelante si las economías de escala permiten reducir costes de producción
unitarios.
5.3.4. Fijación de precios con información imperfecta

Aunque las ideas de la teoría económica sobre decisiones de precio son útiles al eva-
luar principios teóricos, lo normal es que en los negocios reales el establecimiento
del precio tiene lugar en circunstancias de información imperfecta. Bajo estas condi-
ciones los métodos de máximización del beneficio y el estudio del equilibrio del
mercado no pueden ser utilizados. En su lugar, la dirección de la empresa puede
optar a uno de los tres métodos que se describen a continuación.
A pesar de que en algunos casos el empleo de un único método de cálculo del
precio de mercado puede ajustarse a las necesidades específicas de la empresa, no
debe olvidarse que las influencias sobre el comportamiento de los consumidores y
que las acciones de la empresa nunca constituyen hechos aislados, sino que tendrán
su consiguiente respuesta en el mercado. Por estos motivos, se recomienda contem-
plar los métodos de fijación de precios como complementarios, mucho mejor que
ceñirse exclusivamente a la aplicación de uno de ellos.
Precios orientados al coste

Muchas empresas calculan el precio a cobrar a sus clientes mediante la adición arbi-
traria de un margen de beneficio fijado sobre sus costes conocidos de producción. Si
223
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 224
de la acuicultura
un criador de lubinas ha estimado que el coste de criar un espécimen se reparte en un

50% en alimentación y otro 50% en productos para el mantenimiento de la calidad
del agua. Supóngase que el número de unidades necesarias de cada uno de los insu-
mos es de 15.000 euros en cada uno, el coste total de producir una lubina será:
C = 15.000x + 15.000y + gastos de administración general
donde:
x = precio de cada unidad de alimento.
y = precio por cada unidad de producto de mantenimiento.
Gastos de Administración = 6.000 euros para 30.000 piezas criadas.
y si
x = 1,20 euros
y = 0,40 euros
entonces los costes de producción
C = 18.000 + 6.000 + 6.000
C = 30.000
y el coste por animal
C = 30.000 / 30.000
C = 1,00 euros
Si la empresa tiene un beneficio predeterminado del 20%, el precio a cobrar
por cada lubina será:
P = 1,00 (1 + 0,20)
P = 1,20 euros.
Este método es de fácil aplicación, por lo que está ampliamente aceptado en
muchas empresas. Se le puede criticar, sin embargo, que no tiene en cuenta la
influencia del elemento demanda en el entorno del mercado. Una decisión alterna-
tiva sobre el precio podría alterar las ventas totales de la empresa porque los clientes
potenciales cambian su decisión sobre la cantidad en función directa al precio.
Del mismo modo, si la competencia tiene menores costes productivos y desea
aceptar un beneficio menor por unidad vendida, la empresa puede perder ventas por-
que el cliente puede obtener el mismo artículo más barato de otro productor. Si, no
obstante, la mayoría de las empresas de la industria tienen estructuras semejantes de
costes, como se da el caso con muchas especies acuícolas, el método del beneficio
sobre el coste puede ser un mecanismo muy efectivo y sencillo de fijar el precio.
Precios orientados a la demanda

Este método se usa en empresas que consideran que el precio es sólo una de las
variables a utilizar en el marketing mix para actuar sobre la demanda. Normalmente,
estas organizaciones sólo consideran al precio como un punto de referencia para los
consumidores que tienen a los distintos grados de calidad como componentes de sus
exigencias en la compra.
224
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 225
Para aplicar esta idea sobre el precio es necesario que el mercado responda a
otras variables de marketing como la actividad promocional, y que haya una gama de
productos con distintas características de calidad. En esta situación, un criador de pes-
cado puede vender una especie de alto precio apoyado por anuncios y una segunda
especie de coste más barato apoyada básicamente en enfatizar su bajo precio.
Precio orientado a la competencia

En la mayoría de los segmentos del mercado suele haber una empresa, generalmente
el líder, que comienza los cambios en el precio. Una solución habitual en estas cir-
cunstancias para las demás empresas es ignorar lo relativo a los precios según la
demanda o sobre el coste y adoptar una postura en cuanto al precio en función de la
empresa que lidera. Cuando ésta revise los precios, el resto de empresas sigue en
proporción directa a la magnitud de la revisión del líder.
Una forma de competir en precios nos la ofrece el caso de las capturas frescas
de una misma especie, donde el producto está considerado relativamente homogé-
neo. Ninguna empresa es capaz de poner un precio significativamente superior a la
tasa aceptada por el mercado sin arriesgarse a una pérdida total del negocio. Cuando
es necesario un cambio, éste suele comenzarse por uno de los grandes productores,
que produce una proporción significativa de la captura total. Esta acción es el estí-
mulo para que el resto de compañías revisen sus precios.
En un mercado en el que los productos pueden ser diferenciados más fácil-
mente, las empresas pueden establecer su propia política de precios, ya que en la
decisión de compra influyen otros factores como la calidad. Sin embargo, incluso en
esta situación, si las condiciones de oferta imponen un descenso general de precios,
sería extremadamente arriesgado para cualquier productor individual ignorar este
factor, recurrir a otros elementos del marketing mix mantendrá la demanda y no se
reducirán los precios.
5.3.5. Reacción a precios cambiantes

Una vez que la empresa ha establecido su política de precios en la industria pes-
quera, lo normal es que se preste más atención a reaccionar a los precios de la com-
petencia que a revisar oportunidades que den lugar a cambios contrarios a las ten-
dencias generales.
Las rápidas fluctuaciones en la disponibilidad de materias primas son una
característica del sector pesquero, lo que refleja tanto la estacionalidad de las captu-
ras como los efectos de las circunstancias ambientales, como el mal tiempo, sobre
las capturas por unidad de esfuerzo realizado. La acuicultura porporciona una fuente
de oferta más estable porque los encargados de las granjas pueden revisar su deci-
sión sobre el volumen de producción en función de la situación general del mercado.
Sin embargo, con pocas excepciones, como la trucha y el mejillón, este sector ya ha
alcanzado el punto en el que la producción supone la oferta principal y puede, por
225
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 226
de la acuicultura
tanto, mejorar la estabilidad de la materia prima hasta el punto en el que la volatili-

dad del precio deje de ser una característica del mercado. Con frecuencia, los volú-
menes de producción de la acuicultura se han traducido en reducciones importantes
del precio debidas a excesos de oferta (CES, 1997). Estas oscilaciones han puesto en
peligro la supervivencia de aquellos productores menos eficientes en sus procesos y
que no podían permitirse recortar sus márgenes. Tales situaciones pueden evitarse
llevando a cabo una planificación de la producción que sea acorde con las necesida-
des reales del mercado, evitando producir por encima de la capacidad de absorción
de la demanda.
En la industria pesquera de captura, la entrada al mercado de un competidor
que explota un nuevo recurso suele ir acompañada del uso de precios muy inferiores
a los existentes. En algunos casos, la menor calidad de la nueva fuente de oferta jus-
tificaría un precio inferior, pero es normal que el producto sea igual a los existentes,
lo que podría obligar a los oferentes a reducir su precios a un nivel inferior al umbral
de rentabilidad. Además, la carga financiera puede dar lugar a cierres de fábricas o
recortes severos de plantilla, como ha venido sucediendo con la industria británica
de la sardina (Chaston, 1983).
Al examinar las consecuencias a largo plazo de un nuevo competidor parecerá
que la expansión del negocio a través de la competencia en precios es una proposi-
ción muy arriesgada. Lo lógico en esta estrategia es que el nuevo recurso explotado
dará pié a un mejor esfuerzo por unidad capturada que las pesquerías ya estableci-
das, proporcionando menores costes operativos.
En el sector acuícola, el desarrollo de nuevas tecnologías suele acarrear reduc-
ciones importantes en los costes de producción. Muchos productores aprovechan estos
recortes de los costes para salir al mercado con una estrategia competitiva centrada en
el precio. Sin embargo, con el tiempo, otras organizaciones habrán copiado o desarro-
llado tecnologías que les permitan situarse a la altura del líder en costes, y podrán,
igualmente, competir en precios en el mercado. Ante esta situación, la ventaja de la pri-
mera empresa desaparece, y cabe esperar que se produzca una pérdida de clientes.
Por este motivo, se recomienda que una reducción en costes no sea inmediata-
mente reflejada en los precios. Por el contrario, mantener los precios anteriores
supone manejar márgenes mayores, que pueden ser invertidos en el logro de objeti-
vos estratégicos como la creación de una fuerte lealtad por parte de los consumido-
res o al desarrollo de un sólido posicionamiento del producto en el mercado. De esta
forma sus ventas se mantendrán relativamente estables cuando un nuevo competidor
aparezca en el mercado a precios inferiores.
Bajo estas condiciones, si una empresa con una clientela consolidada y fiel, y
una imagen de calidad notoria, se encuentra ante acciones competitivas centradas en
el precio, se recomienda no responder con reducciones en este último, sino examinar
planes de marketing alternativos para responder a las nuevas circunstancias.
A pesar de los beneficios que se pueden derivar del empleo de estrategias
comerciales alternativas a la competencia en precio, muchos países productores y
226
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 227
exportadores de pescado han venido subvencionando a sus respectivas industrias

pesqueras con el fin de generar saldos favorables en sus balanzas de pagos. Esta
práctica es especialmente dañina para aquellos productores ubicados en países que
no practican este tipo de políticas.
5.4. Decisiones de distribución en acuicultura
5.4.1. El canal de distribución en la industria pesquera
En el mercado de productos pesqueros es poco habitual que la localización del pro-

ductor y el consumidor final permita el comercio directo entre ellos. Lo normal es que
la transacción tenga lugar a través de uno o más intermediarios, cuya actividad puede
suscitar críticas por parte de algunos productores, en especial en el campo de las cap-
turas, que se quejan de que los mayoristas encarecen en exceso el producto, lo que
reduce la demanda del consumidor. El conjunto de todos los flujos, instituciones y
agentes a través de los cuales circulan los productos pesqueros desde su producción o
captura hasta su consumo final recibe el nombre de canal de distribución pesquero.
Hay cinco tipos de flujos dentro de un canal de distribución: el flujo físico de
bienes; la transmisión de la propiedad de las mercancías; el flujo monetario; la pro-
moción y comunicación comercial y el flujo de información de mercado (Fig. 68).
Todos estos flujos reflejan la naturaleza de las distintas responsabilidades aceptadas
por cada miembro del canal, donde se aprecia la existencia de una delegación de res-
ponsabilidades sobre los flujos por parte del productor primario y del transformador
de pescado. Esta delegación lleva implícita una pérdida de control sobre la comer-
cialización del producto para estos dos miembros del canal. Esto sólo ocurrirá
cuando las empresas perciban alguna ventaja con la delegación de ciertas funciones
a los intermediarios.
Una de las ventajas más importantes es la reducción en el número de transac-
ciones. Si tres consumidores requirieran productos a tres fabricantes serían necesa-
rias 3 × 3 = 9 transacciones para que se consumara el proceso de compra. Si se añade
un intermediario al sistema, el número de transacciones se reduce a 3 + 3 = 6. Ade-
más, en la mayoría de los canales, la producción de un solo fabricante supera con
creces las necesidades de un único consumidor final. Para minimizar los costes de
distribución el fabricante podrá embarcar grandes cantidades en una única opera-
ción, pero puede que el consumidor individual sólo quiera comprar una porción
reducida de dicha cantidad. El intermediario aceptará la función de almacenar la
cantidad repartida inicialmente para después ofrecerla al consumidor final en la
forma de pequeñas porciones individuales, adecuando la oferta a la demanda. Esta
última situación es típica de la piscicultura intensiva, en la que las cantidades produ-
cidas en cada ciclo son muy superiores a las demandas de los consumidores particu-
lares, haciéndose especialmente necesario el papel de los intermediarios.
227
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 228
de la acuicultura
Figura 68
Flujos en el canal de distribución
Productor
Intermediarios Consumidor
Transformado
Bienes Propiedad Dinero

Comunicación Información
Fuente: Vázquez, Trespalacios y Rodríguez del Bosque, 1997.
En la práctica, la situación de los fabricantes en relación a los mercados fina-

les, el carácter perecedero de las materias primas, la variedad de necesidades del
consumidor final y la estacionalidad de las capturas conforman un complejo con-
junto de variables cuyo manejo resulta costoso. Por tanto, en lugar de localizar
defectos en los sistemas actuales, el productor deberá preocuparse de conocer todos
los elementos implicados y utilizar el método más efectivo en costes y en tiempo
para asegurarse el reparto de productos de alta calidad entre los consumidores.
El número de niveles en la cadena de distribución variará en función de la pro-
ducción y de la localización de los participantes. Un pequeño vivero de langostas
que vende toda su producción entre restaurantes del mercado local operará segura-
mente en un sistema de dos niveles, repartiendo directamente al consumidor final.
Una granja piscícola de mayor tamaño cuyos consumidores finales no se encuentran
en la misma zona puede recurrir a un sistema de tres o más niveles en el que los pro-
ductos son distribuidos por unos mayoristas capaces de servir a un área mayor. Lo
normal es que, a medida que aumenta la producción y, a su vez, la distancia entre el
productor y el consumidor final, se añadan más niveles al sistema, viniendo a parti-
cipar intermediarios adicionales. En nuestro país, la comercialización de productos
procedentes de la pesca de captura se estructura en forma de canales largos, en
donde los pescadores venden a los mayoristas de la lonja por el procedimiento de
subasta, estos a continuación negocian los repartos con los mayoristas del interior,
que después proveerán a los detallistas, encargados de la distribución final al cliente.
A esta secuencia habrá que añadir a los transformadores, cuando los haya, hasta que
el producto llega a manos de los consumidores finales (Fig. 69).
La comercialización del pescado cultivado difiere de los canales que siguen
los productos pesqueros procedentes de las capturas en que estos no tienen obliga-
228
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 229
Figura 69
Canal de distribución en la pesca de captura
Pescador - Mariscador
Lonja
Comprador Exportador
Mercados Mayorista
de consumo Mayorista conservero
Grandes Industria
superficies conservera
Restaurantes Mayorista Asentadores
Detallistas
Consumidores
Fuente: FAME (1996).
ción expresa de pasar por lonja para efectuar la primera venta. Con esto se simplifica
la estructura del canal de distribución, vendiendo directamente desde las instalacio-
nes de producción a la hostelería y a mercados de mayoristas y detallistas locales
(Fig. 70).
229
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 230
de la acuicultura
Figura 70
Canal de distribución de los productos acuícolas
Productor Exportador
Mercados Mayorista
de consumo Mayorista conservero
Detallistas Asentadores
Restaurantes
Consumidores
Fuente: FAME (1996).
Por otra parte, teniendo en cuenta la capacidad de la acuicultura moderna de

programar la producción para suministrar las cantidades, tallas y calidades en deter-
minadas fechas contra pedido, apunta hacia un canal lo más directo posible, lejos de
la larga y complicada estructura comercial de los productos de la pesca extractiva:
Consumidor, los intermediarios disponibles, la competencia, la estructura de
la empresa y el entorno del negocio.
El pescado fresco y el marisco son productos muy perecederos y requieren el
uso de canales de distribución lo más ágiles como sea posible, con una participación
mínima de intermediarios, permitiendo reducir los retrasos asociados a los sucesivos
cambios de propiedad. Por tanto, para asegurar que la calidad se mantiene en el lugar
de consumo, algunas empresas podrían comercializar el producto directamente al
consumidor final si se lo permiten las disposiciones legales sobre el tráfico de pro-
ductos pesqueros. Cuando la localización de un productor o su dificultad para acce-
der a recursos financieros excluye la posibilidad de un sistema de comercialización
directa, la empresa se ve obligada a distribuir el producto transformado en un for-
mato que permita alargar su conservación, enlatado o congelado, a no ser que la res-
ponsabilidad de una rápida distribución se traspase a un intermediario.
Cuando el consumidor final está disperso en una extensa zona geográfica y
compra pequeñas cantidades con mucha frecuencia, el productor primario suele
decantarse por recurrir a los servicios de intermediarios para los diversos mercados,
mayoristas que provean a los detallistas para regular el proceso de distribución. Por
230
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 231
otra parte, si el productor primario abastece a un pequeño número de grandes clien-

tes, como a importantes cadenas de alimentación e hipermercados, que cursan
importantes pedidos, la empresa se encontrará en condiciones de minimizar la parti-
cipación de intermediarios.
Aunque el formato del producto y el comportamiento de compra del consumi-
dor pueden dar lugar a la aparición de numerosos intermediarios, es necesario que
estos sean capaces de llevar a cabo la distribución de manera responsable. Si, por el
contrario, los intermediarios disponibles carecen de la capacidad o de los recursos
necesarios para responsabilizarse del reparto de productos en el tiempo requerido sin
que se resienta la calidad, la compañía puede verse obligada a aceptar una mayor
implicación en el proceso de distribución. Por ejemplo, en algunos países, como en
el África subsahariana, no hay mayoristas con el equipamiento necesario para mane-
jar productos congelados. Si una compañía deseara penetrar en tales mercados sería
necesario invertir en el establecimiento de un almacén de comida congelada así
como proveer a detallistas con cámaras frigoríficas.
Cuando la mayoría de la industria utiliza un determinado canal de distribución
y el consumidor final desea comprar productos en un punto de venta específico, una
empresa particular tendrá que recurrir al mismo canal de distribución para generar
ventas. Esto no es obligatorio, pues la empresa puede decidir que hay una excesiva
presión competitiva en el canal existente y, para evitar esta situación, intente la loca-
lización por un sistema alternativo. Un ejemplo es la industria acuícola de salmón
ahumado en Escocia, donde algunos fabricantes decidieron evitar el tradicional sis-
tema de distribución mayorista-minorista y comercializar sus productos directa-
mente a los hogares particulares mediante la venta por correo (Chaston, 1983).
Es muy común en un canal de distribución que los intermediarios sólo quieran
manejar productos de un número limitado de proveedores. Una característica de la
industria pesquera es la presencia de un gran número de fabricantes y una intensa
competencia para entrar en los canales de distribución disponibles. En estas circuns-
tancias, una empresa con una gama de productos limitada o recursos financieros
insuficientes para respaldar su oferta con una importante actividad de marketing,
estará en una débil posición negociadora cuando pretendan persuadir a un mediador,
un distribuidor alimentario a nivel industrial, de que se haga cargo del reparto de la
producción de la empresa.
Otro problema que afecta a los canales disponibles es el derivado del entorno
del negocio. Las condiciones económicas podrían aumentar la importancia del pre-
cio en el comportamiento de compra del consumidor, haciendo que resulte menos
atractivo un suministro con mayor calidad de servicio y mayores costes. Las disposi-
ciones gubernamentales y de control alimentario, definiendo los niveles bacterioló-
gicos y químicos aceptables, podrían suponer otro obstáculo en el proceso de selec-
ción del canal de distribución.
A la empresa productora se le presentarán, normalmente, una serie de canales
alternativos, algunos de los cuales se verán afectados por los defectos ya descritos,
231
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 232
de la acuicultura
basándose la decisión final en dos criterios: coste económico y disponibilidad de

mecanismos de control para la Dirección. De los dos, el económico tiende a ser el
más importante, procurándose seleccionar el canal que proporcione un equilibrio
óptimo entre el volumen de ventas y los costes de la distribución.
Un ejemplo sencillo de esta idea sería un fabricante que está penetrando en un
nuevo mercado suministrando a detallistas y dudando entre abrir una oficina de ven-
tas y emplear un agente de ventas. El uso de la fuerza de ventas por una empresa
tiene la ventaja de que la atención del vendedor se concentra exclusivamente en los
productos de la empresa, al tiempo que su experiencia les permite orientar a los con-
sumidores hacia decisiones óptimas de compra. Un agente representará normal-
mente una gama muy diversa de productos y carecerá de un conocimiento en profun-
didad de la empresa.
Obviamente, un concepto clave es determinar cuál de las alternativas tiene las
mayores posibilidades de generar el mayor volumen de ventas, estimación que se
basa en la experiencia acumulada por la empresa y, si es necesario, opiniones de
expertos y previsiones sobre situaciones similares. Tras evaluar el nivel probable de
ventas es necesario calcular los costes para las dos opciones. Los agentes suelen ope-
rar en base a un porcentaje fijo sobre las ventas, por lo que un descenso de éstas no
hará aumentar los costes de distribución. Sin embargo, una oficina de ventas de la
empresa supone un alto nivel de costes fijos, debido a factores tales como el estable-
cimiento de las instalaciones y los salarios del personal. Debido a esta variabilidad
de los costes y las posibles diferencias en las ventas la mejor manera de evaluar las
alternativas es comparar las distintas tasas de retorno de la inversión (ROI). Las
tasas de retorno se calculan por medio de la expresión
Si – DCi
ROIi =
DCi
en donde:
ROIi = rentabilidad de la alternativa i.
Si = ingresos estimados por ventas para la alternativa i.
DCi = costes estimados de distribución para la alternativa i.
La capacidad de ejercer el control en un canal depende de si los intermediarios
son proclives a aceptar recomendaciones de la empresa productora sobre la calidad,
programas de promoción y establecimiento de precios. Si la empresa considera que
el control de calidad es básico para la aceptación del producto por parte del consumi-
dor final, se tenderá a elegir, ante tasas de retorno similares, el canal de distribución
que permita un seguimiento más fiable de la calidad del producto.
Los canales de distribución están en continua transformación. Es una respon-
sabilidad clave del equipo de marketing el estar atento a estas transformaciones, así
como el reaccionar a esos cambios antes de que afecten negativamente al volumen
de ventas. El cambio no sólo tiene lugar entre los subcomponentes de un canal, sino
que también puede tener lugar a lo largo de todo el sistema de distribución.
232
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 233
5.4.2. Distribución física
El propósito de la distribución física es asegurar el reparto de la producción hasta el

punto de venta de una manera que resulte efectiva en costes y en tiempo. En la
industria pesquera, el carácter perecedero de las materias primas, la estacionalidad
de las capturas y la distancia entre productor y consumidor se combinan para hacer
de la distribución una importante área de decisión. Si bien, en la industria acuícola
estos problemas se ven reducidos por la disponibilidad continuada del producto, lo
que da lugar a una mayor estandarización de los procesos de la distribución física.
Un sistema de distribución física incluye como componentes del coste fácil-
mente identificables a los siguientes: el transporte de mercancías; el almacenaje y el
mantenimiento de inventarios. A estos hay que añadir un elemento menos cuantifica-
ble, como es el coste que suponen para la empresa las ventas perdidas debido a que
los clientes no aceptan retrasos en el reparto y cambian el producto por alguno de sus
competidores directos en el mercado alimenticio.
El proceso de selección del sistema de distribución más apropiado es similar
al de elección del canal. La empresa se encontrará con una serie de opciones y su
decisión se basará en equilibrar las ventas totales con el objetivo de minimizar los
costes de distribución.
En la industria pesquera rara vez se vende la producción sin haberse visto
modificada, excepción hecha de algunos tipos de moluscos y crustáceos, como meji-
llones y langostas. En el caso de los peces, cuando estos se destinan al consumo son
descabezados y eviscerados y, posteriormente, partidos y fileteados. En este proceso
el producto pierde entre un 60 y un 75% del peso original lo que resulta especial-
mente importante en el caso de la pesca de captura. Como resulta contraproducente
pagar los costes de desembarco por un material que no va a ser incluido en la venta
final, la solución habitual suele ser localizar la planta de tratamiento más cerca del
punto de desembarco que del mercado final. Cuando tiene lugar un tratamiento poste-
rior, como en la producción de transformados y derivados, las plantas pueden locali-
zarse más cerca del mercado final. Sin embargo, esta última situación no suele resol-
verse basándose sólo en los costes de distribución, pues también hay que tener en
cuenta los factores de coste de la actividad productiva. Tanto los costes laborales
como los de la tierra tienden a ser mayores en entornos urbanos y los ahorros en la
distribución podrían no compensar los mayores costes de fabricación inherentes a una
planta localizada en un mercado urbano. Por otra parte, la industria transformadora de
pescado española está ampliamente asentada en la costa, en torno a los grandes cen-
tros de desembarco, y próxima a las principales zonas de producción acuícola.
Las alternativas de transporte disponibles hoy día presentan notables diferen-
cias en el tiempo empleado, variando los costes en proporción directa al período de
reparto. A medida que el período de entrega se prolonga, el coste por ventas perdi-
das aumenta, debido tanto a la intención por parte de los clientes de no aceptar
retrasos, como al deterioro de la calidad del producto, en el caso del pescado fresco,
233
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 234
de la acuicultura
hasta un nivel no aceptado por el cliente final. La combinación de costes de trans-

porte y de ventas perdidas puede ser útil para determinar los costes totales mínimos
de la distribución y determinar el sistema de reparto óptimo. El tiempo es un factor
de vital influencia sobre los costes por ventas perdidas, debido a sus efectos sobre
la calidad del producto. Por tanto, los métodos óptimos para un producto fresco de
corta vida son el transporte aéreo u otros más rápidos. Los productos tratados tienen
una vida más larga, lo que permite el uso de sistemas más lentos y baratos como el
tren o el barco.
A medida que la empresa se expande hacia una serie de mercados más disper-
sos geográficamente, los costes de distribución desde una sola planta pueden ser
mayores que los de establecer un segundo centro de procesamiento más cercano al
mercado final, pero lo normal es que los costes de producción y distribución en un
mercado libre actúen frente a la implantación de una nueva planta cercana al mer-
cado final.
Por su parte, la adquisición y mantenimiento de inventarios es una decisión de
inversión a corto plazo que las empresas financian habitualmente con su capital cir-
culante. La industria pesquera suele afrontar una producción estacional mientras que
la demanda es constante a lo largo del año. Esto requerirá el mantenimiento de un
inventario por un período de tiempo mayor que en otras industrias y muchos produc-
tores suelen mantener un inventario medio equivalente a las ventas de 4 ó 5 meses.
Por esto, muchas se ven forzadas a solicitar préstamos bancarios para cubrir estos
costes y apareciendo, en consecuencia, los intereses de estos préstamos como un
importante elemento encarecedor.
El reconocimiento por parte del mercado de la estacionalidad de la producción
se refleja en las tendencias de los precios, que alcanzan su valor mínimo en la época
de capturas y se incrementa gradualmente durante el año a medida que la escasez
sobreviene. El productor primario debe preocuparse de predecir el momento en el
que la diferencia entre el coste del producto y su precio en el mercado se encuentra
en el punto de máximo beneficio. Por desgracia, muchas empresas no incorporan los
intereses de los préstamos al valor de las mercancías que tienen en el almacén, lo que
les lleva a la consideración errónea de que el momento de vender es aquel en el que
el precio del mercado alcanza su máximo valor. Sin embargo, la realidad es que, si
consideramos todos los gastos de mantener un inventario, el máximo beneficio
puede obtenerse penetrando en el mercado un poco antes. Esta decisión se complica
por la imposibilidad de predecir las tendencias futuras de los precios. La decisión de
«vender o guardar» es clave; por ello, en muchas empresas, no se deja esta decisión
en manos del Departamento de Marketing, sino que es controlada por la Alta Direc-
ción. Un error en este asunto puede tener un impacto clave sobre toda la situación
financiera y con toda seguridad la causa más frecuente de bancarrota en la industria.
Aunque los detallistas que participan en los mercados alimentarios se dan
cuenta del carácter estacional de la producción pesquera y acuícola, esperan estar
abastecidos todo el año con la misma fluidez. Para conseguir esto, los proveedores
234
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 235
de productos enlatados o congelados tendrían que aceptar la idea de un «nivel de ser-

vicio al 100%», sin permitir que el nivel de existencias baje del nivel a partir del cual
aparecerían los quebrantos. Por desgracia, es un hecho que hay una relación expo-
nencial entre los costes de inventario y el nivel del servicio, lo que debería llevar al
Departamento de Marketing a evaluar el nivel de servicio que la empresa desea pro-
porcionar. Incluso cuando el beneficio bruto por unidad es lineal, la naturaleza expo-
nencial de la curva de costes de inventario revela que, a medida que los niveles de
servicio al cliente se aproximan al 100%, el beneficio neto, el beneficio bruto menos
los costes de inventario, descenderá. Una solución es establecer un objetivo para la
Rentabilidad Financiera (RF), calculada según la fórmula:
Bfcio. Bruto Ventas

RF = ×
Ventas Gastos en inventario para mantener las ventas
Tras realizar varias iteraciones se establecería el nivel de ventas que permitirá

la consecución del objetivo financiero propuesto. En la mayoría de los casos esto dará
lugar a que las empresas proveedoras proporcionen un nivel de servicio inferior al
100%, viéndose los clientes forzados a aceptar que, a lo largo del año, los productores
pueden ocasionalmente quedarse sin existencias de algunos productos. Una dificultad
adicional que deben afrontar las empresas dedicadas a la fabricación de una gama de
pescado elaborado o marisco es el equilibrio a conseguir entre los costes de fabrica-
ción, por una parte, y los de mantenimiento de un inventario por otro. En la parte de la
ecuación correspondiente a la producción, los costes medios de producción descien-
den a medida que aumenta el volumen producido debido a que los costes de instala-
ción se minimizan y los trabajadores de la fábrica tienen tiempo suficiente para opti-
mizar la eficiencia del proceso. Sin embargo, procesos de producción más largos
darán lugar a una cantidad de productos terminados excesiva para las necesidades de
los consumidores y los costes del inventario empezarán a aumentar. La consideración
conjunta de costes unitarios por estos factores permitirá la determinación gráfica del
nivel óptimo de producción que minimizaría los costes totales del producto.
5.5. La comunicación comercial en el mercado acuícola
5.5.1. Instrumentos de comunicación comercial en la acuicultura

La comunicación comercial constituye una variable crítica en la formación de las
preferencias del consumidor. Por muchas que sean las ventajas de la empresa en
cuanto a producto, precio y distribución, éstas no se verán reflejadas en ventas a no
ser que el consumidor sea consciente de ellas. Este conocimiento se logra a través de
las acciones de comunicación comercial, por medio de las cuales el productor trans-
mite información al mercado a través de una serie de instrumentos al efecto: la
publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas y la venta personal.
235
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 236
de la acuicultura
Los principales instrumentos de comunicación son la publicidad, la promo-

ción de ventas, las relaciones públicas, el marketing directo y la venta personal.
La promoción de ventas, por medio de descuentos, regalos, cupones y otro
tipo de ofertas que repercuten de una forma más o menos directa en el precio final
del producto, tienen efectos limitados en el tiempo, y su influencia sobre las ventas
desaparece al finalizar la campaña de comunicación. Por otra parte, este tipo de ins-
trumentos son muy poco utilizados en este sector, casi exclusivamente por los inter-
mediarios comerciales y excepcionalmente por los productores y transformadores en
épocas de acumulación de stocks, las cuales, debido a la capacidad de regulación de
la producción, son muy infrecuentes. No obstante, algunas formas de promoción de
ventas, no centradas exclusivamente en el precio del producto, como la animación
de redes del distribuidor han sido llevadas a cabo con el objeto de mejorar, en el
punto de venta, la imagen del pescado de cultivo. En esta línea se enmarca la cam-
paña llevada a cabo en el verano de 1999 por los productores de dorada y lubina de
Canarias en grandes superficies del país. La campaña consistía en ofrecer la degusta-
ción de preparados de dorada a los clientes y el reparto de unos folletos en los que se
señala la procedencia y la naturaleza de cultivo de estos pescados, acompañados por
una serie de recetas para su preparación (Fig. 71).
El objetivo inmediato de esta campaña promocional consiste en actuar favora-
blemente sobre la opinión de los consumidores acerca de la dorada y lubina de cul-
tivo en el lugar donde realizan la compra de este tipo de productos. De esta forma se
consigue, durante el tiempo en que se lleva a cabo la campaña, una predisposición
favorable hacia la compra, lo que debería reflejarse en un incremento en las ventas
de dichos peces.
Las relaciones públicas, que buscan el reconocimiento social, repercuten
directamente sobre la imagen de la empresa, pudiendo decantar la decisión última
Figura 71
Portada del folleto promocional de los productores canarios de
dorada y lubina
236
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 237
del consumidor hacia nuestros productos frente a los de un competidor con menor
prestigio público. En este ámbito, las empresas acuícolas pueden beneficiarse de una
imagen de mayor conservación del medio ambiente frente a la industria extractiva, si
bien, para poder llevar a cabo acciones eficaces de este tipo, gozar de cierta relevan-
cia en el macroentorno de la empresa, por lo que sólo está al alcance de las grandes
empresas y agrupaciones de productores. Dentro de este instrumento de comunica-
ción se pueden encuadrar los reportajes sobre acuicultura que se ofrecen en espacios
televisivos de divulgación científica, que acercan la actividad al gran público,
logrando, de esta forma, una mayor familiaridad y aceptación por parte de éste.
Cuando las decisiones de comunicación recaen en un único productor con una
capacidad media, o bien cuando la actividad de la empresa es novedosa o poco cono-
cida, se establece, con frecuencia, el debate sobre la combinación adecuada del
empleo de publicidad y de fuerza de ventas. Aunque son muy pocas las empresas que
empleen únicamente uno de estos dos instrumentos de comunicación, la decisión entre
uno u otro depende principalmente de los recursos de la empresa y de la dispersión de
sus mercados. Así, a una empresa con recursos limitados que opera en un mercado
muy concentrado, como puede ser el caso de un vivero de moluscos que abastece a los
restaurantes de un mercado local, le resultará más ventajoso el empleo de agentes de
ventas que una campaña publicitaria, opción mucho más recomendada para empresas
con amplios recursos que operan en mercados geográficamente dispersos.
Por otra parte, los objetivos y la forma en que de ambos instrumentos de
comunicación operan sobre los consumidores, difieren considerablemente, aunque
tanto la publicidad como la venta personal busquen, en última instancia, un aumento
de la demanda. En el caso de la industria acuícola, la venta personal se aplica, gene-
ralmente, a una relación de carácter mercantil entre el productor y los intermediarios
del canal, con un marcado énfasis en la venta del producto al cliente. Todas las
empresas del sector, desde las pequeñas explotaciones particulares hasta las grandes
plantas de cría y engorde, emplean agentes de ventas, cuyas responsabilidades de
comunicación variarán en función de la capacidad de crecimiento de la empresa y de
la estabilidad de sus relaciones en el mercado. Por su parte, la publicidad busca en
mayor medida la creación de una actitud favorable hacia los productos y la empresa
por parte del consumidor, que un impacto directo en las ventas, efecto que podrá
tener lugar a medio plazo y a través de procesos más complejos. En España, la publi-
cidad masiva en los medios de comunicación ha empezado a emplearse reciente-
mente por las agrupaciones de productores, con el claro objetivo de mejorar la ima-
gen que los consumidores e intermediarios tienen del pescado de cultivo.
Un último instrumento de comunicación lo constituye el marketing directo, con-
sistente en la comunicación directa e interactiva con el consumidor final y que se for-
maliza en acciones tales como la venta por correo o por teléfono. Este tipo de acciones
de comunicación han sido utilizadas, con resultados desiguales, por las agrupaciones
de productores de Estados Unidos y Escocia para productos transformados como los
ahumados y enlatados. Sin embargo, no parece que sea, al menos por el momento, un
237
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 238
de la acuicultura
instrumento recomendable en nuestro país, donde la adquisición de alimentos por

correo no goza de la aceptación que tiene en otros países de nuestro entorno.
5.5.2. La publicidad en la industria acuícola

La publicidad es un instrumento de comunicación de masas que, mediante el uso de
los medios de comunicación convencionales pretende crear y favorecer la imagen de
marca y de la empresa, fomentar actitudes favorables hacia el consumo del producto
y por último, influir, positivamente, en la demanda de los bienes ofertados por la
empresa. Como instrumento masivo constituye la forma de comunicación comercial
de mayor alcance, si bien, su efecto sobre las ventas no resulta inmediato, como sería
el caso de la promoción de ventas o la acción de los agentes de ventas. No obstante,
su utilidad resulta evidente cuando se trata de acondicionar los gustos de los consu-
midores y sus hábitos hacia el producto ofertado y la entidad que lo pone a disposi-
ción del mercado.
Básicamente, los componentes clave de la comunicación publicitaria son cua-
tro: la fuente de información, el canal o medio a través del cual se propaga la infor-
mación, el mensaje y la audiencia.
En la industria pesquera, bien sea de cultivo o de captura, el comunicador, la
fuente de información, puede ser una empresa particular, una institución pública o
una agrupación de productores. Los ejemplos de publicidad por parte de una única
empresa se circunscriben al ámbito de las grandes compañías de captura y transfor-
mación, y sus campañas, sobre todo las emitidas por televisión, son ampliamente
conocidas. Dentro de estas formas de publicidad se incluyen las campañas de Pesca-
nova y de las grandes firmas conserveras, que, dirigidas al consumidor final, buscan
la creación de imagen de marca entre los compradores sin que se llegue a indicar la
procedencia de la materia prima. Estas campañas individuales son muy infrecuentes
en la industria acuícola, limitándose al esfuerzo de pequeños y medianos producto-
res que operan en mercados locales y regionales, empleando principalmente anun-
cios en la prensa local o campañas selectivas entre los intermediarios del mercado en
el que operan.
La publicidad institucional reviste un carácter muy general, promocionándose el
consumo de alimentos de una determinada zona geográfica. Dentro de la comunicación
publicitaria realizada por este tipo de fuentes se engloban todas las campañas dirigidas
a fomentar el consumo de productos autóctonos tales como «Alimentos de España»,
«Galicia Calidade» o «Alimentos de Andalucía». Este tipo de campañas, si bien no
inciden directamente en el consumo de pescado del sector acuícola, contribuyen a favo-
recer la demanda de los productos de las empresas radicadas en la zona a promocionar,
siendo uno de los ejemplos más claros la producción del mejillón gallego.
Por último, la fuente publicitaria puede ser una agrupación de productores,
cuyo objetivo principal radica en la creación de imagen y actitudes favorables hacia
bienes elaborados bajo un sistema productivo común a los miembros de dicha agru-
pación. Dentro de este tipo de publicidad se enmarcan las campañas de la Asociación
238
5878-II.Cap5 8/2/00 10:04 Página 239
de Productores de Maricultura (APROMAR), destinadas a mejorar la imagen de

calidad del pescado de cultivo entre intermediarios y consumidores finales que serán
comentadas a continuación.
En relación al medio de comunicación a emplear en las campañas publicita-
rias, se podrá emplear un único medio o una combinación de un conjunto de estos.
En las campañas institucionales es frecuente el empleo de más de un medio de
comunicación, siendo los más frecuentes la televisión y la prensa. La decisión entre
el empleo de uno u otro medio, así como de las diferentes combinaciones que se pue-
dan llevar a cabo dependerá principalmente del alcance que se pretenda lograr en
cuanto al número de consumidores que reciban el anuncio y del presupuesto que la
empresa u organización haya destinado para la campaña.
Por último, el diseño del mensaje vendrá determinado principalmente por los
objetivos que se haya marcado el comunicador. El desarrollo de un mensaje apro-
piado es una tarea altamente especializada y muchas empresas recurren a los servi-
cios de una agencia publicitaria para dirigir este proceso. Los mensajes más efecti-
vos son aquellos que se centran en un solo beneficio del producto y lo comunican de
manera creíble y atractiva. Hay que utilizar información disponible sobre el compor-
tamiento del consumidor, como la alta calidad de los pescados de cultivo, para elegir
el elemento de beneficio más importante en el proceso de decisión de compra. El
énfasis en el beneficio puede relacionarse con la creación de una mayor difusión de
un determinado atributo del producto, como puede ser un proceso de cría y engorde
que respete los parámetros del entorno naturales de la especie. Un procedimiento
recomendable en el desarrollo de un mensaje publicitario es especificar la superiori-
dad elegida mediante una estrategia creativa que presente el beneficio del producto y
las características o atributos del producto que justifican el beneficio seleccionado.
5.5.3. Aplicaciones publicitarias en la industria acuícola española

Como ya se ha comentado, el uso de la publicidad entre las empresas productoras de
recursos de la acuicultura en nuestro país ha sido muy limitada, encabezada por las
asociaciones de productores y con el patrocinio de las instituciones públicas.
Los anuncios publicitarios del sector pesquero dirigidos al público español en
el pasado más reciente2 hacen énfasis principalmente en la procedencia y la calidad de
los productos. En el caso de la pesca de captura se incide, al mismo tiempo, en la idea
de la pesca responsable, como en el caso de la campaña que el FROM ha presentado
en diferentes medios de comunicación sobre el control de las tallas de las capturas.
Con este tipo de campañas, las instituciones fomentan la sensibilidad de los consumi-
dores hacia las artes de pesca que no perjudican el entorno, al tiempo que pueden
aprovecharse para influir favorablemente en el consumo de ciertas especies.
En esta línea puede enmarcarse la campaña que el Ministerio de Agricultura
Pesca y Alimentación ha publicado en los suplementos de varios periódicos españo-
2
1998-1999.
239
5878-II.Cap5 8/2/00 10:05 Página 240
de la acuicultura
les promoviendo, bajo el slogan «Artesano», la imagen del bonito del norte como un
alimento sano que es capturado respetando la conservación del medio ambiente
(Fig. 72).
Cuando se trata de especies cultivadas, el objetivo de la publicidad parece
estar dirigido hacia el logro de un cambio de actitud de los consumidores en cuanto a
la idea que estos tienen de calidad de los peces de granja. Una vez más, el origen y la
presentación de los procedimientos productivos acordes con la naturaleza centran el
contenido del mensaje. La campaña que los productores noruegos de salmón han
Figura 72
Anuncio de la campaña publicitaria del Bonito del Norte
difundido en España en los meses previos al verano de 1998 (Fig. 73) emplea ambos
reclamos, resaltando además otros atributos del producto como la disponibilidad en
cualquier época y en varios formatos.
Los productores españoles integrados en APROMAR han llevado a cabo en el
último año dos campañas sucesivas dirigidas a los intermediarios, la primera, y al
consumidor final la segunda.
La campaña dirigida a los intermediarios y restauradores consistía en un
folleto en el que se destacaba el carácter natural de los procesos de cría y engorde,
asegurando la buena calidad del producto. Con esta campaña se pretendía que los
intermediarios actuasen como prescriptores recomendando y transmitiendo una ima-
gen de calidad asociada al pescado «criado» (Fig. 74).
La segunda campaña de APROMAR consistió en la inserción de anuncios en
revistas especializadas, dirigidas a intermediarios, y suplementos de periódicos, diri-
gidas al consumidor final. En ellos se muestran las tres principales especies de peces
de cultivo, dorada, lubina y rodaballo, resaltando su procedencia de cultivo. El bene-
240
5878-II.Cap5 8/2/00 10:05 Página 241
Figura 73
Anuncio de la campaña publicitaria del salmón noruego
ficio del producto que se expone es la posibilidad de disponer de dichas especies

frescas en cualquier época del año (Fig. 75).
5.5.4. La venta personal

La venta personal es el instrumento de comunicación más empleado en los mercados
industriales, de transformación o en el trato con los intermediarios. El vendedor es el
miembro de la empresa sobre la que recae la responsabilidad principal de generar los
ingresos de ventas de los que depende la supervivencia de la empresa. Sin embargo,
sus actividades no se centran exclusivamente en la consecución de las ventas, siendo
a su vez un muy eficaz vehículo promocional.
Las tareas del vendedor comprende, entre otras, la definición de perfiles de
clientes, localización de nuevos clientes, desarrollar la presentación, recepción de
241
5878-II.Cap5 8/2/00 10:05 Página 242
de la acuicultura
Figura 74
Folleto de la campaña de APROMAR para la mejora de la imagen del pescado
de cultivo en los restaurantes
Figura 75
Anuncio de la campaña de APROMAR para la mejora de la imagen del
pescado de cultivo entre los consumidores
242
5878-II.Cap5 8/2/00 10:05 Página 243
pedidos, así como supervisión de la distribución, del pago y de la satisfacción del

cliente tras la compra. Estos papeles variarán en importancia y algunos vendedores se
verán implicados en sólo algunas de estas actividades. En cualquier caso, el vendedor.
La dirección de ventas será la responsable de establecer los sistemas de remu-
neración de los vendedores, el número óptimo de estos, las cuotas de ventas que
deberán fijarse y la forma de asignarles una cartera de clientes a cada uno de ellos.
Hay una serie de estructuras en que basar una organización de ventas y la deci-
sión final dependerá de cuál es la más efectiva para asegurar la consecusión de los
objetivos marcados. El método más sencillo es asignar a cada vendedor una zona, res-
ponsabilizándose de toda la gama de productos de la empresa. Esta postura funciona
bien para productos homogéneos, por lo que es muy común en la industria pesquera.
Sin embargo, las industrias transformadoras y los grandes mayoristas de pescado se
localizan concentrados en zonas muy concretas, lo mismo ocurre con los principales
productores acuícolas. La empresa podrá optar por asignar los vendedores por líneas
de productos, tal como un equipo de vendedores dedicados a molucos y otros a peces
en una planta que produzca individuos de ambos grupos. También se podrán asignar a
clientes concretos, siempre que puedan establecerse segmentos claros entre los com-
pradores. Así, una empresa mejillonera que abastece simultáneamente a la industria
farmacéutica, a la conservera y fresco a los mayoristas de alimentación podrá especia-
lizar a sus vendedores en la atención a un grupo específico de compradores.
El vendedor es el trabajador que personifica a la empresa, por lo que su capa-
cidad de diálogo y trato al cliente serán vitales para transmitir al mercado la imagen
que la empresa quiere formar.
El rendimiento del vendedor está estrechamente ligado a su nivel de satisfac-
ción en el puesto. Tratándose de un empleado que cubre funciones tan importantes
para la supervivencia de la empresa en el mercado, deberá contarse con sistemas de
motivación eficaces. Todos los métodos de gestión de recursos humanos en la
empresa, que se exponen en el capítulo posterior, serán de aplicación por parte de la
dirección de ventas.
5.6. El plan de marketing
La consecusión eficiente de resultados sólidos sólo es posible si se hace énfasis en la

planificación. La formalización del proceso de planificación anima a pensar de
manera anticipada, lleva a una mejor coordinación del esfuerzo, crea unos instru-
mentos en función de los cuales medir los resultados posteriores y habilita a la direc-
ción para afrontar los cambios del entorno. El efecto combinado de estas actividades
se refleja en el establecimiento de objetivos para la empresa y estrategias mediante
las que guiar la línea general de actuación.
El proceso de planificación suele estar dividido en dos fases: largo plazo y pla-
nes anuales.
243
5878-II.Cap5 8/2/00 10:05 Página 244
de la acuicultura
El plan a largo plazo diseña la dirección general que ha de orientar los esfuer-
zos de la empresa en un futuro que se suele considerar como un período de 3 a 5
años. De este proceso puede desprenderse la estructura en torno a la cual centrar el
plan, diseñado para llegar a objetivos concretos y definir políticas para alcanzarlos.
El punto de partida evidente para la planificación a largo plazo es el diagnós-
tico de la posición actual de la empresa en el mercado, así como de los factores que
han contribuido a esta situación. Muchos de estos datos están contenidos en informa-
ción disponible en el equipo de marketing. Si toda esta revisión mostrara futuros
problemas en la actividad, la empresa deberá plantearse unas estrategias alternativas.
El objetivo que se pretende alcanzar con la realización de las políticas propuestas en
el plan puede consistir simplemente en intentar aumentar la penetración en el mer-
cado para los productos actuales o, en el otro extremo, un cambio importante en la
dirección que sigue la empresa, posiblemente hacia la diversificación en áreas total-
mente ajenas al mercado actual de la empresa.
Si el plan a largo plazo es suficientemente preciso, el plan anual se puede cen-
trar en detallar la estrategia y las políticas para superar los objetivos financieros de
los doce meses siguientes. Un punto de partida muy habitual en cualquier plan anual
es una evaluación de la actuación en el momento corriente frente a la predicción de
las ventas, de los costes de los artículos, del beneficio bruto, del gasto de marketing
y de los beneficios netos previstos en la planificación a largo plazo. Si se identifica
la variación, negativa o positiva, es beneficioso elaborar una explicación sobre todo
ello con la finalidad de evitar incurrir en esos mismos errores en el futuro.
Si hay una aceptación generalizada de los objetivos financieros marcados para
el año siguiente, el proceso de planificación puede centrarse en la validación cuanti-
tativa de esas metas financieras y definir un marketing mix óptimo. En la práctica, el
plan no se desarrolla como una línea que se mueve a lo largo de una secuencia por-
que es frecuente que un obstáculo en cierto momento requiera la revisión de las con-
clusiones anteriores.
El plan anual, si bien es el esqueleto de toda la actuación de marketing para los
doce meses siguientes, es también la base para definir el esfuerzo que hay que dedi-
car a cada mercado de la empresa en todo el país. El equilibrio entre objetivos y pro-
gramas al nivel de mercado dependerá de si el equipo de marketing desea centrarse
en mantener el nivel de ventas en zonas fuertes actualmente o en generar creci-
miento mediante la explotación del volumen que presentan las posibles oportunida-
des que se presentan en territorios menos desarrollados.
Dada la necesidad que tiene la empresa de estar preparada para reaccionar
ante los cambios, el plan también hace referencia tanto a planes totalmente alternati-
vos como a la prueba de nuevas propuestas.
Sin lo anterior, un plan anual puede, frecuentemente, degenerar en una serie de
soluciones mal elegidas para asuntos de corto plazo que reflejan un intento de reme-
diar los problemas del año anterior y predecir nuevos problemas que deberá afrontar
la empresa en los meses inmediatamente siguientes.
244
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 245
6. La gestión de los recursos humanos

en las empresas acuícolas
6.1. Importancia de la Dirección de Personal en las

empresas acuícolas
Todas aquéllas actividades para las que se necesiten más de una persona, precisan
un orden y una coordinación entre ellas. Esta frase viene a representar el problema
que tienen gran número de organizaciones de carácter empresarial que, preocupán-
dose tan sólo de estudiar los aspectos de estrategia comercial, estructura de capitales,
infraestructuras, etc., no otorgan la suficiente importancia a las personas de su
empresa, considerándolas, en el mejor de los casos, como un recurso más de la acti-
vidad empresarial. La experiencia alcanzada por las empresas con éxito, las investi-
gaciones y los analistas en materia de competitividad de empresa manifiestan, de
forma continuada, que si una empresa desea obtener ventajas competitivas sosteni-
bles necesita (Bueno y Morcillo, 1990, 22) estar bien dirigida y saber formular y
desarrollar con éxito sus estrategias competitivas, y para ello la dirección de recursos
humanos ostenta un importante papel de cara al éxito empresarial (González y de
Elena, 1998, 97; Dowling, y Schuler, 1990).
Las personas, tanto directivos como trabajadores, están presentes en todos los
procesos que se llevan a cabo en la empresa, con formas e intensidad participativas
distintas en cada una de ellas; por eso resulta difícil encontrar alguna organización,
empresarial o no, en la que tanto los éxitos como los fracasos no estén ligados de
alguna forma con el grado de bondad de la gestión de personal.
Además, la gestión de personal no debiera plantearse como un conjunto de
tareas rígidas totalmente sistematizadas y sin espacio para cierto grado de discrecio-
nalidad. Es preciso tener en cuenta que en aquellas situaciones en las que la inter-
vención humana sea posible, existen sentimientos, reacciones, comportamientos,
éxitos, fracasos, etc., factores éstos que van a influir en el devenir de las acciones
que se estén llevando a cabo en la empresa y que el buen directivo tiene que solven-
tar no sólo con variables de carácter económico-laboral sino también con argumen-
tos psico-sociológicos. Hasta tal punto puede tener fuerza esta visión de la dirección
de personal, que no resulta, en absoluto, exagerado apuntar que nos encontramos
ante una nueva era de empresarios que, para ser competentes, necesitan del dominio,
entre otras cosas, del arte de coordinar personas tanto cuando trabajan aisladas como
cuando lo hacen en grupos de trabajo1.
1
Además de la bibliografía que se adjunta en este capítulo, se aconseja a los directivos la lectura perió-
dica de revistas de divulgación mensual como son la editada por la Asociación Española de Directores
de Personal y Capital Humano (grupo Especial Directivos).
245
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 246
de la acuicultura
Pero volviendo a los orígenes de esta disciplina, cierto es que cada vez se ha
dado, y sobre todo desde la década de los ochenta, más importancia a la dirección de
recursos humanos, aunque a la hora de hablar de ello, se emplean, no sin cierta con-
fusión, diferentes acepciones: dirección de personal, dirección de recursos humanos,
dirección de relaciones industriales y de personal y relaciones con empleados y per-
sonal (French, 1983).
Resulta necesario exponer brevemente la diferenciación básica entre ellos
para, posteriormente, decantarse en el término que en este capítulo vamos utilizar.
Así, la administración de personal clásica supone una visión tradicional de la fun-
ción de personal teniendo como funciones principales la aplicación de la normativa
laboral: contratación y salarios fundamentalmente; por su parte todo lo relativo a
relaciones industriales se refiere a la relación entre los agentes sociales (empresarios
y sindicatos) y giran siempre en torno al término negociación. Por otro lado, la
dirección de recursos humanos que se encarga (Chiavenato, 1981) del aprovisiona-
miento, de la aplicación, del mantenimiento y del desarrollo de las personas en las
organizaciones. Para Hampton (1986) la dirección de recursos humanos tiene que
ver con todas las actividades dedicadas a identificar y satisfacer todas las necesida-
des de personal de una organización: planificación, reclutamiento, selección, forma-
ción y contratación del personal, diseño de puestos de trabajo, evaluación de desem-
peño y administración de salarios. La necesidad de incorporar habilidades de
carácter humanista a la organización del personal ha dado pie a autores como Gasa-
lla (1993) a aportar una nueva denominación como es la «dirección de personas», la
cual plantea la necesidad, tal y como habíamos señalado anteriormente, de conside-
rar a los trabajadores como personas y no como recursos productivos equiparables a
máquinas y tecnología.
De todos estos vocablos, quizás sea el de Dirección de Recursos Humanos el
que pueda englobar a todos los demás y es, desde luego, el que, sin olvidar la ver-
tiente humanista, ofrece el matiz de carácter estratégico que necesita toda gestión de
personas y que podrá diferenciar a unas empresas de otras. Mientras la mayoría de
las pequeñas y medianas empresas subcontratan el servicio de dirección y gestión
administrativa de personal, la visión estratégica y el planteamiento y necesidad del
desarrollo de las personas para el progreso de todos necesita de la involucración
activa de la dirección general de la empresa, quien podrá delegar en una dirección
específica si el tamaño de la empresa se lo permite.
La comprensión de la utilidad real de los departamentos o funciones de direc-
ción de recursos humanos puede ampliarse con la exposición de objetivos que,
citando a Chiavenato (1981), se pueden concretar en:
• Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con
habilidad y motivación para alcanzar los objetivos de la organización.
• Crear, mantener y desarrollar las condiciones organizacionales que permiten
el desarrollo y satisfacción plena de los recursos humanos y la consecución de los
objetivos individuales.
246
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La gestión de los recursos humanos en las empresas acuícolas
• Alcanzar el mayor nivel posible de eficiencia y eficacia con los recursos

humanos disponibles.
Llegados a este punto podemos afirmar que todo lo señalado hasta ahora es
válido para empresas en acuicultura, las cuales pueden encontrar en los miembros de
su plantilla una buena fuente de desarrollo para la consecución de sus objetivos
empresariales. Las empresas acuícolas están necesitadas de personas que conozcan
la gestión de este tipo de empresas, de profesionales conocedores de las técnicas de
reproducción, mantenimiento y crecimiento de las especies, que se dediquen a la
investigación, personas cualificadas en el manejo y transporte de los peces y molus-
cos, etc., todas ellas necesarias por mucha tecnificación que los procesos alcancen,
pero también de personas que sepan organizarlas y aprovechar al máximo su poten-
cial humano y profesional. Podemos contemplar, además, que cada vez resultan más
trascendentes variables como interés, dedicación y formación del personal en el
desarrollo de la empresa, máxime cuando las nuevas exigencias en materia de cali-
dad en las empresas requieren trabajar con equipos de personas altamente cualifica-
dos, motivados e inmersos en una cultura de empresa en el que los valores de mejora
continuada y flexibilidad estén presentes. Por tanto, en la actualidad, todas las
empresas y, por supuesto, las acuícolas necesitan directivos capaces de transmitir
estas nueva formas y mentalidad de trabajar.
Por estas razones, con este trabajo se persigue ofrecer, a modo de manual o
guía, al actual o futuro directivo de empresas acuícolas unas ideas y conocimientos
para poder optimizar mejor el trabajo realizado por las personas que componen la
empresa, presentándole modelos de dirección de recursos humanos, que incluyen
varios campos de actividad, desde el estudio de los puestos de trabajo hasta el desa-
rrollo y desvinculación de las personas en la empresa. Se pretende ofrecer, asi-
mismo, al directivo de la empresa acuícola las ideas suficientes para que pueda con-
vertir a los miembros de su empresa en un factor claramente diferenciador y
relevante para la buena marcha de la misma.
Como va a poder comprobarse, cada una de las actividades expuestas van a
poderse desarrollar de forma muy parecida, por no decir idénticas, en la mayoría de
las empresas (en todas las personas necesitan ser motivadas, retribuidas, selecciona-
das adecuadamente, etc.), no obstante, el entorno, el sector, las particularidades del
trabajo y la cultura de cada empresa obliga a un tratamiento individualizado en fun-
ción de las necesidades de cada una; de ahí, que tras una exposición genérica de cada
intervención, se ofrece un análisis específico de la empresa acuícola tratada, para que
el directivo pueda orientarse y aplicar, en su propia empresa, lo que crea conveniente.
Otra de las pretensiones de este trabajo es que pueda servir de utilidad al
directivo para poder reflexionar sobre cómo se están haciendo las cosas respecto al
personal en su propia empresa, cómo se están desarrollando en las empresas que
conoce, y qué actuaciones y cómo se podrían implantar. Quizás pueda encontrar en
él una nueva forma de ver las cosas, reorientar las que se están llevando a cabo en su
empresa e, incluso, reafirmarse en sus propios procedimientos o formas de ver las
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de la acuicultura
cosas. Tampoco se trata de buscar en estas páginas varitas mágicas que solucionen
conflictos en las empresas de acuicultura; los departamentos de recursos humanos
son departamentos de servicios que sirven al resto en las necesidades que estos ten-
gan de personal, y la diferencia en el trabajo diario en estos departamentos no es tan
grande como lo pueden ser en otros, como por ejemplo en los departamentos produc-
tivos2; con lo cual no sería aconsejable que cada persona intente encontrar su propia
empresa en este documento, pero sí una guía para que, de forma flexible, pueda
adaptar lo que le resulte interesante a las especifidades de su empresa.
A la hora de abordar el estudio del personal en las empresas acuícolas es nece-
sario tener en cuenta las diferentes modalidades de explotaciones existentes. Cada
una de ellas tendrá unos requerimientos distintos de personal, tanto en cantidad
como en cualificación, debido a que lógicamente las formas productivas son distin-
tas. A lo largo de todo el capítulo tendremos que ir distinguiendo, en cada uno de los
apartados, las diferentes vertientes empresariales.
Concretamente, podemos hablar de tres producciones distintas:
1. Producciones de semillas y alevines (hatchery). Configuran una produc-
ción agroindustrial, con gran énfasis en la tecnología, en la cual tienen mucha impor-
tancia el desarrollo e investigación tecnológicos.
2. Engorde de peces. Se trata de empresas con sistemas productivos de carác-
ter animal en el que la investigación es más técnica que tecnológica.
3. Engorde de moluscos. La producción de moluscos (mejillones, almejas y
ostras, etc.) se lleva a cabo, prácticamente en su totalidad, en empresas de carácter
familiar (en bateas, parques de tierra o jaulas suspendidas en el mar), agrupándose
en cooperativas para las labores de comercialización.
En este estudio nos vamos a dedicar a las dos primeras modalidades producti-
vas por cuanto que la tercera, la producción de moluscos, está muy establecida y
regida por comunidades familiares y su estructura no se adapta a los cánones estric-
tamente empresariales; sin embargo, el resto de producciones permiten un examen
exhaustivo de su organización y del personal que ayude a establecer estudios de via-
bilidad y de organización, así como a hacer más eficientes este tipo de explotaciones.
A través de la clasificación anterior abordaremos el estudio de los recursos
humanos en las empresas acuícolas partiendo primero de su estructura productiva,
diseñando un modelo de organigrama a partir del cual se analizan las características
de todos y cada uno de los puestos de trabajo. El estudio de estos nos conducirá al
establecimiento de unos perfiles que informarán de las características humanas y
profesionales necesarias para ocuparlos. Una vez definidos y valorados los puestos
de trabajo, será necesario seguir ejercitando una política de recursos humanos que
2
Supongamos una empresa de producción de muebles de cocina y otra acuícola. La diferencia existente
entre los departamentos productivos es mucho más grande que la existente entre sus respectivos depar-
tamentos de gestión de personal o de recursos humanos (los procedimientos de selección, contratación,
jornada, etc., pueden ser muy similares). Así sucede, por ejemplo, cuando una misma persona posee
varias empresas en sectores totalmente distintos.
248
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ayude a la optimización del trabajo en la empresa, lo que conducirá al análisis de las

posibles intervenciones a llevar a cabo como política de contrataciones, política
retributiva, planes de formación, liderazgo, planes de carrera, inventario de compe-
tencias, evaluación de desempeño, etc.
Todas las actuaciones a tratar quedan reflejadas en la figura 76. La disposi-
ción de cada una de ellas en el gráfico no es casual, dado que son tan numerosos y
profundos los vínculos entre ellas que marcan de forma casi automática una dispo-
sición circular. Así, aunque existan grandes empresas con un organigrama muy
amplio del departamento de Recursos Humanos (por ejemplo un gran banco) que se
dediquen particularmente a cada una de las intervenciones en recursos humanos,
eso no quiere decir que se configuren como compartimentos estancos: por ejemplo,
la actividad formativa se relaciona con la selección de personal, con la contratación,
evaluación del desempeño, retribución, etc. al igual que sucede con el resto de
intervenciones.
A lo largo del capítulo se expondrán, a modo de ejemplo, unos supuestos prác-
ticos que hagan referencia a las directrices teóricas aportadas, de manera que sean de
utilidad al directivo o aspirante a directivo de una empresa acuícola, el cual podrá
comprobar hasta qué punto puede adoptarlas y adaptarlas a su empresa.
Figura 76
Actuaciones concretas en materia de Dirección de Recursos Humanos
que se van a analizar en este trabajo
Estructura de la
empresa
Evaluación del Análisis de

desempleo puestos de trabajo
Política de Política de
promociones contrataciones
Política formativa
Política
249
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de la acuicultura
6.2. Estructura de puestos en las empresas acuícolas
6.2.1. Organización del personal en una empresa acuícola

Para comenzar el estudio de la política de recursos humanos de esas empresas,
analizaremos primero su estructura de puestos y sus necesidades de personal. Al
igual que haremos con todas las intervenciones de personal, nos dedicaremos ini-
cialmente a la presentación de la organización en una empresa de producción de
alevines y semillas y, posteriormente, nos ocuparemos de las empresas dedicadas
al engorde de peces.
Como parece fácil comprender, es prácticamente imposible abarcar con un
solo gráfico las diferentes particularidades que presentan las empresas acuícolas;
sin embargo, esto no impide que en este trabajo se exponga un modelo genérico de
organización que sirva de indicador para que los dirigentes de las empresas puedan
diseñar su propio organigrama en función de las características de la empresa que
dirigen.
Para comenzar el estudio de la organización de una empresa, y máxime
cuando se trata de un estudio relativo al personal de la misma, resulta pertinente
empezar el estudio de la estructura de puestos de la misma, su interacción, así como
las funciones y tareas más representativas en cada uno de ellos.
6.2.1.1. Estructura de una empresa de semillas y alevines

Como modelo de organigrama de una empresa de producción de alevines y
semillas, cuyas variantes pueden ser múltiples, proponemos el mostrado en la
figura 77.
Como se observa en la figura, una estructura tipo sitúa en la cúspide de la
organización a la Gerencia o Dirección de la empresa, la cual tendrá que rendir cuen-
tas al Consejo de Administración o propietarios de la empresa. En una segunda línea
jerárquica se encuentran los directores: director financiero, director de personal,
director técnico, director comercial y director de calidad; en la tercera línea los jefes:
jefes administrativos, de mantenimiento, de compras, de producción, de investiga-
ción y desarrollo; y por debajo de estos los responsables del producto, los cuales ten-
drán a su cargo operarios o auxiliares. Cada puesto de la línea jerárquica puede, a su
vez, disponer de los auxiliares necesarios en función de las cargas de trabajo de cada
uno. Sería, a nuestro juicio, interesante asignar a algún puesto las funciones de con-
trol de calidad y planes de mejora continua, sin descartar la incorporación de un
director de calidad al modelo de organigrama propuesto, sobremanera con la acon-
sejable normalización de procesos y aseguramiento de la calidad que toda empresa
debiera incorporar.
A continuación se van a especificar las funciones más importantes de los pues-
tos que figuran en este organigrama.
250
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Figura 77
Modelo de organigrama de una empresa acuícola de producción de
semillas y alevines
GERENTE Secretaría
Director Director Director Director Director

Financiero Personal Técnico Comercial Calidad
Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe de

Administrativo Mantenimiento Compras Producción I +D
Responsable Responsable Responsable Técnicos

Producto A Producto B Producto C de calidad
Auxiliares
administrativos Operarios Operarios Operarios Operarios
Tabla 57
Puestos de trabajo y funciones en una estructura tipo para una empresa de
semillas y alevines
Puesto Funciones y relaciones funcionales
• Máximo responsable del funcionamiento de la empresa.

• Coordinador de todas las actividades de la empresa, de los distintos departamentos de la
misma.
GERENTE • Propone al Consejo de Administración los presupuestos y programas de inversión y
financiación necesarios.
• Relación funcional y directa con los directores de departamento.
• Supervisa y canaliza tanto la información que se emite desde la Dirección General
como la que se recibe, ya sea procedente de otros departamentos o desde el exterior de
la empresa por los distintos medios: teléfono, fax, correos, etc.
SECRETARIA • Organiza viajes, entrevistas y reuniones dentro y fuera de la empresa y algunas veces
DE GERENCIA asiste, toma nota y confecciona un informe de los temas tratados.
• Transmite información e instrucciones de la Dirección General a los distintos departa-
mentos, disponiendo normalmente de autonomía para la elaboración formal de textos y
mensajes que debe transmitir.
• Puesto de staff o apoyo a la persona responsable de gerencia o dirección.
251
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 252
de la acuicultura
Departamento financiero
• Máximo responsable de la política económica, financiera y administrativa de la
empresa.
• Supervisa las áreas de finanzas, contabilidad, inversiones, tesorería, créditos y tribu-
DIRECTOR tación.
FINANCIERO • Encargado de atender las necesidades financieras de cada departamento, decidiendo
sobre las fuentes más convenientes de financiación en cada caso.
• Depende jerárquicamente del gerente.
• Coordina a su jefe y auxiliares administrativos (si los tuviere).
• Responsable de la administración, contabilidad y/u otras actividades del área.
• Supervisa habitualmente las actividades de contabilidad, tesorería, facturación, cobros,
pagos, inversiones, créditos y tributación.
JEFE • Proporciona al departamento financiero la información financiera y económica necesa-
ADMINISTRATIVO ria para el funcionamiento de la empresa.
• Prepara los balances y cuentas de resultados de la sociedad y sus filiales así como la
información precisa para las liquidaciones de impuestos.
• Depende jerárquicamente del Director Financiero y puede tener a su cargo auxiliares
administrativos.
AUXILIARES • Colaboran en las tareas de carácter administrativo dependiendo del Jefe Administrativo.
ADMINISTRATIVOS • Los elementos que componen sus tareas suelen ser de poca complejidad, pero de gran
laboriosidad y monotonía.
Departamento técnico
• Máximo responsable de la vertiente técnica y tecnológica de la actividad industrial de la
empresa, de la política de producción y de todas las actividades relacionadas con la
fabricación, aprovisionamiento de materias primas, terminación y expedición de pro-
ductos.
DIRECTOR TÉCNICO • Dirige y coordina las acciones precisas para que los productos se ajusten a las necesida-
des tecnológicas requeridas por el mercado.
• Depende directamente del gerente.
• Coordina y dirige a los jefes de compras, de mantenimiento y obras, jefes de produc-
ción y jefe de investigación y desarrollo y/o ingeniería de procesos.
• Puede tratarse de compras de materia prima y/o de maquinaria y equipos. Dependiendo
del tamaño de la empresa se trataría de dos puestos o uno.
• En caso de compra de materia prima, será el responsable de la gestión de compras y
aprovisionamiento de materias primas y productos auxiliares. Elabora los programas de
compras, estudia el mercado de proveedores, informándose y tomando las decisiones de
compra oportunas. Solicita oferta de los productos requeridos, negocia y cierra acuer-
JEFE DE COMPRAS dos de suministro. Supervisa el seguimiento de las órdenes de compra hasta su recep-
ción en las cantidades, calidades y demás condiciones pactadas.
• En el caso de compra de maquinaria, será responsable de la compra de los componentes
precisos, programando las compras, estudiando las ofertas de los proveedores y estable-
ciendo las opciones pertinentes. A su vez, supervisa las órdenes de compra hasta su
recepción en las cantidades, calidades y demás condiciones pactadas.
• Depende jerárquicamente del Director Técnico y puede estar auxiliado en su función, si
es preciso.
252
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• Responsable del mantenimiento —tanto en su faceta preventiva como en la correc-

tiva— de la infraestructura, instalaciones y equipos productivos.
JEFE DE • Establece los programas de mantenimiento preventivo, analiza sus resultados e intro-
MANTENIMIENTO duce los ajustes precisos. Supervisa las tareas de reparación, organizando y revisando la
labor de los operarios y técnicos de mantenimiento si los tuviere.
• Depende jerárquicamente del director técnico y puede tener operarios y técnicos de
mantenimiento a su cargo.
JEFE DE • Responsable de la investigación de nuevos procesos productivos, así como de las cau-
INVESTIGACIÓN Y sas de las enfermedades y medios para prevenirlas.
DESARROLLO • Responsable de la mejora de los procesos productivos.
• Ingeniería de procesos.
• Responsable directo de todas las actividades de carácter productivo que se desarrollan en
la empresa. Supervisa y dirige, con la colaboración de los responsables de cada sección
JEFE DE productiva, todos los aspectos relacionados con el control de los diversos productos.
PRODUCCIÓN • Depende jerárquicamente del Director Técnico y coordina a los responsables de cada
sección productiva.
• Responsables directos de las actividades productivas que en su sección se lleven a cabo.
Estas pueden ser un criadero (reproductores, huevos y larvas), nursery de alevines, cria-
dero y semillero industrial de moluscos, etc.
RESPONSABLES DE • Estudia las necesidades de su área productiva y propone los cambios y mejoras oportu-
PRODUCTO A, B, C nos para alcanzar rendimiento óptimo de la planta.
• Depende del Jefe de Producción y supervisa y controla un equipo de varios operarios.
Dependiendo de la dimensión de la sección podrían existir también otro nivel de man-
dos intermedios, capataces o supervisores.
• Organiza y distribuye el trabajo entre los miembros del equipo.
• Se ocupa de su formación y entrenamiento en el puesto de trabajo.
• Tareas de cuidado de las instalaciones.
• Captura de reproductores, cuidados y transporte, inducción de la puesta, fecundación,
OPERARIOS
incubación, funcionamiento de aparatos, controles, distribución de la comida, etc.
Departamento de Recursos Humanos
• Responsable máximo de la política de personal de la empresa.
• Recluta, selecciona y contrata las personas necesarias para la empresa.
DIRECTOR DE • Encargado de establecer los planes de formación, promoción, retribución relaciones
PERSONAL laborales, y, en definitiva, de todo lo concerniente a la administración del personal.
• Depende jerárquicamente del director de la empresa, se encuentra en línea junto con el
resto de directores, y de este puesto dependen sus jefes administrativos y auxiliares res-
pectivos si los tuviere.
Departamento comercial
• Máximo responsable de la política de promoción, venta y distribución de los productos
de la compañía.
DIRECTOR • Encargado de definir las políticas comerciales y controlar su aplicación, dirigiendo su
COMERCIAL actividad comercial.
• Depende funcional y directamente del director general, al mismo nivel jerárquico que el
resto de directores, y de él dependen los jefes comerciales y comerciales si los tuviere.
253
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de la acuicultura
Departamento de calidad
• Máximo responsable de la gestión de calidad de la empresa, tanto en lo referente a los
productos como a los procesos y procedimientos.
• La existencia de este puesto va asociada a la existencia de una filosofía de calidad inte-
gral, siendo la misión principal del puesto su impulsión, desarrollo y control.
DIRECTOR • Supervisa el desarrollo y la aplicación de las normas de calidad en cuanto a los produc-
CALIDAD tos, impulsa y coordina todas las actividades destinadas a mejorar la eficacia y eficien-
cia de los procesos en las diferentes áreas: compras, producción, distribución, venta,
servicio a clientes, etc.
• Responsable de inculcar la filosofía de calidad a todas las personas y puestos de la
empresa, así como del establecimiento de las bases para el cálculo de los costes de
calidad.
• Depende directamente del Director Gerente, y puede tener a su cargo técnicos en calidad.
6.2.1.2. Estructura de una empresa de engorde de peces

Un ejemplo de organigrama de una empresa acuícola de engorde de peces podría ser
el que se muestra en la figura 78.
Figura 78
Modelo de organigrama de una empresa acuícola de engorde de peces
GERENCIA Secretaría
Director de Director de Director de

explotación explotación explotación
Jefe Capataz Capataz Capataz Jefe Comercial

Administrativo jaulas jaulas jaulas
Administrativos Operarios Operarios Operarios Comerciales

(3 ó 4) (3 ó 4) (3 ó 4)
254
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La estructura de una empresa de engorde de peces es, como ha podido apre-

ciarse, relativamente más sencilla que la de una dedicada a semillas y alevines. La
organización de este tipo de empresas suele ser similar a la de cualquier empresa de
reproducción animal, estructurada en explotaciones que se dividen en grupos de ope-
rarios a cargo de un capataz. El tamaño de la empresa viene configurado por el
número de explotaciones, que, generalmente, suelen estar separadas geográfica-
mente por una distancia mínimamente prudencial y, asimismo, deben respetar un
tamaño óptimo en ambos casos, y entre otras razones, para evitar propagaciones de
enfermedades o epidemias.
El director de explotación abarcaría, asimismo, las funciones de dirección de
personal, dirección financiera y dirección técnica, estando apoyado en su tarea por
los jefes comercial y administrativo. Las funciones de mantenimiento, compras y
dirección productiva estarían también a cargo del director de explotación; labores
éstas que suelen ser menos complejas que sus afines en las empresas de semillas y
alevines.
Las funciones más importantes de estos puestos son:
Tabla 58
Puestos de trabajo y funciones en una estructura tipo para una empresa de engorde
Puesto Funciones y relaciones funcionales
• Máximo responsable del funcionamiento de la empresa. En este puesto ha delegado el

Consejo de Administración o propietarios de la empresa para su buen funcionamiento.
• Máximo responsable de la política económica, financiera y administrativa de la
empresa.
• Propone al Consejo o Propiedad de la empresa los presupuestos y programas de inver-
sión y financiación necesarios.
• Coordinador de todas las actividades de la empresa y de las distintas explotaciones de la
misma.
• Supervisa las áreas de finanzas, contabilidad, inversiones, tesorería, créditos y tributa-
ción. Encargado de atender las necesidades financieras de cada explotación, decidiendo
GERENTE sobre las fuentes más convenientes de financiación en cada caso.
• Relación funcional y directa con los directores de explotación.
• Responsable máximo de la política de personal de la empresa.
• Recluta, selecciona y contrata las personas necesarias para la empresa.
• Responsable del mantenimiento —tanto en su faceta preventiva como en la correc-
tiva— de la infraestructura, instalaciones y equipos productivos.
• Encargado de establecer los planes de formación, promoción, retribución, relaciones
laborales, y, en definitiva, de todo lo concerniente a la administración del personal.
• Máximo responsable de la gestión de calidad de la empresa, tanto en lo referente a los
productos como a los procesos y procedimientos.
• Máximo responsable de la política de promoción, venta y distribución de los productos
de la compañía.
255
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de la acuicultura
• Responsable directo de todas las actividades de carácter productivo que se desarrollan

en la empresa. Supervisa y dirige, con la colaboración de los responsables de cada sec-
ción productiva, todos los aspectos relacionados con el control de las diversas especies.
• Máximo responsable de la vertiente técnica y tecnológica de la actividad industrial en
cada explotación.
DIRECTOR DE • Puede encargarse de las compras de materia prima y/o de la maquinaria y de los equi-
EXPLOTACIÓN pos necesarios.
• Ayuda en las labores de reclutamiento, selección y contratación de las personas necesa-
rias para la explotación.
• Depende directamente del gerente. Coordina a los capataces y sus equipos de operarios-
buceadores.
• Supervisa y canaliza tanto la información que se emite desde la Dirección General
como la que se recibe, ya sea procedente de otros departamentos o desde el exterior de
la empresa por los distintos medios: teléfono, fax, correos, etc.
• Organiza viajes, entrevistas y reuniones dentro y fuera de la empresa y algunas veces
asiste, toma nota y confecciona un informe de los temas tratados.
SECRETARIA DE • Transmite información e instrucciones de la Dirección General a las distintas explota-
GERENCIA ciones, disponiendo normalmente de autonomía para la elaboración formal de textos y
mensajes que debe transmitir.
• Puesto que podemos considerar de staff o apoyo a la persona responsable de gerencia o
dirección.
• Responsable de la administración, contabilidad y/u otras actividades del área.
• Supervisa habitualmente las actividades de contabilidad, tesorería, facturación, cobros,
pagos, inversiones, créditos y tributación.
JEFE • Proporciona al gerente y a su director de explotación la información financiera y econó-
ADMINISTRATIVO mica necesaria para el funcionamiento de la empresa.
• Prepara los balances y cuentas de resultados de la sociedad y sus filiares y la informa-
ción precisa para las liquidaciones de impuestos.
• Depende jerárquicamente del Director de Explotación y puede tener a su cargo auxilia-
res administrativos.
• Colaboran en las tareas de carácter administrativo dependiendo del Jefe Administrativo.
AUXILIARES • Los elementos que componen sus tareas suelen ser de poca complejidad, pero de gran
ADMINISTRATIVOS laboriosidad y monotonía.
• Depende jerárquicamente del Director Técnico y coordina a los responsables de cada
sección productiva. Responsable directo de las actividades productivas que en su sec-
ción se lleven a cabo. Estas pueden ser un criadero (reproductores, huevos y larvas),
CAPATAZ DE JAULAS nursery de alevines, criadero y semillero industrial de moluscos, etc.
• Depende del Jefe de Explotación y supervisa y controla un equipo de varios operarios.
• Organiza y distribuye el trabajo entre los operarios con los que trabaja directamente.
• Se ocupa de la formación y entrenamiento de su equipo de operarios.
• Tareas de cuidado de las instalaciones.
• Revisado y reparación de las jaulas o estanques. En caso de jaulas se precisa buceo.
OPERARIO • Distribución de la comida.
• Recogida de las especies.
256
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6.2.2. Análisis de Puestos de Trabajo

La evaluación de puestos o Análisis de Puestos de Trabajo (en adelante, APT) es una
técnica que consiste en determinar sistemáticamente la posición de los puestos de
trabajo en la estructura de salarios basándose en el análisis de la importancia relativa
de las tareas de que se trata, esto es, es un medio técnico que trata de estimar el valor
relativo de los trabajos de una empresa (Claver, Gasco y Llopis, 1995; Fernández
Caveda, 1995; Gómez Mejía, Balkin y Cardy, 1996), sin tener en cuenta el titular del
puesto3.
El APT es una herramienta muy útil, entre otras cosas, porque ayuda a estable-
cer una jerarquía de puestos con el objetivo de implantar una política salarial en una
empresa, y viene a responder a la pregunta ¿Cuánto más importante es un puesto que
otro? A nuestro juicio, en muchas ocasiones no desmotiva la existencia de un salario
considerado por el empleado como bajo, sino que le resulta mucho más frustrante el
hecho de observar otra persona que, con un puesto similar al suyo, tenga una retribu-
ción claramente superior. Este conflicto se resuelve, en parte, con el APT, el cual,
aunque sin ausencia de inconvenientes (ver tabla adjunta), prácticamente perfila por
sí sólo la parte fija del salario de una persona. La parte variable del salario vendrá
dada por otros factores como son la consecución de objetivos, competencia profesio-
nal y actitudes humanas, valores estos que podrán descubrirse mediante la evalua-
ción del desempeño.
Dentro de los diferentes métodos existentes para evaluar los puestos de trabajo
descartamos los métodos globales, que jerarquizan los puestos sin detenerse en fac-
tores concretos, analizándolos de una forma global. Estos métodos globales pueden
ser útiles en empresas con una plantilla muy pequeña y un abanico de puestos muy
reducido (menor a 10 puestos). Sin embargo, las empresas acuícolas tienen una
dimensión lo suficientemente grande como para necesitar métodos de valoración de
puestos más objetivos y analíticos; concretamente se aconseja utilizar el método de
asignación por puntos.
El método propuesto, de asignación por puntos, permite asociar una puntua-
ción a cada puesto de trabajo; gracias a esta puntuación se podrá comparar la impor-
tancia que tiene cada uno de los puestos en la empresa.
Para la puesta en marcha de todas las fases del proceso se nombrará un comité
de valoración de puestos4, el cual plasmará todo el proceso en un documento, deno-
minado manual de valoración de puestos de trabajo, en el que quedan recogidos los
factores utilizados, su definición, la definición de los grados y su medida, así como
el cuestionario para la observación de cada uno de los puestos de trabajo.
3
El titular del puesto será evaluado por medio de la intervención en materia de recursos humanos deno-
minada evaluación del desempeño, que se estudiará más adelante.
4
Suele estar compuesto por representantes de la dirección de la empresa, representantes de los trabajado-
res y una consultora en recursos humanos externa. De no ser así, los acuerdos a que se llegasen podrían
ser boicoteados por las partes no intervinientes.
257
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de la acuicultura
Tabla 59
Ventajas e inconvenientes del análisis de puestos de trabajo
Ventajas del APT Inconvenientes del APT
1. Mayor objetividad en el sistema retribu- 1. Resistencia a los cambios, suspicacias.

tivo. 2. Aumento del coste.
2. Mejor gestión de los Recursos Humanos. 3. Falta de colaboración de los mandos.
3. Mayor y más exacto conocimiento de las 4. Reclamaciones de los puestos infravalo-
misiones, responsabilidades y rendi- rados.
mientos de cada uno de los puestos de 5. El tradicional estatus social de ciertos
trabajo. oficios y profesiones y la ley de la oferta
4. Establecimiento de estructuras y medi- y de la demanda.
das organizativas más racionales. 6. Puede crear algún conflicto por discre-
5. Mejora el clima laboral y supone un pancias salariales después del APT.
mayor estímulo.
6. Ayuda a descubrir necesidades de forma-
ción.
De forma más precisa, las etapas que comprende este método son las siguientes:
1. Selección y definición de factores. Los factores pueden ser: Adopción de
decisiones, autonomía de trabajo, condiciones de trabajo, conocimientos, creativi-
dad, experiencia, formación, responsabilidades en materia de seguridad, esfuerzo,
responsabilidad por el trabajo de otros, condiciones de trabajo, etc.
2. Repartición de los criterios en grados. Seleccionados los factores, es pre-
ciso dividirlos en grados a fin de poder aplicarlos a los puestos. Cada factor va a
tener «n» grados, de menor a mayor importancia o cualidades. Por ejemplo, el factor
Supervisión y Mando puede desglosarse en cinco grados: Grado 1: hasta 3 personas;
grado 2: de 4 a 8 personas; grado 3: entre 8 y 15; grado 4: entre 15 y 30 y grado 5:
mando sobre más de 30 personas.
3. Ponderación de factores. En general, se efectúa en forma pragmática la
ponderación y dependerá del conocimiento en la labor de la empresa. La importancia
de los factores dependerá del tipo de empresa, así en una empresa de servicios tendrá
mucha importancia el factor relación con personas, en cambio en una de carácter
industrial, las condiciones de trabajo pueden ser consideradas muy relevantes. Los
factores hay que jerarquizarlos de forma que uno tenga, pongamos por caso, el doble
de importancia que otro, igual que otros, o quizás la mitad que otro factor.
4. Asignación de puntos a cada grado. El comité de valoración de puestos
deberá otorgar a cada uno de los respectivos grados en los que se gradúa cada factor
una puntuación. La puntuación de cada puesto resultará de la suma de los productos
entre los puntos de cada factor y la ponderación de éste.
5. Validación del plan. Se coge una muestra de puestos a fin de comprobar si
se establece una distancia adecuada entre los puntos y una jerarquía aceptable. Se
258
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pueden modificar la ponderación de factores si se detectara alguna anomalía hasta

que llegue a la ponderación definitiva.
Concretamente, y para las empresas de acuicultura, y a modo de sugerencia o
ejemplo para el comité de valoración de cada empresa en particular, podríamos ele-
gir los siguientes factores:
Tabla 60
Tipología de factores a considerar en el APT de una empresa acuícola
• Factores que miden la CAPACIDAD necesaria para ocupar el puesto:

1. Formación o educación.
2. Experiencia.
3. Iniciativa.
• Factores que miden el nivel de ESFUERZO necesario para el titular del puesto:
4. Esfuerzo físico.
5. Diversidad de tareas.
• Factores que miden el grado de RESPONSABILIDAD del titular:
6. Responsabilidad por el trabajo de otros.
7. Responsabilidad por la tarea.
8. Relaciones con otros.
• Factores que miden las CONDICIONES DE TRABAJO a las que está sometido el titular
del puesto:
9. Condiciones de trabajo.
Los puestos de trabajo de nuestra hipotética empresa acuícola van a ser some-
tidos a valoración de los factores citados, atendiendo a los grados y puntuación que
figuran en el Anexo E.
El comité de valoración y análisis de puestos de cada empresa tiene libertad
para elegir los factores que consideren más relevantes para diferenciar unos puestos
de otros, así como para que, una vez elegidos, otorgar a cada uno de ellos una impor-
tancia o peso específico. Por ejemplo, no puede tener la misma importancia el factor
condiciones de trabajo en una empresa minera (en la cual la variabilidad entre las
condiciones de trabajo de unos y otros puestos puede ser muy grande) que en una
academia formativa (en la cual no se diferencian apenas las condiciones de trabajo y
de unos y otros).
En las empresas de acuicultura se podría suponer que, a pesar de seleccionar
los mismos factores, la importancia de éstos puede variar, según se trate de una
empresa de semillas y alevines o de una empresa de engorde de peces, detalles estos
que estudiaremos en los subapartados siguientes.
Resulta de gran interés resaltar nuevamente la importancia del papel desem-
peñado por el comité de valoración. Los debates en el seno de la comisión son
259
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 260
de la acuicultura
trascendentales: desde la elección del método (que depende del sector y tamaño
de la empresa), análisis de la situación y problemática de la empresa en esos
momentos, hasta la ponderación de los factores son decisiones que pueden afectar
posteriormente a la política retributiva de la empresa, política de formación, polí-
tica de promoción, etc. Así, por ejemplo, un comité que considere con la máxima
puntuación el nivel de experiencia en la empresa transmite la idea de que la estra-
tegia de recursos humanos en la empresa estima oportuno contar con personal
experto; si potencia la iniciativa, este factor estaría, según este razonamiento, alta-
mente valorado.
6.2.2.1. Análisis y valoración de puestos en una empresa de

semillas y alevines
Partiendo de los factores elegidos en la exposición genérica anterior sobre métodos
utilizados en el APT, se pueden proponer las siguientes ponderaciones:
• 3 puntos: factores experiencia, iniciativa, y responsabilidad por la tarea.
• 2 puntos: factores formación, diversidad de tareas, responsabilidad por el
trabajo de otros y relaciones con otras personas.
• 1 punto: factores esfuerzo físico, y condiciones de trabajo.
Con todo ello resulta que la valoración e importancia relativa de cada puesto
está constituida por la suma de los productos de la ponderación de cada factor y los
puntos obtenidos por el puesto en este factor. La tabla 61 refleja el resultado del aná-
lisis de puestos de trabajo con el ejemplo propuesto.
La tabla refleja una jerarquía de puntuaciones que, a simple vista, parecen
lógicas. El puesto de gerente ha resultado ser el más valorado, y el de auxiliar
administrativo el que menos puntuación ha obtenido. Tanto con éstos como en el
resto de puestos de trabajo se observa la importancia relativa entre unos y otros; un
observador interesado, conocidas las funciones de cada puesto, podría haberse
imaginado que unos puestos son más importantes que otros, pero necesitaría un
instrumento para poder determinar «en cuánto es más importante un puesto que
otro»; así, por ejemplo, dos puestos que aparentemente tienen importancia pare-
cida como son el Jefe de I + D (740 puntos) y el Jefe de Producción (760 puntos)
resulta que el segundo es algo más importante que el primero. Esta diferencia
cuantitativa nos va ser de gran utilidad para el establecimiento de políticas remu-
nerativas.
En el Anexo F hemos adjuntado los perfiles profesiográficos de cada puesto,
o perfil de exigencias para que una persona aspirante al puesto pueda ocuparle de
forma adecuada. Los perfiles profesiográficos se obtienen del propio APT y son
muy útiles para las políticas de reclutamiento y selección de personal, planes for-
mativos, evaluación del desempeño y planes de carrera o promoción; dado que es
muy difícil que exista una convergencia total entre el perfil profesiográfico del
puesto y el perfil humano y profesional de la persona que en esas fechas lo está
ocupando.
260
5878-II.Cap6
Tabla 61
Un ejemplo de análisis de puestos de trabajo (1)
Pesos de los factores 2 3 3 1 2 2 3 2 1

Factores Esfuerzo Diversidad Responsabilidad Responsabilidad Relaciones Condiciones
Formación Experiencia Iniciativa físico de tareas por el trabajo por la tarea con otros de trabajo Total
Puestos de otros
17/2/00 07:27
Gerente 60 60 80 10 80 50 30 80 20 1.080
Secretaria Gerente 40 4 30 10 40 10 20 40 10 550
Director Financiero 50 50 70 10 70 20 20 70 10 860
Jefe Administrativo 40 40 50 10 40 20 20 70 10 690
Página 261
Auxiliar Administrativo 30 10 20 10 20 10 20 10 10 310

Director Técnico 50 50 70 20 70 50 40 70 20 1.000
Jefe de Compras 40 40 40 20 50 30 30 60 20 730
Jefe de Mantenimiento 40 40 40 30 50 30 20 60 20 710
Jefe de I + D 40 40 40 30 50 30 30 60 20 740
Jefe de Producción 40 40 40 30 50 40 30 60 20 760
Responsable Producto 30 40 40 30 60 30 30 60 20 740
Operario producción 30 10 30 50 20 10 30 10 30 430
Director Personal 50 50 70 10 70 30 20 70 10 880
Director Comercial 50 50 70 20 70 20 40 70 10 930
Director Calidad 50 50 70 20 70 20 40 70 10 930
261
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 262
de la acuicultura
6.2.2.2. Análisis y valoración de puestos en una empresa de engorde de peces

Al igual que hemos desarrollado el análisis de puestos en las empresas de alevines y
semillas, en las empresas dedicadas a engorde de peces, al tratarse de puestos y con-
diciones de trabajo diferentes a los de aquéllas, es necesario un replanteamiento del
nivel de importancia de los factores elegidos. Así que se propone la siguiente tabla
ponderativa de factores:
• 3 puntos: factores diversidad de tareas, condiciones de trabajo y esfuer-
zo físico.
• 2 puntos: factores experiencia, iniciativa, responsabilidad por la tarea y
responsabilidad por el trabajo de otros.
• 1 punto: factores formación y relaciones con otras personas.
Tras las deliberaciones del comité de valoración de puestos de trabajo, y una
vez confeccionado y aplicado su correspondiente manual de valoración5 (que lo
ideal es que fuera expresamente confeccionado y «personalizado» para cada
empresa), supongamos que el resultado es el que figura en la tabla 62. En él se
observa, como es lógico, que el puesto más valorado ha sido el de gerente (790 pun-
tos), el cual es el máximo responsable de todas las explotaciones existentes. En cada
explotación, el gerente dispone de una persona encargada de dirigirla, el Director de
explotación ; por eso este puesto le sigue en importancia (770) pero no muy alejado,
debido al trabajo que desempeña, mucho más cercano de la operatoria de trabajo que
el propio gerente, en contacto directo con los capataces y operarios.
En el ejemplo expuesto, la importancia de los operarios de jaulas o tanques es
grande, equivalente a la del jefe administrativo, a pesar de necesitar éste de mayor
titulación académica para ejercer sus funciones, y superior al de auxiliar administra-
tivo. El puesto de capataz constituye el centro de gravedad de todo el trabajo en jau-
las; suele trabajar con dos o tres operarios, con los que desciende (bucea) a las jau-
las, organizando el ritmo de trabajo y los turnos de descenso.
6.3. Incorporación de personal
6.3.1. Política de incorporación del personal: modelos de contratación

Toda empresa, y por supuesto la acuícola, cuenta con sus formas y filosofía propias
de incorporación de personas, que pueden deducirse, por ejemplo, por medio de una
entrevista con el director o el empresario, el cual nos puede transcribir las variables
que para él suelen ser más relevantes para el ingreso de nuevos trabajadores. Pero no
5
Para simplificar tenemos en cuenta el mismo manual de valoración que habíamos utilizado para la
empresa de alevines y semillas (Anexo E), a pesar de que es fácil deducir que podrían modificarse algún
factor o ponderación de los mismos. En este sentido llama poderosamente la atención el factor condi-
ciones de trabajo, el cual podría en una empresa de engorde de peces definirse de otra forma y podría
contener mayor número de grados.
262
5878-II.Cap6
Tabla 62
Un ejemplo de análisis de puestos de trabajo (2)
17/2/00 07:27
Pesos de los factores 1 2 2 3 3 2 2 1 3

Factores Esfuerzo Diversidad Responsabilidad Responsabilidad Relaciones Condiciones
Formación Experiencia Iniciativa físico de tareas por el trabajo por la tarea con otros de trabajo Total
Puestos de otros
Página 263
Gerente 50 60 80 10 60 40 30 80 10 790
Secretaria Gerente 30 30 20 20 40 10 30 70 10 490
Director de explotación 50 50 70 20 60 30 30 60 20 760
Jefe Administrativo 50 40 50 20 30 20 20 50 10 540
Auxiliar Administrativo 30 30 30 20 30 10 20 20 10 370
Capataces 20 40 50 40 30 20 30 40 30 600
Operarios 20 20 20 50 30 10 30 20 30 530
263
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 264
de la acuicultura
en todos los casos estos planteamientos, que denominamos política de incorpora-

ción del personal, están suficientemente estructurados y sistematizados, tal y como
proponemos y sugeriremos en este apartado.
La política de incorporación de personas consiste, por tanto, en el diseño de
las líneas de actuación básicas de la empresa ante la necesidad de cubrir una vacante
para un puesto determinado, bien se trate de un puesto de nueva creación o nos
encontremos ante un puesto en el que ha causado baja su titular. Así, por ejemplo, la
empresa podría optar, ante la posibilidad de una promoción, a que el puesto superior
se cubra por medio de la contratación interna o acudir a la contratación externa;
igualmente en la política de incorporación cabe reflexionar (Fig. 79) sobre la política
de contrataciones, subcontrataciones, utilización de las empresas de trabajo tempo-
ral, planes de acogida e integración de nuevas personas, etc.
Como se ha visto, no todas las posibilidades de incorporación de personas con-
llevan una relación contractual con la persona incorporada; puede haber personas
contratadas, otras que procedan de empresas de trabajo temporal y otras que, laboral-
mente dependientes de otras, trabajen en subcontratas. Quedan descritas, de esta
manera, las distintas posibilidades de abordar una política flexibilizadora de personal
dedicado a la empresa y que pueda hacer frente a las oscilaciones en las necesidades
productivas que pueda llegar a tener la organización a lo largo del tiempo.
El proceso de contratación interna (reclutamiento interno) puede llevarse a cabo
de dos maneras diferentes. La primera va unida a los procesos de promoción de las
personas en la empresa de tal manera que, conocidas las competencias de las mismas y
su línea de puestos promocional, la organización pretenda motivar por este procedi-
miento a personas cuya evaluación del desempeño y competencia en puestos de menor
relevancia ha sido notable. Queda demostrada así la gran importancia que tiene la rela-
ción tan estrecha entre contratación interna y planes promocionales en la empresa.
Otro procedimiento para acudir a la contratación interna consiste en la exis-
tencia de una plaza en un puesto determinado y que la política de personal de la
Figura 79
Opciones de incorporación de personas a la empresa
# Reclutamiento interno
"
Contractuales
# Reclutamiento externo
"
METODOS PARA LA
INCORPORACION
DE PERSONAS A LA
EMPRESA # Trabajadores en misión (ETTs)
"
Sin relación laboral
# Subcontratación de actividades
"
264
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 265
empresa decida que, preferentemente, pueda ser ocupada por personas de la propia
empresa de menor rango jerárquico. En este caso la organización funciona como un
mercado, ofertando el puesto, siendo necesario comunicarlo a los diversos departa-
mentos o secciones.
Esta forma de cubrir vacantes por medio del reclutamiento interno tiene sus
ventajas en costes y rapidez para la empresa siempre y cuando en ella estén incorpo-
radas intervenciones en materia de personal como planes de promoción, evaluación
de competencias, planes formativos, análisis de clima laboral, etc.
Los procesos de selección basados en reclutamiento interno son más rápidos y
baratos, sobre todo cuando se conocen los perfiles profesiográficos de los puestos y
los perfiles profesionales y competenciales de las personas: tan sólo es necesario
combinarlos correctamente. A su vez, los planes promocionales son motivadores
para el personal, mucho más que la incorporación a un puesto de personas del exte-
rior cuando se tiene conocimiento de la existencia de una persona en la empresa con
perfil adecuado. Se aconseja también a las empresas la realización y puesta en mar-
cha de inventario de habilidades y competencias para que, conociendo mejor la cua-
lificación del personal, se pueda evitar en determinados casos acudir al recluta-
miento externo sin que exista realmente tal necesidad, ya que el puesto podría ser
ocupado a través de la promoción interna.
Por su parte, la contratación externa consiste en recurrir a candidatos externos
para cubrir las vacantes en la organización. Puede resultar realmente interesante
como remedio a la imposibilidad de la contratación interna, convirtiéndose en una
obligación cuando no existe en la organización ningún candidato que se adapte sufi-
cientemente a las necesidades de la empresa. También es una manera de renovar
parte de los recursos humanos, tanto en lo referente a conductas como a alternativas
culturales y tecnológicas.
Las fuentes de reclutamiento externo son muy variadas: desde bases de datos
de centros de formación, anuncios en periódicos y revistas especializadas, INEM,
agencias privadas de colocación (en España legales únicamente las que están sin
ánimo de lucro), la propia base de datos del departamento de personal de la empresa,
etc.
Ante cualquier tipología de reclutamiento, la empresa tendrá que estudiar los
planes formativos que pueden llevar incorporadas las nuevas personas para que su
nivel de acoplamiento al puesto sea lo más efectivo posible.
Una vez seleccionados los candidatos potenciales al puesto, estos serán some-
tidos a los procesos de selección pertinentes, puestos en marcha por la propia
empresa si cuenta con los medios y profesionales adecuados o por gabinetes o con-
sultorías especializadas, a los cuales se les podrá encargar parte o todo el proceso de
selección.
Otro procedimiento de selección de personal (con ánimo de contratar) consiste
en la búsqueda, en primera instancia, de una persona en misión a través de las
empresas de trabajo temporal. El proceso es tan sencillo como contratar con la ETT
265
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 266
de la acuicultura
la puesta a disposición de una persona y, pasado un período y contrastada su compe-

tencia, facilitarle la contratación directa por parte de la empresa, evitándose, de esta
forma, el proceso de selección.
En cuanto a política de contrataciones, nos parece más interesante exponer un
modelo de contratación para las empresas de acuicultura que detenernos en las
características de cada una de las modalidades contractuales que, obviamente, serán
citadas (en vigor en julio 1998).
Este modelo trata de ayudar a la necesidad flexibilizadora que tiene el empresario
de hoy día. Para ello, utilizaremos el modelo de «empresa flexible» elaborado por el Ins-
titute of Manpower Studies (Fig. 80)6, de gran utilidad porque sitúa dentro de un marco
sencillo los nuevos elementos que figuran en las prácticas de los empresarios en materia
de mano de obra, manifestando las relaciones existentes entre ellas y su posibilidad de
aplicación a diferentes sociedades y grupos de trabajadores» (Atkinson J.S, 1975)7.
El modelo contempla tres tipos de trabajadores:
1. Trabajadores del núcleo. Son trabajadores que ocupan puestos de trabajo
considerados fundamentales en la empresa, que inciden sobremanera en la calidad
ofrecida al cliente y en la imagen de la organización. Se trata de puestos que consti-
tuyen los pilares básicos de las actividades desarrolladas en la empresa. Es aconseja-
ble que las personas que ocupen estos puestos tengan buenas aptitudes y su actitud y
motivación en el trabajo sean igualmente elevadas.
Figura 80
La empresa flexible
6
1. Empleo autónomo
2. Agencias de empleo temporales
4 7
3. Subcontratos
5
4. Grupo núcleo (flexibilidad funcional)
3
5. Grupo periférico (flexibilidad numérica) 2
6. Grupo periférico 2. Contratos a c/p.
9 8
7. Trabajadores a tiempo parcial
10
(flexibilidad numérica)
8. Empleo a tiempo compartido 11
Fuente: IMS (Atkinson, 1987, 107) y elaboración propia.
6
Seguiremos la explicación aportada por Atkinson, 1987, del modelo del IMS.
7
Este modelo ha sido citado también en Martín A., 1994 , y para esta ocasión es también de gran utilidad.
266
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 267
2. Trabajadores periféricos. Estos empleados realizan tareas consideradas

ordinarias y muy mecánicas, que vienen a ser auxiliares a las propias de núcleo.
Estas personas conviene que tengan un nivel de cualificación bueno, aunque sus
aptitudes son fáciles de encontrar en el mercado de trabajo exterior.
3. Trabajadores exteriores. Son personas que no son empleados de la
empresa, y que proceden de subcontrataciones, por lo que dependen de otras empre-
sas que ofrecen sus servicios especializados por medio de una relación mercantil.
Se sugiere, de acuerdo con el modelo planteado, que los trabajadores de
núcleo sean contratados de forma permanente, con predominio de contratos por
tiempo indefinido. Por su parte, los trabajadores periféricos pueden ser utilizados en
flexibilizar la plantilla en épocas de gran actividad, pudiéndose contratar de forma
temporal. Los exteriores, por su parte, pueden ser incorporados a la organización
mediante subcontratas o bien como trabajadores en misión, procedentes de ETTs.
Siguiendo esta línea metodológica confeccionamos la siguiente tabla que rela-
ciona tipo de puesto con posibilidades contractuales.
Tabla 63
Relación entre el tipo de puesto de trabajo y tipo de contrato
Tipo de puesto Tipo de contrato
• Contrato indefinido.
• Transformación de contratos temporales y de duración determinada,
en indefinidos.
• Trabajadores mayores de 45 años.
NUCLEO • Mujeres en oficios o profesiones en los que se encuentren
subrepresentadas.
• Trabajadores minusválidos.
• Trabajadores afectados por síndrome tóxico.
• Contrato a tiempo parcial.
• Contrato de trabajo a domicilio.
• Contrato de trabajo de grupo.
• Contrato de relevo.
• Contrato en prácticas.
• Contrato para la formación.
• Contrato de obra o servicio determinado.
PERIFERICO • Contrato eventual por circunstancias de la producción.
• Contrato de interinidad.
• Contrato de sustitución por anticipación de la edad de jubilación.
• Contrato a tiempo parcial.
• Contrato de trabajo a domicilio.
• Contrato de trabajo de grupo.
EXTERIOR • Subcontratar actividad.
• Trabajador en emisión.
267
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 268
de la acuicultura
Las posibilidades de flexibilización dependen, según lo anteriormente

expuesto, de la consideración de este criterio clasificador de la plantilla. Los trabaja-
dores de núcleo pueden estar expuestos a flexibilidad cuantitativa interna (variación
en la jornada, número de horas, etc.), flexibilidad salarial, flexibilidad funcional o
flexibilidad geográfica. Los trabajadores periféricos pueden verse afectados por una
flexibilidad cuantitativa externa, flexibilidad salarial y flexibilidad cuantitativa
interna. Los trabajadores exteriores dependen únicamente de externalidades de la
empresa cliente (en este caso, más bien, se flexibiliza la relación entre empresas,
considerando en ellas los trabajadores autónomos) o de la decisión de su empresa
por convertirlos en periféricos.
6.3.1.1. Modelos de contratación en empresas de alevines y semillas
Una vez expuesto el planteamiento del modelo de contratación, corresponde ahora

su aplicación a las empresas de alevines y semillas y, posteriormente, a las de
engorde de peces. En las primeras, la distribución por grupos de importancia de los
puestos podría ser la que se expone en el siguiente gráfico:
Figura 81
La empresa acuícola flexible de semillas y alevines
Secretaria Gerente
Operarios de
Operarios de
mantenimiento
producción
Gerente
Jefe de Director Financiero
I+D Jefe Administrativo Auxiliar
Director Técnico administrativo
Jefe de Compras
Jefe de Producción
Director Personal
Director comercial
Director Calidad Operarios de
Operarios de e mantenimiento
producción
Puestos de núcleo
Jefe de Mantenimiento
Puestos periféricos
Puestos exteriores
268
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 269
Esta figura corresponde interpretarla con suficiente flexibilidad para no dar la

imagen de una contratación de personal excesivamente rígida. Simplemente es un
modelo que, tal y como ya se ha apuntado, ayuda a concretar y a situar a los emplea-
dos de acuerdo con la importancia que el puesto que ocupan tiene para la empresa,
partiendo de que todos los puestos son necesarios. Ahora bien, el empresario necesita
un control de los costes de personal que permita la supervivencia de la empresa,
máxime cuando se trata de empresas cuyo grado de intervencionismo en los precios
es mínimo, dado que los establece el mercado. El reto de estas empresas consiste en
producir con costes los más bajos posibles dado que de ello depende la viabilidad de
la empresa, viabilidad que en muchas de ellas se empieza a divisar, cuando hay éxito,
pasados unos años. Se aconseja, por tanto, calcular la dimensión mínima (en perso-
nas) de funcionamiento de la empresa, es decir, el número mínimo de personas con el
cual la empresa puede desarrollar sus actividades, y atendiendo a las circunstancias,
poder reclamar más efectivos humanos, pero sin «hipotecas» laborales futuras.
Partiendo de esta base, los puestos directivos (Gerente, Directores y Jefes
Administrativo y de Producción) pueden considerarse claves en toda empresa acuí-
cola de semillas y alevines. Dependiendo del tamaño de la empresa podrá la direc-
ción agrupar en una persona varios puestos de los aludidos, pero este detalle no resta
para que puedan ser calificados del núcleo fundamental de la empresa. Los puestos
periféricos son necesarios en el caso de que la actividad de la empresa creciera y, por
lo tanto, de esta forma podría flexibilizarse (creciendo y en momentos necesarios,
decreciendo efectivos humanos) cuantitativamente.
Asimismo, como se observa, las labores de mantenimiento y algunos puestos
de operarios de producción podrían ser considerados como trabajadores externos e
incluso acudir a alguna subcontrata. El régimen de subcontrataciones se podría
ampliar, en el caso de empresas de pequeño tamaño a las tareas burocrático-conta-
bles y/o laborales a través de asesorías.
Atendiendo al modelo de contratación que estamos aplicando, en los puestos
de núcleo en las empresas de alevines y semillas se aconseja la contratación
mediante modalidades de contrato de duración no determinada. Consideramos opor-
tuna la política de contratación consistente en contratar, al principio mediante moda-
lidad temporal y, una vez contrastada la competencia de la persona, contratarle inde-
finidamente, aprovechándose así de las ayudas gubernamentales existentes en la
transformación de contratos temporales y de duración determinada en indefinidos.
Por su parte, los puestos periféricos, de por sí, más volátiles y dependientes de
la marcha de la empresa o de la temporada anual de que se trate pueden ser contrata-
dos mediante las modalidades de contrato por obra o servicio, contrato eventual por
circunstancias de la producción, contrato de interinidad, etc. Dentro de este bloque la
empresa podría incluir el Jefe de I + D, Jefe de Mantenimiento, algunos operarios de
producción y de mantenimiento, la secretaría del gerente y auxiliares administrati-
vos. El modelo permitiría la utilización de un contrato de puesta a disposición con
una Empresa de Trabajo Temporal para la cesión de un trabajador en misión en un
269
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 270
de la acuicultura
puesto periférico, que en estas empresas podrían ser los operarios de mantenimiento
y de producción.
6.3.1.2. Modelos de contratación en empresas de engorde de peces

El modelo de contratación para empresas de engorde de peces, tal y como se des-
prende del gráfico, es el mismo que el aplicado en la tipología de empresas acuícolas
anterior, aunque el número de puestos y su contenido den la apariencia de mayor
sencillez expositiva.
Figura 82
La empresa acuícola flexible de engorde de peces
Secretaria Gerente
Operarios de
Operarios
mantenimiento
Gerente
Auxiliar
Director Explotación administrativo
Jefe Administrativo
Capataces
Puestos de núcleo
Puestos periféricos
Puestos exteriores
Se pueden diferenciar, por lo tanto, puestos claves o de núcleo, periféricos y

exteriores. En este tipo de empresas, que no se caracterizan por tener plantillas muy
amplias, se puede decir que la mayoría de los puestos son de núcleo. La estacionali-
dad de la producción no suele ser muy alta, al estar ubicadas en aguas donde su tem-
peratura no es muy oscilante, por lo que no es previsible la necesidad de una gran
flexibilización de plantilla; por esta razón, hemos considerado que podrían incorpo-
rarse al grupo de periféricos la secretaría del Gerente, algunos operarios y auxiliares
administrativos, así como algunas labores de mantenimiento podrían ser subcontra-
tadas; el resto de puestos podrían ser considerados de núcleo.
270
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 271
6.4. Desarrollo del personal en las empresas acuícolas
6.4.1. Política retributiva en las empresas acuícolas

6.4.1.1. Planteamientos generales de la política retributiva
Uno de los pilares fundamentales de toda empresa en lo referente a la optimización
del trabajo de las personas que la integran, y referente a la gestión del personal, está
constituido por su política retributiva, entendida como la filosofía con que una
empresa recompensa y distribuye su masa salarial entre sus empleados.
El objetivo de toda política retributiva consiste en llevar a cabo prácticas com-
petitivas de remuneración que contribuyan al fomento de un clima favorable entre
los empleados que posibiliten la retención de profesionales competentes, sin perjudi-
car la salud financiera de la empresa. Por esta razón, se aconseja a la empresa que
fije una política retributiva con sistemas de remuneración justos y equitativos que
recompensen a cada empleado según las tareas y funciones que desarrolla, el rendi-
miento o resultados que obtiene y su dedicación e integración en la empresa.
La relación entre la política retributiva y la estrategia de la empresa es muy
estrecha. La mejor política retributiva será aquella que mejor se adapte al plantea-
miento estratégico de la empresa y, dentro del mismo, las filosofía de gestión de
recursos humanos. En un entorno económico, tal y como en el que se desarrollan
las empresas acuícolas, en que son mínimas las posibilidades de influencia en el
precio de venta, con un gran estrechamiento de los márgenes comerciales, cobra
gran importancia el apartado retributivo, máxime cuando éste representa un alto
porcentaje del coste total de la empresa. Esto no quiere decir, en absoluto, que a
menor masa salarial se corresponda directamente un menor nivel de costes; puede
resultar que, obsesionados por la reducción de salarios, surjan otros conceptos de
costes inherentes a la falta de motivación y/o profesionalización de las personas,
que incrementen el coste de producción total y que se manifiestan en costes de
demoras, fallos, retrasos, reclamaciones, etc., denominados costes de «no cali-
dad»; a los que podríamos agregar lo costes de accidentes, enfermedades profesio-
nales, estrés, etc. 8
Por otro lado, la política retributiva de las empresas acuícolas necesariamente
tendrá que ser distinta cuando se esté refiriendo a los primeros años de la vida de la
empresa, en los cuales, y a la vista de las estadísticas, no suelen ser rentables estas
empresas, que una vez consolidadas y que empiecen a dar beneficios. Los salarios, al
principio, no podrán ser elevados y podrán ser superiores en momentos de bonanza
empresarial.
8
Estos conceptos de costes son ignorados en muchas ocasiones por las empresas. A pesar de ser difíciles
de incorporar como partida contable, suponen en muchas empresas grandes cantidades monetarias que
no pueden ser desechadas. Justamente, una buena fuente para reducir costes salariales reside en esta vía,
en la reducción de accidentes, enfermedades y coste de mala calidad.
271
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de la acuicultura
De forma explícita estamos aludiendo al concepto de costes laborales unita-

rios, que expresan el cociente entre el coste laboral por trabajador y la productividad
media o aparente del trabajo9.
Planteadas estas premisas generales sobre la retribución, se va a exponer a
continuación un modelo de política retributiva. Posteriormente y mediante ejemplos
prácticos, se aplicará primero a las empresas de alevines y semillas y, después, a las
de engorde de peces.
6.4.1.2. Modelo retributivo a aplicar

Una explicación sencilla del modelo teórico de retribución empieza por descompo-
ner la retribución total de cada empleado en dos partes claramente diferenciadas: una
fija y otra variable (Fig. 83.). La parte fija salarial remunera a cada individuo una
cantidad fija en función del nivel en el que se encuentra su puesto de trabajo (los
puntos obtenidos en el APT), el llamado salario-puesto de trabajo. Asimismo, se
Figura 83
Composición del salario total
RETRIBUCION FIJA
– Salario base (A.P.T.)
– Complementos salariales
– Otros complementos
RETRIBUCION
TOTAL = +
RETRIBUCION
VARIABLE
" Evaluación desempeño
–
– Rendimiento/objetivos
"
– Bonos (directivos)
9
Con frecuencia, se afirma la conveniencia de que el salario evolucione según la productividad para evi-
tar que el coste laboral unitario crezca y se pierda competitividad. (Salas, 1998).
272
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 273
incorporan a esta parte del salario los complementos salariales en concepto de anti-
güedad y pluses de productividad, calidad y otros. La parte variable se constituye a
partir de los datos recogidos de la evaluación de desempeño que se realice cada año
de los empleados, en la cual son evaluados por su actitud, aptitud y cumplimiento de
los objetivos marcados. La cantidad monetaria variable a percibir podrá materiali-
zarse en la percepción de unos bonos o en una promoción económica determinada
dentro de su rango salarial.
La política salarial de la empresa, según nuestra apreciación, debiera garanti-
zar unos niveles mínimos de homogeneidad en el reparto de la masa salarial. Se
entiende por homogeneidad salarial o equidad interna la inexistencia de grandes
diferencias salariales entre puestos de similar importancia. Este criterio varía según
el sector o empresa, así, por ejemplo, en banca suele ser muy corriente que los inter-
valos salariales no se separen más del 40% sobre la media de un intervalo retributivo
dado; en otras empresas perfectamente puede cifrarse en un 25%. Esta cifra necesita
ser concretada por la dirección de la empresa como parte del trabajo de diseño de su
política salarial.
Salario anual bruto: Salario Base y complementos personales
Continuando con la explicación del modelo, el salario anual bruto está compuesto
por el salario base o salario puesto y los complementos personales. A la hora de su
determinación deben tenerse en cuenta la homogeneidad salarial, la situación de
mercado, el salario mínimo interprofesional (SMI) y el convenio colectivo corres-
pondiente10.
A partir de los resultados de la evaluación de puestos se pueden definir cada
uno de los niveles que conforman la plantilla de las empresas de acuicultura, tal y
como queda reflejado en el cuadro adjunto que se utilizará, posteriormente, para
confeccionar la tabla salarial que contemple la retribución básica de cada puesto, en
cada uno de los dos tipos de empresas acuícolas estudiados.
A cada puesto le suele corresponder un intervalo definido por el mínimo (sala-
rio puesto) y el máximo salarial. En el caso de las empresas acuícolas, se han dise-
ñado los intervalos o rangos salariales con un cierto grado de solapamiento. Resulta
significativo establecer gráficamente los intervalos salariales, ya que es una herra-
mienta muy útil de cara a una posible reelaboración de las políticas salariales, en
caso de ser necesario. En la figura 84 se muestra un ejemplo gráfico de intervalos
salariales con solapamientos por niveles.
10
En las fechas de redacción de este documento no tenemos información de la existencia de un convenio
colectivo para empresas de acuicultura en el ámbito nacional. La mayoría de ellas realizan acuerdos
con sus trabajadores en materia retributiva. Tan sólo disponemos y podremos utilizar como referencia
el Convenio Colectivo de Trabajo de Ámbito Interprovincial de Acuicultura Marina de Andalucía
(BOJA, 9-9-1997), en vigor hasta el 32-12-1999.
273
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 274
de la acuicultura
Tabla 64
Evaluación de la plantilla de una empresa acuícola
Niveles Puntos Personal de la empresa acuícola
I 900-1.100
II 800-900
III 700-800
IV 500-700
V 400-500
VI 300-400
Figura 84
Rangos salariales por niveles profesionales
Rasgos salariales por niveles profesionales
III
I
0 2 .000.000 4 .000.000 6 .000.000 8 .000.000 10.000.0 0 0
La tabla 65 muestra el salario medio fijado para cada uno de los niveles de los dis-
tintos grupos existentes en la empresa acuícola. Se especifica también el mínimo —sala-
rio puesto—, el máximo, y la variabilidad correspondiente a cada nivel. La variabilidad
puede ser mayor a medida que se ascienda a niveles superiores, debido al elevado grado
de responsabilidad que ostentan los mismos, junto con la incidencia que sus decisiones
pueden conllevar en la evolución futura de la entidad. La empresa podría optar, incluso,
por asignar el mismo porcentaje de variabilidad para cada nivel de puestos, dado que en
términos absolutos el rango salarial también se aumenta de esta forma.
274
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 275
Tabla 65
Análisis de retribuciones
Salario Variabilidad Mínimo

Niveles Puntos Máximo
medio (%) (Salario Base)
I 900-1.100
II 800-900
III 700-800
IV 500-700
V 400-500
VI 300-400
La suma de la totalidad de complementos salariales al mínimo salarial o sala-

rio base fijado para cada puesto no puede exceder del máximo salarial determinado
para cada nivel.
El directivo de personal, para confeccionar la política retributiva de la
empresa, deberá tener en cuenta que los salarios mínimos no pueden ser inferiores a
los pactados en el convenio de referencia en su empresa, y que normalmente inclu-
yen el salario base y una serie de complementos que dependen del convenio (pluses
de convenio, antigüedad, plus de vacaciones, etc.). A este mínimo salarial pueden
incrementarle unas determinadas cantidades, que para mantener la equidad distribu-
tiva, se aconseja que no superen los máximos salariales. De esta forma se observa
con facilidad la promoción económica que una persona que está en un puesto de tra-
bajo pueda alcanzar. La retribución exacta de cada persona dependerá de las medidas
retributivas de carácter variable que tenga establecidas la empresa a las cuales nos
vamos a referir a continuación.
Salario anual bruto: Retribución variable

La faceta incentivadora del salario no debe ser olvidada por toda buena política sala-
rial. El rendimiento sobresaliente de sus empleados debe ser una de las claves para el
crecimiento y la obtención de buenos resultados. Para conseguirlo se hace preciso
recompensar el esfuerzo de todos los trabajadores en cantidades considerables, de
manera que estén estrechamente relacionadas con el rendimiento de los mismos y
para evitar que personas que ocupen puestos de igual categoría se vean recompensa-
das de igual forma con independencia de la dedicación y rendimiento.
Como ya se ha dicho, el APT evalúa el puesto de trabajo con independencia de
la persona que lo ocupa, es precisamente por ello que con el objetivo de retribuir
mejor a los empleados más eficaces se lleva a cabo una evaluación del desempeño
que permita distinguir de una manera objetiva el trabajo y dedicación de cada uno.
275
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 276
de la acuicultura
Así, la evaluación del desempeño va a diferenciar el trabajo realizado por los inte-
grantes de la empresa, sobremanera los que ocupan puestos de similar importancia.
A la hora de determinar la retribución variable se pueden utilizar distintos
métodos que dependerán de las funciones y entorno de cada puesto de trabajo. Así,
los comerciales pueden ser evaluados de acuerdo con unos objetivos de venta marca-
dos y mediante una entrevista de desempeño realizada por su superior jerárquico; los
operarios de producción por gestión del desempeño (cantidad, calidad, aptitud y
actitud) y los directivos por una serie de objetivos genéricos de la empresa (cuota de
mercado, cuota de beneficios, imagen de empresa, etc.) y por una evaluación del
desempeño llevada a cabo por el resto de directivos.
El salario base y los complementos personales se verán incrementados por la
cuantía correspondiente a la evaluación del desempeño. Así, en función de la pun-
tuación obtenida en la evaluación de cada empleado por su inmediato superior, se
determinará la cuantía a cobrar por aquél. Es necesario señalar una cuantía máxima a
percibir por este concepto (que dependerá del porcentaje sobre la remuneración total
que la empresa considere oportuno), que será cobrada íntegramente en el caso en el
que la evaluación del empleado haya resultado con la puntuación máxima. En el
resto de los casos se ponderará la cuantía a cobrar en función de unos porcentajes
preestablecidos que serán definidos próximamente. Se pretende diseñar una política
retributiva que premie a aquellos que lleven a cabo su cometido tanto eficaz como
eficientemente, de este modo los empleados que reciban una puntuación más ele-
vada en su evaluación serán gratificados con un mayor salario.
Una modalidad de asignación de la parte variable a cada empleado puede ser
la que se realiza en función de unos porcentajes a aplicar sobre una cantidad (V).
Estas cantidades denominadas bonos son determinadas por la dirección de la
empresa, de tal manera que es fácilmente detectable si un empleado está bien, sobre
o infrarremunerado dependiendo de la puntuación obtenida en su evaluación.
Tabla 66
Asignación de la parte variable del salario
Salario Mínimo Cantidad a

Niveles Puntos medio (Salario distribuir Máximo
base) (retribución variable)
V
I 900-1.100
II 800-900
III 700-800
IV 500-700
V 400-500
VI 300-400
276
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 277
En caso de recibir una puntuación que suponga una evaluación del desem-
peño inferior al nivel considerado como bueno —inferior a dos— no se percibirá
cantidad alguna por este concepto con el único fin de no premiar actitudes pasivas.
Así, para puntuaciones iguales o superiores a tres, las cantidades establecidas son
las siguientes:
• Si el empleado obtiene una valoración del desempeño comprendida entre 2
y 3, siendo bueno el nivel de desempeño, percibirá hasta un 65% de la cantidad V.
y 4, resultado de un nivel destacado de desempeño, percibirá hasta un 90% de V.
y 5, resultado de un nivel de desempeño excepcional, percibirá hasta un 100% de V.
Tabla 67
Asignación de incentivos salariales según rendimientos
Puntuación Rendimiento % sobre V
1 Inferior 0
>1y<=2 Próximo a lo esperado 0
>2y<=3 Bueno 65
>3y<=4 Destacado 90
>4y<=5 Excepcional 100
Pero con el objeto de que la dirección de la empresa pueda planificar el presu-

puesto necesario para afrontar las necesidades de personal, no es aconsejable que los
directivos responsables se detengan únicamente en los costes de carácter salarial. Es
preciso tener en cuenta que, además de los costes salariales, la incorporación de una
persona a la plantilla conlleva otra serie de gastos que conviene cuantificar y preci-
sar, tales como:
• Gastos de incorporación de la persona: reclutamiento, selección y adscrip-
ción al puesto.
• Gastos de funcionamiento: ayudas financieras, préstamos, becas, percepcio-
nes extrasalariales, etc.
• Gastos de formación y desarrollo. Formación (retribución de formadores y
formados, desplazamientos y estancias), servicios sociales, mantenimiento adminis-
trativo, etc.
• Gastos de separación. Indemnizaciones legales, jubilaciones anticipadas,
etcétera.
Estos conceptos de coste existen, pero no suelen tenerse en cuenta desde un
punto de vista de costes de personal
277
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 278
de la acuicultura
6.4.1.3. Costes de los empleados en empresas de alevines y semillas

A continuación se va a aplicar a cada tipo de empresa acuícola, a modo de ejemplo
práctico, el modelo retributivo anteriormente explicado. Comienza con la clasifica-
ción de los niveles retributivos que, como puede observarse, es bastante similar a la
distribución que podría llevarse a cabo por categorías profesionales.
Tabla 68
Valoración de puestos de trabajo en una empresa de alevines y semillas
Niveles Puntos Personal de la empresa de alevines y semillas
I 900-1.100 Gerente, Director Técnico, Director Comercial,

Director Calidad
II 800-900 Director Personal, Director Financiero
III 700-800 Jefe de Producción, Jefe de I + D, Responsable Producto,
Jefe de Compras, Jefe Mantenimiento
IV 500-700 Jefe Administrativo, Secretaría del Gerente
V 400-500 Operario producción
VI 300-400 Auxiliar Administrativo
Una vez distribuidos los puestos entre los niveles retributivos correspon-
dientes, siempre teniendo cuidado de que no queden fuera de los intervalos algún
puesto de trabajo, corresponde a la dirección de la empresa cifrar el salario medio
en cada nivel. Este salario se suele calcular teniendo en cuenta los niveles salaria-
les medios del sector (basándose en encuestas, publicaciones, y conocimiento del
mismo), la situación económica de la empresa, el presupuesto para mano de obra
existente, etc.
Posteriormente, la dirección, que podría consultar con el comité de valoración
de puestos, podría indicar el índice de variabilidad en cada intervalo, que puede ser
el mismo para cada intervalo o creciente a medida que se baja de nivel (es decir,
cuando el puesto tiene más puntos). En nuestro ejemplo, y para las empresas acuíco-
las, hemos considerado un índice de variabilidad creciente, tal y como se presenta en
el cuadro correspondiente.
De estas dos columnas se pueden obtener las otras dos, que indicarían el
mínimo salarial y el máximo a percibir en los puestos que contiene dicho intervalo
de puntos. Siempre teniendo en cuenta que el salario que perciba cada trabajador, de
acuerdo con su categoría, no sea inferior a lo marcado en el convenio colectivo
correspondiente que, como ya se indicó anteriormente, en estas empresas no existe,
con lo cual la única referencia restante es el salario mínimo interprofesional (en
nuestro país en 1999 es de 69.270 ptas.)
278
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 279
La tabla salarial básica, en definitiva, quedaría como sigue:
Tabla 69
Modelo retributivo para una empresa de alevines y semillas

I 900-1.100 4.500.000 25 3.375.000 5.625.000

II 800-900 3.500.000 25 2.625.000 4.375.000
III 700-800 3.000.000 25 2.250.000 3.750.000
IV 500-700 2.000.000 20 1.600.000 2.400.000
V 400-500 1.700.000 20 1.360.000 2.040.000
VI 300-400 1.500.000 10 1.350.000 1.650.000
Este cuadro representa la parte fija del salario, a la que se puede añadir la parte
variable. Para ello, y tal y como se explicó, se determina una cantidad V, que le
podríamos denominar bono, y se percibirá un determinado porcentaje del mismo
atendiendo a la evaluación del desempeño llevada a cabo de la persona, como se
muestra en la tabla 70.
Tabla 70
Modelo de retribución variable para una empresa de alevines y semillas

Base) (retribución variable)
V
I 900-1.100 4.500.000 3.375.000 1.000.000 5.625.000

II 800-900 3.500.000 2.625.000 800.000 4.375.000
III 700-800 3.000.000 2.250.000 700.000 3.750.000
IV 500-700 2.000.000 1.600.000 600.000 2.400.000
V 400-500 1.700.000 1.360.000 500.000 2.040.000
VI 300-400 1.500.000 1.350.000 300.000 1.650.000
279
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 280
de la acuicultura
Como ejemplo de práctica retributiva, una vez expuestas estas tablas sala-
riales, vamos a calcular el coste salarial anual en un puesto de trabajo concreto.
Supongamos que elegimos el puesto de Jefe de Producción, con un nivel salarial
III. Partimos de la base de que se trata de una persona con experiencia y seis años
de antigüedad en la empresa y que, por tanto, supera la media correspondiente a
su nivel salarial.
Salario base = 3.500.000 ptas./año.
Llevada a cabo la evaluación de desempeño en el año 1999, resultó alcanzar

una puntuación media de 3,5 (destacado), lo que significa que le corresponde un
90% del bono correspondiente a su nivel salarial, que es de 700.000 ptas., es decir,
630.000 ptas. Por lo tanto, el sueldo total que le corresponde en el año 1999 sería de
4.130.000 ptas./año.
Como es sabido, el coste salarial de todo trabajador por cuenta ajena lleva apa-
rejado unas cargas sociales necesarias para afrontar las posibles contingencias que a
toda persona, como trabajador, le pueden suceder. Así se reflejan en la siguiente
tabla11:
Tabla 71
Coste salarial para una empresa de alevines y semillas
Concepto % sobre la Base Reguladora
Contingencias Comunes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23,6

Fondo de Garantía Salarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,4
Desempleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6,2
Formación Profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,6
TOTAL CARGAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30,8
A este porcentaje hay que sumar las cargas por contingencias profesionales
que, como dependen del puesto que desempeñe el personal, en función del riesgo de
accidente o enfermedad profesional que en dicho puesto tenga el titular, nos pode-
mos encontrar con los siguientes tipos de cotización (R. D. 9/1991):
11
Los porcentajes que se presentan son los correspondientes al año 1999 y aplicables a contratos indefi-
nidos y temporales excepto para los de formación. El Instituto Nacional de la Seguridad Social puede
variarlos cada año.
280
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 281
Tabla 72
Coste salarial más cotizaciones salariales por contingencias comunes para una
empresa de alevines y semillas
% sobre la Base Reguladora

Puesto de trabajo ILT + IMS
Personal de mantenimiento (epígrafe 76) . . . . . . . . . 3,15

Vigilancia marítima (epígrafe 116) . . . . . . . . . . . . . . 4,50
Personal de planta (epígrafe 54) . . . . . . . . . . . . . . . . 1,26
Personal de oficina (epígrafe 113) . . . . . . . . . . . . . . 0,99
Técnico transporte (epígrafe 109 ó 54) . . . . . . . . . . . 4,05
Resto del personal y en caso de Incapacidad temporal
del trabajador (epígrafe 126) . . . . . . . . . . . . . . . . 0,81
Continuando con el ejemplo, y salvando las precisiones numéricas que un

caso real conlleva, y únicamente con el afán de orientar acerca de los costes salaria-
les en las empresas de acuicultura, supongamos que el salario bruto anual se distri-
buye en catorce pagas mensuales y que a efectos de cotización suponen doce, debido
a que la base reguladora de cotización a la Seguridad Social por todos los tipos de
contingencia se prorratea, lo que significa que la base de cotización mensual queda-
ría en:
Base de cotización = 344.166 ptas./mes
Esta cifra, al estar comprendida entre la base mínima y máxima de cotización

para el grupo 2, es necesario normalizarla, al múltiplo de 3.000 más próximo, que es
345.000 ptas., que constituirá la base de cotización de este trabajador. Esto supone
unas cargas sociales (epígrafe 54) 345.000 · 32,06% = 110.607 ptas.; cifra ésta que
multiplicada por doce meses hace un total de 1.327.284 ptas., lo cual significa un
coste total de este trabajador de:
Coste salarial total = 4.130.000 + 1.327.284 = 5.457.284 ptas./año
Este mismo ejemplo puede aplicarse al total del colectivo de personal de la

empresa acuícola, con lo que el gerente de la empresa puede tener una idea aproxi-
mada del coste salarial de toda su plantilla.
6.4.14. Costes de los empleados en empresas de engorde de peces

De la misma forma que se ha expuesto un ejemplo en las empresas de alevines y
semillas, vamos a proceder en una empresa de engorde de peces. La distribución del
personal por niveles retributivos quedaría de la siguiente forma:
281
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 282
de la acuicultura
Tabla 73
Valoración de puestos de trabajo en una empresa de engorde
Niveles Puntos Personal de la empresa engorde de peces
I 750-800 Gerente, Director de Explotación

II 550-750 Capataces
III 500-550 Jefe Administrativo, Operario
IV 400-500 Secretaría del Gerente
V 300-400 Auxiliar Administrativo
Al igual que se llevó a cabo en el otro tipo de empresas acuícolas, y supo-

niendo un índice de variabilidad ligeramente creciente en las empresas de engorde
de peces, la tabla de retribuciones fijas quedaría así:
Tabla 74
Modelo retributivo para una empresa de engorde

I 750-800 4.500.000 30 3.150.000 5.850.000

II 550-750 3.000.000 20 2.400.000 3.600.000
III 500-550 3.000.000 20 2.050.000 3.000.000
IV 400-500 2.000.000 10 1.800.000 2.200.000
V 300-400 1.700.000 10 1.530.000 1.870.000
En lo que respecta a la prima variable, podemos poner como ejemplo práctico

las siguientes cantidades:
Tabla 75
Modelo de retribución variable para una empresa de engorde

Base) (retribución variable)
V
I 750-800 4.500.000 3.150.000 800.000 5.850.000

II 550-750 3.000.000 2.400.000 700.000 3.600.000
III 500-550 3.000.000 2.050.000 600.000 3.000.000
IV 400-500 2.000.000 1.800.000 500.000 2.200.000
V 300-400 1.700.000 1.530.000 300.000 1.870.000
282
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 283
Un ejemplo: Una vez expuestas estas tablas salariales, vamos a calcular el

coste salarial anual de un puesto de trabajo concreto en una empresa de engorde de
peces. Supongamos que elegimos el puesto de Capataz, nivel salarial II. Se trata de
una persona que no tiene mucha experiencia, pero que es competente con lo que le
situamos en un salario fijo ligeramente superior al mínimo de su nivel salarial.
Salario base = 3.300.000 ptas./año
Llevada a cabo la evaluación de desempeño en el año 1998, resultó alcanzar

una puntuación media de 4,5 (destacado), que le corresponderá un 100% del bono
correspondiente a su nivel salarial, que es de 700.000 ptas. Por lo tanto, el sueldo
total que se le asignaría en el año 1998 sería de 4.000.000 ptas./año.
Aunque ya quedaron reflejadas las tablas de cotización a la Seguridad Social,
cuando nos referimos a las empresas de alevines, creemos necesario reproducirlas de
nuevo, para su mejor comprensión.
Tabla 76
Coste salarial para una empresa de engorde
Concepto % sobre la Base Reguladora
Contingencias Comunes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23,6

Fondo de Garantía Salarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,4
Desempleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6,2
Formación Profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0,6
TOTAL CARGAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30,8
Repetimos, asimismo, las cargas por contingencias profesionales:
Tabla 77
Coste salarial más cotizaciones salariales por contingencias comunes para una
empresa de engorde
% sobre la Base Reguladora

Puesto de trabajo ILT + IMS
Personal de mantenimiento (epígrafe 76) . . . . . . . . . 3,15

Vigilancia marítima (epígrafe 116) . . . . . . . . . . . . . . 4,50
Personal de planta (epígrafe 54) . . . . . . . . . . . . . . . . 1,26
Personal de oficina (epígrafe 113) . . . . . . . . . . . . . . 0,99
Técnico transporte (epígrafe 109 ó 54) . . . . . . . . . . . 4,05
Resto del personal y en caso de Incapacidad temporal
del trabajador (epígrafe 126) . . . . . . . . . . . . . . . . 0,81
283
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 284
de la acuicultura
Continuando con el ejemplo, y salvando las precisiones numéricas que un

caso real conlleva, y únicamente con el afán de orientar acerca de los costes salaria-
les en las empresas de acuicultura, supongamos que el salario bruto anual se distri-
buye en catorce pagas mensuales y que, a efectos de cotización suponen doce,
debido a que la base reguladora de cotización a la Seguridad Social por todos los
tipos de contingencia se prorratea, lo que significa que la base de cotización mensual
quedaría en:
Base de cotización = 285.714 ptas/mes
Esta cifra, al estar comprendida entre la base mínima y máxima de cotización

para el grupo 3, es necesario normalizarla, al múltiplo de 3.000 más próximo, que es
285.000 ptas., que constituirá la base de cotización de este trabajador. Esto supone
unas cargas sociales (epígrafe 76) 285.000 · 35,3% = 100.605 ptas. cifra ésta que
multiplicada por doce meses hace un total de 1.207.260 ptas., lo cual significa un
coste total de este trabajador de:
Coste salarial total = 4.000.000 + 1.207.260 = 5.207.260 ptas./año
Este mismo ejemplo puede aplicarse al total del colectivo de personal de la

empresa acuícola de engorde de peces, de tal forma que podrían hacerse, con estos
cálculos, previsiones sobre el coste salarial de la empresa.
6.4.2. Evaluación del desempeño en empresas acuícolas

La evaluación del desempeño debiera ser, por sí misma, motivadora. La existencia
de una intervención en materia de dirección de recursos humanos que instaure un
procedimiento en el que se revise la cantidad y calidad del trabajo realizados por las
personas debe incentivar para trabajar mejor. Lo que, a nuestro juicio, claramente no
motiva es la inhibición por parte de algunos gerentes de empresas ante actitudes
hacia el trabajo poco correctas y que son vistas por personas que, pretendiendo tra-
bajar bien, no encuentran en ello recompensa alguna, observando que las personas
que no trabajan adecuadamente no son advertidas ni corregidas; de ahí que se plan-
tee de gran utilidad una técnica como la que aquí proponemos y que trata de evaluar
objetivamente el trabajo y dedicación de las personas.
La evaluación del desempeño es, por tanto, un procedimiento que permite
apreciar, de la forma más objetiva posible, el rendimiento de los empleados en una
organización. Esta evaluación se realiza basándose en el trabajo desarrollado, los
objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las características personales.
Todo ello con vistas a la planificación y proyección de actividades futuras de cara a
un mayor desarrollo del individuo, grupo y organización (Harper & Lynch, 1992).
Esta evaluación es de gran utilidad porque, entre otras finalidades, sirve de base para
recompensar económicamente al empleado en función de sus resultados u objetivos,
284
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 285
actuación profesional y las actitudes personales, las cuales implican juicios y apre-
ciaciones subjetivas que es preciso reducir al mínimo posible por medio de técnicas
objetivas de observación y evaluación para que ésta sea lo más acorde posible a la
realidad.
En cuanto a la logística en esta intervención, el encargado de realizar la eva-
luación del empleado es su propio jefe o superior, ya que nadie mejor que él puede
conocer el desempeño que ha venido realizando. Esto implica la existencia de un
alto grado de coordinación y colaboración entre los distintos departamentos y direc-
tivos responsables.
Para la evaluación del desempeño vamos a tener en cuenta tres elementos:
1. Los objetivos alcanzados.
2. La actuación profesional.
3. Las actitudes desarrolladas.
La ponderación de cada uno de estos tres elementos se asignará a criterio de la
empresa (por ejemplo, al personal comercial podría ponderarse 50% los objetivos,
35% la actuación profesional y 15% la actitud personal).
Las etapas para la evaluación de objetivos son las siguientes:
1. Establecimiento de los objetivos que van a ser evaluados. Estos objetivos
tienen que ser medibles, cuantificables, claros, específicos, realistas, alcanzables,
enunciados en términos positivos, ponderados, coherentes, aceptados por empleado
y superior y supervisados de forma continuada.
2. Ponderar cada objetivo.
3. Valoración del resultado en términos de porcentaje sobre el objetivo fijado
(se sugiere una escala entre 1 y 5 puntos).
4. Obtención de la puntuación de acuerdo con el grado de cumplimiento del
objetivo que se trate y multiplicarlo por su peso o ponderación correspondiente,
obteniéndose un resultado en puntos.
5. Adición de todos los resultados parciales. Esta cifra es la Consecución Glo-
bal de Objetivos del empleado evaluado.
Para evaluar las aptitudes y actitudes personales del trabajador podemos utili-
zar el método de escalas gráficas, consistente en evaluar dentro de una escala de 1 a
5 una serie de factores previamente determinados. La técnica más común es la entre-
vista de desempeño llevada a cabo entre el empleado y su supervisor directo12. Pre-
vio a la realización de la entrevista, el evaluador deberá estudiar, por su parte, cuáles
fueron los objetivos asignados al empleado para ese año así como el grado de cum-
plimiento de los mismos para poder discutir las causas de las posibles desviaciones a
lo largo de la entrevista. Se debaten las dificultades que el evaluado ha encontrado
en el desarrollo de su labor profesional y se toman decisiones conjuntas para mejorar
y lograr los objetivos marcados para el año próximo. Un modelo de entrevista figura
en el anexo F.
12
En el Anexo F se muestran ejemplos de cuestionarios para entrevista de desempeño.
285
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 286
de la acuicultura
El proceso sería el siguiente:

1. Determinación de los factores o rasgos a evaluar. Como ejemplo de facto-
res podemos considerar: disposición hacia el trabajo, esfuerzo realizado, interés
mostrado, grado de implicación en los objetivos y proyectos, grado de responsabili-
dad ante compromisos, constancia, nivel de integración en el grupo, valores compar-
tidos con la empresa, etc.
2. Establecimiento de la escala de valores, que podría ser: 1, inferior a lo
esperado; 2 próximo a lo esperado; 3, bueno; 4, destacado y 5, excepcional.
3. Cálculo de la media aritmética (o ponderada) de las puntuaciones.
La evaluación global de desempeño de la persona se consigue con la media
ponderada de la puntuación obtenida por objetivos, por aptitudes profesionales y
actitudes personales, con lo que se obtiene una puntuación, que da una imagen cuali-
tativa del nivel de desempeño del empleado:
1. Bajo, su desempeño ha sido claramente inferior a lo esperado en la mayoría
de las exigencias del puesto.
2. Necesita mejorar, no ha cumplido completamente las exigencias del puesto
en las principales áreas de responsabilidad, no compensándose los puntos débiles
con los fuertes.
3. Bueno, su desempeño durante el año ha cubierto claramente las exigencias
del puesto que ocupa, tanto en cantidad como en calidad.
4. Destacado, su desempeño ha sido superior al esperado en términos de can-
tidad y calidad.
5. Excepcional, ha demostrado logros extraordinarios en las principales áreas
de responsabilidad.
Los resultados obtenidos en la evaluación del desempeño, tal y como se señaló,
son de gran utilidad. En el apartado anterior se pudo comprobar su trascendencia para
el establecimiento de la retribución variable de las personas. La evaluación del
desempeño también va descubriendo las carencias formativas de las personas y el
grado de adecuación que tienen con el puesto que ocupan, de tal forma que no se trata
de «examinar» a las personas, sino de utilizar la evaluación como medio para que se
desarrollen y se adapten mejor al puesto y a la empresa. Por lo tanto, gran parte de las
necesidades formativas de la empresa se descubren gracias a esta intervención.
Las disfunciones organizativas de la empresa también suelen salir a flote
cuando se lleva a cabo la evaluación del desempeño. Las personas tienen un escena-
rio idóneo para comentar cuáles han sido sus dificultades para alcanzar los objetivos
y trabajar con más calidad, etc.
La dirección puede observar el desarrollo de las personas a lo largo del tiempo
gracias a las evaluaciones realizadas en cada uno de los años. Puede detectarse que
la persona puede ir mejorando hacia un desarrollo profesional «de carrera» ade-
cuado, que la línea profesional de la persona no es adecuada, que ha llegado a la
meseta profesional y que pocas motivaciones además de las económicas pueden
incentivarle, o que, en el peor de los casos, la persona no se adapta ni a la empresa,
286
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 287
ni al puesto y que quizás habría que encontrarle una salida a su situación desvincu-
lándole de la empresa.
6.4.3. Plan de carreras profesionales en empresas acuícolas

El desarrollo de carrera consiste en la dirección y planificación de carrera o proceso
mediante el cual los empresarios individuales identifican y ponen en marcha las
acciones para alcanzar sus metas de carrera.
Otra definición podría ser: proceso mediante el cual las organizaciones selec-
cionan, estiman, asignan y desarrollan a los empleados con el fin de proporcionar un
grupo de personas calificadas que satisfagan las necesidades futuras.
Con un plan de carrera es mucho más probable que se alcance la satisfacción a
medida que se progresa en esa trayectoria. Para ello se colocan unos «hitos», a lo
largo del camino, de ahí que el plan de carrera se manifieste en la estimación de
posibles rutas promocionales, que se presupone es capaz de seguir una determinada
persona dentro de una organización, en función de su potencial, de sus preferencias
previamente identificadas y de las perspectivas de futuro que ofrece la empresa.
Debe incluir, asimismo, acciones de desarrollo y formación que han de ayudar a
recorrer las expresadas rutas.
Se entiende por potencial la determinación o pronóstico de las posibilidades de
una persona, en orden a estimar qué tipo de puestos puede llegar a alcanzar dentro de
una organización. Se suele llevar a cabo mediante la evaluación de expertos, comisio-
nes de altos ejecutivos, opiniones del jefe directo y autoevaluaciones. En cuanto a las
acciones de desarrollo y formación se refieren a la determinación de las actividades
formativas reveladas como las más pertinentes para una determinada persona.
Desde el punto de vista de la organización, la planificación de la carrera puede
reducir los costes derivados de la rotación de personal, se ayuda a los empleados a
desarrollar planes de carrera, que aparezcan más ligados a la organización con lo que
es menos probable que abandonen la empresa; se mejora la moral, se aumenta la pro-
ductividad y se potencia la eficiencia, por eso es conveniente que las empresas de
acuicultura puedan incorporarla a sus procesos de dirección de personal.
La planificación de la carrera tiene, genéricamente, tres objetivos principales:
1. Satisfacer oportunamente las necesidades inmediatas y futuras de recursos
humanos de la organización.
2. Informar mejor a la organización y al individuo acerca de las trayectorias
potenciales que ofrece aquélla.
3. Aprovechar al máximo los programas actuales de recursos humanos inte-
grando en los planes de la organización actividades que permitan seleccionar, asig-
nar, desarrollar y dirigir las carreras individuales.
Un plan de carreras consta de cuatro etapas:
1. Inventario de los directivos actuales. Un inventario de recursos humanos es
una base de datos del personal de la empresa, en la que constan los datos objetivos
que refieren a cada directivo, empleado u obrero.
287
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de la acuicultura
2. Evaluación del potencial. Consiste en la emisión de un juicio valorativo y

subjetivo sobre la capacidad del trabajador.
3. Elaboración del plan individual de formación: Cuando una persona está
interesada en la promoción, se le debe dar a conocer simultáneamente cuáles son sus
posibilidades de promoción en un futuro.
4. Establecimiento de los planes de sucesión. Lo normal es que los interesa-
dos conozcan solamente la parte que les afecta a ellos, no la totalidad de los planes
de sucesión que afecta a otras personas en la organización.
Refiriéndonos en términos generales, los responsables del establecimiento de
un plan de carreras profesionales son tres: el propio empleado, los directivos y la
organización acuícola.
El propio empleado. El propio trabajador tiene y debiera ser el primer inte-
resado. Es una tarea nada sencilla que necesita de un gran trabajo de reflexión.
La organización puede ayudarle ofreciéndole especialistas que le animen y le
guíen. Lo que no parece normal es que una persona no tenga ninguna aspiración
más allá de la del puesto y cargo que ostenta, con independencia de que sea
consciente de la imposibilidad de promoverse a un puesto superior en la empresa
en la que trabaja.
Los directivos también son responsables, deben actuar como caja de resonan-
cia o catalizadores de los planes de carrera. No suele ser normal que los directivos
añadan a sus funciones la de planificar la carrera de las personas. Los papeles poten-
ciales de los directivos en la planificación de carreras pueden servir de: comunicado-
res, orientadores, evaluadores, entrenadores, mentores, asesores, intermediarios,
defensores y agentes de remisión.
La propia organización debe preparar y comunicar al empleado las opciones
de carrera que ofrece. Generalmente es el departamento de recursos humanos el que
se ocupa de mantener al día esta información según van creándose y suprimiéndose
empleos. La organización acuícola puede explicar a los empleados en distintas eta-
pas de la vida laboral de la persona su plan promocional: en la entrevista de selec-
ción, en el plan de acogida en los primeros días que se incorpora a la empresa, en el
día a día con su mando intermedio, cuando se lleva a cabo las evaluaciones de
desempeño, etc.
El desarrollo de un plan de carrera consta de las siguientes etapas, clara-
mente interconectadas con la evaluación del desempeño:
1. Exploración o valoración individual de sus capacidades, intereses y objeti-
vos de carrera; lo que se denomina competencias.
2. Valoración por parte de la organización de las capacidades y potencial del
individuo.
3. Comunicación de las opciones y oportunidades de carrera existentes dentro
de la organización.
4. Orientación sobre la carrera con el fin de establecer objetivos y planes rea-
listas para su logro.
288
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6.4.3.1. Planes de carrera en las empresas de alevines y semillas

Una vez expuesto de forma teórica el significado de esta intervención tan importante
podemos proponer diversos planes de carrera en las empresas acuícolas. Vamos a
acompañarlos de gráficos orientativos para el directivo de las empresas de alevines y
de engorde de peces, con su respectiva explicación, para que sirva de ejemplo a apli-
car en su propia empresa. Partiremos en los gráficos de los organigramas respectivos
de los dos tipos de empresas acuícolas que estamos analizando.
La figura 85 presenta varias líneas promocionales: la de auxiliar administra-
tivo, las de operarios de mantenimiento, operarios de plantas, técnicos de calidad y
comerciales.
Así, si nos situamos como operario de producto, se puede promocionar a Res-
ponsable de producto y, posteriormente, a Jefe de Producción. Los Jefes pueden ser
promocionados, de acuerdo con sus competencias, a directores; el que desee seguir
la carrera comercial lo hará a Director Comercial; el que desee hacerlo en la línea
más administrativa podrá ascender a Director Financiero o a Director de Personal.
En caso de quedar vacante, cualquier director con capacidad y competencias sufi-
cientes podría ocupar el puesto de Gerente. Asimismo, el gráfico incorpora la posibi-
lidad de rotación en los puestos de directores.
Figura 85
Las flechas indican posibles alternativas de crecimiento profesional en las
empresas de alevines y semillas
GERENTE Secretaria
Director Director Director Director Director

Financiero Personal Técnico Comercial Calidad
Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe de

Administrativo Mantenimiento Compras Producción I +D.
Responsable Responsable Responsable Técnicos

Producto A Producto B Producto C de calidad
Auxiliares
administrativos Operarios Operarios Operarios Operarios
289
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de la acuicultura
6.4.3.2. Planes de carrera en las empresas de engorde de peces

Al igual que en el caso anterior, la secuencia de flechas presenta varias líneas pro-
mocionales en el organigrama referido a las empresas de engorde de peces: la de
auxiliar administrativo, las de operarios de jaulas, y comerciales. Al tratarse de
empresas con una estructura más sencilla que las anteriores, las empresas de engorde
de peces tienen un abanico de posibilidades promocionales muy limitado. Un opera-
rio de jaula, con determinada antigüedad en el puesto y con perfil de mando, podría
aspirar a ser capataz de jaula; a su vez, un buen capataz con visión de negocio amplia
encontraría una vía promocional como director de explotación. A los directores de
explotación les quedaría la posibilidad, quizás muy remota, de encargarse de la
gerencia de una serie de explotaciones.
Figura 86
Las flechas indican posibles alternativas de crecimiento profesional en las
empresas de engorde de peces
GERENTE Secretaría
Director de Director de Director de

explotación explotación explotación
Jefe Capataz Capataz Capataz Jefe Comercial

Administrativo jaulas jaulas jaulas
Administrativos Operarios Operarios Operarios Comerciales

(3 ó 4) (3 ó 4) (3 ó 4)
En las dos tipologías que estamos aquí estudiando de empresas acuícolas, a la

hora de diseñar los planes de carrera conviene concretar por niveles algunos requeri-
mientos básicos que en cada puesto deben tenerse en cuenta para poder acceder a
promoción:
1. Misión: Definir las misiones específicas de cada puesto.
2. Dependencia: Es necesario señalar la dependencia que se tiene en cada
puesto de trabajo.
290
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 291
3. Permanencia en el puesto: También conviene definir el tiempo mínimo de

permanencia necesario en un puesto para poder ser promovido a otro superior.
4. Formación: En este apartado se indicarán las actividades formativas míni-
mas en las que una persona que desea aspirar a un puesto debe participar; las cuales
deberá superar adecuadamente.
5. Seguimiento: Se concretarán, asimismo, el grado de seguimiento y evalua-
ciones de desempeño a las que estará sometida la persona para comprobar si es apta
para el puesto que desea promocionar.
6. Progresión profesional: Una vez completadas las actividades formativas y
tras un desempeño de sus funciones adecuado durante el período mínimo de perma-
nencia, llega el momento de explicar al candidato a ser promovido el siguiente esca-
lón dentro de su carrera profesional, así como las alternativas a las que tuviere opor-
tunidad.
Estos seis factores precisan ser definidos en cada nivel promocional y por
puesto de trabajo, para que la empresa acuícola pueda transmitir con claridad y
suficiente transparencia las posibilidades promocionales de las personas que en ella
trabajan.
6.4.4. Política formativa en las empresas acuícolas

Si todas las actividades analizadas hasta el momento, desde la perspectiva de la
dirección de personal en empresas de acuicultura, son importantes, no lo es menos el
diseño, ejecución y control de un adecuado programa de formación para todas las
personas que componen la empresa.
Uno de los objetivos de los directivos de personal en las empresas debiera
consistir en la mejora de las capacidades, conocimientos y aptitudes de los hom-
bres y mujeres que trabajan en la empresa, con lo que a corto plazo el rendimiento
de las personas en las funciones que desempeñan puede mejorar y a largo plazo se
origina un incremento de sus posibilidades, al incrementarse sus competencias.
En un sentido más amplio, la formación constituye un incremento del potencial
de la organización, conseguido a partir del perfeccionamiento profesional y
humano de los individuos, algo considerado de suma relevancia teniendo en
cuenta no sólo los factores internos sino también los externos que rodean a la
entidad.
Consecuencia de esta inversión en formación, se consiguen efectos positivos
sobre distintos aspectos. En lo referente al proceso de trabajo, se incrementa la cali-
dad del producto o servicio; en lo referente al personal se aumenta el nivel de satis-
facción, la motivación e integración del empleado en la empresa. Si se observa el
impacto sobre los costes, éste es positivo porque al garantizar la cualificación del
capital humano disponible, dicho capital puede asumir nuevos retos y responsabili-
dades, pasando a puestos jerárquicos superiores y minimizando los costes, ya que
con la formación que se relaciona con los planes de carrera, se reduce el coste de
reposición de las bajas que se produzcan en la empresa. Ahora bien, es difícil calcu-
291
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de la acuicultura
lar la rentabilidad económica de la inversión en formación13, precisamente porque

sus efectos son difíciles de valorar, pues afecta a numerosos factores a lo largo del
tiempo.
Son muchos los efectos positivos de la formación, entre los que podemos des-
tacar:
— Sobre el proceso de trabajo:
• Incremento de la cantidad de trabajo.
• Aumento de la calidad de lo producido.
• Disminución de las piezas defectuosas.
• Reducción de los desechos de materias primas.
• Mejor aprovechamiento de la hora/máquina.
• Disminución de las averías.
• Disminución, por tanto, del coste de la «no-calidad».
— Sobre el personal:
• Reducción del absentismo.
• Aumento de la puntualidad.
• Disminución de los abandonos del puesto de trabajo.
• Incremento del clima y satisfacción laborales.
• Mejora de la motivación y de la integración del trabajador en la empresa.
— Sobre la actividad directiva:
• Fácil introducción de nueva tecnología.
• Promoción de un mejor clima de trabajo.
• Mejora de la comunicación vertical y horizontal.
• Identificación de las personas más aptas para la promoción.
Los inconvenientes de las políticas formativas, pueden derivarse de la no-ade-
cuación de las actividades formativas programadas con las necesidades reales de la
empresa, o que los participantes entiendan mal el sentido de la formación y se crean
con el derecho a que se les proporcione o mejore su retribución por el hecho de
haber realizado una serie de cursos14.
Otras disfunciones que pueden plantearse pueden ser la salida de la empresa
de personal altamente formado, para lo cual sería necesario acompañar unos planes
retributivos y promocionales lo suficientemente atractivos para ser capaces de man-
tener a la plantilla motivada.
La elaboración del plan de formación en la empresa pasa, según Puchol
(1986), por cinco etapas:
13
Esta es una cuestión que utilizan algunos empresarios para argumentar la escasa creencia que tienen en
las actividades formativas, sobre todo las que se refieren a formación gerencial, en integración del per-
sonal en los objetivos de la empresa, etc. Este tipo de empresarios sólo apuestan por la formación sobre
el terreno a nivel técnico y aquélla que venga impuesta (como por ejemplo cuando les obligan a norma-
lizarse a una norma ISO).
14
En otras ocasiones, los empresarios rehuyen de llevar a cabo actividades formativas porque son utiliza-
das para aflorar las deficiencias organizativas y técnicas de la empresa (los «trapos sucios»), detalle
que, lejos de ser inútil, no les agrada.
292
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1. Objetivos de la política de formación.

2. Recogida de datos.
3. Confección del plan de formación.
4. Seguimiento de la formación.
5. Evaluación de la formación.
Objetivos de la política de formación

La formación debe ser planificada dentro de una estrategia global de la empresa a
corto, medio y largo plazo. El criterio formación por formación debe ser cambiado
por el de formación necesaria para el futuro 15. Podría plantearse, como objetivo en
sí mismo, el extender la cultura de la formación en toda la empresa; así, existen
empresas que tienen previsto un número «x» de horas al año de formación por
persona.
La formación debe ser planificada convenientemente y para ello es necesario
primero realizar una recogida de datos para evaluar las necesidades formativas rea-
les, tal y como se describe en el punto siguiente.
Recogida de datos
La primera actividad a emprender será iniciar una campaña de información al perso-
nal para ir creando una actitud positiva hacia la formación. Una vez creado un
ambiente favorable, se está en condiciones de realizar el prediagnóstico de necesida-
des. Las necesidades podrán ser de cuatro tipos:
• Necesidades del sistema ideológico.
• Necesidades del sistema social.
• Necesidades del sistema tecnológico.
• Necesidades derivadas del entorno exterior.
Para recoger los datos existen varias técnicas:
a) Cuestionarios, a los jefes de departamento.
b) Entrevistas, permiten un contacto directo con cada interesado.
c) Análisis de puestos, diferencian entre lo que un hombre hace y debe-
ría hacer.
d) Solicitudes individuales, de los propios interesados o de sus jefes.
e) La observación, por los responsables de formación.
f) Estudio de algunos indicadores, control de calidad, rotación, absentismo.
g) Reuniones de grupo.
h) Resultados de la evaluación del desempeño.
i) Resultados de la valoración y programación de carreras.
15
Si se realiza algún curso que, posteriormente, no vaya a ser de utilidad directa a la empresa, se con-
vierte en un gasto más que en una inversión.
293
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de la acuicultura
j) Necesidades futuras de la empresa (nuevos productos o servicios, estrategia

de empresa, etc.)
Una tarea muy laboriosa consiste en detectar las necesidades y carencias que
presenta la plantilla, para ello podemos utilizar varios sistemas:
• Estudiar el número y contenido de las quejas y reclamaciones que presentan
los clientes en nuestra entidad.
• Realizar encuestas sobre atención al cliente, tanto interno como externo y
calidad de producto y servicio ofertados.
• Realizar cuestionarios que deben ser rellenados por los componentes de la
plantilla de la empresa.
• Realizar entrevistas, tanto a empleados como a superiores, para que entre
todos puedan manifestar directamente sus carencias de formación, incluyendo tam-
bién las de los directivos.
• Acudir a los análisis de puestos de trabajo para conocer las diferentes fun-
ciones y actividades de cada puesto, y así descubrir las necesidades formativas espe-
cíficas de los mismos.
• Analizar la evaluación del desempeño de la plantilla, ya que muestra las
debilidades y fortalezas de cada uno de ellos.
• Conocimiento de los indicadores de absentismo laboral, productividad,
etcétera.
Una vez detectadas, las necesidades deben ser analizadas y seleccionadas,
estableciendo prioridades de urgencia en orden a su incidencia sobre los objetivos
generales de la empresa se estará en disposición de redactar un plan de formación
adecuado a las necesidades de la empresa.
Confección del plan

El contenido del Plan de Formación debe plasmarse por escrito, y además debe ser
fácilmente entendible por todas las partes. El contenido básico debe abarcar:
1. Breve exposición de la Política de Formación.
2. Objetivos del Plan.
3. Proceso seguido para su elaboración.
4. Resumen y valoración del planes anteriores.
5. Revisiones.
6. Objetivos pedagógicos.
7. Presupuestos de las actividades formativas, así como subvenciones y ayu-
das existentes.
El plan de formación debe ser consensuado entre los trabajadores y dirección
de la empresa, entre el comité y el empresario; de lo contrario puede ser boicoteado,
no contando con la colaboración de los implicados y constituyendo, por tanto, un
esfuerzo inútil. Es importante resaltar que la asistencia a las actividades formativas
por parte de la plantilla de una empresa debiera plantearse, a nuestro juicio, de carác-
ter voluntario (a nadie se le puede forzar a que aprenda algo), inclusive esta predis-
294
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posición de las personas constituye una variable a tener en cuenta en su evaluación

de desempeño.
Otro detalle que conviene tener presente es el lugar de impartición de la for-
mación. Conviene que el sitio en que se imparta la formación sea el propio lugar de
trabajo cuando lo que se trata de conseguir es el adiestramiento de operarios y super-
visores; sin embargo, para la formación de ejecutivos, directivos, personal de ven-
tas, etc., se aconseja la utilización de hoteles y centros de formación (de todas for-
mas, fuera de la empresa).
Concretando más en empresas de acuicultura, el trabajo consiste en decidir
qué personas o empleados de la empresa van a ser los destinatarios de una determi-
nada actividad formativa, con qué objetivo y qué utilidad práctica van a representar
dichas actividades. Esto dependerá de los puestos y de las necesidades formativas de
cada persona y en cada puesto de trabajo.
Un debate que suele estar abierto de forma permanente es el relativo a la
logística a llevar a cabo en las actividades formativas. Mientras, por un lado, los
empresarios tienden a que la formación se realice fuera de la jornada laboral, los
trabajadores están más dispuestos a formarse dentro de la misma. En muchas oca-
siones, el horario lo impone la propia actividad formativa, de tal forma que si se
trata de transmitir conocimientos de operaciones y tareas concretas en el puesto
de trabajo, la formación podrá impartirla el jefe de equipo o mando intermedio y
tendrá que llevarse a cabo en el lugar de trabajo y dentro de la jornada laboral.
Sin embargo, de tratarse de formación de carácter gerencial tendría que impar-
tirse fuera de la jornada laboral y por instituciones especializadas en este tipo de
formación.
Encontrar el lugar y horarios adecuados para llevar a cabo las actividades for-
mativas se convierten siempre en un escollo difícil de salvar. Al esfuerzo que
supone la organización de la actividad formativa los empresarios suelen argumentar
que la mayoría de las actividades formativas de carácter general se llevan a cabo en
las capitales de provincia, y son muchas las empresas que están alejadas de ellas, lo
que supone un coste de tiempo y dinero en desplazamientos. Por otro lado, la for-
mación «ad hoc» para la propia empresa requiere de consultores especializados
que, o bien deben acercarse al establecimiento empresarial o a hoteles cercanos al
mismo. Este último tipo de formadores suelen suponer un alto coste para la
empresa que, tal y como ya se ha señalado, al empresario le cuesta descubrir su
grado de rentabilidad.
A modo de ejemplo, enumeramos algunos planes básicos de formación:
295
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 296
de la acuicultura
Tabla 78
Ejemplos de planes básicos de formación
Tipo de formación Cursos
Plan de Integración • Cultura de empresa.

y Socialización • Formación de formadores.
• Conocimiento del sector y de la problemática de la empresa.
• …
• Conocimientos biológicos.
• Acuicultura en general.
• Técnicas de criaderos marinos.
• Entrenamiento práctico en sistemas de cultivo particulares:
moluscos, crustáceos o peces, preparación de piensos,
cuidado de los estanques, etc.
Formación • Genética y selección de reproductores.
Técnico-Operativa • Control de maduración y reproducción.
• Nutrición larvaria.
• Estrategias de alimentación durante el engorde.
• Ingredientes alternativos en piensos para peces.
• Engorde durante el invierno.
• Vacunación y profilaxis.
• …
• Problemas del mercado.
• Técnicas de venta.
Formación • Calidad del producto.
comercial • Control de calidad.
• Seguimiento de clientela.
• Problemática de la comercialización de productos de pesca.
• …
• Mando y liderazgo.
• Dirección de equipos.
• Gestión de grupos de trabajo.
Formación • Gestión empresarial.
Gerencial • Gestión de la calidad.
• Formación laboral.
• Programas de mejora continuada.
• Técnicas de negociación.
• Determinación de impacto ambiental.
• …
• Prevención de riesgos laborales.
Otras actividades • Idiomas.
formativas • Informática.
• …
296
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El plan de integración y socialización pretende informar acerca del gran valor

añadido que las actividades formativas representan para las empresas. Dentro de este
plan los empleados pueden ser partícipes de los planes de formación al transmitir sus
ideas acerca de posibles cursos o prácticas que ellos estiman convenientes. También
aquí se suelen incluir sesiones de carácter informativo sobre la problemática actual
de la empresa, sus planes futuros, cambios en procesos fundamentales que deban ser
conocidos, informados y formados para la plantilla, etc.
La formación técnico operativa se refiere a la formación de carácter operativo
de utilidad directa en los puestos de trabajo de carácter productivo. Dentro de este
apartado podríamos considerar los puestos de carácter comercial que necesitarían
una formación en materia comercial específica.
La formación gerencial está constituida por las actividades formativas ten-
dentes a mejorar la organización de la empresa y la organización de personas.
En otro orden de cosas, y dentro de ámbito formativo, son numerosas las insti-
tuciones y/o entidades que pueden colaborar en las actividades formativas en las
empresas de acuicultura; podemos citar:
• Las Universidades: Las universidades no son tenidas en cuenta lo suficiente
para el desarrollo de actividades formativas en el mundo de la empresa. Son, a nues-
tro juicio, idóneas para la impartición de formación de carácter gerencial, aunque
hay centros universitarios como los de Biología, Química, Física que pueden aportar
formación en el campo técnico. Asimismo, se exhorta a la empresa a que colabore
con las universidades en el campo de investigación científica.
• Consultoras de formación: Aquí se incluyen consultoras en organización y
gestión de empresas, de recursos humanos, en marketing, etc.
• Asistencia a congresos: La información de los congresos que se celebran
suelen remitirse a través de asociaciones de este tipo de empresas acuícolas. Concre-
tamente, la Asociación Empresarial de Cultivos Marinos de España (APROMAR) y
las publicaciones periódicas del sector, como por ejemplo Fish Farming Internatio-
nal, que edita la asociación Aquaculture Europe suelen informar al respecto. Así, los
congresos más destacables que tienen lugar en el sector acuícola son, entre otros:
Aquaculture Europe (bianual); Aquavisión, organizado por el grupo Nutreco; Nor-
Fishing, feria bianual en Noruega; Aquaculture International, Glasgow, Escocia;
Aquacoltura, feria bianual que se celebra en Verona (Italia); World Aquaculture,
organizado por la World Aquaculture Society.
• Instituto Agronómico Mediterráneo de Zaragoza (IAMZ), en su Centro Inter-
nacional de Altos Estudios Agronómicos Mediterráneos (CIHEAM). En el programa de
los últimos cursos figuran: Master en Acuicultura, Acuicultura Mediterránea: cultivo en
mar abierto, Nuevas técnicas para criaderos marinos, Nuevas especies para la acuicul-
tura mediterránea, Genetics and breeding of mediterranean aquaculture species.
Ahora bien, los cursos que en este apartado sugerimos pueden servir de idea
para empresas de acuicultura que ya estén funcionado así como a empresas de
reciente creación
297
5878-II.Cap6 17/2/00 07:27 Página 298
de la acuicultura
Seguimiento de las actividades formativas

La empresa necesita realizar un seguimiento de los programas de formación que se
estén llevando a cabo para confirmar que se imparten de acuerdo con lo previsto y
teniendo en cuenta lo solicitado por la dirección de la empresa. Gracias al segui-
miento de las actividades formativas pueden corregirse algunos errores que se
detecten por deficiente orientación de la actividad, o cualquier otra razón, de
forma que sirva de experiencia para la organización de futuros planes o activida-
des formativas.
Evaluación del plan formativo

Toda formación debe ser evaluada en todos sus términos: profesorado, horario,
material, comunicación, utilidad práctica, etc. Esta evaluación debe servir para
medir el grado de utilidad de la misma y para la mejora en la planificación de la for-
mación en períodos venideros. Ahora bien, debe tenerse en cuenta que la evaluación
de la formación puede llevarse a cabo en tres períodos diferentes: en el momento
inmediato tras su finalización, transcurridos unos meses de su finalización y al cabo
de unos años. Este trabajo se desarrolla en su mayoría por medio de observaciones
directas en los puestos de trabajo y a través de encuestas.
298
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 299
7. Legislación sobre el sector acuícola
En recuerdo de Claudio Movilla Álvarez
Esta crónica debió ser escrita por el Magistrado del Tri-

bunal Supremo Claudio Movilla Álvarez. Su prematuro falleci-
miento se lo impidió. De haber podido hacerlo, el trabajo sería
mejor en todo. Mi participación —generoso encargo de Elisa
Polanco, su viuda— se propone honrar su memoria y reiterar mi
afecto hacia tan inolvidable compañero y amigo.
La acuicultura: crónica legislativa y jurisprudencial
I. Ámbito de esta crónica

Este trabajo no contiene una exhaustiva exposición de los numerosos problemas
jurídicos que la acuicultura —en su doble dimensión marina y continental— plantea.
Mucho más modestamente, se propone tan sólo hacer la crónica de la evolución
legislativa y jurisprudencial que se ha producido en España a lo largo de los años
comprendidos desde la entrada en vigor de la Ley de Cultivos Marinos 23/1984, de
25 de junio — en lo sucesivo LCM— hasta la actualidad, seleccionando principal-
mente las normas con rango de Ley y centrando la atención en aquellas cuestiones
que guardan más directa relación con los aspectos prácticos que se plantean a quie-
nes proyectan su esfuerzo laboral, profesional o económico en el mundo de la
acuicultura, que es, como se reconoce expresamente en las Exposiciones de Motivos
de recientes Leyes Autonómicas, una muy importante riqueza colectiva (Exposición
de Motivos de la Ley 6/1998, del País Vasco, párrafo 2.º) de vital importancia tanto
social como económica (Exposición de Motivos de la Ley 2/1993 de la Comunidad
Valenciana).
II. Concepto de acuicultura en el ámbito jurídico

No hay en nuestro ordenamiento jurídico una definición de acuicultura que com-
prenda tanto la que se desarrolla en aguas marinas como en aguas continentales. La
LCM limita su objeto (art. 1) a la «regulación y ordenación de los cultivos marinos
en el territorio nacional, zona marítimo-terrestre, rías, estuarios, lagunas y albuferas
en comunicación permanente o temporal con el mar, mar territorial y zona econó-
mica exclusiva, tanto en bienes de dominio público como de propiedad privada». En
dicha Ley se entiende por cultivos marinos «la realización de las acciones y labores
apropiadas para la reproducción o crecimiento de alguna o varias especies de la
299
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 300
de la acuicultura
fauna y flora marinas o asociadas a ellas» [art. 2.a)]. El artículo 148.1.11.ª de la CE

reconoce a las Comunidades Autónomas la posibilidad de asumir competencias en
materia de acuicultura. Todas ellas la han asumido en su correspondiente Estatuto
con carácter de competencia exclusiva [como se desprende de los siguientes precep-
tos: E.A. del País Vasco: art. 10.10; E.A. Cataluña: art. 9.17; E.A. Galicia: art. 27.15;
E.A. Andalucía: art. 13.18; E.A. Asturias: art. 10.1.h); E.A. Cantabria: art. 22.9; E.A.
la Rioja: art. 8.9; E. Región de Murcia: art. 10.h); E.A. Comunidad Valenciana: art.
37.17; E.A. Aragón: art. 35.12; E.A. Castilla-La Mancha: art. 31.1.h); E.A. Cana-
rias: art. 29.5; L.O. 13/1982 Navarra: art. 50.1.b); E.A. Extremadura: art. 7.8; E.A.
Islas Baleares: art. 10.18; E. Comunidad Madrid: art. 26.9, en relación con arts. 25.1,
2 y 3; E.A. Castilla y León: art. 26.10]. No todas las CC. AA. han ejercido la potes-
tad legislativa para aprobar una Ley reguladora de tal actividad. Esa competencia
exclusiva es indudable que comprende la de establecer definiciones no coincidentes
con la Ley estatal, como acontece por ejemplo con la vigente Ley Gallega núm.
6/1993, de 11 de mayo, cuyos artículos 8 y 9 contienen las definiciones de estableci-
mientos de cultivos marinos y de establecimientos auxiliares de cultivos marinos,
habilitando en ambos casos a la Xunta de Galicia para la definición de nuevos tipos
de establecimientos si las necesidades lo requieren. Otro ejemplo lo encontramos en
la Ley 9/1998, de 15 de diciembre, de Pesca Marítima de la C. Valenciana, cuyo artí-
culo 41.1 define «La acuicultura o cultivos marinos como la actividad que, llevada a
cabo por medios técnicos y científicos, se realiza para obtener y desarrollar especies
marinas en sus diversas fases de reproducción, desove, crecimiento, preengorde y
engorde», precisando (art. 41.2) los establecimientos donde puede realizarse tal acti-
vidad. Consiguientemente, para conocer el ámbito del concepto acuicultura habrá
que acudir a la correspondiente normativa autonómica. Sólo en defecto de ella resul-
tará invocable la definición contenida en la LCM, constreñida, recuérdese, a los cul-
tivos marinos.
III. Los artículos 148.1.11.ª y 149.1.19.ª de la Constitución Española

1. El reparto de competencias entre el Estado y las CC. AA. en la jurisprudencia del
Tribunal Constitucional
El artículo 148.1.11.ª CE establece que las CC. AA. podrán asumir competencias en
las siguientes materias: «La pesca en aguas interiores, el marisqueo y la acuicultura,
la caza y la pesca fluvial». El artículo 149.1.19.ª CE dispone que el Estado tiene
competencia exclusiva sobre «la pesca marítima, sin perjuicio de las competencias
que en la ordenación del sector se atribuyan a las CC. AA.».
Desde muy poco después de la entrada en vigor de la CE fue muy controver-
tido el reparto de competencias en las materias a que se refieren los artículos trans-
critos. El Gobierno del Estado y las Comunidades Autónomas acudieron con fre-
cuencia ante el TC en busca de criterios delimitadores. La reciente STC 147/1998,
de 2 de julio, dictada en el conflicto positivo de competencia promovido por el
300
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 301
Legislación sobre el sector acuícola
Gobierno Vasco, en relación con el Plan de Pesca en aguas comunitarias elaborado

por el MAPA para los meses de enero y febrero de 1988, resume la doctrina cons-
tante del TC sobre la distribución de competencias en temas pesqueros contenida en
las SSTC 56/1989, 147/1991, 44/1992, 57/1992, 68/1992, 149/1992 y 184/1996.
Dice el Fundamento Jurídico 7.º de la STC 147/1998 (reproducido en la parte que
aquí interesa):
«De un lado, la Constitución reserva al Estado la competencia exclusiva en

materia de “pesca marítima, sin perjuicio de las competencias que en la ordenación
del sector se atribuyan a las Comunidades Autónomas” (art. 149.1.19.CE) y, de otro,
la CA del País Vasco, como las restantes Comunidades con litoral, han asumido en su
Estatuto de Autonomía competencia exclusiva en materia de «pesca en aguas interio-
res, marisqueo y acuicultura» (art. 10.10 EAPV), y de desarrollo legislativo y ejecu-
ción, dentro de su territorio, de la legislación básica del Estado en materia de “orde-
nación del sector pesquero del País Vasco” [art. 11.1.c) EAPV].
Interpretando el referido esquema de distribución competencial, la STC
56/1989 viene a establecer que los títulos “pesca marítima” y “ordenación del sector
pesquero” constituyen materias distintas sobre las que operan criterios diferentes de
distribución competencial. Así, mientras que la pesca marítima es competencia exclu-
siva del Estado, salvo en aguas interiores, donde lo es de las Comunidades Autóno-
mas, la ordenación del sector pesquero es una materia compartida en la que corres-
ponde al Estado la legislación básica y a las Comunidades Autónomas su desarrollo
normativo y ejecución.
Sintéticamente, por “pesca marítima” hay que entender la regulación de la acti-
vidad extractiva, y, como presupuesto de ella, el régimen de protección, conservación
y mejora de los recursos pesqueros, mientras que la ordenación del sector pesquero
hace referencia a la regulación del sector económico y productivo de la pesca en todo
lo que no sea actividad extractiva directa. De manera más detallada, la “pesca marí-
tima incluye la normativa referente a los recursos y las zonas donde puede pescarse
(fondos, caladeros, distancias, cupos), a los períodos en que puede pescarse (vedas,
horas) y a la forma y medios de realización de la actividad extractiva en el mar (artes,
medios de pesca)”, mientras que la “ordenación del sector pesquero abarca todo lo
relativo a la organización de tal sector económico, que, desde el punto de vista de los
sujetos o empresarios intervinientes, comprende las medidas referentes a las condi-
ciones profesionales de los pescadores y otros sujetos relacionados con el sector,
construcción de buques, registros oficiales, cofradías de pescadores, lonjas de contra-
tación y otras similares”».
2. La materia de acuicultura competencia exclusiva de las CC. AA.

De lo hasta aquí transcrito se desprende que siempre ha sido pacífico el reconoci-
miento de la competencia exclusiva de las CC. AA. en materia de acuicultura. Con
mayor claridad se desprende tal conclusión de las SSTC 113/1983, de 6 de diciem-
bre, y 103/1989, de 8 de junio. La primera recayó en el conflicto positivo de compe-
tencia planteado por el Gobierno del Estado en relación con el Decreto del Gobierno
301
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 302
de la acuicultura
Vasco 67/1982, de 29 de marzo, de Ordenación del Servicio de Inspección Pesquera,

Marisquera y de Plantas de Acuicultura, reconociendo que la competencia ejercida
por el Decreto citado, interpretada en los términos contenidos en los fundamentos
segundo y tercero de dicha sentencia, pertenece al Gobierno Vasco. En el F.J. 3 se
afirma:
«La CA del País Vasco, por medio de su Estatuto, asumió la competencia

exclusiva sobre pesca en aguas interiores, marisqueo y acuicultura. Esta última com-
petencia, porque la Constitución así lo permite y porque así se dispuso en el texto
estatutario, es la asumida, desde la entrada en vigor del Estatuto, por la Comunidad.
Es claro, pues, que la competencia comunitaria no nace con el Decreto, sino con el
Estatuto. No cabe duda: la competencia asumida en el artículo 10.10 del E.A. del País
Vasco, por derivación del 149.1.19 CE, implica como uno de sus contenidos el dictar
normas sobre inspección y sanción».
La STC 103/1989 (F.J. 2) dice:
«Como todas las demás CC. AA. constituidas en el litoral y en los archipiéla-
gos, la de Galicia asumió en su Estatuto competencias exclusivas sobre el marisqueo
y la acuicultura (art. 27.15), asunción competencial específicamente prevista en el
artículo 148.1.11.ª de la CE y no limitada o excepcionada, de modo expreso, por nin-
guna de las competencias atribuidas exclusivamente al Estado por el artículo 149.1 de
la misma Norma Fundamental».
Y añade:
«Las competencias plenas (en la normación y en la ejecución) que así asumió

la Comunidad Autónoma de Galicia deben entenderse comprensivas de la maricultura
o cultivos marinos en las aguas del litoral gallego, pues ni la CE (art. 148.1.11) ni el
Estatuto de Autonomía (art. 27.15) restringen la competencia autonómica en este
ámbito a las aguas interiores, como sí hacen los preceptos citados, por el contrario,
respecto de la competencia sobre la pesca; ello sin perjuicio, claro está, del necesario
respeto por la Comunidad Autónoma de las competencias que, sobre el mismo ámbito
físico, ostente el Estado en virtud de alguno o algunos de los títulos competenciales
que relaciona el artículo 149.1 de la CE. Las competencias de Galicia, por tanto, se
extienden también a lo que la propia Ley 23/1984 denomina Acuicultura Marina
(párrafo 3.º de su art. 29)».
Aunque la última sentencia citada se refiere exclusivamente a las CC. AA.

constituidas en el litoral y en los archipiélagos, nos parece claro que sus razona-
mientos y conclusiones son también aplicables —respecto de la acuicultura conti-
nental— a las restantes CC. AA., es decir, a aquellas carentes de costa, respecto de
las cuales hay que afirmar sus competencias plenas —en la normación y en la eje-
cución— en materia de acuicultura.
302
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 303
IV. La Ley 23/1984, de 25 de junio, de Cultivos Marinos (LCM)

1. El carácter supletorio de esta Ley
La LCM fue aprobada ante la insuficiencia de la legislación (el Reglamento para la
explotación de viveros de cultivo, aprobado por Decreto 2559/1961, de 10 de
noviembre, y la Ley 59/1969, de 30 de junio, de Ordenación Marisquera) que había
venido ordenando la maricultura. Los grandes avances científicos en el desarrollo de
los cultivos marinos, las condiciones excepcionales de nuestras costas y su fuerte
potencial de producción que puede cubrir nuestra demanda de pescado y marisco, su
compatibilidad con la pesca extractiva, más la falta de una normativa actualizada son
algunas de las razones que fueron tenidas en cuenta para la aprobación de dicha Ley.
Consciente sin embargo el legislador de la competencia exclusiva de las Comunida-
des Autónomas, la Disposición Adicional de la LCM establece que lo dispuesto en
ella «será de aplicación supletoria respecto de las normas que puedan dictar las
Comunidades Autónomas que ostenten competencias en la materia», añadiendo que
«estas normas habrán de respetar, en todo caso, el ejercicio de las facultades atribui-
das por el Título II de la presente Ley a los órganos correspondientes de la Adminis-
tración del Estado».
2. Análisis del artículo 1 y de la Disposición Adicional de la LCM en la

STC núm. 103/1989, de 8 de junio
El carácter supletorio de la LCM, expresamente establecido en su Disposición Adi-
cional, fue el objeto principal de los recursos de inconstitucionalidad promovidos
por la Junta y el Parlamento de Galicia contra la totalidad y buena parte de los artí-
culos de dicha Ley. La STC 103/1989, de 8 de junio, que los resolvió, declaró
inconstitucional, y por consiguiente nulo, el inciso «o autonómica» contenido en el
párrafo 1 del artículo 26, desestimándolos en todo lo demás. Resulta de gran interés
conocer los argumentos que llevaron al TC a declarar la constitucionalidad del
carácter supletorio de la LCM.
Frente a la tesis sostenida por los recurrentes de que ni siquiera por vía suple-
toria podían las Cortes Generales, vigente ya el Estatuto de Autonomía, innovar la
regulación estatal preestatutaria, ni tampoco proceder a una redefinición o armoniza-
ción de las competencias autonómicas en el sector de los cultivos marinos, el TC res-
ponde, en lo que aquí importa, con las consideraciones siguientes [F.J. 4.a), b) y c)]:
«No merece objeción constitucional la adopción por las instituciones generales

del Estado (por las Cortes, en el presente caso) de una normación sobre materias que
correspondan, en régimen de competencia exclusiva a una o, incluso, a todas las
CC. AA., pues si bien la regla de supletoriedad del Derecho estatal del artículo 149.3
CE en manera alguna constituye una cláusula universal atributiva de competencias
para legislar sobre cualesquiera materias a favor del Estado —STC 15/1989, F.J. 1—
porque, obviamente, no es una norma competencial, sino ordenadora de la preferen-
303
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 304
de la acuicultura
cia en la aplicación de las normas en el Estado compuesto configurado por la Consti-

tución, tampoco puede ignorarse que la normación estatal sólo nacería viciada de
inconstitucionalidad, por incompetencia, si pretendiera para sí una aplicación incon-
dicionada en el respectivo territorio —STC 85/1983, F.J. 3—».
«No es reprochable, pues, la adopción de una Ley que discipline con el alcance
supletorio que declara la Disposición Adicional impugnada lo relativo a la acuicultura
marina en todo el territorio nacional. Y ello no sólo en razón de la existencia, en el
presente caso, de una zona litoral del territorio nacional no integrada en CC. AA., así
como de competencias estatales concurrentes en la costa, sino también por la propia
finalidad reguladora de la Ley 23/1984, puesta de relieve en su preámbulo, de ordena-
ción de un sector de cierta importancia en todo el territorio nacional, acomodando la
legislación estatal preexistente a los avances científicos en el desarrollo de los culti-
vos marinos. Se sigue de esta declaración de supletoriedad, por tanto, que las determi-
naciones de la Ley 23/1984 podrán ser sustituidas por las CC. AA. competentes en la
materia, a no ser que alguna o algunas de estas reglas legales resulten, por su tenor
literal o en tanto aludan a competencias estatales, indisponibles para las potestades
autonómicas. Siendo esto así, las disposiciones impugnadas sólo serían de aplicación
directa en aquella parte del territorio nacional no integrado en CC. AA., pues todas las
constituidas en litoral y en los archipiélagos han asumido ya competencias sobre cul-
tivos marinos, si bien la mayoría no ha ejercido, en el plano legislativo, su competen-
cia sobre la materia».
«Mediante esta normativa, no ha pretendido la Ley proceder a una ordenación
de las competencias respectivas del Estado y de las CC. AA. La Ley no ordena aquí
competencias estatales y autonómicas, sino que, presumiéndolas, procede a una regu-
lación, abstracta, por así decir, de atribuciones administrativas en los procedimientos
que afectan a la acción pública sobre los cultivos marinos, regulación que parte de la
convergencia en el litoral de una pluralidad de responsabilidades administrativas y
que nada dice en si misma cabe reiterar, sobre si la autoridad llamada a intervenir en
cada caso ha de ser del Estado o de las CC. AA., cuestión ésta que ha de resolverse
según conexiones competenciales a identificar con arreglo a lo que dispongan las nor-
mas integradas en el bloque de la constitucionalidad. Una ordenación de atribuciones
como la que aquí hace la Ley no es, en si misma, contraria a la Constitución o, más
ampliamente, al bloque de la constitucionalidad, pues el legislador estatal no ha pre-
tendido imponer esta regulación administrativa a todas y cada una de las CC. AA. con
competencias en este ámbito, lo que habría supuesto, ciertamente, desconocer la
potestad de autoorganización que establece, a favor de aquellas, el artículo 148.1.1 de
la Constitución. La interpretación más correcta de esta regulación de la Ley 23/1984
—la única compatible con la Constitución y con el dictado de la Disposición Adicio-
nal de la misma Ley— es más bien la que parte del carácter supletorio de sus normas
respecto de las que puedan dictar, sobre su propia Administración, las CC. AA. com-
petentes, con la única excepción de que el organismo llamado por la Ley a intervenir
en cada caso resulte ser, según criterios ya competenciales, un órgano de la Adminis-
tración del Estado; pues, cuando así sea, es claro que la normación organizativa auto-
nómica no podrá eliminar o desplazar la competencia estatal. Así se cuida por lo
demás de señalarlo la citada Disposición Adicional, en la que, tras enunciarse el
carácter supletorio de la Ley, se concluye advirtiendo que las normas que puedan dic-
304
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 305
tar las CC. AA. habrán de respetar, en todo caso, el ejercicio de las facultades atribui-
das por el Título II a los órganos correspondientes de la Administración del Estado».
«La supletoriedad declarada por tal Disposición Adicional lo es respecto de las
normas que puedan dictar las CC. AA. “que ostenten competencias en la materia”,
concepto éste —el de «materia» regulada por el legislador estatal— que alcanza aquí
virtualidad sólo en atención a cada precepto de la misma Ley, cuyo objeto específico
de normación habrá de considerarse en cada caso para apreciar el grado de aplicación
(supletoria o directa) que para sí busquen las reglas estatales. La Ley versa, cierta-
mente, sobre un ámbito, cultivos marinos, asumido como competencia propia por
todas las CC. AA. afectadas, mas ello no impide al legislador estatal la simultánea
regulación, en el mismo texto legal, de materias atribuidas constitucional o estatuta-
riamente a su competencia, regulación que, en la medida en que aquí esté impugnada,
habrá de enjuiciarse atendiendo ya a criterios competenciales».
Hace el TC [en el F.J. 4.b) párrafo 3.º de esta misma sentencia 103/1989] una
aclaración que resulta necesario destacar para tenerla en cuenta y volver sobre ella
cuando más adelante nos ocupemos del contenido de la Ley. Dice así:
«Las referencias presentes en la Ley a los “organismos competentes” en los

distintos sectores de la actuación administrativa remiten, en suma, tanto a la Adminis-
tración estatal como a las autonómicas, según las reglas de competencia que sean
aplicables, si bien es preciso aclarar desde ahora que semejante referencia indistinta
no es, en cambio, reconocible en las diversas menciones que se contienen en la Ley
23/1984 al «organismo competente en materia de Pesca», pues con dicha expresión se
designa en la Ley a la autoridad llamada a gestionar directa y principalmente lo rela-
tivo a los cultivos marinos, y ya hemos tenido ocasión de advertir que, en lo que se
refiere a las relaciones de competencia entre el Estado y las CC. AA., esa autoridad
no es sino la Autonómica».
3. El cambio de criterio adoptado por el TC en la interpretación de la cláusula

de supletoriedad del artículo 149.3, último inciso, CE: la STC 118/1996,
de 27 de junio
No debemos omitir que criterios diferentes a los hasta aquí expuestos se mantienen
en más recientes SSTC. Así, entre otras, en la STC 118/1996, de 27 de junio (F.J. 6
párrafo 1) se dice lo siguiente:
«Existen numerosas materias atribuidas por los Estatutos de Autonomía a la

competencia exclusiva de todas y cada una de las Comunidades Autónomas, lo cual
impide al Estado dictar disposiciones en dichas materias», puesto que la «asunción de
competencias exclusivas confiere a las Comunidades Autónomas no sólo el poder
oponerse a que las normas del Estado incidan en esas materias sometidas a su compe-
tencia exclusiva con alcance de aplicación directa, sino que también atribuyen a las
Comunidades decidir si tales materias deben ser sometidas, por su parte, a reglamen-
tación específica y en qué momento debe hacerse ( F.J. 7 de la STC 147/1991)».
305
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 306
de la acuicultura
El último párrafo del F.J. 5 de la STC 118/1996 concluye así:
«Sólo en la STC 103/1989 se admitió que el Estado, en virtud de la cláusula

que analizamos, pudiese dictar Derecho supletorio en materias atribuidas, en régimen
de competencia exclusiva, a una o incluso a todas las Comunidades Autónomas [F.J.
4.a)], pronunciamiento que fue corregido anteriormente por las SSTC 214/1989,
133/1990 y 147/1991».
Por su parte el apartado 7.º del F.J. 6 de la STC 118/1996 añade:
«Para que el Estado pueda dictar normas jurídicas que regulen una materia
determinada, no basta con que ostente un título que le atribuya cualesquiera compe-
tencias en esa materia, sino que debe poder invocar aquel título específico que le
habilite en concreto para establecer la reglamentación de que se trate, sin que, como
correctamente se afirmaba en la STC 147/1991, que acabamos de transcribir, pueda
invocar como tal la cláusula de supletoriedad».
No obstante, tal cambio de criterio en la doctrina constitucional, la aplicabili-

dad con carácter supletorio de la LCM no puede ser puesta en duda. Recientes Leyes
autonómicas posteriores a la STC 118/1996 asumen tal supletoriedad. Así, por ejem-
plo, en la Exposición de Motivos de la Ley del Principado de Asturias 2/1993 se
puede leer lo siguiente: «Hasta ahora, y parcialmente, se ha ido regulando alguna de
las actividades descritas con apoyo en la legislación estatal mediante Decretos del
Consejo de Gobierno, siendo necesaria la promulgación de una norma que, con
rango de Ley, establezca los principios del ejercicio de las competencias descritas y
cubra lagunas existentes, sin perjuicio de la aplicación, con carácter supletorio, de
la normativa vigente emanada de la Administración Central».
V. Exposición del contenido de la LCM

1. Especial consideración del Título II
La LCM consta de seis títulos (31 artículos), una Disposición Adicional y otra Dis-
posición Transitoria. El Título I está dedicado a precisar el objeto de la Ley que ya
conocemos (art. 1) y a establecer una nomenclatura unificada de los principales con-
ceptos de la actividad y de los establecimientos de cultivo, dada «la creciente confu-
sión existente», como se reconoce en la Exposicón de Motivos, aunque ello se hace
«sin un carácter de exclusividad» y sin menoscabo de las competencias y facultades
asumibles por las CC. AA. (arts. 1 y 2.2 párrafo 2.º). El Título II regula materias que
van más allá de su denominación: «Del otorgamiento de las concesiones y autoriza-
ciones». En efecto, en dicho Título se regulan los conceptos de concesión y autoriza-
ción; las distintas concesiones y autorizaciones que es preciso obtener para la insta-
lación, explotación y funcionamiento de cualquier establecimiento de fauna y flora
marinas, y sus correspondientes tomas de agua y evacuaciones al mar, estableciendo
306
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 307
que cuando tales otorgamientos impliquen obras fijas dentro del mar, precisarán,
además, una concesión del organismo competente de puertos y costas, conforme el
artículo 10.3 de la Ley 28/1969, sobre Costas, precepto hoy derogado que debe
entenderse sustituido por los arts. 64 y siguientes de la LC, a su vez desarrollados
por los arts. 129 y siguientes del Reglamento General para Desarrollo y Ejecución de
la LC (en lo sucesivo RGLC), ordenamiento jurídico éste —el integrado por la LC y
su RG— al que hay que entender que remite la LCM siempre que se refiere a autori-
zaciones o concesiones sobre bienes de dominio público marítimo-terrestre estatal,
que son los comprendidos en los arts. 3 a 5 de la LC, con el desarrollo que de los
mismos llevan a cabo los artículos 3 a 7 del RGLC. Consiguientemente, la regula-
ción referente a plazos, procedimiento para el otorgamiento, inscripción en el Regis-
tro de la Propiedad, condiciones, causas de modificación y extinción, régimen eco-
nómico financiero (cánones, tasas, fianzas) de estas concesiones, y régimen de
infracciones y sanciones se encuentra en el conjunto normativo constituido, princi-
palmente, por la LC y su RG. Así resulta de la Disposición Derogatoria de la LC
(que aparte derogaciones específicas contiene una cláusula derogatoria de cuantas
disposiciones de carácter general se opongan a lo establecido en ella), como de la
propia LCM, cuando en el inciso final de su Disposición Adicional establece que las
normas que puedan dictar las CC. AA. con competencia en la materia de cultivos
marinos habrán de respetar, en todo caso, el ejercicio de las facultades atribuidas por
el Título II de la propia Ley a los órganos correspondientes de la Administración del
Estado. Todo ello sin olvidar las competencias que correspondan a los entes locales,
cuya intervención se sujetará a la regulación contenida en el bloque de legalidad
integrado sustancialmente por la CE, la LBR Local (Ley 7/1985, de 2 de abril), el
TRR Local (R. D. Legislativo 781/1986, de 18 de abril) y las Disposiciones con
rango de Ley aprobadas por las CC. AA. al amparo de lo previsto en el artículo
148.1.2, en relación con el 149.1 apartado 2, del texto fundamental.
De lo dicho hasta aquí se desprende que el régimen jurídico sobre concesiones
y autorizaciones previsto en los artículos 4 a 6, 8, 14, 15 y 17 de la LCM se refiere a
las que no son objeto de regulación en la LC y RG, cuyas normas serán en todo caso
de preferente aplicación, rigiendo tan solo las contenidas en la LCM en defecto de
legislación autonómica sobre las mismas materias que, en caso de existir, no por
razón de jerarquía sino en virtud del principio de competencia (STS 7 de marzo de
1997, F.J. 2.º) será la que rija, desplazando así a la LCM, sin perjuicio, claro está, del
necesario respeto de la competencia exclusiva del Estado en virtud de otros títulos
(STC 103/1998, F.J. 6.º, párrafo 2) y sin olvidar tampoco que «no cabe afirmar una
competencia principal o directa del Estado sobre los espacios físicos designados en
el artículo 1 de la LCM sobre la sola base de su carácter de bienes de dominio
público, pues la condición de dominio público no es un criterio utilizado en la CE ni
en los E.A. para delimitar competencias ni tampoco sirve para aislar una porción de
territorio de su entorno y considerarlo como una zona exenta de competencias de los
diversos entes públicos que las ostentan» [STC 103/1989, F.J. 6.a)].
307
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 308
de la acuicultura
Debemos aclarar, antes de seguir adelante, que cuando se trate de estableci-

mientos de acuicultura que aprovechen aguas continentales, cuyo carácter demanial
resulte del artículo 2 de la Ley de Aguas 29/1985, de 2 de agosto, serán de aplicación
las normas contenidas en el Capítulo III del Título IV («de la Utilización del Dominio
Público Hidráulico») de dicha LA, desarrolladas por los artículos 93 al 197 del Regla-
mento del Dominio Público Hidráulico, de 11 de abril de 1986 (en lo sucesivo
RDPH), determinándose la competencia para el otorgamiento de dichas concesiones
en función del carácter intercomunitario o intracomunitario de la cuenca hidrológica,
pues en el primer caso serán facultades atribuidas a los órganos del Estado, en tanto
que en el segundo serán los órganos de las CC. AA., según resulta de lo previsto en
los artículos 15.c) y 22.a) de la LA. Toda concesión se otorgará según las previsiones
de los planes hidrológicos, con carácter temporal y por plazo no superior a 75 años,
siguiéndose en su otorgamiento el orden de preferencia que establece el artículo 58
LA, que será el previsto en el Plan Hidrológico de cuenca y en su defecto las conce-
siones con destino a la acuicultura ocupan el quinto lugar (art. 58.3 LA). No está fuera
de lugar recordar aquí —aunque luego volvamos sobre este extremo— la exigencia
del artículo 90 LA sobre la preceptividad de la presentación de una evaluación de sus
efectos siempre que la concesión pueda implicar riesgos para el medio ambiente.
Dentro del Título II se regulan los distintos informes (arts. 9 a 12) que han de
ser emitidos en los expedientes de concesiones y autorizaciones en bienes de domi-
nio público. Se exige informe favorable de los órganos competentes en materia de
Defensa, Seguridad de la Navegación y Puertos y Costas, siempre que el estableci-
miento de cultivos marinos pueda causar modificación de calados, desviación de
cursos naturales de las aguas y canales de navegación, tanto por medio de obras fijas
o por dragado u otros procedimientos. Cuando aquellos expedientes no hayan sido
declarados de interés para cultivos marinos, se realizará información pública y será
preceptivo el informe de aquellos mismos órganos más el de los competentes en
materia de turismo, así como de los Ayuntamientos afectados. Los informes de los
correspondientes organismos serán vinculantes cuando se trate de expedientes relati-
vos a accesos a los puertos, pasos navegables, zonas de interés para la defensa
nacional y centros o zonas declaradas de interés turístico. En zonas declaradas de
interés para cultivos marinos (lo que tendrá lugar de conformidad con el procedi-
miento establecido en el art. 26 de la LCM), o en propiedad privada, únicamente será
preceptivo el informe del órgano autonómico competente en materia de Pesca.
Debe tenerse en cuenta que el artículo 112.d) de la LC atribuye a la Adminis-
tración del Estado la competencia para emitir informe con carácter preceptivo y vin-
culante en las declaraciones de zonas de interés para cultivos marinos, concesiones y
autorizaciones de acuerdo con la legislación específica, precepto que la STC
1449/1991 considera constitucional siempre que se interprete en el sentido de que el
informe de la Administración del Estado sólo será vinculante cuando las objeciones
propuestas se basen en el ejercicio de sus propias facultades, pero no cuando aludan
a normas cuya ejecución corresponda a las CC. AA.
308
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 309
En el artículo 7 se reconoce un derecho de preferencia para el otorgamiento de

concesiones y autorizaciones que tengan por objeto la instalación, explotación y fun-
cionamiento de establecimientos de cultivos marinos en zonas de dominio público
promovidos por Cofradías de Pescadores, cooperativas de cultivos marinos y organi-
zaciones de productores. Tal preferencia se encuentra condicionada a la concurrencia
de los requisitos que el precepto establece.
2. Criterios jurisprudenciales en las sentencias del TC y del TS sobre las

principales cuestiones reguladas en este Título
Ha sido este título de la LCM el que ha dado lugar a una mayor litigiosidad. Dedica-
remos, pues, este apartado a la exposición de los criterios jurisprudenciales más
importantes establecidos en relación con las materias objeto de su regulación. Empe-
cemos por la doctrina constitucional.
En la STC 103/1989 [F.J. 6.b)] se rechaza el alegato deducido por el Parla-
mento de Galicia frente al artículo 7 por una supuesta vulneración de los principios
constitucionales de igualdad (art. 14) y de libertad de empresa (art. 38). El TC, ade-
más de advertir que el precepto —con alguna variación— fue introducido en la Ley
15/1985, del propio Parlamento Autonómico, sobre «Ordenación marisquera y culti-
vos marinos» (actualmente derogada por la Ley 6/1993, de 11 de mayo, de Pesca de
Galicia) afirma que dicho artículo no entraña trato discriminatorio alguno, pues tal
preferencia ha de verse como un medio de protección promocional que la Constitu-
ción otorga a las sociedades cooperativas (art. 129.2 CE), estableciendo una limita-
ción a la discrecionalidad administrativa consistente en la exigencia a los interesados
de unas condiciones idénticas, limitación de la discrecionalidad que permite afirmar
la inexistencia de trato desigualitario alguno.
Esta misma sentencia rechaza la impugnación dirigida contra el párrafo 2 del
artículo 10 (en el que se establece el carácter vinculante de los informes a que antes
nos hemos referido). Afirma el TC que la disposición impugnada se limita a ordenar,
para el supuesto que contempla, unas atribuciones administrativas que corresponde-
rán al Estado o a las CC. AA. según las pertinentes conexiones competenciales. La
hipotética competencia estatal —que la sentencia no prejuzga— sobre determinado
puerto, sobre pasos navegables o sobre centros o zonas de interés turístico no podría
ser mediatizada a través de una actuación incondicionada por parte de la Comunidad
Autónoma competente sobre cultivos marinos, a la hora de conceder autorizaciones
o concesiones en aquellos espacios que fueran de la exclusiva responsabilidad de la
Administración estatal, de tal modo que la previsión de un informe vinculante en
tales supuestos ha de verse como un instrumento de preservación de la competencia
estatal, que no ha de desplazar, sin embargo, en tal hipótesis, a la correlativa compe-
tencia autonómica para todas las demás actuaciones administrativas sobre las conce-
siones y autorizaciones cuyo otorgamiento así se condiciona. Afirma también esta
sentencia que:
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de la acuicultura
«Los informes vinculantes previstos en este artículo 10 no suponen, en el caso

de que alguno de ellos hubiera de recabarse de un organismo de la Administración
estatal, una constricción ilegítima de las competencias autonómicas sobre cultivos
marinos, sino un expediente de acomodación o integración entre dos competencias
concurrentes —estatal y autonómica— que, partiendo de títulos diversos con distinto
objeto jurídico, convergen sobre un mismo espacio físico, y que están llamadas, por
consiguiente, a cohonestarse [F.J. 7.a)]».
La LCM también ha sido objeto de frecuente interpretación por el TS en rela-

ción con su artículo 1. La STS 17 de julio de 1996 (F.J. 6) rechaza los argumentos de
los recurrentes referentes a la vulneración de la LCM por el Reglamento de la Ley de
Costas. Dice así esta sentencia:
«En el artículo 1 de dicha Ley, efectivamente, se reconoce la existencia de cul-

tivos marinos tanto en bienes de dominio público como de propiedad privada. Este
reconocimiento no implica, sin embargo, un estancamiento de la acción normativa en
orden a definir lo que deba considerarse por dominio público marítimo-terrestre,
pues, como señala la STC 149/1991, de 4 de julio, tal facultad la concede la Constitu-
ción al legislador, y nada impide que con arreglo a los nuevos conceptos dados por la
LC, que es posterior a aquélla, cambie la calificación de determinadas zonas en que
ciertos cultivos marinos se encuentran».
En esta misma línea de pensamiento, la STS de 22 de diciembre de 1995

(F.J. 3) afirma:
«La existencia primaria del dominio público por naturaleza, como es el caso de
la zona marítimo-terrestre, viene ligada a hechos naturales, pudiendo verse alterada
su configuración como consecuencia de afectaciones o desafectaciones provocadas
por fenómenos naturales. Si a consecuencia de fenómenos naturales el mar avanza
invadiendo propiedades colindantes con la zona marítimo-terrestre se produce ope
legis una afectación determinante de su inclusión en el dominio público, en la medida
en que el supuesto es incluible en las previsiones del artículo 132.2 de la CE y de los
artículos 3 y 4 de la LC».
3. Particular examen de la jurisprudencia recaída en relación con las autorizaciones

y concesiones que tienen por objeto explotaciones de acuicultura
En relación con los artículos 13 y 14, la STS 9 de diciembre de 1992 (F.J. 3 y 4)
afirma que, de acuerdo con ambos preceptos pueden distinguirse dos tipos de conce-
sión: de actividad y de ocupación; la primera de competencia de la Administración
autonómica, la otra, de la Administración del Estado, que opera como «conditio sine
qua non» cuando supongan obras fijas dentro del mar.
Pero es en la posterior sentencia de 29 de enero de 1993 (R. núm. 6729/1990)
donde se establece una precisa doctrina en relación con la controvertida cuestión
referente a la competencia en el otorgamiento de concesiones y autorizaciones admi-
310
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nistrativas. Dicha sentencia revoca la de la Sala de lo Contencioso-Administrativo

del Tribunal Superior de Justicia de Cantabria desestimatoria del recurso interpuesto
por la Administración del Estado contra determinada Orden de la Consejería com-
petente en cuya virtud se había otorgado a una sociedad cooperativa autorización
administrativa para la instalación, explotación y funcionamiento de parques de cul-
tivo de moluscos en la bahía de Santoña. El Estado había invocado, sustancialmente,
la vulneración de los artículos 64 y 110 de la LC, a lo que la Sala de Cantabria res-
pondió: que la tesis del Estado sería impecable si sólo existiera la LC y no la LCM o
si aquélla hubiera derogado a ésta; que la CA de Cantabria había asumido en su Esta-
tuto competencias exclusivas en materia de pesca en aguas interiores, marisqueo y
acuicultura; que la Consejería que otorgó la autorización es el órgano competente, en
Cantabria, aludido en la LCM; que el mecanismo de tramitación prevé el informe
preceptivo de la Administración del Estado en los expedientes de concesiones de
dominio público, informe que puede ser vinculante en determinados supuestos; que
tal sistema excluye la paralela tramitación, sustituyéndose la concesión de la Admi-
nistración del Estado en la LCM por el informe preceptivo y eventualmente vincu-
lante; y que el esquema de otorgamiento de concesiones regulado en la LCM no ha
sido sustancialmente alterado por la LC, pues en caso contrario la nueva regulación
alteraría el reparto de competencias diseñado en los Estatutos de Autonomía.
El recurso de apelación entablado por el Abogado del Estado contra dicha sen-
tencia del TSJ de Cantabria sostuvo la siguiente tesis: «la autorización para la insta-
lación de unos parques de cultivo de almeja fina, efectuada por la Diputación Regio-
nal de Cantabria, no dispensa de obtener de la autoridad competente de la
Administración del Estado la concesión para la ocupación de dominio público marí-
timo-terrestre con obras o instalaciones no desmontables, o concesión de obras fijas
dentro del mar, requeridas por los artículos 64 y 110.d) de la LC» (F.J. 2). En su res-
puesta, el TS (F.J. 4), tras resumir la doctrina constitucional contenida en la STC
149/1991, de 4 de julio, y recoger en particular las consideraciones de tal sentencia
sobre los artículos 64, 65, 110.b) y 112.d) de la LC, concluye así:
«De lo expuesto se deduce que el TC se pronuncia por que en aquellos casos

—como el ahora enjuiciado— en que es necesario obtener de la Diputación Regional
de Cantabria una autorización para la instalación de unos parques de cultivo de
almeja fina, conforme a lo prevenido en la LCM, ello no dispensa al sujeto que rea-
liza tales actividades de obtener del órgano competente de la Administración del
Estado la concesión para la ocupación de los metros cuadrados en terrenos de domi-
nio público de la zona marítimo-terrestre en que se deben situar las instalaciones del
parque. El artículo 150 del RGLC regula el procedimiento para el otorgamiento de
autorizaciones o concesiones competencia de las CC. AA. y que necesiten también
la concesión o autorización del entonces MOPU para la ocupación del dominio
público marítimo-terrestre. Dicho artículo ha sido declarado válido por la STC
198/1991. En conclusión, la cooperativa tiene obligación de obtener de la Adminis-
tración del Estado la correspondiente concesión para la ocupación de los metros cua-
311
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 312
de la acuicultura
drados en terrenos de dominio público de la zona marítimo terrestre, sin que ello le
dispense la autorización otorgada por la Diputación Regional de Cantabria, ni el
informe favorable de la Demarcación de Costas (arts. 10 y 11 de la LCM), informe
que se refiere a la procedencia de autorizar las instalaciones, pero que no implica la
concesión de ocupación de bienes de dominio público marítimo-terrestres estatal»
(F.J. 4).
La misma doctrina se desprende de la STS 22 de diciembre de 1995 (F.J. 5).

En ella, partiendo de la naturaleza demanial de los terrenos, se dice:
«El artículo 22.9 del EA de Cantabria atribuye a la Diputación Regional de

Cantabria competencia exclusiva, entre otras, en materia de acuicultura, pero ello, en
manera alguna, afecta a las competencias que corresponden al Estado por su titulari-
dad demanial. De esa titularidad derivan también, ineludiblemente, facultades de ges-
tión y tutela para la Administración del Estado encaminadas a asegurar la integridad
del dominio público marítimo-terrestre. Consecuentemente, partiendo prejudicial-
mente de que el establecimiento de las instalaciones a que la autorización se refería
afectaban a pertenencias del demanio marítimo-terrestre de titularidad estatal, resul-
taba preceptivo el procedimiento relativo a las concesiones demaniales, sin que, por
otra parte, se aprecie obstáculo alguno para la exigencia de los informes a que se
refieren los artículos 10 de la LCM, y 112.d) de la LC».
El artículo 5 de la LCM regula las causas de extinción de las concesiones y

autorizaciones. Dicho precepto es interpretado por la STC de 24 de enero de 1991
(F.J. 8 y 9). Aborda esta sentencia un supuesto en que se afirma la concurrencia de
causas de caducidad imputables a la empresa concesionaria, planteándose si dichas
causas vinculan o no a la Administración concedente a declararlo así y extinguir la
relación concesional. Pese a que la sentencia concluye confirmando la sentencia ape-
lada, revocándola tan sólo en el sentido de que la declaración de caducidad no puede
hacerla por si mismo el Tribunal «a quo», sino que la intervención sustitutiva de éste
ha de limitarse a ordenar a la Administración autonómica demandada que dicte la
correspondiente resolución declaratoria de la caducidad de la concesión, previa-
mente establece la siguiente doctrina:
«En el sector de cultivos marinos, no todo incumplimiento o causa de resolu-

ción imputable al concesionario vincula a la Administración a declarar formalmente
extinguida la concesión por caducidad, vinculación que sólo se producirá, eliminando
las facultades discrecionales del órgano competente, cuando la normativa aplicable
señale determinadas causas, por su especial gravedad, como causas obligadas de
caducidad que vinculan a la Administración a declarar ésta. Tal es el criterio que de
manera clara se hace patente en la regulación de la vigente LC, al distinguir su ar-
tículo 79 entre causas de caducidad potestativas, recogidas en el apartado 2 del pre-
cepto, y causas necesarias o de obligado ejercicio por parte de la Administración enu-
meradas en el apartado 1 que considera los supuestos muy graves o especialmente
cualificados de incumplimiento del objeto de la concesión. A diferencia de la rever-
312
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 313
sión, la caducidad de las concesiones no es un supuesto de extinción caracterizado

por su automatismo, pues requiere una declaración formal producida tras el adecuado
expediente en el que, como trámite garantizador, haya sido oído el concesionario
afectado».
Las STS de 5 de febrero y 3 de diciembre de 1982, aplicando legislación ante-

rior a la LCM, declaran la improcedencia de la caducidad de la concesión de activi-
dad de cultivos marinos porque, en el primer caso, referente a la explotación de una
cetárea en el Puerto de Mahón, la cesación en la normal explotación fue a causa de la
contaminación de las aguas, factor no imputable a la voluntad del concesionario, y
porque en el segundo supuesto (referente a un parque de cultivos marinos en Isla
Cristina, Huelva) el retraso en el cumplimiento del plazo para la puesta en explota-
ción no se consideró imputable al concesionario.
Los artículos 10, párrafo 2.º (informes vinculantes) y 12 (informes preceptivos
en zonas declaradas de interés para cultivos marinos o en propiedad privada) son
objeto de análisis por la STS 11 de noviembre de 1991 (F.J. 4):
«En los expedientes de concesiones y autorizaciones en bienes de dominio

público que no hayan sido declarados de interés para cultivos marinos, tan sólo serán
vinculantes los informes de los distintos organismos que están en el párrafo 1.º del artí-
culo 10 de la LCM, cuando les corresponde la competencia según se trate de expedien-
tes sobre accesos a los puertos o pasos navegables, zonas de interés para la defensa
nacional, centros o zonas de declaradas de interés turístico. Según el artículo 12 única-
mente será preceptivo el informe del organismo competente en materia de Pesca».
VI. Los Títulos III a VI de la LCM

1. Doctrina del TC contenida en la sentencia 103/1989
Del Título III de la LCM («Inspecciones y Experiencias») nos interesa destacar que
la inspección y reconocimiento de los establecimientos de cultivos marinos corres-
ponde exclusivamente al órgano autonómico competente en materia de pesca, lo
cual no excluye las inspecciones que ordenen los organismos competentes en mate-
ria de sanidad (art. 18 LCM y STC 103/1989). En este ámbito sanitario son de obli-
gada consideración los RR. DD. 1437/1992, de 27 de noviembre, parcialmente
modificado por el R. D. 1840/1997, de 5 de diciembre, mediante el cual se incorpora
la Directiva 95/71/CEE que a su vez modificó parcialmente el Anexo de la Directiva
41/493/CEE.
Al artículo 19 (concesiones y autorizaciones temporales para efectuar expe-
riencias sobre nuevos cultivos marinos o mejoras de los existentes) se refiere la STC
103/1989 (F.J. 6) aceptando la constitucionalidad de la preferencia que se reconoce
en el otorgamiento de concesiones y autorizaciones.
En el Título IV de la LCM («Comercialización») se determinan los requisitos
que deben concurrir para que pueda tener lugar el traslado y las exportaciones de
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5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 314
de la acuicultura
huevos, esporas o individuos de talla no comercial, así como la importación de espe-

cies de cualquier talla y ciclo vital con destino a cultivos o simple inmersión (arts. 20
a 22). La STC 103/1989 examina en su F.J. 7.b) la impugnación dirigida contra el
artículo 22, la cual desestima porque:
«El Estado ostenta competencia exclusiva y plena sobre el comercio exterior

(art. 149.1.10 de la CE y STC 2552/1988)».
«A idéntica conclusión ha de llegarse en lo que respecta al párrafo 2 de este
artículo 22 que exige, antes de la autorización para la importación, un informe favora-
ble del Instituto Español de Oceanografía, pues, correspondiendo al Estado la compe-
tencia exclusiva sobre el comercio exterior, someter la decisión de sus propios órga-
nos sobre la importación de especies foráneas que no se den naturalmente en nuestras
aguas al condicionamiento del informe favorable de un organismo científico estatal,
no sólo es razonable desde el punto de vista de la preservación del equilibrio ecoló-
gico, sino que en manera alguna limita las competencias de la Comunidad Autónoma,
pues tal regulación es independiente de la que puedan llevar a cabo sobre la materia
las CC. AA. en uso de su competencia, así como de las autorizaciones o informes de
los organismos científicos que estas tengan a bien establecer».
El Título V («Contaminación y Defensa Ecológica») dedica el primero de los

artículos que lo integran (art. 23) a preservar las zonas declaradas de interés para cul-
tivos marítimos frente a las agresiones contaminantes que puedan provenir de los
diversos agentes que el precepto establece (industrias o servicios) imponiendo a
dichos agentes el cumplimiento, como mínimo, de la legislación vigente sobre trata-
miento de aguas y depuración de vertidos residuales, y estableciendo la intervención
por vía de informe del organismo autonómico competente en materia de Pesca, al
cual también encomienda (párrafo 3.º, in fine) la inspección de las condiciones de
construcción y funcionamiento de los sistemas de eliminación y depuración de los
residuos y excretas, con independencia de las competencias que correspondan a otros
órganos. La STC 103/1998 [F.J. 8.a) párrafo 2.º] rechaza que pueda considerarse
inconstitucional la remisión que dicho precepto hace a «las normas de desarrollo de la
LCM», pues ni tal remisión tiene por objeto de modo expreso las disposiciones esta-
tales, ni en la misma se excluyen, por consiguiente, las que puedan dictar (sobre los
sistemas de evacuación al mar) las CC. AA. en el ejercicio de sus competencias. Eso
si, en caso de que en el desarrollo normativo al que la Ley remite se llegaran a infrin-
gir competencias del Estado o de las CC. AA., en tal caso, quedarían abiertas las vías
en derecho existentes para depurar tal hipotético exceso competencial.
El siguiente artículo (24) establece, de un lado, el carácter preceptivo del
informe del MAPA, previa audiencia de las CC. AA. afectadas, en la elaboración de
disposiciones de carácter general de ámbito nacional que puedan incidir en los culti-
vos marinos, informe que será vinculante cuando se trate de zonas de interés para
cultivos marinos. Por dos razones rechaza la STC 103/1989 [F.J. 8.b)] la impugna-
ción de inconstitucionalidad dirigida a este precepto: porque su objeto no es otro que
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el modo de elaboración de anteproyectos y disposiciones estatales, y porque se

refiere a anteproyectos y disposiciones que puedan incidir en los cultivos marinos,
siendo notorio que el Estado ostenta competencias cuyo ejercicio puede llegar a
determinar una tal incidencia (apartados 13, 15, 19 y 20 del art. 149.1 CE). Por su
parte, la STS de 17 de julio de 1996 [F.J. 2.c)], en la que se aborda el recurso de los
demandantes contra los RR. DD. 1471/1989, de 1 de diciembre, y 1112/1992, de 18
de septiembre, el segundo parcialmente modificatorio del anterior por el que se
aprueba el Reglamento General de la Ley de Costas, rechaza la pretensión de nuli-
dad de dichas disposiciones generales reglamentarias por haberse omitido el informe
preceptivo del MAPA exigido por el artículo 24 de la LCM, pues el mismo:
«Se refiere a anteproyectos y disposiciones que puedan incidir en ellos en

cuanto tales, es decir, en su naturaleza, permisión, prohibición o extinción, como se
infiere de la inclusión del artículo en el Título V de dicha Ley, y es obvio que los Rea-
les Decretos impugnados se limitan a regular el régimen del dominio público marí-
timo, sin interferir para nada en la pervivencia de esos cultivos, aunque, como conse-
cuencia de las nuevas normas, pueda haber cambiado en ciertos casos la calificación
del suelo donde se ubiquen».
El Título VI («Coordinación y Junta Asesora») contiene preceptos (arts. 25 a

31) de gran importancia. Las normas de los artículos 25 a 29 tienden a asegurar en
este ámbito la debida coordinación entre el MAPA y los órganos competentes de las
CC. AA. Examinamos dichas normas separadamente.
El artículo 25 atribuye al MAPA competencias para proponer planes naciona-
les de cultivos marinos, cuya elaboración se hará de común acuerdo con las CC.
AA., las cuales procederán a su ejecución en el ámbito de sus competencias estatuta-
rias. El artículo 25 fue impugnado por inconstitucional en sus cuatro párrafos, siendo
rechazados los recursos por la repetida STC 103/1989 con los siguientes argumentos
[F.J. 9.a)]:
«La competencia exclusiva del Estado para establecer las bases y la coordina-
ción de la planificación general de la actividad económica (art. 149.1.13 de la CE)
puede proyectarse sobre el sector económico de los cultivos marinos y siempre, claro
está, que en el ejercicio de dicha competencia no resulten vaciadas de contenido, o
limitadas irrazonablemente, las correspondientes competencias autonómicas. No cabe
oponer tal reproche, desde luego, a las reglas contenidas en este artículo 25. Los pla-
nes nacionales de cultivos marinos que en él se contemplan no son impuestos sino
propuestos por la Administración del Estado, exigiéndose, así, la conformidad de las
CC. AA. afectadas para su aprobación y reconociéndose en el mismo precepto que su
ejecución corresponderá, en todo caso, a las Comunidades que ostenten competencias
en la materia. Tampoco es reconocible lesión a las competencias autonómicas en la
previsión legislativa de una necesaria coordinación entre los órganos correspondien-
tes del Estado y las CC. AA.; el establecimiento de fórmulas e instancias de coordina-
ción es, no se olvide, algo que corresponde necesariamente a la competencia estatal
315
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 316
de la acuicultura
(art. 149.1.13 de la CE) por más que tal competencia no entrañe apoderamiento
alguno a favor del Estado para normar directamente el ámbito material sobre el que la
coordinación se establece (por todas, la STC 106/1987, F.J. 4)». «Tampoco merece
reproche de inconstitucionalidad el deber de informar al Estado por parte de las CC.
AA., a efectos de “valorar el cumplimiento de los planes”. Una previsión semejante
(establecida, con carácter general, en el art. 2 de la Ley del Proceso Autonómico) res-
ponde adecuadamente al principio general de cooperación ínsito en nuestra forma de
organización territorial del Estado (STC 186/1988 F.J. 7, entre otras muchas) y se jus-
tifica aquí, además, en atención a las exigencias de la coordinación de la planificación
que la Ley ha previsto».
El artículo 26 regula la declaración por las CC. AA. de zonas de interés para
cultivos marinos a aquellas que por sus condiciones óptimas para tal actividad acon-
sejen protección oficial. La declaración de tales zonas, que se considerarán de inte-
rés pesquero, habrá de contar con la conformidad de los órganos de la Administra-
ción estatal que tengan competencia en la costa, pudiéndose delimitar dentro de estas
zonas espacios aptos para fondeo de viveros y jaulas flotantes en polígonos de cul-
tivo. La LCM preveía que aquella declaración se hiciera con la conformidad de los
«órganos de la Administración autonómica», inciso que la STC 103/1989 ha decla-
rado inconstitucional porque «la exigencia impuesta por una Ley estatal de la con-
formidad de organismos de la Administración autonómica invade la potestad de
autoorganización de las CC. AA., con vulneración del orden constitucional y estatu-
tario de competencias establecido en el artículo 148.1.1 de la CE y el artículo 27.1
del EAG».
Tal argumentación fundante de la inconstitucionalidad que se declara va pre-
cedida de una argumentación que también debemos destacar:
«La “conformidad” de la Administración estatal para la declaración, por la

Administración autonómica, de una zona de interés para cultivos marinos sólo habrá
de considerarse exigible cuando dicha declaración afecta a espacios o enclaves físicos
sobre los que se proyecte una competencia estatal concurrente, a fin de garantizar,
efectivamente, la integridad de la competencia del Estado» [F.J. 7.c)].
En el artículo 27 la LCM procede a la creación de la Junta Nacional Asesora

de Cultivos Marinos, a la que encomienda la función de facilitar la coordinación de
las actividades de las distintas CC. AA., y efectuar un seguimiento de los planes
nacionales. De ella forman parte todas las Consejerías de Pesca y será oído el sector
de cultivos marinos. Remite al Reglamento —sancionado y publicado por el MAPA,
previa conformidad de las CC. AA.— la concreción de sus objetivos, composición y
funcionamiento. También este precepto superó la tacha de inconstitucionalidad invo-
cada ante el TC, cuya sentencia 103/1989 [F.J. 9.d)] dice:
«La previsión de una instancia de coordinación de este carácter no es, desde

luego, ajena a las competencias estatales del artículo 149.1.13 de la CE, siempre que a
316
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través de dicha Junta no se pretenda, de hecho, limitar o condicionar, más allá de lo

que la estricta coordinación demanda, las competencias autonómicas».
A la coordinación de la investigación en materia de cultivos marinos se refiere

el artículo 29. Para ello, la JNACM preparará un plan de investigación. Se reitera
además la preferencia reconocida en el artículo 7 LCM (para otorgamiento de conce-
siones y autorizaciones) a los organismos científicos públicos o privados que reali-
cen investigaciones en las materias que el propio precepto establece, con la limita-
ción que prevé (que no lleven a cabo actividades comerciales). La STC 103/1989
mantiene la constitucionalidad de los tres párrafos de este artículo (F.J. 10) al pro-
nunciarse en los siguientes términos:
«Las disposiciones contenidas en los dos primeros párrafos de este artículo 29

no son contrarias a la Constitución, pues dichas reglas afectan directamente al
fomento y a la coordinación general de la investigación científica, que, como es
patente, corresponde a la competencia del Estado (art. 149.1.15 de la CE) y cuyo ejer-
cicio se prevé aquí en términos que no pueden decirse incompatibles con las compe-
tencias sustantivas de las CC. AA. en virtud de sus respectivos Estatutos. El citado
artículo 149.1.15 reconoce inequívocamente al Estado una competencia para la
acción de fomento en este específico sector, con independencia, claro es, de la actua-
ción propia que pueda ser llevada a cabo por las CC. AA. (STC 53/1988 F.J. 1)».
La posibilidad de que el MAPA proponga al Gobierno la declaración de indus-

trias de interés preferente en el ámbito de los cultivos marinos está prevista en el ar-
tículo 28 LCM, si bien la remisión que este precepto hace a la Ley 152/1963, de 2 de
diciembre, se encuentra desactualizada, como reconoce la STC 103/1989 [F.J. 9.c)]
en la que se recuerda que aquella norma fue derogada por la Ley 50/1985, de Incenti-
vos Regionales para la Corrección de Desequilibrios Económicos Interterritoriales.
Los dos últimos artículos de la LCM (30 y 31) establecen que, sin perjuicio de
las competencias que le vienen atribuidas a las CC. AA., en orden a la regulación de
la normativa sancionadora, en las infracciones que se cometen en materia de cultivos
marinos se atenderá a lo dispuesto en la Ley 53/1982, de 13 de julio, con las especi-
ficaciones que establece derivadas de la naturaleza de estos cultivos, precisando que
las infracciones cometidas contra la LCM serán consideradas como violación de pre-
cepto técnico marítimo-pesquero y sancionadas como faltas leves conforme a la
citada Ley 53/1982, preceptos con los que no se pretende impedir ni menoscabar el
ejercicio por las CC. AA. de las competencias que en este extremo les corresponden
(STC 103/1989 F.J. 10), de las que por cierto han hecho ejercicio, como veremos
cuando lleguemos al apartado de este trabajo referente a la legislación autonómica.
Ahora bien, la Ley 53/1982 ha sido derogada por la reciente Ley 14/1998, de 1
de junio, que establece el Régimen de Control para la Protección de Recursos Pes-
queros. En la Exposición de Motivos de esta Ley 14/1998 se reconoce que la Ley
53/1982 resulta hoy inadecuada desde la perspectiva del orden constitucional de
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de la acuicultura
competencias y también en lo relativo a su contenido sustantivo, que no responde ya

a la realidad actual de la actividad extractiva y del sector pesquero. En todo caso,
añade, el régimen sancionador propio de la pesca marítima, objeto de esta Ley, es de
competencia exclusiva del Estado y se aplica en las llamadas aguas exteriores. Estas
aguas exteriores se delimitan de las interiores a través de las llamadas líneas de base
recta, correspondiendo a las CC. AA. la exclusiva competencia sobre la actividad
pesquera que se realice en dichas aguas interiores. Es decir, la Ley deja a salvo las
competencias de las CC. AA. para regular y aplicar el régimen sancionador que con-
sideren conveniente sobre la pesca en aguas interiores, así como el que corresponda
en materia de marisqueo y acuicultura. A la luz, pues, del artículo 1 de la Ley
14/1998 es claro que el régimen sancionador en materia de cultivos marinos será el
que establezcan las correspondientes Leyes Autonómicas, careciendo de aplicación
el previsto en la LCM, que el legislador estatal (probablemente teniendo en cuenta la
más reciente doctrina constitucional sobre la cláusula de supletoriedad) no ha susti-
tuido por otro distinto en la Ley 14/1998, inaplicable en el ámbito de la acuicultura.
La urgencia, pues, con que deben actuar las CC. AA. para evitar lagunas jurídicas en
una materia tan importante resulta de todo punto evidente. Todo ello sin olvidar la
aplicabilidad de las normas —los principios— contenidas en la Ley 30/1992, de 26
de noviembre (con la modificación introducida por la Ley 4/1999, de 13 de enero) a
la que se refiere por ejemplo en lo no previsto por ella la Ley de Pesca Marítima del
País Vasco 6/1998, de 13 de marzo.
VII. La jurisprudencia del TS sobre responsabilidad de las Administraciones

Públicas competentes por lesiones causadas a titulares de
explotaciones de acuicultura
La exposición y anotación jurisprudencial que hasta aquí hemos realizado de la
LCM no agota en absoluto los temas que, en relación con la acuicultura (compren-
diendo la que se desarrolla en aguas continentales) han llegado a los Tribunales. Nos
parece por ello de interés completar la crónica con la referencia a las respuestas del TS
a reclamaciones por responsabilidad extracontractual planteadas por los titulares de
diversas explotaciones de acuicultura. Aludimos, en concreto, a los supuestos que han
constituido el objeto de las SSTS de 7 de febrero, 6 de marzo y 6 de octubre de 1998.
La STS de 6 de marzo de 1998, manteniendo el criterio previamente sentado
en la STS 7 de febrero de 1998, resuelve el recurso de casación interpuesto por una
cooperativa titular de una explotación de cultivos marinos contra la sentencia del
Tribunal de instancia que había desestimado el recurso deducido por aquélla contra
la desestimación de la solicitud de indemnización por los daños y perjuicios produci-
dos por una orden de cese de actividades dictada por el órgano competente de la
Comunidad Autónoma a causa de la contaminación de las aguas producida por con-
centración de metales pesados en las aguas del litoral, que afectaba a los ostreidos
con anterioridad a la promulgación de la Orden de la Consejería por la que se prohi-
bió preventivamente la captura y venta en lonja de los moluscos bivalbos proceden-
318
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tes de los bancos naturales y de los establecimientos de acuicultura del litoral onu-
bense. La jurisprudencia establecida es la que se desprende de las consideraciones
siguientes (F.J. 3 y 4):
«La recurrente pretende basar la existencia del imprescindible nexo causal en

las competencias que, en materia de vertidos, ordenación del litoral, acuicultura,
ordenación del sector pesquero, medio ambiente, higiene, contaminación biótica
ostenta la Administración Autonómica demandada. Sin embargo el que dicha Admi-
nistración tuviese indiscutiblemente competencias sobre las indicadas materias y en
los expresados sectores no le hace, sin más, responsable de la contaminación de las
aguas del litoral y de todas las consecuencias derivadas de ésta, pues no es acorde con
el principio de responsabilidad objetiva, recogido por los artículos 40.1 de la LRJAE
y 139.1 de la vigente Ley de 26 de noviembre de 1992, la generalización de dicha res-
ponsabilidad más allá del principio de causalidad, aún en forma mediata, indirecta o
concurrente, de manera que, para que exista aquélla, es imprescindible la concurren-
cia del nexo causal entre la actuación de la Administración y el resultado lesivo o
dañoso producido, que en este caso, como ha declarado la Sala de instancia, no puede
apreciarse aunque la Administración hubiera incumplido sus deberes de vigilancia
para evitar vertidos contaminantes, pues se desconoce el factor o agente determinante
del aumento de los niveles máximos autorizados de metales pesados en las aguas del
litoral onubense con el consiguiente riesgo en el consumo de moluscos bivalbos, que
obligó a la Administración demandada, en uso de sus aludidas atribuciones, a prohibir
su comercialización como medida para salvaguardar la salud.
La socialización de los riesgos, que justifica la responsabilidad de la Adminis-
tración cuando actúa en defensa de los intereses generales lesionando para ello intere-
ses particulares, no permite extender dicha responsabilidad hasta cubrir las pérdidas
en este caso de los acuicultores por más que su actividad hubiese sido promovida y
fomentada por la propia Administración, ya que, cuando así procedió, no existía el
riesgo después generado por hechos y circunstancias en los que no se ha acreditado
que la misma tuviese participación alguna directa ni indirecta, inmediata o mediata,
exclusiva ni concurrente.
La asunción por la Administración Autonómica de competencias transferidas
por el Estatuto de Autonomía no liberaba a las empresas dedicadas a la acuicultura de
soportar los riesgos procedentes de la posible contaminación de las aguas con la consi-
guiente paralización de las capturas y venta de ostreidos, pues no cabe considerar que
el vigente sistema de responsabilidad patrimonial objetiva de las Administraciones
Públicas convierta a éstas en aseguradoras universales de todos los riesgos con el fin
de prevenir cualquier eventualidad desfavorable o dañosa para los administrados, deri-
vada de la actividad de estos, por el hecho de que ejerzan competencias en la ordena-
ción de un determinado sector o sea necesaria su autorización, porque, de lo contrario,
como pretende la representación procesal de la recurrente, se transformaría aquél en un
sistema providencialista no contemplado en nuestro ordenamiento jurídico».
Un supuesto basado en hechos diferentes, en el que se llega a reconocer la res-

ponsabilidad patrimonial por los daños causados al concesionario de una piscifacto-
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de la acuicultura
ría a consecuencia de la disminución del caudal del río provocada por empleados
municipales, es el que contempla la STS 6 de octubre de 1998, cuya doctrina se for-
mula (F.J. 6) en los siguientes términos:
«La abundante prueba practicada en la instancia revela que por acuerdo muni-
cipal la extracción de agua realizada en el río Menéndez, también conocido como río
Coalla, durante al menos unas horas redujo de modo excesivo el caudal de agua que
recibía la piscifactoría Alcubiella, propiedad del recurrente, hasta tal extremo que en
algún momento el caudal ordinario de 100 metros cúbicos por segundo quedó redu-
cido a 18 litros, y con ello se originó por falta de oxígeno la muerte de alevines y tru-
chas existentes en las cubas que estaba previsto trasladar para engorde a otro lugar,
así como retrasos en el crecimiento de otras, por lo que concurren los requisitos exigi-
dos para apreciar responsabilidad patrimonial por funcionamiento del servicio, dado
el sacrificio extraordinario y singular impuesto al recurrente para atender a las necesi-
dades urgentes de aprovisionamiento de agua. No es necesario entrar a examinar si la
actuación de la Administración Municipal fue normal o anormal (como pudiera haber
ocurrido si no respetó el procedimiento establecido en el art. 56 de la Ley de Aguas o
no se realizó la extracción en la forma más adecuada para evitar en lo posible perjui-
cios al titular de la concesión), pues el carácter objetivo de la responsabilidad patri-
monial reconocida en el artículo 40 de la LRJ de la AE, en consonancia con los artí-
culos 121 y 122 de la LEF, obliga a responder, también en los casos de
funcionamiento normal, de los perjuicios patrimoniales ocasionados por los servicios
públicos que el particular no tiene la carga de soportar»...
VIII. Leyes de las CC. AA. sobre acuicultura

Una vez expuesta la legislación estatal —y su interpretación jurisprudencial— en
materia de cultivos marinos, llegado es el momento de iniciar la crónica de las nor-
mas con rango de Ley aprobadas en el ámbito de la acuicultura —marina o contin-
tental— por las CC. AA.
1. En el País Vasco rige la Ley 6/1998, de 13 de marzo, de Pesca Marítima,
cuyo objeto es (art. 1) la ordenación de la pesca en aguas interiores, el marisqueo y los
cultivos marinos y el establecimiento de las infracciones y de las sanciones que corres-
pondan a las mismas en el litoral de la CA del País Vasco. Esta Ley persigue también la
protección y conservación de los recursos marinos, el aprovechamiento racional de los
mismos y la ordenación de la actividad para el disfrute de esta riqueza colectiva.
Sustancialmente, los preceptos a tener en cuenta constituyen el contenido de
los Títulos I («Disposiciones Generales y Definiciones»), II («De la Ordenación y
Regulación de la Actividad Pesquera, Marisquera y de Cultivos Marinos», en parti-
cular las Secciones 1.ª y 2.ª del Cap. III), III («De las Infracciones y Sanciones») y
IV («Procedimiento y Competencia en el Ejercicio de la Potestad Sancionadora»),
remitiendo la Disposición Adicional 3.ª a los principios contenidos en la Ley
30/1992, de 26 de noviembre (entiéndanse principios sobre el ejercicio de la potes-
tad sancionadora, como ya recordábamos con anterioridad).
320
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Reconoce esta Ley que «hasta la fecha actual, el País Vasco ha carecido de un
marco legal que pudiera acoger las líneas directrices de una política de conservación
de los recursos y de desarrollo de la actividad pesquera». Y añade que «ante la nece-
sidad de contar con el marco legal adecuado que posibilite a la Administración reali-
zar una ordenación de la actividad pesquera que tienda a conseguir el rendimiento
máximo continuado y la recuperación de los stocks de las poblaciones de peces, se
ha articulado la presente norma, cuya finalidad básica es la conservación de los
recursos y de los ecosistemas marinos».
2. En Cataluña fue aprobada la Ley 1/1986, de 25 de febrero, de Pesca Marí-
tima. Dicha Ley tiene por objeto (art. 1) «regular, en el ámbito de competencias de la
Generalitat, la pesca, la cría y recogida de marisco y la acuicultura, y ordenar ade-
cuadamente el sector pesquero, con la finalidad de conseguir la racional explotación
y conservación de los recursos marinos renovables». En su preámbulo se afirma tex-
tualmente «que el objetivo primordial de la Ley consiste en establecer las bases para
conseguir la correcta explotación y gestión de los recursos marinos vivos y compati-
bilizar el mantenimiento y la conservación necesarios del ecosistema con una explo-
tación eficaz. En esta línea es importante la definición del rendimiento sostenible
máximo como punto de equilibrio deseable entre el factor producción-explotación y
el factor conservación de la cantidad y calidad total o por especie». Dice, también,
que la presente Ley regula, además de la actividad extractiva de recursos marinos,
«el régimen de permisos y concesiones para ocupar parcelas de dominio público
para la explotación de establecimientos de los que se obtengan recursos marinos
renovables». Y añade que «presta una atención especial al marisqueo y establece la
posibilidad de crear zonas de interés marinero y reservas en determinados bancos
naturales y fomentar la acuicultura en general».
En el Título I se recogen las Disposiciones Generales —y entre ellas, las defi-
niciones de los conceptos que la Ley maneja—; el III se refiere al Marisqueo y a los
Cultivos Marinos, previendo la posibilidad de declarar zonas de interés marisquero
las áreas merecedoras de protección especial, así como la de delimitar reservas en
determinados bancos naturales para instalar en ellos parques y viveros de cultivo; y
el V a las Infracciones y Sanciones, apreciándose respecto de esta materia (art. 20)
una significativa indeterminación en la tipificación de las infracciones que puede
plantear problemas desde la perspectiva de las exigencias del principio de legalidad.
Igualmente en este Título se determina la competencia para la función inspectora. La
Disposición Final 2.ª habilita al Consejo Ejecutivo para el ejercicio de la potestad
reglamentaria.
Contra determinados preceptos de la Ley 1/1986 interpuso el Gobierno de la
Nación recurso de inconstitucionalidad, resuelto por STC 44/1992, de 2 de abril, la
cual declara la inconstitucionalidad (por invasión de competencias estatales) de los
artículos 4.1, 9.2, 10.a), b), c) y d), 11, apartados 1 y 2; y por su conexión con estos:
el artículo 2, inciso «actividades que inciden en la extracción y producción de los
recursos marinos renovables»; y el artículo 3.a), b) y c). Declara también que el ar-
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de la acuicultura
tículo 11.3 de la citada Ley no es inconstitucional siempre y cuando sea interpretado

en la forma señalada en el F.J. 3.b) de esta sentencia.
Sin embargo, rechaza la impugnación referida a los artículos 3.d), 11.3 y 23,
con los siguientes argumentos que debemos transcribir:
«Puede perfectamente la Generalidad de Cataluña matizar qué deba entenderse

por otros conceptos incluidos en el artículo 3.d), que caen dentro de su competencia
sobre pesca en aguas interiores, marisqueo y acuicultura (art. 9.17 del Estatuto), concep-
tos cuales son: “depuradora de mariscos”, “granja marina a efectos de acuicultura”,
“criadero”, “sementera”, “vivario”, “vivero”, “parque natural de cultivo de mariscos”».
«No es inconstitucional —pese a su colocación sistemática en el Título II, Cap.
II, referido a los recursos marinos— lo dispuesto en el artículo 11.3 que permite a la
Consejería correspondiente realizar los planes experimentales que considere más ade-
cuados “para el mejor desarrollo del sector”, siempre y cuando este artículo y, en con-
creto, la cláusula entrecomillada se interprete en la forma en que ha venido sostenién-
dose por este Tribunal desde la STC 56/1989 y reproduce esta sentencia, es decir,
deslindando entre pesca marítima y ordenación del sector pesquero».
«La asunción estatutaria por parte de la Generalidad de Cataluña de competen-
cia sobre pesca en aguas interiores, marisqueo y acuicultura (art. 9.1.7) de un lado y,
de otro, sobre la ordenación del sector pesquero (art. 10.1.7) impide entender viciada
de incompetencia la cláusula legal mencionada (contenida en el art. 23, en el que se
establece que en el marco de sus competencias el Departamento de Agricultura,
Ganadería y Pesca de la Generalidad de Cataluña ejercerá la inspección de las activi-
dades pesqueras y de las demás actividades de producción natural y artificial, trans-
formadoras y de comercialización en origen y aquellas otras funciones objeto de la
presente Ley que no sean encomendadas de manera expresa a otros organismos)
puesto que la referencia excesivamente genérica a “inspección de las actividades pes-
queras”, viene acompañada expresamente de la referencia a “en el marco de sus com-
petencias”, lo cual sólo puede ser entendido como excluyendo la inspección de la
pesca marítima en aguas exteriores, que es competencia exclusiva del Estado».
3. Galicia ha sido la Comunidad Autónoma pionera en la regulación de las

actividades de pesca. Con fundamento puede hablarse de un sistema jurídico pes-
quero de Galicia. Fue, en efecto, esta Comunidad Autónoma la primera que aprobó
un conjunto de normas con rango de Ley que en la actualidad han sido derogadas por
otras de más reciente factura. Tal sistema jurídico se encuentra integrado por las
siguientes Leyes:
La Ley 6/1991, de 15 de mayo, de Infracciones en materia de protección de
recursos marítimo-pesqueros, derogatoria de las Leyes 5/1985, 13/1985 y 3/1989.
La Ley 12/1992, de 9 de noviembre, de creación de determinadas escalas de
personal funcionario al servicio de la Xunta de Galicia.
La Ley 6/1993, de 11 de mayo, de Pesca de Galicia, derogatoria de las Leyes
2/1985 y 15/1985, de 23 de octubre, de Ordenación Marisquera y de Cultivos Marinos.
La Ley 9/1993, de 8 de julio, de Cofradías de Pescadores.
322
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En este sistema legislativo, desarrollado por numerosas disposiciones genera-

les, de las que no es posible dar cuenta en esta reducida crónica, hemos de destacar
las Leyes 6/1993 y 6/1991. En la Exposición de Motivos de la Ley 6/1993 se dice
que «la pesca y el marisqueo en Galicia han sido y son un motor básico de la econo-
mía gallega, tanto por el empleo directo que generan como el gran efecto multiplica-
dor de esta actividad en toda la industria auxiliar, entre la que se encuentra la de cul-
tivos marinos, la conservera, los transportes y la de equipamiento de pesca, además
de la propia industria de construcción naval en medianos y pequeños astilleros».
«Hasta ahora las Leyes 2/1985 y 15/1985 regulaban la actividad extractiva pesquera
y las actividades marisqueras y de cultivos marinos en esta Comunidad Autónoma y
han cubierto una importante etapa histórica en la que se trataba de dotar a las institu-
ciones gallegas de un contenido legislativo mínimo», pues, «abarcaban tan sólo una
parte de la base legislativa del sector pesquero y marisquero de Galicia, que debe ser
completada por la legislación subsidiaria del Estado». «La citada base legislativa
estaba desarrollada en su práctica totalidad antes de la adhesión de España a la CEE
y también, en buena medida, hace demasiado tiempo, lo que la convierte a su vez en
poco adaptada al progreso técnico y a la nueva coyuntura internacional». «La pró-
xima entrada en vigor del Mercado Único hace precisa una reordenación del sector
pesquero... y esta reordenación requiere inexcusablemente disponer de un marco
legislativo actualizado y coherente... de un ordenamiento jurídico que considere el
desarrollo global del sector pesquero».
De sus siete Títulos (103 artículos), seis Disposiciones Adicionales (la 4.ª está
dedicada a las instalaciones de la acuicultura en zonas distintas del dominio público
marítimo y marítimo terrestre) y dos Disposiciones Finales (en la 2.ª se habilita a la
Xunta para el desarrollo reglamentario) son de especial interés para el objeto de esta
crónica los Títulos I (Disposición Generales); II (De la Explotación de los Recursos
Marinos de Galicia), en el que se contienen las normas respectivamente referentes a
la acuicultura en zona marítimo-terrestre, en zona marítima y en zona terrestre; IV,
(Empresas de Transformación de Productos de Pesca, Marisqueo y Acuicultura); VI,
(De la Inspección y Vigilancia de las Actividades de Explotación de los Recursos
Marinos); y VII, (De la Conservación de los Productos de la Explotación de los
Recursos Marinos).
La Ley 6/1991 (cuatro capítulos, 19 artículos, 2 Disposiciones Adicionales, 2
Disposiciones Transitorias, 2 Disposiciones Derogatorias y 2 Disposiciones Finales)
deroga, entre otras, la Ley 5/1985 que constituyó el primer cuerpo normativo propio
de la CA de Galicia sobre esta materia. Esta Ley, como se afirma en la Exposición de
Motivos de la Ley 6/1991, recogía lo que de positivo tenía la norma estatal 53/1982,
sobre Infracciones en Materia de Pesca Marítima, al objeto de no provocar una rup-
tura traumática con la legislación hasta entonces vigente. Sin embargo, se ha sentido
la necesidad de proceder a su reforma integral. En tal sentido se añaden nuevos
supuestos infractores, pero sin descargar todo el peso en la actividad represiva,
fiando la preventiva a los asesoramientos y orientaciones dirigidos al sector por los
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5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 324
de la acuicultura
agentes de vigilancia e inspección de la Consejería de Pesca, Marisqueo y Acuicul-

tura. La Exposición de Motivos afirma también que se cubren lagunas existentes en
la legislación anterior y se respetan los principios que el TC ha consagrado en rela-
ción con el ejercicio de la potestad sancionadora.
4. En el Principado de Asturias ha sido promulgada la Ley 2/1993, de 29 de
octubre, de pesca marítima en aguas interiores y aprovechamiento de recursos
marinos. Hasta ahora, dice su preámbulo, «parcialmente, se ha ido regulando alguna
de las actividades descritas en el párrafo anterior (entre ellas la acuicultura) con
apoyo en la legislación estatal y mediante Decretos del Consejo de Gobierno, siendo
necesaria la promulgación de una norma que, con rango de Ley, establezca los prin-
cipios del ejercicio de las competencias descritas y cubra las lagunas existentes, sin
perjuicio de la aplicación, con carácter supletorio, de la normativa vigente emanada
de la Administración Central».
Está integrada la Ley por 10 Títulos (64 artículos, 1 Disposición Adicional, 1
Disposición Transitoria, 1 Disposición Derogatoria en la que se derogan determina-
dos preceptos de la Ley 3/1988, de 10 de junio, de sanciones de pesca) y 3 finales.
La Disposición Final 1.ª habilita al Consejo de Gobierno para su desarrollo regla-
mentario, y la Disposición Final 2.ª dispone que «tendrá carácter supletorio de la
presente legislación la normativa vigente emanada de la Administración del Estado».
De los 10 Títulos debemos destacar el I «Disposiciones Generales», el II
«Cultivos marinos», el VII sobre «Comercialización de productos pesqueros»; el
VIII regulador de la «Inspección y Vigilancia»; y el IX «Infracciones y Sanciones».
Con relación al Título II, el preámbulo de la Ley afirma que «la actividad de
cultivos marinos, de vital importancia, tanto social como económica, se regula
expresamente por la Ley 23/1984, de 25 de junio, que respeta las competencias
asumidas por las CC. AA., pretendiendo realizar una ordenación competencial de
los distintos organismos con intereses en la costa sin vulnerar las atribuciones de
aquéllas».
5. En la CA Valenciana ha sido promulgada la reciente Ley 9/1998, de 15 de
diciembre, de Pesca Marítima, que remite en su Disposición Adicional 3.ª a la regu-
lación del régimen sancionador contenido en la Ley 2/1994, de 18 de abril, de la
Generalidad Valenciana, sobre Defensa de los Recursos Pesqueros, así como «a la
normativa básica estatal» (la actividad inspectora está regulada en las Disposiciones
Adicionales 1.ª y 2.ª).
Partiendo del reconocimiento del carácter disperso que tiene el conjunto nor-
mativo relativo a la pesca marítima, el marisqueo, a la acuicultura y a la ordenación
de todo el proceso económico del sector pesquero, con disposiciones procedentes de
la Unión Europea, del Estado y de la propia Comunidad Autónoma, confiesa el pre-
ámbulo que esta Ley quiere satisfacer la necesidad de disponer, en la CA Valenciana,
respecto de la pesca en su litoral y al servicio de su sector pesquero, de una norma de
referencia del máximo rango en todas dichas materias, hasta donde lo permitan las
competencias autonómicas.
324
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De sus 7 Títulos (72 artículos), el V está dedicado a los cultivos marinos, res-
pecto de los cuales se afirma también en el preámbulo que «está emergiendo, como
complemento o alternativa, con posibilidades en el litoral valenciano, la actividad de
acuicultura marina de cultivo de peces de especies marinas, de crustáceos y de
moluscos», añadiendo más adelante que «la acuicultura constituye una importante
actividad económica en la Unión Europea, y se encuentra en plena expansión en la
CA Valenciana, comenzando a implantarse para nuevas especies de peces, y no sólo
de marisco. La acuicultura aumenta la disponibilidad de pescado y marisco, contri-
buyendo a reducir el déficit comercial comunitario de estos productos, determinante
de las importantes ayudas comunitarias establecidas para el desarrollo de este sector,
constituyendo además una alternativa a las restricciones en la flota y en los caladeros
impuestas para evitar la sobreexplotación de los recursos». Por ello, sigue diciendo
este preámbulo, «el Título V de la Ley, dedicado a los cultivos marinos, aporta una
regulación adecuada a la realidad de la acuicultura en la CA Valenciana, reducida
pero en expansión, con un régimen simple, concentrado en el aspecto de la autoriza-
ción de las actividades, de tal forma que su fomento se produzca por la vía de las
ayudas económicas comunitarias y facilitando las tramitaciones administrativas,
aunque ello sin perjuicio del rigor en el control de unas actividades que se producen
e inciden plenamente en el medio natural».
Esta Ley contiene sus Disposiciones Generales en el Título I y las medidas de
comercialización en el Título VI.
6. En la CA de Castilla-La Mancha, la acuicultura está regulada por la Ley
1/1992, de 7 de mayo, de Pesca Fluvial. En su Exposición de Motivos se resalta la
obsolescencia de la Ley de Pesca Fluvial de 1942 —que considera como normativa
básica— por lo que se hace necesaria una nueva Ley de ámbito autonómico que
regule en esa región, entre otras materias, el ejercicio de la acuicultura de una forma
más racional y acorde con las necesidades y demanda actuales de los ciudadanos y
las exigencias de conservación de los recursos naturales.
La Ley se compone de 7 Títulos. El VI está dedicado a la acuicultura y a la
pesca científica. En los únicos preceptos sobre acuicultura (arts. 43 y 44) se somete
la explotación industrial de la pesca (por la que se entiende la orientada al cultivo
intensivo de peces o cangrejos) a la previa autorización de la Consejería de Agricul-
tura, precedida de Proyecto de Piscifactoría o Astafactoría, así como una evaluación
del impacto ambiental que puede ocasionar en el medio natural. No se autorizará
este tipo de instalaciones en aquellos tramos de cursos de aguas de significado valor
ecológico para las especies de pesca, quedando prohibida la producción, expedición
o venta de productos de acuicultura no incluidos en la autorización correspondiente
para cada explotación, así como la expedición o venta de huevos para incubación,
semen o peces con destino a la reproducción, cría o repoblación, excepto en aquellos
centros de acuicultura expresamente autorizados por la referida Consejería. El Título
I contiene las Disposiciones Generales y el VI las normas sobre infracciones, sancio-
nes y procedimiento.
325
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 326
de la acuicultura
Contra diversos artículos contenidos en esta Ley y por considerarlos invasores

de competencias estatales, interpuso el Abogado del Estado recurso de inconstitucio-
nalidad, resuelto por la STC 15/1998, de 22 de enero. De todos los preceptos que
esta sentencia declara inconstitucionales nos interesan en particular las consideracio-
nes referentes a los arts. 22 y 23,1, este último sobre prohibición de vertidos, que se
declaran inconstitucionales (F.J. 9) en cuanto invaden competencias exclusivas del
Estado para dictar la legislación básica en materia de medio ambiente, pues el some-
timiento de los vertidos a un sistema general de autorización administrativa por el
respectivo organismo de cuenca ya ha sido declarado básico por la STC 227/1988
(F.J. 23, apart. F).
La sentencia, especialmente en su F.J. 3, contiene interesantes consideraciones
sobre la distribución de competencias entre el Estado y las CC. AA. en relación con
los aprovechamientos de aguas continentales, según se trate de aguas supracomuni-
tarias o intracomunitarias, reiterando la doctrina sentada en las SSTC 227/1988,
243/1993 y 161/1996.
7. La Comunidad Foral de Navarra ha ejercido sus competencias exclusivas
sobre la caza, pesca fluvial y lacustre y la acuicultura por medio de la Ley Foral
2/1993, de 5 de marzo, de protección y gestión de la fauna silvestre y su hábitats. De
sus cinco Títulos (124 artículos), 3 Disposiciones Adicionales, 12 Transitorias,
Derogatoria y Final (en la que se habilita para el desarrollo reglamentario) son de
especial significación en materia de acuicultura los Títulos II («Protección de la
fauna silvestre y de su hábitats»), III («Ordenación del aprovechamiento de la fauna
silvestre y sus hábitats») y IV («Infracciones y Sanciones»). Dentro de ellos, los artí-
culos 41.f), 48, 92,121.3 y 4 y la Disposición Adicional 3.ª revisten un particular
interés. En el artículo 41 se sujetan a autorización las piscifactorías; en el 48 se per-
mite prohibir en determinados tramos de ríos las actividades que puedan suponer
perjuicio para la fauna; los siguientes se refieren a infracciones y sanciones; y la Dis-
posición Adicional deja a salvo las autorizaciones que puedan exigir otras Adminis-
traciones Públicas en ejercicio de sus competencias.
8. La Ley 8/1995, de 27 de abril, de Pesca Fluvial, de la CA de Extremadura,
consta de 11 Títulos, 10 Disposiciones Adicionales, 2 Transitorias, 1 Derogatoria y 2
Finales. Se presenta en su Exposicón de Motivos como «uno de los pilares básicos
de la política de conservación de la naturaleza y de gestión, ordenación y aprovecha-
miento de los recursos naturales renovables». El Título VIII (arts. 52 a 59) regula la
acuicultura y la pesca científica, sometiendo ambas a un régimen análogo al conte-
nido en la Ley de Castilla-La Mancha. El Título IX está dedicado a la «Vigilancia» y
el X al «Régimen de Infracciones y Sanciones». La Disposición Final 1.ª habilita al
Consejo de Gobierno para el desarrollo de la Ley.
Pende de sentencia ante el TC el R. de inconstitucionalidad interpuesto por el
Abogado del Estado contra determinados artículos de esta Ley. La interposición pro-
dujo la suspensión de los artículos impugnados. Por auto núm. 11/1996, de 16 de
enero, ha sido levantada la suspensión. El TC reitera los argumentos de los AATC
326
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 327
101, 243 y 335/1993, referentes los dos primeros a los recursos que tuvieron por
objeto las Leyes de Pesca Fluvial de Castilla-La Mancha, de Protección de los Siste-
mas Acuáticos y de Regulación de la Pesca de Castilla y León, y de la Ley Foral
2/1993, de 5 de marzo, de protección y gestión de la fauna silvestre y sus hábitats.
9. En la CA de las Islas Baleares, la Exposición de Motivos de la Ley
14/1998, de 23 de diciembre, dice en el apartado V que esta CA «no dispone de una
Ley propia que le permita sancionar las infracciones de pesca en aguas interiores,
acuicultura y cría y recogida de marisco, por lo que es necesario adoptar de forma
provisional unas medidas que permitan el ejercicio de la potestad sancionadora en
las materias antes mencionadas».
A este fin tienden las normas contenidas en su artículo 20, titulado «Régimen
sancionador de la pesca en aguas interiores, cría y recogida de marisco y cultivos
marítimos». El núm. 1 de este artículo establece literalmente lo siguiente: «Transito-
riamente, mientras no se apruebe la Ley de infracciones y sanciones en materia de
pesca en aguas interiores, cría y recogida de marisco y cultivos marítimos de la CA
de las Islas Baleares, será de aplicación, como régimen sancionador en las materias
de pesca en aguas interiores, cría y recogida de mariscos y cultivos marítimos de esta
Comunidad Autónoma, la Ley 14/1998, de 1 de junio, por la cual se establece el
régimen de control para la protección de los recursos pesqueros». La referencia es a
la Ley estatal 14/1998. Paradójicamente, en la Exposición de Motivos de la Ley de
la CA de las Islas Baleares 14/1998, de 23 de diciembre, se dice, también textual-
mente, que «la Ley estatal 14/1998 ni siquiera hace referencia a la acuicultura y a la
cría y recogida de marisco, dado que estas materias son competencia exclusiva de las
CC. AA., con independencia del lugar donde se realice la actividad». Los núms. 3 y
4 del artículo 20 antes citado tipifican las conductas que se consideran infracciones
graves y muy graves en materia de cultivos marinos, así como los órganos compe-
tentes para imponer las sanciones pecuniarias que igualmente prevé, aunque sin esta-
blecer adecuadamente la correspondencia entre infracciones y sanciones. En la Dis-
posición Final 1.ª se habilita al Gobierno de la Comunidad para su desarrollo.
Para la CA de las Islas Baleares, la Ley estatal 30/1998, de 29 de julio, que
tiene como finalidad, en desarrollo del artículo 138.1 de la CE, «establecer y regular
el régimen de medidas de todo orden, destinadas a compensar los efectos de la insu-
laridad de las Illes Balears», recoge en su Título III un conjunto de disposiciones
para garantizar el desarrollo sostenible del archipiélago. Entre ellas, el artículo 23
prevé que «Con el fin de propiciar el desarrollo del sector de la acuicultura en las
Islas Baleares, se constituirá una Comisión mixta integrada por representantes de la
Administración del Estado y del Gobierno de la CA, Comisión que «desarrollará un
plan de medidas y establecerá el modo en que el Estado y la Comunidad Autónoma
pueden cooperar en esta materia».
10. En la CA de Castilla y León rige la Ley 6/1992, de 18 de diciembre, de
Protección de los Ecosistemas Acuáticos y de Regulación de la Pesca. Se inspira en
los siguientes principios: 1.º) las aguas continentales forman parte del dominio
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5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 328
de la acuicultura
público hidráulico; 2.º) la riqueza de los ecosistemas acuáticos tiene la consideración

de bien común, no privado; 3.º) la pesca tiene un marcado carácter social; 4.º) trans-
parencia en la gestión del recurso y establecimiento de causas de participación de los
distintos afectados». La Ley tiene por objeto «la conservación, protección, fomento
y ordenado aprovechamiento de los ecosistemas acuáticos de Castilla y León y de
los seres que los integran (art. 1)». Se estructura en 6 Títulos (69 artículos), 2 Dispo-
siciones Adicionales, 4 Transitorias, 1 Derogatoria y otra Final. El Título III regula
la acuicultura en el artículo 42. Define el centro de acuicultura como «toda instala-
ción fija o móvil, permanente o temporal, dedicada a la producción de huevos
embrionados, alevines, jaramugos o peces adultos cuyo destino final sea el con-
sumo». Somete el establecimiento de los centros al otorgamiento de una autoriza-
ción por la Junta, previa evaluación del impacto ambiental, encomendando a aquella
entidad la inspección y vigilancia de los centros y de su funcionamiento. Se crea un
Registro de Centros de Acuicultura donde deberán inscribirse todos los que existan y
se prevé el establecimiento de masas de agua en las que no se autorizarán tales cen-
tros. El Título V regula las infracciones, sanciones y el procedimiento sancionador.
Contra algunos preceptos de esta Ley interpuso recurso de inconstitucionali-
dad el Abogado del Estado. La STC 110/1998, de 21 de mayo, que lo resuelve,
declara la inconstitucionalidad de varios artículos. De entre todos ellos nos interesa
en particular —al igual que en la sentencia que resolvió idéntico recurso contra la
Ley de Castilla-La Mancha— el que se refiere al artículo 12.1, el cual dispone que
«toda actividad susceptible de provocar la contaminación o degradación en el Domi-
nio Público Hidráulico y, en particular, el vertido de aguas y de productos residuales
o de cualquier tipo, capaces de contaminar las aguas continentales, exige autoriza-
ción administrativa y para su obtención será necesario y vinculante un informe de la
Junta sobre las materias de su competencia». El TC (F.J. 6) señala la diferencia
existente entre este supuesto y el que resolvió las STC 15/1998 (F.J. 9):
«A diferencia de la norma enjuiciada en la STC 15/1998, el artículo 12 de esta

Ley 6/1992 no establece una prohibición general de vertidos, que vacíe de contenido
la capacidad decisoria del organismo de cuenca sobre la materia, a quien corresponde,
según lo dispuesto en el artículo 92 de la Ley de Aguas y sus normas de desarrollo
(particularmente el R. D. 484/1995 de 7 de abril), otorgar, denegar y, en su caso, sus-
pender las pertinentes autorizaciones. Sin embargo, precisa que la autorización del
organismo de cuenca para realizar vertidos sobre el dominio público hidráulico sólo
podrá otorgarse cuando medie informe de la Junta sobre materias de su competencia,
informe que, además, tiene carácter vinculante. Ello significa que la capacidad deci-
soria del organismo de cuenca sobre la materia vertidos, reconocida por una normas
que revisten la condición de básicas, queda, en la práctica, condicionada y sometida
al informe que emita la CA. El carácter vinculante de dicho informe supone sin duda
una interferencia directa en el régimen de autorizaciones previsto en la Ley de Aguas
y, por tanto, una invasión de la competencia del Estado sobre la legislación básica en
materia de medio ambiente que, en este caso, está al servicio de una unidad mínima
328
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 329
en la gestión medio ambiental de las cuencas supracomunitarias. Se trata, en suma, de

un precepto inconstitucional».
IX. Normativa legal aplicable en el territorio de las CC. AA. que no hayan
ejercido su potestad legislativa en el ámbito de la acuicultura
Hay, pues, CC. AA. que no han ejercido su potestad legislativa en la materia. En
ellas, se aplicará, en tanto se mantenga tal situación, la Ley estatal 23/1984, junto
con las otras Leyes estatales (Costas y su Reglamento General, Aguas y su Regla-
mento sobre el Dominio Público Hidráulico, principalmente) a las que la propia
LCM remite explícita o implícitamente en cuanto son expresiones del ejercicio del
poder legislativo en materias competencia del Estado. Este conjunto normativo,
interpretado de conformidad con la jurisprudencia del TC y del TS de la que
hemos venido dando cuenta, al que habrá que añadir las normas sobre protección
del medio ambiente y las que se proponen cumplir los objetivos del IFOC (Instru-
mento Financiero de Orientación de la Pesca), a las que más adelante nos referire-
mos, podrá ser integrado por las disposiciones generales que, dentro de sus compe-
tencias en materia de acuicultura, se den las propias CC. AA. El conjunto de estas
normas constituirá, en lo sustancial, el ordenamiento jurídico regulador de la
acuicultura marítima y continental en las CC. AA. sin Ley autonómica específica-
mente reguladora.
X. La acuicultura y medio ambiente

1. La preocupación por la conservación de los ecosistemas está presente de modo
acuciante en todo el mundo. Es evidente el impacto que en el medio ambiente y en
los recursos naturales pueden provocar las explotaciones de acuicultura. Antes que la
medidas represivas están las preventivas para evitar que se produzcan situaciones
que desencadenen efectos perjudiciales irreversibles. Entre las medidas preventivas,
la más eficiente e importante es la evaluación de impacto ambiental. En anteriores
apartados de esta crónica hemos hecho referencia a las normas sectoriales (entre
ellas, los arts. 42.2 de la LC y 90 de la LA) de rango legal que la exigen. En este
vamos a centrar nuestra atención en un reducido ámbito de temas: la determinación
de la naturaleza jurídica de la declaración de impacto ambiental según la jurispru-
dencia del TC y del TS y las previsiones que se encuentran en la legislación estatal y
autonómica sobre dicha evaluación referentes a la acuicultura. Concluiremos con
una referencia a la Estrategia española para la conservación y el uso sostenibles de la
diversidad biológica.
2. Sobre la naturaleza jurídica de la evaluación y declaración de impacto
ambiental —respectivamente, EIA y DIA— se ha pronunciado recientemente el TS
en sentencia de 17 de diciembre de 1998, que ha tenido presente la doctrina constitu-
cional contenida en la STC 13/1998, de 22 de enero. Ha dicho el TS en cuanto a la
naturaleza jurídica de la declaración de impacto ambiental lo siguiente:
329
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 330
de la acuicultura
«A) La Directiva del Consejo de las Comunidades Europeas 85/337/CEE, de

27 de junio de 1985, relativa a la evaluación de las repercusiones de determinados
proyectos públicos y privados sobre el medio ambiente, no impone a los Estados
miembros un tratamiento jurídico-procesal de tales evaluaciones que permita su con-
trol jurisdiccional autónomo o desligado del que quepa abrir contra la resolución
autorizatoria del proyecto; ni impone tampoco lo contrario. La autonomía procesal
de los Estados miembros en ese aspecto queda incólume, limitándose las obligacio-
nes que el Derecho Comunitario les impone, en lo que ahora importa, al necesario
sometimiento de determinados proyectos a una previa evaluación de su repercusión
sobre el medio ambiente, y a la necesaria toma en consideración de ella en el marco
del procedimiento de autorización. Destaca aquélla en consecuencia, como es
lógico, la relación existente entre la evaluación y la toma de decisión sobre la reali-
zación del proyecto, haciéndolo en términos suficientemente indicativos del carácter
instrumental o medial de la primera respecto de la segunda. Así, su artículo 1.º, núm.
2, advierte que por “autorización” ha de entenderse “la decisión de la autoridad o de
las autoridades competentes que confiere al maestro de obras el derecho a realizar el
proyecto”; y dispone en su artículo 2.º, núm. 1, párrafo primero, que “los Estados
miembros adoptarán las disposiciones necesarias para que, antes de concederse la
autorización, los proyectos que puedan tener repercusiones importantes sobre el
medio ambiente, en particular debido a su naturaleza, sus dimensiones o su localiza-
ción, se sometan a una evaluación en lo que se refiere a sus repercusiones”; en el
núm. 2 del mismo artículo que “la evaluación de las repercusiones sobre el medio
ambiente podrá integrarse en los procedimientos existentes de autorización de los
proyectos en los Estados miembros o, a falta de ellos, en otros procedimientos o en
los procedimientos que deberán establecerse para satisfacer los objetivos de la pre-
sente Directiva”; y en el artículo 8.º que “las informaciones recogidas de conformi-
dad con los artículos 5.º, 6.º y 7.º deberán tomarse en consideración en el marco del
procedimiento de autorización”. Además de lo anterior, no puede por menos de
observarse que la Directiva se refiere reiteradamente a la idea o concepto de evalua-
ción, en el que no integra un componente de decisión propiamente dicha; y que
cuando se detiene a contemplar la intervención de “las autoridades que puedan estar
interesadas en el proyecto, debido a su responsabilidad específica en materia de
medio ambiente”, lo que impone a los Estados miembros es el deber de que adopten
las medidas necesarias para que dichas autoridades “tengan la posibilidad de dar su
dictamen sobre la solicitud de autorización (art. 6.1)”».
«B) La transposición de dicha Directiva a nuestro Derecho interno se llevó a
cabo a través del Real Decreto Legislativo núm. 1302/1986, de 28 de junio, de Eva-
luación de Impacto Ambiental, cuya normativa se desarrolla en el Reglamento para su
ejecución, aprobado por Real Decreto núm. 1131/1988, de 30 de septiembre. De ese
conjunto normativo fluye la idea de que la Evaluación de Impacto Ambiental (EIA,
en lo sucesivo) constituye una técnica singular que introduce la variable ambiental en
la toma de decisiones sobre los proyectos con incidencia importante en el medio
ambiente (preámbulo del Real Decreto Legislativo en el inciso primero de su párrafo
segundo), que supone y garantiza una visión más completa e integrada de las actua-
ciones sobre el medio en que vivimos (preámbulo del Real Decreto, en su párrafo
segundo) y, en definitiva, una mayor reflexión en los procesos de planificación y de
330
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 331
toma de decisiones (ídem); se trata de tener en cuenta a priori las incidencias que
puedan derivarse de los procesos técnicos de planificación y de decisión, de tal
manera que no se ejecute ninguna actividad que conlleve incidencias notables, sin
que previamente se haya realizado un estudio evaluatorio de las mismas (preámbulo
de la norma reglamentaria, en su párrafo tercero). De esa técnica evaluatoria, de la
EIA, forma parte, a modo de precipitado, la Declaración de Impacto Ambiental (DIA
en lo sucesivo), en la que se plasma un juicio prospectivo, técnico y jurídico, de la
Autoridad competente de medio ambiente, que determina, en relación con un pro-
yecto dado, y a los solos efectos ambientales, si su realización es o no conveniente y,
en caso afirmativo, las condiciones que deban establecerse en orden a la adecuada
protección del medio ambiente y los recursos naturales (v. Real Decreto legislativo en
su art. 4.1, y Real Decreto en sus arts. 16 y 18, así como el concepto técnico que sobre
ella incluye éste en su anexo 1). Pero además, de aquel conjunto normativo deriva
también otra idea acerca de cual sea la funcionalidad procedimental y la eficacia jurí-
dica de ese “juicio” o DIA; ésta ha de ser remitida a la Autoridad competente sustan-
tiva, es decir, al órgano de la Administración que ha de dictar la resolución adminis-
trativa de autorización del proyecto (artículo 19 del Real Decreto), ha de hacerse
pública en todo caso (art. 4.3 del Real Decreto legislativo), y si en el procedimiento
de otorgamiento de la autorización sustantiva está prevista la previa notificación de
las condiciones al peticionario, ésta se hará extensiva al contenido de la Declaración
de Impacto (art. 21 del Real Decreto); sin embargo, la Autoridad competente sustan-
tiva, lejos de quedar absolutamente vinculada por aquel juicio, puede discrepar de él
en cualquiera de los aspectos que lo integran, esto es, tanto en el aspecto referido a la
conveniencia de ejecutar el proyecto, como en el del contenido del condicionado al
que haya de sujetarse (art. 20 del Real Decreto); discrepancia que, de producirse, será
resuelta por el Consejo de Ministros o por el órgano de Gobierno de la Comunidad
Autónoma correspondiente, según cual sea la Administración Pública donde resida la
competencia sustantiva para la realización o autorización del proyecto (arts. 4 y 5 del
Real Decreto legislativo y 20 del Real Decreto)».
«Resultan así, de aquel conjunto normativo, dos conclusiones que en buena
lógica parecen imponerse, importantes sin duda para decidir sobre la cuestión que se
examina: una de ellas es que la DIA no se configura propiamente como un acto
autorizatorio más, que en concurrencia con otro u otros haya de obtenerse para que el
proyecto pueda ser llevado a cabo; éste, en lo que ahora importa, queda sujeto a un
único acto autorizatorio que integrará en su contenido las determinaciones de la DIA
o del Consejo de Ministros u órgano de Gobierno de la Comunidad Autónoma, según
que no exista o exista aquella discrepancia (son las condiciones medioambientales
que al final resulten, bien directamente de la DIA, bien de la decisión resolutoria de la
discrepancia, las que han de formar un todo coherente con las exigidas para la autori-
zación del proyecto —art. 18.2 del Real Decreto— y las que tendrán el mismo valor y
eficacia que el resto del condicionado de la autorización —art. 27 de dicha norma
reglamentaria—); y otra, que el contenido de la DIA no constituye, por tanto, la deci-
sión última de la Administración, ni acerca de la conveniencia de ejecutar el proyecto,
ni acerca tampoco de las condiciones medioambientales a que haya de sujetarse. En la
misma línea, no parece que deba olvidarse como elemento interpretativo, pese a su
menor valor, el término de “trámite” que en varias ocasiones se emplea en aquel Real
331
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de la acuicultura
Decreto Legislativo para referirse a la EIA; así, en el párrafo penúltimo del preám-
bulo, en el artículo 9.1 y en la Disposición Adicional Segunda».
«La precisión del significado que en nuestro Derecho interno haya de atribuirse
al procedimiento de Evaluación de Impacto Ambiental y al acto administrativo de
Declaración de Impacto Ambiental, se ve también esclarecido a través de la doctrina
del Tribunal Constitucional recogida en su reciente sentencia núm. 13/1998, de 22 de
enero, resolutoria de un conflicto positivo de competencia promovido por el
Gobierno Vasco en relación con determinados artículos del Real Decreto 1131/1988.
Así, se lee en ella (F.J. 4) que la finalidad propia de la evaluación de impacto ambien-
tal “es facilitar a las autoridades competentes la información adecuada, que les per-
mita decidir sobre un determinado proyecto con pleno conocimiento de sus posibles
impactos significativos en el medio ambiente”; entre los varios modelos posibles que
existen para trasponer la Directiva 85/337/CEE (se añade en el F.J. 6), la normativa
estatal “ha elegido establecer que la evaluación de impacto ambiental se formule en
dos momentos sucesivos: en un primer momento, un ‘órgano ambiental’ distinto del
órgano competente para aprobar o autorizar el proyecto debe emitir una ‘declaración
de impacto ambiental’; en un segundo momento, el órgano con competencia sustan-
tiva sobre el proyecto decide si conviene realizar la obra, instalación o actividad y, en
caso afirmativo, fija las condiciones en que aquélla debe realizarse para salvaguardar
el medio ambiente y los recursos naturales. En caso de discrepancia entre el órgano
ambiental y el órgano competente sobre el proyecto, decide el Consejo de Ministros o
el órgano que resulte competente en cada Comunidad Autónoma”; “la evaluación de
impacto ambiental (F.J. 7) es una técnica transversal, que condiciona... la práctica
totalidad de la actuación... que se materializa físicamente... (y) no puede caracteri-
zarse, por consiguiente, como ejecución o gestión en materia de medio ambiente. La
finalidad, contenido y efecto de la norma básica estatal conduce a que todas las Admi-
nistraciones públicas valoren el medio ambiente cuando ejercen sus competencias
sobre cualquiera de las obras, instalaciones u otras actividades de su competencia”; la
Administración competente para realizar o autorizar el proyecto (F.J. 8), “está ejer-
ciendo sus competencias sectoriales propias cuando... formula la declaración de
impacto ambiental, la cual viene a formar parte de la autorización final del proyecto”;
y (F.J. 13) “siendo la evaluación de impacto ambiental un trámite de cumplimiento
obligado en todos los proyectos comprendidos en el anexo del Real Decreto legisla-
tivo...”. Es más, de los dos votos particulares que acompañan a la sentencia, el discre-
pante, en la medida en que resalta cuál es la razón de la discrepancia, ilustra también
sobre el significado o sentido de la opinión mayoritaria del Tribunal, pues en él, en
concreto al analizar la conexión procedimental entre la evaluación ambiental y los
actos finales de aprobación o autorización del proyecto, se lee lo siguiente: “no existe
a mi juicio —y creo que es aquí donde se produce la discrepancia más sustancial con
la mayoría que ha votado a favor de la Sentencia— una relación de accesoriedad entre
lo ambiental (secundario) y la autorización administrativa autorizatoria (principal)”;
“no es aceptable, en consecuencia, degradar al simple y formalizado trámite de un
informe o dictamen, recabado por vía de consulta por el Ente autorizante o de compe-
tencia sustantiva, lo que es en rigor una actuación que incumbe al Ente público que
tiene a su cargo las actuaciones de gestión o ejecución en materia de protección
medioambiental”».
332
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«Lo expuesto conduce a entender que nuestro Legislador optó por configurar la
DIA como un acto administrativo que, no obstante su esencialidad, participa de la
naturaleza jurídica propia de los actos de trámite, o no definitivos, pues su funcionali-
dad es la de integrarse en el procedimiento sustantivo, como parte de él, para que sea
tomado en consideración en el acto que le ponga fin, el cual sin embargo no queda
necesariamente determinado —ni en el sentido de la decisión, autorizatoria o denega-
toria, ni en el del contenido de las condiciones de protección medioambiental— por la
conclusión o juicio que en aquella se haya alcanzado. Su carácter instrumental o
medial con respecto a la decisión final, y su eficacia jurídica, no permite conceptuarla
como una resolución definitiva, directamente impugnable en sede jurisdiccional. Ni
tampoco conduce a ello el que la DIA sea el precipitado de unos trámites precedentes
(iniciación, consultas, información al titular del proyecto, estudio de impacto ambien-
tal, información pública, informes) ordenados procedimentalmente, pues todo ello
constituyen meras secuencias lógicamente necesarias o convenientes para la forma-
ción del juicio en que la DIA consiste, que no transforma su naturaleza jurídica. Ni su
enorme transcendencia, también predicable de otros dictámenes, como es obvio. Ni la
especialización del órgano que la emite, por la misma razón. Ni su carácter de órgano
no consultivo, pues esta nota o elemento no determina por sí sola la naturaleza jurí-
dica de la totalidad de los actos que de él puedan emanar».
3. El Estado y las CC. AA. comparten las competencias sobre el medio

ambiente (art. 149.1.23 CE). El Estado tiene la competencia exclusiva sobre la legis-
lación básica y las CC. AA. pueden dictar normas adicionales y gestionar.
La legislación estatal sobre evaluación de impacto ambiental se contiene en el
R. D. Legislativo 1302/1986, de 28 de junio, de evaluación de impacto ambiental,
desarrollado por el Reglamento para su ejecución aprobado por R. D. 1131/1988, de
30 de septiembre. Ni en el Anexo de este, ni en la ampliación de la lista de activida-
des llevada a cabo en las Leyes 4/1989 (Disposición Adicional 2.ª) y 54/1997, de 27
de noviembre, se incluyen las empresas o actividades de acuicultura. Ello no ha
dejado de ser criticado por la doctrina que, invocando la Carta Europea del Medio
Ambiente y de la Salud (redactada en la primera Conferencia de la OMS celebrada
en Frankfurt, el 7 y 8 de diciembre de 1989) y el artículo 2 de la Directiva 85/337, de
27 de junio, propone una modificación normativa que someta a EIA, entre otras, las
piscifactorías, como ya lo han hecho varias CC. AA. (Baleares y Valencia, entre
ellas) y por otra parte se recoge en la legislación sectorial a que antes nos hemos
referido.
4. Con posterioridad a las normas estatales, la mayoría de las CC. AA. han
aprobado normas referentes a dicha evaluación. Así, podemos destacar las siguien-
tes normas: Cataluña: Ley 3/1999, de 27 de febrero, de Intervención Integral de la
Administración Ambiental, y Decreto 114/1988, 7 de abril, norma esta última que ha
de entenderse derogada únicamente en cuanto se oponga a la Ley que acabamos de
citar; Galicia: Decreto 442/1990, de 23 de septiembre; Andalucía: Decreto
292/1995, de 12 de diciembre; Cantabria: Decreto 50/1991, de 29 de abril; Murcia:
Ley 1/1995, de 8 de marzo, de Protección del Medio Ambiente; CA Valenciana: Ley
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de la acuicultura
2/1989, de 3 de marzo; Aragón: Decreto 45/1994, de 4 de marzo; Canarias: Ley

11/1990, de 13 de julio; Extremadura: Decreto 45/1991, de 16 de abril; Islas Balea-
res: Decreto 4/1986, de 23 de enero; Madrid: Ley 3/1988, de 13 de octubre; Castilla
y León: Ley 8/1994, de 24 de junio; Castilla-La Mancha: Ley 5/1999, de 8 de abril.
En esta legislación específica, aparte las previsiones que ya conocemos contenidas
en la LCM y en las Leyes Autonómicas de que hemos dado cuenta, se encuentran
normas que se refieren a la evaluación del impacto ambiental que pueden producir
las actividades de la acuicultura. Así, por referirnos sólo a las más recientes, tal exi-
gencia se recoge en el Anexo I.1.c) de la Ley de Murcia; en el Anejo II.1.g) de la Ley
de Castilla-La Mancha, al que se refiere la Disposición Adicional 1.ª, en cuyo apar-
tado a) se prevé la regulación reglamentaria de un procedimiento simplificado de
evaluación de impacto ambiental para las actividades señaladas en el Anejo II; y en
los Anexos II.1.11.3, II.2.11.13.a) y b) y III.9.8 de la Ley de Cataluña, Anexos estos
últimos que, en cuanto al concreto contenido del control ambiental, deben ser inter-
pretados de conformidad con las normas previstas en los artículos 24, 27 y 29 (res-
pecto de las actividades incluidas en los Anexos II.1 y II.2) y 41 (en cuanto a las del
Anexo III) de dicha Ley de Cataluña.
5. La acuicultura ocupa un lugar destacado en la «Estrategia española para la
conservación y el uso sostenible de la diversidad biológica», capital documento por
medio del cual se da respuesta no sólo a los compromisos adquiridos por el Estado
español con la ratificación del Convenio sobre Diversidad Biológica, sino también a
los que se derivan de las firmas de otros convenios, de los acuerdos internacionales y
de las normas de la Unión Europea, así como a los que proceden de su propio texto,
consensuado como documento, en el mayor grado posible después del correspon-
diente debate nacional. Como se dice en su introducción «la estrategia española ha
de entenderse como el puente natural entre la que está elaborando la Unión Europea
para el ámbito comunitario y las que deseablemente habrán de elaborar las CC. AA.
como responsables de la aplicación de medidas y acciones sobre el territorio,
debiendo ser coherente con aquélla y constituir un marco para éstas».
El referido documento establece los objetivos básicos y hasta veinticinco prin-
cipios orientadores de las acciones a llevar a cabo para la consecución de dichos
objetivos. Sin querer establecer ninguna jerarquía entre ellos, resulta de especial
importancia el núm. 9, conforme al cual «la planificación del territorio y la evalua-
ción de impacto ambiental incorporada al proceso planificador se consideran instru-
mentos capaces de garantizar la incorporación de los objetivos de sostenibilidad en
etapas tempranas de toma de decisiones».
La primera parte está dedicada al diagnóstico de la situación actual. Al examinar
los procesos que, en el ámbito de la pesca y la acuicultura, inciden sobre la diversidad
biológica según los sectores y actividad implicados, se consideran los siguientes:
sobreexplotación de recursos; mortalidad de especies no objetivo de pesca; transfor-
mación de los fondos marinos; contaminación de las aguas; modificación de ambientes
litorales; actividades recreativas; introducción de especies y genomas exóticos y agen-
334
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 335
tes patógenos en el medio natural. Como resultado de tales procesos se apuntan los
siguientes efectos: pérdida de efectos poblacionales; desaparición de especies a escala
local y regional; pérdida de diversidad genética; fragmentación de las poblaciones;
fragmentación, modificación y destrucción de hábitats y ecosistemas.
En la parte segunda («estrategias autonómicas, planes sectoriales, líneas direc-
trices y medidas») se abordan las líneas directrices de los planes sectoriales, propo-
niéndose, entre otras medidas, la optimización de la aplicación de la evaluación de
impacto ambiental, que se traduce, fundamentalmente, en una ampliación de la nor-
mativa de evaluación de impacto ambiental.
También en esa parte segunda se especifican las acciones que deberán apli-
carse de manera más urgente una vez aprobada esta estrategia. Se distingue entre la
conservación «in situ» y «ex situ» de los recursos naturales. Sugiere reformas insti-
tucionales, legislativas (entre ellas, la puesta al día de la Ley 4/1989) y económicas.
Asimismo, el sometimiento a evaluación de impacto ambiental de todos los proyec-
tos listados en el Anexo 2 de la Directiva 337/1985, cualquiera que sea el umbral
cuando el proyecto esté dentro de un espacio protegido o de un lugar de la Red
Natura 2.000.
El Anejo III está dedicado a la pesca y la acuicultura. Respecto de esta última
se afirma lo siguiente: «la acuicultura entraña un enorme potencial como comple-
mento de la actividad pesquera, al permitir, al menos en potencia, la disminución de
las extracciones del medio marino manteniendo la oferta de pescado y otros produc-
tos marinos en el mercado. Sin embargo, puede llegar a tener consecuencias negativas
sobre el medio natural a través, principalmente, de tres tipos de procesos: la alteración
del equilibrio químico de los sistemas así como procesos de contaminación, la altera-
ción del equilibrio biológico por introducción de especies foráneas, agentes patóge-
nos e invasión del reservorio genético de las poblaciones silvestres y, finalmente, alte-
ración del equilibrio físico por construcciones e intervenciones sobre el relieve
costero. La acuicultura debería ser motivo de un mayor desarrollo. Su correcta plani-
ficación, regulando y controlando los posibles aspectos negativos comentados, podría
contribuir sólidamente a una gestión más sostenible del sector pesquero».
XI. Coordinación y cooperación entre las diferentes Administraciones Públicas

En el ámbito de la acuicultura se produce, lo hemos visto, la concurrencia de compe-
tencias de diferentes Administraciones públicas: Estatal, Autonómica y Local. El
Título I de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre (arts. 4.º a 10) reguló los principios
de las relaciones entre las Administraciones Públicas, que la jurisprudencia del TC
había venido estableciendo, las Conferencias sectoriales y los Convenios de colabo-
ración, así como las relaciones con la Administración local y las Comunicaciones a
las Comunidades Europeas. Esta regulación se ha visto recientemente afectada por la
Ley 4/1999 que procede a su modificación con el propósito de dar respuesta a los
problemas reales existentes. Además de introducir el principio de lealtad constitucio-
nal se prevé la existencia de órganos de cooperación diferentes de las Conferencias
335
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 336
de la acuicultura
sectoriales, tanto para el apoyo de estas Conferencias como ajenos a las mismas y
referidos a ámbitos específicos que requieren una adecuada especialización. Y se
introduce y desarrolla el concepto de plan y programa conjunto, que tanta utilidad
puede tener en nuestro ámbito. La LCM encomienda la coordinación entre la Admi-
nistración del Estado y la CC. AA. a la JNACM (art. 27 y F.J. 9.B) de la STC
103/1989, de 8 de junio).
XII. El Código Penal de 23 de noviembre de 1995

En el título XVI del Código Penal (LO 10/1995, de 23 de noviembre) los Capítulos
III (arts. 325 a 331) IV (arts. 332 a 337) y V (arts. 338 a 340), referidos, respectiva-
mente, a «los delitos contra los recursos naturales y el medio ambiente», «los delitos
relativos a la protección de la flora y la fauna» y a «las disposiciones comunes» se
contienen normas que pudieran ser aplicables a supuestos relacionados con activida-
des desarrolladas en explotaciones de acuicultura. Tal posibilidad se percibe clara-
mente en las tipificaciones referentes a conductas sobre emisiones y vertidos en
aguas terrestres y marítimas, así como en las de captación de aguas que puedan per-
judicar gravemente al equilibrio de los sistemas naturales (art. 325), hechos que reci-
ben una pena agravada en los supuestos del artículo 326 (entre ellos, el funciona-
miento clandestino o sin autorización administrativa de la industria o actividad) y la
introducción o liberación de especies de fauna no autóctona de modo que perjudique
el equilibrio ecológico, contraviniendo las Leyes o disposiciones generales protecto-
ras (art. 333). El Código Penal también habilita a los Tribunales para que, en caso de
comisión de estos delitos, puedan adoptar medidas encaminadas a restaurar el equili-
brio ecológico perturbado (art. 339).
XIII. Fomento de la acuicultura

1. Intervenciones con finalidad estructural en el sector de la acuicultura y de la
comercialización, transformación y promoción de sus productos. El Acta Única
Europea introdujo el concepto de cohesión. Ello produjo profundas reformas de los
fondos estructurales europeos. Hasta 1993 la política pesquera tuvo un tratamiento
jurídico y financiero diferenciado del esfuerzo de cohesión. Con la reforma de los
fondos estructurales se crea el IFOP como instrumento financiero de orientación de
la pesca, más precisamente como fondo específico para su aplicación en beneficio de
la política de estructuras pesqueras tanto en regiones menos desarrolladas (objetivo
núm. 1) como en el resto de las regiones. En la obra titulada «El Sector Pesquero
Español en la Unión Europea», promovida por la Fundación Alfonso Martín Escu-
dero, se lleva a cabo un estudio detenido del IFOP, de su proceso de creación y de
sus características principales. No vamos a exponer en esta crónica lo que puede
conocerse a través de las detenidas consideraciones recogidas en la obra que acaba-
mos de citar. Únicamente nos vamos a referir a aquellas normas aplicables a la
acuicultura tendentes a realizar los fines del IFOP.
336
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 337
2. La disposición general de mayor relevancia es el R. D. 798/1995, de 19 de

mayo, por el que se definen los criterios y condiciones de las intervenciones con
finalidad estructural en el sector de la pesca, de la acuicultura y de la comerciali-
zación, la transformación y la promoción de sus productos. Este R. D. recibe y
adapta al ordenamiento jurídico español los Reglamentos (CE) 2080/1993 y
3699/1993. Tiene como precedentes los RR.DD. 222/1991 y 2112/1994, que se
derogan. Se dicta al amparo del artículo 149.1.19 y 13 de la CE. Potencia la partici-
pación de las CC. AA. en la resolución de expedientes de gran parte de los capítulos
y la gestión y pago de las ayudas, dando así un nuevo impulso a la cooperación entre
las Administraciones territoriales y la Administración General del Estado.
En el Capítulo I («Aspectos Generales») el artículo 1 determina los objetivos
del Reglamento, que son: definir los criterios y condiciones de las intervenciones
comunitarias con finalidad estructural en el sector de la pesca, la acuicultura y la
transformación y comercialización de sus productos; regular los aspectos relativos
a la construcción, modernización y reconversión de buques; promover el desarrollo
de la acuicultura así como el acondicionamiento de zonas marítimas litorales; y
otros aspectos referentes a la comercialización y transformación de los productos
de la pesca y de la acuicultura, y a la promoción y búsqueda de nuevas salidas
comerciales.
El Capítulo IV (arts. 32 a 36) es el que específicamente se dedica al «Desa-
rrollo de la acuicultura». El artículo 32 determina las medidas encaminadas a ese
desarrollo: ayudas a inversiones encaminadas a los fines que concreta, así como
fomento de la estadística y la investigación. En las Secciones 1.ª, 2.ª y 3.ª de este
Capítulo se regulan los requisitos para la concesión de ayudas, los límites cuanti-
tativos y la tramitación (el órgano competente de la Comunidad Autónoma tramita
y resuelve los expedientes teniendo en cuenta las disponibilidades presupuestarias
del MAPA y el IFOP).
El Capítulo V está destinado al Acondicionamiento de las zonas marinas lito-
rales. En el artículo 37 se determina que el MAPA podrá establecer —por fuera de
aguas interiores— zonas protegidas en las que podrán instalarse arrecifes artificia-
les, previo informe del Instituto Español de Oceanografía. Los requisitos para la
concesión de ayudas y las normas sobre la tramitación de las mismas están en los
artículos 50 a 53, el último de los cuales (así como el art. 36.3 en el caso de las ayu-
das a la acuicultura) remite a las normas del Capítulo XVI de este mismo R. D.
(arts. 95 y 96).
En los Capítulos XII «Comercialización de los productos de la pesca y
acuicultura», XIII «Transformación de los productos de la pesca y la acuicultura»,
XIV «Promoción y búsqueda de nuevas salidas comerciales» y XV «Acciones reali-
zadas por los profesionales», se regulan otras tantas ayudas, remitiéndose igual-
mente al Capítulo XVI en todo cuanto hace a la gestión. En este Capítulo XVI se
hallan las normas sobre: a) Delimitación de las competencias del MAPA y las
CC. AA.; b) Recursos disponibles: Subvenciones previstas en los Presupuestos
337
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 338
de la acuicultura
Generales del Estado y anticipos del IFOP; c) Distribución territorial de los créditos
previstos en los Presupuesto Generales del Estado; d) Reparto, tramitación y abono
de las ayudas con cargo a los fondos del IFOP; y e) Remisión por las CC. AA. al
MAPA de la información sobre el grado de ejecución del gasto, etc.
En las Disposiciones Adicionales, la 5.ª extiende las ayudas a —entre otras—
las inversiones materiales de los ámbitos de la acuicultura, acondicionamiento de
zonas marinas litorales y transformación y comercialización de los productos de la
acuicultura destinados a mejorar las condiciones de higiene o sanidad, humana o ani-
mal, la calidad de los productos o a reducir los daños en el medio ambiente. La Dis-
posición Adicional 9.ª exige para el percibo de las ayudas estar al corriente de las
obligaciones tributarias y con la Seguridad Social. La Disposición Adicional 12
prevé la celebración de Convenios de colaboración entre la Administración del
Estado y de las CC. AA. para la tramitación de los expedientes.
3. Las modificaciones introducidas en el R. D. 798/1995 por el R. D.
312/1996, de 23 de febrero, no afectan a la acuicultura. El objetivo de esta reforma
es conceder ayudas a los pescadores afectados por ajuste estructural de la flota, bien
por paralización definitiva o por exportación del buque a un país tercero como con-
secuencia de la creación de una sociedad mixta.
El R. D. 696/1996, de 26 de abril, modifica parcialmente el R. D. 798/1995.
La reforma no afecta a la acuicultura, pues la Disposición Adicional 15 que introdujo
fue después suprimida por el artículo único 11 del R. D. 290/1997.
Determinados preceptos [18 ap.3; 32 ap. 6; 36 ap. 2.c) y ap. 4; 48 ap. 5; 50 ap.
1; 66; 71; 89 ap. 3; 94 ap. 2; Disp. Ad. 11; Disp. Ad. 15, que se suprime; Anexo I, ap.
1 párrafo a)] del R. D. 798/1995 han sido modificados por el R. D. 290/1997, de 28
de febrero. De las reformas referentes a la acuicultura nos interesan especialmente
las contenidas en los artículos 32. apart. 6 y 36 ap. 2 y ap. 4. En aquél se amplían las
actuaciones susceptibles de ayuda, incluyendo la elaboración de estudios y la dota-
ción de infraestructura informática destinados, en general, a cumplir los objetivos
del plan sectorial de pesca y, en particular, a disminuir el impacto de la acuicultura
sobre el medio marino. En el artículo 36 ap. 2.c) y ap. 4 se prevé la posibilidad de
minorar en hasta tres puntos el tipo de interés de los créditos que se concedan por las
distintas entidades de crédito a los titulares de instalaciones de acuicultura, para lo
que se destinará, hasta un máximo del 50% de la subvención del IFOP. También se
dispone que en la estimación del coste total de los estudios y aquellas otras acciones
previstas en el artículo 32, último párrafo del R. D. 798/1995, podrán incluirse los
gastos de las organizaciones representativas del sector titulares de los proyectos, que
se generen directamente en la realización de los mismos. Asimismo se introducen
modificaciones en el Cap. V regulador del acondicionamiento de zonas marinas lito-
rales. Se añade al artículo 48 un apartado sobre hundimiento de buques de madera
con destino a arrecifes artificiales en zonas previamente designadas por el MAPA, y
se reforma el apartado 1 del artículo 50 para atribuir al MAPA la competencia para
adoptar medidas de fomento de inversiones materiales en el ámbito de la protección,
338
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 339
regeneración y desarrollo de los recursos pesqueros de zonas marítimas litorales,

pudiendo ser instituciones públicas u organizaciones representativas del sector pes-
quero los titulares de las inversiones.
Es también objeto de modificación el núm. 3 del artículo 89, comprendido en
el Capítulo XIV del R. D. 798/1995 («Promoción y Búsqueda de Nuevas Salidas
Comerciales») que se sustituye por otro del siguiente tenor literal: «Las medidas ten-
dentes a promover el consumo no podrán orientarse en función de marcas comercia-
les y no deberán hacer referencia a un país o a una región determinada, debiendo ser,
por lo tanto, acciones genéricas excepto en el caso particular que la referencia al ori-
gen geográfico de un producto o de un método de elaboración haya sido objeto de
reconocimiento oficial con arreglo a lo dispuesto en el Reglamento CEE 2081/1992,
del Consejo, de 14 de julio, relativo a la protección de las indiciaciones geográficas
y las denominaciones de origen de productos agroalimentarios. Dicha referencia
sólo podrá hacerse valer a partir de la fecha en que la denominación figure en el
registro previsto en el ap. 3 del artículo 6 del citado Reglamento».
En el Capítulo XV («Acciones realizadas por los profesionales») se sustituye
el ap. 2 del artículo 94 por otro con este texto: «Las solicitudes de ayuda para accio-
nes realizadas por los profesionales, relativas a organizaciones de productores pes-
queros que excedan del ámbito de una CA, se dirigirán al Ministro del MAPA,
correspondiendo a éste la resolución de las mismas».
Se modifica la Disposición Adicional 11.a para establecer que las resoluciones
de los procedimientos de ayudas cuya gestión corresponda a la Administración
General del Estado, previstas en los artículos 53.1.b) y 94.2 (referentes, respectiva-
mente, a ayudas para arrecifes instalados en aguas exteriores y a ayudas para organi-
zaciones de productores pesqueros que excedan del ámbito de una CA) ponen fin a
la vía administrativa.
Nuevamente ha sido modificado el R. D. 798/1995 por el R. D. 1040/1997, de
27 de junio, por el que se incorpora la utilización del arqueo bruto en las normas de
ordenación que, sobre construcción y modernización, contiene el R. D. modificado.
Las reformas no afectan a la acuicultura
Asimismo han sido modificados diversos artículos del R. D. 798/1995 por R.
D. 2287/1998, de 23 de octubre. Sólo en un extremo concreto la reforma afecta a la
acuicultura: se añade un segundo párrafo a la Disp. Ad. 10.ª con el siguiente texto:
«En los procedimientos de concurrencia competitiva iniciados de oficio, dicho plazo
se computará a partir de la fecha que se establezca en la correspondiente orden de
convocatoria». (El párrafo 1.º de esa Disposición Adicional determina el efecto
desestimatorio del silencio administrativo por transcurso de seis meses desde que la
solicitud haya tenido entrada en los órganos competentes del MAPA y la resolución
corresponda a este Ministerio).
4. El R. D. 2666/1998, de 11 de diciembre, por el que se establecen los crite-
rios de selección para el fomento de la mejora de las condiciones de transformación
y comercialización de productos agrarios, de la pesca, de la acuicultura y la alimen-
339
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 340
de la acuicultura
tación (derogatorio de los RR. DD. 1462/1986 y 59/1994, y de la O.M. de 10 de

marzo de 1994) considera actividades promocionables, entre otras, las citadas en su
Anejo 1. En este Anejo, ap. K, se comprende el sector de productos de la pesca y de
la acuicultura, dentro del cual se concretan como inversiones que pueden ser objeto
de ayudas públicas (para lo cual habrán de cumplir los requisitos establecidos por el
art. 2 de ese R. D.) las que se destinen a: 1.º) la mejora de las estructuras de la
comercialización en destino; 2.º) la mejora de las estructuras de transformación de
los productos de la pesca y la acuicultura; y 3.º) a la adecuación a las normas sanita-
rias. Dice también el citado artículo 2 que las inversiones relativas a la transforma-
ción y comercialización de productos de la pesca o la acuicultura deberán ajustarse a
la Comunicación 97/C 100/05. Todas estas inversiones señaladas como subvencio-
nables por el Anejo 1 podrán ser auxiliadas con cargo al presupuesto de la Dirección
General de Alimentación de la Secretaría General de Agricultura y Alimentación del
MAPA, a través de la cofinanciación regulada por el R. D. 798/1995.
Las menciones que se hacen del R. D. 1462/1986, en los RR.DD. de delimita-
ción de las zonas de promoción económica y de zona promocionable, previstos en la
Ley 50/1985, de 27 de diciembre, de Incentivos regionales para la corrección de
desequilibrios económicos interterritoriales, en lo relativo a los criterios sectoriales
para establecer qué industrias de acuicultura o de transformación y conservación de
productos pesqueros pueden ser consideradas como promocionables, deben enten-
derse referidas a este R. D. 2666/1998, para las solicitudes de ayudas presentadas a
partir de su entrada en vigor, lo que se produjo al día siguiente de su publicación, que
tuvo lugar el 30 de diciembre de 1998.
5. Interpretación jurisprudencial de las normas contenidas en la Ley
50/1985 de Incentivos regionales para la corrección de desequilibrios económicos
interterritoriales. Hemos visto anteriormente que la LCM (art. 28, interpretado
por la STC 103/1989) prevé la aplicabilidad a los cultivos marinos de los benefi-
cios regulados por la Ley 50/1985 y los Reglamentos para su aplicación (RR. DD.
1535/1987, de 11 de diciembre, 302/1993, de 26 de febrero y 2315/1993, de 29 de
diciembre). Más recientemente, a dicha Ley se refiere la Disposición Adicional 2.ª
del anteriormente citado R. D. 2666/1998. De aquí la utilidad que puede tener el
conocimiento de la jurisprudencia recaída en el ámbito de las subvenciones para la
corrección de desequilibrios económicos interterritoriales. Entre otras muchas, la
jurisprudencia se contiene en las SSTS de 6 de junio y 13 de noviembre de 1997,
18 de marzo, 2 de abril y 3 de noviembre de 1998, y 29 de abril, 4 de junio y 23 de
septiembre de 1999.
Los principales criterios recogidos en estas sentencias son los siguientes:
a) Cualquier incumplimiento de las condiciones aceptadas por el beneficiario
de la ayuda habilita a la Administración para la declaración de caducidad, con la
consiguiente obligación de proceder a la devolución de lo percibido o disfrutado.
b) La acción de la Administración para iniciar, con conocimiento del intere-
sado, el expediente administrativo que tenga por objeto exigir el reintegro de lo perci-
340
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 341
bido prescribe transcurridos cinco años computados a partir de la fecha en que con-
cluya el plazo dentro del cual el beneficiario debe cumplir las obligaciones contraidas.
c) No es posible una modificación ni en cuanto al plazo de cumplimiento, ni
en cuanto al contenido de las obligaciones aceptadas, que no haya sido propiamente
autorizada por la Administración.
d) Las obligaciones son exigibles a la persona natural o jurídica que aceptó
las condiciones impuestas por la Administración en la resolución de concesión de los
beneficios. Cualquier subrogación en la relación jurídica que así queda entablada
entre la persona aceptante y la Administración debe ser autorizada por esta última.
e) Dado el sentido finalista de los beneficios, las obligaciones deben ser cum-
plidas en los términos de lo convenido, afectándolas a los fines específicamente esta-
blecidos, sin que quepa al beneficiario decidir autónomamente cambiar el objeto de
la inversión.
f) No cabe admitir el argumento de que se debe estimar cumplida la inversión,
computando el exceso que se ha efectuado por otros conceptos, pues la subvención
se otorgó por capítulos, fijándose en la resolución individual la distribución, asig-
nándose a cada partida una determinada cantidad a invertir, de tal forma que este
destino es el que ha de darse al capital y, por ello, si individualmente no se cumple
con cada uno, hay que entender que existe incumplimiento, sin que pueda compen-
sarse con lo invertido en otros campos, al impedirse de esa forma que se logren los
objetivos particularizados previstos con la subvención.
g) La realidad de la inversión «en terrenos» ha de ser corroborada por el opor-
tuno asiento contable que justifique, o bien la salida de fondos de la Tesorería de la
sociedad con esta finalidad, o bien la existencia de una deuda contraída para ello. A
falta de esos asientos, hay que estimar que los terrenos serán de la entidad solicitante
y que no necesitaba ser subvencionada su adquisición, por lo que la inversión por
este concepto, al faltar tales detalles contables, no se ha cumplido.
h) El R. D. 302/1993 introdujo una reforma de carácter beneficioso en cuanto
al reintegro de las subvenciones, reforma que supuso la incorporación a este sector
de las normas generales que sobre ayudas y subvenciones públicas contenía la
reforma de la Ley General Presupuestaria. El artículo 37 del R. D. 1535/1987, aña-
dido por el R. D. 302/1993, regula el reintegro de las subvenciones en términos que
ligan el incumplimiento total de las condiciones al reintegro pleno de las cantidades
percibidas. La norma —que distingue cinco supuestos de incumplimiento— per-
mite, sin embargo, que, tratándose de inversiones comprometidas, en los casos en
que aquél sea parcial (esto es, no superior al 50% de la cuantía de la inversión) el
reintegro se limite a la parte proporcional al incumplimiento. Este mismo criterio de
proporcionalidad se establece igualmente para los casos de incumplimiento de con-
diciones relativas a puestos de trabajo (ap. 4) y, en general, para cuando derivara de
la inobservancia de alguna condición o supuesto distinto de los anteriores (ap. 6),
determinándose entonces el alcance del incumplimiento en función del grado y de la
entidad de la condición incumplida.
341
5878-II.Cap7 17/2/00 07:28 Página 342
de la acuicultura
i) Quien es beneficiario de una ayuda no queda desligado de las obligaciones

contraídas por el sólo hecho de que él decida la introducción de un tercero en el
desenvolvimiento de la actividad; al contrario, sigue obligado en los mismos térmi-
nos y responde de la idoneidad de ese tercero y de la actuación de éste. Pero cuando
nada se objete en contra de esa idoneidad o esa actuación, tal intervención no resulta
en si misma contraria a ninguna norma o condición. No hay propiamente —en tal
caso— un supuesto de cambio de titularidad, de aquellos a los que se refiere el artí-
culo 38.1 del R. D. 1535/1987. No cabe sostener por tanto que era inexcusable una
previa aprobación de la incidencia. La expresión «la empresa queda obligada» con
que se inicia la condición particular de la resolución individual de concesión del
beneficio, no alcanza a tener el significado de incidir sobre la naturaleza misma de la
obligación transformándola en personalísima. La exigencia que la condición particu-
lar impone al beneficiario de mantener una determinada cifra de recursos propios,
obliga ciertamente a ello a fin de introducir un cierto nivel de seguridad en orden a la
posibilidad efectiva de abordar y llevar a cabo lo proyectado, pero no comporta en sí
misma la prohibición de la intervención de terceros.
Fernando Ledesma Bartret
342
5878-II.Cap8 17/2/00 07:29 Página 343
8. Conclusiones
8.1. El futuro de la acuicultura
8.1.1. Algunas consideraciones sobre la acuicultura como instrumento

de desarrollo económico
Como reconoce la declaración final de la cumbre de países celebrada en 1997 en
Kyoto, la pesca y la acuicultura desempeñan un papel fundamental en el suministro
adecuado de alimentos, tanto a través de la oferta de pescado como produciendo bie-
nestar económico y social. Además, reconoce la capacidad de la acuicultura como el
sector con mayor potencial de crecimiento entre los sectores productores de alimen-
tos y supone la más importante alternativa para mantener la proporción de pescado
en la dieta mundial, debido especialmente a la degradación del medio ambiente y a
la sobrepesca.
Tal declaración enfatiza no sólo la necesidad, a escala mundial, de potenciar la
producción acuícola, como alternativa de producción alimentaria, particularmente de
productos que son una fuente básica de proteínas, y cuyo escenario de producción/
reproducción natural está sujeta a fuerte tensión derivadas de la sobreexplotación y
la contaminación.
8.1.2. Algunas conclusiones sobre la situación y evolución reciente de la

pesca y acuicultura
Este estudio elaborado especialmente a partir de los datos de la FAO, existente para
el período entre 1984-1995, ha permitido sacar una serie de conclusiones tanto sobre
el estado actual como sobre la evolución de la producción, demanda y comercio de
productos piscícolas, destacando especial interés a la acuicultura. El análisis también
ha incidido sobre algunas regiones como Asia, UE y América y, además, concedió
importancia especial para la situación española.
La acuicultura ha incrementado significativamente su participación en la pro-
ducción mundial de alimentos y de pescado y, lo más importante, la tendencia es al
alza. En relación con los primeros, esta participación pasó del 0,14% en 1984 para el
0,3 en 1995, más que el doble; en relación a la producción de pescado, esta partici-
pación pasó del 11 al 23% en el mismo período.
Asia es el mayor productor mundial de pescado, aunque en los últimos años
está sufriendo una disminución del rendimiento, debido, especialmente, a la sobre-
pesca y a la degradación ambiental. En esta zona merece la pena destacar China, el
mayor productor mundial de pescado, donde la producción se caracteriza por ser a
pequeña escala. Esta zona respondió por el 55% de la producción mundial en 1995 y,
lo más importante, con una tendencia al alza.
343
5878-II.Cap8 17/2/00 07:29 Página 344
de la acuicultura
La situación de la industria de la pesca tanto en la UE como en América del

Norte se encuentra en una situación muy semejante: estancamiento de la producción
y bajo nivel de rendimiento derivado, sobre todo, de la sobrexplotación, la degrada-
ción ambiental, el exceso de capacidad y la alta tecnología que aumenta la sobrex-
plotación de los recursos acuíferos. La UE responde por el 7% de la producción
mundial de pescado y América del Norte por el 6%.
La UE representa el 5% de la producción mundial acuícola. En el período
entre 1984 y 1995 experimentó una ligera tendencia al alza, pero con un nivel de cre-
cimiento inferior al de la media mundial, lo que explica la disminución de la partici-
pación de la acuicultura europea en el total mundial.
En relación a la producción acuícola en España hay que destacar la intensa cri-
sis que la acuicultura española ha sufrido entre 1984-1995. La producción acuícola
española en 1995 representaba el 55% del nivel de producción de 1984; la partici-
pación de la producción acuícola en la producción total de pescado en España cayó
del 17% en 1984 al 10% en 1995; y, la participación de la producción acuícola espa-
ñola en el total de la producción acuícola mundial disminuyó del 2,4% en 1984 al
0,5% en 1995.
El comportamiento de la producción acuícola norteamericana es equivalente a
la europea, es decir, una ligera tendencia al alza, pero en nivel inferior al mundial, lo
que implica la disminución de la participación en el total mundial. En esta zona la
acuicultura es una actividad diversificada, produciéndose peces de agua dulce, peces
marinos, crustáceos, moluscos y plantas.
En relación a los cambios en la estructura de la producción de alimentos por
regiones se observa que en Asia, el mayor productor mundial de pescado, la partici-
pación de la producción de pescado y acuícola en la producción mundial de alimen-
tos ha aumentado, en detrimento de la reducción de la participación de la producción
agrícola. Para el caso de la UE y España, la participación de la producción de pes-
cado y acuícola ha disminuido, en favor de un aumento de la participación de la pro-
ducción agropecuaria. En América del Norte, no se observó ninguna variación signi-
ficativa en la estructura de la producción de alimentos.
En lo relativo a la evolución de la demanda de pescado, medida en términos
del consumo aparente, se observa que la demanda mundial creció un 40% en el pe-
ríodo, lo que representa un tasa media de crecimiento anual del 2,8%.
Para Asia, el nivel de crecimiento de la demanda fue superior, cerca del 63%,
lo que equivale a una tasa media anual de crecimiento del 4%; esto explica el creci-
miento de la participación de esta zona en la producción mundial de pescado. En la
Unión Europea, el nivel de crecimiento de la demanda fue bastante lento, apenas
creció un 9,5% en los 12 años de estudio, lo que equivale a una tasa media anual de
crecimiento del 0,7%; esto explica porqué la participación de esta zona en la produc-
ción mundial de pescado ha disminuido. En América del Norte la demanda creció,
pero en niveles inferiores al crecimiento mundial, lo que también supone una dismi-
nución de la participación en la producción mundial de pescado.
344
5878-II.Cap8 17/2/00 07:29 Página 345
Conclusiones
Considerando el proceso de desarrollo de la producción acuícola, la UE expe-

rimentó un desarrollo industrial fuerte y selectivo. Europa se ha especializado en el
desarrollo de nuevas técnicas, produciendo de manera eficiente y controlada, abara-
tando los precios de los productos. La zona norte de Europa ha sido líder en el desa-
rrollo industrial de cultivos marinos. En relación a Asia, se destaca apenas el bajo
valor añadido de las principales especies cultivas.
Finalmente, se espera, tanto para la UE como para España, un aumento de la
producción acuícola, aunque existen importantes barreras a superar, especialmente
aquellas derivadas de la limitada disponibilidad de recursos acuáticos, del precio
más barato de las importaciones de otras regiones y de los controles medioambienta-
les muy estrictos. Uno de los elementos fundamentales en esta desarrollo futuro
positivo es el alto nivel tecnológico de la zona.
8.1.3. Comercio internacional de pescado

El comercio internacional de productos piscícolas ha sido otro elemento analizado,
las principales conclusiones derivadas son presentadas a continuación:
1. El comercio total medio de productos piscícolas primarios, es decir, aque-
llos considerados para consumo humano y que no sufrieron ninguna transformación,
incluso industrial, presenta una ligera tendencia al crecimiento en los últimos 12 años
(1984-1995). Esto es verdadero tanto en toneladas como en términos monetarios.
2. La tasa media de crecimiento del comercio total medio de productos piscí-
colas primarios, en el período, es del 2,7%, medido en toneladas, y del 9,7% medido
en unidades monetarias.
Estos datos permiten concluir que la tendencia creciente, aunque desacele-
rando en próximos años y con algunas fluctuaciones, como ocurrió con 1995, va a
continuar en los próximos años.
3. En relación a las exportaciones mundiales de pescado, las expectativas son
equivalentes a las anteriores, especialmente porque su comportamiento a lo largo del
período estudiado también presenta una tendencia creciente.
Esto es especialmente verdadero cuando se considera las exportaciones en tér-
minos monetarios, pero también lo es en términos de volumen físico, excepto para el
caso del continente norteamericano. Sin embargo, esta tendencia declinante no llega
a ser suficientemente fuerte para cambiar la tendencia mundial de crecimiento de las
exportaciones.
4. En relación a las importaciones, la tendencia especificada anteriormente se
mantiene si se considera apenas los datos en unidades monetarias, donde se nota una
tendencia generalizada al crecimiento. Sin embargo, cuando la unidad de análisis es
la tonelada, esta tendencia cambia ligeramente, especialmente porque se nota una
estabilización del volumen mundial importado de alrededor de 2,5 millones de tone-
ladas a partir de 1992. Ese resultado deriva de la tendencia declinante presentada
tanto por la UE como por las demás regiones no destacadas directamente en el estu-
dio (África, América Latina, Oceanía, etc.)
345
5878-II.Cap8 17/2/00 07:29 Página 346
de la acuicultura
5. En relación a la distribución del comercio internacional de pescado, desta-

car la tendencia declinante de la UE, que viene perdiendo participación relativa para
Asia en el comercio total de pescado.
6. Resta destacar que los principales productos piscícolas comercializados
son los pescados frescos o refrigerados y los congelados, que se refieren a las parti-
das arancelarias 03.02 y 03.02, tanto para el total mundial como para España.
Individualmente, los principales productos comercializados en el total mun-
dial son: los camarones, langostinos, quisquillas y gambas, seguido de listados o
bonitos de vientre rayado, salmón y atunes de aleta amarilla, además de pulpos y
calamares, jibias y potas.
En relación a España, la tendencia creciente del comercio total medio es más
clara que para la media mundial, especialmente medido en unidades monetarias,
donde presenta la mayor tasa media de crecimiento, alrededor del 24% al año. Sin
embargo, en los últimos 4 años (1992-1995) esta tendencia acaba, llegando incluso a
invertirse hasta 1994. Con estos datos en mente, y considerando que el período de
reversión de la tendencia fue un período de crisis para la economía española y euro-
pea, y que la economía española está viviendo un período de crecimiento, esperamos
que su comercio de pescado continúe creciendo en el futuro, pero en niveles meno-
res que el experimentado en los años anteriores.
En relación a las importaciones y exportaciones, destacar especialmente que
España es un país importador neto de pescado dado su gran nivel de consumo y la
incapacidad de la oferta doméstica de atender las necesidades de la demanda de los
españoles.
En relación a la participación de las regiones en el comercio mundial de pes-
cado, España es un país que viene creciendo su tasa de participación, tanto en el total
del comercio mundial como en relación a la UE. Estos resultados son especialmente
verdaderos en relación a las importaciones, donde, en el período entre 1984-1995, la
participación de España más que duplicó, tanto en relación al total mundial como en
relación a la UE.
8.1.4. Tendencias y perspectivas de la producción acuícola

Antes de analizar detalladamente las tendencias y las perspectivas es importante des-
tacar los factores que han contribuido al desarrollo de la acuicultura tanto a escala
europea como a nivel español, siguiendo los informes de APROMAR (1996) y CES
(1996).
En el ámbito europeo influyen numerosos factores que pueden tanto impulsar
como limitar el desarrollo de la acuicultura (estos pueden extenderse para todo el
mundo). En relación a los primeros destaca, en primer lugar, la demanda de productos
del mar, medida por el consumo aparente, que se prevé continúe creciendo. Sin
embargo, la oferta de capturas no puede aumentar indefinidamente ya que se trata de un
recurso limitado, lo que implica una oportunidad significativa para el aumento futuro
de la participación de la acuicultura en la producción total de pescado y alimentos.
346
5878-II.Cap8 17/2/00 07:29 Página 347
Conclusiones
También es importante tener en cuenta el nivel tecnológico del sector, que ha

aumentado en los últimos años. La tecnología y las condiciones naturales determi-
nan la selección de enclaves y de especies a ser producidas, a la vez que ayudan en el
desarrollo de la acuicultura. La utilización de una tecnología sofisticada permite
desarrollar la acuicultura en lugares inhóspitos de Europa, a la vez que puede inten-
sificar las operaciones de cultivo.
En cuanto a los factores que limitan el desarrollo de la acuicultura, se encuen-
tran las restricciones medioambientales. Sin embargo, los acuicultores son auténti-
cos ecologistas, ya que la buena calidad del agua que utilizan es un requisito funda-
mental para la supervivencia de la industria a largo plazo.
Otro factor limitante es el suministro de piensos, ya que la acuicultura
depende de lograr fuentes baratas para la obtención del pescado, lo que afecta al
coste de producción. También hay que tener en cuenta las restricciones del mercado.
La acuicultura europea ha desarrollado especies de alto valor económico, como el
salmón, la ostra y, en los últimos años, la lubina, la dorada y el rodaballo. Esto confi-
gura un mercado donde las empresas tienen bajos costes de producción y unas posi-
bilidades de rentabilidades muy atractivas. Sin embargo, a pesar del potencial de alta
rentabilidad, es peligroso incrementar muy rápidamente las cantidades cultivadas,
porque la rentabilidad cae en proporción al aumento de la producción. Esto, por
ejemplo, ocurrió con el salmón atlántico en 1991, cuando el mercado de este pro-
ducto se vio inmerso en una crisis de rentabilidad, lo que produjo la quiebra de
muchas empresas.
Un último factor a tener en cuenta son las fluctuaciones de precio. Estas
actúan como limitación al desarrollo, pues generan una constante inestabilidad en el
sistema a través de la incertidumbre en la rentabilidad de las inversiones.
8.1.4.1. Tendencias en la oferta y demanda de productos acuícolas

Es de esperar que el consumo de pescado en la región asiática se mantenga elevado
debido, fundamentalmente, al crecimiento demofigura y a un mayor poder adquisi-
tivo de los consumidores.
Japón puede constituir una excepción ya que el crecimiento demofigura es
prácticamente nulo. Es probable que los aumentos de producción conseguidos con la
piscicultura se contrarresten con un nuevo descenso de las flotas que faenan en
aguas distantes.
En la República de Corea, la acuicultura esta adquiriendo una mayor impor-
tancia como fuente de productos pesqueros.
En China, un rápido crecimiento económico permitirá un crecimiento de la
acuicultura de agua dulce mediante la rehabilitación de estanques y las bastas super-
ficies de los arrozales. El creciente número de piscifactorías permitirán hacer reali-
dad ese potencial (Cortez, 1996).
En el caso de la región europea es probable que aumente la producción acuícola,
aunque existen importantes barreras a superar, especialmente aquellas derivadas de la
347
5878-II.Cap8 17/2/00 07:29 Página 348
de la acuicultura
limitada disponibilidad de recursos acuáticos, del precio más barato de las importacio-
nes de otras regiones y de los controles medioambientales muy estrictos. La produc-
ción acuícola de países en transición podría diversificarse a favor del cultivo de espe-
cies de valor más elevado como el salmón y las anguilas (Grainger, 1996).
Según las expectativas de Lizárraga (1996), el aumento de la producción pes-
quera en la UE vendrá determinado, fundamentalmente, por la expansión de la
acuicultura. Si se mantienen las tendencias del pasado, esta evolución es casi cierta y
tendrá como componente fundamental el alto nivel tecnológico y, además, deberá
prestar atención a los problemas ambientales.
8.1.4.2. Tendencias en la producción acuícola española

Tendencias generales
En el caso español, los principales factores que ayudan al desarrollo de la acuicultura
marina son similares a los que se mencionaban en el apartado anterior con relación a
Europa; entre los principales incentivos se destacan la creciente demanda de produc-
tos de mar, que se enfrenta a una ralentización de las capturas debido a la creciente
escasez de productos marinos y el aumento del nivel tecnológico de la acuicultura
que favorece la selección de mejores enclaves y una mayor producción. En sentido
negativo, el desarrollo de la acuicultura se ve limitado por restricciones medioam-
bientales, los problemas asociados a la rentabilidad de las explotaciones acuícolas y
las fluctuaciones de los precios a las que están sometidos los productores y que afec-
tan considerablemente la rentabilidad de sus inversiones.
Además, hay que destacar, en primer lugar, el hábito alimenticio del consumi-
dor español (consume 33 kg por habitante y año —muy superior a la media euro-
pea— 16 kg por habitante y año), lo que representa una importante demanda. En
segundo lugar, la climatología y su perímetro costero, uno de los mayores de
Europa.
No hay que olvidar las ingentes inversiones en Investigación y Desarrollo lle-
vadas a cabo por las principales empresas productoras de dorada y rodaballo, las
cuales han desarrollado una tecnología de cultivo adecuada para obtener altas pro-
ductividades en los diferentes enclaves utilizados. Esta tecnología es el activo más
útil que posee nuestro país en materia de piscicultura marina y le concede una ven-
taja competitiva que será fundamental para el desarrollo de la acuicultura española.
El desarrollo de la piscicultura marina española es consecuencia de haber destinado
a I + D la practica totalidad de los recursos de explotación de años anteriores.
Por lo que respecta a los factores que limitan el desarrollo, un dato relevante
es la incapacidad de la Administración española de desarrollar un marco legal que
protegiera al sector y que fuera consecuente con el carácter primario de éste (al igual
que la ganadería o la pesca). Además el sector ha estado sometido a criterios diver-
gentes por parte de las distintas Administraciones, tanto estatales como autonómicas,
lo que ha dificultado las actuaciones de las distintas empresas.
348
5878-II.Cap8 17/2/00 07:29 Página 349
Conclusiones
Otro tipo de limitación es la dificultad para financiar las actividades y el

fallo estratégico en la planificación y desarrollo de la actividad (CES, 1996). Por
ejemplo, las subvenciones a la inversión en activos fijos han funcionado como una
trampa, ya que algunas empresas realizaban inversiones en inmovilizado por
encima de sus posibilidades y necesidades técnicas, lo que generó dificultades a la
hora de financiar el circulante. Además, hay que destacar que la cantidad subven-
cionada es ínfima para las empresas que realmente producen. Mucho dinero oficial
ha ido a parar a instalaciones que están cerradas en la actualidad o que costaron el
doble o el triple.
Tendencias en la demanda
España mantiene un nivel de consumo aparente que, desde 1984, oscila alrededor de
un millón y medio de tonelada lo que, en 1995, equivalía a mil millones de dólares.
El volumen de consumo siempre ha sido superior a su nivel de producción, lo que
indica que se trata de un importador neto de pescado. Esto también ayuda a entender,
como en el caso europeo, porqué ha disminuido el nivel de participación de la pisci-
cultura española en el total mundial.
El nivel medio de consumo de pescado se encuentra entre los más altos del
mundo. En 1995 representaba 33 kg per cápita por año, aunque ha sufrido fuertes
fluctuaciones desde 1984.
El elevado nivel de demanda de pescado del consumidor español es, sin duda,
una de las principales ventajas. La existencia de una demanda nacional fuerte es un
poderoso incentivo para las industrias productoras. En este caso, la demanda
nacional supone una clara ventaja para el desarrollo de la piscicultura. En la medida
en que el nivel de capturas continúe reduciéndose, y la demanda continúe fuerte,
habrá mayores incentivos a la producción acuícola doméstica en detrimento de las
importaciones de pescado del exterior.
Por otro lado, considerando los resultados del modelo de simulación de la
demanda de pescado para España, se encontró que la demanda responde a fluc-
tuaciones en la renta per cápita (con signo positivo), en el precio del pescado (con
signo negativo) y en el precio de los demás alimentos sin elaborar (con signo
positivo).
Los resultados más importantes son que el consumidor español es más sensi-
ble a fluctuaciones en los precios de los demás alimentos que en fluctuaciones en su
propio precio o en la renta. Es decir, que el efecto sustitución es más fuerte que el
efecto precio y que el efecto renta. Esto, entre otras cosas denota que el español es
más propenso a sustituir otros alimentos por el pescado que la situación contraria,
cuando existen fluctuaciones de precios relativos.
Los resultados mostraron que en el escenario 1, de manutención de la tenden-
cia actual, la demanda proyectada también sigue una tendencia de crecimiento pero a
tasas decrecientes, como ocurre con todas las variables explicativas. El escenario de
crisis y el de crecimiento, aunque opuestos en las hipótesis de comportamiento de las
349
5878-II.Cap8 17/2/00 07:29 Página 350
de la acuicultura
variables explicativas, produjeron proyecciones de demanda futura de pescado equi-

valentes. Esto se debe, sobre todo, a que la demanda responde especialmente a cam-
bios en el precio relativo del pescado frente a los demás alimentos y a que la renta
afecta muy poco la demanda.
Además, se mostró que existen grandes posibilidades de que la acuicultura
aumente su nivel de importancia en la industria pesquera española al aumentar su
participación en la oferta de pescado doméstica, pues la oferta de pescado proceden-
tes de capturas tiende a crecer a tasas menores que la de los cultivos.
Tendencias en la Política Pesquera y Acuícola Española

Según el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación, la acuicultura española en
los años 80 estaba dominada por pequeñas empresas de economía familiar y muy
tradicionales. Tres tipos de cultivo caracterizaban a esta actividad:
1. El cultivo de la trucha arcoiris, cuyo despegue tuvo lugar durante la década
de los 60.
2. El cultivo del mejillón en las rías gallegas cuyo inicio fue en los años 40 y
su desarrollo tuvo lugar desde mediados de los 70 a mediados de los 80.
3. La acuicultura de esteros gaditanos, iniciada a comienzos de los 40 al
entrar la industria salinera local en una grave crisis y cuyo desarrollo, muy lento al
principio, no alcanzó su despegue definitivo sino hasta finales de los 70.
Actualmente, a estas modalidades tradicionales se ha incorporado un nuevo
sector, altamente industrializado y pujante. Sus exponentes más característicos son
el cultivo del rodaballo en el norte, en los cultivos de la lubina y dorada en el sur y
Canarias. Aprovechando este impulso se está produciendo una fuerte modernización
en el cultivo del mejillón, así como una mayor industrialización, incorporando con-
ceptos empresariales más actuales, en los cultivos de la trucha y en los esteros de la
región suratlántica.
Sin embargo, como destaca el informe, el Plan Estratégico de la Acuicul-
tura en España del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (mayo de
1998), en la actualidad, la acuicultura española se encuentra en una situación en
que los avances se producen con excesiva lentitud. Como resultado existen difi-
cultades en cumplir los objetivos de producción previsto por el Plan Sectorial de
la Pesca, habiéndose producido ya, a mitad del Plan, una modificación de los
mismos a la baja.
Con el objetivo de identificar y dar soluciones a las limitaciones exis-
tentes, para permitir a la acuicultura española dar un salto, cualitativo y cuanti-
tativo, el informe del Ministerio destaca la necesidad de la realización de una
serie de análisis con profundidad de diversas materias como la transferencia de
tecnología, los mecanismos de financiación, los programas de investigación, las
nuevas especies y tecnologías, los planes educativos, la legislación comparada,
etcétera.
350
5878-II.Cap8 17/2/00 07:29 Página 351
Conclusiones
8.2. Viabilidad de la empresa acuícola
La creación de una empresa acuícola presenta unos problemas muy específicos que
hacen que sea un proyecto de alto riesgo. El análisis de estos problemas, formalizado
en el estudio de viabilidad, permite destacar los siguientes aspectos como los deter-
minantes del éxito del proyecto:
• En primer lugar, una empresa acuícola requiere unos conocimientos técni-
cos muy importantes, sobre todo cuando se especializa en la etapa de reproducción y
cría de alevines, siendo más sencillo el engorde. En cualquier caso, la necesidad de
alcanzar un alto nivel de eficiencia hace necesario mantener siempre al día los cono-
cimientos de los últimos avances en biotecnología en el campo de: evolución gené-
tica de las especies, posibilidades de las nuevas especies, farmacología, desarrollo de
piensos y técnicas de engorde, resolución de problemas específicos como serían el
grado de mortandad, la apariencia del producto final o la eficacia de los sistemas de
producción. Todo ello hace que este sector requiera muchos conocimientos técnicos
reservados sólo para promotores con experiencia en este ámbito.
• Los ingresos de las empresas acuícolas sufren perturbaciones debido al
fuerte incremento de la oferta y a la dificultad que tienen las empresas para diferen-
ciar el producto. Así, a pesar de que la demanda es alta se suceden períodos de abun-
dancia que generan caídas de los precios y de los ingresos. Para mantener los ingre-
sos las empresas acuícolas deben poder estabilizar los precios de mercado de sus
productos, situación que sólo se produce cuando:
— Se desarrolla una industria de transformación que emplea los productos
acuícolas diferenciando e incrementando el valor añadido de la oferta.
— Se alcanza un nivel de reputación para los productos acuícolas muy alto
que los hace competitivos con los productos que no tienen este origen.
• Los proyectos acuícolas han de tener un constante efecto experiencia que
permita optimizar la utilización de las instalaciones alcanzando una mayor produc-
ción y, a la vez, mejorar la eficiencia reduciendo los costes medios para lograr tener
éxito. De manera que el proyecto difícilmente es rentable en los primeros años,
siendo necesario para determinar su viabilidad dar por supuesto que se logrará alcan-
zar índices de productividad y eficiencia competitivos.
• Por ultimo, la financiación suele estar apoyada por subvenciones y ayudas
públicas y los trámites de legalización son muy complejos ya que suelen utilizarse
recursos naturales, circunstancias que hacen necesario que los promotores de estos
proyectos tengan un amplio conocimiento de las relaciones con las distintas Admi-
nistraciones Públicas que hagan posible superar todos los tramites necesarios para
llevarlo a cabo.
En definitiva, el sector acuícola, por su potencialidad, parece que tiene gran-
des expectativas de futuro, aunque los problemas que presenta hacen que sea necesa-
rio dominar algunos factores ciertamente complejos, que ensombrecen, con altos
riesgos, el panorama actual del sector.
351
5878-II.Cap8 17/2/00 07:29 Página 352
de la acuicultura
8.3. El tratamiento de la información contable en las empresas

de acuicultura
Las empresas del sector acuícola, al igual que el resto de sujetos económicos con-
templados en la legislación mercantil, deben cumplir unas exigencias de informa-
ción en el contexto amplio en el que circunscriben su actividad económica.
Estas exigencias de información llevan a adoptar unas técnicas de recogida y
procesamiento de información de acuerdo con unos métodos recogidos en dicha legis-
lación, materializándose, entre otros elementos, en la adopción del Plan General Con-
table (PGC), normas de valoración y principios contables generalmente aceptados.
Estos elementos definidos en el marco conceptual de la Contabilidad Finan-
ciera no están especificados de manera concreta, para el sector que nos ocupa hasta
el momento, en lo que sería un plan sectorial definido por las autoridades contables.
A lo largo de dicho capítulo se propone una segmentación de acuerdo con la
actividad, de forma tal que la adaptación del cuadro de cuentas del PGC pueda ser
utilizado tanto por empresas que reúnan ambos tipos de actividad, cría y engorde, así
como las que trabajen con un solo tipo de actividad, y dentro de cada tipo de activi-
dad se segmenta por especies, ya sea lubina, rodaballo, dorada, almeja, u otras.
Ahora bien, en el trabajo se sigue la estructura del PGC sin pretender llegar a
presentar una adaptación sectorial completa, sino un posible enfoque a la hora de
aplicar el Plan.
Un problema diferente es la información dirigida al usuario interno, en este
caso la información recogida por la Contabilidad Financiera se ha mostrado clara-
mente insuficiente.
En la segunda parte del trabajo se propone un modelo con la finalidad de valo-
rar la producción y controlar los costes, con una estructura orgánica que si bien
puede presentar diversas modalidades, nos hemos decantado por un sistema de cos-
tes completos que permita alcanzar los objetivos establecidos.
8.4. La estrategia comercial en el sector acuícola
Como inmediato competidor, las empresas productoras de recursos acuícolas han

seguido políticas comerciales paralelas a la pesca de captura. Frente a esta modali-
dad productiva, el pescado de cultivo no goza de la mejor imagen de calidad, por lo
que se espera de éste que tenga un menor precio en el mercado.
La política empresarial en el sector pesquero ha estado durante mucho tiempo
orientada a la producción, disfrutando de una demanda capaz de absorber la oferta de
los productores. Los incrementos en la producción debidos al cultivo de ciertas espe-
cies, así como la competencia en este campo de países con ventajas en coste debidos a
su capacidad productiva, como Noruega con el salmón o Grecia con la dorada, hacen
necesaria una orientación al mercado para poder competir en este escenario.
352
5878-II.Cap8 17/2/00 07:29 Página 353
Conclusiones
La orientación al mercado implica la orientación al consumidor, la compren-

sión de sus necesidades y la satisfacción de éstas a largo plazo. Las acciones más
recientes de los productores españoles muestran cómo la filosofía de orientación al
mercado se va imponiendo en el sector. El empleo de instrumentos de comunicación,
como la promoción de ventas y la publicidad, tendentes a posicionar al pescado cul-
tivado como un alimento de calidad con garantía de origen, muestran la aceptación
de esta filosofía empresarial dentro de la industria.
En un sector donde las economías de escala y el efecto experiencia se trasla-
dan inmediatamente a los precios del mercado, los productores españoles parecen
haber optado por estrategias competitivas apoyadas en otras formas de generar valor
en el producto que ofrecen, además de competir en precio.
Las ventajas que la planificación de la producción ofrece a la industria acuí-
cola a la hora de abastecer los mercados con puntualidad y regularidad constituye
otra de las ventajas para el desarrollo de políticas comerciales mucho más dinámicas
que las que se puedan plantear en la industria de captura.
Las posibilidades de la acuicultura como fuente importante de abastecimiento
de pescado entre los consumidores españoles aún están por explotar. No obstante, se
están dando los primeros pasos destinados a familiarizar al gran público con el sec-
tor, venciendo la desconfianza que inicialmente se tenía de los productos cultivados.
353
5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 355
9. Anexos
9.1. Anexo A. Resultado de la estimación de la

demanda de pescado
9.1.1. Definición de las variables
Variable Dependiente
Consumo Aparente (CA), es el volumen total de la producción más las importacio-
nes y menos las exportaciones, en toneladas, que expresa el volumen total consu-
mido.
La serie más larga de consumo aparente y con alguna coherencia de que se
dispone (dado que los datos pertenecen a una misma base), para el pescado, es la
existente en la base de datos FISHCOMM-PC de la FAO, que se presenta a conti-
nuación en la tabla.
Variable Dependiente: Demanda.
Consumo Aparente del Pescado
Año Pescado
1976 1.496.109
1977 1.423.316
1978 1.468.026
1979 1.363.050
1980 1.464.307
1981 1.410.837
1982 1.603.328
1983 1.490.798
1984 1.533.331
1985 1.597.681
1986 1.597.187
1987 1.864.389
1988 1.995.975
1989 1.898.857
1990 1.768.453
1991 1.773.794
1992 1.720.119
1993 1.835.665
1994 1.833.851
1995 1.771.073
1996 1.768.979
1997
Fuente: FISCHCOMM-PC.
355
5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 356
de la acuicultura
Los datos de esta tabla se refieren al consumo aparente del pescado calculado
como se explica anteriormente, utilizando el volumen de producción, importación y
exportación de los productos tanto frescos como congelados, a partir de la base de
datos de la FAO, FISHCOMM-PC.
Variable Independiente
1. La renta per cápita (RP), como un indicador de renta, de capacidad de consumo.
Tiene la función de evaluar el efecto renta sobre la demanda del producto. Se espera
que esta variable tenga un efecto positivo sobre la demanda, es decir, que cuanto
mayor la renta de los consumidores, mayor sea la demanda.
2. La tasa de crecimiento de la población (P), que indica el crecimiento del
mercado consumidor. Esta variable, junto con la renta per capita, expresa la renta
total de los españoles, con lo que, conjuntamente, representan adecuadamente la
renta. Como la variable anterior, también se espera que esta variable tenga una rela-
ción positiva con la demanda.
3. El índice de precio del pescado fresco y congelado (PB) del INE, indi-
cando el nivel de evolución del precio del producto. Tiene el objetivo de evaluar el
efecto precio sobre la demanda del producto; se espera que esta variable tenga un
Variables Explicativas
Año RP* P** PP** PA** ED**
1976 981.662 1,19 15,15 22,70 0,15

1977 997.567 1,20 20,77 28,85 0,15
1978 1.000.884 1,13 25,49 33,94 0,15
1979 992.409 0,90 29,91 37,03 0,15
1980 997.831 0,75 33,51 39,94 0,16
1981 986.296 0,99 38,98 45,05 0,16
1982 995.864 0,59 43,06 51,97 0,16
1983 1.012.834 0,51 47,98 56,84 0,16
1984 1.023.244 0,44 55,38 64,62 0,17
1985 1.047.744 0,20 60,85 71,35 0,17
1986 1.077.988 0,30 68,41 78,50 0,18
1987 1.135.984 0,25 73,57 83,12 0,18
1988 1.191.008 0,22 79,45 86,25 0,18
1989 1.245.941 0,20 84,72 92,02 0,19
1990 1.290.690 0,15 92,16 90,87 0,19
1991 1.317.629 0,18 97,56 102,06 0,20
1992 1.323.706 0,23 100,96 103,13 0,20
1993 1.305.221 0,20 99,48 100,05 0,20
1994 1.330.745 0,16 102,63 106,30 0,21
1995 1.365.631 0,15 0,423 110,29 0,21
1996 1.393.114 0,15 106,04 113,48 0,21
** Pesetas de 1990. Fuente: IFS.

** Fuente: INE.
356
5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 357
Anexos
impacto negativo sobre la demanda del pescado, es decir, mayor precio, menor
demanda de pescado.
4. El índice de precio de los demás alimentos (IPC alimentos sin elaborar)
del INE (PA), que indica la evolución de los precios de los productos competidores y
tiene el objetivo de evaluar el efecto substitución, es decir, capta el impacto de la
sustitución del consumo entre productos dada cualquier variación en los precios de
los demás productos. Se considera como los principales productos competidores los
demás alimentos sin elaborar, es decir, se está suponiendo que los consumidores,
dada cualquier fluctuación del precio de un alimento, lo sustituirá por otros alimen-
tos alternativos. Se espera que un aumento de esta variable implique un aumento de
la demanda de pescado.
9.1.2. Estimación de la función de demanda

LS // Dependent Variable is CA
Date: 12/14/98 Time: 12:18
Sample: 1976 1996
Included observations: 21
Variable Coefficient Std. Error t-Statistic Prob.
C 1091.845 548.3919 1.990993 0.0628

RP 0.198577 0.589015 0.337134 0.7401
PA 6.660049 10.31091 0.645922 0.5270
PP –2.261044 11.32585 –0.199636 0.8441
R-squared 0,705632 Mean dependent var 1651.863

Adjusted R-squared 0,653685 S.D. dependent var 185.7704
S.E. of regression 109.3232 Akaike info criterion 9.558261
Sum squared resid 203176.6 Schwarz criterion 9.757218
Log likelihood –126.1594 F-statistic 13.58361
Durbin-Watson stat 1.071594 Prob(F-statistic) 0.000090
Estos resultados se refieren a la estimativa de la demanda de pescado para

España. El primer cuadro presenta la estimativa de los coeficientes de la función de
demanda, el segundo la tabla de residuos y el gráfico de residuos.
Como se puede observar, la ecuación presenta buenas medidas de ajuste final
dado que el F estadístico es significativo a 5% y las variables presentan el signo teó-
ricamente esperado. Por otro lado, ninguna de las variables es significativamente
diferente de cero, lo que puede ser explicado por el tamaño de la serie y por las gran-
des fluctuaciones de la variable dependiente en los últimos 10 años.
Sin embargo, en general, este modelo presenta excelentes medidas de ajuste
final, con un R2 altísimo y estadísticamente diferente de cero en su conjunto y todas
las variables con el signo teóricamente esperado.
357
5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 358
de la acuicultura
Tabla del Residuo
Actual Fitted Residual Residual Plot
1496.109 1403.72149928 92.3875007211 · *

1423.316 1435.13447293 –11.8184729302 * ·
1468.026 1459.02439167 9.00160833173 · *
1363.05 1467.90307165 –104.853071646 * ·
1464.307 1480.2279874 –15.9209873966 * ·
1410.837 1499.60611996 –88.7691199554 * ·
1603.328 1538.33259431 64.9954056923 · *
1490.798 1563.26407473 –72.4660747298 * ·
1533.331 1600.20789834 –66.8768983444 * ·
1597.681 1637.49155962 –39.8105596196 * ·
1597.187 1674.06921693 –76.8822169331 * ·
1864.389 1704.64268716 159.746312844 · *
1995.975 1723.13805653 272.836943465 · *
1898.857 1760.60688508 138.250114924 · *
1778.453 1744.96531918 33.4876808171 · *
1773.794 1812.66270326 –38.8687032608 * ·
1720.119 1813.31314148 –93.1941414753 * ·
1835.665 1792.45337294 43.2116270627 · *
1833.851 1831.98547376 1.86552624001 * ·
1771.073 1861.89899049 –90.8259904871 * ·
1768.979 1884.47548332 –115.49648332 * ·
Gráfico del Residuo
2200
2000
1800
300
1600
200
1400
100
1200
0
-100
-200
76 78 80 82 84 86 88 90 92 94 96
Residual Actual Fitted
358
5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 359
Anexos
9.1.3. Análisis de tendencia de las variables explicativas en los modelos de

simulación de la demanda
a) Renta per Cápita
Evolución y Tendencia de la Renta Per Capita
1.800.000
1.600.000
1.400.000
1.200.000
y = 23598x+ 883952
1.000.000 2 RP*
R = 0,9055
800.000 Lineal(RP*)
600.000
400.000
200.000
0
76
79
82
85
88
91
94
19
19
19
19
19
19
19
b) Índices de precios
Evolución y Tendencia de los Indices de Precios

180
y = 4,6118x + 21,184
160 2
R = 0,9785
140
120
PA
100
PP
80 Lineal (PA)
Lineal (PP)
60 y = 4,876x + 11,762
2
R = 0,9819
40
20
0
76
78
80
82
84
86
88
90
92
94
96
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
19
359
5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 360
de la acuicultura
9.2. Anexo B. Ejemplo de manual de valoración de puestos

de trabajo
FACTOR 1: FORMACIÓN O EDUCACIÓN
Definición: Conocimientos o formación que el titular o titulares del puesto deben poseer
para comprender y mejor resolver los problemas que surjan en el desempeño de sus fun-
ciones y responsabilidades, y en el cumplimiento de las tareas y objetivos.
Grados Puntos
1. Conocimientos de nivel elemental que capacitan para desempeñar tareas

de naturaleza manual o realizar trabajos de ejecución simple. 10
Formación básica requerida: EGB o equivalente.
2. Conocimientos profesionales que capacitan para desempeñar oficios de
tecnología simple o trabajos intelectuales que requieren el dominio de 20
una especialidad poco compleja.
Formación básica requerida: FP, BUP, o similar.
3. Conocimientos profesionales que capacitan para realizar especialidades
cualificadas y complejas, tanto de índole industrial como administrativa. 30
Formación básica requerida: FP2 o equivalente, completada con forma-
ción específica en distintos puestos de trabajo.
4. Conocimientos de técnicas cualificadas con coordinación y supervisión
de especialidades simples. 40
Formación básica requerida: Maestrías Industriales, Técnicos Comercia-
les, o similares.
5. Conocimientos de técnicas complejas con coordinación y supervisión de
técnicas específicas cualificadas. 50
Formación básica requerida: Titulados medios universitarios.
6. Conocimientos amplios de una disciplina científica con dirección, coor-
dinación y supervisión de técnicas complejas distintas. 60
Formación básica requerida: Titulación superior universitaria.
FACTOR 2: EXPERIENCIA
Definición: Duración del tiempo normalmente requerido para aprender el trabajo satis-
factoriamente desde el punto de vista de calidad y cantidad, bajo condiciones normales.
Grados Puntos
1. Menos de un mes 10
2. De uno a seis meses 20
3. De seis a un año 30
4. De un año a tres años 40
5. De tres a seis años 50
6. Más de seis años 60
360
5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 361
Anexos
FACTOR 3: INICIATIVA
Definición: Capacidad para actuar independientemente en la planificación y desarrollo
de las tareas, tomar decisiones para la ejecución satisfactoria de las mismas, desarrollar
recursos necesarios para el trabajo y alcanzar las prescripciones escritas sobre procedi-
mientos o métodos para guía de la persona que ocupa el puesto.
Grados Puntos
1. Realizar tareas que requieran poca o ninguna planificación o decisión,

ejecutar tareas sencillas, clasificaciones simples, bajo instrucciones ver- 10
bales exactas o bajo estrecha supervisión.
2. Trabajar con instrucciones detalladas, tomar decisiones menores fáciles
sobre trabajos rutinarios sencillos o rutinarios complejos, clasificar 20
material según tamaño, peso o apariencia, decidir cuándo un trabajo sen-
cillo está satisfactoriamente terminado.
3. Planificar, ejecutar y deducir el orden de sucesión de operaciones de las
que se conoce sólo el método general a seguir; tomar decisiones genera-
les en cuanto a calidad; realizar operaciones y puesta a punto o montaje
de un equipo moderadamente complicado; clasificar productos mediante 30
pruebas de ensayo físico, químico o por sentido común; determinar el
tipo de maquinaria y utillaje para ejecutar un trabajo; decidir cuándo un
trabajo complicado está satisfactoriamente terminado.
4. Planificar la ejecución de un trabajo inusitado y difícil del que se conoce
solamente el método general de trabajo; tomar decisiones que requieran 40
el empleo de considerable iniciativa y juicio; planificar, antes de poner
en marcha, operaciones complejas; consultar a sus jefes sólo en casos
raros de extrema complicación.
5. Poseer una habilidad extraordinaria para trabajar independientemente,
con el mínimo asesoramiento, hacia resultados generales; idear nuevos
métodos de actuación; resolver situaciones nuevas de tareas complicadas 50
que necesiten un alto grado de iniciativa y juicio en trabajos muy com-
plicados.
6. Realizar tareas que requieran investigar situaciones muy complicadas
que normalmente suponen responsabilidad de jefe y que originan nuevos 60
métodos o procedimientos para obtener los resultados deseados; sensi-
blemente apto para puestos de alto mando.
7. Reservado para puesto de alto mando, en los cuales es necesario cons-
tantemente hacer frente y decidir importantes cuestiones; realización de
trabajos técnicos que presentan a veces problemas que requieren una 70
avanzada habilidad en la materia; tomar decisiones que implican una
acción y responsabilidad considerables.
8. Puestos de alta dirección; establecer la política de la Empresa para una 80
mayor efectividad de la misma y mejor resolución de sus problemas.
361
5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 362
de la acuicultura
FACTOR 4: ESFUERZOS FÍSICOS

Definición: Aprecia la intensidad y persistencia del esfuerzo muscular necesario para la
ejecución del trabajo. Considera también el esfuerzo debido a las posiciones difíciles de
trabajo.
Grados Puntos
1. Posición de trabajo de pie o sentado a voluntad del operario; andar pero

con posibilidad de descensos periódicos; manejo intermitente y espa- 10
ciado de materiales o mandos que requieren menos de 5 kg de esfuerzo o
similares.
2. Posición de trabajo normal pero casi invariable; trabajo constante, de
pie, con cierta libertad de movimientos; posiciones incómodas de algún 20
momento; trabajos que exigen un ritmo rápido sin esfuerzo apreciable;
esfuerzos casi permanentes hasta 5 kg; esfuerzos intermitentes hasta
12 kg o similares.
3. Posición algo incómoda persistente; posición incómoda intermitente;
necesidad de un ritmo de trabajo muy rápido, con esfuerzos ligeros hasta
5 kg; esfuerzos casi permanentes entre 5 y 12 kg; esfuerzos temporales 30
hasta 24 kg; trabajos normales en máquinas herramientras medianas, en
las que hay que colocar piezas, apretar garras o bridas fuertemente con
bastante continuidad o similares.
4. Trabajos que requieren cierto esfuerzo con posición de trabajo incómodo
persistente o posición muy incómoda intermitente; trabajos que requie- 40
ren un ritmo de trabajo rápido con esfuerzos medios; esfuerzos casi per-
manentes hasta 20 kg; esfuerzos temporales hasta 30 kg o similares.
5. Trabajos que exijan notables esfuerzos en posición violenta o muy anor-
mal; ritmo de trabajo con esfuerzos importantes; esfuerzos generalmente 50
superiores a 40 kg o similares.
362
5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 363
Anexos
FACTOR 5: DIVERSIDAD DE TAREAS

Definición: El esfuerzo de atención ocasionado por la variedad de los trabajos a ejecutar,
y las decisiones de que tales cambios pueden precisar.
Grados Puntos
1. Tareas de rutina simple, que requieren la utilización de sólo hasta cinco

procedimientos de trabajo definidos y pequeños juicios individuales, 10
puesto que el trabajo se efectúa bajo inmediata supervisión y hay poco
campo de elección para el método de actuación.
2. Tareas rutinarias que incluyen la aplicación de prescripciones o estánda-
res, requiriendo el uso de varios procedimientos y la toma de decisiones 20
menores que requieran algún juicio.
3. Tareas semirrutinarias, que incluyen un conocimiento intenso de un
campo restringido, requiriendo el uso de una extensa serie de procedi-
30
mientos y el análisis de factores en situaciones que determinan qué
acción se debe emprender dentro de los límites de normas o estándares a
utilizar.
4. Tareas semirrutinarias, incluyendo un conocimiento general de las nor-
mas y procesos de la Empresa. Fijación de sus aplicaciones en casos no
previamente determinados. Tareas que requieren trabajo independiente
dirigido a resultados generales, proyectos de nuevos métodos, modifica- 40
ción o adaptación de procesos estándares, haciendo frente a nuevas con-
diciones o tomando decisiones basadas en la política anterior de la
Empresa.
5. Trabajo difícil o altamente técnico, o implicando proyectos que presen-
tan problemas nuevos o que cambian constantemente. Tareas que requie-
50
ren una avanzada habilidad para tratar con factores complejos de no fácil
evaluación o tomar decisiones basadas en conclusiones para las cuales
existen pocos precedentes.
6. Participación de la formulación y conducción de la política de la
Empresa, objetivos y programas para su mejor división de funciones. 60
Dirección y coordinación del Trabajo de Departamentos subordinados en
orden a obtener objetivos.
7. Tareas especiales de gran variedad que precisan de muchas tomas de 70
decisión con escasos o nulos precedentes.
8. Reservado para quienes se ven precisados de tomar decisiones inciertas 80
de forma casi constante.
363
5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 364
de la acuicultura
FACTOR 6: RESPONSABILIDAD POR EL TRABAJO DE OTROS

Definición: La responsabilidad derivada de tener que planificar, enseñar y dirigir eficaz-
mente el trabajo de otras personas, y la implicada en el puesto de trabajo, por ayudar o
dirigir el trabajo de otros, formar y manejar personal y mantener su buena disposición
hacia la Empresa.
Grados Puntos
1. Responsabilidad solamente de su propio trabajo. 10

2. Responsable de instruir y dirigir el trabajo de hasta 5 personas, asigna 20
trabajos, comprueba aplicación de métodos y controla resultados.
3. Responde de la ordenación, coordinación y control de resultados de una 30
unidad orgánica. Supervisión y mando entre 6 y 15 personas.
4. Responsable del trabajo de 15 a 30 personas. 40
5. Responde de una unidad orgánica con autoridad para fijar políticas,
estrategias, planificación, coordinación y control. Supervisión entre 30 y 50
60 personas.
FACTOR 7: RESPONSABILIDAD POR LA TAREA

Definición: Consecuencias de los errores que puedan cometerse en el desempeño habitual
de las tareas. (Se entiende por error la acción desafortunada, fortuita e involuntaria, pero
comprensible y excusable).
Grados Puntos
1. Errores de poca consideración, detectados por el titular, que no suponen 10

pérdidas.
2. Errores pequeños que suponen la repetición del trabajo, que suponen
alguna pérdida y que son detectados en controles rutinarios o por el 20
mando directo.
3. Posibilidad de errores de cierta importancia por la naturaleza de los
materiales que pueden perderse o de los equipos que pueden averiarse. 30
Errores que pueden afectar a un grupo de personas que ven retrasados
sus trabajos. Los errores pueden detectarse por superiores no directos.
4. Posibilidad de cometer errores importantes que afectan a materiales,
equipos, etc., de coste elevado, y/o que pueden afectar a varias seccio- 40
nes. Los errores se detectan una vez finalizado el trabajo.
5. Posibilidad de errores muy importantes de graves consecuencias para la
empresa. Difíciles de descubrir, y cuando lo son los detecta el cliente. Es 50
necesario repetir todo el proceso completo.
364
5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 365
Anexos
FACTOR 8: RELACIONES CON OTROS

Definición: La responsabilidad de que está investido el empleado o técnico, con respecto
a contactos de trabajo con otras personas, dentro y fuera de la Empresa.
Grados Puntos
1. Se aplicará a tareas de las cuales el empleado está sólo en contacto con 10

sus jefes o compañeros de trabajo.
2. Se aplicará a tareas en las que el empleado tiene contacto de naturaleza 20
rutinaria con otras personas del mismo departamento.
3. Se aplicará a tareas en las que el empleado tiene contactos rutinarios con
personas del mismo o de otro departamento, o contactos personales o por 30
teléfono con personas ajenas a la Empresa.
4. Tareas que habitualmente suponen contactos personales, por carta o por
teléfono, con el exterior; contactos no rutinarios con otros departamentos
40
de la propia empresa; contactos con personas del propio departamento,
que requieren cierta habilidad de tacto, por haber delegado mando en las
mismas (capataces, jefes de equipo, etc.).
5. Propio de tareas que suponen contactos entre departamentos con el exte-
rior, comprometiendo a la empresa sin necesidad de supervisión o apro-
bación del jefe superior, para el suministro de materiales o servicios que 50
suponen una cifra razonable; contactos por razón de mando directo sobre
ellos, con personas del propio departamento que requieren de gran perso-
nalidad y habilidad para obtener su colaboración.
6. Aplicable a ocupaciones en las cuales el empleado tiene que tener fre-
cuentes o regulares contactos entre Departamentos y con el exterior, que
60
requieren un alto grado de tacto y de conocimientos técnicos para adqui-
rir compromisos de naturaleza contractual, que implican considerables
gastos.
7. Aplicable a ocupaciones en las que el empleado dedica la mayor parte de
su tiempo a conferencias con altos empleados de la propia empresa, o
70
con empleados responsables de otras empresas de carácter técnico, que
implican grandes sumas de dinero y requieren un sentido de la estrategia
bien desarrollada.
8. Aplicable a posiciones de dirección donde la personalidad y habilidad
para cooperar son cualidades primordiales. Pueden ser el factor decisivo 80
de donde resulte un mayor beneficio o pérdida para la Empresa.
365
5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 366
de la acuicultura
FACTOR 9: CONDICIONES DE TRABAJO

Definición: Condiciones ambientales de iluminación, temperatura, ruidos, así como la
tensión nerviosa que resulta del ejercicio normal del trabajo.
Grados Puntos
1. Condiciones de trabajo normales. Trabajos que exigen un ritmo normal 10

de actuación. Trabajos que no tienen prácticamente riesgos.
2. Condiciones de trabajo en cuanto a iluminación, temperatura o ruido,
con algunas incomodidades. Tareas que exigen un ritmo acelerado en la
20
actividad de trabajo. El trabajo da lugar a algunos riesgos de accidentes o
enfermedades por la iluminación, temperatura o ruido que se produce.
3. Frecuentes incidencias e importantes incomodidades por iluminación,
temperatura o ruido que se produce. Tareas que exigen un ritmo muy
30
acelerado. Trabajo que puede ser origen de enfermedades importantes o
accidentes profesionales graves.
9.3. Anexo C. Ejemplos de cuestionarios de evaluación del

desempeño
EVALUACIÓN ANUAL DEL DESEMPEÑO

Empleados
Apellidos y Nombre:
Puesto:
Departamento:
Área:
Período de Evaluación:
I. Aspectos a Evaluar
Valoración
1. Cantidad de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha conseguido volúmenes adecuados de trabajo en las tareas asig-
nadas a un puesto.
2. Calidad de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha realizado con precisión, exactitud, cuidando los detalles y sin
errores, los trabajos que le han sido asignados.
3. Organización en el Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha demostrado capacidad para trabajar de forma ordenada y
metódica.
366
5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 367
Anexos
4. Competencia Profesional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha utilizado con efectividad los conocimientos y habilidades pro-
fesionales que son necesarios para el correcto desempeño del
puesto.
5. Atención al cliente (interno o externo) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha demostrado capacidad para tratar al cliente con amabilidad,
rapidez y precisión, proporcionando una información clara y rele-
vante.
6. Comunicación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Se ha comunicado con claridad y agilidad, demostrando un ele-
vado grado de escucha con los demás, así como disposición para
el diálogo con todos.
7. Innovación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha sido capaz de aportar nuevos métodos o sistemas que han per-
mitido una mejora del servicio o de la operativa en su puesto de
trabajo.
8. Flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha adaptado con facilidad su comportamiento a las nuevas situa-
ciones.
9. Capacidad de Aprendizaje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha asimilado con facilidad nuevos conocimientos, relacionándo-
los con coherencia e incorporándolos con rapidez a su trabajo.
10. Afán de Superación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha demostrado una elevada motivación por ocupar puestos de
mayor responsabilidad, manifestando un esfuerzo constante por
mejorar y preocupándose de su propia formación.
11. Actitud Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha demostrado interés, esfuerzo, constancia, integración en la
unidad y se ha comprometido con los objetivos de fábrica.
12. Gestión de Cartera de Clientes (sólo comerciales) . . . . . . . . . .
1. Ha gestionado eficientemente la cartera de clientes asignada
según los criterios fijados.
Escala de Valoración:
1. No cumple lo expresado en el factor.
2. Sólo cumple en parte lo expresado en el factor.
3. Cumple lo expresado en el factor.
4. Ha cumplido habitualmente todos los aspectos expresados en el factor.
5. La actuación de la persona ha sido sobresaliente en todos los aspectos con-
templados en el factor.
367
5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 368
de la acuicultura
II. Resultados
A lo largo del ejercicio, la persona con su actuación:
— No ha conseguido la mayoría de los resultados esperados . . . . . . .
— Sólo ha conseguido parcialmente los resultados previstos, no com-
pensándose los puntos débiles con los puntos fuertes . . . . . . . . . . .
— Ha cubierto los resultados esperados en cotas consideradas nor-
males . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
— Ha conseguido con holgura los resultados previstos, excediendo
las expectativas de resultados en los aspectos principales . . . . . . .
— Ha superado de forma excepcional la mayoría de los resultados
previstos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
III. Evaluación Global

— Aspectos valorados: * 0,60 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
— Resultados: * 0,40 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Evaluación Global
EVALUACIÓN ANUAL DEL DESEMPEÑO

Directores y mandos intermedios
Apellidos y Nombre:
Puesto:
Departamento:
Área:
Período de Evaluación:
I. Valoración de la Actuación por Factores

Valoración
1. Competencia Técnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha resuelto habitualmente los problemas técnicos y operativos de
su función evitando errores.
2. Capacidad Comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha iniciado relaciones con clientes con facilidad y las mantiene
con carácter duradero. Ha tenido impacto en las relaciones de
negocio y influyendo positivamente en sus clientes tanto externos
como internos para conseguir los objetivos de negocio.
368
5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 369
Anexos
3. Calidad de Servicio al Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1. Ofrece un trato excelente, agilidad en la respuesta, buen nivel de
asesoramiento e información tanto a clientes externos como inter-
nos adaptándose a las necesidades de cada uno.
4. Toma de decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha tomado decisiones consistentes y viables, ponderando los ries-
gos y asumiendo las consecuencias de las mismas.
5. Flexibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Se ha adaptado con facilidad a los cambios y a las nuevas situacio-
nes, tanto de las condiciones externas de negocio, como en los
cambios internos en su puesto de trabajo.
6. Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha mostrado capacidad para dirigir, organizar el trabajo e influir
positivamente sobre sus colaboradores dinamizando al equipo para
alcanzar los objetivos previstos. Orienta y reconoce a las personas
fomentando activamente la formación y el desarrollo de su equipo
humano.
7. Gestión de Cartera de Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1. Ha realizado un seguimiento permanente de las necesidades y
grado de satisfacción de cada cliente.
Escala de Valoración:
1. No cumple lo expresado en el factor.
2. Sólo cumple en parte lo expresado en el factor.
3. Cumple lo expresado en el factor.
4. Ha cumplido habitualmente todos los aspectos expresados en el factor.
5. La actuación de la persona ha sido sobresaliente en todos los aspectos con-
templados en el factor.
II. Actitud Personal

Valoración
Para valorar la Actitud Personal debe considerar aspectos como:

— La disposición a actuar en el trabajo de forma positiva o negativa.
— El esfuerzo realizado.
— El interés mostrado.
— El grado de implicación con los objetivos y proyectos asignados.
— La constancia y voluntad puestas y demostradas en el trabajo.
— La disposición a integrarse en la factoría o fábrica.
— La postura ante política y normativa de la empresa.
369
5878-II.Anexos 17/2/00 07:29 Página 370
de la acuicultura
III. Valoración de los Objetivos Asignados

Valoración
1. Contribución a los objetivos fijados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2. Morosidad (conseguir los objetivos fijados) . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3. Calidad del Servicio (conseguir los objetivos fijados) . . . . . . . . . . .
IV. Evaluación Global

— Valoración de la actuación: * 0,40 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
— Actitud Personal: * 0,20 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
— Consecución de objetivos: * 0,40 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Evaluación Global
370
5878-II.Bibliografía 17/2/00 07:29 Página 371
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373

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5878-II.

Primeras 8/2/00 10:12 Página III

FUNDACIÓN ALFONSO MARTÍN ESCUDERO

Producido y distribuido por:

Esta publicación es el resultado de una costosa investigación patroci-

© 1999, Fundación Alfonso Martín Escudero

No se permite la reproducción total o parcial de este libro ni el almacenamiento en un

IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN

Imprime: Artes Gráficas Cuesta, S. A. Seseña, 13. 28024 Madrid

A Claudio, que sin estar, siempre formó parte de este equipo.

Como reconoce la declaración final de la cumbre de países celebrada en 1997 en

gando sobre el comercio internacional de la producción piscícola. Con ello se

cipios contables, el plan de cuentas y el proceso contable hasta llegar a la configura-

1. La acuicultura en el escenario económico mundial ............... 1

2. La economía acuícola en España .................................................. 37

3. La viabilidad de la empresa acuícola .......................................... 77

4. El sistema de información contable en las empresas del sector

5. Estrategias de mercado para las empresas acuícolas ........... 179

6. La gestión de los recursos humanos en las empresas acuíco-

7. Legislación sobre el sector acuícola ............................................ 299

8. Conclusiones ........................................................................................ 343

9. Anexos .................................................................................................... 354

10. Bibliografía ........................................................................................... 371

1. La acuicultura en el escenario económico

La producción acuícola ha experimentado un significativo desarrollo en los últimos

1.2. La economía pesquera

1.2.1. Cambios en la estructura de producción de alimentos, por regiones

La producción de alimentos ha seguido creciendo desde 1984, pasando de

Producción Producción Producción Producción Producción de

1984 87.562.091 10.150.747 602.927.430 6.612.587.850 7.303.077.371

La acuicultura en el escenario económico mundial

En la Unión Europea, la producción agrícola también representa la mayor

1.2.2. La demanda de pescado

65 millones de 1995, correspondiendo a un crecimiento del 63%, lo que equivale a

La acuicultura en el escenario económico mundial

1.3. La producción acuícola mundial

1.3.1. La acuicultura en la producción mundial de alimentos

Producción Producción Producción Producción Producción de

1984 1,20 0,14 8,26 90,55 100,00

La producción de pescado incluye las capturas, tanto marinas como de aguas

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la FAO (1998).

La acuicultura en el escenario económico mundial

Año España UE Asia China A. Norte Mundo

1984 1.441.395 7.685.377 40.643.852 7.567.549 6.283.624 87.562.091

En el mediterráneo la mayor parte de las poblaciones demersales están sobre-

La acuicultura en el escenario económico mundial

1.3.2. Importancia de la acuicultura y evolución reciente

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la FAO (1998).

En 1995, la producción acuícola mundial, que fue valorada en 42,31 miles

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la FAO (1998).

La acuicultura en el escenario económico mundial

1.3.3. Oferta acuícola

País Especie cultivada

Fuente: Elaboración propia a partir del informe SOFIA, 1996.

La acuicultura mundial ha estado dominada, tanto en términos de peso como

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de la FAO (1998).

China es el gran productor acuícola de este área, produciendo en 1995

La acuicultura en el escenario económico mundial

Año España UE Asia China A. Norte Mundo

1984 247.426 776.241 8.437.015 3.826.026 334.173 10.150.747

Asia es la región que posee un mayor porcentaje de participación acuícola con

Año España UE Asia China A. Norte Mundo

1984 209.226 1.020.920 9.365.302 3.950.333 497.811 12.028.589