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Escuela de Enfermería

SEMINARIO II

Planeación Estratégica

Prof. Dr. José Eduardo Carvajal Obando

Marilyn Campos Campos

Tania Corella
María José Muñoz

Miércoles 11 de junio del 2014

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Tabla de contenido
1 Introducción...................................................................................................2

2 Objetivos........................................................................................................4

General..............................................................................................................4

Específicos........................................................................................................4

3 Marco teórico.................................................................................................5

4 Concepto.......................................................................................................6

5 Generalidades...............................................................................................7

¿Qué no es Planificación Estratégica?.............................................................8

6 Importancia....................................................................................................9

7 Enfoques......................................................................................................10

8 Características.............................................................................................11

8.1.1 Áreas...............................................................................................12

9 Concepto De Plan Estratégico De Negocios..............................................13

10 OBJETIVOS DE LOS PLANES ESTRATÉGICOS...................................17

10.1 Documentación Del Plan...................................................................18

10.2 Elaborar Un Resumen Ejecutivo........................................................19

11 Etapas de la PE........................................................................................21

Formulación de las Estrategias...................................................................21

Implantación de Estrategias........................................................................21

Evaluación de Estrategias...........................................................................21

12 FODA........................................................................................................21

Elementos del FODA...................................................................................23

12.1 Importancia del análisis FODA..........................................................24

12.1.1 • Mercado....................................................................................25

12.1.2 • Producto....................................................................................25

12.1.3 • Medio ambiente.........................................................................26

 3

12.1.4 Posicionamiento..........................................................................26

12.1.5 Inventario de la situación actual..................................................27

13 Visión de los servicios de enfermería.......................................................27

13.1.1 Antecedentes generales..............................................................28

13.1.2 Revisar cómo se agrega valor.....................................................28

13.1.3 Describir el departamento y su infraestructura...........................29

13.1.4 Describir el servicio.....................................................................29

13.1.5 Competencias fundamentales.....................................................30

14 Estrategias................................................................................................30

14.1.1 Enfoque ascendente...................................................................31

14.1.2 Enfoque descendente.................................................................31

14.1.3 Enfoque interactivo......................................................................32

14.1.4 Estrategias de cartera.................................................................32

14.1.5 Estrategias de negocios..............................................................33

14.1.6 Estrategia de integración.............................................................33

14.1.7 Estrategias de mercado..............................................................34

14.1.8 Estrategias de defensa................................................................34

14.1.9 Estrategias de producto..............................................................35

14.1.10 Estrategias departamentales.......................................................35

14.1.11 Estrategias de investigación y desarrollo....................................36

14.1.12 Estrategias de producción...........................................................36

14.1.13 Estrategias de marketing y ventas..............................................37

14.1.14 Estrategias de administración.....................................................37

15 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.................................................................38

16 ASPECTOS QUE DEBE CONTENER UN PLAN ESTRATÉGICO..........38

16.1.1 Información financiera.................................................................39

16.1.2 Riesgos........................................................................................40
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16.1.3 Anexos.........................................................................................40

17 Componentes de la Planificación Estratégica..........................................41

17.1.1 Misión..........................................................................................41

17.1.2 Visión...........................................................................................42

Cuadro de mando integral..............................................................................44

18 Indicadores...............................................................................................45

19 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA EN

ENFERMERÍA....................................................................................................46

20 Conclusión................................................................................................47

21 Bibliografía................................................................................................49

22 Anexos......................................................................................................50

22.1 Anexo 1: Planilla para realizar de forma correcta y ordenada el

análisis FODA.................................................................................................51
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1 Introducción

La planeación es la etapa inicial del proceso administrativo e implica utilizar

pensamiento reflexivo antes de actuar. Es un camino a seguir que tiene su
base en el análisis de un problema determinando el orden.

La estrategia es un conjunto de acciones planificadas sistemáticamente en el

tiempo que se llevan a cabo para lograr un determinado fin o misión.

La planificación estratégica es el proceso de desarrollo de planes para alcanzar

objetivos o metas, ya sean a largo, mediano y corto plazo dentro de una
organización. Dentro de una empresa se emplea para proporcionar una
dirección en común que va ser hacia un objetivo. Sirve como una herramienta
de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones,
para anticiparse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno,
logrando el máximo de eficiencia y calidad en sus resultados.

Este tipo de planificación cuenta una serie de características, etapas,

posicionamiento, ventajas y desventajas, las cuales ayudan a desarrollar el
cumplimiento de los objetivos en toda organización.

Para Enfermería es importante conocer los objetivos a nivel general de la

empresa, ya que es una profesión que se relaciona con otras ciencias de la
salud para el beneficio de los usuarios de los centros clínicos y a la vez
establecer objetivos a nivel interno del servicio para una adecuada intervención
en mejora de los pacientes.
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2 Objetivos

General

 Analizar el proceso de planeación estratégica aplicado en el ámbito de

salud, para estudiantes de enfermería del curso de Seminario II,
Universidad Latina.

Específicos

 Definir el concepto de planeación estratégica; así como su importancia.

 Explicar las etapas de la planeación estratégica.

 Desarrollar el FODA, su concepto, importancia, elementos y elaboración.

 Ampliar los componentes de la planeación estratégica.

 Definir los objetivos estratégicos y sus características.

 Puntualizar el concepto y utilización del cuadro de mando integral.

 Ejemplificar los indicadores de la planeación estratégica.

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3 Marco teórico
 8

4 Concepto

“La Planificación Estratégica es una herramienta de gestión, ésta permite

apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer
actual y al camino que deben recorrer en el futuro, para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno; así entonces lograr
la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios que se
proveen”. (Armijo, 2009)

Es decir; la Planificación Estratégica es un proceso a través del cual la

organización define sus objetivos de mediano y largo plazo, identifica metas y
objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localiza recursos para llevar a cabo dichas estrategias.

La PE es al mismo tiempo una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis,

reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al
camino que deben recorrer en el futuro las instituciones, para anticiparse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno, logrando el máximo de
eficiencia y calidad en sus resultados.

La planificación estratégica es el proceso de determinar cómo una organización

puede hacer el mejor uso posible de sus recursos (fuerza de trabajo, capital,
clientes, etc); en el futuro.

Mediante la PE, se define la estrategia o dirección, estableciendo las posibles

vías mediante las cuales se puedan seguir cursos de acción particulares, a
partir de la situación actual. La planificación suele realizarse en base a algunas
preguntas: ¿Qué se hace?, ¿Para quién se realiza?, y ¿Cómo se sobresale?.
Para muchas organizaciones la planificación estratégica se hace en base a las
decisiones a tomar en el siguiente año, o los siguientes 3 a 5 años.
 9

En síntesis; la PE es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante

un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.

5 Generalidades

Al interactuar con el medio ambiente, las organizaciones obtienen diferentes

resultados a pesar de ser idénticas en recursos, formas de trabajo y propósitos;
lo anterior se debe a las particularidades que su administración imprime.

Por supuesto que la forma de planear tiene mucho que ver en la adquisición de
tales resultados. La gerencia estratégica requiere de un proceso de interacción
con el medio ambiente, en el cual, se produce un proceso para cambiar
configuraciones internas y dinámicas.

Una gerencia estratégica responde a las variables externas no controlables

utilizando planes emergentes; además, gobierna las variables que son
controlables. En el plan estratégico, se toman en cuenta las tendencias
económicas, políticas y culturales del ambiente, en el cual está inserta y adopta
las tendencias del cambio aplicando la innovación a sus productos.

Si se considera el marco cambiante que se produce en los escenarios actuales,

la organización precisa redefinirse elaborando nuevos productos, adquiriendo
nueva tecnología y desarrollando sus recursos. Con la planeación estratégica
se persigue un posicionamiento que respalde el trabajo que se desempeña en
la organización.

En la década de 1960, los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas

de los líderes administrativos hicieron posible el surgimiento de la planificación
estratégica.

Como sistema de gerencia, constituye un sistema que desplaza el antiguo

enfoque de objetivos hacia las estrategias.
 10

Con la planificación estratégica se busca concentrarse en aquellos objetivos

que son factibles de lograr y en que área se debe competir de acuerdo con las
oportunidades o amenazas del entorno.

La planeación estratégica considera la cadena de causas y efectos que

permiten identificar en forma sistemática las opciones del entorno, que al
combinarlas con datos estadísticos proporcionan la base para tomar
decisiones.

El proceso de planeación estratégica consiste en formular estrategias que

definen la misión, los propósitos, los objetivos y las políticas; así como las
metas de desempeño, la planificación y la evaluación de resultados.

Las Academias Charles Hofer y Dan Schendel, crearon una definición de la

administración estratégica bajo la premisa de que el diseño organizacional,
puede describirse si se agregan factores clave como estrategias. Estos autores
consideran como aspectos fundamentales de la administración estratégica los
siguientes: establecer metas, determinar estrategias, implantar las estrategias y
el control estratégico cuyo propósito es la retroalimentación.

¿Qué no es Planificación Estratégica?

 No toma decisiones futuras, ya que estas sólo pueden tomarse en el
momento. Por el contrario; exige que se haga la elección entre posibles
eventos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman en base
en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.

 No pronostica las ventas de un producto para después determinar qué

medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en
relación a factores ( compras de insumos, instalaciones, mano de obra
etc....). La Planificación Estratégica va más allá de pronosticar actuales
productos y mercados presentes, formula sobre asuntos más
fundamentales; negocio adecuado, objetivos básicos, aumento o
disminución de mercados, etc.
 11

 No representa una programación del futuro, ni tampoco el desarrollo de

una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una empresa de éxito revisa sus PE. En
forma periódica; en general una vez al año. Debe ser flexible para
aprovechar el conocimiento del medio cambiante.

6 Importancia

. El enfoque estratégico de la administración desarrolla una orientación a la

gerencia de procesos y se muestra una clara tendencia hacia la coordinación
de la creatividad para transitar al futuro en forma satisfactoria.

El pensamiento estratégico fundamenta la importancia del enfoque con base en

la utilización de los juicios razonados, sistemas de información y la toma de
decisiones.

Del mismo modo, la visión de la organización ya no queda en manos y al

arbitrio de los directivos, sino que se basa en los análisis documentados. Al
incorporar los valores organizacionales se obtienen los elementos intuitivos de
lo que se espera de los miembros de la organización.

El pensamiento estratégico es el fundamento para la toma de decisiones y se

desarrolla en un proceso complejo y articulado que integra las aspiraciones de
la organización, las oportunidades y las amenazas del entorno. La planeación
estratégica se ocupa de cuestiones tan fundamentales como que es la empresa
hoy y quien debe ser, quienes son sus clientes y cuales alternativas tiene la
organización. Se orientan los esfuerzos y los recursos a situaciones prioritarias,
al crecimiento y bienestar de la organización.

El propósito de la planeación estratégica es descubrir las oportunidades que

brinda el entorno y que benefician a la organización, al mismo tiempo, descubrir
las amenazas que pueden afectar a la empresa.
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Los planes estratégicos permiten aprovechar las oportunidades y evitar, o al

menos disminuir los peligros del entorno.

La importancia de la gerencia estratégica en enfermería puede resumirse

como:

• El manejo adecuado de los recursos de la organización apoyando las

acciones y tomando decisiones para un futuro determinado.

• Lograr ventajas sobre la competencia para consolidar la posición de los

procesos de la institución.

• Analizar la complejidad de los fenómenos ambientales externos a la

institución, que afectan o pueden afectar el desarrollo y crecimiento sostenido
en el posicionamiento del futuro.

• Lograr y desarrollar nuevas aptitudes, actitudes e ideas para mejorar.

• Lograr una imagen corporativa que haga diferente la institución y por

supuesto, obtener la preferencia del cliente.

• Tener una visión del futuro que permita explotar las oportunidades,
precisar los riesgos y reducir las amenazas.

7 Enfoques

Generalmente se utilizan enfoques para establecer el concepto de estrategia:

• Enfoque administrativo. Como administración estratégica, define la

misión y los objetivos.
 13

• Enfoque de planeación. Como planeación estratégica, comprende el

ambiente y el tiempo.

• Enfoque de dirección. Como dirección estratégica es un proceso.

• Enfoque de negocios. Como plan de negocios es posicionar y ser una

empresa competitiva según el entorno.

8 Características

Se puede asumir que la planificación estratégica tiene como características las

siguientes:

1. Expresar la misión y la visión de la organización.

2. Sistematizar las relaciones internas, considerando el ambiente y el entorno

específico.

3. Describe la actitud proactiva de la organización.

4. Tiene su base en la teoría de sistemas.

5. Recurre a técnicas especiales de la administración de calidad y la gerencia

de procesos.

6. Proporciona claridad en las funciones de la administración.

7. Es dirigida por los niveles directivos más altos.

8. Establece un marco de referencia de la empresa.

9. Enfrenta mayores niveles de incertidumbre que los planes tradicionales.

10. Cubre amplios periodos.

11. Hace coincidir los recursos con las oportunidades del mercado a largo
plazo.
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8.1.1 Áreas

Para aplicar la planeación estratégica, se manejan cuatro áreas perfectamente

definidas:

• Área de objetivos: Consiste en establecer los objetivos por niveles de

importancia, se definen los propósitos organizacionales.

• Área diagnóstica: El diagnostico de la situación actual se hace

usualmente mediante un análisis de las fortalezas y debilidades de la
organización.

• Área del entorno: Consiste en posicionar la organización en mercado, a

través de un análisis del ambiente y de los factores que influyen para ubicarla
en determinada situación.

• Área estratégica: El área estratégica consiste en determinar los

diferentes cursos de acción para lograr los objetivos, se realiza a través del
diseño de alternativas o estrategias.

En forma general, la planeación estratégica inicia con el establecimiento de los

objetivos organizacionales, se definen las estrategias y las políticas; se diseñan
el plan, ejecución y evaluación. El proceso se plantea en cuatro etapas que
son:

1. Diseñar la misión de la empresa.

2. Formular las estrategias.

3. Ejecutar el plan estratégico.

4. Evaluar el resultado.
 15

Con la planeación estratégica, se diseñan escenarios de la misión y la visión, lo

anterior reporta ventajas porque las alternativas pueden ser analizadas y
cuestionadas, pudiendo elaborarlas una y otra vez hasta quedar satisfechos.

Las decisiones que se toman sin considerar cuidadosamente las

consecuencias y las circunstancias que pueden darse en etapas futuras,
generalmente conducen a pérdidas irreparables.

La planeación estratégica trata con las decisiones actuales y su futuro; es un

proceso, un conjunto de planes interrelacionados y una filosofía de vida.

9 Concepto De Plan Estratégico De

Negocios

Un plan estratégico de negocios es aquel en el que se expone un método para

llevar a cabo una actividad, en cierto periodo en el futuro.

La planeación estratégica es una transición ordenada entre la posición que una

organización tiene ahora y la que desea para el futuro.

La planeación estratégica es la respuesta lógica a las necesidades de

escudriñar un futuro incierto, complejo y cambiante.

Las variables externas que no se pueden controlar son precisamente la causa

para elaborar planes estratégicos, ya que es la única forma de responder a las
consecuencias de dichas variables, que afectan a las organizaciones.

Es posible construir mediante la planeación estratégica los escenarios que

permitan integrar a la organización al medio ambiente en una posición
competitiva.
 16

Algunos autores manifiestan que la planeación estratégica es un proceso

mediante el cual las organizaciones deciden el mejor camino para ubicarse al
frente en un mercado.

El Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo propone como

etapas del proceso de planeación estratégica las siguientes:

• Determinar la misión o razón de ser de la empresa.

• Determinar la estrategia.

• Determinar las tácticas.

• Determinar los proyectos.

Por su parte, Bower sugiere las siguientes etapas:

1. Establecer objetivos.

2. Diseño de la estrategia.

3. Establecer metas.

4. Expresar la filosofía de la organización.

5. Determinar las políticas.

6. Diseñar la estructura de organización.

7. Control de información.

8. Motivación.

La terminología empleada por los autores es diversa y expresa el conocimiento

de variados modelos de la administración; algunos proponen incluir la matriz de
 17

FODA, otros sugieren manejar escenarios, otros más proponen análisis de

insumos o determinación de oportunidades, etcétera.

Existen múltiples y variadas concepciones sobre lo que es la planeación

estratégica, pero casi todas ellas coinciden en que es un instrumento para
ubicarse en una posición competitiva, que parte de la situación actual y llega a
la ubicación futura de la organización.

La problemática entre la posición actual y futura se plantea como una inquietud

cuando se intenta describir el perfil l actual o futuro de la organización.

En el caso de los servicios de enfermería, la planeación estratégica es útil

cuando se requiere describir el perfil l y los procesos, cuando se quiere
describir el futuro del servicio en el sistema de salud y cuando se desea
elaborar un plan que permita una transición ordenada en el tiempo.

La problemática entre la posición actual y futura de los servicios de enfermería

debe plantearse como una inquietud. Para comprender mejor lo anterior, se
intentara formular las inquietudes que permitan descubrir la posición actual y la
futura de los servicios de enfermería, en un futuro aproximado de 10 anos. Las
inquietudes o interrogantes para someter a análisis se plantean de la siguiente
forma:

1. ¿Cuáles serán las funciones de las enfermeras en el sistema de salud

en diez años?

2. ¿Cuáles serán los campos de acción?

3. ¿Quiénes serán los clientes de los servicios de enfermería?

4. ¿Cuáles serán los factores que más influencia tendrán en la prestación

de servicios de enfermería?

5. ¿Cuál es la misión de los servicios de enfermería?

6. ¿Qué posición tendrán los servicios de enfermería ante la sociedad?

 18

Se sugiere al lector definir el perfil contestando el cuestionario.

Para definir el perfil es preciso tener las respuestas a las interrogantes

planteadas, las posibles alternativas de solución se definen posteriormente en
forma de estrategias.

Si cuesta trabajo contestar el cuestionario, o no se tiene la certeza de que las

respuestas sean las correctas, se debe con seguridad a que no se ha utilizado
la planeación estratégica.

Es útil en servicios de enfermería

• Se requiere describir el perfil y los procesos

• Se requiere describir el futuro del servicio en el Sistema de salud

• E desea elaborar un plan que permita una transición ordenada en el

tiempo

• Es indispensable para proyectar una empresa de se

La planeación estratégica se ha llamado también planeación científica, debido

al gran trabajo de investigación que se requiere para elaborar un plan
estratégico. La opinión de las enfermeras que han aplicado la planeación
estratégica, es que puede aprenderse mucho sobre la profesión.
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10 OBJETIVOS DE LOS PLANES

ESTRATÉGICOS

Los objetivos de los planes estratégicos son muy importantes para impulsar el
cambio; son la imagen del futuro al que se desea llegar. Los planes
estratégicos se emplean con diversos fines, tales como los siguientes:

• Elaborar un plan formal. Elaborar un plan formal no quiere decir “llenar

una formalidad”, hacer un plan como un ejercicio burocrático no tiene ningún
caso. Un plan formal incluye documentar las acciones operativas y contar con
respuestas a los posibles problemas que puedan presentarse en el desarrollo.

• Fundamentar financiamiento. Detrás de todo plan que se presente se

encuentra la intención de obtener la aprobación y el financiamiento. Para
lograrlo se requiere presentar un plan que precise los argumentos, las razones,
y los resultados que justifican el presupuesto.

• Buscar la aprobación de la dirección estratégica o de los empresarios.

Un plan documentado ofrece un marco de referencia para obtener la
aprobación. La aprobación y el financiamiento están relacionados; en cierta
medida, la aprobación de un plan equivale a obtener financiamiento.

• Elaborar el instrumento para operar. La información contenida en el plan

permite convertirlo en un instrumento para la administración. El marco de
referencia es un instrumento vital para hacer operativo el funcionamiento de la
empresa, ya que se establece la estrategia general y las acciones requeridas
para lograrla. La extensión de los detalles varía según el grado de medición y
control que se realiza.

Por otra parte, el plan ofrece también un patrón de medición con los límites y
los objetivos propuestos. Se puede asumir que un plan estratégico es una
herramienta de primer orden para administrar la empresa o institución.
 20

10.1Documentación Del Plan

La diferencia entre un plan documentado y otro que no lo es, consiste en lograr
o no los objetivos.

Parece fácil, pero no lo es. Algunos planes operativos logran los objetivos. Lo
importante es saber cómo se logran los objetivos. Lo importante es saber cómo
se lograron y cuál es el grado de eficiencia y eficacia en el logro de los
objetivos.

Las empresas y organizaciones exitosas han demostrado que con un plan

estratégico pueden implantarse en la preferencia de los mercados.

Convertirse en una organización competitiva es otro de los beneficios de los

planes estratégicos. Para documentar un plan estratégico es importante
realizar las siguientes acciones:

• Definir términos.

• Técnicas.

• Posible contenido.

• Clientes.

• Servicio.

• Medio ambiente, es decir cuestiones preliminares.

Un plan estratégico del departamento de enfermería se elabora considerando

la premisa de que nadie conoce mejor el trabajo de la enfermera más que la
propia enfermera.

Los términos que utilizan las enfermeras son poco conocidos por aquellos que
no se dedican a este trabajo. Por ejemplo; las siglas E.S.P. antes del nombre
de una enfermera, constituyen un acertijo para los neófitos en la materia; de ahí
la importancia de definir los términos e incluirlos como un glosario para
consulta de aquellos que lo deseen.
 21

Es posible que los lectores del plan, en este caso los directivos, pasen por alto
el glosario inicial; sin embargo, al revisarlo observaron que existe, y no tendrán
que llegar al final para descubrirlo.

Un plan estratégico para el departamento de enfermería requiere definir los

clientes tanto internos como externos. Se examinan el comportamiento, los
deseos y necesidades de los mismos. En el plan se incluye también el servicio
que se presenta, en este caso, la atención de enfermería. Se analizan la
aceptación, la eficacia, la eficiencia y la efectividad, en qué consiste, qué se
hace y qué se puede hacer. Además, es importante señalar cuáles son aquellas
acciones que pueden ser cambiadas.

Como el proceso de planeación considera el ambiente, éste se ubica desde el

punto de vista de la influencia de factores como: las fuerzas y tendencias
económicas, políticas, sociales y tecnológicas que condicionan el desarrollo de
la organización.

10.2Elaborar Un Resumen Ejecutivo

Generalmente, al documentar el plan, se elabora una síntesis denominada
resumen ejecutivo, que es la parte que más se consulta, por lo que debe ser la
mejor parte del plan. De hecho, es uno que contiene lo esencial del plan
estratégico.

El resumen ejecutivo como documento sintético del plan tiene la ventaja de

presentar una visión general del departamento, área o sector, o incluso de la
propia organización, sus necesidades, sus expectativas, sus ventajas y sus
competencias fundamentales.

Si el objetivo es tener un instrumento para lograr los objetivos, el resumen

aporta todos los elementos para no perder de vista hacia dónde deben dirigirse
los esfuerzos. Si el propósito es buscar la aprobación, el resumen es un
excelente instrumento de difusión para conseguirla, ya que en él, los directivos
 22

o funcionarios que generalmente tienen tiempo limitado para leer planes

extensos, encontrarán la información esencial para tomar decisiones.

El tamaño exacto del resumen varía; sin embargo, las recomendaciones

insisten en que no sea mayor de una página.

Además del resumen, se documentan las acciones correspondientes para

describir el escenario y la empresa, la visión, la misión, los objetivos, las
estrategias que se emplearán y las correspondientes acciones para desarrollar
los servicios o productos.

Como norma general, el plan estratégico es elaborado por los niveles más altos
de dirección. En el caso de aplicar el método para los planes de los
departamentos, áreas o sectores de la organización, se sugiere tomar en
cuenta que los mejores planes son aquellos en los que participan todos los
involucrados, a través de la representación por equipos de trabajo.

En el caso de la jefa de enfermeras, no sólo asume la responsabilidad de la

parte del plan que le corresponde, sino que debe coordinar las acciones para
lograr los objetivos generales del plan. Consecuentemente, el trabajo se
acumula, por lo cual es importante delegar el trabajo correspondiente a la
documentación del plan y de esta forma, la jefa de enfermeras puede
encargarse de tener la visión del conjunto.

Para que el plan estratégico funcione es importante documentarlo

perfectamente, tomando en cuenta:

• El escenario.

• El mercado.

• La competencia.

• El posicionamiento.
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• Explicar la visión, la misión y sus objetivos.

11 Etapas de la PE
Formulación de las Estrategias
Incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación de las
oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación de las
fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la
generación de estrategias alternativas, y la selección de estrategias específicas
a llevarse a cabo.

Implantación de Estrategias
Requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte políticas,
motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias
formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que
soporte las estrategias, la creación de una estructura organizacional efectiva,
mercadotecnia, presupuestos, sistemas de información y motivación a la
acción.

Evaluación de Estrategias
Revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias
actuales; (b) medir el desempeño, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las
estrategias están sujetas a cambio.

12 FODA
La sigla FODA es un acróstico de Fortalezas o factores críticos positivos con
los que se cuenta; Oportunidades o aspectos positivos que se pueden
aprovechar utilizando las fortalezas; Debilidades, es decir; los factores críticos
negativos que se deben eliminar o reducir y Amenazas; que son los aspectos
negativos externos que podrían obstaculizar el logro de los objetivos.
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En diferentes bibliografías se encuentra como “Matriz de Análisis DAFO”

(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o bien “SWOT Matrix” en
inglés (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats).

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a

cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular

que se esté estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en
la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán
tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc)
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en
función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar

sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, para
conocer si se están cumpliendo con los objetivos planteados en la formulación
estratégica.

Esto es de suma importancia ya que; las condiciones externas e internas son

dinámicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que
otros sufren modificaciones mínimas. Por lo que la frecuencia de estos análisis
de actualización dependerá del tipo de objeto de estudio del cual se trate y en
qué contexto lo estamos analizando.

La matriz FODA es el nexo que permite pasar del análisis de los ambientes
interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de estrategias
a seguir en el mercado.

El objetivo primario del FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma

en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las
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turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus

fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las
cuatro variables por separado y determinar qué elementos corresponden a
cada una.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y
las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre las ellas
modificando los aspectos internos.

Elementos del FODA

 Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la

empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la
competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades
que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc.

Por ejemplo: el buen ambiente laboral, conocimiento del mercado,

grandes recursos financieros, Buena calidad del producto final, equipos
de última generación, recursos humanos motivados, procesos técnicos
y administrativos de calidad, etc.

 Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,

favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que
actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Algunos de ellos pueden ser: competencia débil, o inexistencia de
competencia, necesidad del producto, fuerte poder adquisitivo del
segmento meta, entre otras.

 Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
 26

positivamente, etc. Por ejemplo: salarios bajos, equipamiento viejo,

falta de capacitación, mala situación financiera, deficientes habilidades
gerenciales, etc.

 Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que

pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización. Algunas de estas pueden ser: conflictos gremiales,
competencia muy agresiva, aumento de precio de insumos, etc.

(Ver Anexo 1: Planilla para realizar de forma correcta y ordenada el análisis

FODA.)

12.1Importancia del análisis FODA

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una

elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas
situaciones a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.; es decir, en
todo momento se deben toman decisiones.

Para realizar una acertada toma de decisión sobre un tema en particular, es

necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución.
Es importante recordar que “sin problema no puede existir una solución”.

Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisión, las empresas deberían

analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está
analizando, las posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir
cada una de las alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada
elección.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de análisis FODA

reside en que este proceso permite buscar y analizar, de forma proactiva y
sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener
más y mejor información al momento de tomar decisiones.

Si bien la herramienta estratégica ideal para plasmar la misión, la visión, las

metas, los objetivos y las estrategias de una organización es el Plan de
 27

Negocios, realizando correctamente el análisis FODA se pueden establecer las

estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento
necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados.

12.1.1 • Mercado

Otro de los factores clave es el mercado, se representa por la demanda del

producto o del servicio por parte de los usuarios.

Los clientes directos son quienes definen el mercado. Por lo que respecta al
servicio de enfermería, la demanda real y potencial se expresa conforme a las
expectativas de los clientes.

No es práctica frecuente aplicar cuestionarios para conocer las preferencias de

los pacientes en cuanto al servicio que reciben; sin embargo, antes de aplicar
un modelo teórico para la atención de enfermería, es mejor conocer cuáles son
las preferencias de aquellos a quienes vamos a servir, tanto clientes internos
como externos, y así poder valorar sus necesidades.

12.1.2 • Producto

El producto es el resultado del proceso de transformación de insumos, en el

caso del departamento de enfermería, el producto es la atención de enfermería.

Los procesos y subprocesos que generan atención de enfermería se aplican a

partir del contacto primario del cliente con la atención médica, se continúan
durante su estancia o permanencia y terminan con el egreso del paciente.

Además se realizan procesos para administrar los servicios, para la

investigación específica a la atención de enfermería y en la docencia, así como
en la formación de recursos humanos en la profesión. El producto como factor
clave a evaluar para definir la posición actual debe analizarse a través de la
 28

importancia que se le asigna en la atención médica. Requiere de conocer cómo

es apreciado de acuerdo con la opinión del cliente, lo cual se hace tomando en
cuenta los siguientes factores: el conocimiento sobre cómo se valora el servicio
de enfermería, cómo se acepta, si puede ser sustituido por otro y cómo ofrecer
el producto para satisfacer las expectativas del cliente.

12.1.3 • Medio ambiente

El último aspecto clave a valorar es el ambiente. Las presiones del entorno y

las tendencias en relación con el producto, se identifi can al precisar: cuáles
fuerzas y tendencias económicas, políticas, sociales y tecnológicas influyen en
la prestación de los servicios.

12.1.4 Posicionamiento

La segunda etapa en la elaboración de un plan estratégico, es el

posicionamiento. Para realizarlo, se levanta un inventario de la situación actual
que incluye: datos generales de la empresa o establecimiento médico, visión,
misión, filosofía y valores. Además, se describe la historia de la organización,
se revisa la forma de agregar valor, se describe el departamento, área o
sección responsable del plan y su infraestructura.

Una de las primeras actividades para el posicionamiento, es levantar un

inventario. Generalmente se hace mediante una auditoría interna.

12.1.5 Inventario de la situación actual

 29

Se incluyen el nombre de la organización, la situación jurídica (sociedad

anónima, sociedad, asociación, representación, etcétera), el domicilio fi scal, el
registro federal de contribuyentes, es decir, una especie de

“retrato” de la organización. Especificar visión, misión, filosofía. Es importante

documentar la visión porque en ella está lo que motiva el plan estratégico.
Definir la misión en forma precisa, explicando lo que se desea lograr, es la
meta del plan.

Es pertinente señalar la filosofía que se aplicará, con el propósito de dejar

claros los valores que se intentan aplicar en el proceso de ejecución. Por lo que
se refiere al departamento de enfermería, la visión define los aspectos que se
impulsarán. El primer elemento del inventario sobre la situación actual son los
antecedentes generales de la empresa, el segundo es la visión; por ello, se
procede igual que con la misión, revisando primero la visión de la organización.

13 Visión de los servicios de enfermería

Los servicios de enfermería contribuyen al desarrollo sustentable en la

protección de la salud de la población, mediante servicios integrales de
enfermería que satisfagan las necesidades de nuestros pacientes. Se impulsan
la enseñanza y la formación de recursos humanos para atención de la salud,
fortaleciendo las acciones de investigación en enfermería para proporcionar
atención a partir del diagnóstico temprano, el tratamiento oportuno y la
rehabilitación temprana.

13.1.1 Antecedentes generales

En los antecedentes generales se describe la historia de la institución. Como la
información completa puede ser muy amplia, se integra al plan en un anexo,
pero se agrega un resumen en el contenido del plan. Otro aspecto a considerar
 30

en los antecedentes generales y que forma parte del resumen, es el sistema de

organización, es conveniente describir el sistema real. No sólo se incluye el
organigrama, sino la organización actual de la empresa.

13.1.2 Revisar cómo se agrega valor

El posicionamiento tiene una importante función: es dejar claro el diagnóstico

situacional y el estado de los procesos. Puesto que la planeación estratégica es
una herramienta para la administración de calidad, o de la administración de
procesos, es indispensable revisar las actividades de los procesos y observar
cómo se les agrega valor. Para revisar cómo se agrega valor en la atención de
enfermería, se consideran los diferentes niveles de responsabilidad, lo cual
ayuda a intentar nuevas formas de organización con base en dichos preceptos.

Un ejercicio que recomienda Richard Stutely,5 es elaborar una escalera de

valor. Consiste en asignar un valor económico a cada uno de los peldaños que
se siguen para lograr un producto en un negocio, de tal forma que se pueda
apreciar con claridad cómo se agrega valor a medida que se elabora un
producto. Con dicha escalera es posible revisar los organigramas y por
supuesto su funcionalidad. Un ejemplo de la elaboración de una escalera de
valor en la atención médica puede hacerse considerando seis subprocesos:

1. Admisión.

2. Recepción.

3. Instalación.

4. Atención médica.

5. Atención de enfermería.

6. Egreso.
 31

Al explicar la organización de la institución, es importante comprobar que la

estructura permite el trabajo organizado, que existe una dirección positiva, y
que se cuenta con una estructura orgánica que apoya la actividad laboral.

Los seis subprocesos están relacionados con los servicios de enfermería, son
interdependientes y requieren trabajo de equipo.

13.1.3 Describir el departamento y su infraestructura

En la descripción del departamento de enfermería dentro del posicionamiento,

comprenden una exposición detallada de los servicios de atención al paciente,
el equipo, el material, el instrumental. Los recursos materiales del
departamento deben describirse anotando los faltantes.

Es importante considerar los sistemas de información que se utilizan.

13.1.4 Describir el servicio

Al describir el servicio de enfermería en forma detallada, se especifica su

importancia para la organización; es preferible ilustrar la exposición con
imágenes.

La situación descrita debe reflejar fielmente la realidad. La situación actual se

percibe a través de los detalles. El análisis se utiliza para argumentar las
estrategias.

13.1.5 Competencias fundamentales

Las competencias fundamentales se refieren a aquellas actividades que son

exclusivas de las enfermeras y que sólo ellas pueden realizar. El análisis de las
 32

fortalezas y debilidades es significativo para identificar las competencias, por

ejemplo: uno de los resultados del análisis puede ser que se cuenta con
enfermeras especialistas en pediatría quirúrgica, dicha fortaleza puede ser
importante para poner a funcionar un nuevo servicio.

14 Estrategias

Si ya se documentaron las competencias fundamentales de los servicios de

enfermería, las ventajas competitivas, las fortalezas, las oportunidades y
amenazas; es el momento de idear las estrategias para llevar a cabo el plan, el
cual todavía no se ha redactado.

Recapitulando: ya se tienen la visión, la misión, las competencias

fundamentales, las ventajas competitivas, las fortalezas y las debilidades, así
como las oportunidades y amenazas. Lo que procede es determinar las
estrategias y convertirlas en planes estratégicos.

Los pasos para documentar una estrategia, de acuerdo con varios autores,
pueden ser:

• Identificar el campo de acción que se quiere dominar.

• Explicar las ventajas competitivas que permiten lograr el dominio de un

campo de acción.

• Presentar la estrategia.

• Especificar los objetivos.

• Identificar las potencialidades.

 33

La estrategia es la forma de conseguir los objetivos con tanta precisión como

sea posible, indicando el camino para lograrlos. Las estrategias provienen de la
administración con enfoque a los negocios, desde ese punto de vista, la
estrategia empresarial evalúa la eficiencia y la eficacia.

Como enfoques para formular estrategias, entre otros, tenemos:

14.1.1 Enfoque ascendente

Las iniciativas son elaboradas por los departamentos y propuestas para su

aprobación a niveles jerárquicos más altos, para afinar detalles e integrarlas a
nivel corporativo.

Es posible que la estrategia corporativa no sea coherente, porque integra

objetivos específicos.

14.1.2 Enfoque descendente

La estrategia es iniciativa de ejecutivos a nivel superior en la organización

contando con la asesoría de jefes de departamentos. Como estrategia global,
es común que sea coordinada y coherente con la visión; se utiliza para medir el
desempeño en todas las áreas de la organización.

14.1.3 Enfoque interactivo

 34

Se realiza la estrategia tomando en cuenta los niveles jerárquicos,

estableciendo la coordinación y asegurando los nexos entre situaciones
generales y específicas.

Cuando se utiliza este enfoque, se logra mayor compromiso de los

involucrados; por esta razón es conveniente tomar en cuenta las opiniones de
los gerentes de nivel intermedio. Cuando se elaboran o revisan el diseño de las
estrategias, es importante ser objetivos y considerar al menos cuatro tipos,
estrategias:

14.1.4 Estrategias de cartera

Al analizar los procesos y los productos de los subprocesos, se pueden

considerar las prioridades de una cartera o portafolio. Por ejemplo, en la
escalera de valor se manejan seis subprocesos que son:

• Admisión.

• Recepción.

• Instalación.

• Atención médica.

• Atención de enfermería.

• Egreso.

El análisis de la cartera se realiza de la siguiente forma: se elabora un

diagrama, que permita visualizar el valor del subproceso, la relación entre ellos,
los riesgos y rendimientos y las conclusiones estratégicas provisionales. Se
ubican en los cuadros los procesos según el valor o los problemas para su
operación; los subprocesos débiles son aquellos en los cuales se encuentran
confl ictos, problemas o grandes gastos; los subprocesos fuertes son las
 35

competencias fundamentales y las fortalezas. En el justo medio se ubican las

relaciones y los puntos críticos.

14.1.5 Estrategias de negocios

Es común pensar que las instituciones que ofrecen servicios y que no son
lucrativas, no requieren de estrategias de negocios; sin embargo, las
estrategias de negocios pueden aplicarse para economía, para obtener la
confianza de los clientes, y para fundamentar los costos de financiamiento. En
las estrategias de negocios son frecuentes la fusión, la división, neutralizar,
etcétera. Cuando las organizaciones como las que se dedican a la atención
médica utilizan estrategias de negocios, con toda seguridad son privadas. Las
instituciones gubernamentales no pueden dividirse o fusionarse, no pueden
neutralizar a sus competidores; pero sí pueden dar otra aplicación a las
estrategias de negocios.

Las estrategias de negocios se conocen con diversas clasificaciones, la más

usada es la siguiente:

14.1.6 Estrategia de integración

Integración hacia atrás. Se asume la propiedad de los proveedores. Se

recomienda aplicar esta estrategia cuando los insumos son costosos, poco
confiables o no controlables, cuando hay pocos proveedores, cuando el
mercado crece con rapidez o cuando los proveedores tienen un margen alto de
utilidad.

Integración horizontal. Se asume la propiedad de los competidores. Se

recomienda su utilización cuando se desea tener más participación en el
mercado, carece de recursos que su competidor posee, tiene recursos para
beneficiar al competidor cuya propiedad asuma.
 36

14.1.7 Estrategias de mercado

Estrategia de penetración. Se pretende aumentar la participación en los

mercados existentes. La estrategia se toma cuando los productos de la
empresa no saturan el mercado, cuando se puede vender más a los usuarios
existentes, cuando los mercados crecen o la participación de los competidores
decrece.

Desarrollo de mercado. Consiste en desplazarse a nuevos mercados. Cuando

se tiene excedente, se cuenta con los recursos necesarios o despuntan nuevos
mercados.

Desarrollo de producto. Cuando se busca mejorar los productos existentes o

presentar otros nuevos. Se aplica si se tienen grandes aptitudes de
investigación y desarrollo, sus competidores tienen mejores productos o su
mercado crece rápido.

14.1.8 Estrategias de defensa

De fusión. Se trata de unir fuerzas con otra compañía, se utiliza para competir
contra otro mayor, cuando al hacerlo se puede penetrar en el mercado de otro
país.

De economía. Consiste en vender activos y reducir costos. Cuando la empresa

se encuentra en grave riesgo de perecer, cuando los competidores lo asfixian.
 37

De liquidación. Se trata de vender una unidad de negocios completa. Cuando

los recursos no son suficientes, la unidad amenaza a la empresa, la unidad ya
no forma parte de la cartera de negocios, las leyes impiden los monopolios, la
venta es la única forma de proteger las inversiones.

14.1.9 Estrategias de producto

Formular estrategias de producto permite unir las estrategias de negocio con

las departamentales.

Producto diferente. Se busca que el producto sea diferente en línea, calidad,

diseño, características, o reconocimiento de los clientes.

Producto económico. Se refiere a elaborar productos básicos, en grandes

volúmenes, a bajo costo.

14.1.10 Estrategias departamentales

Una vez escogidas las estrategias, se amplían desarrollando una serie de

estrategias departamentales. Al hacerlo, se adentra un poco más en los
detalles.

Las estrategias departamentales deben definir claramente los organigramas.

Cuando la alta dirección delega a los departamentos, se pretende tener
objetivos claros comunes. Por ejemplo, si la estrategia de negocios es tener
más penetración en el mercado, la estrategia de mercado es desarrollo del
producto, y la estrategia de producto es la calidad; los departamentos dirigen
sus estrategias y acciones al desarrollo de productos de calidad.
 38

14.1.11 Estrategias de investigación y desarrollo

Las estrategias de producto generalmente delinean las estrategias de

desarrollo e investigación. Es el momento de concentrarse en los aspectos de
mejorar el producto, obtener nuevos productos o mejorar los procesos de
producción.

La medida de la atención a los aspectos mencionados depende de las

estrategias de producto que la empresa haya elegido.

14.1.12 Estrategias de producción

Aquí es importante considerar el control de calidad de acuerdo con las

tendencias actuales, la certificación, los muestreos, los métodos y la tecnología
de producción, la capacidad de la empresa, las materias primas, los recursos
humanos, la mano de obra, etcétera. Las estrategias de producción se orientan
a lograr las estrategias de la alta dirección.

14.1.13 Estrategias de marketing y ventas

Existen las estrategias de ventas inspiradas en la milicia, entre ellas se pueden

considerar de cinco tipos: las estrategias de ataque, las estrategias de
aprovechar la fuerza, las estrategias de retirada, de “tomar” un territorio, y de
diplomacia.

Lo importante en las estrategias de ventas es el precio, como el propósito de

las mismas es vender, el precio puede aumentar o disminuir. La fi jación de
precios se obtiene a través de la observación de la demanda. Si la demanda es
elástica, o flexible, los precios tendrán la misma característica, si por el
 39

contrario es fi ja o relativamente fija, los precios también lo serán. Se

recomiendan los experimentos para encontrar la adecuada fijación de precios.

14.1.14 Estrategias de administración

La planeación estratégica atañe a todas las áreas, sin embargo, conviene

diseñar estrategias para administrar la empresa. Al diseñar estrategias de
administración, es importante incluir los siguientes aspectos:

• Estrategias en la dirección y administración de personal.

• Estrategias para utilizar tecnología de información.

• Estrategias para diseño, ejecución y control de presupuesto.

• Estrategias para el manejo de los aspectos legales de la empresa.

• Estrategias para los procesos de transformación de insumos.

Una vez elaboradas las estrategias, el paso siguiente es elaborar los objetivos
estratégicos, los cuales permiten reforzar las estrategias y definir con claridad
qué es lo que se quiere alcanzar.

15 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 40

Los objetivos estratégicos se elaboran considerando los elementos que se

requieren para lograr las estrategias. Es importante que los objetivos sean
mensurables, alcanzables y que establezcan metas o valores por lograr.

Planes operativos

Cuando la estrategia y los objetivos correspondientes se definen, casi es

posible visualizar el plan operativo. Pueden elaborarse dos tipos de planes
operativos: plan operativo general y planes específicos por departamentos.

16 ASPECTOS QUE DEBE CONTENER UN

PLAN ESTRATÉGICO

Los aspectos que debe contener un plan estratégico varían de acuerdo con los
expertos en este tipo de planes. Por lo general se incluyen la misión, la visión,
los valores, las metas, las estrategias y las políticas. Para el departamento de
enfermería corresponde un plan operativo específico.

El que sigue es un ejemplo de plan estratégico con los siguientes contenidos:

1. Portada

2. Índice Contenido

3. Resumen Ejecutivo

4. Visión- Misión

5. Objetivos

6. Análisis Interno Y Externo

 41

7. Organización

8. Estrategias

9. Información Financiera

10. Oportunidades

11. Riesgos

12. Anexos

13. Bibliografía

16.1.1 Información financiera

La información financiera se realiza mediante técnicas especializadas de

contabilidad, se incluyen un análisis y balance económico. Es importante
encargar dicha función a un contador o profesional correspondiente. Es posible
aprender algunas técnicas básicas para el plan estratégico; por lo común en los
planes departamentales no se incluyen los análisis financieros, es en el plan de
negocios que se detallan tales aspectos.

16.1.2 Riesgos

Puede incluirse en este apartado el análisis SWOT. Lo importante es realizar

una evaluación de los riesgos: mencionar los principales riesgos, y cómo se
pueden afrontar.
 42

16.1.3 Anexos

Todo el proceso de planeación estratégica descansa en la documentación de

todas las actividades; los documentos organizados por aspectos constituyen
una apreciada fuente de información para la empresa.

A pesar de que la planeación estratégica tiene muchos años en

funcionamiento, normalmente no es común la aplicación en los servicios de
enfermería. La situación actual, cambiante y global, por una parte, y los
modelos de calidad por otra, exigen a la enfermera adentrarse en el
conocimiento y presentar planes con la metodología estratégica.

El contenido del capítulo, no pretende dar un modelo de planeación estratégica,

únicamente pretende introducir al lector en los elementos básicos del método.
El plan estratégico debe ser creación e innovación de los interesados;
simplemente se propone un formato que puede ser utilizado de acuerdo con la
tecnología especial para el caso.

La programación operativa relaciona planes específicos para los detalles de la

estrategia. Cuando los planes operativos son elaborados, deben ser
implantados incluyendo los procesos de control.

Actualmente la mayoría de las empresas revisa y actualiza los planes

operativos anualmente. Los flujos de información y evaluación deben transmitir
los avances en forma concisa y cuantitativa.
 43

17 Componentes de la Planificación
Estratégica

17.1.1 Misión
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para
conseguir los propósitos fundamentales; indica de manera concreta donde
radica el éxito de la empresa. Puede construirse tomando en cuenta las
preguntas: ¿Quiénes somos? = identidad, legitimidad, ¿Qué buscamos? =
Propósitos, ¿Quehacer? = Principales medios para lograr el propósito, ¿Por
qué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones, ¿Para quienes
trabajamos? = Clientes.

No es el producto o servicio que se ofrece la razón de ser; si no qué necesidad

se está satisfaciendo.

La misión pone de manifiesto la identidad de la organización para ser

reconocida en su entorno, los valores, reglas , principios, que orientan la
actividad de los integrantes, la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo
cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal.

La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes:

clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente,
suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón
de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la
organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus
resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y
contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa)
deberá a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los
mismos fines.

17.1.2 Visión
 44

Se refiere al proceso de formular el futuro, esto implica un permanente examen

de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y
por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el
futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Los aspectos a
revisar son:

 Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer.

 ¿Qué tipo de Empresa se desea ser?.
 ¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser
los objetivos de rendimiento?.

Existen nueve pasos a seguir para llegar a la definición de la visión:

1. Confirmación de la declaración de la visión: quien desarrolla la

visión debe decidir cuál será su declaración de la misma, ejemplo:
"seremos líderes en el diseño y fabricación de equipos para la industria
alimentaria".

2. Comprensión del impacto ambiental: detectar las influencias del

ambiente externo, importantes para el futuro de la Empresa. Revisando
los hechos importantes del ambiente se desarrolla la comprensión sobre
como accionar y descubrir las oportunidades de influir en él.

3. Definición de los clientes: definir los clientes que la Empresa

espera tener.

4. Selección de los grupos de productos y/o servicios de la empresa:

integra aquellos que se desean generar.

5. Estimación del potencial de la Empresa: facilitar cualquier decisión

futura de inversión estratégica, principalmente el potencial
de crecimiento en función de su velocidad.

6. Identificación de valores agregados: son un conjunto particular de

destrezas, posicionamiento, experiencia o recursos para actuar con
éxito.

7. Selección de los valores agregados principales y secundarios: si

la empresa no posee los valores agregados para los productos que
 45

desea ofrecer, puede acudir a: subcontratación, creación de empresas

temporales conjuntas, adquisición de otras empresas, inversiones para
crear valor.

8. Determinación de proveedores potenciales y las fuentes:

conociendo los valores agregados que se deben buscar, para debatir
ampliamente para que la visión lleve su respaldo y compromiso.

9. Cuantificación de los criterios de éxito de los productos: se

crean las "metas medibles" e "incentivos apropiados" para poner en
marcha la energía de la organización. La definición de estos criterios se
realiza en términos de: funcionalidad del producto, apariencia, precio,
margen, calidad etc.

Cuadro de mando integral

A nivel estratégico, es un sistema de administración de desempeño, la cual

sirve como un soporte de comunicación e información para la dirección de la
empresa mediante la visión y misión de los requerimientos de los usuarios,
también que a la vez es capaz de facilitar una toma de decisiones, conociendo
el nivel de cumplimiento de los objetivos y resultados.

El CMI (cuadro de mando integral) cambia la manera en que se estima y dirige

una empresa, ya que evalúa el desarrollo de la estrategia y como se van
cumpliendo los objetivos mediante un mapa estratégico que incluye la misión,
visión y valores establecidos en la empresa

Dentro de CMI se deben formular cuatro perspectivas para el mejoramiento de

la planificación estratégica las cuales constan:

 Financiera: como nos ven los accionistas o inversionistas

 Comercial: de cómo nos ven los clientes.

 Procesos: en que se debe sobresalir.

 46

 Del desarrollo de las personas y el aprendizaje: como se puede

seguir mejorando y creando valores en ellas.

Un CMI debe contar con ciertos requerimientos los cuales cuenten con
información sobre el entorno y los competidores, costes y comportamiento,
presupuestos y evolución, rentabilidad (productos, clientes, mercados, etc.),
procesos y evolución y control operativo de la empresa.

18 Indicadores

Son instrumentos de evaluación de políticas, objetivos y metas que se

constituyen en instrumentos administrativos de gran utilidad para el
mejoramiento de la organización.

Además sirven como elementos de información fundamentales de los cuadros

de mando, ya que a partir de datos definidos permiten tener una idea del
cumplimiento de los planes y permiten la toma de decisiones para corregir las
desviaciones.

Dentro de sus funciones a nivel estratégico en organización o empresa están

para: aclarar y actualizar las estrategias, comunicar la estrategia a toda la
empresa por medio de la comunicación ya sean directas o indirectas, coordinar
los objetivos y llevar a cabo las revisiones periódicas del rendimiento para
aprender y mejorar la estrategia.

Para componer indicadores dentro una planificación estrategia deben

establecerse ciertos criterios los cuales deben ser:

 Deben ser factibles en tiempo, costos y capacidad técnica para

obtenerlos.

 Que el beneficio de tenerlos sean mayor que el costo de generarlos.

 47

 Utilizar información de las fuentes de datos oficiales en la medida que

sea posible, que sean aceptables en otras palabras por su validez,
confiabilidad y pertinencia.

 Tener la participación de todos los responsables de cada uno de los

procesos.

Unos ejemplos de un indicador para el área de la salud son los programas de

vacunación en donde se administra todo un mecanismo (cadena de frio) para
poder aplicar cada una de las vacunas adecuadamente y a la vez sea efectivo
cumpliendo los objetivos, el cual es la inmunización de la población de
enfermedades. Otro ejemplo es el comité de tamizaje que por medio de esto se
puede tratar enfermedades con mucha anticipación para un adecuado
desarrollo del niña(o)

19 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA EN ENFERMERÍA

1. El manejo adecuado de los recursos de la organización apoya las

acciones y permite tomar decisiones para un futuro determinado
 48

2. Obtener ventajas sobre la competencia para consolidar la posición de los

procesos de la institución

3. Analizar la complejidad de los fenómenos ambientales externos a la

institución, que afectan o puedan afectar el desarrollo y crecimiento sostenido
en el posicionamiento del futuro

4. Alcanzar y desarrollar nuevas aptitudes, actitudes e ideas para mejorar.

5. Lograr una imagen corporativa que haga diferente la institución y por

supuesto obtener la preferencia del cliente.

20 Conclusión

En toda empresa, la planificación estratégica es parte fundamental de toda

organización, ya que por medio de esta herramienta se establecen objetivos o
metas a cumplir a largo, mediano, corto plazo para cumplir con expectativas
para el público y a nivel interno. También ayuda con la toma de decisiones en
durante el proceso administrativo.
 49

Este tipo de planificación trata de mejorar la calidad de los viene y servicios por
medio de la eficiencia, ya que hace el mejor uso posible de los recursos, a
través del diagnósticos, análisis, reflexiones para seguir una sola dirección, sin
desviarse de los objetivos, que toda organización estableció y quiere cumplir.

La PE tiene diversas etapas para el desarrollo del proceso administrativo, las

cuales son la formulación de estrategias, implantación, evaluación. También se
efectúa un proceso el cual es el FODA, donde se observan tanto las fortalezas,
las oportunidades, debilidades y amenazas de las empresas e individuos que
están dentro de ellas y puede ser aplicada en un momento determinado.

Dentro de los componentes que conforman la PE están: la misión, que va ser la

imagen actual que enfoca a los esfuerzos que realiza la organización para
conseguir los propósitos, luego está la visión, que resulta lo que la empresa
aspira a llegar a ser.

Toda planificación estratégica debe tener objetivos estratégicos que por medio
de la misión toda organización pretende alcanzar. Estos deben tener ciertas
características para establecerlos.

Los CMI (cuadro de mando integral) son sistemas de soporte, en donde se

estima y dirige una empresa, ya que evalúa el desarrollo de la estrategia,
mientras que los indicadores son instrumentos de evaluación que permiten
tener una idea del cumplimiento de los planes.
 50

21 Bibliografía

 Armijo, D. M. (2009). Manual de Planificación Estratégica. México:

McGraw Hill.
 51

22 Anexos
 52

22.1Anexo 1: Planilla para realizar de forma correcta y ordenada

el análisis FODA.

Fortalezas Debilidades

Variables estructurales internas de difícil eliminación

F1-
o reducción (estrategias a largo plazo)
F2 -
D-
F3 -
D-

Oportunidades Amenazas

O1- Permanentes

O2- (no asociadas a las debilidades)

O3- A-

A-
 53

Circunstanciales

(asociadas a nuestras debilidades)

A1-

A2-

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada

factor, el paso siguiente es el análisis de las mismas y la preparación de las
estrategias de acción correspondiente a la realidad evidenciada; ejemplo E1,
E2, etc.