Anda di halaman 1dari 21

Universitatea “Vasile Alecsandri”

Facultatea de Ştiinte Economice


Specializarea Contabilitate, Audit şi Informatică de Gestiune

Proiect

~Modele şi practici de guvernanţă corporativă~

Profesor coordonator: Studenţii:

Conf. univ. dr. Mihai Deju Cochior Mihaela


Costache Laura
Hlebanovschi Loredana

Bacău, 2010
I. Scandalul Enron - 2001 S.U.A.
“Enron, o companie internaţională, în domeniul energetic, cu sediul în Houston, Texas,
s-a prăbuşit când firme de evaluare a datoriilor, precum Moody’s, plănuiau să evalueze
adevăratele datorii ale firmei, astfel, forţând compania să-şi plătească creditele de la bănci,
credite luate în baza valorii acţiunilor. În câteva zile, Enron a ajuns dintr-o companie care
valora circa 60 miliarde $ la o companie falimentară.
Pe scurt, motivele colapsului sunt misterioasele complexităţi ale activităţilor sale de
comerţ, cuplate cu manipularea cifrelor financiare. În timp ce, initial o companie de energie,
formată în 1985 prin fuziunea două conducte de gaz, Enron a evoluat într-o organizaţie cu
activităţi complexe, în care venitul era generat de vânzarea şi cumpărarea de energie şi alte
utilităţi la preţurile viitoare, iar aceste activităţi erau înregistrate ca profit. Această activitate a
fost descrisă ca un “curierat al banilor” între doi client şi înregistrată ca valoare a companiei,
când de fapt era deţinută temporar în interesul altor părţi.”

Enron este astăzi simbolul eşecului măsurilor de control pe toate planurile: Consiliul de
Administraţie a dat greş, auditorii n-au făcut nici ei mai mult, iar consilierii juridici s-au arătat şi
ei neputincioşi.
Scandalul Enron a început, în octombrie 2001, când compania şi-a supraestimat
beneficiul, şi-a subestimat datoriile şi a anunţat o pierdere trimestrială de 618 milioane de dolari.
Autorităţile americane s-au sesizat imediat, demarând o anchetă asupra parteneriatelor şi
investiţiilor instrumentate de directorul financiar al grupului energetic. În decembrie 2001, Enron
a fost plasat sub protecţia legii falimentului, devenind cel mai mare faliment din istoria SUA. Şi
totuşi "într-un fel Enron este dovada perfectă a faptului că o companie se poate conforma
normelor contabile, minţind investitorii în acelaşi timp", a declarat un specialist. De patru ani
investigaţiile continuă, mai multe persoane din conducerea companiei au fost trase la răspundere,
iar, acum a venit rândul principalilor responsabili să fie aduşi în faţa justiţiei.

Afacerea in date:

2001:
- 16 octombrie: Enron anunţa o pierdere trimestrială de 618 milioane de dolari.

- 22 octombrie: "Jandarmul" bursei americane, Comisia pentru Operaţiuni Bursiere (SEC),


deschide o anchetă asupra parteneriatelor şi societăţilor de investiţii conduse de directorul
financiar al Enron, Andrew Fastow.
- 9 noiembrie: Compania Dynegy, rivala lui Enron, de cinci ori mai mică, acceptă să o
răscumpere pentru suma de 9,5 miliarde de dolari, ceea ce înseamnă a zecea parte din valoarea
pe care grupul o avea atunci când se afla la apogeu.
- 28 noiembrie: Rating-ul de credit este redus pentru Enron până la limita minimă, compania
fiind desemnată de "risc maxim". Dynegy anulează proiectul de răscumparare. Acţiunile Enron
scad cu 98%, până la 65 de centi.
- 2 decembrie: Enron este plasată sub protecţia legii falimentului, înregistrându-se cel mai mare
faliment din istoria de până atunci a Statelor Unite.

2002:
- 10 ianuarie: Ministerul Justiţiei deschide o anchetă asupra grupului Enron. Societatea de
audit contabil Arthur Andersen recunoaşte că a distrus documente aparţinând Enron.
- 22 ianuarie: FBI percheziţionează sediul din Houston al corporaţiei.
- 14 martie: Societatea Arthur Andersen este inculpată pentru distrugerea de documente şi
fişiere electronice aparţinând Enron.
- 15 iunie: Condamnarea pentru obstrucţionarea justiţiei precipita căderea societăţii Arthur
Andersen, deşi era considerată a cincea societate de audit din lume.
- 30 iulie: Preşedintele SUA, George W. Bush, promulga Legea "Sarbanes-Oxley", care
reformează regulile contabile ale întreprinderilor.
- 28 august: Judecătorul care se ocupa de caz aprobă plata sumei de 13.500 dolari fiecăruia
din cei peste 4.000 de oameni care-şi pierduseră locul de muncă la Enron.
- 2 octombrie: Fastow este arestat, fiind bănuit de fraudă şi spălare de bani.
- 31 octombrie: Fastow este inculpat pentru cele două capete principale de acuzare.

2003:
- 1 mai: Soţia lui Fastow, Lea, ex-trezorier adjunct la Enron, este inculpată pentru asociere în
vederea comiterii unei fraude financiare şi pentru spălare de bani.
- 11 iulie: Enron prezintă un plan de redresare din situaţia de faliment, promiţându-le creditorilor
lichidităţi şi "bucăţi" din afacere.
- 10 septembrie: Are loc prima condamnare a unei persoane care deţinuse o funcţie executivă la
Enron - ex-trezorierul Ben Glisan primeşte 5 ani de închisoare după ce s-a recunoscut vinovat de
fraudă.

2004:
- 14 ianuarie: Andrew Fastow pledează în instanţă "vinovat" de complot şi fraudă. Primeşte 10
ani de închisoare. Soţia sa procedează într-o manieră asemănătoare şi este condamnată la un an
închisoare.
- 7 iulie: După doi ani şi jumătate de desfăşurare a anchetei, este inculpat şi fostul preşedinte
director general Kenneth Lay.

2005:
- 31 mai: Curtea Supremă americană invalidează condamnarea societăţii Arthur Anderson,
invocând un viciu de procedură.
- 28 decembrie: Richard Causey, fostul contabil şef al Enron, se declară "vinovat" şi accceptă să
coopereze cu procurorii împotriva celor doi preşedinţi directori generali.

Figurile-cheie
- Kenneth Lay: Fondatorul grupului, 63 de ani. În 2001, pentru câteva luni, a renunţat la postul
de preşedinte director general, pe care îl ocupa din 1990, lăsându-l în locul său pe Jeffrey
Skilling. În tot acel timp, Lay a rămas preşedinte al Consiliului de Administraţie. A revenit în cea
mai înaltă funcţie după demisia lui Skilling, produsă în vara anului 2001, din motive personale.
Lay prezida grupul şi în momentul declarării falimentului, în decembrie 2001.
Nascut pe 15 aprilie 1942, într-o familie deosebit de săracă, Ken Lay a devenit unul dintre
personajele centrale ale vieţii mondene din Houston datorită succesului obţinut ca şef al Enron.
Apropiat al preşedintelui american George W. Bush, el a contribuit cu generozitate la
campaniile electorale ale acestuia, atât pentru postul de guvernator al statului Texas, în 1993, cât
şi ulterior pentru funcţia de şef al SUA, în 2000.
Între 1989 şi 2001, Lay şi-a vândut din acţiunile Enron, pentru mai mult de 300 milioane de
dolari, încurajându-i totodată pe angajaţii grupului să cumpere.

- Jeffrey Skilling: 52 de ani. A început să lucreze la Enron la mijlocul anilor '80. A avansat
rapid, devenind numărul doi, după Lay, în 1996. În 2001, i-a succedat acestuia în funcţia de
preşedinte director general, pe care a ocupat-o doar câteva luni, după care a demisionat, spre
surprinderea tuturor. A fost considerat unul dintre cei mai buni specialişti în domeniu, deşi era
catalogat drept arogant şi dur. În 2001, a insultat public un analist de pe Wall Street, care-i
pusese întrebări despre situaţia contabilă a grupului. Skilling, asemenea lui Ken Lay, a vândut, în
lunile care au precedat falimentul, din acţiunile sale Enron, pentru mai multe zeci de milioane de
dolari.

- Richard Causey: În momentul falimentului era vicepreşedinte al Enron însărcinat cu


evidenţele contabile, dat fiind că lucrase în trecut ca auditor la Arthur Andersan. Avea să joace
rolul de martor în proces, după ce a decis să se recunoască vinovat la acuzaţia de fraudă.

În schimbul informaţiilor furnizate investigatorilor, Causey a obţinut o condamnare de doar


şapte ani închisoare, perioadă care poate fi redusă la doi ani dacă el cooperează "într-o manieră
totală şi cu onestitate în ancheta falimentului Enron". Causey a acceptat totodată să restituie
guvernului federal 1,25 milioane dolari din banii câştigaţi la Enron.

- Andrew Fastow: În vârstă de 44 de ani, este persoana din cauza căreia s-a declanşat scandalul.
Responsabil cu serviciile financiare ale companiei, el a pus la punct o structură complexă de
societăţi "paravan", cu ajutorul cărora a înscris ca beneficii sumele ce erau, de fapt, pierderi
subite pentru Enron. Având grijă însă să-şi acorde remuneraţii substanţiale. A pledat vinovat şi a
fost condamnat, în ianuarie 2004, la zece ani de închisoare şi la o amendă de 23 de milioane de
dolari.

Soţia sa, Lea Fastow, condamnată la un an de închisoare în mai 2004, a ocupat la Enron
postul de trezorier adjunct, până în 1998. Ea a recunoscut că a omis să menţioneze în declaraţiile
sale fiscale, din decembrie 1997 până în 2000, venituri de peste 204 milioane dolari, vărsate de
grupul Enron familiei sale.
MISIUNE - ANGAJAMENT:
• Consolidarea şi întărirea rolului Camerelor de comerţ judeţene din
România astfel încât acestea să devină organisme vii şi active care să contribuie la dezvoltarea
economică locală durabilă.
• Organizarea Camerei de Comerţ şi Industrie a României CCIR – în
sensul modernizării,democratizării şi reformării organizaţionale - ca un catalizator al sistemului
cameral şi ca motor al dezvoltării economice durabile a României
• Organizarea sistemului Camerelor de Comerţ din România prin
stabilirea unui cadru relaţional bazat pe principiul parteneriatului, între componentele sistemului:
Camere de Comerţ Judeţene, Camere de Comerţ Bilaterale şi Camera de Comerţ şi Industrie a
României.

OPŢIUNI FUNDAMENTALE pe care CCIR le împărtăşeşte şi promovează


 instituirea economiei de piaţă funcţionale;
 stimularea şi dezvoltarea spiritului antreprenorial;
 susţinerea întreprinzătorilor privaţi;
 coeziune economică şi socială.

PRIORITĂŢI STRATEGICE:
Întărirea misiunii CCIR în rolul său de Cameră Naţională, pe trei mari direcţii, respectiv:
1. reprezentarea, promovarea şi susţinerea intereselor generale ale Camerelor de comerţ,
faţă de Guvern, autorităţi centrale/ regionale / locale şi organisme din ţară şi străinătate;
2. îndrumarea, coordonarea şi monitorizarea activităţii Camerelor de comerţ judeţene
pentru dezvoltarea activităţii acestora în sensul dezvoltării economice locale, regionale şi
naţionale;
3. integrarea, îndrumarea şi coordonarea activităţii Camerelor de Comerţ Bilaterale în
vederea armonizării şi completării acţiunilor CCIR şi CCI Judeţene pentru atingerea obiectivului
comun sistemului cameral
Consolidarea imaginii şi rolului CCIR ca reprezentant al sistemului cameral pe plan
internaţional prin:
1. stabilirea şi menţinerea unei relaţii active şi lucrative cu Eurochambres în scopul
realizării unui schimb de informaţii şi experienţă în vederea dezvoltării şi modernizării
infrastructurii camerale
2. iniţierea şi formarea unei relaţii de parteneriat cu International Chambers of Commerce
în scopul integrarii sistemului cameral românesc în circuitul CCI din lume
3. înfiinţarea unui birou de reprezentare la Strasbourg
4. reluarea relaţiilor de colaborare cu alte Camere naţionale din lume
5. implementarea unui circuit de manifestări de afaceri cu participare internaţională:
târguri şi expoziţii, conferinţe, întâlniri / parteneriate
6. demersuri privind stabilirea unei reprezentări române în Parlamentul Oamenilor de
Afaceri din UE
Recuperarea patrimoniului CCIR dislocat din interiorul sistemului cameral: acţiunile
CCIR, CRAMM
Organizarea Biroului Unic în cadrul Camerelor de Comerţ judeţene prin preluarea în
totalitate a activităţilor şi serviciilor Biroului Unic de la Oficiul Registrului Comerţului şi
revenirea acestora la locul lor firesc - în Camerele de Comerţ
Demersuri pentru transferul şi preluarea Registrului Comerţului de către sistemul cameral
1. monitorizarea organizării şi funcţionării Oficiului Naţional al Registrului Comerţului şi
a
Oficiilor Teritoriale ale Registrului Comerţului
2. sesizarea către factorii de decizie a disfuncţiunilor existente în activitatea ORC
3. conştientizarea factorilor de decizie cu privire la necesitatea tranferului ORC către CCI
în vederea modernizării şi dezvoltării ORC la standarde şi performanţe europene

PRINCIPII DE ACŢIUNE:
CCIR îşi va desfăşura activitatea având în vedere următoarele principii:
principiul consultării -
1. principiul comunicării şi transparenţei:
2. principiul participării:
3. principiul responsabilităţii:;
4. principiul eficienţei:
5. principiul coerenţei:
OBIECTIVE. DIRECŢII DE ACŢIUNE
Obiectivele şi direcţiile de acţiune ale CCIR au în vedere cele cinci mari priorităţi
strategice:
I. Întărirea misiunii CCIR în rolul său de Cameră Naţională, pe trei mari direcţii,
respectiv:
1. Reprezentarea, promovarea şi susţinerea intereselor generale ale Camerelor de
Comerţ, faţă de Guvern, autorităţi centrale şi organisme din ţară şi străinătate;
Obiectiv: Consolidarea şi întărirea rolului CCIR în dialogul cu Guvernul şi autorităţile
centrale
Direcţii de acţiune:
• creşterea numărului şi importanţei acordurilor stipulate cu Guvernul şi administraţiile
centrale;
• includerea CCIR - ca membru de drept sau ca membru cu rol consultativ - în toate
comisiile şi comitetele constituite la nivelul autorităţilor centrale şi a căror arie de acţiune şi
competenţe vizează mediul economic;
• consolidarea rolului instituţional al CCIR şi poziţiei sale de partener în dialogul cu
autorităţile, inclusiv prin delegarea de noi atribuţii din sfera domeniului public către
aria de competenţă a sistemului cameral;
• creşterea calităţii conducerii şi reprezentanţilor CCIR, prin promovarea valorii,
competenţei profesionale şi imaginii pozitive;
Obiectiv: Creşterea vizibilităţii şi prezenţei pe plan intern şi extern
Direcţii de acţiune:
• focalizarea atenţiei factorilor de decizie şi a opiniei publice asupra temelor prioritare ale
sistemului cameral şi ale mediului de afaceri;
• difuzarea în presă şi prin alte mijloace de comunicare a acestor teme prioritare, prin
diverse modalităţi operative:
� convenţii cu agenţii de presă;
� coproducţii de programe de televiziune;
� acorduri cu editurile;
� dezvoltarea de iniţiative editoriale autonome sau în participare
• focalizarea atenţiei comunităţii de afaceri asupra sistemului cameral, în sensul apropierii
întreprinzătorilor de Camera de Comerţ, în sprijinul şi folosul acestora. Consolidarea imaginii
CCIR şi a sistemului cameral ca şi “Casă a Economiei Româneşti “
• crearea unui brand al Camerelor de Comerţ şi îmbunătăţirea percepţiei publice asupra
rolului şi misiunii Camerelor de Comerţ de a face „viaţa întreprinzătorului român mai uşoară!”
• poziţionarea strategică a prezenţei camerale la Bruxelles;
• stabilirea, dezvoltarea şi gestionarea eficientă a relaţiilor instituţionale, pe plan intern şi
extern.
2. Îndrumarea, coordonarea şi monitorizarea activităţii Camerelor de comerţ
judeţene/Sistemului cameral în sensul dezvoltării activităţii acestora şi în sensul dezvoltării
economiei locale, regionale şi naţionale
Obiectiv: Organizarea şi armonizarea sistemului cameral în sensul de a acţiona şi a se
dezvolta în concordanţă cu menirea şi atribuţiile stabilite şi în concordanţă cu Programul de
Dezvoltare Naţională.
Direcţii de acţiune:
• crearea cadrului instituţional şi organizatoric favorabil îndrumării, coordonării şi
monitorizării activităţii Camerelor de comerţ judeţene;
• elaborarea strategiei de acţiune şi a priorităţilor de ordin strategic ce vor fi implementate
la nivel naţional, regional şi local/judeţean;
• elaborarea de metodologii, proceduri şi norme clare de aplicare în teritoriu referitoare la
atribuţiile şi direcţiile de acţiune ale Camerelor judeţene;
• monitorizarea eficienţei serviciilor camerale
Obiectiv: Sprijinirea activităţii Camerelor judeţene în probleme de ordin
comercial şi industrial şi de ordin general sau în alte probleme privind interesele proprii ale
acestor organizaţii
Direcţii de acţiune:
• dezvoltarea cantitativă şi calitativă a serviciilor de consultanţă şi asistenţă tehnică
furnizate către sistemul cameral în domenii utile pentru funcţionarea camerelor de comerţ: legal,
fiscal, organizare, resurse umane, financiar-contabil, altele;
• asigurarea accesabilităţii tuturor Camerelor judeţene la serviciile de consultanţă şi
asistenţă.
• asigurarea coordonării activităţii camerale în diverse domenii şi implicarea camerelor de
comerţ judeţene în gestionarea acelor proiecte care au sau solicită dimensiuni regionale sau
naţionale, în colaborare eventual cu alţi parteneri privaţi sau publici;
• coordonarea diverselor activităţii camerale ce derivă din acorduri speciale stipulate cu
administraţiile centrale, în care se cere Camerelor judeţene un serviciu omogen şi cu standarde
calitative prefixate;
• creşterea capacităţii de intervenţie a Camerelor de comerţ judeţene asupra factorilor
decizionali teritoriali pentru dezvoltarea economică locală;
• formarea şi specializarea continuă a capitalului uman care îşi desfăşoară activitatea în
interiorul sistemului cameral, formarea managerială şi implementarea de sistemede evaluare;
• implementarea sistemului de asigurare a calităţii şi certificarea acestuia - la nivelul
fiecărei camere de comerţ judeţene şi la nivelul CCIR;
• promovarea şi reprezentarea sistemului cameral (raporturi instituţionale, studii şi
comunicare) în ţară şi peste hotare;
Obiectiv: Consolidarea mediului de afaceri şi dezvoltarea economică locală şi naţională
durabilă
Direcţii de acţiune:
• Inovarea şi transferul tehnologic:
� dezvoltarea de colaborări cu universităţile pentru înlesnirea transferului tehnologic în
teritoriu;
� crearea de centre specializate de inovare şi transfer tehnologic, pe judeţe sau regiuni;
• Internaţionalizarea afacerilor, promovarea exportului românesc, atragerea de
investiţii străine:
� creşterea accesului firmelor româneşti la pieţele internaţionale şi creşterea numărului
de firme româneşti care operează în exterior;
� creşterea rolului CCIR în exteriorul reţelei camerale prin:
� colaborare pe bază de acord cu Birourile de Promovare Comercial -Economică
constituite de Ministerul pentru IMM, comerţ, Turism şi Profesii Liberalepe lângă Ambasadele şi
Consulatele României în străinătate;
� colaborare pe bază de acord cu Ministerul Afacerilor Externe
� delegarea atribuţiilor Centrului Român pentru Promovarea Comerţului către sistemul
cameral;
� creşterea capacităţii structurilor camerale de a opera în zonele mai puţin dezvoltate
(sprijinirea înfiinţării de reprezentanţe locale ale camerelor de comerţ judeţene) şi întărirea
capacităţii de acţiune în aceste zone, cu scopul de atragere de noi investiţii în zonă şi de sprijinire
a comunităţii de afaceri în relaţia cu autorităţile locale.
• Promovarea calităţii
� promovarea intensivă a sistemelor de certificare. Se pot delega sistemului cameral,
atribuţii precise în acest sens inclusiv prin acord de cooperare încheiat cu instituţiile de resort;
• Formarea capitalului uman - Pregătire profesională
o întărirea activităţii antreprenoriale şi manageriale şi micşorarea ratei mortalităţii
întreprinderilor româneşti;
� adaptarea activităţilor de orientare şi formare profesională cu necesităţile firmelor;
� organizarea Şcolii Române de Afaceri în fiecare judeţ sau susţinerea înfiinţării unor
structuri formative în cadrul fiecărei camere de comerţ judeţene;
� realizarea unui sistem adecvat şi integrat de acreditare a structurilor formative, de
definire a standardelor şi de certificare a competenţelor individuale dobândite;
� adaptarea sistemului educaţional la nevoile pieţei forţei de muncă locale, naţionale şi
europene
� colaborare cu universităţi reprezentative din străinătate în organizarea de studii de
masterat în domenii de interes pentru întreprinzători şi manageri;
� înfiinţare de universităţi
• Sprijinirea sectorului IMM:
� extinderea gradului de acces la informaţii şi servicii de consultanţă pentru IMM şi
dezvoltarea de reţele de consultanţă pentru IMM prin:
� înfiinţarea de Centre EURO INFO în fiecare judeţ;
� înfiinţarea Centrului Naţional de Informaţii de Afaceri - accesibil întregii reţele de
camere de comerţ judeţene
� preluarea de către reţeaua camerală din România a atribuţiilor fostei ANIMMC de
sprijinirea sectorului IMM;
� sprijinirea şi promovarea fenomenului întreprinzătorilor de gen feminin şi a
întreprinzătorilor tineri;
• Conciliere şi arbitraj comercial:
� promovarea concilierii şi arbitrajului comercial, ca alternativă care degrevează de
sarcini sistemul de justiţie al statului şi reduce timpii şi costurile firmelor pentru soluţionarea
litigiilor;
� implicarea se va orienta în mod deosebit asupra soluţionării diferendelor dintre firme
şi consumatori, mai ales în unele domenii (turism, telecomunicaţii..)
� Obiectiv: Dezvoltarea infrastructurii sistemului cameral în sensul dezvoltării
economice teritoriale echilibrate
Direcţii de acţiune:
• eliminarea discrepanţelor teritoriale privind infrastructura sistemului cameral şi implicit
infrastructura comunităţii de afaceri;
• implementarea unui pachet minim de servicii (pachet de bază) ce va fi prestat de toate
camerele de comerţ judeţene;
• sprijinirea camerelor de comerţ judeţene în dotarea cu spaţii şi logistică, pentru ca
acestea să îşi poată desfăşura activitatea şi îndeplini atribuţiile prevăzute prin lege;
• acordarea egalităţii de şanse în dezvoltarea economică locală, prin: construcţie şi
amenajare de spaţii expoziţionale în fiecare judeţ ;
� construcţie şi amenajare de centre de afaceri în fiecare judeţ;
� înfiinţare de centre de informare şi asistenţă pentru întreprinzători, în fiecare judeţ
� înfiinţare de Şcoli de Afaceri şi de Studii Comerciale în fiecare judeţ, toate sub cupola
şi în administrarea camerei de comerţ judeţene
6. Integrarea, îndrumarea şi coordonarea activităţii Camerelor de Comerţ
Bilaterale în vederea armonizării şi completării acţiunilor CCIR şi CCI Judeţene pentru
atingerea obiectivului comun sistemului cameral
Obiectiv: Integrarea Camerelor de Comerţ Bilaterale în sistemul cameral în sensul
conlucrării
pentru realizarea obiectivului comun
Direcţii de acţiune:
• Instituirea unei relaţii de completare a acţiunilor CCIR şi a camerelor de comerţ
judeţene cu cele ale camerelor de comerţ bilaterale
• Promovarea comunicării şi colaborării între camerele de comerţ judeţene şi camerele de
comerţ bilaterale în vederea armonizării acţiunilor în interesul sistemului şi a comunităţii de
afaceri
Obiectiv: Indrumarea şi coordonarea Camerelor de Comerţ Bilaterale în vederea
menţinerii unei consecvenţe a acţiunilor în cadrul sistemului cameral
Direcţii de acţiune:
• Direcţionarea activităţii camerelor de comerţ bilaterale către îmbunătăţirea şi
dezvoltarea relaţiilor economice cu ţările pentru care au fost create
• Specializarea camerelor de comerţ bilaterale în furnizarea de servicii şi informaţii pe
direcţia pentru care au fost create
• Adaptarea activităţii camerelor de comerţ bilaterale la necesităţile şi priorităţile
strategice ale sistemului şi valorificarea relaţiilor economice cu ţările pentru care au fost create în
interesul sistemului şi a comunităţii de afaceri
II. Consolidarea imaginii şi rolului CCIR ca reprezentant al sistemului cameral pe
plan internaţional prin:
Direcţii de acţiune
• Stabilirea şi menţinerea unei relaţii active şi lucrative cu Eurochambres în scopul realizării
unui schimb de informaţii şi experienţă în vederea dezvoltării şi modernizării infrastructurii
camerale
• Iniţierea şi formarea unei relaţii de parteneriat cu International Chambers of Commerce în
scopul integrarii sistemului cameral românesc în circuitul CCI din lume
• Înfiinţarea unui birou de reprezentare la Strasbourg
• reluarea relaţiilor de colaborare cu alte Camere naţionale din lume
• Implementarea unui circuit de manifestări de afaceri cu participare internaţională: târguri şi
expoziţii, conferinţe, întâlniri / parteneriate
• Demersuri privind stabilirea unei reprezentări române în Parlamentul Oamenilor de Afaceri
din UE
III. Recuperarea patrimoniului CCIR dislocat din interiorul sistemului cameral:
acţiunile CCIR, CRAMN
IV. Organizarea Biroului Unic în cadrul Camerelor de Comerţ judeţene prin
preluarea în totalitate a activităţilor şi serviciilor Biroului Unic de la Oficiul Registrului
Comerţului şi revenirea acestora la “matca” lor: în cadrul Camerelor de Comerţ
V. Demersuri pentru transferul şi preluarea Registrului Comerţului de către
sistemul cameral
1. Monitorizarea organizării şi funcţionării Oficiului Naţional al Registrului
Comerţului şi a Oficiilor Teritoriale ale Registrului Comerţului.
Obiectiv: Modernizarea Registrului Comerţului şi integrarea sa în circuitul european
Direcţii de acţiune:
• implicarea CCIR şi a camerelor de comerţ judeţene în elaborarea proiectului de lege
privind transferul şi preluarea Oficiului Registrului Comerţului;
• stimularea liberei iniţiative prin simplificarea formalităţilor privind intrarea şi ieşirea de
pe piaţă a firmelor;
• reducerea taxelor de înmatriculare a firmelor şi fundamentarea acestora;
• optimizarea fluxului operaţional şi reducerea semnificativă a timpilor de înregistrare a
firmelor inclusiv prin dezvoltarea şi implementarea serviciului de înmatriculare on-line;
• încheierea de acorduri cu Ministerul Finanţelor;
• distribuirea de semnături electronice firmelor - delegarea ca atribut exclusiv al camerelor de
comerţ. Folosirea semnăturii electronice conduce la economii substanţiale în bugetele
întreprinzătorilor
• preluarea bunelor practici în materie - modelul Italia pentru modernizarea şi integrarea
Registrului Comerţului din România în circuitul Registrului Comerţului European
2. Sesizarea către factorii de decizie a disfuncţiunilor existente în activitatea ORC
3. Conştientizarea factorilor de decizie cu privire la necesitatea tranferului ORC
către CCI în vederea modernizării şi dezvoltării ORC la standarde şi performanţe
europene

ADMINISTRAREA SOCIETAŢILOR COMERCIALE – PARALELĂ ÎNTRE


LEGE 31/1990 SI MODELELE DE GUVERNANŞĂ CORPORATIVĂ

Voinţa oricărei societăţi comerciale este exprimată de adunarea generală, dar


este adusă la îndeplinire prin organele de execuţie, care realizează administrarea
(gerarea) societăţii.Controlul activităţii administratorului se realizează de către
asociaţi (în virtutea drepturilor de informare, control şi expertiză) sau, în anumite
cazuri, de un organ specializat, auditorii financiari şi cenzorii societăţii.
Consiliul de Administraţie reprezintă piatra de temelie a sistemului de
guvernare corporativă şi interfaţa dintre acţionari şi manageri. În acelaşi timp, el
reprezintă veriga de legătură între manageri şi grupurile de interes implicate în
activitatea societăţii.
Încrederea investitorilor în valorile mobiliare ale unui emitent înseamnă, mai
întâi, încredere în administratorii acestuia. Capacitatea managementului de a
maximiza profitul companiei reprezintă principalul element al încrederii. În
vederea atingerii acestui scop, acţionarii trebuie să se asigure, prin intermediul
Consiliului de Administraţie, că au un anumit control asupra managerilor şi că
aceştia nu le vor reduce profitul. Rolul Consiliului de Administraţie este de a
controla şi supraveghea activitatea managerilor şi de a-i face responsabili pentru
rentabilitatea societăţii. Legislaţia ţărilor cu economie de piaţă a reglementat aceste
atribute caracteristice activităţii Consiliului de Administraţie, chiar dacă de la un
stat la altul mai pot apărea diferenţe.
În unele legislaţii, cum ar fi cea germană, Consiliul de Administraţie clasic a
fost înlocuit cu un consiliu de supraveghere, care nu se mai implică în gestiunea
societăţii şi reprezentarea acesteia în relaţiile cu terţii, asemenea atribuţii fiind de
competenţa managerilor. Consiliul de supraveghere are sarcina de a controla şi
monitoriza permanent activitatea directorilor, fiind o interfaţă între aceştia şi
adunarea generală.
În Germania, sarcina principală a consiliilor constă în promovarea bunăstării
pe termen lung a societăţii. În acest scop, consiliile sunt obligate să identifice şi să
armonizeze interesele tuturor celor care au legături importante cu societatea, în
particular acţionarii şi angajaţii. Se poate aprecia că misiunea Consiliului de
Administraţie reflectă principiul codeterminării sociale, principiu esenţial în
procesul de management al societăţilor.
Astfel, sistemului de guvernanta dual existent Germania, consiliul de
executie este responsabil penetru managementul organizatiei, iar consiliul de
administratie este responsabil pentru supravegherea consiliului de executie
Spre deosebire de Germania, în legislaţia franceză, datorită tradiţiei, sistemul
structurat pe cele două paliere nu a avut succesul scontat. Eşecul s-a explicat prin
natura colegială a directoratului, greu de conciliat cu necesitatea conducerii unitare
a societăţii. Alte argumente au fost formalismul provocat de dualitatea organelor,
precum şi dificultatea practică de a diviza conducerea şi controlul.
În legislaţia ţărilor anglo-saxone (SUA, Canada, Marea Britanie) apar unele
mici
diferenţieri. Deşi Consiliul de Administraţie este organizat unitar, administraţia
societăţii este structurată pe două paliere: Board of directors, cu atribuţii de
supraveghere şi control, respectiv General managers, cu atribuţii de gestiune şi
reprezentare. Însă, spre deosebire de modelul german, în SUA responsabilitatea
primordială a consiliului constă în protejarea intereselor fcţionarilor şi
maximizarea profitului lor.
In SUA si Marea Britanie1 conducerea se realizeaza de un consiliu unitar
unde directorul executiv detine responsabilitatea managementului organizatiei,
presedintele asigura functionarea corecta si eficienta a consiliului de administratie.
Conform Legii nr. 31/1990 republicată, o societate comercială, indiferent de
forma ei juridică poate fi administrată de unul sau mai mulţi administratori.
Pluralitatea de administratori nu este instituţionalizată în cazul societăţilor de
persoane şi a societăţii cu răspundere limitată, iar în cazul societăţilor de capitaluri
este organizată sub forma unor organe colegiale: consiliu de administraţie şi
comitet de direcţie.
Legea societăţilor comerciale din România 31/1990 cu modificatile şi
completarile ulterioare, stabileşte soluţii pentru numirea Consiliului de
Administraţie, care sunt în conformitate cu tradiţia europeană de drept. Una dintre
caracteristicile cele mai criticate ale acestui sistem în România este prezenţa unui
număr mare de membri numiţi pe considerente politice, ceea ce duce la
instabilitate. De asemenea, nu este instituţionalizată
separaţia de atribuţii între membrii executivi şi cei non-executivi şi, cu unele
excepţii, nici instituţia membrilor independenţi în Consiliul de Administraţie. De
cele mai multe ori, membrii non- executivi sunt fie acţionari cu pachete de control,
fie reprezentanţi ai partidelor politice.
Totuşi, în efortul de adaptare laacquis-ul comunitar, România a adoptat
unele reglementări care impun alegerea unor administratori la propunerea
acţionarilor minoritari sau propun numirea de administratori independenţi în
consiliu Regulamentul.
La rândul său, noţiunea de independenţă a administratorului presupune
capacitatea
de a judeca în mod obiectiv afacerile corporaţiei şi de a nu fi subordonat vreunui
interes anume, în special celor legate de conducere, acţionari semnificativi sau
partide politice.A fi independent este mai mult o chestiune de integritate şi de tărie
de caracter. De asemenea, exclude independenţa, calitatea de a fi sau a fi fost un
membru executiv al companiei sau afiliaţilor companiei, acţionar semnificativ al
companiei, rudă, partener de afaceri important.
Un membru independent are dreptul să ridice probleme şi să atace decizii
ale consiliului, atâta timp cât ar putea avea dubii în legătură cu relevanţa, adevărul
sau necesitatea unei tranzacţii, a unei evaluări sau a oricărei informaţii publicate.
Deşi au aceleaşi obligaţii legale ca şi ceilalţi membri, membrii independenţi ai
consiliului pot oferi o viziune proprie din afara companiei, utilă în elaborarea
strategiei care deschide perspective noi de dezvoltare.
Totodată, un număr semnificativ de membri independenţi este crucial pentru
monitorizarea, evaluarea performanţelor şi salarizarea managerilor.

1
Cartier – Dictionar encyclopedic, Bucuresti, 2003
Reglementările româneşti în domeniu nu specifică structura consiliului,
componenţa şi modul de funcţionare şi nici cerinţele legale privind prezenţa
membrilor independenţi. Funcţiile membrilor consiliului de administraţie nu sunt
însă clar departajate de cele ale managementului.
Consiliile de Administraţie sunt destinate fie să exercite numai sarcini
procedurale, fie doar să reprezinte acţionarii care controlează compania. În locul
formării de comitete specializate, în multe companii româneşti sunt aleşi în
consiliul de administraţie chiar membrii conducerii executive a companiei.
Existenţa mai multor manageri în consiliul de administraţie, pe lângă faptul că este
ilegală, determină o creştere a influenţei şi puterii managementuluiîn faţa celorlalţi
membri.
Comitetele specializate ar trebui să fie compuse în special din membri non-
executivi ai consiliului şichiar din membri independenţi. Aceasta este o cerinţă
necesarăîn vederea creşterii gradului de funcţionalitate a consiliului şi monitorizării
conflictelor de interese.Cele mai importante structuri funcţionale specializate sunt
comitetul de audit şi comitetul de salarizare.
Importanţa comitetului de audit creşte, dată fiind complexitatea publicării
informaţiilor şi slaba performanţă în acest sens a multor întreprinderi româneşti.
Acesta ar trebui să fie compus din membri non-executivi şi independenţi cu
abilităţile cele mai dezvoltate în domeniul financiar şi de audit. Atribuţiile
comitetului de audit sunt analiza şi revizuirea procesului de raportare financiară,
sistemul de control intern şi realizarea legăturii dintre auditorii interni şi cei
externi.
La rândul său, comitetul de salarizare ar trebui să fie responsabil cu
dezvoltarea cadrului şi regulilor legate de salarizareatop-managementului şi a
celorlalte remuneraţii ale managementului executiv. De asemenea, el trebuie să
propună standardele de performanţă pe baza cărora se va face salarizarea, precum
şi pachetul complet de salarizare pentru fiecare membru al consiliului, inclusiv
primele acordate.
Dintre principiile Guvernării corporative formulate de OECD, legea română
a preluat independenţa administratorilor, respectiv obligaţia acestora de a judeca
obiectiv, în interesul societăţii comerciale, independent de interesele conducerii,
ale vreunui acţionar semnificativ sau vreunui partid politic. Astfel, pentru
supravegherea conducătorilor societăţii comerciale, prin actul constitutiv sau prin
hotărârea AGA se poate prevedea că unul sau mai mulţi administratori să fie
independent.
Desi mult criticat, procesul de globalizare este într-o continuă expansiune,
internaŃionalizarea pieŃelor si activităŃilor întreprinderilor fiind un fenomen profund
si ireversibil, ceea ce determină companiile, mai mari sau mai mici, să adopte măsuri
în consecinŃă.
Sistemele de guvernanŃă corporativă diferă mult de la o Ńară la alta si aceste
diferenŃe afectează direct atât procesul de dezvoltare al strategiilor globale cât si
tipurile de strategii care pot fi adoptate.
Deciziile de strategie globală reprezintă o piatră de încercare grea pentru
eficacitatea sistemelor de guvernanŃă corporativă care urmăresc maximizarea
profitului si a competitivităŃii globale cel mai adesea pe seama unora dintre
participanŃii la guvernare. Prin definiŃie, strategia globală se referă la adoptarea
unei strategii extinse dincolo de graniŃele Ńării lucru care ar putea afecta puternic
acele părŃi care au legături strânse cu compania din Ńara de origine. Cercetători în
domeniul guvernanŃei corporative comparate au identificat cinci jucători
importanŃi: [1]
− angajaŃii împreună cu structurile în care acestia acŃionează (sindicate sau blocuri
sindicale),
− consiliile de administraŃie care reprezintă organul de conducere a întreprinderii si
care aprobă strategia
companiei,
− comitetul director, managementul de vârf care este responsabil cu transpunerea
în practică a deciziilor
strategice luate,
− acŃionarii care se pot exprima prin intermediul votului garantat de deŃinerea de
acŃiuni dar care au si
posibilitatea de a iesi din firmă prin vânzarea acŃiunilor în cazul în care nu sunt de
acord cu decizia luată, si nu
în ultimul rând
− guvernele care impun reguli naŃionale privind guvernanŃa corporativă.
Rolul si puterea pe care o poate exercita fiecare dintre părŃile mai sus menŃionate
depind în mare măsură de mediul
economic si de sistemul de guvernanŃă corporativă a Ńării din care provin.
Economisi, juristi si politicieni încearcă diverse clasificări ale capitalismului, clasificări
care au la bază în principal
relaŃiile dintre proprietar-manager, creditor manager, firma-guvern, firmă-sindicate.
Robert Boyer prezintă patru tipuri
de capitalism: capitalismul orientat spre piaŃă (specific pentru Statele Unite),
capitalismul orientat spre companie
(specific Japoniei), capitalismul cu orientare social-democtratică (statele din nordul
Europei) si capitalismul dirijat de
stat (FranŃa) .Germania este localizată, în opinia autorului, între ultimele două tipuri.
[2]
Yusuke Fukada si Ronald Dore [3] notează: ”Pe plan mondial sunt mai multe curente
de capitalism: unul este cel de
tip anglo-american care se centrează în jurul Statelor Unite si a Marii Britanie iar altul
diferă de cel anglo-american în
diferite feluri si se regăseste în cazul Germaniei, Suediei, Norvegiei, Danemarcei,
Olandei, ElveŃiei, Japoniei etc. Dacă
ar fi să clasificăm aceste curente doar în două tipuri acestea ar fi : tipul anglo-
american si japonezo-german”.
În funcŃie de „tradiŃiile” economiei naŃionale s-au orientat si artizanii sistemelor de
guvernanŃă corporativă. Tabelul 1
cuprinde o prezentare comparativă sumară a celor trei mari modele: modelul
tradiŃional, modelul determinist sau
continental european si modelul extins japonez.
AngajaŃii
Există două variabile esenŃiale care diferenŃiază rolul angajaŃilor, priviŃi ca un
colectiv, în procesul de luare a deciziilor
strategice.
În primul rând piaŃa forŃei de muncă naŃională este cea care influenŃează
flexibilitatea si mobilitatea angajaŃilor. łări
ca Statele Unite au la dispoziŃe o piaŃă a muncii foarte flexibilă cu contracte de
muncă de scurtă durată, legislaŃia
americană permiŃând usor rezilierea contractului de muncă. ConsecinŃa acestui fapt
este că pregătirea profesională se
face în afara companiei, angajaŃii având competenŃe generale si transferabile la un
alt loc de muncă. În Ńări cu pieŃe
rigide ale forŃei de muncă, ca Germania sau Japonia, companiile investesc mulŃi
bani în dezvoltarea profesională a
angajaŃilor ceea ce conduce la o forŃă de muncă specializată cu competenŃe
specifice companiei care îi fac mai greu
transferabili de la o firmă la alta.
În al doilea rând este problema organizaŃiilor sindicale si a puterii pe care acestea o
pot exercita diferit de la Ńară la
tară. De pildă în FranŃa drepturile sindicale sunt extinse asupra tuturor angajaŃilor
indiferent de afiliere, uniunile
sindicale pot avea o influenŃă mai mare în luarea deciziilor corporaŃiei decât în SUA
sau Marea Britanie unde doar
membrii uniunii sindicale beneficiază de înŃelegerile colective negociate.
Companiile japoneze sunt caracterizate prin
sindicate la nivelul întreprinderii ceea ce conduce la negocieri colective la nivel de
companie care de asemenea asigură
o poziŃe fermă a angajaŃilor.
Este evident că situaŃiile în care angajaŃii au o mobilitate redusă si o voce puternică
în cadrul companiei se vor implica
mai activ în deciziile privind strategia de globalizare. Ei doresc să-si păstreze locurile
de muncă acasă si tind să se
opună oricărei tendinŃe de globalizare. O putere influenŃă mărită o au lucrătorii mai
ales în sistemul de guvernanŃă
corporativă care presupune obligativitatea consultării angajaŃilor în luarea deciziilor.
Un exemplu recent privind
opoziŃa salariaŃilor este cel al firmei germane Volkswagen AG care în ciuda
costurilor ridicate pe care le are cu forŃa
de muncă a trebuit să ajungă la un compromis cu cartelul sindical IG Metall si să
promită angajaŃilor ei vest germani
securitatea postului până în anul 2011 în schimbul îngheŃării salariilor până în 2007
si a unui program mai flexibil de
muncă. [4]
Echipa managerială
DiferenŃe transnaŃionale în ceea ce priveste echipa managementului de vârf se
întâlnesc în special în experienŃa
internaŃională pe care acestia o au precum si în pregătirea profesională, a studiilor
absolvite.
Managerii din SUA si Marea Britanie tind să aibă o pregătire profesională cu
specializare în finanŃe sau marketing (
cel mai des absolvent de universităŃi cu profil de afaceri) spre deosebire de
managerii germani care au mai degrabă o
educaŃie în domeniul tehnic. În FranŃa managerii sunt absolvenŃi ai unei „grandes
ecoles” comune cu o pregătire
ideologică si provin adesea din poziŃii guvernamentale.
În ceea ce priveste experienŃa internaŃională Statele Unite este Ńara care are cei
mai mulŃi top manageri născuŃi în afara
Ńării spre deosebire de FranŃa, Italia si Japonia care se afla la capătul opus. De
asemenea mobilitatea managerilor în
358
SUA si Marea Britanie este mult mai mare spre deosebire de FranŃa si Japonia unde
managerii tind să rămână o lungă
perioadă de timp în cadrul companiei. PrezenŃa unor manageri de naŃionalitate
străină, cu o bogată experienŃă
internaŃională în combinaŃie cu o piaŃă a muncii deschisă crează premisele unei
deschideri din partea echipei
manageriale spre adoptarea unor strategii globale. În Statele Unite tot mai multe
companii au sau au avut directori
executivi (CEO) născuŃi în afara Ńării: Charles Bell de la McDonald’s care este
australian, E. Neville Isdell de la Coca
Cola care este irlandez.
Dimpotrivă, echipele manageriale dintr-o piaŃă a muncii închisă, din companii cu
strânse legături guvernamentale
(FranŃa) sau fondate si controlate de familii (Italia, Japonia) vor fi mult mai
rezervate în a se angaja în strategii
globale, majoritatea preferând să menŃină controlul acasă.
AcŃionarii
DiferenŃele naŃionale privind structura acŃionariatului sunt de asemenea foarte
mari .
La o extremă se află Statele Unite care are cea mai dispersată structură a
acŃionariatului caracterizată prin neutralitatea
ei în ceea ce priveste conducerea si strategiile adoptate de acestea atâta timp cât
acestea aduc profit si valoarea
acŃiunilor este ridicată.
În Marea Britanie un procent important îl reprezintă acŃionarii instituŃionali, ca de
pildă fondurile de pensii, care, de
regulă aici, joacă un rol neutru spre deosebire de activismul investitorilor
instituŃionali americani. Japonia este
caracterizată print-un procent ridicat de investitori instituŃionali care nu au deloc o
atitudine neutrală ci dimpotrivă,
acŃionează ca parte a unei reŃele sau keiretsu în sprijinirea managementului. În
Germania băncile sunt cele care joacă
un rol important în influenŃarea politicii companiei, atât ca si creditori cât si ca
acŃionari ai acesteia. Pentru angajaŃii
acŃionari este tipică reacŃia de blocare a globalizării. Această atitudine se manifestă
chiar si în Statele Unite unde
United Airlines oferă unul din rarele exemple de companie publică mare cu acŃionari
majoritari angajaŃii proprii
(55%). Astfel angajaŃii acestei companii au reusit să blocheze planurile conducerii
de a mării numărul de zboruri de la
baza cu costuri mai scăzute din Taiwan. [5]
Consiliul de administraŃie
CompoziŃia consiliilor de administrŃie arată de asemenea contraste puternice între
Ńări. Spre exemplu, companiile
japoneze sunt renumite pentru numărul foarte mare de membrii ai consiliului si
implicit ineficienŃa acestora. Acestea
pot fi compuse din peste 50 de membri între care foarte puŃini externi care să
monitorizeze activitatea managerilor si
direcŃia strategică a companiei. Italia si FranŃa sunt considerate a avea consilii de
dimensiuni medii dar tot ineficiente
datorită lipsei sau a numărului redus al directorilor nonexecutivi independenŃi.
France Telecom oferă un exemplu
despre cum pot influenŃa interesele naŃionale componenŃa consiliului de
administraŃie. În ciuda faptului că a fost
privatizată în 1997, France Telecom încă suferă de intervenŃia guvernului francez.
Din cei 15 membri ai consiliului
doar 7 sunt alesi de către adunarea generală a acŃionarilor deoarece 3 sunt
reprezentanŃi ai angajaŃilor iar ceilalŃi 5 sunt
reprezentanŃi ai guvernului.Germania reprezintă un caz special prin numărul mare
de reprezentanŃi ai părŃilor
interesate (angajaŃi, bănci, furnizori) în consiliul supervizor (Aufsichtsrat). Cele mai
active borduri sunt considerate
cele din Marea Britanie si Statele Unite în mare parte si datorită eforturilor în
domeniul îmbunătăŃirii legislaŃiei
corporative care s-au făcut.
Guvernul
DiferenŃe între Ńări apar si în funcŃie de gradul de intervenŃie al statului în
economie si de protecŃionismul pe care îl
aplică pe propriile pieŃe. IntervenŃia guvernului ia, cel mai adesea, forma
regulatorilor de piaŃă. O măsură
reprezentativă de intervenŃie guvernamentală în economie o reprezintă
reglementările referitoare la preluare
(takeover). LegislaŃia în Statele Unite si într-o mai mică măsură Marea Britanie nu
prevede în mod special bariere
impotriva preluărilor, rămâne la latitudinea companiilor să-si ia măsuri anti-preluare.
În contrast, în Ńările continental
europene FranŃa, Germania, Italia si în Japonia intervenŃia guvernului în a ridica
bariere puternice de anti-preluare este
mare inclusiv prin instituirea asa numitelor „golden shares” care dau autorităŃilor
guvernamentale dreptul de veto
asupra unor decizii strategice. În timp ce în Europa si Asia legislaŃia referitoare la
societăŃile pe acŃiuni este atributul
celui mai înalt for legislativ, în SUA reglementările de constituire ale unei corporaŃii
este la nivel de stat federal. [6].
Diferitele obstacole pe care multe dintre Ńările europene le ridică în calea preluărilor
ostile fac firmelor străine dificilă
achiziŃionarea de companii europene. În 2001 planul de fundamentare a unui cod
european privind achizŃiile prin
preluare a fost amânat în urma obiecŃiilor ridicate de guvernul german.
359
Este de notorietate scandalul iscat cu ocazia preluării ostile în 2001 de către
compania de telefonie britanică Vodafone
a operatorului german Mannesmann, preluare care desi a fost considerată cea mai
mare tranzacŃie din istoria
corporatistă a lumii a îngrijorat atât guvernul german, precum si întreaga opinie
publică de posibilitatea ca si alte
companii germane să treacă în „mâini străine”. [7]
Un alt caz particular este FranŃa care de asemenea depune eforturi de menŃinere a
capitalului naŃional în marile firme
franceze. Cel mai recent caz de implicare guvernamentală este cel al firmei Danone.
Primul-ministru francez,
Dominique de Villepin, a afirmat că guvernul pe care îl conduce este ingrijorat de o
posibilă preluare a grupului
Danone de către PepsiCo si a avertizat că va proteja interesele FranŃei în această
problemă. El a declarat reporterilor că
Danone este unul dintre "stindardele" industriei franceze si că "orice soluŃie
strategică trebuie să aibă la bază
protejarea intereselor grupului", dar si a industriei Ńării .[8]
În concluzie, conducătorii companiilor trebuie să recunoască si să se adapteze la
dificultăŃile pe care procesul de
globalizare le presupune, să încerce realizarea unei situaŃii de echilibru între toate
părŃile implicate. Pe de altă parte,
reprezentanŃii guvernelor ar trebui să fie mai deschisi în ceea ce priveste
acceptarea capitalului străin si să folosescă
acest prilej pentru îmbunătăŃirea relaŃiilor la nivel global. Guvernele au nu numai
responsabilitatea ci au în mână si
instrumentele politice pentru îmbunătăŃirea sistemelor de guvernanŃă corportativă
din Ńările lor , lucru care ar conduce
la cresterea competitivităŃii naŃionale.