Pergerakan menuju teori Y dan Z

Dalam Observasi tentang perilaku manager , Doughlas McGregor menyatakan bahwa banyak
dari mereka yang cenderung memiliki sekumpulan sifat yang merefleksikan keyakinan terhadap
pekerjaan dan tempat kerjanya . Dia menyebut sekumpulan sikap ini sebagai Theory X . Seorang
manager dalam eori X mengasumsikan bahwa manusia tidak suka bekerja dan mencoba
menghindarinya , oleh karena itu mereka harus dipaksa untuk melaksanakannya , mereka berharap
untuk dapat menghindari tanggung jawab tersebut dan akan memilih untuk diarahkan ,
sertakebutuhan utama mereka adalah untuk keamanan . tidak heran apabila keyakinan ini mampu
mempengaruhi bagaimana supervisors dan manajer yang lain berperilaku . berdasarkan Teori X
supervisor akan mengadopsi peran kepemimpinan otokratik, bersikap tegas tanpa toleransi pada
karyawan dan mengambil kesempatan ketika mereka butuh untuk didisiplinkan guna menjaga
kinerja mereka.

McGregor menyarankan bahwa manajer bisa mendapatkan keuntungan dari mengadopsi

banyak perbedaan sikap, yang ia sebut dengan istilah teori Y. Berdasarkan teori Y, kerja adalah
sebagai aktivitas normal seperti istirahat atau bermain, dan orang-orang akan bekerja keras untuk
mencapai tujuan yang mana merupakan bagian dari komitmennya . Mereka dapat belajar untuk
mencari tanggung jawab dan menjadi kreatif dalam memecahkan masalah - masalah organisasi.
Supervisor dan manajer lain yang mematuhi teori Y fokus pada pengembangan potensi karyawan
mereka. Gaya kepemimpinan mereka cenderung demokratis. Tabel 11.2 merangkum dua set asumsi.

Dewasa ini pandangan umum orang-orang yang mempelajari manajemen adalah bahwa
teori Y ini telah sesuai untuk berbagai situasi. Untuk melihat seperti apakah manajer pada teori Y ini
dapat dipertimbangkan seperti Don T Davis, yang mengelola beverly Hills, California, cabang smith
barney, sebuah divisi dari broker Citigroup. Davis berfokus pada penyediaan 85 konsultan keuangan
kantor dengan sumber daya yang mereka butuhkan untuk melayani klien mereka. Davis
menjelaskan , "Saya telah di sini cukup lama. Saya bisa memanggil seseorang (di Citigroup) dan
berkata, 'Aku ingin kau membantu saya di sini." Setiap hari, davis mengambil beberapa several walks
di sekitar kantor broker tersebut , hal ini membuat dirinya selalu ada sebagai konsultan keuangan
ketika mereka memiliki kasus terhadap sebuah permaslahan atau sekedar membutuhkan dorongan.
Dia sering menyertai mereka untuk memprospeknya , sehingga ia lebih bisa melatih mereka dalam
penjualan dan kerja sama tim. Dia juga Mengidentifikasi situasi di mana ia dapat membantu
karyawan untuk menggabungkan mereka dengan orang-orang yang memiliki keahlian dalam produk
yang dibutuhan klien. Dalam suatu situasi, seorang konsultan keuangan mengalami kesulitan
mendapatkan klien baru , sehingga Davis diarahkan untuk prospek besar ini dengan melakukan
perjalanan ke New York dan bertemu ahli di Citicorp . perjalanan tersebut guna merapikan proses
untuk konsultan keuangan, sejak saat itu mereka mampu mengatur layanan untuk klient tersebut

Pada 1980-an, ahli manajemen diperdalam pandangan mereka tentang mengelola dan
memimpin untuk memasukkan Teori Z. Teori Z adalah supervisor berusaha untuk melibatkan
karyawan dalam pengambilan keputusan, mempertimbangkan tujuan jangka panjang ketika
membuat rencana, dan memberikan karyawan kebebasan yang relatif besar dalam menjalankan
tugasnya. Teori ini didasarkan pada perbandingan gaya manajemen di Amerika Serikat dan Jepang.
Ini mengasumsikan bahwa pekerja Jepang lebih produktif daripada rekan-rekan mereka di AS,
sebagian perbedaannya berasal dari gaya manajemen yang berbeda. Dengan demikian, Teori Z
dikembangkan dalam upaya untuk mengadaptasi beberapa manajemen Jepang untuk dipraktekan
pada tempat kerja di AS . Penerapan gaya Jepang ini termasuk keterlibatan karyawan dan pekerjaan
seumur hidup .

Membuat Kerja Menarik

Ketika karyawan menemukan bahwa pekerjaan mereka menarik, mereka lebih cenderung untuk
memberikan perhatian penuh dan antusias . Secara umum, pekerjaan itu menarik ketika memiliki
variasi dan memungkinkan karyawan untuk mengontrol atas apa yang mereka lakukan. Pekerjaan
dapat dibuat lebih menarik melalui perputaran job , perluasan job, job enrichment , dan
meningkatkan kontak dengan pelanggan.

Perputaran job melibatkan karyawan berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain untuk
memberi mereka lebih banyak variasi. Sebagai contoh, karyawan di departemen produksi mungkin
dapat kesempatan untuk mengoperasikan semua mesin di pabrik.Perputaran job mengharuskan
karyawan memiliki keterampilan yang relativ luas , Akibatnya , supervisor atau perusahaan harus
menyediakan pelatihan silang , atau pelatihan dalam keterampilan yang dibutuhkan untuk
melakukan lebih dari satu pekerjaan. Kesempatan untuk belajar keterampilan baru melalui
pelatihan-silang bisa digunakan untuk memotivasi diri karyawan

Perluasan Job adalah upaya untuk membuat pekerjaan lebih menarik dengan menambahkan lebih
banyak tugas . Dengan demikian, operator mesin mungkin bertanggung jawab tidak hanya untuk
menjalankan mesin tertentu, tetapi juga untuk melakukan perawatan pada mesin dan memeriksa
kualitas bagian-bagian yang diproduksi dengan mesin. Seperti perputaran job , pendekatan ini
mengasumsikan bahwa variasi dalam pekerjaan membuatnya lebih memuaskan, dengan hasil bahwa
karyawan lebih termotivasi.

Job Enrichment adalah penggabungan faktor-faktor motivasi dalam pekerjaan. Herzberg disebut
faktor-faktor yang memperkaya sebuah job "motivator". Umumnya, enriched job membuat lebih
bertanggung jawab untuk membuat keputusan dan pengakuan lebih terhadap kinerja yang baik.
Dengan demikian, Job Enrichment lebih menantang dan mungkin lebih bermanfaat. Misalnya, tidak
perlu salespeople di sebuah department store memanggil supervisor setiap kali pelanggan memiliki
keluhan, toko mungkin memilki wewenang untuk menangani keluhan itu . mereka harus memanggil
supervisor jika pemecahan masalah akan biaya toko lebih dari jumlah tersebut , katakanlah, $ 500

Ketika memodifikasi pekerjaan untuk membuat mereka lebih menarik, organisasi dan supervisor
harus ingat bahwa tidak semua karyawan termotivasi oleh hal yang sama pada waktu yang sama.
Dengan demikian, sementara beberapa karyawan mungkin bersemangat menerima variasi baru
dalam pekerjaan mereka, namun yang lain cenderung kurang antusias. Beberapa pekerja mungkin
berpikir pekerjaan sedang dirancang ulang hanya untuk mendapatkan lebih banyak pekerjaan
namun dengan jumlah gaji yang sama. Seorang supervisor harus berhati-hati untuk menekankan
keuntungan dari peraturan baru dan dengarkan reaksi karyawan .

Pekerjaan juga bisa dibuat lebih bermakna dengan memberikan karyawan beberapa interaksi
dengan orang-orang yang menerima dan menggunakan produk mereka (barang atau jasa). Perawat
dan salespeople secara rutin berhubungan dengan orang-orang yang mereka layani, tetapi pekerja
produksi dan tenaga akuntansi kurang memiliki interaksi dengan pelanggan. kadang-kadang seorang
supervisor dapat mengatur pekerja untuk mengunjungi pengguna produk tersebut . Sebagai contoh,
sekelompok pekerja produksi bisa dikirim untuk mengunjungi seorang pelanggan yang mengalami
kesulitan mengoperasikan mesin perusahaan manufaktur tersebut . Para pekerja tidak hanya akan
dapat membantu pelanggan tetapi mungkin juga mendapatkan beberapa ide untuk membuat mesin
lebih baik. Personil akuntansi mungkin bertemu orang-orang di perusahaan yang menggunakan
laporan mereka untuk memastikan mereka memahami dan puas dengan laporan .