ETIKA REKAYASA

KELOMPOK 2 :

1. ANDREAS BRIAN ADITYA {171031064}

2. PURWAKA {171032037}

3. EKO SULISTIYO W {171031082}

4. AKSITA DIMAS W {171031086}

Umpan balik 360 derajat sebagai Teknik Penilaian Kinerja: Benarkah Bekerja?

Md Sajjad Hosain

Dosen Senior, Departemen Administrasi Bisnis, Universitas Uttara, Dhaka, BANGLADESH

* E-mail untuk korespondensi: sajjadhossain@uttarauniversity.edu.bd

Diterima: Jan 02, 2016 Diterima: 14 Feb 2016

ABSTRAK

Kinerja keseluruhan sebuah perusahaan sebagian besar bergantung pada kinerja individu dan
kelompok organisasi. Penilaian kinerja adalah proses pemantauan, pengelolaan dan koreksi
kinerja individu dari keseluruhan angkatan kerja secara berkesinambungan. Umpan balik 360
derajat dianggap sebagai salah satu tolok ukur proses penilaian kinerja yang mengurangi dan
mengubah metode penilaian berbasis atasan tradisional. Penelitian kualitatif ini telah
dilakukan untuk mengetahui apakah umpan balik 360 derajat efektif sebagai bagian dari
keseluruhan proses penilaian kinerja yang menyoroti hasil dari penelitian yang telah
dilakukan sebelumnya dan juga berusaha memberikan beberapa rekomendasi tentang
bagaimana menggunakannya secara lebih efisien. Hasil dari penelitian sebelumnya
mengungkapkan bahwa umpan balik 360 derajat merupakan metode yang efektif untuk
menilai kinerja karyawan meski memiliki beberapa kekurangan dan bisa lebih bermanfaat
jika terintegrasi dengan beberapa metode tradisional.

Kata kunci: Respon 360 derajat, Kinerja, Penilaian Kinerja, Karyawan, Perusahaan, Evaluasi,
Pengembangan Karyawan Kode Klasifikasi JEL: L2

PENDAHULUAN Efektivitas dan efisiensi perusahaan yang optimal tidak bergantung pada
sumber keuangannya, atau menggunakan teknologi terkini, bahkan bukan strategi terbaik,
melainkan ditentukan oleh seberapa baik penggunaan karyawannya yang berdedikasi,
termotivasi dan efisien (sejauh ini). Hosain, 2015). Agar kompetitif, sebuah organisasi perlu
membantu menyesuaikan dan mengembangkan sumber daya manusianya setinggi mungkin.
Karena ini, pertama, perusahaan pertama harus mencoba untuk mengetahui bagaimana
kinerjanya saat ini dan jika ada kebutuhan untuk berubah. Di sinilah umpan balik 360 derajat
memainkan peran penting dalam kemampuannya untuk menyediakan informasi mendalam
dan terstruktur tentang kinerja saat ini dan persyaratan seorang karyawan di masa depan
untuk memungkinkan rencana pengembangan rinci dan relevan untuk dirumuskan (Baroda
dkk., 2012). Secara tradisional, umpan balik dulu diambil dari atasan langsung . Kemudian,
karena penyebaran struktur perusahaan yang merata dan meningkatnya kebutuhan untuk
merespons permintaan, metode penilaian umpan balik 360 derajat diperkenalkan untuk
membantu karyawan dengan informasi yang dibutuhkan untuk menghadapi perubahan yang

cepat dan menggabungkan bakat individu dengan tujuan organisasi. Saat ini, banyak
perusahaan ternama di seluruh dunia memanfaatkannya sepenuhnya sebagai bagian dari
kompetensi dan persyaratan khusus untuk memenuhi tujuan mereka. Beberapa perusahaan
bahkan telah melangkah lebih jauh dan menyukai proses ini untuk penilaian kinerja dan
perencanaan suksesi (Baroda et al., 2012).

TINJAUAN LITERATUR Secara tradisional, analisis kinerja seorang karyawan terutama

dilakukan dengan satu sumber umpan balik – dari atasan langsungnya. Umpan balik 360
merupakan konsep baru yang melibatkan berbagai sumber seperti rekan kerja, klien,
bawahan, supervisor dan bahkan dari penilaian diri (self-evaluation). Informasi ini digunakan
untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan seorang karyawan untuk memaksimalkan
produktivitas dan juga untuk membantu dia memahami posisi profesional mengenai
kompetensi tersebut (Baroda et al., 2012). Sebagian besar, dalam 360 derajat metode umpan
balik mencakup lebih dari satu pihak - rekan kerja, supervisor, bawahan dan pelanggan.
Survei ini sering mencakup tanggapan berbasis komputer dan berbasis web yang dirangkum
dalam laporan individual untuk dinilai. Ketika mereka bertemu dengan supervisor, mereka
berbagi informasi yang mereka rasa sesuai untuk kenyamanan mereka sendiri (Baroda et al.,
2012). Karena itu, teknik perdebatan ini diperdebatkan kepada para praktisi dan peneliti. Satu
studi menemukan korelasi yang signifikan antara umpan balik 360 derajat dan penilaian
kinerja konvensional (Beehr et al., 2001) sementara penelitian lain menyimpulkan bahwa
umpan balik multi-sumber mengarah pada peningkatan kinerja "umumnya kecil" pada
peringkat berikutnya (Smither et al., 2005). Namun, mengintegrasikan penilaian 360 derajat
dengan kompetensi perilaku meningkatkan keandalan penilaian disorot dalam satu studi,
penilaian umpan balik 360 derajat berbasis kompetensi sangat diprediksi tentang bagaimana
para manajer melakukan di pusat penilaian berikutnya (Hagan et al., 2006). Namun, Haworth
(1998) dan Pfau & Kay (2002) menemukan bahwa perusahaan yang menggunakan umpan
balik 360 derajat memiliki nilai pasar yang relatif rendah, mungkin karena komplikasi
metodologis. Sebagian besar dari literatur di atas menunjukkan bahwa perusahaan harus
menilai secara hati-hati biaya tentatif metode ini, fokus pada masukan dengan sangat jelas
pada tujuan nyata, melatih secara ekstensif personil yang menyediakan dan menerima
masukan dan tidak hanya mengandalkan 360 masukan. Perusahaan yang menggunakan
teknik ini juga harus memastikan bahwa produk tersebut produktif, tidak bias dan
berorientasi pada tujuan. Seperti lingkaran penuh, 360 umpan balik membantu manajer untuk
mendapatkan pandangan transparan tentang dampak yang mereka hadapi di ruang kerja
mereka. Sementara teknik ini telah mendapatkan popularitas selama 10-15 tahun terakhir di
antara para manajer untuk pengembangan staf, ia juga dapat berfungsi sebagai perangkat
komunikasi bagi mereka untuk memberikan informasi tentang seberapa baik tanggapan
mereka. Selain itu, ketika karyawan diizinkan untuk menanggapi bagaimana gaya manajer
mereka dianggap memberdayakan hasil yang terjadi (Bailey, 2005 & Fisher, 2004).

Alasan untuk menggunakan metode umpan balik 360 derajat melalui umpan balik tunggal
umpan balik 360 derajat jelas memiliki beberapa alasan signifikan mengenai metode umpan
balik dengan nilai tunggal. Daripada mengandalkan persepsi atau umpan balik dari individu
tunggal, umpan balik multi-nilai menghasilkan banyak persepsi dari sudut yang berbeda yang
membawa gambaran umum kinerja karyawan. Mereka yang bekerja dengan karyawan,
bersama dengan pengawas umumnya memberikan gambaran perilaku atau kinerja karyawan

yang lebih komprehensif, terutama bila atasan tidak memiliki kesempatan untuk mengawasi
semua bidang kinerja karyawan (Maylett, 2009). Membuktikan informasi kepada manajer
tentang bagaimana hal itu dilihat oleh bawahan bawahan, teman sebaya dan klien dapat
memperoleh banyak masukan jujur sebagaimana diperlukan daripada persepsi diri individu.
Alternatif kedua untuk adopsi umpan balik 360 derajat adalah keinginan untuk memperluas
proses penilaian formal dengan membuat umpan balik semacam itu lebih evaluatif,
menghubungkannya langsung dengan evaluasi manajer. Satu pengalaman baru-baru ini
menunjukkan bahwa ada tekanan untuk membuat umpan balik 360 derajat evaluatif karena
perusahaan ingin mendapatkan lebih banyak nilai investasi mereka (Baroda et al., 2012).
Menurut Kouzes dan Pozner (1993), umpan balik 360 derajat merupakan salah satu
mekanisme yang paling kuat di bidang proses penilaian kinerja. Ini melibatkan legitimasi,
keandalan dan tanggung jawab dalam keseluruhan proses (Basu, 2015). London dan Beatty
(1993) mengemukakan bahwa umpan balik 360 derajat bisa menjadi organisasi yang hebat

Intervensi untuk meningkatkan kesadaran akan pentingnya menyelaraskan perilaku, kinerja

unit kerja dan harapan pelanggan; serta meningkatkan partisipasi dalam pengembangan
kepemimpinan dan efektivitas kerja. Mereka juga menyatakan bahwa ia menyadari
kompleksitas manajemen dan nilai input dari berbagai sumber.

Apakah tekniknya bebas dari kekurangan? Ada beberapa kelemahan yang signifikan dalam
menggunakan umpan balik 360 derajat untuk tujuan penilaian. Karena banyak organisasi dan
manajer beroperasi di lingkungan umpan balik yang buruk, keterpaparan pertama terhadap
metode ini dapat disertai oleh beberapa tingkat kecemasan dari pihak organisasi dan
karyawan (Maylett, 2009). Bila karyawan dapat mengantisipasi umpan balik yang mereka
terima akan digunakan semata-mata untuk keuntungan perkembangan mereka sendiri, mereka
cenderung lebih mudah menerima umpan balik yang diberikan. Alih-alih menerima umpan
balik dari postur pertahanan, mereka lebih cenderung menerima umpan balik sebagai
"hadiah" dari pengaruh tersebut (Maylett, 2009). Bila umpan balik 360 derajat memiliki
konsekuensi administratif seperti kenaikan gaji, promosi, bonus atau kemungkinan PHK,
karyawan mungkin lebih agresif terhadapnya daripada menerima hal itu sebagaimana adanya.
Di sisi lain, penyedia umpan balik cenderung kurang memberi umpan balik yang jujur, tidak
memihak dan adil jika mereka tahu hal itu dapat mempengaruhi pembayaran atau promosi
seseorang yang mendekati mereka. Karyawan dapat menolak dan mencoba menyabotase
program semacam itu. Misalnya, jika umpan balik ke atas, kesepakatan tersirat atau bahkan
eksplisit dapat dipukul dengan bawahan untuk memberi peringkat tinggi sebagai imbalan atas
peringkat tinggi dan manipulasi semacam itu kecil kemungkinannya bila umpan balik
diberikan secara ketat untuk tujuan pembangunan (Baroda et al., 2012) . Penelitian telah
menunjukkan bahwa ketika penilaian menjadi evaluatif dan bukan pengembangan murni,
beberapa penilai (sampai 35%) mengubah peringkat mereka (Pfau, Kay, Nowak & Ghorpade,
1998). Karyawan mungkin berada dalam dunia ketakutan saat penilaian itu negatif baginya.
Dia mungkin merasa bahwa semua karyawan berkomplot melawan untuk membingkainya
(Baroda et al., 2012). Terakhir, anonimitas dan pelanggaran privasi mungkin menjadi
masalah utama karena banyak pihak terlibat dalam 360 proses umpan balik. Kemungkinan
evaluator dapat mendiskusikan penilaian karyawan secara terbuka dan melanggar privasinya
(Baroda et al., 2012).
UMPAN BALIK 360 DERAJAT : BEBERAPA REKOMENDASI UNTUK
MENINGKATKAN EFEKTIFITAS Sejumlah perusahaan telah menggunakan atau
menggunakan umpan balik 360 derajat untuk penilaian kinerja mereka dan telah
mendapatkan banyak manfaat sementara yang lain tidak dapat melakukannya. Hal ini tidak
hanya karena kelemahan yang diwarisi pada teknik tapi juga cara penggunaannya dan siapa
yang menggunakannya. Namun, perusahaan mungkin menggunakan tip berikut untuk
memaksimalkan manfaat dari teknik ini dan meminimalkan risiko yang terkait.
penyimpangan terhadap perbedaan penggunaan dan tujuan: Memahami nilai umpan balik
mungkin berbeda tergantung pada tujuannya, pengguna harus tahu cara terbaik menggunakan
dan untuk tujuan apa; dan juga bagaimana menafsirkan skor. Pelatihan mungkin diberikan
kepada karyawan untuk meningkatkan kesadaran diri untuk meminimalkan fluktuasi
peringkat dan juga untuk mendapatkan penilaian diri yang lebih akurat (Baroda et al., 2012).
Mengomunikasikan tujuan dan proses: Karyawan harus mengetahui tujuan yang telah
ditetapkan sebelum memberikan penilaian dan bagaimana hasilnya akan ditafsirkan (Maylett,
2009). Komunikasi yang tepat di awal akan membuat karyawan rileks dan pre-prepared.
Untuk tujuan ini, orientasi kepada semua karyawan dapat diberikan mengenai penilaian dan
penerapan proses penilaian 360 derajat. Studi percontohan: Memperkenalkan sebuah studi
percontohan pada kelompok 30 sampai 50 karyawan sebelum menerapkan penilaian
perusahaan secara keseluruhan dapat dilakukan. Ini akan membantu memperbaiki dan
mengidentifikasi kelemahan tersembunyi dari teknik dan instrumen. Survei pilot juga akan
memberikan pesan tentang apa yang diharapkan dan bagaimana hal itu akan dilakukan
terhadap keseluruhan organisasi. Mengambil waktu sebelum mengambil tindakan apapun:
Sebelum melakukan tindakan apapun, perusahaan harus menunggu waktu minimum untuk
memungkinkan orang menjadi terbiasa dengan proses dan merasa lebih nyaman dengan
umpan balik (Maylett, 2009). Pemilihan penilai yang tepat: Seringkali lebih realistis bagi
karyawan untuk memilih penilai mereka sendiri dengan umpan balik pengembangan daripada
dengan penilaian (Maylett, 2009). Sebagian besar kelemahan teknik umpan balik 360 derajat
dapat diatasi dengan memilih penilai atas nama karyawan daripada memberi kebebasan untuk
memilih sendiri. Penting juga untuk memastikan bahwa karyawan diberi nilai dalam interaksi
reguler dengan para penilai dan memberikan umpan balik yang akurat dalam hal kinerja.
Menggunakan kelompok penilai yang kecil tapi relevan: Jumlah orang yang terlibat dalam
memberikan umpan balik harus dipertimbangkan. Setiap karyawan, termasuk manajer,
mungkin diminta untuk menyelesaikan beberapa evaluasi. Sejak waktu penting, jumlah
penilaian dan karyawan dapat dipertimbangkan (Maylett, 2009). Pertimbangan dan
komunikasi skala pemeringkatan: Secara umum, skala Likert 7 poin lebih efektif daripada
skala 5 poin untuk memungkinkan diferensiasi skor yang lebih besar. Peringkat juga harus
dilengkapi dengan petunjuk dan pedoman yang tepat mengenai masing-masing skala dan
bagaimana tingkat kinerja harus dinilai. Hasil keseluruhan akan menjadi pemahaman umum
tingkat terkait berbagai tingkat kinerja.

Pendek Survei: Kuesioner survei harus dirancang sedemikian rupa sehingga bisa diselesaikan
dalam 15 menit atau kurang. DecisionWise (2008), dalam salah satu studinya, menemukan
bahwa harus ada sekitar 45 sampai 55 pertanyaan. Jika lebih lama, tenda penilai mengalami
kelelahan yang menghasilkan rentang "baik" atau "rata-rata". Kuesioner yang lebih pendek,
umpan balik yang lebih akurat cenderung. Pertanyaannya juga harus ringkas. Survei yang
disesuaikan: Pertanyaan survei harus dirancang untuk tujuan tertentu. Organisasi harus
mempertimbangkan survei spesifik tujuan yang disesuaikan dan bukan standar, yang umum.

Membuktikan skor per pertanyaan: Banyak penilaian kinerja merancang serangkaian

pertanyaan serupa di bawah satu kategori atau kelompok. Jika "komunikasi" diambil sebagai
contoh yang memiliki banyak komponen seperti nilai lisan, tertulis, lisan dan non-verbal,
harus diberikan berdasarkan masing-masing komponen, bukan skor keseluruhan untuk
komunikasi saja. Ini akan memudahkan karyawan memahami area komunikasi yang sedang
ditangani oleh surveyor. Ini akan membantu untuk mendapatkan data yang lebih bermanfaat
dan dapat diandalkan sehingga memudahkan penilai untuk mengevaluasi secara akurat dan
mudah. Mengintegrasikan umpan balik 360 derajat dengan proses pelatihan dan
pengembangan: Setelah metode umpan balik 360 derajat dipertimbangkan, ini harus
diintegrasikan dengan prakarsa pelatihan dan pengembangan lainnya. Membuktikan umpan
balik untuk menyarankan perubahan tanpa pelatihan atau bantuan akan menurunkan motivasi
dan ketakutan di antara karyawan yang akan dievaluasi. Mengintegrasikan ke dalam budaya
organisasi: Terakhir namun tidak sedikit, itu harus diintegrasikan ke dalam budaya organisasi
sebagai bagian dari proses reguler dan sistematis. Ini akan membantu karyawan terbiasa
dengan teknik dan menghilangkan kebingungan, ketakutan dan resistensi sehingga
meningkatkan kepercayaan diri.

KESIMPULAN Umpan balik 360 derajat memiliki kelebihan dan kekurangan. Penting untuk
dicatat bahwa umpan balik 360 derajat untuk kinerja dan umpan balik 360 derajat untuk
pengembangan cenderung menghasilkan hasil yang sama sekali berbeda (Maylett, 2009).
Mereka tidak boleh digunakan secara bergantian. Untuk mendapatkan hasil optimal,
organisasi harus menggunakan umpan balik 360 derajat dan metode evaluasi kinerja
tradisional bersama. Dengan menggunakan metode umpan balik yang berbeda akan
memberikan gambaran kinerja karyawan secara keseluruhan yang lebih lengkap dan akurat.
Teknik umpan balik 360 derajat memiliki potensi maksimal untuk memberi wawasan
berharga bagi perusahaan dan karyawan jika dimanfaatkan dengan benar.
DAFTAR PUSTAKA Bailey, A. (2005). "Bagaimana menata lingkaran pada umpan balik
360 derajat". Personil Hari ini, hlm. 17-21. Baroda, S., Sharma, C. dan Bhatt, J. K. (2012).
"360 Degree Feedback Appraisals - Pendekatan inovatif Sistem Manajemen Kinerja". Jurnal
Internasional Manajemen & Teknologi Informasi, Vol. 1, No. 2, hlm. 53-66. Basu, T. (2015).
"Mengintegrasikan umpan balik 360 derajat ke alat penilaian kinerja dan proses
pengembangan". IOSR Jurnal Bisnis dan Manajemen, Vol. 17, No.1, hlm. 50-61. DOI:
10.9790 / 487X-17135061. Beehr, T. A., Ivanitskaya, L., Hansen, C. P., Erofeev, D. &
Gudanowski, D. M. (2001). "Evaluasi peringkat umpan balik 360 derajat: hubungan satu
sama lain dan dengan prediktor kinerja dan seleksi". Jurnal Perilaku Organisasi. Vol. 22,
No.1, hlm. 775-788. DecisionWise Leadership Intelligence Inc. (2008). Mengevaluasi
Kinerja Pegawai: Umpan Balik Multisource dan penilaian kinerja tradisional memberikan
gambaran yang lebih besar. Tersedia dari Website DecisionWise: http://www.decwise.com
Fisher, B. A. (2004). "Dengarkan apa yang sebenarnya sedang terjadi". Pengawasan, hal. 9-
11. Hagan, C. M., Konopaske, R., Bernardin, H. J. & Tyler, C. L. (2006). "Memprediksi
kinerja pusat penilaian dengan penilaian kompetensi 360 derajat, top-down, dan berbasis
pelanggan". Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 45, No.3, hlm. 357 - 390. DOI: 10.1002
/ hrm.20117 Haworth, S. (1998). "Sisi gelap penilaian multi-penilai". Majalah HR, Vol. 43,
hlm. 106-111.

Hosain M. S. (2015). "Penerapan Praktik HRM yang Tepat: Teknik untuk Mempertahankan
Karyawan dan Meningkatkan Kinerja Perusahaan?" Jurnal Scholar of Business and Social
Science, Vol. 1, No. 1, hal. 1-14. Kouzes, J. H. & Pozner, B. Z. (1993). "Kredibilitas -
Bagaimana pemimpin Mendapatkan dan Menurunkannya, Mengapa Orang Memintanya".
San Francisco: penerbit Jossey - Bass, hal. 97-98. London, M. & Beatty, R. W. (1993).
"Umpan balik 360 derajat sebagai keunggulan kompetitif". Manajemen Sumber Daya
Manusia, Vol. 23, No. 4, hlm. 77-82. Maylett, T. (2009). "Umpan balik 360 derajat ditinjau
kembali: Transisi dari pengembangan ke penilaian". Kepemimpinan Pimpinan
Kepemimpinan yang bijaksana, hal. 1-8. Diperoleh dari www.decwise.com. Pfau, B. dan
Kay, I. (2002). "Apakah umpan balik 360 derajat berdampak negatif pada kinerja karyawan?"
HR Magazine, Vol. 47, hlm. 54-59. Pfau, B., Kay, saya., Nowak, K. & Ghorpade, J. (1998).
"Apakah umpan balik 360 derajat berdampak negatif pada kinerja perusahaan?" Mengelola
Sumber Daya Manusia, Vol. 32, No. 3, hlm. 86-94. Smither, J. W., London, M., & Reilly, R.
R. (2005). "Apakah kinerja meningkat mengikuti umpan balik multi-skor? Sebuah model
teoritis meta analisis dan review temuan empiris ", Personil Psychology, Vol. 58, hlm. 33-66.
-0-