INTRODUCCIÓN

La calidad se genero con el fin de contribuir a mejorar las precarias

condiciones en la época prehistórica, es decir, las cosas eran valiosas por el uso que
se les daba, lo que era acentuado al tener dificultad de poseerlas, pero con el tiempo
los seres humanos evolucionaron culturalmente y por ende las técnicas se van
mejorando, generándose así una separación entre el cliente y el proveedor ya que no
existían garantías ni especificaciones de los productos. Con la era industrial se llega a
la especialización y producción masiva de mercancías los talleres ceden su lugar
preponderante como proveedores de mercancías a las grandes fábricas mecanizadas
de la época; dada la complejidad de estas nuevas industrias se requirieron
procedimientos específicos para controlar la calidad de los productos fabricados estos
a su vez han cambiado y mejorado para elevar el rendimiento de las empresas con sus
productos

Con el pasar del tiempo las empresas han manejado sus negocios trazándose
sólo metas a corto plazo esto no permite ver a futuro, es decir, solo se toma en cuenta
las necesidades inmediatas lo cual genera que no se alcance unos niveles óptimos de
calidad.

Según estudios de empresas Japonesas la clave de las compañías con mayor

cantidad de ventas a nivel mundial reside en manejar estándares de calidad altos tanto
en sus productos como para sus trabajadores. Para obtener el control total de la
calidad se debe tener un mejoramiento continuo en todos los niveles de la
organización, ¿Con que finalidad se realiza esto? Para siempre estar buscando la
excelencia y la innovación y con esto aumentar la competitividad y disminuir costos
todo esto enfocado hacia satisfacer las necesidades de los distintos clientes.

Para lograr tener una calidad optima es fundamental que el empresario o

gerente de la organización sea un verdadero líder con ello se asegura la participación
de todos los empleados en la cadena productiva y con ello adquieren compromisos
profundos por jugar un papel importante en la ejecución del proceso y darle impulso
a la empresa.

En búsqueda de tener excelencia se han buscado distintas técnicas que en el

desarrollo de la investigación se irán especificando pero una de las que ha jugado un
papel preponderante en la historia es la reingeniería cuyo origen fue en Occidente
como una reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de
competitividad frente a las compañías niponas. Estas últimas venían trabajando desde
hacía mucho tiempo en la "mejora continua" logrando de tal forma ir sacando
continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. Así dadas
las circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un salto
que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos
conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta en práctica
de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las
más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban
productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del consumidor, sus
procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces superiores en plazo a
las de sus competidores japoneses, además de adolecer de altos costos y bajos niveles
de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así surgió la primera
aplicación de la reingeniería de procesos como una forma de dar alcance a los
competidores.

Estas filosofías de mejoramiento fueron creadas con el fin de darle satisfacción

a sus clientes cumpliendo las necesidades de ellos y de sus empleados tomándolos
como el principal recurso de la empresa. En muchas empresas se toman las filosofías
como dogmas de seguimiento exclusivo para obtener el éxito pero en realidad solo
son ideologías que se siguen con el fin de mejorar y al cumplirlas rigurosamente no se
asegura que tendrán el resultado esperado por el contrario puede suceder lo contrario
al igual que si se obvian o se aumentan pasos no indica que se fracase. Lo importante
de todas estas técnicas es sacar el mayor provecho posible tomando las ideas
principales y adaptarlas a la necesidad de la empresa como lo crea conveniente el
gerente y así continuar el camino hacia la excelencia.
 La definición de calidad ha tenido un progreso continuo según las necesidades,
características de las personas y organizaciones a lo largo de la historia, sin embargo
su significado se relaciona con el grado de perfección del producto o servicio
prestado, el control de la variabilidad en el proceso y el nivel de satisfacción del
cliente respecto al mismo. Cuando se habla de calidad representa llegar al estándar
más alto no solo estar complacido con algunas características del producto, es decir,
que cumpla con las expectativas de la mayoría de los consumidores satisfaciendo sus
necesidades al máximo y el costo de fabricación no sea elevado.

A medida que la humanidad ha evolucionado se ha incrementado la necesidad

del perfeccionamiento para ellos se han creado distintos modelos de Calidad que
funcionan como herramientas que guían a las Organizaciones a la Mejora Continua y
la Competitividad proporcionándoles especificaciones de qué tipo de requisitos deben
de implementar para poder brindar productos y servicios de alto nivel. La
implantación de sistemas de calidad aporta gran número de beneficios a las
compañías que apuestan por esta estrategia. No sólo reducen sus costes de manera
razonable, sino que además incrementan sus ingresos gracias al mayor grado de
satisfacción de sus clientes y en una mejora de la motivación de sus empleados.

MODELOS DE CALIDAD

Son herramientas que guían a las Organizaciones a la Mejora Continua y la

Competitividad dando les especificaciones de qué tipo de requisitos deben de
implementar para poder brindar productos y servicios de alto nivel. Existen varios
tipos de modelos de calidad:
a)- Modelo de Dirección por Calidad 2006-2008 (SMCT)

El diagrama del Modelo de Dirección por Calidad presenta la relación que

existe entre los seis criterios del Modelo. El centro y razón de ser de la organización
es la creación de valor a los Clientes y su entorno. Los líderes y el personal coordinan
sus esfuerzos y habilidades a través de los procesos que forman redes internas de
valor, para ofrecer a los clientes productos o servicios y crearles valor.

Para elevar la eficiencia y efectividad en sus acciones, comparten conocimiento

y experiencias. Los sistemas y procesos de trabajo se derivan de una cuidadosa
planeación estratégica y operativa, que refleja su compromiso con el desarrollo de la
sociedad y la conservación de ecosistemas.

Los resultados generan Valor, producto del esfuerzo en equipo, son mucho más
que la suma de sus partes, la sinergia y el crecimiento sostenido generan, para la
organización, competitividad y permanencia, para las personas crecimiento
profesional y personal.

Modelo de Dirección por Calidad

 b)- Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión (FUNDIBEQ)

Los miembros de la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad,

FUNDIBEQ, han desarrollado el modelo de gestión que aquí se presenta. En la
actualidad existe un consenso internacional bastante sólido respecto a los aspectos
esenciales para alcanzar la excelencia, por lo que este modelo de gestión tiene
bastantes puntos en común con el modelo EFQM y va así mismo en la línea del
modelo ISO 9001:2000.

El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es la base utilizada para

la evaluación de las organizaciones candidatas a los premios a la calidad que entrega
FUNDIBEQ.

Este modelo de gestión se estructura en 5 procesos facilitadores y 4 criterios de

resultados, donde cada uno tiene un peso en la puntuación final deducida de la
valoración.

Procesos Facilitadores:

1.- Liderazgo y Estilo de Gestión.

2.- Política y Estrategia.

3.- Desarrollo de las Personas.

4.- Recursos y Asociados.

5.- Clientes.

Los “Procesos Facilitadores” cubren todo aquello que una organización hace y
la forma en que lo hace.
 Criterios de Resultados:

6.- Resultados de Clientes.

7.- Resultados del Desarrollo de las Personas.

8.- Resultados de Sociedad.

9.- Resultados Globales.

Los criterios “Resultados” cubren aquello que una organización consigue.

c)- Modelo de Excelencia de European Foundation Quality Management

(EFQM)

El Modelo Europeo de Gestión de la Calidad fue desarrollado por la European

Foundation for Quality Management en 1990 como base para la evaluación de las
organizaciones candidatas al European Quality Award, concedido anualmente desde
1992. El European Quality Award es un reconocimiento a la excelencia. Además
proporciona una valiosa retroalimentación a las organizaciones candidatas gracias a
un informe detallado que diseñan un equipo de expertos independientes.

Partiendo de la experiencia del MBNQA y del Deming Prize, el Modelo

Europeo de Gestión de la Calidad fue desarrollado primeramente como un modelo
básico cimentado en la premisa de que los resultados superiores de la empresa se
obtienen implicando a las personas en la mejora de los procesos, que recibió el
nombre de Modelo de Excelencia Empresarial (Business Excellence Model). A partir
de 1997, este modelo fue desarrollado hasta obtener en 1999 un modelo más general
bautizado como Modelo de Excelencia de la EFQM (EFQM Excellence Model). Los
cambios más sustanciales hacen referencia a la inclusión de la innovación y el
aprendizaje como claves de la ventaja competitiva; un mayor énfasis en los aspectos
referidos a los clientes y demás grupos de interés influyentes en la organización, así
como en la importancia atribuida al conocimiento dentro de la empresa; un mejor
reflejo de los aspectos referentes al enfoque en resultados a través de la estrategia; así
como a la ampliación de los contenidos de los distintos criterios y subcriterios que lo
componen. En 2003 el modelo ha sufrido pequeños retoques en algunos de sus
criterios.

El Modelo de Excelencia de la EFQM busca identificar los puntos fuertes y los

puntos débiles de una empresa, centrándose en la relación entre su personal, sus
procesos y sus resultados. Los nueve elementos que constituyen el modelo están
organizados en Agentes Facilitadores y Resultados (Figura inferior). Este modelo
constituye un sistema de gestión que pone el énfasis en mantener un liderazgo en la
consecución de la calidad, formular las políticas y estrategias a seguir, alcanzar una
dirección adecuada de los recursos y el personal, y orientar el diseño de todos los
procesos de la empresa al cliente, de cara a lograr unos resultados: satisfacción del
cliente, satisfacción del personal, un impacto positivo en la sociedad y unos
resultados económicos excelentes que permitan mantener una ventaja competitiva
sostenida. Es necesario subrayar la interrelación de los criterios así como el carácter
dinámico de éstos.

Modelo de Excelencia de la EFQM

 La premisa básica del modelo es que los procesos son las vías a través de las
cuales la empresa encauza y libera las aptitudes de su personal, con objeto de
producir ciertos resultados. Dicho de otro modo, los procesos y el personal son
Agentes Facilitadores que proporcionan los Resultados.

d)- Modelo de Excelencia de la EFQM de GCT.

Las flechas subrayan la naturaleza dinámica del modelo, presentando la

innovación y al aprendizaje como determinantes de los resultados de la organización.

El modelo entiende el camino a la excelencia como un proceso donde la

generación y el procesamiento de la información y los mecanismos de
retroalimentación favorecen el aprendizaje y la mejora continua, para lo que es
necesario una elevada implicación de la alta dirección.

Los porcentajes corresponden al peso específico que se otorga a cada criterio

para la solicitud del premio. Cada uno de los elementos a su vez, está formado por un
conjunto de subcriterios o áreas de aplicación, que recogen el contenido de los
mismos, y que son utilizados como criterios de evaluación de cada elemento.

• CRITERIO 1: Liderazgo

“Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la

visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un
éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos.
En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando
resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando
arrastrar tras ellos al resto de personas”.
 • CRITERIO 2: Política y estrategia

“Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando

una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el
mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan
políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia”.

• CRITERIO 3: Personas

“Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo

el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual cómo de equipos
o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y
facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan
reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su
compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y
conocimientos en beneficio de la misma”.

• CRITERIO 4: Alianzas y recursos

“Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas,

sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz
funcionamiento de sus procesos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan
sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y
futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente”.

• CRITERIO 5: Procesos

“Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para

satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez
mayor valor para ellos”.
 • CRITERIO 6: Resultados en los clientes

“Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan

resultados sobresalientes con respecto a sus clientes”.

• CRITERIO 7: Resultados en las personas

“Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan

resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran”.

• CRITERIO 8: Resultados en la sociedad

“Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan

resultados sobresalientes con respecto a la sociedad”.

• CRITERIO 9: Resultados clave

“Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan

resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y
estrategia”.

e)- Modelo Malcom Baldrige (E.U.A)

Es el modelo de Calidad total más difundido en USA y en países de su entorno.

Guarda muchas similitudes con el Modelo de la EFQM, aunque Baldrige es anterior a
éste. En esta página pueden descargarse las versiones completas de los años 2006-08
para: Educación, Salud y Negocios.

En 1987, el congreso de los Estados Unidos promulgó la ley pública 100 – 107
estableciendo el Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige, otorgado anualmente
a aquellas organizaciones que obtengan las mayores calificaciones en las siguientes
categorías : Liderazgo, Información y análisis, Planificación estratégica, Gestión de
los RR. HH, Garantía de calidad de producto sy servicios, Resultados de calidad y
Satisfacción del cliente.

El Premio MALCOLM BALDRIGE presenta una serie de Criterios y

puntuaciones acordes al grado en que dichos criterios son cubiertos por las empresas
evaluadas. En la escala de este premio, para ser consideradas negocios de categoría
mundial, las empresas deben alcanzar una puntuación entre 500 y 700 puntos. Lo
interesante es que las propias empresas pueden autoevaluarse siguiendo las guías que
el premio proporciona. Cabe señalar que este premio está limitado a empresas de
USA.

f)- Modelo Deming (Japón)

Se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e

Ingenieros). Recoge la aplicación práctica de las teorías japonesas del Control Total
de la Calidad (TQC) o Control de la Calidad en toda la empresa (CWQC).

Criterios de evaluación:

1. Políticas y objetivos
2. Organización y operativa
3. Educación y su diseminación
4. Flujo de información y su utilización
5. Calidad de productos y procesos
6. Estandarización
7. Gestión y control
8. Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos
9. Resultados
10. Planes para el futuro
 REINGENIERIA

La reingeniería es uno de los fenómenos gerenciales de mayor impacto en

las últimas décadas, debido a que su rápida y abrumadora expansión ha provocado y
continúa provocando cambios de grandes dimensiones en muchas organizaciones.

En apenas diez años la reingeniería ha completado casi todas las etapas por
las que pasan los enfoques. En efecto, de la fase emergente paso rápidamente a la
fase de alto impacto y diseminación del enfoque en el mundo empresarial,
produciéndose casi de inmediato la fase crítica, en que desde diversos ángulos se
cuestionaron varias de sus propuestas. Ahora esta por ingresar a la fase madura,
donde la experiencia acumulada enriquece sustancialmente la aplicación del
enfoque, disminuyendo el riesgo de fracaso en su aplicación.

En la década de los años ochenta se dio la primera fase, cuando varias

empresas dieron un vuelco radical en sus negocios por medio del rediseño de sus
procesos. Era la época en que emergía este enfoque y su aplicación se circunscribía
a unas cuantas corporaciones norteamericanas.

La segunda fase se inicia en 1993, al publicarse los casos de las empresas

que habían rediseñado con éxito sus procesos y la forma en que lo habían logrado.
Michael Hammer y James Champy, por medio del libro Reingeniería, permitieron la
divulgación masiva y rápida del rediseño. Antes de un año se habían vendido 1,7
millones de copias de su libro. Ese mismo año se publicó el libro Innovación de
Procesos: Reingeniería por medio de la Tecnología de la Información, de Thomas
H. Davenport, profesor de la Universidad de Boston, considerado una de las
máximas autoridades en el tema.

Durante este período las empresas en muchos países iniciaron procesos de

reingeniería y el enfoque tuvo una expansión extraordinaria. Esta fase incluye a las
primeras empresas seguidoras del enfoque. Breve tiempo después siguen el camino
de la reingeniería las empresas más conservadoras, dando paso a la tercera fase.

A partir de 1995 se inicia la cuarta fase: la fuerte crítica a la reingeniería;

consultores, investigadores universitarios y ejecutivos empezaron a acumular
experiencias que mostraban algunas limitaciones de la versión original de este
enfoque y detectaron los factores que atentaban contra su éxito.

A los críticos de la concepción inicial de la reingeniería se unieron también

sus principales promotores: Hammer y Champy, cada uno escribió un nuevo libro
con sus propios puntos de vista y experiencias sobre la forma en que se estaba
aplicando la reingeniería y la necesidad de hacer ajustes a la versión original. En el
primer caso The reengeineering Revolution, Michael Hammer y Steven Stanton, en
el segundo, Reingeniería de la Gerencia: Cómo modificar el trabajp gerencia, James
Champy.

La quinta fase empieza a emerger al concluir los años noventa y tomará

fuerza al iniciarse éste nuevo siglo, replanteando el rediseño en un clima menos
influido por la moda y dejando de lado a los detractores superficiales de la
reingeniería. Los principios en que se base la reingeniería, lejos de responder ahora
a una moda más, revolucionan radicalmente la forma en que se ha diseñado el
trabajo en el siglo XX, constituyendo una alternativa permanente de efectividad
organizacional para los ejecutivos.

¿Cómo nació la reingeniería?

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas características del

entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes
desafíos de un mercado altamente competitivo. Las formas tradicionales de dividir
el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la
especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno
globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos para
enfocar el trabajo.

El mundo se enfrenta por vez primera a un escenario relativamente abierto,

caracterizado por lo que algunos denominan las tres C: Clientes, Cambio y
Competencia. En efecto, ya no es el que produce o comercializa el factor más
importante, sino el cliente. El cambio se transforma de un fenómeno esporádico a
algo permanente. La competencia, con la apertura de mercados, pasa de un ámbito
nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos niveles de calidad,
servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos niveles de productividad.

Es en este contexto donde emerge la reingeniería. Los clientes adquieren una

posición determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios y adaptados a
sus propias necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos
orientados a mercados masivos. La fuerte penetración de los mercados
internacionales por parte de las compañías japonesas desde inicios de los años
ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opción
por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el
avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos,
automatización de los sistemas, mejora de la calidad y costos más bajos.

¿Se podía enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las prácticas
tradicionales? La respuesta de algunas empresas fue negativa y, como
consecuencia, buscaron cambios radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que
hoy conocemos como reingeniería.

El extraordinario éxito obtenido por estas empresas fue motivo de

investigación y análisis por parte de consultores y estudiosos de estos temas, entre
los cuales destacaron Michael Hammer y James Champy, quiénes son considerados
los principales exponentes de esta corriente. Ambos consultores concluyeron que
estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y en ciertas
circunstancias, podían crear condiciones muy favorables para una organización. La
sistematización de estas experiencias dio origen a la reingeniería.

¿Qué es la reingeniería?

La reingeniería, de acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera

fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de
obtener dramáticos logros en el desempeño. Los factores clave del concepto son: la
orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los
resultados esperados.
 La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de negocios es un
conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o más insumos y crea
un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y
una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un
producto o servicio.

Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en

todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función.
Mientras se cumpla este requisito, prácticamente todo lo demás se reduce a técnica:
“Lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted, y malo en caso
contrario". El punto de partida para el éxito organizacional, como señalan Hammer
y Stanton, es tener procesos bien diseñados. El rediseño es un factor inherente a la
reingeniería. El trabajo está diseñado siguiendo prácticas tradicionales que ya no
responden al entorno altamente competitivo actual, razón por la cual la innovación
de los procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones.

Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el

proceso es otra característica de la reingeniería. La reingeniería empieza sin ningún
preconcepto, sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe
hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por completo de lo
que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser.

El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del

concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Radical significa ir
a la raíz de las cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata
de desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer
nuestro trabajo.
 En efecto, la reingeniería busca la reformulación completa de los procesos
existentes, basándose en una concepción del trabajo radicalmente diferente a la que
ha predominado hasta ahora, basada en la división del trabajo, la especialización y
la departamentalización por funciones. Se trata de reinventar la forma en que
diseñamos un proceso, utilizando conceptos radicalmente diferentes a los
tradicionales.

La reingeniería se centra en los procesos estratégicos de la empresa, es decir,

en aquellos que dicen relación con las actividades más importantes de la misma y
que están fuertemente ligados a su estrategia genérica de negocios. Los procesos no
están completamente aislados en una organización, existen estructuras, políticas y
prácticas que sustentan a los procesos. Al rediseñar los procesos hay que variar
muchas de estos marcos de sustentación.

Otro elemento importante en el concepto de reingeniería es que esta busca

resultados de gran impacto. Si una empresa desea disminuir en un 5% los costos, es
mejor que utilice otro enfoque menos radical y de menor riesgo. La reingeniería
busca resultados espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan
por buscar resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical
como la reingeniería, más allá de su dimensión económica, debe tener una
compensación con resultados realmente importantes. Como consecuencia de lo
anterior, la reingeniería implica un cambio de alto riesgo. Si usted va a cambiar
radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos. Estos riesgos son de todo tipo:
económicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un cambio
radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con extraordinario
éxito, pero es importante saber desde el inicio que hay que administrar el proceso de
cambio más allá del diseño estrictamente técnico de los procesos.
 Davenport señala: "que el mejoramiento continuo implica menos riesgo,
pero sus resultados también son relativamente menores. La innovación de procesos
debe formularse objetivos ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el poder
y movilizar al personal y los recursos de manera significativa, todo lo cuál
naturalmente provoca un nivel alto de resistencia al cambio y riesgo".

Para quienes desean estudiar o implantar este enfoque se encontrarán con

dos perspectivas: la reingeniería y la innovación de procesos. Davenport plantea que
la reingeniería es solo una parte de lo que es necesario en un cambio radical de
procesos, por cuanto se refiere específicamente al diseño del nuevo proceso. En
cambio, la innovación de procesos involucra la visión y estrategias del nuevo
trabajo, el diseño del proceso y la ejecución del cambio en sus complejas
dimensiones tecnológica, humana y organizacional.

Si bien hasta mediados de los años noventa la reingeniería y la innovación

de procesos eran dos perspectivas distintas para enfocar los problemas
organizacionales, en la actualidad el concepto casi exclusivamente técnico de la
reingeniería ha evolucionado y sus perspectivas son mas amplias que las que le
dieron origen. Si se usa la reingeniería en su concepto actualizado, con una
perspectiva amplia, no hay razón para diferenciar entre los términos citados.

Impacto de este enfoque

La reingeniería en pocos años ha revolucionado la gestión gerencial. Desde

1992 los ejecutivos de grandes empresas consideraron casi de inmediato al rediseño
como una alternativa viable y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios
en sus compañías. Hacia 1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de la consultora
estadounidense CSC Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las más
grandes empresas estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicación de
la reingeniería, además, aproximadamente la mitad de las restantes estaban
analizando la posibilidad de adoptarla.

Encuestas a altos ejecutivos en Estados Unidos, realizadas entre 1992 y 1994

por la empresa Gateway, indican que la reingeniería es la iniciativa más adoptada
por la empresa para alcanzar sus metas estratégicas. Las razones más frecuentes
para llevar a cabo un proceso de reingeniería por los ejecutivos consultados fueron:
la competencia, la rentabilidad y la participación en el mercado.

En América Latina esta nueva concepción gerencial ha tenido un impacto

significativo y una gran cantidad de empresas han ejecutado o esta evaluando la
posibilidad de aplicar la reingeniería.

Críticas y revisiones a la Reingeniería

El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde

diversos ángulos. La mayoría de estas críticas corresponden a procesos de
reingeniería que han fracasado. Sin duda la reingeniería nos ofrece excelentes
posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una
organización, pero el diseño del cambio y su implantación deben tomar en cuenta la
experiencia generada en el mundo empresarial durante estos últimos años.
 Las mayores críticas a la reingeniería se han centrado en la forma errada en
que se enfocó originalmente el papel de la cultura organizacional y de los
empleados en el proceso. A esta crítica se unieron incluso sus propulsores más
connotados, reconociendo que muchos fracasos fueron una consecuencia de esta
visión simplista de los citados temas. Champy señala que la reingeniería esta en
dificultades y que para el no es fácil reconocerlo, ya que fue uno de los dos
individuos que introdujeron el concepto. Para este experto de la reingeniería la
revolución que iniciaron en 1993 se quedó a mitad de camino, debido a que se
enfocaron hacia lo operativo y descuidaron el rediseño de la gerencia, de los
administradores.

"No fui lo suficientemente inteligente", admite el otro pionero de la

reingeniería Michael Hammer, agregando que: "Por mis antecedentes de ingeniero,
no presté suficiente atención a la dimensión humana. He aprendido que es un factor
vital". Si bien tanto Hammer como Champy han reconocido cambios importantes al
enfoque original, ambos no coinciden en los mismos, al punto que han preferido
plantear cada uno su propio enfoque por separado en sus libros posteriores.

Otra crítica generalizada es que la reingeniería ha servido como excusa

gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la
empresa. En la práctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de
reingeniería, pero aplican otra cosa: reestructuraciones o "adelgazamiento
organizacional”, acompañado normalmente por despido de personal. A veces se
hace a propósito, a fin de confundir a la opinión pública y al personal, pero en otras
oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniería.
Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar
sospechas, repliegue, resistencia y desánimo.
 Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación reingeniería automatización.
La automatización a menudo ha sido confundida con la reingeniería, lo que ha
provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La reingeniería se apoya
en la automatización, pero automatizar no es hacer reingeniería. Una empresa puede
automatizar un proceso ya existente, haciendo que sea más eficiente, pero no
necesariamente lo rediseña. Algunos han llamado a esto "pavimentar la acera". La
reingeniería en cambio es el rediseño de los procesos, es diseñar una nueva vía por
donde pasara la acera. Para llevar a cabo este cambio la automatización es, sin duda,
una ayuda fundamental.

En la práctica los desajustes entre reingeniería y automatización han sido

también significativos por otras razones: la automatización es costosa y requiere de
altos presupuestos que no siempre alcanzan, los sistemas de estas características son
a veces complejos y difíciles de ensamblar a las necesidades de la empresa, los
centros de computo de las empresas no están preparados para un cambio radical de
este tipo, la nueva tecnología provoca resistencia del personal, etc. En todos estos
casos, un fatal desenlace de los sistemas de automatización, sea en la etapa de
diseño o de implantación, provocan un efecto grave en todo el proceso de
reingeniería.

Otro factor que ha traído críticas a la reingeniería se centra en la naturaleza

misma de este enfoque. La reingeniería, por ser un cambio radical que ataca las
estructuras, procedimientos y prácticas existentes, genera resistencia, temor,
ansiedad y dudas entre ejecutivos y empleados. Todo cambio genera en algún grado
este tipo de reacciones, pero cuando el cambio es radical el riesgo aumenta, lo que
hace imprescindible que los administradores no solo estén capacitados en el diseño
técnico, sino también en la administración del cambio. Muchas empresas han
fracasado en su intento de rediseño por la forma poco apropiada en que se han
enfocado los diversos factores de la administración del cambio, los cuales adquieren
relevancia para atenuar el efecto negativo que pueda producir una resistencia abierta
o encubierta del cambio.

Los autores coinciden en la alta cantidad de compañías que han fracasado en

sus intentos por lograr el éxito a través de la reingeniería, aunque los porcentajes de
fracaso son variables. Consultores de la firma Nolan Norton & Co. de Estados
Unidos señalan que hacia 1993 las estadísticas mostraban un éxito en los procesos
de reingeniería inferiores al 45%. Un estudio realizado por investigadores de
Claremont Graduate School y University of Southern California, el cual cubrió a las
principales firmas consultoras de Estados Unidos, estimó en un 70% los fracasos en
la aplicación de la reingeniería.

Al final una reflexión: “La reingeniería es un instrumento de enorme potencial

para los ejecutivos, pero puede ser destructivo si se le diseña y aplica con
superficialidad”.

¿CÓMO SE HACE UNA REINGENIERÍA?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos
antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar
los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente
utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas
organizaciones no se parezcan a las actuales.
 Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño
a sus procesos de operación:

1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa.

Establecer prioridades y metas.

2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar.

Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.

3. Entender y medir los procesos actuales

4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.

5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

Además de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
principios para hacer una reingeniería:

• Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo
todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o
resultado y no una tarea.

• Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.

• La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos.

• Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la

produce. Trasladar la información y las tareas.

• Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran

centralizados.

• Eficiencia e innovación en las comunicaciones.

 • Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar
vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.

• Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e

incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las
decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana.

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la

realizar la reingeniería la gerencia debe:

• Persuadir al personal para aceptar el cambio

• Educar desde el principio del proceso

• Dar mensajes claros

• Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.

El aspecto vital y crucial de la reingeniería y que debe darse necesariamente al

inicio del esfuerzo para que esta logre darse, es la persuasión de la gente dentro de la
empresa para que acepten o cuando menos no rechacen la posibilidad de un gran
cambio dentro de la empresa.

En general, los participantes de la reingeniería son:

•Líder. Que autorice y motive el cambio.

•Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable
de estos.
 • Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e
implementan el nuevo proceso
• Comité de dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias
para la reingeniería

METODOLOGÍA REINGENIERIA

Se compone de varias técnicas administrativas actualmente

familiares, como: lluvia de ideas, análisis de procesos, medidas de desempeño,
identificación de oportunidades, etc. La metodología se basa en 5 etapas que permiten
resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos
estratégicos de valor agregado. La metodología se diseñó para que la
utilicen equipos de reingeniería en organizaciones de negocios sin tener que basarse
de expertos de fuera.

• Etapa 1 – Preparación: Definir las metas y los objetivos estratégicos que

justifiquen la reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los
resultados de la organización.

• Etapa 2 – Identificación: El propósito de esta etapa es el desarrollo de

un modelo orientado al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor.
Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc.
Además requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.

• Etapa 3 – Visión: El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del

proceso capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. La visión del nuevo
proceso debe ser comprensible para todo el personal, describir las características
primarias del proceso, debe ser motivadora e inspiradora
 • Etapa 4 – Solución: En esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño
cultural-organizacional de la empresa. La etapa de diseño técnico busca realizar la
visión (Etapa 3), especificando las dimensiones técnicas del nuevo proceso El
diseño social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el técnico, pues
para que un proceso sea eficaz, estos diseños deben ser congruentes.

• Etapa 5 – Transformación: El propósito de esta etapa es realizar la visión

del proceso implementando el diseño de la etapa 4.

MEJORAMIENTO CONTINUO

James Harrington (1993), para él mejorar un proceso, significa cambiarlo para

hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué cambiar y cómo cambiar depende del
enfoque específico del empresario y del proceso.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión

en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de
desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo
desarrollado.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera

extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por
Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
 L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo
para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.

Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la administración de la

calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento
Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas a lo largo del tiempo.

Importancia del mejoramiento continúo

La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se

puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.

A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y

competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de
esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser líderes.
 Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo

Ventajas:

1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia
una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la

organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos
los miembros de la empresa.
2.
3. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el
éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo
nivel.
4. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy
conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
5. Hay que hacer inversiones importantes.
 El Proceso de Mejoramiento

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un

nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar
todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios

positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los
clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.

Asimismo este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de

alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los
clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la
capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la
empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

Pasos para el mejoramiento continuo

 Según el Ing. Luis Gómez Bravo, los siete pasos del proceso de
mejoramiento son:

1º Paso: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)

2º Paso: Cuantificación y subdivisión del problema

3º Paso: Análisis de las causas, raíces específicas.

4º Paso: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de

mejoramiento).

5º Paso: Definición y programación de soluciones

6º Paso: Implantación de soluciones

 7º Paso: Acciones de Garantía

NORMAS ISO 9000

Esta familia de normas apareció en 1987, tomando como base la norma

británica BS 5750 de 1987, experimentando su mayor crecimiento a partir de la
versión de 1994. La versión actual data de 2008, publicada el 13 de noviembre de
2008.

La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008 - Sistemas de Gestión de

la Calidad - Requisitos.

Otra norma vinculante a la anterior es la ISO 9004:2000 - Sistemas de Gestión

de la Calidad - Directrices para la mejora del desempeño.

Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a

organizaciones que realizaban procesos productivos y, por tanto, su implantación en
las empresas de servicios planteaba muchos problemas. Esto fomentó la idea de que
son normas excesivamente burocráticas.

Con la revisión de 2000 se consiguió una norma menos pesada, adecuada para
organizaciones de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e
incluso en la Administración Pública, con el fin de implantarla y posteriormente, si lo
deciden, ser certificadas conforme a la norma ISO 9001.

Son un conjunto de normas sobre calidad y gestión continua de calidad,

establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Se
pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la
producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo
como las guías y herramientas específicas de implantación, como los métodos de
auditoría. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera, sus
estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20
elementos en los estándares de este ISO que se relacionan con la manera en que los
sistemas operan.

Su implantación, aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas

para las empresas, entre las que se cuentan con:

• Estandarizar las actividades del personal que labora dentro de la organización

por medio de la documentación
• Incrementar la satisfacción del cliente
• Medir y monitorear el desempeño de los procesos
• Disminuir re-procesos
• Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus
objetivos
• Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, etc.
• Reducir las incidencias de producción o prestación de servicios
• Mejorar la economía del país
• Pagar para disminuir la calidad del producto de la competencia
• Realizar una organización de productos que se transforme en un monopolio
 Certificación

Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades
de certificación que auditan la implantación y mantenimiento, emitiendo un
certificado de conformidad. Estas entidades están vigiladas por organismos
nacionales que regulan su actividad.

Para la implantación o preparación previa, es muy conveniente que apoye a la

organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme
compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario
dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la
calidad.

A la hora de elegir una empresa de asesoramiento, es necesario definir cual es

la necesidad del proyecto. Es en función de esta necesidad que la empresa debe elegir
entre las variadas ofertas del mercado.

Proceso de Certificación

Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (única norma
certificable de la serie), las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a
certificarse, los procesos o áreas que desea involucrar en el proyecto, seleccionar un
registro, someterse a la auditoría y, después de completar con éxito, someterse a una
inspección anual para mantener la certificación.

Los requerimientos de la norma son genéricos, a raíz de que los mismos deben
ser aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como:
tamaño, actividad, clientes, planificación, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto, en
los requerimientos se establece el "que", pero no el "como". Un proyecto de
implementación involucra que la empresa desarrolle criterios específicos y que los
aplique, a través del SGC, a las actividades propias de la empresa. Al desarrollar estos
criterios coherentes con su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestión de
la Calidad.

En el caso de que el auditor encuentre áreas de incumplimiento, la organización

tiene un plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la
certificación o la continuidad en el proceso de certificación (dependiendo de que ya
hubiera o no obtenido la certificación).

Un proyecto de implementación, involucrará, de mínima:

• Entender y conocer los requerimientos normativos y como los

mismos alcanzan a la actividad de la empresa.
• Analizar la situación de la organización, donde está y donde
debe llegar.
• Construir desde cada acción puntual un Sistema de Gestión de
la Calidad.
 • Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, así
como aquellas que la actividad propia de la empresa requiera.
 INGENIERIA CONCURRENTE

Denominada también ingeniería simultánea, es el proceso de diseñar un

producto usando todos los insumos y evaluaciones simultáneamente y al principio
durante el diseño, para asegurar que se cumplan las necesidades de los clientes
internos y externos. El objetivo es reducir el tiempo entre la concepción del producto
y su puesta en el mercado, prevenir problemas de calidad y confiabilidad y reducir
costes. La ingeniería concurrente, es un fenómeno que aparece a principios de la
década de los ochenta en el Japón y que llega a Europa a través de América,
fundamentalmente Estados Unidos, a finales de esa misma década.

Las empresas tradicionales durante el desarrollo del producto se manejan en

forma secuencial, no concurrente. Así el departamento de mercadotecnia identifica
una idea de producto; después, el ingeniero de diseño crea el mismo y construye
algunos prototipos; el departamento de compras pide presupuestos a los proveedores;
después, el departamento de manufactura produce las unidades, etc. En cada paso, la
salida de un departamento “pasa al otro lado del muro” al siguiente departamento, es
decir, se tiene muy poca información, durante el diseño del impacto o efecto que se
genera o produce en las restantes etapas del proceso. Generalmente ocasiona
continuas revisiones hasta lograr un diseño plausible.
 La ingeniería concurrente proporciona importantes beneficios, como lo son un
75% menos de cambios de ingeniería y una reducción del orden del 55% en el tiempo
que va desde la concepción del producto hasta su colocación en el mercado.

Es interesante observar cómo una filosofía de trabajo que lleva ya varios años
en entornos productivos no sólo no se ha pasado de moda sino que, gracias a la
evolución observada en los sistemas informáticos, sigue siendo actual y se centra
como idónea en los planes estructurales de la empresa de vanguardia. Es habitual oír
conceptos como ingeniería simultánea, diseño concurrente, ingeniería corporativa., en
este artículo se entra de lleno en estos conceptos y se analiza su verdadero campo de
aplicabilidad.

El objetivo de una empresa industrial es, en pocas palabras:

"Diseñar productos funcionales y estéticamente agradables en un plazo de

lanzamiento lo más corto posible, con el mínimo coste, con el objetivo de mejorar la
calidad de vida del usuario final".
 Evidentemente, este objetivo se debe alcanzar dentro de la filosofía del libre
mercado, donde la industria debe vivir de sus propios recursos.

La ingeniería concurrente que ahora se aborda es una filosofía basada en

sistemas informáticos y, como la gran mayoría de estos sistemas, su aportación
fundamental consiste en una muy evolucionada forma de tratar la información
disponible.

Bajo esta idea se han planteado diversas posibles definiciones pero quizá la que
mejor responde a esta idea es: "Filosofía de trabajo basada en sistemas de
información y fundamentada en la idea de convergencia, simultaneidad o
concurrencia de la información contenida en todo el ciclo de vida de un producto
sobre el diseño del mismo".

Englobando en el diseño del producto tanto el propio producto como el sistema

productivo que lo hace posible.

Esta filosofía de trabajo involucra, dentro de una compañía, a todas las personas
y entes que participan de cualquier manera en el ciclo de vida de un producto en la
responsabilidad del diseño del mismo.
 Evidentemente, el diseño ya no es una tarea unipersonal, es una tarea de equipo.
Es responsabilidad del equipo y, por tanto, las decisiones importantes deben ser
tomadas en función de la información aportada por cada una de las personas
afectadas, haciendo referencia directa a proveedores y subcontratistas. Diseño
tradicional frente a diseño concurrente Con objeto de aclarar algunas ideas relativas a
la concurrencia, convergencia o simultaneidad de la información necesaria para la
elaboración de un proyecto de diseño, se puede analizar, aunque sea superficialmente,
el diseño de algún producto de los que se encuentran en el mercado.

Analicemos el caso concreto del diseño, por ejemplo, del sistema de aire
acondicionado que va a llevar un edificio:

"Un arquitecto proyecta un edificio, nave, vivienda u oficina y, normalmente,

debe prever la instalación de algún tipo de acondicionamiento de aire. Para
dimensionar su edificio, necesita datos de volumen relativos al sistema de aire
acondicionado, volúmenes que ha de prever en sus planos. Pero el instalador del
sistema no le dará las dimensiones de los equipos que necesita si no ve previamente
los planos del edificio a acondicionar. No se puede definir el sistema de aire
acondicionado si no se ha dimensionado previamente el edificio. No se puede
dimensionar el edificio si no se hacen las previsiones oportunas para habilitar los
espacios necesarios que habrá de ocupar el sistema de aire acondicionado que todavía
no se ha definido. Hace falta una concurrencia en el diseño.
 No hace falta entrar en la complejidad de los elementos que se han de tener en
cuenta para poder levantar cualquier construcción. Se da por supuesto que, tras no
pocas idas y venidas, el edificio se construye.

El edificio es ocupado por una empresa que desea ubicar sus oficinas. La
distribución es aparentemente válida, pero no ha pasado un mes y ya se han levantado
cuatro mamparas, se ha tirado un tabique y se ha ampliado el despacho del director
general, que no era suficientemente grande. Como consecuencia de ello, aquella
persona que debería tener una ventana a la izquierda para recibir luz indirecta, tiene
que situar su mesa de espaldas a la misma con lo que la luz del día se refleja
permanentemente en su pantalla y le obliga a cerrar las persianas para poder trabajar.
Además, no se sabe por qué extraña razón, se le ha colocado su mesa debajo de la
salida de un chorro de aire frío que le provoca un resfriado permanente."
Evidentemente, en este esquema hay algo que falla. Y lo que falla no es nada
especialmente complejo, es falta de información. La solución a éste y cualquier
problema de diseño pasa por que se coordinen las herramientas necesarias para hacer
que la información relativa al producto, teniendo en cuenta todo su ciclo de vida, esté
a disposición del equipo de diseño.

Ante un proyecto de diseño, por sencillo que parezca, el volumen de

información que se maneja y se hace necesario es tal que obliga a la concurrencia de
varias personas, cada una de ellas aportando su "algo" al diseño. Y la mejor forma de
coordinar este flujo de información es mediante herramientas informáticas. Se está
entrando ya en el diseño concurrente.
 La aplicación de las nuevas tecnologías a cualquier fase del desarrollo de
nuevos productos tiene que perseguir como objetivos fundamentales la innovación en
los productos y la reducción del tiempo de desarrollo y por ende el tiempo de ‘puesta
en el mercado’. Diseño concurrente e ingeniería simultánea Como se ha indicado al
principio, la ingeniería concurrente es también denominada, quizá no muy
correctamente, ingeniería simultánea y, hoy en día, también ingeniería corporativa.
Aun cuando los conceptos se aplican indistintamente, existe una pequeña diferencia
de matiz que es necesario apuntar. La ingeniería concurrente propiamente dicha nace
de la concurrencia o retroalimentación de información desde áreas de fabricación
hacia diseño al objeto de diseñar al mismo tiempo el producto y el sistema de
fabricación del producto. Esta idea evoluciona rápidamente y obtiene una
concurrencia de información no sólo de fabricación hacia diseño, sino de todos los
demás elementos implicados (figura 1). Desde el punto de vista de planificación, la
filosofía de concurrencia implica una idea de simultaneidad de tareas al abordarse en
paralelo tanto el diseño del producto como el diseño del sistema de fabricación, los
esquemas de montaje y embalaje, el plan de lanzamiento e incluso la obsolescencia.
Este hecho hace que en sectores de planificación y organización no se hable de
ingeniería concurrente sino de ingeniería simultanea
 Ingeniería corporativa

La evolución de los sistemas de diseño asistido es ciertamente muy rápida. Una

compañía puede tener hoy día dos profesionales trabajando en paralelo uno en las
oficinas centrales en España y otro en fábrica en el sudeste asiático. Estas dos
personas pueden estar comunicadas trabajando en el mismo proyecto, manejando los
mismos planos y las mismas aplicaciones informáticas de cálculo y además hablando
y "viéndose la cara" a través de la pantalla del ordenador.

Esta tecnología es la misma que la que se ha utilizado siempre cuando dos

técnicos hablan a través del teléfono mientras analizan unos planos que previamente
se han enviado por un sistema tradicional como el correo postal o el fax. Gracias al
correo electrónico el envío de información y la comunicación se hizo en su momento
mucho más ágil, pero esta situación ha llegado a su punto de máxima utilidad con la
incorporación de sistemas basados en Internet.

La aparición de Internet ha marcado un hito en las comunicaciones en general,

pero también ha entrado de lleno en las utilidades de los sistemas de diseño asistido.
Bajo este planteamiento, cuando son varias las personas de una misma compañía las
que trabajan bajo esta filosofía, ya no se habla sólo de ingeniería concurrente o
simultanea, sino que se abarca un concepto más ambicioso que hoy en día se
denomina ingeniería corporativa.
 Análisis de costes

El factor coste, como siempre, es el factor fundamental de cara a la evaluación

de la idoneidad de la aplicación de estas tecnologías. El estudio de la variación del
coste de una modificación en función de la fase del proyecto en la que nos
encontremos puede ser un factor decisivo a la hora de aplicar estas tecnologías.

Pero una cosa es el coste real, coste incurrido, y otra muy distinta el
denominado coste comprometido. En la figura 3 se aprecia la diferencia entre uno y
otro desde la perspectiva de las diferentes fases del proyecto.

Los costes derivados de las fases de diseño no pasan de ser dedicados a la

adquisición de papel y a la utilización de horas de ordenador. Pero las decisiones que
en esta fase se toman condicionan sobremanera el coste de fabricación y pruebas,
razón por la que el análisis económico no debe ser de costes incurridos sino de costes
comprometidos.

Como resultado del análisis se obtiene la gráfica recogida en la figura 4, en la

que se presenta el coste de una modificación, un cambio, frente al momento en el que
éste se produce.
 Aplicaciones

Con objeto de profundizar un poco más en el campo de la ingeniería

concurrente y su campo de aplicabilidad en el diseño industrial, se procede a analizar
situaciones reales que se dan hoy en día en diversos sectores como son:

- Diseño mecánico.

- Montaje.

Como se ha visto a lo largo de estas líneas, el mayor logro de la ingeniería

concurrente consiste en la interrelación e integración de herramientas informáticas.
De entre estas herramientas se debe destacar una de fundamental valor, el simulador.
El simulador es un sistema informático que, en base a la información contenida, es
capaz de hacer una previsión de funcionamiento de un prototipo virtual y, con ello,
ayudar al equipo de diseñadores a adecuar sus especificaciones a la funcionalidad del
conjunto.

INGENIERIA CONCURRENTE
 La Ingeniería Concurrente es una filosofía orientada a integrar sistemáticamente
y en forma simultánea el diseño de productos y procesos, para que sean considerados
desde un principio todos los elementos del ciclo de vida de un producto, desde la
concepción inicial hasta su disposición final. Debe otorgar además una organización
flexible y bien estructurada, proponer redes de funciones apoyadas por tecnologías
apropiadas y arquitecturas comunes de referencia (ej: computadores en red y en bases
de datos).

Este nuevo enfoque hacia el diseño que entrega la IC, da un gran realce al papel
que juegan las personas en sus respectivos trabajos, las cuales deben estar bien
instruidas.

Respecto de la metodología de trabajo de la IC, en esencia utiliza las mismas

funciones involucradas en el ciclo de desarrollo de un producto de la forma
tradicional de trabajar que es la ingeniería secuencial, a la cual reemplaza; sin
embargo, la diferencia se halla en la interacción constante que se produce entre las
mismas.

Para alcanzar los objetivos la IC utiliza una serie de principios, los cuales son
empleados en un enfoque sistematizado y están relacionados con la introducción de
cambios culturales, organizacionales, y tecnológicos en las compañías, a través de
una serie de una serie de metodologías, técnicas y tecnologías de información.
 Objetivos

Para alcanzar los objetivos la IC utiliza una serie de principios, los cuales son
empleados en un enfoque sistematizado y están relacionados con la introducción de
cambios culturales, organizacionales, y tecnológicos en las compañías, a través de
una serie de una serie de metodologías, técnicas y tecnologías de información.

Los objetivos globales que se persiguen con la implementación de la IC son:

1. Acortar los tiempos de desarrollo de los productos.

2. Elevar la productividad.

3. Aumentar la flexibilidad.

4. Mejor utilización de los recursos.

5. Productos de alta calidad.

6. Reducción en los costos de desarrollo de los productos.

7. Establecer conocimiento y cultura de Ingeniería Concurrente

8. Integrar los departamentos de la empresa

9. Asegurar el cumplimiento de los requerimientos y expectativas del cliente

 Aplicación

Al ser la IC una metodología relativamente nueva, todavía no se ha

implementado en muchas empresas en América Latina, más aún, en las empresas en
que se aplica no se hace en la totalidad de la empresa, sino que involucrando algunos
de sus departamentos para que trabajen de esta forma.

Una de las empresas que ha aplicado esta metodología de trabajo es ILKO SA,
que es fabricante de artículos de cocina. Lo ha hecho solamente en forma conjunta de
tres departamentos, los cuales son: Marketing, Diseño y Desarrollo.

La relación que existe entre estos tres departamentos es de suma importancia

tanto desde el inicio como durante la ejecución del producto, ya que cuando surgió la
idea de innovar en el ámbito de las asaderas, agregándole asas, el departamento de
Desarrollo creó un prototipo del supuesto producto en plástico reforzado con fibra de
vidrio a escala real, además del plano para que ellos vean el producto original de
manera que cuando este fuese presentado a la gente de Marketing ellos pudiesen ver
por sus propios ojos el producto que se estaba realizando. Por su parte Marketing
realiza estudios con relación al material del cual se puede hacer el producto de
manera que a costo salga conveniente, vale decir que sea rentable y solvente por sí
mismo. Luego que el proyecto es aprobado por Marketing y ambos están de acuerdo
con el producto que se va a realizar, Marketing estima el tiempo que puede estar el
producto en venta y la venta aproximada mensual, esto se hace con objeto de que una
vez que el producto se fabrique se envíen a producción la cantidad de productos a
producir de manera de no incurrir en pérdidas. Una vez que Diseño entrega el
producto terminado, vale decir con todas las modificaciones y listo para producir y
ser lanzado al mercado, Marketing se hace responsable del producto y hasta aquí el
departamento de desarrollo tiene una relación directa con el producto después sólo se
hace un seguimiento mensual durante dos años, donde analizan si han obtenido los
resultados esperados, ya que al final de cada mes se revisa cuanto de los productos
fabricados se han vendido.

En resumen los tres departamentos tienen que ser uno y si no es así se trata de
lograr esta unión, ya que para que el producto pueda cumplir con todos los requisitos
deben estar los tres íntimamente ligados, puesto que tienen que ir conjuntamente
analizando el producto, en especial Marketing y Diseño en el proceso de diseño en sí
y en la creación del prototipo del producto a crear.

Modelos

Respecto de la metodología de la IC, veremos que las funciones involucradas

en el ciclo de desarrollo de un producto están en interacción constante. Así, existen
dos formas de ver y analizar dicha interacción:
 Primero, podemos visualizar el proceso como una interacción múltiple,
constante y semi-secuencial entre las funciones de Marketing, Diseño, Producción y
Soporte apoyando esta interacción a través de un sistema de

Por otra parte, es posible ver que todas las funciones asociadas al diseño de
productos forman un círculo de análisis en el cual se debe basar el equipo de diseño
en un ambiente de IC, para generar el diseño final que será fabricado por la empresa.
Dicho círculo, forma parte de la etapa de diseño, la que incluye herramientas
computacionales (softwares como herramientas CAD, simuladores, etc.) de apoyo
para el diálogo entre estas funciones. Además, requiere de profesionales altamente
capacitados para el uso de estas herramientas que constituyen el control lógico de este
círculo y que, a su vez, forman parte del centro del círculo. La etapa de diseño,
también, interactúa bidireccionalmente con las funciones de Marketing y
unidireccionalmente hacia producción la que, por su parte, vuelve a interactuar con
Marketing a través de los usuarios o clientes, como se ve en la figura.
 En IC el producto debe ser programado para todo el ciclo de vida, debiendo,
por lo tanto, incluirse en todas las etapas posibles en el ciclo de desarrollo, como
muestra la figura.
 SUBOPTIMIZACIÓN

Antes de definir que es la Suboptimización debemos definir la Optimización

como el proceso de modificar el sistema para logra alcanzar los objetivos con un
menor coste.

Optimización del Diseño

El objetivo óptimo de calidad tiene que:

• Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual.

• Minimizar sus costes combinados

Un grave obstáculo para alcanzar el objetivo óptimo es la suboptimización es

el proceso inverso a la optimización, se presenta cuando un sistema no alcanza sus
objetivos por las restricciones del medio o porque el sistema tiene varios objetivos y
los mismos son excluyentes, en dicho caso se deben restringir los alcances de los
objetivos o eliminar los de menor importancia si estos son excluyentes con otros más
importantes.

Es lo que puede suceder cuando nos enfocamos con atención en elementos

individuales de un sistema y perder conciencia del hecho de que todos los elementos
están relacionados entre sí y deben estar en armonía para obtener verdaderamente un
sistema esbelto (‘lean’). El siguiente ejemplo muestra lo que puede suceder si, en
nuestros esfuerzos para mejorar los elementos individuales dentro de un sistema, se
pierde de vista el panorama general, es decir, lo que está ocurriendo en el sistema
global.

Un ejemplo, el proyecto para reducir el inventario en proceso fue un éxito, pero

a qué costo seria. Si hemos “sub-optimizado”, el costo del sistema total ha
aumentado, a pesar de que puede haber mejorado el elemento objetivo, hemos
afectado a la empresa y vamos a perder credibilidad cuando todo salga a la luz. Como
analistas, siempre tenemos que considerar todo el sistema y tratar de garantizar que
todo el sistema sea optimizado, y no sólo los elementos individuales que, una vez
“optimizados” tendrán un impacto negativo sobre el sistema total. Cuando se trata de
mejorar cualquier elemento de un sistema, debemos analizar el impacto global de
nuestras decisiones podrían tener sobre otros elementos del sistema y el sistema en su
totalidad. Se trata de evitar el ‘estábamos mejor cuando estábamos peor’.

Sin embargo, como una nota de advertencia, no podemos utilizar el temor de

una potencial sub-optimización como una excusa para no perseguir vigorosamente a
la mejora a través de la eliminación de residuos. Cuando el desperdicio existe en el
sistema, debemos identificarlo y eliminarlo. Si es verdadero desperdicio, debemos ser
capaces de eliminarlo sin tener un impacto negativo en el sistema. Aun que esto tal
vez pueda requerir un re-diseño de diversos aspectos del sistema que no están en
armonía con los conceptos esbeltos.

En algunos casos, incluso cuando la optimización de uno o más elementos en

un sistema tenga un impacto negativo sobre otros elementos en el sistema, el ahorro
generado por los elementos optimizados puede más que compensar los efectos
negativos en el resto del sistema como conjunto. Obviamente, debemos proceder con
las mejoras en estos casos, suponiendo que la inversión se justifica y que no hay
consideraciones financieras que se vean afectadas negativamente. Aunque,
finalmente, cada factor tendrá una consecuencia financiera. En pocas palabras es
importante que al final del día, no ‘salga mas caro el caldo que las albóndigas’.

El principal remedio a la suboptimización es la planificación conjunta. La

suboptimización es un obstáculo dentro de las empresas así como entre empresas. La
participación es otro remedio a la suboptimización.

Para proporcionar la participación hace falta un diseño especial de

organización.

La participación se puede organizar por medio de:

• Los coordinadores
• Los equipos interdepartamentales

Los participantes pueden suministrar diversos tipos de datos para

establecer los objetivos:

• La detección precoz de los problemas futuros

• Los datos que ayudan a la optimización
• Un reto a las teorías.

La resolución de las diferencias entre empresas se facilita proporcionando los

datos necesarios, especialmente del análisis de la tecnología y la economía.
 La resolución de las diferencias dentro de las empresas se facilita buscando los
obstáculos debidos al comportamiento humano.

Para resolver las diferencias es conveniente identificar las decisiones concretas

y las acciones que están en juego.

El proceso de Coonley – Agnew para resolver las diferencias estipula tres

condiciones:

Las partes negociadoras tienen que identificar sus áreas de coincidencia y de

desacuerdo ("el punto exacto en que la carretera se bifurca").

Las partes tienen que ponerse de acuerdo en qué no están de acuerdo.

Entonces tienen que decidir qué van a hacer al respecto.

Las alternativas de Follet para resolver las diferencias son:

• El predominio
• El compromiso
• El conflicto constructivo

La optimización incluye las relaciones externas y requiere una relación de

trabajo en equipo con los proveedores externos.

La optimización interna requiere llegar a un equilibrio entre el trabajo de la

planificación y el trabajo posterior de las operaciones.

Para ayudar a lograr ese equilibrio son la revisión del diseño y la planificación
conjunta.
 La planificación de la calidad debería incluir la provisión para reducir los
errores humanos.

El comportamiento del trabajo debería transmitir un mensaje al trabajador.

La comprobación de los errores humanos se debería planificar sobre una base

("activa"), que exige la atención exclusiva a la tarea de comprobación.

Los procesos a prueba de fallos – protegerse de los efectos de los errores

humanos – incluyen:

• La eliminación de las operaciones con tendencia a fallar

• La sustitución de los trabajadores que tienden a cometer fallos por máquinas

En los procesos que son críticos para la seguridad personal (o que arriesguen
elevadas cantidades de dinero), la planificación de la calidad debería proveer:

• Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis

• Criterios para la cualificación del personal operativo
• Oportunidad de ensayar o simular
• Criterios de mantenimiento
• Retroalimentación sistemática de la información procedente de las
operaciones

La planificación del proceso se favorece con el acceso a los datos sobre la

capacidad del proceso.

En ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso por medio de
medidas directas, los planificadores deberían recurrir a los ensayos, las pruebas
piloto, el proceso de validación, la simulación.
 La simulación puede incluir el uso de modelos matemáticos.

El mundo de la simulación es muy diferente del mundo a la operación a gran

escala.

La extrapolación desde los procesos simulados a los procesos a gran escala

requiere datos de ambos mundos.

En los procesos críticos, la planificación debería incluir la prueba de la

controlabilidad humana.

La mejor prueba de la controlabilidad humana es la demostración.

La ("transferencia a operaciones") incluye la transferencia de los conocimientos

prácticos adquiridos durante el proceso de planificación. Los medios para transferir
los conocimientos prácticos incluyen:

• Las especificaciones del proceso

• Los procedimientos
• Las sesiones informativas
• La formación en el trabajo
• Cursos de formación
• La participación previa

La transferencia de planificación a operaciones se hace mejor por medio de un

enfoque estructurado.

Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías

a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de los
ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia
y cambio.
 Las empresas a nivel mundial. Son empresas que tienen operaciones a nivel
mundial y son reconocidas por el mercado no solo por su imagen, logotipo, nombre y
demás sino porque manejan estándares altos de calidad en sus productos, en sus
marcas, en sus procesos administrativos internos, en las condiciones laborales para
sus empleados, en materia legal, en sus finanzas, en el servicio al cliente, en fin,
manejan estándares de calidad altos a nivel internacional.

Poseen las más exitosas e innovadoras prácticas que le permiten permanecer

de manera productiva y competitiva en el cambiante entorno del mundo empresarial.

1. Es reconocida como estándar, digna de imitar por calidad, efectividad

y servicio.
2. Conoce, crea y satisface mercados e impulsa y fomenta mejoras
continuas.
3. Mantiene los procedimientos y métodos de trabajo actualizados y
orientados al usuario
4. Está a la vanguardia en el desarrollo de tecnologías de productos y
procesos, a través de programas de innovación y creatividad.
5. La organización y sus miembros actúan siempre con absoluta
integridad hacia todos sus grupos de interés y hacia la sociedad.
6. Apoya a sus proveedores y clientes para formar alianzas productivas.
7. Delega y faculta el trabajo en equipo y su desarrollo en todos los
niveles.
8. Sus empleados y trabajadores se sienten orgullosos de ser parte de la
organización.
 9. La información generada es oportuna, explícita y compartida por
todos.
10. Opera con comisiones mixtas, equipos de mejora, proyectos
autogenerados, comités de conocimientos y equipos enfocados al cliente.
11. Genera estados contables y financieros oportunos, dinámicos y de gran
claridad, que permiten tomar decisiones en tiempo real.

Empresas de calidad mundial son aquellas empresas que son reconocidas a

nivel a Mundial por sus estadares de calidad y por el desarrollo de nuevas tendencias
de las misma un ejemplo de este tipo de empresas es la compañía TOYOTA, las
empresas son líderes en la implantación de las nuevas tendencias de CALIDAD.
Promueven estándares de calidad tales como:

• Calidad total –> cero defectos

• Operación JIT –> cero inventarios

• Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas

• Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias

Además de esto poseen características únicas que las distingues:

• Enfoque a satisfacción del cliente

• Sensibilidad a cambios en el mercado
• Requisitos claros cliente proveedor
• Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo
• Apego a normas y estándares internacionales
• Sistemas financieros adecuados
• Tecnología adecuada
• Amigables con el ambiente
• Planeación estratégica
• Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.
• Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm
• Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo
• Empleados multihabilidades, empowerment
• Desarrollo continuo de los recursos humanos
• Trabajo en equipo multidisciplinario
• Inventario en proceso de horas o días no meses
• Tiempo de ciclo horas, días no semanas
• Rotación de inventarios mayor a 15 veces
• Costos de calidad menores al 3%
• Tiempos de preparación en minutos no horas
• Manufactura celular
• Uso de métodos estadísticos
• Cumplimiento de estándares internacionales
o ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad
o ISO 14000 – Medio ambiente
o ISO 18000 – Seguridad
• Procesos basados en la demanda Kanban, JIT
• Administración visual
• Enfoque a la simplificación de operaciones
• Énfasis en la innovación

SMED
 En gestión de la producción, SMED es el acrónimo de Single Minute Exchange
of Die: cambio de herramienta en (pocos) minutos. Este concepto introduce la idea de
que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar
no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute (expresar los minutos en un solo
dígito). Se entiende por cambio de utillaje el tiempo transcurrido desde la fabricación
de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta
de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la
maquinaria.

Se distinguen dos tipos de ajustes:

• Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se realizan a

máquina parada, fuera de las horas de producción (conocidos por las siglas en inglés
IED).
• Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se realizan (o
pueden realizarse) con la máquina en marcha, o sea durante el periodo de producción
(conocidos por las siglas en inglés OED).
El método se desarrolla en cuatro etapas.
• 1 Ajustes internos y externos
• 2 Separación de los ajustes internos y externos
• 3 Transformación de ajustes internos en externos
• 4 Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste

Ajustes internos y externos

En los ajustes tradicionales, los ajustes internos y externos están mezclados: lo

que podría hacerse en externo se hace en ajustes internos. Es necesario estudiar en
detalle las condiciones reales de la máquina con respecto a las politicas de LPM y
LCDLL (también conocidas como LQTP). Una buena aproximación es un análisis
continuo de producción con un cronómetro. Un sistema más eficaz es utilizar una o
más cámaras de vídeo, cuyas filmaciones podrán ser analizadas en presencia de los
mismos operarios. En un cambio de producción, deben definirse las operaciones a
realizar:
• la preparación de la máquina, del puesto de trabajo;
• la limpieza y el orden del puesto de trabajo…
• la verificación de la materia prima y de los productos químicos;
• la correcta regulación del equipo;
• el ajuste a patrones, ventanas referentes de fabricación;
• la realización y la prueba;
• la aprobación y liberación para la producción.

Separación de los ajustes internos y externos

Es la primera etapa del método SMED, y es la más importante: distinguir entre

ajustes internos y externos.
Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la máquina está parada.
Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la máquina está operando.
Separar la preparación interna de la externa. Se debe entender por preparación
interna todas aquellas actividades para cuya realización es menester detener la
máquina o equipo. En tanto que la externa incluyen todas aquellas actividades que
pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento

Transformación de ajustes internos en externos

El objetivo es transformar los ajustes internos en externos Convertir cuanto sea

posible de la preparación interna en preparación externa. De tal forma muchas
actividades que deben en principio efectuarse con la máquina parada puede
adelantársela mientras ésta esta en funcionamiento. Ejemplo: la máquina de colar a
presión puede precalentarse utilizando el calor sobrante del horno que sirve a esta
máquina. Esto significa que puede eliminarse el disparo de prueba para calentar el
molde metálico de la máquina, por ejemplo: preparación de sopletes, ajuste de color,
medición de viscosidad, verificación de cantidad de producto, envio de piezas o aviso
al taller de problemas, patrones y ventanas en máquina, etc.

Dentro de los cambios tenemos también las tareas repetitivas o que no agregan
valor en sí, como es el regular uno o varias mariposas sistemáticamente, para esto
podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario.

Es fundamental aquí realizar un detallado listado cronológico de las

operaciones que se realizan durante la máquina parada. Para ello es aconsejable el
seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos.

Luego debe evaluarse detalladamente c/u de esta operaciones para determinar

cuales pueden moverse y/o simplificarse.

Racionalización de todos los aspectos de la operación de ajuste

Es la tercera etapa del método. Su objetivo es reducir al mínimo el tiempo de

ajustes. La conversión en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando
los ajustes se puede disminuir aún más el tiempo de cambio.

Eliminación de los procesos de ajuste. Las actividades de ajuste pueden llegar a

representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. Por tal
motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de ajuste a los
efectos de reducir el tiempo total de preparación. La clave no consiste en reducir el
ajuste, sino en “eliminarlo” mediante un pensamiento creativo (por ejemplo:
ajustando las herramientas en un sólo movimiento – one touch up).

Suprimir la propia fase de preparación. A los efectos de prescindir por completo

de la preparación, pueden adoptarse dos criterios. El primero consiste en utilizar un
diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos productos;
y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al mismo tiempo. Esto
último puede lograrse por dos métodos. El primer método es el sistema del conjunto.
Por ejemplo, en el mismo troquel, se tallan dos formas diferentes. El segundo método
consiste en troquelar las distintas piezas en paralelo, mediante la utilización de varias
máquinas de menor costo

Para determinar el logro del método debemos comparar los tiempos previos a la
reforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de
práctica.

Aunque existen un gran número de técnicas destinadas al incremento o mejora

de la productividad, la reducción en los tiempos de preparación merece especial
consideración y es importante por tres motivos:

1. Cuando el tiempo de cambio es alto, los lotes de producción son grandes y,

por tanto, la inversión en inventario es elevada. Cuando el tiempo de cambio es
insignificante se puede producir diariamente la cantidad necesaria, eliminando casi
totalmente la necesidad de invertir en inventarios.

2. Los métodos rápidos y simples de cambio eliminan la posibilidad de errores

en los ajustes de herramientas y útiles. Los nuevos métodos de cambio reducen
sustancialmente los defectos y suprimen la necesidad de inspecciones.
 3. Con cambios rápidos se puede aumentar la capacidad de la máquina. Si las
máquinas funcionan siete días a la semana, 24 horas al día, una opción para tener más
capacidad, sin comprar máquinas nuevas, es reducir su tiempo de cambio y
preparación.

Una de las ventajas más importantes de reducir los tiempos de preparación a

cifras de un sólo dígito, es que la empresa puede pasar de trabajar contra almacén a
fabricar bajo pedido. Dado que para algunas fábricas la inversión en el inventario de
producto acabado es el mayor activo, su conversión en efectivo puede servir para
financiar otras inversiones o reducir deudas.

El SMED es sin lugar a dudas un concepto de alta innovación generado por los
japoneses dentro del ámbito de la ingeniería industrial. Cabe consignar que en las
empresas japonesas, la reducción de tiempos de preparación no sólo recae en el
personal de ingeniería, sino también en los Círculos de Control de Calidad (CCC).

Cabe mencionar que actualmente tal filosofía de trabajo ya no sólo se aplica en

los cambios de herramientas y preparación de máquinas y equipos, sino también en la
preparación y puesta a punto de quirófanos, preparación de embarques aéreos,
atención de automóviles Fórmula Uno y de otras actividades vinculadas a los
servicios.

Metodología para el cambio de métodos

Como en el caso de otros métodos de trabajo, se hace uso de diversas técnicas,

siendo ellas:
 • Análisis paretiano: destinado a diferenciar los muchos triviales de los pocos
vitales. O sea concentrarse en aquellas pocas actividades que absorben la mayor parte
en el tiempo de cambio y/o preparación.
• Las seis preguntas clásicas: ¿Qué? – ¿Cómo? – ¿Dónde? – ¿Quién? –
¿Cuándo? y los respectivos ¿Por qué?, correspondientes a cada una de las respectivas
respuestas, con el objetivo de eliminar lo innecesario, combinar o reordenar las tareas
y simplificarlas.

• Los cinco ¿Por qué? sucesivos: a los efectos de detectar posibilidades de

cambio, simplificación o eliminación de tareas comprendidas en el proceso de cambio
de herramientas o preparación de las máquinas o equipos. Esta técnica está
fundamentalmente enfocada en la búsqueda de la causa raíz, o sea en los factores que
en éste caso concreto determinan los tiempos de preparación o cambio de
herramientas.

Técnicas de aplicación

Se utilizan en el SMED seis técnicas destinadas a dar aplicación a los cuatro

conceptos anteriormente expuestos.

Técnica Nº 1: Estandarizar las actividades de preparación externa. Las

operaciones de preparación de los moldes, herramientas y materiales deben
convertirse en procedimientos habituales y estandarizados. Tales operaciones
estandarizadas deben recogerse por escrito y fijarse en la pared para que los operarios
las puedan visualizar. Después, los trabajadores deben recibir al correspondiente
adiestramiento para dominarlas.
 Técnica Nº 2: Estandarizar solamente las partes necesarias de la máquina. Si el
tamaño y la forma de todos los troqueles se estandarizan completamente, el tiempo de
preparación se reducirá considerablemente. Pero dado que ello resulta de un costo
elevado, se aconseja estandarizar solamente la parte de la función necesaria para las
preparaciones.
Técnica Nº 3: Utilizar un elemento de fijación rápido. Si bien el elemento de
sujeción más difundido es el perno, dado que el mismo sujeta en la última vuelta de la
tuerca y puede aflojarse a la primera vuelta, se han ideado diversos elementos que
permiten una más eficaz y eficiente sujeción. Entre tales elementos se cuenta con la
utilización del orificio en forma de pera, la arandela en forma de U y la tuerca y el
perno acanalado.

Técnica Nº 4: Utilizar una herramienta complementaria. Se tarda mucho en

unir un troquel o unas mordazas directamente a la prensa de troquelar o al plato de un
torno. Por consiguiente, el troquel o las mordazas deben unirse a una herramienta
complementaria en la fase de preparación externa, y luego en la fase de preparación
interna esta herramienta puede fijarse en la máquina casi instantáneamente. Para
hacer ello factible es necesario proceder a la estandarización de las herramientas
complementarias. Puede hacerse mención, como ejemplo de ésta técnica, la mesa
móvil giratoria.

Técnica Nº 5: Hacer uso de operaciones en paralelo. Una prensa de troquelar

grande o una máquina grande de colada a presión tendrán muchas posiciones de
fijación en sus cuatro costados. Las operaciones de preparación de tales máquinas
ocuparán mucho tiempo al operario. Pero, si se procede a aplicar a tales máquinas
operaciones en paralelo por dos personas, pueden eliminarse movimientos inútiles y
reducirse así el tiempo de preparación.
 Técnica Nº 6: Utilización de un sistema de preparación mecánica. Al poner el
troquel, podría hacerse uso de sistemas hidráulicos o neumáticos para la fijación
simultánea de varias posiciones en cuestión de segundos. Por otra parte, las alturas de
los troqueles de una prensa de troquelar podrían ajustarse mediante un mecanismo
electrónico.

Problemas más comunes a la hora de realizar los cambios o preparaciones

de herramientas

Cuando las actividades de preparación se prolongan demasiado o el tiempo de

preparación varía considerablemente, es factible que se estén dando los siguientes
problemas o inconvenientes:

1. La terminación de la preparación es incierta.

2. No se ha estandarizado el procedimiento de preparación.
3. El procedimiento no se observa debidamente.
4. Los materiales, las herramientas y las plantillas no están dispuestos antes del
comienzo de las operaciones de preparación.
5. Las actividades de acoplamiento y separación duran demasiado.
6. Es alto el número de operaciones de ajuste.
7. Las actividades de preparación no han sido adecuadamente evaluadas.
8. Variaciones no aleatorias en los tiempos de preparación de las máquinas.

Estos obstáculos pueden y deben salvarse mediante la investigación diaria y el

reiterado cuestionamiento de las condiciones de preparación en el lugar de trabajo.

Importancia de las Cinco “S” en la aplicación del SMED

 Las actividades de Organización-Orden-Limpieza-Estandarización y Disciplina
son esenciales y fundamentales para una correcta y óptima puesta en funcionamiento
del sistema SMED.

El poder encontrar rápidamente las herramientas, el disponer de todos los

equipos y lugar de trabajo en estado de limpieza, y el disponer de elementos visuales
que permitan el mejor ajuste, son beneficios que trae consigo la aplicación sistemática
de las Cinco “S”.

Procedimientos para mejorar la preparación

Además de las grabaciones en video y de los estudios de tiempos y

movimientos relacionados con las actividades de preparación, hay cuatro
procedimientos más para lograr mejoras. El primero consiste en separar la
preparación interna de la preparación externa. El segundo, en reducir el tiempo de
preparación interna mediante la mejora de las operaciones. El tercero, en promover
una ulterior reducción del tiempo de preparación interna mejorando el equipo. Y, el
cuarto es el reto de reducirlo hasta dejarlo en cero.

Fase 1: Diferenciación de la preparación externa y la interna. Por preparación

interna, como antes ya se expreso, se incluyen todas aquellas actividades que para
poder efectuarlas requiere que la máquina se detenga. En tanto que la preparación
externa se refiere a las actividades que pueden llevarse a cabo mientras la máquina
funciona. El principal objetivo de esta fase es separar la preparación interna de la
preparación externa, y convertir cuanto sea posible de la preparación interna en
preparación externa. Para convertir la preparación interna en preparación externa y
reducir el tiempo de esta última, son esenciales los cuatro puntos siguientes:
 • Preparar previamente las plantillas, herramientas, troqueles y materiales.
• Mantener los troqueles en buenas condiciones de funcionamiento (TPM).
• Crear tablas de las operaciones para la preparación externa.
• Mantener el buen orden y limpieza en la zona de almacenamiento de las
plantillas y troqueles retirados (Cinco “S”).
El más importante de estos cuatro puntos es el último: mantener limpia y
ordenada la zona de almacenamiento de las herramientas, plantillas y troqueles. Si las
herramientas están almacenadas de un modo desordenado en una caja de
herramientas, los trabajadores perderán tiempo buscando las que necesiten; es la
típica operación inútil que no crea valor adicional.

Fase 2: Las preparaciones internas que no puedan convertirse en externas

deben ser objeto de mejora y control continuo. A tales efectos se consideran clave
para la mejora continua de las mismas los siguientes puntos:

• Mantener las zonas de almacenamiento de herramientas y troqueles limpias y

ordenadas (Cinco “S”).
• Vigilar los efectos de los cambios introducidos en la secuencia de las
operaciones.
• Vigilar las necesidades de personal para cada operación.
• Vigilar la necesidad de cada operación.

Fase 3: Mejora del equipo. Todas las medidas tomadas a los efectos de reducir
los tiempos de preparación se han referido hasta ahora a las operaciones o
actividades. La próxima estrategia se enfoca en la mejora del equipo. A continuación
se exponen algunas formas de hacer ello factible.
 • Organizar las preparaciones externas y modificar el equipo de forma tal que
puedan seleccionarse distintas preparaciones pulsando un botón.
• Reciclar el calor procedente de las operaciones de mecanización y utilizarlo
para el precalentamiento de hornos.
• Modificar la estructura del equipo o inventar herramientas que permitan una
reducción de la preparación y de la puesta en marcha.
• Eliminar los ajustes necesarios para fijar la altura o la posición de los
troqueles o plantillas mediante el uso de un desconectador de fin de carrera o
convertir los ajustes manuales en automáticos.
• Revisar la hoja de secuencia de operaciones estándar y adiestrar a los
operarios cuando se mejora el equipo.

Fase 4: Preparación Cero. El tiempo ideal de preparación es cero. Para lograrlo

es menester utilizar una pieza común para varios productos. Esto podría lograrse en la
fase de desarrollo y diseño de los nuevos modelos.
 CONCLUSIÓN

Cuando se habla de calidad es el estándar más alto que puede obtener un

producto hacia su consumidor en vez de solo estar complacido con ciertas
especificaciones, es decir, cumpla con las expectativas al máximo y que el producto
salga al menor costo posible. También se puede definir como la característica de algo
y la forma de medir la calidad entre un producto y otro es realizando una
comparación de sus atributos. Al momento de planear un sistema de gestión con
calidad se orienta a establecer objetivos y especificar procesos operacionales que sean
necesarios y los recursos que se encuentran relacionados para cumplir lo deseado.
Todo esto persigue un propósito que es el de establecer un sistema, documentar,
mantener, implementar y realizar mejoras continuas a su producción.

Lo dicho anteriormente genera un sistema de la Calidad que se realiza con la

finalidad de verificar el mejoramiento continuo en el proceso y así esto traiga como
consecuencia la satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo
permanente de la calidad del producto y sus servicios. En el análisis del sistema de
calidad se debe definir de manera especifica el plan de aseguramiento, a partir de esto
se desglosan los estándares y normas que se deberán cumplir, las revisiones, los
procedimientos y los mecanismos necesarios para solventar los problemas que se
presenten dando las acciones preventivas o correctivas para su posterior corrección e
identificando quiénes son los responsables en cada caso y así mantener un estándar.

Con el transcurrir del tiempo se han generado una serie de armas que son
fundamentales para el buen manejo de cualquier organización, entre ellas las mas
importante es el mejoramiento continuo como se observo en el desarrollo de esta
investigación; por ser una herramienta que permite renovar los procesos
administrativos así manteniendo una constante actualización, generando eficiencia y
competitividad lo que permite darle fortaleza a la empresa en el mercado.

El mejoramiento continuo es un proceso que significa cambiar de manera que

sea más efectivo esto es vital en cualquier proyecto que se emprenda para lograr
llegar a la calidad total. Las ventajas que este presenta son el de enfatizar los
esfuerzos en la organización mediante procesos que se realizan de manera puntual, se
consiguen que las mejoras se realicen a corto plazo notándose los cambios que
suceden, se disminuye los productos con las fallas y por ende queda más ganancia
porque se disminuyen los costos, Se aumenta la productividad que tiene la empresa.
Las desventajas que este proceso presenta es que cuando este se concentra en un
punto especifico se pierde el norte que se busca, es decir, la interdependencia que hay
entre todo los puesto de la empresa, se necesita un cambio a nivel de toda la
organización para que todos los participantes de la organización participen y se debe
realizar gastos importantes para implementar este sistema

Para mejorar hay que realizar investigación de toda la tecnología de punta en

cuanto a los equipos que se necesiten en el proyecto que se ejecute, hay que mantener
a los clientes contentos para ello hay que mejorar la calidad constantemente y
capacitar al personal de manera continua y para ello hay que invertir y asi lograr este
desarrollo que a la larga generara ganancia. Se debe trabajar de cara a un estándar de
calidad sin olvidar los beneficios de una correcta acción tutorial.
 Se puede apreciar que los criterios de evaluación de los tres sistemas son
similares, esto nos lleva a la conclusión de que los criterios con los cuales se mide la
calidad son similares en cualquier país, esta coincidencia es debida a que la
internacionalización de los productos nos lleva a la internacionalización de los
procesos, agentes que movilizan la calidad y los resultados obtenidos.

La reingeniería piensa de nuevo la forma de trabajar dentro de una

organización; no sólo trata de mejorar los procesos existentes. La reingeniería cambia
los procesos por completo desde la raíz, para hacerlos lógicos y eficientes, y
conducidos por las competencias esenciales de una organización. El cambio no es
algo que suceda por sí solo. Es un modo de vida. No es un proceso; es un valor. No es
algo que se realice, es algo que absorbe a las persona.

Así, aplicar la reingeniería en una organización requiere una creencia,

dedicación y esfuerzo casi heroicos. Requiere recursos, tiempo y dinero. Por último,
un esfuerzo exitoso de reingeniería afecta a todas las personas y partes de la empresa.
Así, una corporación que pasó por la reingeniería debe transformarse, y lo hará, en
todos los niveles.

En el desarrollo de estos criterios se observo que la participación constante de

todos en el proceso genera mayor satisfacción y disminuye los costos (mejorando la
calidad y disminuyendo la cantidad de productos defectuosos) y también aumenta la
producción a través de procesos CONTINUOS y con RENOVACIONES constantes
adecuando a las nuevas tendencias tecnológicas y exigencias globales; asi cuando se
quiera competir con empresas líderes en el mercado se debe cumplir al menos con los
estándares internacionales de calidad que les han dado un puesto en el mercado
global.
 BIBLIOGRAFÍA

• Conceptos de organización industrial – Ángel Alonso García – Editorial

Marcombo – 1998.

• Las claves del éxito de Toyota – Jeffrey Liker – Editorial Gestión 2000 –
2006.

• Organización de la producción – Velasco Sánchez – Editorial Pirámide –

2006.

• Kaizen – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2003.

• Detección, prevención y eliminación de desperdicios – Mauricio Lefcovich –

www.gestiopolis.com – 2004