RINGKASAN MATERI KULIAH

MENGELOLA RESIKO ETIKA DAN MANAJEMEN KRISIS

Oleh:
Kelompok 5

Ni Luh Nia Karolina 1881611053

I Wayan Wina Widyatama 1881611057
Hendy Anggara 1881611063
Ni Kadek Indah Sanjiwani Dewi 1881611069

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2019
 Salah satu penyebab kehancuran bisnis yaitu adanya pengabaian etika di dalam lini
bisnis mereka. Pengabaian etika adalah dilakukannya suatu kegiatan yang dianggap benar
oleh manajemen dan para pengambil keputusan, namun membawa dampak merugikan atau
dianggap salah oleh pihak lain. Contoh pengabaian etika itu sendiri antara lain adalah,
praktek kecurangan dalam pembuatan laporan keuangan, penyuapan, dan lain sebagainya.
Untuk memperoleh keuntungan yang maksimal, manajemen bisa mencapai nya dengan
melakukan tindakan yang mempertimbangkan etika atau tidak, tergantung kepada keputusan
yang diambil oleh manajemen eksekutif didalam suatu lingkup perusahaa. Setiap keputusan
yang diambil oleh manajemen tentu menimbulkan resiko. Jika keputusan yang diambil oleh
manajemen tersebut menimbulkan suatu kerugian atau dampak negatif terhadap pihak lain
atau pihak eksternal perusahaan, maka itu berarti manajemen telah mengabaikan prinsip-
prinsip etika bisnis dan etika profesi yang ada dan menanggung resiko etika.
Pengabaian etika dapat dicontohkan dengan memunculkan skandal seperti korporasi
Enron dan Arthur Andersen, WorldCom, Tragedi Lumpur Lapindo, Kasus PT Adam Sky
Connection Airlines dan beberapa skandal bisnis yang membawa keruntuhan bisnis tersbut.
Untuk mengurangi resiko etika yang membawa dampak buruk bagi lingkungan bisnis dan
entitas yang terkait, pengelolaan resiko dan manajemen etika sangat dibutuhkan.

A. Identifikasi serta penilaian risiko etika dan peluang

1. Risiko etika dan peluang dalam penilaian risiko perusahaan
Kepuasan pemangku kepentingan tergantung pada rasa hormat yang ditunjukan
oleh perusahaan untuk kepentingan tiap kelompok pemangku kepentingan yang
perusahaan ingin dapatkan dukungannya guna mencapai strategic goals perusahaan.
Sangat penting untuk menghindari potensi kerugiaan dukungan, dan sangat berguna
bagi perusahaan untuk menemukan peluang meraih dukungan yang lebih besar. Tanpa
mempertimbangkan dukungan perspektif pemangku kepentingan, penyelidik mungkin
tidak mengenali risiko yang dapat menyebabkan kerugian dukungan atau peluang bagi
penciptaan dukungan yang didasarkan pada keunggulan kompetitif atau perhatian
kepentingan pemangku kepentingan lainya.
 Keterbatasan dari pendekatan Enterprise Risk Management (ERM) tradisional
Manajemen risiko telah menjadi konsep yang digunakan secara umum sejak akhir
1990-an, ketika bursa saham utama mencatatnya sebagai salah satu hal yang perlu
untuk mengawasi direksi. Namun demikian, manajemen risiko yang biasanya dilakukan
jarang melibatkan pemeriksaan penuh risiko etika dan peluang. Ada fokus yang kian
tumbuh pada hal-hal yang berhubungan dengan kecurangan, namun belum cukup untuk
dapat mencegah hilangnya reputasi dan dukungan pemangku kepentingan.
Selama 1990-an perusahaan terdepan menerapkan beberapa bentuk manajemen
risiko, tetapi kebanyakan perusahaan lain tidak. Sarbenes-oxley of 2002 (SOX) secara
efektif membuat manajemen risiko menjadi bagian integral dari tata kelola yang baik
ketika reformasi tata kelola dibawa oleh SEC keperusahaan terdaftar diseluruh dunia
dan melahirkan banyak perkembangan serupa diyurisdikasi nasional lainnya. Section
404 dari SOX misalnya, yang menjelaskan mengenai penilaiaan risiko dan pencegahan,
mengharuskan perusahaan untuk memeriksa efektivitas sistem kontrol internal
berkaitan dengan pelaporan keuangan, CEO, CFO, dan auditor harus melaporkan
efektivitas tersebut..
Kerangka kerja ERM oleh COSO (Committee of Sponsoring Organization)
dibawah menilai bagaimana mencapai tujuan suatu entitas pada empat dimensi.
Dimensi
Komponen Strategis Operasi Pelaporan Kepatuhan
Lingkungan eksternal
Menetapkan tujuan
Identifikasi kejadiaan
Penilaian risiko
Respon risiko
Aktivitas pengendaliaan
Informasi dan Komunikasi
Pengawasan
Kajian berorientasi COSO ERM akan memeriksa kode etik, kesadaran karyawan,
tekanan untuk memenuhi tujuan tidak realistis atau tidak tepat, kesediaan manajemen
untuk menggantikan control yang sudah ada, kepatuhan terhadap kode dalam penilaian
kinerja, pemantauan efektivitas sistem pengendaliaan internal, program whistle-
blowing, dan tindakan perbaikan sebagai respon terhadap pelanggaran kode.
The New Statement of Auditing Standar (SAS 99) dirilis oleh AICPA dalam
menanggapi bencana Enron dan Worldcom, dan Sarbanes-Oxley Act of 2002 me-
figurkan bagaimana auditor eksternal telah diarahkan menuju kesadaran atas
kecurangan, pemeriksaan, dan pelaporan yang lebih baik atas kecurangan tersebut.
Secara khusus SAS 99 mengharuskan:
1. Diskusi dan brainstorming wajib antara tim tentang penyebab dan untuk salah saji
material potensial dalam laporan keuangan karena kecurangan sebelum dan selama
audit.
 2. Bimbingan harus diikuti tentang pengumpualan data dan prosedur audit untuk
mengidentifikasi risiko dan kecurangan.
3. Mandat dari penilaiaan risiko kecurangan berdasarkan faktor-faktor risiko yang
ditemukan dan dibawah rivisi asumsi bahwa manajemen tidak bersalah hingga
benar bersalah. Sebagai berikut:
 Menganggap secara wajar bahwa ada risiko manipulasi pendapatan karena
kecurangan dan kemudian menyelidiki
 Selalu mengidentifikasi dan menilai risiko dimana manajemen bisa
meniadakan control sebagai risiko kecurangan.
4. Peningkatan standar untuk pemeriksaan, dokumentasi, dan pelaporan langkah –
langkah audit yang diambil untuk memastikan bahwa tidak terjadi manipulasi.
5. Tindakan lain, termasuk:
 Mendukung penelitian tentang kecurangan
 Pengembangan criteria anti kecurangan dan control
 Alokasi 10 % dari credit CPE untuk mempelajari kecurangan
 Pengembangan program pelatihan kecurangan untuk umum
 Mendorong pendidikan anti kecurangan di universitas dan materi yang sesuai.

2. Identifikasi serta Penilaian Risio Etika dan Peluang

TAHAP 1 TAHAP 3
TAHAP 2
Mengembangkan suatu Kelompok pemangku
pemahaman Membandingkan kepentingan
pemeringkatan berbagai aktivitas yang
mengekpetasikan akan Produk atau jasa
kepentingan/ ekspektasi
pemangku kepentingan identifikasi risiko etika
Tujuan korporat
yang diproyeksikan dan peluang
Nillai hypernorm

Pemicu reputasi

Pemicu reputasi: dapat dipercaya

Identifikasi Konfirmasi kreditabilitas, dapat diandalkan,
bertanggung jawab
Peringkat: Urgensi, Analisis yang
kekuatan, legitimasi dinamis Hypernorm: kejujuran, kewajaran,belas kasih,
integritas, prekdiktabilitas, bertanggung
jawab

Tahap 1. Identifikasi risiko etika Performa: input,output,

dan proses penilaian kualitas
yang baik harus harus
dimulai dengan identifikasi pemangku kepentingan yang utama perusahaan dan
kepentingan mereka. Para peneliti harus membuat peringkat kepentingan pemangku
kepentingan dalam pentingnya menggunakan kerangka kerja urgensi, legitimasi dan
kekuasaan dan analisis pengaruh dinamis. Setelah langkah ini peneliti harus memiliki
 pemahaman yang diproyeksikan tentang isu kepentingan pemangku kepentingan yang
mana yang sensitive dan penting.
Tahap 2. Peneliti harus mempertimbangkan kegiatan korporasi mereka dan
menilai risiko dari tidak memenuhi peluang dan peluang dari melebihi harapan. Ketika
mempertimbangkan apakah harapan telah dipenuhi, perbandingan harus dibuat antara
input yang relevan, kualitas, dan variable kinerja yang lain. Selain itu perbandingan
harus terbuat dari kegiatan perusahaan dan harapan pemangku kepentingan
menggunakan enam nilai-nilai hypernorm yang secara universal dihormati dalam
sebagian besar budaya: kejujuran, keadilan, belas kasihan, integritas, prediktabilitas,
dan tanggung jawab.
Tahap 3. Penyusunan laporan. Kebutuhan perusahaan khusus harus menentukan
sifat laporan yang disajikan, tetapi pertimbangan harus diberikan atas risiko etika dan
peluang untuk setidaknya laporan berikut:
 Menurut kelompok pemangku kepentingan
 Menurut produk atau jasa
 Menurut tujuan prusahaan
 Menurut nilai hypernorm
 Menurut pemicu reputasi.

B. Manajemen Risiko Etika dan Peluang

Setelah risiko etika dan peluang organisasi telah diidentifikasi dan dinilai, strategi dan
taktik terbaik perlu dikembangkan untuk mengelola mereka untuk mengurang masalah dan
untuk menyearaskan kegiatan dengan kepentingan pemangku kepentingan. Diskusi yang
mengikuti meliputi alat dan teknik untuk karyawan dan bagaimana pendekatan wilayah
masalah penting yang dihadapi direksi, eksekutif dan professional.
1. Hubungan Pemangku Kepentingan Efektif
Strategi dan taktik dapat dikembangkan untuk berurusan dengan masing-masing
pemangku kepentingan atau kelompok, berdasarkan penilaian kepentingan pemangku
kepentingan dan kemungkinan perubahan didalamny. Satu pendekatan yang berasal
dari Savage dkk (1991) berfokus pada potensi untuk pemangku kepentingan dapat
menjadi rentan terhadap undangan untuk berkolaborasi atau menjadi rekan pendukung
atau jika mereka tidak setuju dengan posisi perusahaan, pertimbangan dapat diberikan
pada kebutuhan mereka untuk pemantauan atau ketika pembelaan diperlukan oleh
mereka. Figure 2.2 menyajikan model yang berguna untuk mempertimbangkan
keputusan tersebut.
Model ini menunjukan bahwa kelompok pamangku kepentingan yang paling
diinginkan (disebut Tipe 1) kemungkinan akan menjadi ancaman yang rendah terhadap
tujuan organisasi dan tingkat kerjasama yang tinggi dengan mereka. Jika mungkin,
masuk akal untuk melibatkan kelompok ini lebih dekat dengan organisasi karena
mereka cenderung mendukung. Sebuah kelompok pemangku kepentingan yang berada
diperingkat kerjasama yang tinggi dan tinggi sebagai potensi ancaman memegang
beberapa janji (misalnya adalah berkah campuran), dan mungkin bijaksana untuk
mencoba untuk berkolaborasi dengan mereka untuk menjaga mereka sebagai
pendukung.

2. Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Dan Kewarganegaraan Korporat

Korporasi telah dianggap secara hukum bertanggung jawab hanya untuk
pemegang saham atau pemilik, tetapi dalam kenyataannya mereka juga secara strategis
bertanggung jawab kepada berbagai pemangku kepentingan yang lebih luas jika mereka
ingin menggalang dukungan yang diperlukan untuk pencapaian strategis. Sejauh ini,
pergeseran paradigma sedang berlangsung dari akuntabilitas kepada pemegang saham
menjadi pertanggungjawaban kepada pemangku kepentingan.
Akibatnya organisasi semakin tertarik pada apa pemangku kepentingan harapkan
dari mereka, dan bagaimana mereka bekerja dan dianggap bekerja sesuai harapan untuk
meningkatkan dukungan pemangku kepentingan. Ada juga investor, direksi, eksekutif,
dan karyawan yang, dari perspektif altruistik, tertarik pada kinerja organisasi mereka
mengenai hal-hal non-keuangan. Kedua kelompok orang dari perspektif instrumental
dan orang-orang dari perspektif altruistik tertarik dalam rencana dan kinerja tanggung
jawab sosial perusahaan dari suatu organisasi atau sebagaimana beberapa orang
memilih untuk memfigurkannya dalam istilah warga organisasi.
Adapun label yang dipakai-CSR atau kewarganegaraan korporat- keduanya
merujuk pada sejauh mana organisasi mempertimbangkan kepentingan pemangku
kepentingan dan mengambil tindakan yang menghormati kepentingan-kepentingan itu.
a. Tujuan organisasi untuk CSR
Untuk mengembangkan rencana atau kerangka kerja yang komprehensif untuk
CSR suatu organisasi harus mempertimbangkan tujuan strategis, baik sebagai
sebuah operasi dan bagaimana ia ingin tampil sebagai warga korporasi, budaya
perusahaan yang akan dihadapi operasi perusahaan, dan kepentingan pemangku
kepentingan, baik dilingkungan dalam negeri maupun luar negeri.
b. Membangun kerangka tanggung jawab sosial perusahaan
Inisiatif baru sedang dikembangkan untuk membantu ddengan keterlibatan
pemangku kepentingan dalam perencanaan perusahaan dan keputusan, mengatur
kegiatan perusahaan dan membuat laporan tentang mereka, dab melakukan audit
atas apa yang dilakukan korporasi dan pelaporannya.
Pedoman pelaporan keberlanjutan dikembangkan oleh Global Reporting
Inisiative (GRI) sebuah usaha kerjasama dari berbagai pihak termasuk badan
akuntansi profesional menawarkan kerangka laporan yang komprehensif dan
instruktif bagi mereka yang sedang mempertimbangkan meningkatkan
perencanaan, pengiriman dan pelaporan CSR atau Corporate Sosial Performance
(CSP). Pedoma GRI disempurnaka terus menerus. Kerangka versi G3 diuraikan
tabel 1.2.
c. Pengukuran kinerja CSR
Juga sangat disarankan untuk meninjau kerangka CSR lainnya yang telah
diciptakan oleh perusahaan konsultan yang menyaring kegiatan untuk investor
etika- baik individu dan investor institusi yang ingin berinvestasi dengantujuan
sosial atau diperusahaan dimana kegiatannya secara sosial bertanggung jawab.
d. Monitoring CSR
Setelah pengukuran CSR telah diidentifikasi data dikumpulkan dan laporan
terbentuk, langkah berikutnya adalah memantau bagaimana korporasi berbuat.
Seperti skema pengukuran pada umumnya perbandingan dapat membantu
dengan:
 Tujuan strategis faktor kunci keberhasilan
 Organisasi serupa
 Alternatif praktik terbaik untuk pembandingan
 Standar terpublikasi seperti yang diuraikan sebelumnya
 Statistik dan rata-rata industri
 Hasil yang diperoleh pada periode sebelumnya
e. Pelaporan CSR
Korporasi yang berangkat dari sebuah program pengukuran CSR perlu
mempertimbangkan bagaimana mereka akan melaporkan kinerja. Laporan
internal dapat mengambil beragam bentuk tetapi harus terfokus pada tujuan
kinerja program.
Laporan publik menjadi lebih umum. Pelaporan kinerja etika dapat:
 Meningkatkan kesadaran akan isu-isu etis dalam sebuah program
 Memberikan dorongan bagi karyawan untuk mematuhi tujuan etis
 Menginformasikan pemangku kepentingan eksternal
 Meningkatkan citra perusahaan.
f. Assurance audit laporan CSR
Penyebaran dari apa yang disebut audit laporan CSR telah berkembang
khususnya dieropa. Inisiatif eropa dalam perlindungan lingkungan dan melalui
Internasional Standards Association (ISO) telah memiliki pengaruh perilaku
mengarahkan diperusahaan dan telah mewajibkan pengungkapan publik atas
kinerja lingkungan. Akibatnya banyak individu dan beberapa akuntan publik
besar dan perusahaan lainnya telah terlibat dalam membuktikan laporan yang
diterbitkan.
 g. Pikiran penutup
Akuntabilitas strategis perusahaan untuk pemangku kepentingan, manajer, dan
akuntan profesional telah menjadi begitu jelas sehingga akan menjadi picik bagi
suatu organisasi jika tidak mengembangkan konsep yang efektif tentang
kewarganegaraan corporate dan progran yang efektif dari tanggung jawab sosial
perusahaan.

3. Etika di Tempat Kerja

Semakin tingginya tingkat kesadaran social dan tekanan dari kelompok-kelompok
aktivis yang telah didokumentasikan di tempat lain memiliki dampak signifikan pada
kedua operasi internal dan eksternal organisasi.

a. Hak Karyawan
Beberapa hak yang berubah menjadi dilindungi oleh undang-undang baru,
sementara yang lain dipengaruhi oleh kasus-kasus hokum umum, kontrak
sertifikat buruh, dan praktik perusahaan yang telah sensitive terhadap tekanan
pemangku kepentingan.
b. Privasi dan Martabat
Hak pribadi lebih penting daripada atasan kecuali dapat ditunjukkan bahwa dalam
keadaan tertentu kepentingan atasan adalah wajar, sah, dan bisa diterima secara
moral.
c. Perilaku yang adil
Diskriminasi dianggap tidak etis dan dianggap illegal jika ia melibatkan usia , ras,
gender, dan preferensi seksual. Selain itu umumnya orang berpendapat bahwa
harus ada peluang yang sama untuk pekerjaan, dan upah yang sama untuk
pekerjaan yang sama, khususnya bagi perempuan dan minoritas.
d. Lingkungan Kerja Sehat dan Aman
Keseimbangan antara hak-hak pekerja dan pemilik telah bergeser ke titik yang
dianggap etis bagi para pekerja untuk mengharpakan bahwa kesehatan dan
keselamatan tidak akan masuk akal jika dikompromikan. Mereka harus tahu apa
risiko yang dihadapi, dan banyak yurisdiksi telah menciptakan hokum berhak
tahu untuk memastikan bahwa organisasi membuat informasi tentang bahan,
proses berbahaya, dan perawatan terkait, siap diakses.
e. Kemampuan untuk Menjalankan Suara nurani seseorang
Argument bahwa pekerja hanya melakukan apa yang diperintahkan untuk
melakukan tidak lagi menyediakan perlindungan bagi pekerja di banyak wilayah
yuridiksi, sehingga pekerja harus menjalankan suara hati nurani sendiri.
f. Kepercayaan dan maknanya
 Etika organisasi secara langsung berkaitan dengan bagaimana para pemimpin
dirasakan, apakah ada kepercayaan yang cukup bagi karyawan untuk
berbagi ide tanpa takut kehilangan pekerjaan atau rasa hormat dari rekan
kerja dan manajer mereka, dan apakah mereka percaya bahwa organisasi layak
mendapatkan loyalitas dan kerja keras.
g. Keseluruhan Manfaat
Cara karyawan memandang perlakuan perusahaan terhadap mereka menetukan
apa yang mereka pikirkan tentang program etika perusahaan. Jika perusahaan
ingin karyawannya mengamati nilai etika perusahaan dan tingkat
kepercayaan , maka perusahaan harus memilih karyawan yang tepat
tidak sekedar etis untuk menjalankan program etika perusahaan dan
mencapai tujuan strategis.
h. Kecurangan Kejahatan Kerah Putih
Eksekutif diharapkan untuk dapat memastikan bahwa mengambil langkah
rasional yang diperlukan untuk membimbin, mempengaruhi, dan
mengendalikan, karyawan yang cenderung terliba, dan auditor eksternal
diharapkan bisa waspada mengenali potensi masalah.
i. Sebuah Kerangka Kerja untuk Memahami para Penipu
Akuntan investigasi dan forensic menggunakan kerangka kerja yang
membantu mengidentifikasi penipu potensial dan situasi yang memiliki potensi
untuk kecurangan. Factor yang mempengaruhi kecurangan : motifasi,
rasionalisasi, peluang.

4. Operasi Internasional
Ketika perusahaan beroperasi di luar pasar dalam negeri bimbingan normal
ditawakan kepada karyawan harus mempertimbangkan beberapa hal terkait : praktik
operasi yang bisa berdampak pada ekonomi local dan budaya, praktik asing local yang
berbeda-beda seperti pemberian hadiah luas atau penyuapan, didukung atau dilarang,
reaksi terhadap perubahan-perubahan oleh pemangku kepentingan dalam negeri dan
terutama oleh para pemangku kepentingan utama termasuk pelanggan besar dan pasar
modal.
a. Dampak terhadap Ekonomi Lokal dan Budaya Mereka
Perusahaan multinasional memiliki dampak yang signifikan terhadap budaya
local dari pada tidak di dalam negeri. Mereka harus berhati-hati terhada dampak
aspek local yang tidak menguntungkan.
b. Konflik antar Budaya Domestik dan Budaya Asing
Masalah paling sulit ketika nilai-nilai para pemangku kepentingan
utama perusahaan berbeda dengan yag ada di daerah local Negara asing.
 c. Penyuapan, Pembayaran untuk Memfasilitasi
Dalam operasi diluarnegeri perusahaan-perusahaan multinasional mungkin
diminta untuk melakukan pembayaran memfasilitasi atau suap. Sebuah
pembayaran memfasilitasi biasanya memiliki nominal dan dibuat untuk
mempercepat hasil yang akan juga terjadi dengan waktu yang cukup.
d. Konflik Budaya yang jelas dengan melarang pemberian hadiah, suap, atau
pembayaran memfasilitasi
Beberapa perusahaan menemukan bahwa mereka mampu melakukan
bisnis tanpa pembayaran tersebut, terutama karena produk atau jasa mereka
sangat baik.
e. Imajinasi Moral
Para manajer menggunakan imajinasi moral untuk merancang alternative yang
menjawab kebutuhan dalam budaya local, tetapi sesuai dengan norma0norma
untk perilaku yang dapat diterima.
f. Pedoman praktik etika
Pedoman yang mungkin berguna bagi perusahaan untuk mencatatnya.
g. Konsultasi Sebelum Tindakan
Semua organisasi yang beropersai internasional harus peka pada karyawan
mereka tentang perbedaan budaya dan melengkapi mereka dengan
pemahaman tentang bagaimana organisasi ingin mereka berurusan dengan isu
utama yag kemungkinan besar muncul.

5. Manajemen Krisis
Suatu krisis memiliki potensi untuk memiliki dampak krisis signifikan pada
reputasi perusahaan dan pejabatnya, dan pada kemampuan perusahaan untuk mencapai
tujuannya dan kemampuannya untuk bertahan. Dengan belajar krisis harus dikelola
untuk meminimalkan kerugian. Penilaian, perencanaan, dan manajemen krisis harus
merupakan bagian dari program manajemen resiko modern.

KASUS:
Skandal Manipulasi Laporan Keuangan PT Kimia Farma Tbk
PT Kimia Farma Tbk adalah salah satu produsen obat-obatan milik pemerintah di
Indonesia. Manajemen Kimia Farma melaporkan adanya laba bersih sebesar Rp 132 Milyar,
dan laporan keuangan tersebut diaudit oleh Hans Tuanakotta & Mustofa (HTM). Hasil audit
pada tanggal 31 Desember 2001 menunjukan bahwa laporan keuangan wajar tanpa
pengecualian. Akan tetapi, Kementrian BUMN dan Bapepam menilai bahwa laba bersih
tersebut terlalu besar dan mengandung unsur rekayasa. Setelah dilakukan audit ulang,
padatanggal 3 Oktober 2002, manajemen Kimia Farma mensajikan kembali laporan
keuangannya, dan menyajikan laba bersihnya hanya Rp 99,56 Milyar, lebih rendah Rp 32,6
Milyar dari laba awal yang dilaporkan. Perbedaan itu merupakan suatu kesalahan penyajian
daftar harga persediaan yang digelembungkan oleh pihak manajemen.
Direktur produksinya, menerbitkan dua buah daftar harga persediaan pada tanggal 1
dan 3 Febuari 2002. Daftar harga persediaan pada tanggal 3 Febuari 2002 telah
digelembungkan nilainya dan dijadikan dasar penilaian persedian pada unit distribusi Kimia
Farma per 31 Desember 2001. Selain itu kesalahan timbul pada unit Industri Bahan Baku
yang mencatat terlalu tinggi (overstated) penjualan sebesar Rp 2,7 Miliyar.
Kesalahan penyajian di dalam penjualan ini dikarenakan adanya pencatatan ganda.
Pencatatan ganda ini dilakukan pada unit-init yang tidak disampling oleh akuntan, sehingga
tidak berhasil dideteksi. Berdasarakan hasil penyelidikan Bapepam, KAP HTM telah
mengikuti standar audit yang berlaku, namun gagal mendeteksi kecurangan tersebut. Selain
itu KAP HMT juga terbukti membantu manajemen melakukan kecurangan. Keterikatan
Manajemen terhadap Skandal Kimia Farma, Tbk yaitu pada mantan direksi PT Kimia Farma
Tbk terbukti melakukan pelanggaran dalam kasus mark-up laba bersih pada laporan
keuangan tahun buku 2001. Pihak manajemen menciptakan rekayasa keuangan sehingga
dengan sengaja membuat kesalahan didalam pencatatan laporan keuangan Kimia Farma
tahun buku 2001. Hal ini tentu menimbulkan pernyataan yang menyesatkan kepada pihak
yang berkepentingan.
Aktivitas manipulasi pencatatan laporan keuangan yang dilakukan oleh manajemen
tentunya tidak terlepas dari bantuan akuntan. KAP seharusnya bertindak secara independen
karena mereka adalah pihak yang bertugas memeriksa dan melaporkan adanya
ketidakwajaran dalam pencatatan laporan keuangan. Pada kenyataannya KAP HTM tidak
menemukan ketidakwajaran didalam laporan auditnya pada tahun 2001, tetapi pada saat
Kementrian BUMN meminta KAP HTM menyajikan kembali (restated) laporan keuangan
Kimia Farma tahun 2001, hasilnya HTM mengoreksi laba bersih Kimia Farma menjadi 99
Milyar untuk tahun 2001.
Hal tersebut telah menyebabkan akuntan publik HTM ikut bersalah dalam manipulasi
laporan keuangan. Karena sebagai seorang auditor independen akuntan HTM seharusnya
mengetahui laporan-laporan yang diauditnya itu apakah berasal dari laporan fiktif atau tidak.
Keterkaitan Manajemen Resiko Etika disini adalah pada pelaksanaan audit oleh KAP HTM
selaku badan independen, kesepakatan dan kerjasama dengan klien/StakeHolder (PT. Kimia
Farma), dan pemberian opini atas laporan keuangan Klien. Dalam Kasus ini, jika dipandang
dari sisi KAP HTM, maka urutan stakeholder utama ditinjau dari segi kepentingan stake
holder adalah:
1. Klien atau PT Kimia Farma Tbk
2. Pemegang saham
 3. Masyarakat luas Dalam kasus ini,
KAP HTM menghadapi sanksi yang cukup berat dengan dihentikannya jasa audit
mereka. Hal ini terjadi bukan karena kesalahan KAP HTM semata yang tidak mampu
melakukan review menyeluruh atas semua elemen laporan keuangan, tetapi lebih karena
kesalahan manajemen Kimia Farma yang melakukan aksi manipulasi dengan
penggelembungan nilai persediaan. Kasus yang menimpa KAP HTM ini adalah resiko
inheren dari dijalankannya suatu tugas audit. KAP HTM seharusnya menyadari bahwa
kemungkinan besar akan ada resiko manipulasi seperti yang dilakukan PT. Kimia Farma,
mengingat KAP HTM adalah KAP yang telah berdiri cukup lama. Resiko ini berdampak pada
reputasi HTM dimata pemerintah ataupun publik, dan pada akhirnya HTM harus menghadapi
konsekuensi resiko seperti hilangnya kepercayaan publik dan pemerintah akan kemampuan
HTM, penurunan pendapatan jasa audit, hingga yang terburuk adalah kemungkinan di
tutupnya kantor Akuntan tersebut.
Diluar resiko bisnis, resiko etika yang dihadapi KAP HTM ini cenderung pada
kemungkinan dilakukannya kolaborasi dengan manajemen Kimia Farma dalam manipulasi
laporan keuangan. Manajemen resiko yang dapat diterapkan oleh KAP HTM antara lain,
yaitu:
1. Mengidentifikasi dan menilai resiko etika
Pengidentifikasian dan penilaian resiko etika dapat diaplikasikan pada tindakan sebagai
berikut:
a. Melakukan penilaian dan identifikasi para stake holder HTM, HTM selayaknya
membuat daftar mengenai siapa stake holder yang berkepentingandan apa harapan
stakeholder. Tujuannya yaitu KAP HTM dapat melakukan penilaiandalam
pemenuhan harapan stakeholder melalui pembekalan kepada para auditor senior
dan junior sebelum melakukan audit pada Kimia Farma.
b. Mempertimbangkan kemampuan SDM HTM dengan ekspektasi para stakeholder,
dan menilai risiko ketidak sanggupan SDM HTM dalam menjalankan tugas auditc.
Mengutamakan reputasi KAP HTMYaitu dengan berpegang pada nilai-nilai
hypernorm, seperti kejujuran,kredibilitas,reliabilitas, dan tanggung jawab.
Faktor-faktor tersebut bisa menjadi kerangka kerja dalam melakukan
perbandingan.Empat tahapan ini akan menghasilkan data yang memungkinkan
Pimpinan KAPHTM dapat mengawasi adanya peluang dan risiko etika, sehingga dapat
ditemukancara untuk menghindari dan mengatasi risiko tersebut, serta agar dapat
secarastrategis mengambil keuntungan dari kesempatan tersebut.
2. Menerapkan strategi dan taktik dalam membina hubungan strategis dengan
stakeholder
 KAP HTM dapat melakukan pengelompokan stake holder dan meratingnya dari
segikepentingan, dan kemudian menyusun rencana untuk berkolaborasi dengan stake
holder yang dapat memberikan dukungan dalam penciptaan strategi, yang dapat
memenuhiharapan para stake holder HTM.

KESIMPULAN
1. Resiko etika adalah suatu kemungkinan dilanggarknya etika yang disebabkan oleh
ketidakmampuan perusahaan/institusi dalam memenuhi harapan.
2. Manajemen resiko etika adalah tata kelola yang menjunjung kode etik sehingga dapat
meminimalkan ketidakmampuan perusahaan dalam memenuhi harapan stakeholder.
3. Kehancuran praktek bisnis yang terjadi beberapa tahun belakangan ini disebabkan oleh
pengabaikan etika oleh pihak bisnis dan pihak terkait sehingga hasilnya membawa
dampak kerugian bagi praktik bisnisnya. Oleh sebab itu perusahaan memerlukan
manajemen resiko etika.
4. Manajemen krisis adalah suatu pengelolaan, penanggulangan, pengendalian krisis hingga
pemulihan citra perusahaan, sangat dibutuhkan untuk menghindari masalah yang timbul
dari pengabaian resiko etika yang ada.

REFERENSI

Brooks, Leonard J. 2006. Business & Professional Ethics for Accountants. Canada: South-
Western College Publishing.

http://www.scribd.com/doc/11460206/Resiko-Etika-Dan-Manajemen-Resiko-Etika