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Facultad de Ciencias Integradas de Villa Montes.

Carrera: Ingeniería Petroquímica


Texto Guía para la Materia de “MARKETING” Autor: Ing.Com. Alexander Alvarez Gonzales

TEMA 4. EL ANALISIS DEL ATRACTIVO DEL MERCADO DE REFERENCIA

4.1. Introducción
La segunda parte de la gestión de marketing tiene por objetivo, medir el atractivo de la oportunidad
económica que representa los diferentes segmentos del mercado de referencia. Un análisis del atractivo tiene
por objetivo la medida del nivel de la demanda y de prever el ciclo de vida de cada segmento identificado

4.2. Concepto básico en el análisis de la demanda.

DEMANDA: La demanda es la cantidad vendida en un lugar y en un periodo dado, si se expresa en términos


de un producto o servicio.
- Demanda global: es la cantidad de ventas realizadas en un producto-mercado (o una industria), en
un lugar y periodos dados, por un conjunto de marcas o empresas en competencia.
 Demanda de la empresa o demanda de la marca. Es la parte de la demanda global
correspondiente a la cuota del mercado detentada por la marca o la empresa en el producto
mercado de referencia.
La demanda global y la demanda de la empresa son una función de respuesta, es decir, su nivel depende del
nivel intervencional de cierto número de factores explicativos, denominados determinantes de la demanda.
Tipos de determinantes de la demanda
- Factores del entorno socioeconómico
- Factores de marketing.
Esfuerzo de marketing total. Son el total de los esfuerzos de marketing realizados por las empresas en
competencia en el mercado.
Demanda potencial. Es el límite de la demanda del mercado en un entorno dado.
Demanda primaria expansible y no expansible
La diferencia observada entre la demanda mínima y el mercado potencial mide el grado de expansión de la
demanda global, en respuesta a los esfuerzos de marketing realizados por las empresas competidoras.
- La demanda global es expansible cuando el nivel de ventas esta influido por el nivel del esfuerzo
de marketing total.
- La demanda global es no expansible cuando la distancia entre el nivel alcanzado y el mercado
potencial es débil o nula.
Mercado potencial actual y absoluto.
El mercado potencial puede evolucionar a lo largo del tiempo, bajo la influencia de factores sociales y
culturales que contribuyen a desarrollar un hábito de consumo, independientemente de los factores
económicos.
Mercado potencial actual. Depende del nivel del esfuerzo de marketing ejercido por los competidores.
Mercado potencial absoluto. Es el nivel máximo de la demanda de un producto. Es el límite superior del
mercado potencial actual y está en función del tiempo. La noción de mercado potencial absoluto debe
comprenderse como un límite hacia el que tiende la demanda.

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La utilidad de esta noción es la de permitir valorar el tamaño de la oportunidad económica que representa un
mercado. Tres hipótesis se han hecho para calcular el mercado potencial:
- Todo usuario potencial de un producto es usuario efectivo.
- Cada usuario utiliza el producto en cada ocasión de uso.
- Cada vez que el producto es utilizado, lo es en la dosis óptima.
Los determinantes de la demanda
La evolución de la demanda puede ser provocada por dos grupos de factores explicativos:
- Factores bajo control. Son los instrumentos de marketing operativo que la empresa puede
manipular para actuar sobre la demanda (según McCarthy: producto, plaza, precio y promoción),
es decir las variables tácticas de marketing operativo, llamado presión-marketing, y que son los
determinantes de la demanda de la empresa.
- Factores fuera de control. Se trata del conjunto de restricciones y circunstancias a las que la
empresa debe hacer frente en un mercado y que no son controlables por ella. Estas restricciones se
agrupan en cinco categorías:
 Restricciones relativas a clientes. La empresa debe comprender y anticipar sus necesidades
y responder con un programa adaptado y atractivo a ellos.
 Restricciones de la competencia. La empresa no esta sola en el mercado y debe definir una
ventaja competitiva defendible.
 Restricciones de los circuitos de distribución. Los circuitos de distribución están
compuestos por intermediarios independientes (mayoristas, distribuidores, detallistas) que
tienen sus propios objetivos, pero que son al menos colaboradores obligados de la
empresa.
 Restricciones propias a la compañía. La empresa debe adaptar un plan de acción
compatible con sus recursos, fuerzas y sus debilidades.
 Restricciones Circunstanciales. Se designa un conjunto de factores de entorno,
económicos, sociales, ecológicos, climáticos, etc. Que influyen en el nivel de demanda.
4.3. Estructura de la demanda global.

La demanda global se estructura de forma diferente según se trate de demanda de consumidores o de demanda
de clientes industriales, y según se trate de bienes consumibles, duraderos o de servicios.
Demanda de servicios de consumo
La demanda de servicios de consumo se basa en el número de unidades potenciales de consumo y en la tasa o
la frecuencia de utilización del servicio. Los servicios representan un cierto número de características
distintivas que están unidas al hecho de que los servicios son inmateriales y perecederos, y que su producción
necesita un contacto directo en la persona del prestatario o con la organización de servicio.
Implicaciones de estos rasgos distintivos son:

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- Intangibilidad de los servicios. Los servicios son intangibles, no tienen existencia más que en la
medida en que son producidos y consumidos. El servicio aparece como una promesa, lo que
supone una gran confianza hacia el que ofrece servicio.
- Carácter perecedero de los servicios. Esta característica es consecuencia del carácter intangible
del servicio. La empresa de servicio no tiene la posibilidad de trabajar para stock e igualmente el
usuario no puede almacenar servicio, como lo hace con un producto. La oferta es una capacidad de
producción que debe estar relacionada con la demanda.
- Inseparabilidad de los servicios. La prestación de un servicio supone necesariamente un contacto
directo, ya sea con la persona que va a proveer el servicio, o con un representante de la
organización de servicio.
Demanda de los bienes industriales
La demanda industrial es una demanda derivada, expresada por una organización que utiliza los productos
comprados en su propio sistema de producción, para poder responder ella misma a la demanda, bien de otras
organizaciones o bien del consumidor final. La demanda de bienes y/o servicios industriales es dependiente
de una o varias demandas situadas por debajo o hacia el consumidor.
La demanda de bienes industriales se estructura de forma diferente según se trate de bienes consumibles, de
bienes intermedios o de bienes de equipo.
Búsqueda de oportunidades de crecimiento
La diferencia entre el nivel esperado de la demanda global y el nivel de mercado absoluto mide algún modo el
grado de desarrollo o de subdesarrollo del mercado. Cuanto más importante es la diferencia mayor es el
potencial de crecimiento de la demanda global, inversamente, una diferencia pequeña señala la proximidad al
nivel de saturación.

Mercado
Potencial
Absoluto
Complementar la
Gama de productos
Insuficiencia
de los
productos

Ampliar la
Insuficiencia
Distribución
de la
distribución

Estimular los
Insuficiencia usos
En los usos

Atacar a los
Competencia
competidores
Demand
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Global Empresa Defender su
posición
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Weber desarrolla un cuadro de análisis de Oportunidades y Crecimiento (1976)


La superficie total del gran rectángulo representa el mercado potencial absoluto; la superficie observada entre
el potencial absoluto y la demanda total puede ser divida en dos zonas distintas.
- La demanda total actual que comprende las ventas de la empresa y las ventas de sus competidores
directos que operan en el mismo producto mercado.
- Una zona que corresponde a un volumen de demanda no expresada y que es parte del mercado
potencial todavía no cubierto.
Este déficit entre el potencial absoluto y la demanda total actual puede ser imputable a tres tipos de causas:
1. Una distribución débil. Una causa posible del déficit puede estar en la cobertura del mercado por la
red de distribución, bajo tres situaciones:
- Cobertura insuficiente cuando el producto no se ha distribuido en todas las zonas
geográficas deseadas.
- Intensidad de distribución insuficiente cuando el producto este presente en la red, pero en
un número de puntos de venta insuficiente.
- Exposición insuficiente cuando el producto esta mal presentado o valorado en el lugar de
venta.
2. Debilidad de la tasa de ocupación o de penetración. Una segunda causa del déficit observado puede
ser debida al hecho de que el nivel de uso del producto es demasiado débil. Tres situaciones pueden
observarse:
- Numerosos consumidores potenciales son no usuarios.
- Los consumidores efectivos utilizan el producto irregularmente o no en todas las
oportunidades de uso.
- Los consumidores efectivos utilizan el producto en cantidad insuficiente, por oportunidad
de uso.
3. Inadaptación de los productos. La tercera causa posible de déficit observado puede ser más
fundamental: una inadaptación de los productos existentes a las diferentes situaciones de consumo o
a las expectativas de los compradores. Aquí también se presentan diversos casos:
- Inadaptación del tamaño de producto, El criterio de tamaño depende de tres dimensiones: la
cantidad del contenido para los productos de consumo, la capacidad y la potencia.
- Inadaptación de las opciones disponibles. Las opciones pueden ser ofertadas por la empresa
que expande el mercado gracias a una adaptación del producto a las exigencias de ciertos
grupos de compradores.
- inadaptación del estilo, del color, del gusto o del perfume. Los estilos y los colores son
características importantes para los productos textiles; perfumes y los gustos para las
bebidas y los productos alimenticios.
- inadaptación de la forma del producto. Por la forma de. Producto se atiende aquí su
concepción (polvo, tableta, líquido) su combustible; su concepción (aceite vegetal o
animal); su embalaje (vidrio retornable, plástico desechable, etc.)

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- inadaptación de la calidad. Ciertas empresas ofrecen una gama completa de modelos, de la


baja gama a la alta gama, esta gama de productos esta diferenciada, no solo en términos de
calidad, sino en precios lo que permite a la marca atender todo el mercado
4.4 El modelo del ciclo de la vida del producto.
Se distinguen cuatro fases: una fase de despegue (introducción), una fase exponencial (crecimiento-
turbulencia), una fase estacionaria (madurez- saturación) y una fase de declive (finalización o petrificación).
La fase de introducción
El modelo prevé una evolución relativamente lenta de ventas del producto, se caracteriza por un alto grado de
incertidumbre, teniendo en cuenta que la tecnología está todavía en evolución y los competidores no son
conocidos, el mercado está mal delimitado y la información no existe.
Cuanto más corta sea esta fase, mejor para la empresa. Su duración estará en función de la receptividad del
comprador, la cual puede ser evaluada con referencia a los siguientes factores:
- La importancia de la ventaja procurado por el nuevo producto.
- El carácter manifiesto de la ventaja; la ventaja es rápidamente percibido y comprendida por el
grupo objetivo.
- La ausencia de costes de cambio elevados para el cliente, siendo compatible el producto con los
modos de consumo o de producción.
- La presión de la competencia que incita al cliente industrial a adoptar la innovación.
El objetivo estratégico prioritario para el innovador es el de crear la demanda primaria tan rápidamente como
sea posible con el fin de salir de la fase de incertidumbre. Este objetivo general va a convertirse en las
preocupaciones siguientes:
- Crear el conocimiento de la existencia del producto.
- Una distribución selectiva, incluso exclusiva.
- Una capacidad de practicar precios elevados, dada la baja elasticidad de la demanda.
- Un programa de comunicación informativo.
La fase de crecimiento
Si el producto pasa con éxito el test de introducción en el mercado, entra en esta fase caracterizada por un
desarrollo rápido de las ventas. Según el modelo de CVP, las causas de este crecimiento son las siguientes:
- Los primeros usuarios satisfechos repiten sus compras e influencian a los potenciales por una
comunicación boca-oreja; la tasa de ocupación de mercado aumenta rápidamente.
- La disponibilidad del producto en los puntos de distribución le da una visibilidad que favorece
igualmente su difusión en el mercado.
- La entrada de competidores nuevos tiene el efecto de aumentar la presión de marketing total sobre
la demanda en un momento en el cual ésta es expansible y muy elástica.
Una característica importante de esta fase es la baja regular de los costes de producción por el hecho del
aumento del volumen de fabricación, Los precios tienen tendencia a bajar, lo que permite cubrir
progresivamente la totalidad del mercado potencial.

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Las características del entorno económico y de competencia cambian rápidamente:


- La cifra de ventas se desarrolla a una tasa en aceleración.
- El grupo objetivo es ahora el segmento de receptores precoces.
- Nuevos competidores entran en gran número en el mercado.
- La tecnología es ampliamente difundida.
Para hacer frente a esta situación nueva, los objetivos prioritarios de marketing deben igualmente cambiar.
- Extender y desarrollar el mercado, siendo la demanda expansible.
- Maximizar la tasa de ocupación del mercado.
- Crear una imagen de marca fuerte.
- Crear y mantener la fidelidad a la marca.
Para alcanzar estos nuevos objetivos, el programa de marketing será modificado de la forma siguiente:
- Mejorar el producto, fundamentalmente añadiéndole características.
- Adoptar una distribución intensiva y multiplicar las redes de distribución.
- Reducir los precios para llegar a nuevos grupos de compradores.
- Adoptar una comunicación con vistas a crear una imagen de marca.
En esta fase, aunque los competidores sean numerosos, el clima de competencia es pacífico, dado que la
demanda está en expansión. Los esfuerzos de marketing de cada uno contribuyen al desarrollo del mercado;
crecer al ritmo del mercado satisface a todos.
La fase de turbulencia
Es un período de transición en el cual la tasa de crecimiento de la demanda total está en desaceleración,
incluso aunque esa tasa sea superior a la de la economía. El entorno económico y de competencia se modifica
una vez más.
- La demanda crece a una tasa decreciente.
- El objetivo es la mayoría del mercado.
- Los competidores más débiles dejan el mercado debido a la baja de precios.
- La industria se hace más concentrada.
La característica principal del periodo de turbulencia es que las cosas se hacen más difíciles para todo el
mundo, debido a la moderación del crecimiento. Las empresas más dinámicas reestructuran sus actividades y
se definen nuevos objetivos.
- El objetivo ya no es el desarrollo del mercado, sino la maximización de la cuota de mercado.
- La segmentación y la selección de los segmentos objetivo serán a partir de ahora quienes
orientarán la política de producto con el objetivo de diferenciar los productos ofrecidos de los de la
competencia y en particular los productos <de limitación> que proliferan.
Los nuevos objetivos prioritarios pueden definirse como sigue:
- Segmentar el mercado de forma creativa e identificar los segmentos objetivo prioritarios.
- Maximizar la parte del mercado en los segmentos objetivo.
- Posicionar allí las marcas en la mente de los compradores.

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- Comunicar al mercado el posicionamiento reivindicado.


La fase de turbulencia puede ser muy corta y también muy violenta, lo que supone reestructuraciones a veces
muy importantes. El clima de competencia cada vez mas áspero y el indicador clave del éxito es la ganancia
de cuota de mercado.
La fase de madurez
El crecimiento de la demanda total continúa descendiendo, para mantenerse a continuación al ritmo del
crecimiento del PIB en términos reales o al ritmo del crecimiento demográfico. Las causas de esta
estabilización de la demanda primaria son las siguientes:
- Las tasas de ocupación y de penetración del producto en el mercado son muy elevadas y poco
susceptibles de aumentar todavía.
- La cobertura del mercado por la distribución es intensiva y no puede ser aumentada más.
- La tecnología se estabiliza y sólo se esperan modificaciones menores en el producto.
En esta etapa, el mercado está muy segmentado, las empresas se esfuerzan en cubrir toda la diversidad de
necesidades. Es a lo largo de esta fase cuando la probabilidad de un relanzamiento tecnológico del producto
es más elevada, ya que los competidores se esfuerzan en prolongar la vida del producto.
En la fase de madurez, las características principales del entorno económico y competitivo son las siguientes:
- La demanda se hace no expansible y crece al ritmo de la economía global.
- La demanda de bienes duraderos está dominada por la demanda de reposición.
- Los mercados están hipersegmentados.
- Los productos mercado están dominados por algunos competidores potentes y la estructura del
mercado es de oligopolio.
- Las tecnologías son vulgarizadas.
El objetivo estratégico prioritario es el de mantener y si es posible de alcanzar la cuota de mercado y de
conservar una ventaja competitiva defendible sobre los competidores directos. Los medios utilizados para
alcanzar estos objetivos serán los siguientes:
- Diferenciar los productos por la calidad proponiendo al mercado grupos de tributos nuevos o
mejorados.
- Buscar nichos nuevos.
- Conseguir una ventaja competitiva por medio de variables de marketing diferentes que el
producto: imagen, promoción, precio.
La fase de declive
Esta fase se traduce en un decrecimiento estructural de la demanda por una de las razones siguientes:
- Nuevos productos con mayores prestaciones hacen su aparición y reemplazan a los productos
existentes para la misma función. Es el impacto del progreso tecnológico.
- Las preferencias, los gustos, los hábitos de consumo se modifican con el tiempo y dejan a los
productos pasados de moda.

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- Cambios del entorno social, económico, político, tales como las modificaciones de las normas en
materia de seguridad, de higiene, de protección del medio ambiente dejan a los productos
obsoletos o simplemente prohibidos.
Cuando las ventas y las perspectivas de beneficio disminuyen, algunas empresas desinvierten y se retiran del
mercado; otras, por el contrario, tienden a especializarse en el mercado residual, si éste representa aún una
oportunidad válida y si el declive se efectúa progresivamente.
Las empresas pueden incidir en la forma de la curva de crecimiento, innovando, reposicionando el producto,
favoreciendo su difusión hacia otros grupos de compradores o modificándolo de diversas maneras. En cada
fase, la empresa intentará perseguir los objetivos siguientes:
- Acortar la fase de introducción.
- Acelerar el proceso de crecimiento.
- Prolongar lo más posible la fase de madurez.
- Retardar la fase de declive.
El perfil ideal del ciclo de vida es aquel en que la fase de desarrollo es corta, la fase de introducción breve, la
fase de crecimiento rápido, la fase de madurez larga y el declive lento y progresivo.
Más que una herramienta de planificación, el modelo de ciclo de vida es un marco conceptual a utilizar para
analizar las fuerzas que determinan el atractivo de un producto mercado y que provocan su evolución

4.5. Los métodos de previsión de la demanda.

La aplicación del modelo del ciclo de vida implica la capacidad de formular previsiones sobre la evolución de
la demanda global en un producto mercado dado, ya se trate de previsiones cualitativas o cuantitativas.
Tipología de los métodos de previsión Los métodos de previsión pueden ser clasificados en referencia a dos
dimensiones: el grado de objetividad interpersonal del proceso provisional y su carácter más o menos

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analítico. En los extremos de estas dimensiones se tiene, pues: los métodos subjetivos u objetivos y los
métodos históricos o causases.
- Métodos subjetivos. Se quiere expresar con ello que le proceso utilizado para formular una
previsión no está explicitado y es inseparable de la persona que enuncia la previsión.
- Métodos objetivos. El proceso provisional está claramente definido y puede, por tanto, ser
reproducido por otras personas que llegarán necesariamente a formular la misma previsión.
Esta primera dimensión opone en realidad los métodos cuantitativos con los métodos cualitativos, en los
cuales es dominante la parte de la intuición, de la creatividad y de la imaginación.
- Métodos ingenuos. La previsión está formulada sobre la base de regularidades observadas en el
pasado en la evolución de la variable estudiada, sin referencia explícita a los factores explicativos.
- Métodos causales. Los factores explicativos de la demanda están identificados y sus valores
futuros probables, previstos; se deduce a continuación el valor probable de la demanda,
condicionado a la realización del escenario establecido.
Esta segunda dimensión acusa el carácter analítico de la gestión provisional que opone los métodos de
extrapolación a los métodos explicativos, sean cualitativos o cuantitativos.
El criterio de los expertos
Allí donde la previsión no se apoya en datos objetivos sino en la opinión de un dirigente o de un consumidor,
se habla de criterio de experto. El <experto> debe apoyar su criterio en un haz de factores explicativos en el
que describe las opciones del suceso y su impacto probable en el nivel de la demanda.

En la base de esta técnica hay pues una estructura causal, es decir, un conjunto de juicios que se refieren a los
factores explicativos de la demanda global y a su probabilidad de ocurrencia en el marco de uno o de varios
escenarios.
Tres métodos basados en el criterio de expertos son utilizados corrientemente: el criterio de los directivos,
evaluaciones de la fuerza de venta y las intenciones de compra de los compradores.
El criterio de los directivos
La previsión está determinada por la intuición, la imaginación y la experiencia del individuo que la formula.
EL directivo debe formular la mejor estimación posible con la información de que dispone.
El valor de esta técnica dependerá evidentemente del valor de la experiencia del directivo y de la intuición de
quien formula la previsión. El inconveniente principal de este enfoque es su incomunicabilidad y la ausencia
de toda posibilidad de verificación o de falsificación. Una forma de reducir este riesgo de subjetividad del
juicio individual es la de recurrir a un grupo o un colegio de decisores que confrontan sus puntos de vista y se
esfuerzan por llegar a un consenso.
La estimación de los vendedores
La dirección de ventas formulará una estimación global sumando las estimaciones de cada vendedor.
El límite principal de este método es el problema del riesgo de subestimación sistemática de los vendedores.
Numerosos tipos de acciones correctivas pueden ser imaginadas para corregir este riesgo de sesgo sistemático.

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- Pedir a los vendedores que precisen ellos mismos el margen de error en sus estimaciones. Esta
información puede ser utilizada para corregir la revisión.
- Corregir las estimaciones suministradas por los vendedores con la ayuda de las estimaciones
aportadas por el responsable regional que puede tener una visión más general.
- Aplicar un factor de corrección a las estimaciones suministradas que estará basado en los
márgenes de error observados en el pasado por cada vendedor.
Las medidas de intención de los compradores
Consiste en pedir directamente a los compradores potenciales sus intenciones de compra por un período dado.
Las intenciones de compra pueden ser estudiadas a dos niveles, a nivel general y a nivel de una categoría de
producto específica.
A nivel general, se trata de analizar la moral o el grado de confianza de le compradores, sus percepciones de
bienestar y sus intenciones de compra de bienes duraderos.
A nivel más específico de una categoría de productos, las empresas organizan regularmente encuestas sobre
las intenciones de compra a través de test de aceptación de nuevos conceptos de productos.
Las frecuencias de respuestas positivas correspondientes a dos categoría superiores de la escala de intención
pueden ser utilizadas para estimar un mercado potencial o para prever la parte del mercado que una marca
podría descontar.
Necesidad de un enfoque integrado: el método de los escenarios
El método de los escenarios es una buena forma de organizar la conjunción entre lo cualitativo y lo
cuantitativo, y de integrar los diferentes métodos de previsión. Se puede definir un escenario como sigue:
Una representación de los factores clave a tener en consideración y una descripción de la manera en que estos
factores podrían afectar a la demanda global.
Un escenario es un instrumento que se concibe para hacer reflexionar y, sobre todo, en los puntos siguientes:
- Hacer comprender mejor la situación de un mercado y sus evoluciones pasadas.
- Sensibilizar las interacciones de la empresa con su entorno.
- Evaluar la vulnerabilidad ante las amenazas.
- Identificar las posibilidades de acción.
Esta técnica, que se basa en definitiva en la convicción de que el futuro no puede ser completamente medido y
dominado, presenta varias ventajas desde el punto de vista de la gestión.
- En primer lugar, sensibiliza a la empresa de la incertidumbre que caracteriza toda situación de
mercado; en un entorno turbulento, la gestión implica la capacidad de anticipar la evolución del
entorno.
- El método de los escenarios facilita la integración de las aportaciones de las diferentes técnicas
provisionales, cualitativas o cuantitativas.
- La puesta en funcionamiento de esta técnica introduce más flexibilidad en la gestión e incita a la
empresa a desarrollar planes alternativos y un sistema de reacción de urgencia dispuesto a ser

operativo.

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