4.1. Introducción
La segunda parte de la gestión de marketing tiene por objetivo, medir el atractivo de la oportunidad económica
que representa los diferentes segmentos del mercado de referencia. Un análisis del atractivo tiene por objetivo
la medida del nivel de la demanda y de prever el ciclo de vida de cada segmento identificado
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La demanda global se estructura de forma diferente según se trate de demanda de consumidores o de demanda
de clientes industriales, y según se trate de bienes consumibles, duraderos o de servicios.
Demanda de servicios de consumo
La demanda de servicios de consumo se basa en el número de unidades potenciales de consumo y en la tasa o
la frecuencia de utilización del servicio. Los servicios representan un cierto número de características distintivas
que están unidas al hecho de que los servicios son inmateriales y perecederos, y que su producción necesita un
contacto directo en la persona del prestatario o con la organización de servicio.
Implicaciones de estos rasgos distintivos son:
- Intangibilidad de los servicios. Los servicios son intangibles, no tienen existencia más que en la
medida en que son producidos y consumidos. El servicio aparece como una promesa, lo que supone
una gran confianza hacia el que ofrece servicio.
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- Carácter perecedero de los servicios. Esta característica es consecuencia del carácter intangible del
servicio. La empresa de servicio no tiene la posibilidad de trabajar para stock e igualmente el usuario
no puede almacenar servicio, como lo hace con un producto. La oferta es una capacidad de
producción que debe estar relacionada con la demanda.
- Inseparabilidad de los servicios. La prestación de un servicio supone necesariamente un contacto
directo, ya sea con la persona que va a proveer el servicio, o con un representante de la organización
de servicio.
Demanda de los bienes industriales
La demanda industrial es una demanda derivada, expresada por una organización que utiliza los productos
comprados en su propio sistema de producción, para poder responder ella misma a la demanda, bien de otras
organizaciones o bien del consumidor final. La demanda de bienes y/o servicios industriales es dependiente de
una o varias demandas situadas por debajo o hacia el consumidor.
La demanda de bienes industriales se estructura de forma diferente según se trate de bienes consumibles, de
bienes intermedios o de bienes de equipo.
Búsqueda de oportunidades de crecimiento
La diferencia entre el nivel esperado de la demanda global y el nivel de mercado absoluto mide algún modo el
grado de desarrollo o de subdesarrollo del mercado. Cuanto más importante es la diferencia mayor es el
potencial de crecimiento de la demanda global, inversamente, una diferencia pequeña señala la proximidad al
nivel de saturación.
Mercado
Potencial
Absoluto
Complementar la
Gama de productos
Insuficiencia
de los
productos
Ampliar la
Insuficiencia
Distribución
de la
distribución
Estimular los
usos
Insuficiencia
En los usos
Atacar a los
Competencia
competidores
Demand
a
Global Empresa Defender su
posición
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La fase de turbulencia puede ser muy corta y también muy violenta, lo que supone reestructuraciones a veces
muy importantes. El clima de competencia cada vez mas áspero y el indicador clave del éxito es la ganancia de
cuota de mercado.
La fase de madurez
El crecimiento de la demanda total continúa descendiendo, para mantenerse a continuación al ritmo del
crecimiento del PIB en términos reales o al ritmo del crecimiento demográfico. Las causas de esta estabilización
de la demanda primaria son las siguientes:
- Las tasas de ocupación y de penetración del producto en el mercado son muy elevadas y poco
susceptibles de aumentar todavía.
- La cobertura del mercado por la distribución es intensiva y no puede ser aumentada más.
- La tecnología se estabiliza y sólo se esperan modificaciones menores en el producto.
En esta etapa, el mercado está muy segmentado, las empresas se esfuerzan en cubrir toda la diversidad de
necesidades. Es a lo largo de esta fase cuando la probabilidad de un relanzamiento tecnológico del producto es
más elevada, ya que los competidores se esfuerzan en prolongar la vida del producto.
En la fase de madurez, las características principales del entorno económico y competitivo son las siguientes:
- La demanda se hace no expansible y crece al ritmo de la economía global.
- La demanda de bienes duraderos está dominada por la demanda de reposición.
- Los mercados están hipersegmentados.
- Los productos mercado están dominados por algunos competidores potentes y la estructura del
mercado es de oligopolio.
- Las tecnologías son vulgarizadas.
El objetivo estratégico prioritario es el de mantener y si es posible de alcanzar la cuota de mercado y de
conservar una ventaja competitiva defendible sobre los competidores directos. Los medios utilizados para
alcanzar estos objetivos serán los siguientes:
- Diferenciar los productos por la calidad proponiendo al mercado grupos de tributos nuevos o
mejorados.
- Buscar nichos nuevos.
- Conseguir una ventaja competitiva por medio de variables de marketing diferentes que el producto:
imagen, promoción, precio.
La fase de declive
Esta fase se traduce en un decrecimiento estructural de la demanda por una de las razones siguientes:
- Nuevos productos con mayores prestaciones hacen su aparición y reemplazan a los productos
existentes para la misma función. Es el impacto del progreso tecnológico.
- Las preferencias, los gustos, los hábitos de consumo se modifican con el tiempo y dejan a los
productos pasados de moda.
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- Cambios del entorno social, económico, político, tales como las modificaciones de las normas en
materia de seguridad, de higiene, de protección del medio ambiente dejan a los productos obsoletos
o simplemente prohibidos.
Cuando las ventas y las perspectivas de beneficio disminuyen, algunas empresas desinvierten y se retiran del
mercado; otras, por el contrario, tienden a especializarse en el mercado residual, si éste representa aún una
oportunidad válida y si el declive se efectúa progresivamente.
Las empresas pueden incidir en la forma de la curva de crecimiento, innovando, reposicionando el producto,
favoreciendo su difusión hacia otros grupos de compradores o modificándolo de diversas maneras. En cada
fase, la empresa intentará perseguir los objetivos siguientes:
- Acortar la fase de introducción.
- Acelerar el proceso de crecimiento.
- Prolongar lo más posible la fase de madurez.
- Retardar la fase de declive.
El perfil ideal del ciclo de vida es aquel en que la fase de desarrollo es corta, la fase de introducción breve, la
fase de crecimiento rápido, la fase de madurez larga y el declive lento y progresivo.
Más que una herramienta de planificación, el modelo de ciclo de vida es un marco conceptual a utilizar para
analizar las fuerzas que determinan el atractivo de un producto mercado y que provocan su evolución
La aplicación del modelo del ciclo de vida implica la capacidad de formular previsiones sobre la evolución de
la demanda global en un producto mercado dado, ya se trate de previsiones cualitativas o cuantitativas.
Tipología de los métodos de previsión Los métodos de previsión pueden ser clasificados en referencia a dos
dimensiones: el grado de objetividad interpersonal del proceso provisional y su carácter más o menos analítico.
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En los extremos de estas dimensiones se tiene, pues: los métodos subjetivos u objetivos y los métodos históricos
o causases.
- Métodos subjetivos. Se quiere expresar con ello que le proceso utilizado para formular una previsión
no está explicitado y es inseparable de la persona que enuncia la previsión.
- Métodos objetivos. El proceso provisional está claramente definido y puede, por tanto, ser
reproducido por otras personas que llegarán necesariamente a formular la misma previsión.
Esta primera dimensión opone en realidad los métodos cuantitativos con los métodos cualitativos, en los cuales
es dominante la parte de la intuición, de la creatividad y de la imaginación.
- Métodos ingenuos. La previsión está formulada sobre la base de regularidades observadas en el
pasado en la evolución de la variable estudiada, sin referencia explícita a los factores explicativos.
- Métodos causales. Los factores explicativos de la demanda están identificados y sus valores futuros
probables, previstos; se deduce a continuación el valor probable de la demanda, condicionado a la
realización del escenario establecido.
Esta segunda dimensión acusa el carácter analítico de la gestión provisional que opone los métodos de
extrapolación a los métodos explicativos, sean cualitativos o cuantitativos.
El criterio de los expertos
Allí donde la previsión no se apoya en datos objetivos sino en la opinión de un dirigente o de un consumidor,
se habla de criterio de experto. El <experto> debe apoyar su criterio en un haz de factores explicativos en el
que describe las opciones del suceso y su impacto probable en el nivel de la demanda.
En la base de esta técnica hay pues una estructura causal, es decir, un conjunto de juicios que se refieren a los
factores explicativos de la demanda global y a su probabilidad de ocurrencia en el marco de uno o de varios
escenarios.
Tres métodos basados en el criterio de expertos son utilizados corrientemente: el criterio de los directivos,
evaluaciones de la fuerza de venta y las intenciones de compra de los compradores.
El criterio de los directivos
La previsión está determinada por la intuición, la imaginación y la experiencia del individuo que la formula.
EL directivo debe formular la mejor estimación posible con la información de que dispone.
El valor de esta técnica dependerá evidentemente del valor de la experiencia del directivo y de la intuición de
quien formula la previsión. El inconveniente principal de este enfoque es su incomunicabilidad y la ausencia
de toda posibilidad de verificación o de falsificación. Una forma de reducir este riesgo de subjetividad del juicio
individual es la de recurrir a un grupo o un colegio de decisores que confrontan sus puntos de vista y se esfuerzan
por llegar a un consenso.
La estimación de los vendedores
La dirección de ventas formulará una estimación global sumando las estimaciones de cada vendedor.
El límite principal de este método es el problema del riesgo de subestimación sistemática de los vendedores.
Numerosos tipos de acciones correctivas pueden ser imaginadas para corregir este riesgo de sesgo sistemático.
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- Pedir a los vendedores que precisen ellos mismos el margen de error en sus estimaciones. Esta
información puede ser utilizada para corregir la revisión.
- Corregir las estimaciones suministradas por los vendedores con la ayuda de las estimaciones
aportadas por el responsable regional que puede tener una visión más general.
- Aplicar un factor de corrección a las estimaciones suministradas que estará basado en los márgenes
de error observados en el pasado por cada vendedor.
Las medidas de intención de los compradores
Consiste en pedir directamente a los compradores potenciales sus intenciones de compra por un período dado.
Las intenciones de compra pueden ser estudiadas a dos niveles, a nivel general y a nivel de una categoría de
producto específica.
A nivel general, se trata de analizar la moral o el grado de confianza de le compradores, sus percepciones de
bienestar y sus intenciones de compra de bienes duraderos.
A nivel más específico de una categoría de productos, las empresas organizan regularmente encuestas sobre las
intenciones de compra a través de test de aceptación de nuevos conceptos de productos.
Las frecuencias de respuestas positivas correspondientes a dos categoría superiores de la escala de intención
pueden ser utilizadas para estimar un mercado potencial o para prever la parte del mercado que una marca
podría descontar.
Necesidad de un enfoque integrado: el método de los escenarios
El método de los escenarios es una buena forma de organizar la conjunción entre lo cualitativo y lo cuantitativo,
y de integrar los diferentes métodos de previsión. Se puede definir un escenario como sigue:
Una representación de los factores clave a tener en consideración y una descripción de la manera en que estos
factores podrían afectar a la demanda global.
Un escenario es un instrumento que se concibe para hacer reflexionar y, sobre todo, en los puntos siguientes:
- Hacer comprender mejor la situación de un mercado y sus evoluciones pasadas.
- Sensibilizar las interacciones de la empresa con su entorno.
- Evaluar la vulnerabilidad ante las amenazas.
- Identificar las posibilidades de acción.
Esta técnica, que se basa en definitiva en la convicción de que el futuro no puede ser completamente medido y
dominado, presenta varias ventajas desde el punto de vista de la gestión.
- En primer lugar, sensibiliza a la empresa de la incertidumbre que caracteriza toda situación de
mercado; en un entorno turbulento, la gestión implica la capacidad de anticipar la evolución del
entorno.
- El método de los escenarios facilita la integración de las aportaciones de las diferentes técnicas
provisionales, cualitativas o cuantitativas.
- La puesta en funcionamiento de esta técnica introduce más flexibilidad en la gestión e incita a la
empresa a desarrollar planes alternativos y un sistema de reacción de urgencia dispuesto a ser
operativo.
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